發(fā)布時間：2023-09-19 16:20:07
序言：寫作是分享個人見解和探索未知領(lǐng)域的橋梁，我們?yōu)槟x了8篇的分包管理存在的問題及對策樣本，期待這些樣本能夠為您提供豐富的參考和啟發(fā)，請盡情閱讀。
關(guān)鍵詞：水土保持，項目管理，存在問題，應(yīng)對策略
1引言
當前隨著經(jīng)濟社會的高速發(fā)展，我國的工業(yè)生產(chǎn)和人民生活質(zhì)量得到了大幅度的提高，但與此相對應(yīng)的是，各種生態(tài)環(huán)境問題也日益嚴重，而這將會對我國經(jīng)濟的可持續(xù)發(fā)展造成嚴重制約。在各類生態(tài)環(huán)境問題中，水土流失所帶來的危害比較巨大，它不僅會對生態(tài)環(huán)境造成嚴重影響，而且還會威脅到農(nóng)業(yè)生產(chǎn)，是我國當前生態(tài)建設(shè)中所需要解決的一個比較迫切的問題。
現(xiàn)階段，加強水土保持工程項目的建設(shè)是解決水土流失的一個行之有效的方法。進入21世紀以來，我國每年都會有各種類型的水土保持工程建設(shè)項目建成并投入使用，但同時也暴露出了一些項目管理方面的問題，而這些問題限制了水保項目應(yīng)有效益的有效發(fā)揮。筆者結(jié)合自己多年的工作實踐經(jīng)驗，就水土保持項目管理中存在的問題進行了分析，并在此基礎(chǔ)上提出了應(yīng)對策略，以期為我們的實踐工作以啟迪，促進水土保持工作的工程效益得到有效發(fā)揮。
2水土保持項目管理中存在的問題
1.管理理念存在誤區(qū)
因為一定歷史原因的影響，我國的水土保持工程項目管理中還帶有不少計劃經(jīng)濟的色彩，造成當前水土保持項目管理理念的發(fā)展嚴重滯后于水土保持工程建設(shè)發(fā)展的步伐。對工程項目管理的理解存在偏差，經(jīng)常以暫時性的管理舉措替代永久性的工程管理工作，即企圖達到 “一勞永逸”的效果，例如部分工程項目將維護管理工作全部委托給經(jīng)營者，但經(jīng)營者本身更在乎的是工程項目的經(jīng)濟效益，致使項目中與經(jīng)濟效益關(guān)系不大的部分往往被忽視，長期得不到有效的管理與維護，進而給項目本身的長遠生態(tài)效益和環(huán)境效益帶來不利影響。
2.地方配套資金困難
與一般的工程建設(shè)項目追求經(jīng)濟效益不同，水土保持工程項目更加重視的是環(huán)境效益和生態(tài)效益，但環(huán)境效益和生態(tài)效益的見效往往都比較慢，有的甚至需要長達幾十年的時間才能初見成效，這就造成社會上的廣大投資者缺乏投資水土保持工程項目的熱情和興趣?，F(xiàn)階段，我國的水土保持工程項目主要依靠政府投資，其中中央或省級財政一般負責工程概算投資的30%～40%，其余為地方配套資金，資金數(shù)額十分巨大。但我國的地域跨度又比較大，各個地區(qū)的經(jīng)濟發(fā)展水平及其所面臨的生態(tài)環(huán)境問題存在差異，很多經(jīng)濟發(fā)展水平較高的地區(qū)因為生態(tài)環(huán)境問題還不是非常突出等原因，導致地方政府不愿意把資金投入到收效較慢的水土保持項目中去，而經(jīng)濟發(fā)展水平較差的地區(qū)又沒有能力投入大量的資金，造成我國水土保持工程項目的配套資金難以落實，這直接影響了各地爭取水土保持生態(tài)建設(shè)項目的積極性，也嚴重拖慢了我國進行生態(tài)建設(shè)的步伐。
3.設(shè)計深度不夠
水保項目與一般工程不同，是一種綜合性要求非常高的工程建設(shè)項目，整個工程項目中涉及到的內(nèi)容也比較多，對項目的規(guī)劃設(shè)計要求非常高，但現(xiàn)實卻是很多水保項目的設(shè)計與實際存在不相符的情況。如有的項目將蓄水池設(shè)置在坡面上，從圖紙上看不出問題，但現(xiàn)實中就可能造成坡面蓄集水源不足，導致有池無水蓄的困境；又例如很多項目在設(shè)計中都有種植水保林的措施，但在實施過程中因為缺乏現(xiàn)場勘察等原因，造成水保林措施難以落實等等。其次，水保項目一般具有分布較廣的特點，但工程設(shè)計圖紙中對一些重要設(shè)施（如蓄水池、沉沙池等）的位置卻沒有進行準確定位，往往只是簡單地以圖例形式進行表示，這給工程施工操作增加了難度。最后，水保項目多處于山區(qū)丘陵地帶，受施工環(huán)境因素的影響，工程材料的運輸以及施工建設(shè)的費用往往都會比一般工程建設(shè)項目高，但很多水保項目在設(shè)計時卻沒有充分考慮到這種影響，造成措施單價明顯偏低。
4.工程中后期的管護未落實
現(xiàn)實中，我國很多水土保持工程項目在早期往往能夠形成良好的效益，但在中后期因為欠缺有效的資金及養(yǎng)護等問題，導致工程項目出現(xiàn)損壞、壽命降低、生態(tài)效益和環(huán)境效益難以有效發(fā)揮等問題。俗話說得好，“打江山易，坐江山難”，因為水土保持項目欠缺專長效的管理機制，現(xiàn)有工作大多集中在對工程項目建設(shè)階段的管理方面，對工程中后期的養(yǎng)護和監(jiān)管卻缺乏重視，這顯然會限制工程原有生態(tài)效益和環(huán)境效益的最大發(fā)揮。
3應(yīng)對策略探討
1.明確建設(shè)目標和投資方向
水土保持項目的建設(shè)要緊緊圍繞規(guī)劃目標，并結(jié)合項目所在地區(qū)的經(jīng)濟發(fā)展水平，從治理水土流失的實際需求出發(fā)，以防治水土流失、改善生態(tài)環(huán)境、促進農(nóng)業(yè)發(fā)展以及維護良好的水質(zhì)等為目標，進行科學規(guī)劃。投資方向要盡可能多地用于防治水土流失，結(jié)合項目所在地的實際情況，明確方向、統(tǒng)一規(guī)劃、合理安排，確保項目順利實施并能夠?qū)崿F(xiàn)其預期效益。
2.設(shè)立專管機構(gòu)
面對水保項目的管理需求，應(yīng)設(shè)立專門的管理機構(gòu)，機構(gòu)的職責就是對水土保持工程項目進行全面、細致的管理。同時，對于項目的管理工作還要明確職責劃分，并制定相應(yīng)的管理責任制，即使是工程中的一些對外承包的子項目，也要從法律法規(guī)等層面對具體的監(jiān)管權(quán)力進行明確。此外，相關(guān)部門應(yīng)給予專管部門支持與配合，從而形成一個系統(tǒng)的管理系統(tǒng)，以提高管理工作的質(zhì)量和效率。
3.設(shè)置專項運作資金
對于任何工程建設(shè)項目來說，資金都是確保工程項目順利進行的關(guān)鍵保障，水土保持項目自然也不例外?？紤]到水保項目的收效期較慢，各個地方政府在配套資金投入方面缺乏熱情的現(xiàn)狀，建議通過法律或者制度等方面的安排，在地方政府的財政里面設(shè)置專項運作資金。專項運作資金只能用于水保工程項目的管理上，具體支持內(nèi)容除了需要涵蓋工程的建設(shè)外，還需要保障工程項目的維護和監(jiān)管。
4.強化系統(tǒng)管理
要確保水保項目達到預期的工程效益，除了需要在投資規(guī)劃、設(shè)計以及建設(shè)等環(huán)節(jié)加強管理外，還必須加強對工程建設(shè)前期以及中后期養(yǎng)護等方面的管理，形成系統(tǒng)化、長效化的管理機制。其中，還需要我們更新管理理念，應(yīng)用現(xiàn)代化的工程建設(shè)項目管理理念來強化項目管理工作的質(zhì)量和效率。
4結(jié)束語
總之，水保項目管理對于我國經(jīng)濟社會的可持續(xù)發(fā)展意義重大，只有對當前項目管理中存在的問題進行認真分析，并在此基礎(chǔ)上采取有針對性的應(yīng)對措施，才能長久地發(fā)揮水保工程項目的應(yīng)有效益，進而為生態(tài)環(huán)境的改善貢獻力量。
參考文獻
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關(guān)鍵詞:希尼爾水庫;水利水電工程;分包;管理
中圖分類號:F284，TV51 文獻標志碼:B 文章編號:1003－9805(2016)01－0054－02
前言
改革開放30多年來，隨著國家經(jīng)濟的飛速發(fā)展和改革的不斷深入，我國的水電事業(yè)也得到了大力發(fā)展。水電工程項目施工難度大、技術(shù)要求高的特性［1－2］決定了資質(zhì)、業(yè)績雙優(yōu)的水電施工企業(yè)在我國國內(nèi)并不多，因此各大型水電施工單位承接的項目較多，管理能力、資金條件、機械設(shè)備、專業(yè)技術(shù)人才等都有不足，這就造成水電建設(shè)工程分包在所難免［3］。目前我國水電工程建筑市場中，工程項目分包管理基本上形成了以資質(zhì)、業(yè)績雙優(yōu)的施工企業(yè)總承包為龍頭，以分包隊伍和農(nóng)民工為依托的工程分包管理形式［4］。
1當前水電建設(shè)工程分包管理存在的問題
1．1非法轉(zhuǎn)包、違法分包現(xiàn)象突出
雖然法律明確規(guī)定禁止工程非法轉(zhuǎn)包和違法分包，但在目前的建筑市場環(huán)境下，總承包單位將其承包的全部建設(shè)工程轉(zhuǎn)包給其他單位或?qū)⑵涑邪娜拷ㄔO(shè)工程肢解后，以分包的名義分別轉(zhuǎn)包給其他單位的變相轉(zhuǎn)包形式很常見［5］。在實際水電工程分包過程中，未經(jīng)業(yè)主同意、超越資質(zhì)承攬工程、分包單位將其承攬的工程再次分包等違法分包的現(xiàn)象也很突出［6］。
1．2部分項目以包代管現(xiàn)象明顯
中國水電行業(yè)的大力發(fā)展，使得各大型水電施工企業(yè)承接的項目較多，但相關(guān)技術(shù)、管理人員不足，關(guān)鍵崗位的管理人員不到位，于是將承包的項目進行轉(zhuǎn)包或分包。但是出現(xiàn)將對技術(shù)、管理能力有一定要求的工作分包給了沒有達到相關(guān)要求的分包單位。某些分包商由于自身的原因?qū)е路职こ逃绊懻w工程建設(shè)目標，最終總承包商受分包商影響，出現(xiàn)履約能力不強、違約甚至出現(xiàn)事故的情況［7］。1．3選擇分包方不規(guī)范在水電建設(shè)市場中，施工分包的市場化程度不高。一方面，由于總承包單位各項目部對分包單位尚未實行信息資源共享，導致各項目部只有少數(shù)幾個長期合作的分包單位，當項目需要對資質(zhì)、業(yè)績要求更高的分包單位時就顯得捉襟見肘，即增加了各項目部對分包單位選擇的隨意性［8］。另一方面，由于工期緊、業(yè)務(wù)重等外部因素，部分總承包單位對新引入的分包單位缺乏必要的了解和考察，對分包單位信譽、業(yè)績等資料審核不認真、不規(guī)范。
2希尼爾水庫工程分包管理
希尼爾水庫工程位于新疆庫爾勒市西尼爾鎮(zhèn)境內(nèi)，是世界銀行貸款項目塔里木盆地灌溉與環(huán)保(二期)工程子項目之一，同時也是塔里木河近期綜合治理工程中開－孔河流域維護塔里木河生態(tài)向下游輸水的重要調(diào)蓄工程。水庫從孔雀河第一分水樞紐引水，經(jīng)庫塔干渠總干渠輸水，為注入式中型平原水庫。水庫工程包括:主壩、副壩、引水閘、引水渠、放水閘、分水閘、放水渠及附屬設(shè)施等。大壩上游護坡設(shè)計為混凝土板(C30F300W8)護坡，板厚15～22cm;壩體為砂礫石均質(zhì)壩，頂寬6m，上游壩坡1∶2．5，下游壩坡1∶2;壩體防滲采取斜鋪復合膜(兩布一膜)結(jié)構(gòu)，其中膜厚0．75mm，無紡布規(guī)格為200g/m2;壩基防滲，根據(jù)地質(zhì)、水文情況的不同，分別采取PE塑膜、塑性混凝土防滲墻、水泥土防滲墻三種不同形式的防滲方式。大壩全長7．65km，最大壩高20m，壩基最大防滲深度15．5m。工程于2000年5月正式開工建設(shè)，2003年3月開始蓄水，2008年10月通過竣工驗收。本文以希尼爾水庫站建設(shè)工程分包管理為例，從8個方面建設(shè)制度化管理的分包模式。
2．1建立健全的規(guī)章制度
為規(guī)范希尼爾水庫工程分包管理行為，保證分包相關(guān)各方的合法權(quán)益，希尼爾水庫管理處作為業(yè)主單位，根據(jù)《中華人民共和國合同法》、《中華人民共和國建筑法》等法律、法規(guī)及規(guī)章制度，結(jié)合希尼爾水庫工程建設(shè)管理實際，研究制定了《希尼爾水庫工程分包管理辦法》、《希尼爾水庫工程分包管理若干補充規(guī)定的通知》等規(guī)章制度，明確工程分包的范圍、施工過程中分包各方的相關(guān)職責、分包項目的申請、審查、審批流程、分包人的清退、對相關(guān)責任方的追責以及相關(guān)資料的存檔等要求。為參建各方優(yōu)選分包商提供了切實可行、易操作的制度措施。
2．2努力探索并推行“架子隊”分包管理模式
“架子隊”分包管理模式［9］，即以總承包單位有相應(yīng)技能的管理、技術(shù)人員和生產(chǎn)骨干建成分包隊伍的骨架，以農(nóng)民工充實勞動力形成分包作業(yè)隊伍進行工程施工。該模式的核心是加強對作業(yè)人員的監(jiān)管力度，確保作業(yè)過程管控到位，不出現(xiàn)死角，實現(xiàn)總承包單位施工現(xiàn)場管理層與作業(yè)層的有機結(jié)合，確保施工現(xiàn)場的質(zhì)量、安全保證體系有效運行。
2．3引入承包商信用評價管理機制
為保證希尼爾水庫工程分包工作平穩(wěn)、有序的開展，希尼爾水庫管理處特引入了承包商信用評價管理機制，通過量化考核方式對工程參建各方履行合同的能力和信用進行評價，通過實行定期評價方式，及時、客觀、公平、公正地對各參建單位進行考核、綜合評分，并建立各參建單位的信用考核管理臺賬，最終將各參建單位的信用綜合評價結(jié)果納入招投標工作評分體系中。承包商信用評價管理機制的推行，既能督促參建各方提升自己的管理能力、避免出現(xiàn)信用危機，又能為業(yè)主單位后續(xù)項目選擇資質(zhì)、信譽均良好的承包商提供有力的保障。
2．4嚴格“準入”“清退”制度
設(shè)置必要的“準入”門檻、完善并嚴格執(zhí)行相關(guān)的“準入”“清退”制度，保證進入現(xiàn)場的分包隊伍具有相應(yīng)的施工資質(zhì)、管理水平和經(jīng)濟實力，這是保證希尼爾水庫工程建設(shè)過程中各項目標能夠順利實現(xiàn)的前提。為此，希尼爾水庫管理處嚴格規(guī)范分包隊伍和農(nóng)民工的使用，針對特定具體項目，明確特定分包隊伍準入程序、相關(guān)資質(zhì)、業(yè)績以及人員配置和管理要求，嚴格“準入”制度。對現(xiàn)場管理混亂、各項工作開展不力、隱患、違章甚至事故連連的分包隊伍，堅決予以清退，同時進入業(yè)主單位“黑名單”，嚴禁該分包隊伍承擔希尼爾水庫工程的后續(xù)工作。
2．5專家檢查組現(xiàn)場檢查
為了全面掌握希尼爾水庫工程現(xiàn)場分包情況，業(yè)主單位每年度組織外聘專家和相關(guān)部門人員成立工程分包檢查組，對希尼爾水庫工程分包情況進行專項檢查。同時在合同執(zhí)行期間，希尼爾水庫管理處會不定期地組織相關(guān)部門人員對現(xiàn)場分包情況進行檢查，保證各參建單位嚴格履行國家法律法規(guī)及業(yè)主相關(guān)管理規(guī)定。通過定期和不定期的現(xiàn)場檢查制度，有效地提升了承包商及分包隊伍的現(xiàn)場管理水平，增強了農(nóng)民工的綜合素質(zhì)，為希尼爾水庫工程建設(shè)的有序推進保駕護航。
2．6加強教育培訓
通過每年選派相關(guān)人員到其他水庫工程相互交流;邀請各參建單位、監(jiān)理單位召開合同分包管理經(jīng)驗交流會;參加國家相關(guān)部門組織的合同分包管理培訓班等方式，業(yè)主單位提高了合同分包管理人員的管理水平。同時，還督促承包商針對工程特點、技術(shù)難點對分包隊伍及農(nóng)民工進行相應(yīng)的崗前、過程中及相關(guān)的特種作業(yè)教育培訓活動，通過積極開展各類教育活動切實提高分包隊伍及農(nóng)民工的業(yè)務(wù)技能、安全意識和綜合實力。
2．7工程分包中農(nóng)民工工資保障
為堅實有效地做好分包管理工作，業(yè)主單位將農(nóng)民工工資監(jiān)管作為分包管理工作中一項重要內(nèi)容。希尼爾水庫管理處在簽訂施工承包合同的同時，簽訂農(nóng)民工工資支付監(jiān)管合同，在財務(wù)支付的過程中，實行扣留農(nóng)民工工資保證金制度，扣留額度為工程結(jié)算款額的2%，當年保證金于次年3月份和10月份現(xiàn)場檢查無拖欠農(nóng)民工工資情況后分別退還30%和60%，剩余10%待工程完工驗收、無拖欠農(nóng)民工工資及分包商無經(jīng)濟糾紛問題時退還。通過這一措施加強了業(yè)主對分包商的管理力度，有效的保護農(nóng)民工的合法權(quán)益。
2．8分包管理審計制度
希尼爾水庫管理處按年度引進第三方咨詢單位進行年度項目審計工作。咨詢單位在審計過程中針對分包管理提出的意見，業(yè)主認真對待;對前期已辦完結(jié)的工作認真整改、在后續(xù)工作中按照新管理方式嚴格執(zhí)行。審計制度的引入，既能提高業(yè)主單位內(nèi)部管理水平，又能有效地預防和降低日后工作中分包管理的風險，為希尼爾水庫工程建設(shè)各項目標的順利實現(xiàn)提供了有力的保障。
3結(jié)語
在目前的水利水電工程建設(shè)市場中，水電工程建設(shè)分包管理已成為日常管理工作。希尼爾水庫管理處采取上述加強分包管理的各項措施在工程建設(shè)過程中發(fā)揮了不可磨滅的作用，有效地保證了水庫工程各項建設(shè)目標的圓滿完成。
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【關(guān)鍵詞】工程施工；工程分包；存在問題；對策
中圖分類號：TU71文獻標識碼A文章編號1006-0278（2015）07-049-01
一、前言
建筑工程分包市場是隨著勞動生產(chǎn)率的提高和社會分工的發(fā)展，人們追求建筑市場效率，實現(xiàn)有序競爭的必然產(chǎn)物。由于不同建筑公司的專業(yè)設(shè)備、管理方式、人員的素質(zhì)和專長不同，在承擔項目時，衡量不同公司的比較優(yōu)勢，通過將某一部分工程或某幾部分工程分包出去，讓不同的公司實施自己專長的部分，從而達到提高工程建設(shè)效率的目的。在國際市場上，建筑市場發(fā)達的分包體系已成為總承包商尋求專業(yè)協(xié)作和轉(zhuǎn)移風險的有效途徑。
二、建筑工程分包的概念
建筑工程分包是指建筑施工企業(yè)之間的專業(yè)工程施工或勞務(wù)作業(yè)的承、發(fā)包關(guān)系。分包活動中，作為發(fā)包一方的建筑施工企業(yè)是分發(fā)包人，作為承包一方的建筑施工企業(yè)是分承包人。
三、施工企業(yè)在分包管理中存在的主要問題
（一）違法分包、非法轉(zhuǎn)包與肢解發(fā)包
沒有違背法律禁止性規(guī)定的分包是合法分包，違反法律禁止性規(guī)定就是違法分包。違法分包主要有如下四種情形：1.總承包人將建筑工程分包給不具備相關(guān)資質(zhì)的分包單位的；2.建設(shè)工程總承包合同中沒有約定，又沒有經(jīng)過分包單位認定，承包人將其承包的一部分建筑工程交給其他分包單位來完成的；3.施工總承包將建設(shè)工程主體結(jié)構(gòu)部分的施工任務(wù)發(fā)包給其他單位的；4.分包單位把自己承包的建設(shè)工程再次分包出去的。
非法轉(zhuǎn)包是指施工單位不按合同約定履行合同義務(wù)，將合同約定的該項目的建設(shè)任務(wù)分配給第三人的行為。從合同履行過程來看，如果技術(shù)或質(zhì)量出現(xiàn)問題，非法轉(zhuǎn)包人仍然需要承擔相關(guān)的經(jīng)濟法律責任。轉(zhuǎn)包的表現(xiàn)形式有承包人將全數(shù)工程轉(zhuǎn)包和承包人將全數(shù)工程支解后以分包的名義轉(zhuǎn)包兩種情形。
合法分包與非法轉(zhuǎn)包的本質(zhì)區(qū)別是：合法的分包過程中發(fā)包人在合同履行過程中依然是合同當事人，它仍在正確的履行約定的總包管理的義務(wù)；而非法轉(zhuǎn)包發(fā)包人在合同履行過程當中已經(jīng)擺脫了當事人的地位，不再正確履行法定和約定的總包管理的義務(wù)。但從法律責任上講，不管合法還是違法分包，業(yè)主和承包商或分包商承擔法定連帶責任。
肢解發(fā)包是指部分應(yīng)該由一個承包商完成的建設(shè)項目分為幾個部分分給和合同不同的承包商。《建筑法》禁止肢解發(fā)包。肢解發(fā)包的表現(xiàn)形式主要有有兩種：一是發(fā)包人將其建設(shè)工程肢解后發(fā)包給其他的幾個單位；二是總承包商的全部工程肢解分包給其他單位。
（二）分包人主體資格不合法
按照中國目前的建設(shè)工程法律法規(guī)章程，分包人主體資格不合法的將致使其所簽合同是無效的。目前，施工企業(yè)往往忽視對承包商的資格審查，將合同的一部分有意或者無意的分包給資格不符合規(guī)定的單位或者是沒有營業(yè)執(zhí)照的個人承包。因為分包商沒有建設(shè)工程分包的民事權(quán)利能力和民事行為能力，所以使得分包合同的實現(xiàn)出現(xiàn)問題，總承包人將面對行政處罰或承擔風險，風險包括分包合同無效，增加訴訟，業(yè)主單方面終止合同，管理費的征收的民事責任等。
（三）分包合同訂立不規(guī)范
按照規(guī)章制定的合同是規(guī)范和約束合同簽訂人的權(quán)利和義務(wù)的法律依據(jù)。施工企業(yè)通常采用的分包和條款的形式以及訂立審查程序具有很大的隨機性，通常出現(xiàn)分包合同條款不完善，內(nèi)容不具體，用詞不準確等問題，導致分包合同產(chǎn)生不必要的訴訟，同時會影響合同的承包商對合同的正常履行。
四、解決工程分包中存在問題的具體對策
（一）加強法律學習
施工企業(yè)應(yīng)采取各種形式展開與生產(chǎn)經(jīng)營密切相關(guān)的《合同法》《建筑法》《招投標法》等相關(guān)法律法規(guī)的學習教育活動，按照法律規(guī)定辦事的自覺性，積極地用法律手段來捍衛(wèi)企業(yè)的合法利益，從思想上建立起防范施工分包管理中法律風險的有效屏障。
（二）嚴格分包商的資格審查，慎重選用分包商
選擇資質(zhì)標準、正直、誠實、強壯，具有豐富經(jīng)驗的團隊，管理培訓及格的分包商，是做好分包管理的基礎(chǔ)和前提。施工企業(yè)要在堅持引進有實力、有良好的信譽、高素質(zhì)的分包商的前提下，切實加強對分包項目關(guān)鍵設(shè)備、關(guān)鍵崗位、關(guān)鍵技能、項目資本的管理，確保項目部在項目管理中占據(jù)主導地位；應(yīng)加強分包項目進度、質(zhì)量、安全、成本和其他方面的監(jiān)督，可以與分包商和工程實踐相結(jié)合，將專業(yè)技術(shù)人員分配給分包商幫助管理；分包商應(yīng)組織培訓，加強分包商人員的技能，提高團隊凝聚力。
（三）加強分包合同簽訂管理，確保簽訂規(guī)范的分包合同
一是堅持先簽合同后施工的原則方法，禁止不簽合同就施工的建設(shè)現(xiàn)象發(fā)生；二是促進使用分包合同示范文本；三是嚴格執(zhí)行合同的簽訂審批程序。在項目部與分包商談好合同以后，已經(jīng)談好了的合同必須交給管理部門進行查核，委托內(nèi)容不完整，委托無效或有其他法律問題的，不許簽訂合同；四是只有唯一被指定的項目經(jīng)理才有權(quán)與分包商簽定分包合同，以防止項目部其余的管理人員隨便與分包商簽定合同而造成分包合同管理失去控制。
五、結(jié)束語
在現(xiàn)代工程項目中，工程分包與分包商的重要性越來越突出，如果不重視對工程分包與分包商的管理，將影響工程項目的順利完成。總而言之，建設(shè)市場國際化，市場競爭越來越大，項目管理更加科學、更加專業(yè)。施工企業(yè)不斷總結(jié)經(jīng)驗和教訓，采取措施改進管理，就肯定能選好、用好、管好外部分包隊伍，提升企業(yè)的核心競爭力，進而使企業(yè)做大做強。
參考文獻：
[1]徐勝濤.工程施工中對工程分包的管理[J].建筑工程技術(shù)設(shè)計， 2014，8（15）：65-67.
[2]徐寧.建設(shè)工程違法分包的界定及其法律后果[D].湘潭大學，2013.
關(guān)鍵詞：施工企業(yè)；勞務(wù)分包；管理困境；對策
Abstract: the construction enterprise in the subcontractor management process in the link has very many problems, there is risk management. In this paper the author combined construction enterprise subcontractor the actual process of management, enterprise management by the subcontractor the internal and external factors to the causes of problems, this paper puts forward the subcontractor perfect enterprise risk control mechanism, strengthen the construction process, strengthening the supervision of the subcontractor team construction targeted measures.
Keywords: construction enterprise; The subcontractor; Management problem; countermeasures
中圖分類號：C29文獻標識碼：A 文章編號：
1 施工企業(yè)勞務(wù)分包管理中存在的問題
1.1 勞務(wù)分包隊伍選擇環(huán)節(jié)
1.1.1 分包隊伍選擇不規(guī)范
對于勞務(wù)分包隊伍的選擇，很多施工企業(yè)的處理比較隨意。沒有明確的選擇標準，缺乏對分包隊伍招標制度的執(zhí)行力度，使用的勞務(wù)分包隊伍社會背景復雜，統(tǒng)一調(diào)度難，管理阻力大，項目管理被動。
1.1.2 缺乏完善的分包合同管理
勞務(wù)分包的合同管理非常重要，但現(xiàn)實中許多施工企業(yè)對其卻缺乏足夠重視，往往只與勞務(wù)分包隊伍達成口頭協(xié)議或簡單的書面協(xié)議，沒有嚴格明確雙方的責任和義務(wù)，形成管理漏洞，弱化約束效果。一些勞務(wù)分包隊伍利用合同管理的盲點，在工程結(jié)算時重復結(jié)算、過量結(jié)算，使施工企業(yè)損失嚴重卻無法維權(quán)。
1.1.3 甲指分包現(xiàn)象普遍
所謂甲指分包，就是開發(fā)商將工程總包給施工企業(yè)后，又通過附帶勞務(wù)分包合同，自行指定勞務(wù)分包隊伍。甲指分包對于施工企業(yè)而言，最大弊端在于工程結(jié)算權(quán)在開發(fā)商手中，難以對分包隊伍進行有效控制，施工協(xié)調(diào)難度大、進度慢，工程質(zhì)量難以保證。
1.2 施工過程控制環(huán)節(jié)
1.2.1 對勞務(wù)分包再分包缺乏有效控制
雖然目前勞務(wù)二次分包為法律所不允許，但現(xiàn)實中勞務(wù)分包再分包現(xiàn)象仍然突出。通常施工企業(yè)首次選擇的分包隊伍實力較有保證，可以幫助防范企業(yè)風險。而很多再分包隊伍就只有施工工人，缺乏資質(zhì)和技術(shù)力量支持，抗市場風險能力弱。再分包也造成施工企業(yè)和施工一線之間的管理跨度增大，增加管理層級，延緩指令傳遞，降低執(zhí)行力，增加了企業(yè)的管理風險。
1.2.2 勞務(wù)分包隊伍作業(yè)面缺乏科學分配
勞務(wù)分包隊伍普遍傾向于選擇體量較大、易于操作的作業(yè)面。在施工過程中，經(jīng)常發(fā)生勞務(wù)分包隊伍不服從施工企業(yè)統(tǒng)一部署，搶先占據(jù)有利作業(yè)面，只干大活，細部與高難度部位處理不及時，增加了工程質(zhì)量和進度控制的難度。
1.2.3 對勞務(wù)分包施工缺乏過程控制
施工企業(yè)在勞務(wù)分包進場后，管理粗放，缺乏過程控制，施工日志缺乏，技術(shù)交底流于形式，導致勞務(wù)分包大材小用，小材不用，材料浪費嚴重，經(jīng)常會造成工程隱蔽部位的質(zhì)量缺陷，也對后期結(jié)算不利。
2 勞務(wù)分包管理中所存在問題的原因
勞務(wù)分包管理出現(xiàn)如上問題，既有企業(yè)內(nèi)部招標、技術(shù)、財務(wù)管理等方面的影響因素，也有外在市場環(huán)境、開發(fā)商及政府政策的原因。
2.1 施工企業(yè)內(nèi)部因素
2.1.1 缺乏規(guī)范的招標工作意識
科學完善的招標流程，包括標段安排、標的設(shè)定等，有助于科學判定作業(yè)量，分配作業(yè)面。但在引進勞務(wù)分包隊伍的過程中，很多施工企業(yè)或者項目部對招標工作的規(guī)范操作重視度不夠，甚至缺失招標流程，不僅使勞務(wù)隊伍素質(zhì)得不到保證，還會造成作業(yè)面初次分配不科學，增加進場后重新分配作業(yè)面的協(xié)調(diào)難度，導致施工隊伍之間的銜接脫節(jié)或者扯皮推諉。招標工作不規(guī)范還會給合同管理帶來很大壓力，形成法律漏洞，容易滋生腐敗，使勞務(wù)分包再分包現(xiàn)象難以得到有效控制，增加施工企業(yè)的管理風險。
2.1.2 企業(yè)自身技術(shù)管理不完善
隨著建筑市場的飛速發(fā)展，很多施工企業(yè)面臨技術(shù)人才短缺的問題，企業(yè)承攬的工程量增長迅速，但技術(shù)人才并沒有隨之增加。很多年輕的技術(shù)人員心態(tài)浮躁、經(jīng)驗不足，甚至缺乏對工作職責的責任感。技術(shù)人員監(jiān)督不到位，會助長工人的惰性；技術(shù)人員指導不科學、出現(xiàn)錯誤指導，則會降低工人的認同感，增加勞務(wù)分包隊伍控制協(xié)調(diào)難度。此外，作為勞務(wù)分包管理執(zhí)行的主體，技術(shù)人員每天同工地打交道，也會產(chǎn)生懈怠情緒。一旦喪失技術(shù)管理的動力和激情，勞務(wù)隊伍的管理就更難以按既定計劃推進。
2.2 施工企業(yè)外部因素
2.2.1 施工勞務(wù)供應(yīng)市場的先天制約
一是勞務(wù)隊伍素質(zhì)偏低。施工項目出現(xiàn)工程質(zhì)量差、工期滯后等現(xiàn)象，與勞務(wù)隊伍自身素質(zhì)偏低有著直接聯(lián)系。低學歷化日趨突出，近10年來，施工領(lǐng)域農(nóng)民工初中文化程度者所占比例在57%~58%之間。這些都影響到勞務(wù)隊伍素質(zhì)的提高。
二是勞務(wù)市場供給趨緊。近年來頻頻出現(xiàn)的“民工荒”，反映出勞務(wù)市場已經(jīng)呈現(xiàn)供不應(yīng)求的變化。表現(xiàn)在施工領(lǐng)域，首先是農(nóng)民工絕對數(shù)量的短缺。隨著市場經(jīng)濟意識的增強，農(nóng)民工提供的勞動作為商品，也會進行價格選擇。在勞動強度、待遇、工作環(huán)境、住宿條件等因素上，相對于工業(yè)、商業(yè)服務(wù)業(yè)等其他行業(yè)，建筑業(yè)并無明顯優(yōu)勢。其次，由于進入人員的絕對數(shù)量減少，目前的勞務(wù)隊伍年齡結(jié)構(gòu)偏大，學歷層次偏低，技術(shù)和經(jīng)驗的傳遞出現(xiàn)斷層，也造成建筑業(yè)農(nóng)民工相對數(shù)量的不足。同時，開發(fā)商為提前回籠資金，對工期的要求都比較緊，必然要求施工企業(yè)加大勞務(wù)投入，增加了勞動力的有效需求。這種勞務(wù)供給的趨緊，在短時間不會得到明顯改善，建筑勞務(wù)的供需失衡將會進一步加劇，“民工荒”現(xiàn)象將會更加突出。
2.2.2 甲指分包增加勞務(wù)管理難度
作為項目的管理者，施工企業(yè)必須擁有統(tǒng)一指揮權(quán)、控制權(quán)，才能有效地調(diào)配各種資源，按照效率和效益的原則完成施工任務(wù)。但現(xiàn)實中，開發(fā)商為了降低成本或者獲得額外收益，常會指定部分工程的勞務(wù)分包，形成甲指分包，控制了該部分工程款的決定權(quán)。施工企業(yè)對甲指分包工期、工序、工種方面的管理措施，不得不通過開發(fā)商中轉(zhuǎn)，增加了管理層級。管理指令經(jīng)過開發(fā)商的過濾后再傳遞到勞務(wù)隊伍，管理時效和指令執(zhí)行效力大打折扣。
【關(guān)鍵詞】工程項目；分包風險；管理對策
一、實行項目分包管理的重要性
（一）是目前施工企業(yè)的需求所在，有利于施工企業(yè)充分利用社會資源，彌補自身資源短缺。
目前施工企業(yè)都向管理型企業(yè)轉(zhuǎn)變，很多工人都步入了管理崗位，導致直接從事前勤生產(chǎn)的工人越來越少。引進分包隊伍可以彌補施工企業(yè)的人員不足問題，同時可以利用社會上的機械設(shè)備等資源，更好的為施工單位服務(wù)。
（二）工程分包有利于大型施工企業(yè)走向高端，中小型施工企業(yè)步入專業(yè)化。
為增強核心競爭力，大型施工企業(yè)要實現(xiàn)由勞動密集型向管理密集型轉(zhuǎn)換，由低端向高端發(fā)展，從施工總承包向工程總承包邁進，必將拋棄低端生產(chǎn)資源，專注于項目管理。勞務(wù)隊將發(fā)生分化，其中優(yōu)秀的管理和技術(shù)人員將逐步穩(wěn)定下來，成為固定的職業(yè)人員；勞務(wù)隊將由自身技術(shù)管理能力的差異，分化為各具特色的專業(yè)承包企業(yè)，既走勞務(wù)承包，又走專業(yè)工程承包的道路。專業(yè)施工能力，是專業(yè)分包企業(yè)的核心競爭力。
（三）工程分包有利于施工企業(yè)提高效率和應(yīng)變能力。
建筑施工項目管理內(nèi)容繁雜、工程規(guī)模大、建設(shè)周期長，項目實施中的不確定性因素多，施工環(huán)境復雜多變。為了適應(yīng)變化，總承包商會授予項目更多的處理變化的權(quán)力，更多地依賴外部資源，為提高效率而更加重視對分包工程的管理。專業(yè)的項目管理，最終使項目變得更有效率。專業(yè)工程分包隊伍和勞務(wù)隊通過提高管理水平和技術(shù)能力，加強自身競爭力，可以在市場中獲取更多的業(yè)務(wù)機會，其人力、設(shè)備資源能夠得到更多的利用。
（四）實行項目分包管理有利于調(diào)高利潤水平、轉(zhuǎn)移項目風險。
建筑工程項目是建筑企業(yè)利潤的源泉，但隨著建筑市場競爭日益加劇，建筑企業(yè)為了中標，報價中的利潤有限。實行項目分包，將部分分項工程通過合理的分包模式分包出去，利用分包單位在某個專業(yè)的技術(shù)優(yōu)勢、管理優(yōu)勢，提高資源利用率，降低損耗，實現(xiàn)項目利潤最大化。另由于國內(nèi)建筑市場為買方市場，和建筑企業(yè)的報價一般都是基于正常的、理想的技術(shù)、管理和組織上的，施工過程中存在諸多不確定性，這就導致建筑企業(yè)項目風險較大，實行項目分包可將一些風險通過分包合同轉(zhuǎn)移給分包單位。
二、工程項目分包存在的風險
（一）分包合同簽訂不規(guī)范，存在先進場后簽合同的問題
依法訂立合同是規(guī)范和約束合同雙方責、權(quán)、利的法律依據(jù)，分包合同的簽訂效果，不僅關(guān)系到分包合同的履行，也影響總承包合同的履行，還涉及發(fā)生糾紛后如何處理的法律依據(jù)的重大問題。有些項目由于工期緊、任務(wù)重、分包工程不能及時簽訂合同，引進分包隊伍只管干活搶進度，形成了既成事實，或?qū)⒛承┟舾械慕?jīng)濟條款放到工程干完再談。特別是有些專業(yè)引進的分包隊伍，先干后簽導致合同談判處于非常被動狀態(tài)，達不到預期的分包目的，極易導致雙方扯皮和發(fā)生經(jīng)濟糾紛。
（二）分包單位轉(zhuǎn)包或再次轉(zhuǎn)包的風險
轉(zhuǎn)包或再分包都是法律所禁止的，但在實際操作中，不時存在分包單位將承攬的工程轉(zhuǎn)包或再次分包的現(xiàn)象，目的是賺取差價或收取管理費，由于再分包和轉(zhuǎn)包一般是私下操作，總承包單位一般不知情，這樣會給總承包單位帶來巨大的潛在法律風險。
（三）以包代管的風險
項目管理中以包代管現(xiàn)象時有發(fā)生。在分包管理中，個別項目部誤以為分包合同訂立后，分包工程出的任何事均應(yīng)由分包方自行處理和承擔，與單位無關(guān)。有的項目基本上，以至于整體轉(zhuǎn)包，只派一兩個人去管理。在這種情況下，分包工程發(fā)生問題是必然的，就目前實際而言，分包單位總體實力較弱、隊伍素質(zhì)參差不齊且普遍不高，人員構(gòu)成復雜且流動大。在此情況下，總包單位難以擺脫發(fā)生的重大法律責任及風險后果，不僅要依法向業(yè)主承擔分包工程中所發(fā)生的質(zhì)量、工期、安全等等缺陷問題及違約、賠償?shù)倪B帶責任，還要承擔行政處罰。不僅如此，還將嚴重損害總包單位的良好市場信譽。
（四）工程完工或中途以虧損為理由發(fā)生扯皮現(xiàn)象
在建工程或已完工工程經(jīng)常發(fā)生分包隊伍以虧損為理由找施工單位扯皮現(xiàn)象，他們往往找出一大堆虧損的理由，有些甚至讓人覺得他們在過程中就早有預謀，以低價手段中標，然后以調(diào)價等種種理由增加工程款。如果繼續(xù)讓他們干下去，勢必分包隊伍占主導地位，面臨調(diào)價的風險，如果要求中途退場，根據(jù)經(jīng)驗，施工單位總要付出慘痛的代價。
（五）工程項目超撥款風險
這是施工企業(yè)面臨的最重要的分包風險之一。究其產(chǎn)生超撥款原因，既有客觀因素，也有主觀原因，同時也有監(jiān)控、溝通不及時等方面的問題。但無論何種情況，超撥款的行為均將給企業(yè)帶來潛在的風險。特別是長期在建筑市場侵浸的“包工頭”，既對現(xiàn)有建筑市場的政策非常熟知，又深知施工單位的內(nèi)控規(guī)則，加之“逐利”是其本質(zhì)屬性，所以他們更關(guān)心的是拿到銀行轉(zhuǎn)賬支票。發(fā)生超撥款后，分包方變被動為主動，會抽逃部分資金或資源去分包另外的工程項目，甚至會單方解除合同關(guān)系，秘密撤離，也會用一種無形的壓力威脅主包方，大打搶工期、搶進度的時間差，滯誤企業(yè)的施工組織安排，在工程分包中由被動變?yōu)橹鲃拥匚?，給工程分包管理增加難度。
三、工程項目分包風險的相應(yīng)管理對策
（一）把好合同簽訂與管理關(guān)
合同簽訂是分包合同管理的基石。a.合同簽訂要把好文字關(guān)，除嚴格審查合同文本起草、條款是否嚴密、內(nèi)容是否完整、手續(xù)是否完備外，還要認真校對文字，從法律依據(jù)到用詞用字，都要經(jīng)過反復推敲。如：工程的名稱、地點、分包范圍、質(zhì)量目標、安全管理及責任、單價和總價、付款方式和結(jié)算程序、工程變更和現(xiàn)場簽認、進度和工期、違約責任、現(xiàn)場代表、雙方的責任和義務(wù)等必須盡可能的明確詳細。b.總承包單位的現(xiàn)場項目部還需對分包工程的施工過程進行現(xiàn)場管理，對現(xiàn)場管理的方式如質(zhì)量監(jiān)督、安全檢查、施工配合、分項評定等，均應(yīng)在分包合同或協(xié)議書中得到確認。c.一些關(guān)鍵條款如合同單價中所包含的工作內(nèi)容，哪些是發(fā)包方承擔的，哪些是分包方承擔的，都要介定清楚。安全事故責任劃分、計量支付規(guī)則、合同價款變更等都要在合同中約定好。d.合同簽訂要在工程開工之前，合同簽訂人要合法，項目經(jīng)理為公司授權(quán)對外簽訂合同的唯一合法人，其他任何人未經(jīng)公司法人授權(quán)不得對外簽訂任何形式的合同，否則應(yīng)追究當事人的責任。
（二）進行勞務(wù)分包時，規(guī)避轉(zhuǎn)包風險
在轉(zhuǎn)包的情況下，轉(zhuǎn)包人是將承包的全部建設(shè)工程任務(wù)轉(zhuǎn)讓給轉(zhuǎn)承包人，包括建設(shè)工程任務(wù)中的經(jīng)濟技術(shù)責任，管理責任及勞務(wù)作業(yè)任務(wù)；而勞務(wù)分包的情況下，勞務(wù)作業(yè)發(fā)包人僅將其承包建設(shè)工程任務(wù)中的勞務(wù)作業(yè)任務(wù)分包給勞務(wù)作業(yè)承包人。項目管理機構(gòu)應(yīng)當具有與承包工程的規(guī)模、技術(shù)復雜程度相適應(yīng)的技術(shù)、經(jīng)濟管理人員，其中項目負責人、技術(shù)負責人、財務(wù)負責人、質(zhì)量管理人員、安全管理人員等必須是本單位的人員或有合法的聘用關(guān)系和勞動合同。合同明確約定承包人對該工程的施工活動有進行有組織管理、具體負責工作協(xié)調(diào)、技術(shù)措施、施工方案、質(zhì)量責任、安全責任等合同義務(wù)。明確約定承包人提供施工現(xiàn)場的大型機具、設(shè)備的義務(wù)，大型機具、設(shè)備應(yīng)該屬于承包人自有或由承包人租賃（出租人不得為勞務(wù)分包人）。所以在分包時應(yīng)盡量采用勞務(wù)分包的形式。
（三）嚴格分包隊伍的日常管理，杜絕以包代管
對參與施工的分包隊伍，應(yīng)該視其為項目部的管理單元，將其內(nèi)部組織機構(gòu)、制度體系建設(shè)、駐地布局和視覺形象、人員教育培訓、設(shè)施設(shè)備管理等納入項目部管理體系中進行統(tǒng)一管理。同時也要對分包隊伍明確各項考核目標、指標，制定獎懲措施，兌現(xiàn)獎罰承諾，形成良性競爭氛圍，充分調(diào)動分包隊伍積極性。
（四）深入分包隊伍內(nèi)部管理，特別是深入了解其成本狀況、債權(quán)債務(wù)狀況以及農(nóng)民工工資發(fā)放情況等，以免日后發(fā)生扯皮現(xiàn)象。為了維護勞務(wù)隊伍中農(nóng)民工的權(quán)益，必須監(jiān)督勞務(wù)分包隊伍及時完善用工手續(xù)，簽訂用工合同，按時足額發(fā)放民工工資，避免出現(xiàn)用工糾紛，在發(fā)放民工工資方面鼓勵項目直接工資的做法。為了規(guī)避風險，企業(yè)應(yīng)從制度上明確規(guī)定項目部必須對分包單位的債權(quán)、債務(wù)實施監(jiān)控，督促勞務(wù)分包隊伍及時清還設(shè)備租賃費、材料費等，嚴禁為分包隊伍提供各類擔保，嚴禁分包隊伍以項目部名義對外進行經(jīng)濟往來，禁止為分包隊伍刻制帶項目部的印章。嚴格控制蓋用項目部相關(guān)印章的范圍。
（五）工程進度款的支付及分包工程價款的決算
分包工程進度款的支付應(yīng)實行相關(guān)專業(yè)部門責任人和項目經(jīng)理聯(lián)合會簽制度，增強管理的透明度和約束力，管好、用活工程款，把好已完工程實物量計量確認關(guān)，工程進度款的計量與支付應(yīng)與工程實際形象進度匹配和吻合，不能超驗工程量，不合格的工程量也不能驗工，特別是一些變更費用，只有當項目部從業(yè)主方計回該款項時才能給分包方計價，否則風險會轉(zhuǎn)嫁給項目部。對工程款的撥付也要按業(yè)主對項目部的撥款比例給分包方撥款，以防因業(yè)主資金短缺造成項目部資金緊張。
項目部其他專業(yè)部門要協(xié)助財務(wù)部門做好分包工程的決算清理工作，主要包括工程進度款的支付，工程材料調(diào)轉(zhuǎn)及計價，周轉(zhuǎn)材料、工、機具的租賃收費，各項稅金及費用的扣減計算，尚欠工程款，工程質(zhì)量保修金的計算及保修期限等。
四、結(jié)束語
建筑單位要認識到分包存在的風險，在管理的每個環(huán)節(jié)上均應(yīng)克服任何麻痹或僥幸思想，認真履行對分包工程的合同約定的職責、義務(wù)，完善簽證程序及規(guī)定，確定專人負責簽證、專人收集保管資料，努力將問題解決在萌芽階段，減少損失的擴大。并注意及時、全面地收集相關(guān)證據(jù)材料，為一旦發(fā)生糾紛做好基礎(chǔ)性的應(yīng)對工作，保證分包工程按約履行，獲得預期的效益。
參考文獻：
關(guān)鍵詞：工程承包； 項目管理； 工程合同
Abstract:
China's construction engineering project management methods from extensive to modern project management transformation has for many years, but with foreign advanced management, there are certain disparity. Except some professional degree higher engineering breakdown by professional the subcontractor finish outside, most of the concrete construction task is by building the contractor will service team and its mechanical equipment, ZiGong material organization of finish up. Specialized level is low, service quality is not stable team, general contracting will cost a lot of manpower and resources into services team management, the total package management level also be dragged, can't improve. Because of the lack of perfect professional subcontract system, the modern project management tools can't have good application conditions, engineering project management is still in the extensive stage. Along with market open improves, and foreign building investors and the contractor in, policies and regulations gradual internationalization, construction project management is modern project management mode transformation.
Keywords: project contract; Project management; Project contract
中圖分類號：TU723.1文獻標識碼：A 文章編號：
引言
項目分承包是國際工程建設(shè)市場上經(jīng)常采用的一種模式，它特別適合于大型工程建設(shè)項目。從20世紀80年代起，我國工程市場上采用分承包方式建設(shè)的項目在逐年增多。特別是那些規(guī)模大、投資大、施工難、技術(shù)要求高的水利工程，大多都采用了分承包的方式。在三峽工程建設(shè)中，不管是土建工程、建筑安裝工程、大型機電設(shè)備工程，還是大壩安全監(jiān)測工程等，大多采用了分包方式競標和建設(shè)。比如三峽樞紐工程二期大壩電站廠房工程（簡稱廠壩二期工程）由泄洪與擋水大壩、左岸電站廠房（14臺機組）建筑物組成，分為泄洪壩段、左岸廠房壩段和左岸電站廠房三個標段。其土建與安裝的標段由葛洲壩股份有限公司、宜昌青云水電聯(lián)營公司、宜昌三七八聯(lián)營總公司中標承建。雖然項目分包管理在我國發(fā)展很快，也取得了不少輝煌的成果，但并不能說這種項目管理方式在我國就是很成熟的，它還存在不少的缺點和問題。下面重點分析一下我國項目分包管理實施的必然性和存在的問題及解決對策。
一、概述
1．1項目分包管理的概念
項目分包管理是指對經(jīng)合同約定和發(fā)包單位認可，從工程承包人的工程中承包部分工程的承包單位進行質(zhì)量、安全、進度、成本、技術(shù)、文明施工等方面的管理，已達到降低成本、提高利潤率、生產(chǎn)率的需求。
項目分包管理是項目管理的重要內(nèi)容之一，它在項目管理中扮演著越來越重要的角色。要全面使用項目管理工具、提高項目管理能力，就必須建立完善的分包體系。項目分包是現(xiàn)代化市場客觀條件及企業(yè)自身發(fā)展的必然趨勢。
市場向完善的專業(yè)化分包體系發(fā)展是必然趨勢。社會發(fā)展總是向更高效的生產(chǎn)方式發(fā)展的，專業(yè)化趨勢正體現(xiàn)了這一要求；以顧客為中心的市場需要，促進了專業(yè)化管理和專業(yè)化分包企業(yè)的發(fā)展；國家政策法規(guī)促使專業(yè)化的分承包體系進行新的資質(zhì)劃分，高層次的向?qū)I(yè)管理型綜合承包商發(fā)展，低層次的向?qū)I(yè)化的分承包企業(yè)發(fā)展。
企業(yè)自身的專業(yè)化是項目分包的趨勢。為增強核心競爭力，大型企業(yè)必將甩掉低端生產(chǎn)資源，專注于項目管理；降低成本，提高利潤率、生產(chǎn)率的需求；提高效率和應(yīng)變能力的需求。為了適應(yīng)變化，大型企業(yè)會授予項目更多的處理變化的權(quán)力，更多地依賴外部資源，從而對分包的管理越來越重要。
1．2項目分包管理的內(nèi)容
1.2.1組織機構(gòu)管理
分包項目組織機構(gòu)管理與項目組織機構(gòu)管理是局部與整體關(guān)系。組織機構(gòu)設(shè)置的目的是為了進一步充分發(fā)揮項目管理功能，提高項目整體管理水平，以達到項目分包管理的最終目標。因此項目分包管理中合理設(shè)置項目管理組織機構(gòu)是一個至關(guān)重要的問題，高效的組織體系和組織機構(gòu)的建立是施工項目分包管理成功的組織保證。首先要做好組織準備，建立一個能完成管理任務(wù)，令項目經(jīng)理指揮靈便、運轉(zhuǎn)自如、工作高效，更好的協(xié)調(diào)各個分包單位的工作方向，及工作重點。分包單位實行專人負責制，積極配合項目經(jīng)理部的各項舉措。
1.2.2施工項目質(zhì)量管理
1.建立質(zhì)量保證體系
為全面系統(tǒng)地把質(zhì)量工作落到實處，是建立切實可行的質(zhì)量保證體系。同時，分包單位依據(jù)質(zhì)量保證模式，建立自己的質(zhì)量保證系統(tǒng)，編寫質(zhì)量手冊，制定質(zhì)量方針、技師目標，使之更具有指令性、系統(tǒng)性、協(xié)調(diào)性、可操作性、可檢查性
2.人、材、機的控制
（1）人是質(zhì)量的創(chuàng)造者，質(zhì)量控制應(yīng)以人為核心，把人作為控制的動力，調(diào)動人的積極性、創(chuàng)造性，增加人的責任感，樹立質(zhì)量第一的觀念。
【關(guān)鍵詞】高層建筑；施工管理
1.高層建筑施工管理中存在的問題
1.1施工技術(shù)方面
施工技術(shù)是建筑質(zhì)量的基礎(chǔ)之一，直接反映了其施工管理水平的高低，是評判企業(yè)能力的重要依據(jù)。高層建筑跨越是一項復雜、龐大、跨越領(lǐng)域多、涉及面廣的系統(tǒng)工程，其相對提出的技術(shù)要求非常高。由于當前我國的施工人員主要為農(nóng)民工，其不具備專業(yè)的知識水平和施工技術(shù)，這也是導致施工技術(shù)出現(xiàn)問題的原因之一。還應(yīng)就是建筑企業(yè)自身施工技術(shù)水平較低，沒有與時俱進廣泛的吸收新的建筑施工技術(shù)，導致施工技術(shù)水平停滯不前。這些問題均給施工管理增加了難度。
1.2施工質(zhì)量管理方面
科學技術(shù)的不斷發(fā)展，導致建筑材料也在不斷革新，建筑企業(yè)應(yīng)科學合理的選購建筑材料，且滿足自身工程需要。第一，建筑材料的選購不當，導致不符合相關(guān)要求的材料被使用在建筑中，將造成工程質(zhì)量出現(xiàn)問題。第二，建筑材料質(zhì)量把關(guān)不嚴，導致質(zhì)量不合格的材料進入施工現(xiàn)場，從而造成工程質(zhì)量出現(xiàn)問題。第三，質(zhì)量監(jiān)管部門監(jiān)管力度不足，對整個施工過程沒有嚴格進行監(jiān)督，導致施工中出現(xiàn)問題，及時發(fā)現(xiàn)并處理，從而影響整體工程質(zhì)量。第四，施工人員沒有按照設(shè)計圖紙的要求進行施工操作，從而影響工程質(zhì)量。這些均給施工管理帶來了阻力，增加了難度。
1.3分包管理
當前，由于我國的建筑整體形式是一個建筑工程由總承包進行承包，而后在進行分包給部分小分包商，所以分包管理仍普遍存在與我國建筑管理市場中，且對于分包管理并沒有建立一個明確的管理制度，也沒有形成一個有效的管理系統(tǒng)，秩序混亂現(xiàn)象時有發(fā)生。由于系統(tǒng)的未形成，制度的未建立，合同簽訂存在漏洞，導致多數(shù)分包商在建筑工程中沒有具體明確自身的職責，一旦工程質(zhì)量出現(xiàn)問題就會互相推諉、拒絕承擔，這樣就管施工管理造成了更大的阻礙，加大了難度。分包商通常只是負責整體建筑工程的一小部分，對人員的要求不高，這就導致了施工人員技術(shù)水平參差不齊，素質(zhì)涵養(yǎng)也是高低不一，不僅會給施工效率、施工質(zhì)量造成一定影響，還會給施工管理帶來更大的困難。
1.4安全管理方面
隨著人們生活水平與質(zhì)量的提高，人們對安全生產(chǎn)的越來越重視，安全第一已經(jīng)成為人們口頭禪，安全問題是人們最為關(guān)注的問題。當前，由于我國建筑行業(yè)的復雜性，對建筑中的安全問題多數(shù)都是停留在口頭上、書面上。其主要問題是：多數(shù)的建筑企業(yè)沒有健全的安全管理機制，在施工中對安全生產(chǎn)的監(jiān)管力度極為缺乏，施工安全防護設(shè)施也不到位，還有施工人員的安全生產(chǎn)意識淡薄等都是造成安全問題出現(xiàn)的原因，這些不僅會影響整個工程質(zhì)量，甚至會危害施工人員的生命安全。
1.5進度管理方面
施工進度是保證建筑工程施工效率的關(guān)鍵，施工進度的快、慢直接關(guān)系到建筑工程的成本高低，所以施工進度管理非常重要。在施工中影響進度的原因較多，建筑企業(yè)自身管理水平，施工現(xiàn)場環(huán)境，資金問題，勞動力需求狀況，物資供應(yīng)問題等都是影響施工進度的因素。還有由于一心追求進度而導致施工質(zhì)量被忽略的情況，這類情況常常會導致大量問題的出現(xiàn)，不僅會造成大量的返工，嚴重的還會導致安全事故頻頻發(fā)生，給工程建筑質(zhì)量造成嚴重的影響，甚至給建筑企業(yè)和社會造成極大的損失和影響。
2.高層建筑施工管理對策
2.1加強提高施工技術(shù)水平
施工技術(shù)的重要性顯而易見，因此在施工應(yīng)合理制定科學的施工方案，從而按照施工方案循序漸進的進行施工。施工前還應(yīng)對施工圖紙進行認真的審核，若是發(fā)現(xiàn)圖紙中存在疑問或問題應(yīng)及時指出，并同設(shè)計單位進行聯(lián)系以便整改，從而確保不會因圖紙問題而給施工造成影響。此外，作為建筑企業(yè)還應(yīng)大力對施工人員進行培訓，加強提高施工人員的技術(shù)水平與素質(zhì)涵養(yǎng)，并做好隨時吸收新技術(shù)的準備，與時俱進，以便更好的適應(yīng)和滿足市場需要，從而保證施工管理的順利開展，提高建筑工程質(zhì)量。
2.2加強質(zhì)量管理
質(zhì)量管理在整個建筑工程中也起著舉足輕重的作用，因此必須加強質(zhì)量的管理。其主要應(yīng)包括：第一，科學合理的進行建筑材料的選購，確保選購材料充滿滿足建筑施工需要。第二，嚴格把材料質(zhì)量關(guān)，材料質(zhì)量必須達到相關(guān)的規(guī)范標準，確保進場材料全部是達標的。第三，加強質(zhì)量監(jiān)管部門的監(jiān)管力度，嚴格按照相應(yīng)的規(guī)章制度進行監(jiān)管。第四，嚴格監(jiān)管整個施工過程，確保施工人員均按照設(shè)計圖紙的要求進行施工。
2.3加強分包管理
針對我國現(xiàn)階段分包管理的情況，應(yīng)建立一個明確的管理制度，并促使其形成一個有效的管理系統(tǒng)，盡量避免秩序混亂現(xiàn)象的發(fā)生，且一旦出現(xiàn)問題就根據(jù)合同的規(guī)范進行責任的確定，從而讓分包商明確自身在建筑工程中的職責，并擔起自身應(yīng)有責任。還應(yīng)加強提高施工人員的技術(shù)水平與素養(yǎng)，保證施工效率和施工質(zhì)量，以便高層建筑施工管理的順利進行。
2.4加強安全管理
高層建筑屬于高危工作，所以必須加強對其的安全管理。加強對整個施工過程的安全監(jiān)督，確保整個施工過程安全都處于可控制狀態(tài)下；增設(shè)更多的安全防護設(shè)施，并確保設(shè)施的可使用性和可靠性；積極建立安全監(jiān)管機制并大力推廣，通過制定加強建筑企業(yè)的責任心；大力開展關(guān)于安全生產(chǎn)的培訓，提高施工人員的安全意識，從源頭上解決安全問題。
2.5.加強施工進度管理
加強施工進度管理應(yīng)先制定科學合理的施工進度計劃，而后在進行施工，且在施工中嚴格按照計劃進行控制；施工企業(yè)應(yīng)結(jié)合工程實際，對施工進度進行調(diào)整，還應(yīng)在建筑工程的建設(shè)過程中建立控制制度，定期對工程實際進度進行巡查檢驗，以便出現(xiàn)問題及時查清問題出現(xiàn)原因，而后進行處理，并做好記錄；最終加強施工進度管理應(yīng)一切以安全和質(zhì)量為重；從而確保施工進度順利進行。
3.結(jié)論
總之，對高層建筑施工管理存在的問題及對策的進行探討分析，具有十分重要的意義。不僅能提高高層建筑施工管理水平，確保高層建筑質(zhì)量，還能為建筑企業(yè)帶來可觀經(jīng)濟效益，推進我國建筑業(yè)的可持續(xù)發(fā)展，更好的促進和諧社會的構(gòu)建。
參考文獻
關(guān)鍵詞：安順;傷亡;事故;反思;對策
Abstract: This paper analyzes the direct cause of Guizhou Anshun " 9.11 " accident and exposed deep-seated problems, on the southern Power Grid Corp for a long-term mechanism " the accident made Five Prohibits " and the achievements are described.
Key words: Anshun; injury accident; reflection; countermeasures;
中圖分類號：O225 文獻標識碼：A文章編號：
1.事故情況
2011年9月11日，貴州電網(wǎng)公司安順供電局10kV劉東線基建外包工程發(fā)生一起施工單位人身觸電傷亡事故，造成2人死亡、1人輕傷。
10kV劉東線新建工程共需新架10kV線路8.17公里，組立電桿140基。
9月11日上午，施工單位XX公司工作負責人王某帶領(lǐng)王XX、郭X等共12名施工人員到達現(xiàn)場，計劃開展10kV劉東線102號桿、103號桿的立桿工作。
7時30分，施工人員進入現(xiàn)場開始102號桿的立桿施工。現(xiàn)場立桿地形為偏坡，采用鋼抱桿從垂直于鄰近10kV東屯線金齒支線方向立桿，當102號桿立好夯實牢固后，工作負責人王某目測，錯誤地判斷了鋼抱桿放倒時不會碰觸金齒支線導線。
8時30分，王XX等人將鋼抱桿向垂直于金齒支線方向放倒。在放倒鋼抱桿過程中，王某在1號地錨處負責施放鋼抱桿纜風繩。王XX和郭X在鋼抱桿與1號地錨之間，有四人在2號地錨處抬絞磨，其他五人（因離施工點較遠，不在圖上標注）在作業(yè)點附近收拾工器具。
王XX施放纜風繩放倒鋼抱桿時（由于纜風繩纏繞1號地錨上圈數(shù)過少），纜風繩從地錨處滑脫，造成鋼抱桿直接倒在帶電運行的10kV東屯線金齒支線39號桿至40號桿之間的C相導線上。纜風繩彈到王XX、郭X身上，兩人觸電倒地，王XX的身體、郭X的腳分別壓在纜風繩上。
王某先用木桿挑開郭X的腳，使其脫離電源。隨后，王某又試圖挑開王XX身下的纜風繩，但未挑開，于是又去挑王XX的身體，挑動過程中王某的腳碰觸到王XX的腳，導致王某觸電倒地，其臉部與頸部接觸到帶電的纜風繩。（見圖1）
圖1：事故現(xiàn)場照片（抱桿倒下示意）
2.事故原因及暴露出的深層次問題
2.1事故直接原因
（1） 在與鄰近帶電線路施工安全距離不夠的情況下，冒險作業(yè)
《電力建設(shè)安全工作規(guī)程》（架空線路部分）（DL5009.2-2004）規(guī)定：整體組立桿塔與帶電體的距離應(yīng)大于倒桿距離。經(jīng)現(xiàn)場調(diào)查，組立用的鋼抱桿長度8.0m，新立的10kV 劉東線#102號桿桿高12m，電桿桿位與10kV東屯線金齒支線邊相導線水平距離僅為4.8m，組立桿塔與鄰近導線的安全距離達不到最低施工安全距離，施工人員在線路沒有停電的情況下冒險施工。
（2）施工人員采用錯誤的放倒鋼抱桿的施工方法
施工人員在施工前沒有測量鋼抱桿與帶電設(shè)備距離，在鋼抱桿與鄰近的帶電線路施工安全距離不夠的情況下，仍然采用直接向鄰近的帶電線路放倒鋼抱桿的方法，導致鋼抱桿碰觸帶電導線。
2.2事故間接原因
（1） 長期違章指揮、違章作業(yè)
該工程共需組立140基電桿，事故前已組立102基，其中有39基不滿足施工安全距離要求，新立桿與帶電線路水平距離最近的僅0.98米，施工單位在3個多月的施工中，一直存在著違章指揮、違章作業(yè)，現(xiàn)場施工隊憑經(jīng)驗在與鄰近帶電線路施工安全距離不夠的情況下冒險組織施工，未能得到及時的制止。
（2） 現(xiàn)場施工人員的安全意識不強，技能不能滿足施工的要求
未對施工現(xiàn)場進行危害辨識和安全風險評估，未實際測量作業(yè)點與帶電線路的安全距離，在放倒鋼抱桿過程中未采取防止碰觸帶電線路的安全措施。
（3） 業(yè)主、監(jiān)理單位安全管理缺失
業(yè)主項目部對該工程的施工過程缺乏管理，對施工過程中的安全風險不掌握，對施工分包單位無施工方案和施工四措施工、在10kV東屯線未停電冒險組立30多基電桿的情況不了解，也沒有開展現(xiàn)場安全監(jiān)督，沒有發(fā)現(xiàn)和制止施工人員的長期冒險作業(yè)。
（4） 施工單位未履行承包商的安全責任
總承包單位未履行承包商的安全管理職責，未要求分包單位編制施工方案和施工四措，未開展安全技術(shù)交底，未簽訂安全協(xié)議，未對現(xiàn)場進行安全監(jiān)督檢查，未發(fā)現(xiàn)和制止施工分包單位的違章施工行為。
2.3事故暴露出的深層次問題
（1）工程分包不規(guī)范
總承包單位在以84.6萬中標后，以三個合同共65.77萬元將工程肢解轉(zhuǎn)包給分包單位，分包單位再以約48.6萬元的計件價格轉(zhuǎn)給民工隊。項目經(jīng)過層層轉(zhuǎn)包，真正用于工程建設(shè)的資金僅占中標價的57.4%。
（2）工程管理混亂，以包代管
一是總承包單位同分包單位建立虛假施工項目部，該項目施工方案施工現(xiàn)場組織架構(gòu)中除了項目經(jīng)理是總承包單位人員外，其他11人都是分包單位人員（包括項目負責人）。二是在施工過程中，總承包單位無管理人員到現(xiàn)場進行安全監(jiān)督檢查，施工過程安全管理完全以包代管。
（3）現(xiàn)場施工人員安全意識、安全技能嚴重不足
一是施工人員沒有接受正規(guī)的安全知識培訓、考試；不掌握基本安全知識，安全意識淡漠，安全技能不足。二是現(xiàn)場人員沒有經(jīng)過基本的觸電急救訓練，無法正確地進行現(xiàn)場急救，導致救援過程中發(fā)生次生事故。三是沒有辨識鄰近帶電線路作業(yè)的危險點，未對安全風險進行評估。
3.對策
為解決基建工程人身安全突出問題，南方電網(wǎng)公司研究制定了加強基建工程安全管理的“五個嚴禁”：
一、 嚴禁非法轉(zhuǎn)包、違規(guī)分包；
二、 嚴禁以包代管；
三、 嚴禁“皮包公司”、掛靠和借用資質(zhì)施工隊伍承包工程和入網(wǎng)施工；
四、 嚴禁未落實安全風險控制措施開工作業(yè)；
五、 嚴禁未經(jīng)安全生產(chǎn)培訓并合格的人員上崗作業(yè)。
“五個嚴禁”是南方電網(wǎng)公司設(shè)定的基建安全管理“紅線”，對清理整頓中發(fā)現(xiàn)的問題，根據(jù)國家相關(guān)法律和內(nèi)部管理規(guī)定進行考核及處理。
1、各級基建管理部門和業(yè)主項目部履行職責不到位、造成業(yè)主管理缺失的，相關(guān)責任問題將通報人事和人力資源部門，在該部門管理的綜合評價、主要負責人和相關(guān)責任人業(yè)績考核評價中，進行量化扣分。對因分包管理不規(guī)范，引起安全事故的，在查清事實的基礎(chǔ)上追究相關(guān)管理責任和領(lǐng)導責任，實行問責、嚴肅處理。
2、對在南方電網(wǎng)公司內(nèi)發(fā)生嚴重非法轉(zhuǎn)包、違規(guī)分包等問題的承包商、分包商，記錄企業(yè)資信檔案，視其情節(jié)嚴重程度處以招投標評分扣分、停止一定時期（視情況從3個月、半年、一年、兩年等）參與南方電網(wǎng)公司基建工程投標和分包工程資格的處罰。
4.成效
南方電網(wǎng)公司在基建領(lǐng)域持續(xù)開展了非法違規(guī)轉(zhuǎn)包分包及以包代管行為的清理整頓工作，清理整頓的范圍，包括電源項目，主網(wǎng)、配網(wǎng)、城網(wǎng)和農(nóng)網(wǎng)等電網(wǎng)項目，小型基建項目。主要清理檢查的內(nèi)容有：
1、項目建設(shè)的合法、合規(guī)性，包括項目核準、立項、初步設(shè)計批復等。
2、項目設(shè)計、監(jiān)理、施工等招投標的規(guī)范性。
3、項目合同管理的規(guī)范及執(zhí)行情況。
4、落實基建安全“五個嚴禁”的情況。
5、重點檢查分包管理情況，包括分包內(nèi)容、分包性質(zhì)、分包商資質(zhì)、分包合同的審核，監(jiān)理單位與建設(shè)單位的審批流程、現(xiàn)場分包管理的定期監(jiān)督等。
目前已形成了常態(tài)化檢查機制，促使基層各單位都加大對分包管理的重視：南方電網(wǎng)公司總部每月組織兩個專家組到各分子公司檢查清理整頓工作；分子公司、地市供電局、業(yè)主項目部定期組織分包管理的自查；對16個存在嚴重分包管理問題的單位給予處罰。（見圖2）
圖2:2012年前三季度檢查情況
