發(fā)布時間：2023-07-27 16:14:21
序言：寫作是分享個人見解和探索未知領(lǐng)域的橋梁，我們?yōu)槟x了8篇的簡述企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略樣本，期待這些樣本能夠為您提供豐富的參考和啟發(fā)，請盡情閱讀。
【關(guān)鍵詞】大數(shù)據(jù)應(yīng)用分析
當(dāng)今社會信息化程度不斷加深，數(shù)據(jù)量正在以爆炸的方式迅猛增長，數(shù)據(jù)憑借其千變?nèi)f化的社會表現(xiàn)形式影響著國家的發(fā)展、人們生活習(xí)慣的轉(zhuǎn)變，標(biāo)志著我們已經(jīng)進(jìn)入大數(shù)據(jù)時代。通常我們所說的大數(shù)據(jù)是在數(shù)據(jù)增長迅速的背景下出現(xiàn)的，數(shù)據(jù)增長的速度難以使用現(xiàn)有的數(shù)據(jù)信息管理工具進(jìn)行存儲、共享、分析、可視化等操作，數(shù)據(jù)量的快速增長已經(jīng)不能用傳統(tǒng)的衡量單位來測定，因此人們形象的將此稱為大數(shù)據(jù)。
一、大數(shù)據(jù)的基本特征分析
從社會發(fā)展的整體趨勢來說，數(shù)字化、信息化程度逐漸加深，大數(shù)據(jù)已經(jīng)進(jìn)入到社會各個部門、組織日常管理的過程之中。大數(shù)據(jù)與一般數(shù)據(jù)相比，除了具備傳統(tǒng)數(shù)據(jù)所具有的的一般性特點(diǎn)之外，大數(shù)據(jù)還具有一些比較特殊的性質(zhì)。
1、數(shù)據(jù)量龐大。龐大的數(shù)據(jù)量是大數(shù)據(jù)最首要、最突出的特點(diǎn)，大數(shù)據(jù)時代的數(shù)據(jù)量不再是以MB、GB為存儲單位，而是以更大的PB、ZB作為存儲單位。調(diào)查資料顯示，截至2012年，社會上每天會產(chǎn)生大約2.5EB量的數(shù)據(jù)，這個數(shù)據(jù)量是過去40個月所產(chǎn)生數(shù)據(jù)量的兩倍。換句話說，國家管理、企業(yè)經(jīng)營都處在龐大的數(shù)據(jù)量包圍下，這是大數(shù)據(jù)時代最重要的特征之一，也即是數(shù)據(jù)代表了國家管理、企業(yè)經(jīng)營的各種業(yè)務(wù)活動。
2、數(shù)據(jù)增長速度快、變化性強(qiáng)。大數(shù)據(jù)時代下，國家管理、企業(yè)經(jīng)營的數(shù)據(jù)處理都面臨越來越多的難題與挑戰(zhàn)，數(shù)據(jù)產(chǎn)生、更新的速度十分驚人。與20年前整個互聯(lián)網(wǎng)每秒鐘產(chǎn)生的數(shù)據(jù)量還要多，可以看出數(shù)據(jù)量增長速度逐漸加快，數(shù)據(jù)的變化性越來越強(qiáng)。數(shù)據(jù)增長速度的加快，也提高了對數(shù)據(jù)處理速度和處理質(zhì)量的要求，特別是在當(dāng)前信息化的時代背景下，數(shù)據(jù)產(chǎn)生速度的加快甚至比數(shù)據(jù)自身的產(chǎn)生對于社會的影響更巨大。從某種角度來說，在大數(shù)據(jù)處理分析中取得的優(yōu)勢地位，能夠幫助國家、企業(yè)在經(jīng)營管理中占據(jù)更多的話語權(quán)。
3、大數(shù)據(jù)的綜合性、多樣化。大數(shù)據(jù)的綜合性、多樣化主要表現(xiàn)在數(shù)據(jù)表現(xiàn)形式的多樣化與復(fù)雜化，特別是大數(shù)據(jù)時代的進(jìn)一步推進(jìn)，新的數(shù)據(jù)來源和數(shù)據(jù)形式也不斷出現(xiàn)。大數(shù)據(jù)時代的發(fā)展趨勢呈現(xiàn)出一種非結(jié)構(gòu)化，是指多樣化的數(shù)據(jù)結(jié)構(gòu)中，傳統(tǒng)的數(shù)據(jù)庫很難對大量、繁雜的信息進(jìn)行有效的處理分析。
二、大數(shù)據(jù)的應(yīng)用
大數(shù)據(jù)時代下，不管是企業(yè)經(jīng)營、國家發(fā)展還是人們的日常生活管理需要存儲和處理的數(shù)據(jù)量巨大，數(shù)據(jù)來源和數(shù)據(jù)結(jié)構(gòu)較為復(fù)雜，給大數(shù)據(jù)的實際應(yīng)用過程帶來了挑戰(zhàn)。隨著計算機(jī)信息技術(shù)和網(wǎng)絡(luò)通信技術(shù)的不斷發(fā)展與完善，越來越多的社會經(jīng)濟(jì)活動實現(xiàn)了數(shù)字化、信息化管理。在這樣的社會趨勢下，數(shù)據(jù)生成的自動化以及數(shù)據(jù)生成的速度加快，數(shù)據(jù)量也隨之迅速增加。下面就大數(shù)據(jù)在企業(yè)管理中的應(yīng)用進(jìn)行詳細(xì)分析。
將大數(shù)據(jù)應(yīng)用于企業(yè)管理之中，與現(xiàn)代化企業(yè)經(jīng)營發(fā)展的內(nèi)部管理機(jī)制相結(jié)合，提升企業(yè)自身的市場競爭力。供應(yīng)商或者客戶產(chǎn)生的大量與企業(yè)產(chǎn)品和服務(wù)相關(guān)的數(shù)據(jù)，通過對這些數(shù)據(jù)進(jìn)行有針對性的分析，可以更加系統(tǒng)的掌握消費(fèi)者所關(guān)心的產(chǎn)品質(zhì)量和服務(wù)質(zhì)量問題，在此基礎(chǔ)上制定的產(chǎn)品服務(wù)策略能夠更好地滿足消費(fèi)者的需求。通過對大數(shù)據(jù)的分析和整理可以幫助企業(yè)制定最佳經(jīng)營戰(zhàn)略，在市場競爭中取得優(yōu)勢，但是前提必須是大數(shù)據(jù)來源的可靠性、數(shù)據(jù)質(zhì)量的高質(zhì)量和真實性。只有從高質(zhì)量的大數(shù)據(jù)中分析、處理得出的最終經(jīng)營決策才能真正符合市場和客戶的實際需求，才能將大數(shù)據(jù)的效用發(fā)揮到最大，使企業(yè)做出更加敏捷的經(jīng)營戰(zhàn)略決策，增強(qiáng)企業(yè)的市場競爭力。
大數(shù)據(jù)并不僅僅指數(shù)據(jù)處理量、存儲量的巨大，更代表著數(shù)據(jù)潛在價值的價值巨大?？茖W(xué)合理的將大數(shù)據(jù)分析應(yīng)用于企業(yè)經(jīng)營管理活動，能夠給企業(yè)提供更多增強(qiáng)自身企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營能力和競爭能力的機(jī)會，能夠為企業(yè)帶來更多的潛在商業(yè)價值。
綜合來說，大數(shù)據(jù)在企業(yè)戰(zhàn)略決策的制定過程中占有重要地位，但是單純的數(shù)據(jù)量的積累不會對企業(yè)產(chǎn)生任何的益處，只有建立適當(dāng)?shù)姆治鰬?yīng)用機(jī)制，對大數(shù)據(jù)進(jìn)行有效的深加工，發(fā)現(xiàn)隱含在大數(shù)據(jù)之中的信息加以利用，才能將大數(shù)據(jù)的效用發(fā)揮到最大。
參考文獻(xiàn)
[1]宗威.大數(shù)據(jù)時代下數(shù)據(jù)質(zhì)量的挑戰(zhàn)[J].西安交通大學(xué)學(xué)報：2013（9）
關(guān)鍵詞:跨地區(qū)企業(yè)組織形式財務(wù)控制
在全球經(jīng)濟(jì)一體化的大背景下，中國企業(yè)受到外來資本的巨大沖擊，中國企業(yè)也加入了世界貿(mào)易的競爭中，跨地區(qū)經(jīng)營企業(yè)可以有效提高資源的整合效率，提高我國民營企業(yè)的，國際競爭力。跨地區(qū)經(jīng)營企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)形式與財務(wù)控制模式直接影響著企業(yè)的生產(chǎn)效率，互聯(lián)網(wǎng)信息技術(shù)為跨地區(qū)經(jīng)營企業(yè)提供了新的資源配置方案，同時也促使跨地區(qū)經(jīng)營企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)形式轉(zhuǎn)型。跨地區(qū)經(jīng)營模式為企業(yè)提供了更加廣闊的市場，但也給企業(yè)的經(jīng)營管理造成了潛在的風(fēng)險。
一、跨地區(qū)經(jīng)營企業(yè)簡述
簡單的說，跨地區(qū)經(jīng)營就是將一個地區(qū)的企業(yè)經(jīng)營轉(zhuǎn)移到另一個地區(qū)，轉(zhuǎn)移的內(nèi)容包括資金、設(shè)備、專利、品牌、商務(wù)關(guān)系等，可以將這些轉(zhuǎn)移的內(nèi)容大致分為隱形資產(chǎn)與有形資產(chǎn)?？绲貐^(qū)經(jīng)營提高了地區(qū)之間的生產(chǎn)要素流動性，為企業(yè)提供了新的發(fā)展空間，符合企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展需求。隨著全球經(jīng)濟(jì)一體化的快速發(fā)展，企業(yè)跨地區(qū)經(jīng)營已經(jīng)成為未來數(shù)十年的發(fā)展趨勢，以上海地區(qū)的經(jīng)濟(jì)組織為例，上海地區(qū)通過金融體系向全國各地輻射，為其他地區(qū)提供金融貿(mào)易服務(wù)，跨地區(qū)經(jīng)營符合客觀的經(jīng)濟(jì)規(guī)律與政治需求?？绲貐^(qū)經(jīng)營企業(yè)的特征主要包括四點(diǎn)：一是企業(yè)的規(guī)模與實力十分龐大，跨地區(qū)經(jīng)營企業(yè)可以在多個地區(qū)進(jìn)行分散投資；二是地區(qū)分散性較高，地區(qū)分散性也導(dǎo)致了企業(yè)組織結(jié)構(gòu)管理的復(fù)雜性；三是資源控制與配置難度大過度分權(quán)可能導(dǎo)致企業(yè)失去對分支機(jī)構(gòu)控制權(quán)；四是經(jīng)營戰(zhàn)略要求較高，跨地區(qū)經(jīng)營企業(yè)需要根據(jù)整個市場動向調(diào)配各地區(qū)的資源，并保證各地區(qū)的均衡發(fā)展，同時在必要情況下犧牲部分地區(qū)的利益，從而達(dá)到整體利潤最大化。
二、組織形式與財務(wù)控制分析
(一)組織形式分析
跨地區(qū)經(jīng)營企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)形式需要根據(jù)市場與企業(yè)自身發(fā)展進(jìn)行選擇，現(xiàn)有的跨地區(qū)經(jīng)營企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)形式包括兩種。一種是企業(yè)自行設(shè)置的組織機(jī)構(gòu)，企業(yè)自行設(shè)置的組織機(jī)構(gòu)主要包括三種形式，分別是辦事處、分公司以及子公司：選擇辦事處組織形式的跨地區(qū)經(jīng)營企業(yè)對集權(quán)程度具有較高的要求，辦事處僅僅只是負(fù)責(zé)為企業(yè)管理人員提供經(jīng)營場所，無權(quán)直接參與企業(yè)財務(wù)與經(jīng)營事務(wù)，另外辦事處不具備獨(dú)立的核算能力，辦事處的經(jīng)營決策都是由總部提出；一般業(yè)務(wù)量較大的跨地區(qū)經(jīng)營企業(yè)會選擇分公司的組織結(jié)構(gòu)形式，分公司組織結(jié)構(gòu)形式可以充分利用地區(qū)管理員的信息優(yōu)勢，分公司實際上屬于總公司的一部分，分公司具有一定的經(jīng)營自，但所有的經(jīng)營活動仍需要總公司批準(zhǔn)；子公司的組織結(jié)構(gòu)形式與分公司具有一定區(qū)別，子公司具備較多的投資決策權(quán)與經(jīng)營自，子公司具有獨(dú)立的財務(wù)控制權(quán)力。另一種跨地區(qū)組織結(jié)構(gòu)形式屬于并購，并購的結(jié)構(gòu)形式包括“H”型結(jié)構(gòu)“、U”型結(jié)構(gòu)以及“M”型結(jié)構(gòu)。
(二)財務(wù)控制分析
跨地區(qū)經(jīng)營企業(yè)的財務(wù)控制模式主要有兩大功能，一是對企業(yè)的整體財務(wù)活動進(jìn)行實時監(jiān)控，二是根據(jù)企業(yè)的發(fā)展需求對企業(yè)的財務(wù)活動進(jìn)行適時調(diào)整。企業(yè)財務(wù)監(jiān)控的對象包括企業(yè)的財務(wù)計劃、財務(wù)目標(biāo)、財務(wù)偏差等，為企業(yè)的戰(zhàn)略調(diào)整提供參考依據(jù)。企業(yè)財務(wù)活動的調(diào)整主要是根據(jù)企業(yè)的實際財務(wù)活動反饋的信息，分析企業(yè)財務(wù)的偏差，并對企業(yè)財務(wù)活動進(jìn)行實時調(diào)整糾正，財務(wù)控制對企業(yè)的財務(wù)活動具有直接影響，可以有效提高企業(yè)財務(wù)活動的效率，并保證財務(wù)活動的真實性與準(zhǔn)確性?？绲貐^(qū)經(jīng)營企業(yè)的財務(wù)控制模式與傳統(tǒng)企業(yè)具有較大的差別，一方面跨地區(qū)經(jīng)營企業(yè)具有多個法人，另一方面，跨地區(qū)經(jīng)營企業(yè)的財務(wù)控制目標(biāo)更加復(fù)雜，另外，企業(yè)的財務(wù)控制方式與財務(wù)控制環(huán)境也對其產(chǎn)生較大的影響。
三、跨地區(qū)經(jīng)營企業(yè)經(jīng)營缺陷
進(jìn)入21世紀(jì)以來，信息化技術(shù)的發(fā)展為市場經(jīng)濟(jì)注入了新的活力，同時也對傳統(tǒng)經(jīng)營模式造成的巨大的沖擊，目前，我國跨地區(qū)經(jīng)營企業(yè)仍然面臨較多問題，且企業(yè)的管理組織與財務(wù)控制起步較晚，對我國跨地區(qū)經(jīng)營企業(yè)造成較大的困擾。我國跨地區(qū)經(jīng)營企業(yè)的問題主要集中在以下幾點(diǎn)：信息化程度較低，我國很多跨地區(qū)經(jīng)營企業(yè)重視生產(chǎn)過程的信息化，忽視了企業(yè)管理的信息化，甚至很多企業(yè)缺少完善的跨地區(qū)信息完善的跨地區(qū)信息；信息孤島效應(yīng)，很多跨地區(qū)經(jīng)營企業(yè)的子公司或者分公司使用了不同的信息管理系統(tǒng)，導(dǎo)致信息孤島效應(yīng)，總公司與各分支機(jī)構(gòu)之間、各分支機(jī)構(gòu)之間都缺少信息溝通；業(yè)務(wù)控制與財務(wù)控制整合程度較差，財務(wù)控制模式?jīng)]有將企業(yè)經(jīng)營業(yè)務(wù)納入管理體系中，導(dǎo)致財務(wù)控制的質(zhì)量不高；財務(wù)信息時效性較差，跨地區(qū)經(jīng)營模式導(dǎo)致各地區(qū)之間的財務(wù)信息溝通障礙，機(jī)構(gòu)之間的信息流沒有有效地集成與共享。
四、組織形式與財務(wù)控制改進(jìn)
(一)組織結(jié)構(gòu)形式創(chuàng)新
跨地區(qū)經(jīng)營企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)形式創(chuàng)新具有三個特點(diǎn)：網(wǎng)絡(luò)化、虛擬化以及流程化?，F(xiàn)在跨地區(qū)經(jīng)營企業(yè)多組織結(jié)構(gòu)創(chuàng)新必須依托互聯(lián)網(wǎng)信息技術(shù)，跨地區(qū)經(jīng)營企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)十分分散，各個分支機(jī)構(gòu)需要根據(jù)市場情況及時調(diào)整經(jīng)營戰(zhàn)略，因此企業(yè)的經(jīng)營權(quán)難以集中，網(wǎng)絡(luò)化的組織結(jié)構(gòu)可以有效解決跨地區(qū)經(jīng)營企業(yè)權(quán)力分散的問題，網(wǎng)絡(luò)化結(jié)構(gòu)將總公司作為中心組織，由中心向四周輻散，從而形成中心協(xié)調(diào)組織網(wǎng)絡(luò)形式，網(wǎng)絡(luò)化的跨地區(qū)經(jīng)營企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)形式實現(xiàn)了集權(quán)與分權(quán)的統(tǒng)一、穩(wěn)定與變化的統(tǒng)一、一元化與多元化的統(tǒng)一。虛擬化的組織結(jié)構(gòu)形式可以使跨地區(qū)經(jīng)營企業(yè)形成動態(tài)聯(lián)盟，有利于資源的集中整合，虛擬化組織結(jié)構(gòu)形式有較高的適應(yīng)性。標(biāo)準(zhǔn)化的組織結(jié)構(gòu)形式具有扁平化組織結(jié)構(gòu)的特點(diǎn)，簡化了跨地區(qū)經(jīng)營企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)，提高了跨地區(qū)經(jīng)營企業(yè)的響應(yīng)敏感度。
(二)財務(wù)控制模式創(chuàng)新
跨地區(qū)經(jīng)營企業(yè)的財務(wù)控制模式創(chuàng)新體現(xiàn)在實時財務(wù)控制。跨地區(qū)經(jīng)營企業(yè)的實時財務(wù)模式可以高效地調(diào)動財務(wù)信息，完成財務(wù)信息的整合與集成，同時有利于各分支機(jī)構(gòu)之間的財務(wù)信息共享，最大限度地提高企業(yè)財務(wù)信息的管理效率?？绲貐^(qū)經(jīng)營企業(yè)的實時財務(wù)模式可以協(xié)同各地區(qū)進(jìn)行財務(wù)審核，提高各地區(qū)之間的協(xié)同效應(yīng)，為企業(yè)構(gòu)建完整的價值鏈條。除此之外，跨地區(qū)經(jīng)營企業(yè)的財務(wù)實時控制模式體現(xiàn)了集中管理的理念，提高了總公司對分支機(jī)構(gòu)的控制度。財務(wù)實時控制模式實質(zhì)上也屬于企業(yè)經(jīng)營過程的控制，通過對企業(yè)資金動態(tài)的控制管理企業(yè)運(yùn)營。
五、結(jié)束語
戰(zhàn)略是企業(yè)的競爭核心，但是戰(zhàn)略需要依托企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)形式與財務(wù)控制模式，跨地區(qū)經(jīng)營企業(yè)具有傳統(tǒng)企業(yè)難以比較的優(yōu)勢，廣闊的市場前景與充足的資源，但跨地區(qū)經(jīng)營企業(yè)的潛在風(fēng)險很多。目前理論界關(guān)于跨地區(qū)經(jīng)營企業(yè)的戰(zhàn)略研究主要集中在兩個方向，一是將企業(yè)組織結(jié)構(gòu)形式依附于企業(yè)戰(zhàn)略下，二是將企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)形式上升到企業(yè)戰(zhàn)略高度，但以上兩種理論都需要依托現(xiàn)代信息化技術(shù)?，F(xiàn)代信息化技術(shù)為跨地區(qū)經(jīng)營企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)創(chuàng)新以及財務(wù)實施控制提供了新的發(fā)展空間，互聯(lián)網(wǎng)信息技術(shù)可以實現(xiàn)跨地區(qū)經(jīng)營企業(yè)的網(wǎng)絡(luò)化、流程化、實時化以及虛擬化。本文詳細(xì)闡述了跨地區(qū)經(jīng)營企業(yè)目前的組織結(jié)構(gòu)形式與財務(wù)控制模式，并深入分析了組織結(jié)構(gòu)形式與財務(wù)控制模式中的缺陷，提出了可行的改進(jìn)方案。
參考文獻(xiàn):
[1]謝建宏.基于風(fēng)險控制的企業(yè)集團(tuán)資金安全研究[D].中南大學(xué),2010
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【摘要】預(yù)算管理模式隨著經(jīng)濟(jì)的發(fā)展和企業(yè)經(jīng)營管理需求的變化也在不斷發(fā)展，目前全面預(yù)算管理模式已被大多數(shù)企業(yè)所接受和運(yùn)用。本文通過對全面預(yù)算管理模式的分析，以及結(jié)合其在上汽集團(tuán)的實踐，探索如何有效地使用全面預(yù)算管理，不斷提高企業(yè)預(yù)算管理的效率和提升預(yù)算管理的效果。
【關(guān)鍵詞】全面預(yù)算管理 上汽集團(tuán) 應(yīng)用和分析
一、引言
“創(chuàng)新驅(qū)動、轉(zhuǎn)型發(fā)展”是未來經(jīng)濟(jì)發(fā)展的基本要求。如何順應(yīng)這種要求，從外延式擴(kuò)張向內(nèi)涵式發(fā)展轉(zhuǎn)變，不斷突破經(jīng)濟(jì)發(fā)展的外部約束條件，走出一條可持續(xù)發(fā)展之路，是每個企業(yè)尤其是作為市場化運(yùn)行主體的企業(yè)都必須思考解決的問題。為實現(xiàn)發(fā)展方式的轉(zhuǎn)變，達(dá)到進(jìn)一步激發(fā)企業(yè)發(fā)展活力的目的，企業(yè)需要對原有的經(jīng)營模式和管理模式加以變革。預(yù)算管理作為現(xiàn)代企業(yè)重要管理工具，對于企業(yè)經(jīng)營效率提升，經(jīng)濟(jì)效益增加起到尤為重要的作用。因此，對于預(yù)算管理工作的持續(xù)改進(jìn)和不斷提升應(yīng)視作為企業(yè)財務(wù)工作的重點(diǎn)。
二、全面預(yù)算管理發(fā)展、內(nèi)涵及其意義
（一）預(yù)算管理發(fā)展
預(yù)算最初是英國財政管理的工具，當(dāng)時的主要目的是為了保證財政的收支平衡。到了20 世紀(jì)初，隨著美國經(jīng)濟(jì)的不斷發(fā)展，企業(yè)規(guī)模不斷擴(kuò)大，導(dǎo)致一些企業(yè)出現(xiàn)產(chǎn)能過剩、產(chǎn)品銷路不暢等問題，迫使企業(yè)尋求對市場進(jìn)行預(yù)測，計劃內(nèi)部生產(chǎn)能力與外部市場需求相協(xié)調(diào)的方法。預(yù)算管理逐步被引入現(xiàn)代企業(yè)管理中，用于指導(dǎo)企業(yè)的計劃、協(xié)調(diào)和控制等活動。杜邦化學(xué)公司（DuPont）和通用汽車公司（GeneralMotors）率先將預(yù)算管理引入企業(yè)管理，很快成為大型現(xiàn)代企業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)程序。
隨著科學(xué)技術(shù)的突飛猛進(jìn)，生產(chǎn)專業(yè)化和社會化程度逐步提高。一方面企業(yè)規(guī)模不斷擴(kuò)大，生產(chǎn)和經(jīng)營日趨繁雜；另一方面企業(yè)外部經(jīng)營環(huán)境瞬息萬變，競爭更趨激烈。這些變化對企業(yè)管理提出了新的要求，要求企業(yè)將正確決策放在企業(yè)經(jīng)營的首位，推動了預(yù)算管理的進(jìn)一步完善和發(fā)展。
在此環(huán)境下，預(yù)算管理開始逐步提倡參與性的管理，預(yù)算編制自上而下、自下而上反復(fù)循環(huán)。由于預(yù)算編制更為民主，使得預(yù)算目標(biāo)更加貼近經(jīng)營實際，同時提高了預(yù)算執(zhí)行者對預(yù)算的認(rèn)識，可以達(dá)到企業(yè)資源合理配置和有效利用。預(yù)算執(zhí)行結(jié)果與實際經(jīng)營和管理目標(biāo)之間的差異，也被作為對下層企業(yè)和部門業(yè)績評價的依據(jù)，并且評價結(jié)果還與獎懲制度相聯(lián)系，進(jìn)而影響預(yù)算執(zhí)行者以后的行為取向。因此，完善的預(yù)算管理系統(tǒng)可以制定具有激勵性的預(yù)算目標(biāo)，可以更好地激勵員工，提高組織績效。
由此開始，預(yù)算管理開始奠定了其在企業(yè)內(nèi)部控制的核心地位，成為“能將組織所有關(guān)鍵問題融合于一個體系中的管理控制方法之一”。預(yù)算管理模式逐步趨于成熟，從傳統(tǒng)的經(jīng)營預(yù)算逐步發(fā)展為全面預(yù)算管理。
（二）預(yù)算管理內(nèi)涵
全面預(yù)算是指企業(yè)在一定時期內(nèi)（一般為一年或一個既定的期間）經(jīng)營活動、投資活動、財務(wù)活動等方面的總體預(yù)算安排。以實現(xiàn)企業(yè)的目標(biāo)利潤為目的，以銷售預(yù)測為起點(diǎn)，進(jìn)而對生產(chǎn)、成本及現(xiàn)金收支等進(jìn)行預(yù)測，反映企業(yè)在未來期間的財務(wù)狀況和經(jīng)營成果。全面預(yù)算管理作為一種全方位、全過程、全員參與編制和實施的預(yù)算管理模式，憑借其計劃、協(xié)調(diào)、控制、激勵、評價等綜合功能，全面貫徹于企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略。全面預(yù)算管理的過程是企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)分解、實施、控制和實現(xiàn)的過程。全面預(yù)算管理是閉環(huán)管理的過程，預(yù)算編制、預(yù)算執(zhí)行、預(yù)算監(jiān)督和預(yù)算評價各個階段都應(yīng)保持緊密聯(lián)系，缺一不可；全面預(yù)算管理的推進(jìn)是螺旋上升的過程，需要根據(jù)實際情況不斷積累經(jīng)驗逐步提高。
（三）預(yù)算管理意義
（1）有利于戰(zhàn)略目標(biāo)的具體化和更具可操作性。企業(yè)戰(zhàn)略在任何一個現(xiàn)代企業(yè)中都應(yīng)該居于核心地位，其他的管理系統(tǒng)都要服從和支持企業(yè)戰(zhàn)略的需要。因此，全面預(yù)算管理也要以戰(zhàn)略目標(biāo)為基礎(chǔ)。通過年度預(yù)算或中長期滾動計劃，可以將企業(yè)戰(zhàn)略性、全局性的目標(biāo)逐步分解為不同階段性的目標(biāo)，并根據(jù)不同階段需要實現(xiàn)的目標(biāo)有針對性地配置企業(yè)的資源。預(yù)算的安排具有短期性，將其與企業(yè)長期的發(fā)展戰(zhàn)略結(jié)合起來，可以使戰(zhàn)略實施路徑更為清晰，也有利于有效推進(jìn)戰(zhàn)略目標(biāo)的落實。
（2）有利于企業(yè)管理水平的提升。全面預(yù)算管理不能僅局限于某個部門或某個組織，而應(yīng)該是一種全方位、全過程、全員參與編制和實施的管理模式；整體的預(yù)算目標(biāo)應(yīng)該分解到下屬企業(yè)，分解到部門，分解到個人。只有切實做到“全面”兩字，預(yù)算管理才能滲透到企業(yè)日常經(jīng)營的各個方面，真正做好企業(yè)日常經(jīng)營的事先、事中和事后控制。這樣預(yù)算管理將不再有盲區(qū)，預(yù)算管理能力也能逐步得到提升；而且通過有效的管理，也可以提高企業(yè)運(yùn)行效率、進(jìn)而提升企業(yè)的價值。
（3）有利于提高企業(yè)市場競爭能力。企業(yè)作為市場經(jīng)濟(jì)的參與主體，不僅從事生產(chǎn)、銷售活動，同時也是一個復(fù)雜的管理系統(tǒng)。而全面預(yù)算管理是其中一項行之有效的管理方法。通過對企業(yè)資源的有效配置和使用，提高資本和資產(chǎn)的使用效率，不斷降低產(chǎn)品成本，實現(xiàn)可持續(xù)的內(nèi)涵式發(fā)展，讓企業(yè)在激烈的市場競爭中處于有利地位。
三、全面預(yù)算管理在上汽集團(tuán)的應(yīng)用
（一）案例簡述
上海汽車集團(tuán)股份有限公司( 簡稱“上汽集團(tuán)”)作為一家大型制造業(yè)集團(tuán)，為適應(yīng)不斷加劇的行業(yè)競爭，不斷學(xué)習(xí)外部先進(jìn)經(jīng)驗，不斷創(chuàng)新企業(yè)管理手段，不斷提高管理精細(xì)化程度。把預(yù)算管理作為企業(yè)管理的基石，將全面預(yù)算管理作為日常管理工具。經(jīng)過十余年的實踐和完善，集團(tuán)逐漸將全面預(yù)算管理工作制度化、系統(tǒng)化、常態(tài)化。
（1）上汽集團(tuán)形成了完善的預(yù)算管理制度體系。包括預(yù)算政策、預(yù)算審核權(quán)限、預(yù)算編制、預(yù)算審批、執(zhí)行跟蹤、監(jiān)督評價等預(yù)算管理的各個環(huán)節(jié)。這一預(yù)算管理體系是在集團(tuán)多年預(yù)算管理經(jīng)驗基礎(chǔ)上逐步提煉和完善的，具有較強(qiáng)的可操作性。近年來上汽集團(tuán)經(jīng)營規(guī)模不斷增長，企業(yè)數(shù)量也不斷增加，有可操作、可復(fù)制的預(yù)算內(nèi)部控制制度，對于統(tǒng)一集團(tuán)預(yù)算管理要求，提升預(yù)算管理效率都起到了積極的作用。
（2）上汽集團(tuán)建立了系統(tǒng)的預(yù)算管理流程。預(yù)算編制、預(yù)算執(zhí)行、預(yù)算評價等環(huán)節(jié)緊密相連，形成了完整的閉環(huán)管理系統(tǒng)。對于系統(tǒng)中每一個預(yù)算管控環(huán)節(jié)都作為重點(diǎn)工作來落實，把每一個預(yù)算管控環(huán)節(jié)都做好，都有自己的特色，確保預(yù)算管控系統(tǒng)平衡地、有效地運(yùn)行。
（3）上汽集團(tuán)全面預(yù)算管理日常運(yùn)營和管理。全面預(yù)算管理是企業(yè)管理系統(tǒng)中的工具，要真正發(fā)揮作用，還需要與其他管理手段聯(lián)合一起使用。如與績效管理工作相結(jié)合，與風(fēng)險預(yù)警工作相聯(lián)系等。全面預(yù)算管理重點(diǎn)是“全面”，不僅要把預(yù)算管控落實到企業(yè)經(jīng)營的各個方面，而且要讓預(yù)算管理理念滲透到企業(yè)各項管理系統(tǒng)中，滲透到企業(yè)文化中，這樣才能發(fā)揮全面預(yù)算管理最大效用。
（二）上汽集團(tuán)全面預(yù)算管理實踐
（1）建立具有上汽特色的預(yù)算管理系統(tǒng)。上汽集團(tuán)在合資經(jīng)營初期，在向合資外方引進(jìn)技術(shù)的同時，十分重視借鑒合資外方先進(jìn)的管理理念和管理方式。由于上汽集團(tuán)合資伙伴大多是行業(yè)的領(lǐng)先者，已形成成熟的全球管理模式，其中包括全面預(yù)算管理模式。因而，在合資經(jīng)營的同時，不斷向合資外方學(xué)習(xí)先進(jìn)的預(yù)算管理理念，領(lǐng)先的預(yù)算管理系統(tǒng)（包括制度、流程、執(zhí)行跟蹤的措施和方法等）；并積極將其用于實際經(jīng)營管理中。
集團(tuán)將這些成熟的預(yù)算管理方法付諸實踐，不斷總結(jié)經(jīng)驗，并結(jié)合集團(tuán)自身的實際情況，逐步形成了具有上汽特色的全面預(yù)算管理系統(tǒng)。隨著上汽集團(tuán)經(jīng)營規(guī)模的不斷擴(kuò)大，新設(shè)和收購企業(yè)數(shù)量也在不斷增加，但是上汽預(yù)算管理的理念和方法卻能很快的在新企業(yè)中得到應(yīng)用。這就完全得益于上汽集團(tuán)較為完善的全面預(yù)算管理系統(tǒng)。
（2）全面預(yù)算管理得到集團(tuán)高度重視。集團(tuán)管理層對預(yù)算工作的重視和支持，是全面預(yù)算管理工作的順利開展的基石。只有管理層重視，預(yù)算管理工作才會得到有效的組織保障，各項預(yù)算管控工作才能得到相關(guān)企業(yè)、部門的支持，全面預(yù)算管控才能得到有效推行。從上汽集團(tuán)預(yù)算管理實踐看，集團(tuán)設(shè)立預(yù)算管理委員會，在預(yù)算委員會的領(lǐng)導(dǎo)下開展預(yù)算編制、預(yù)測執(zhí)行、與預(yù)算控制和監(jiān)督等各項工作。集團(tuán)總裁牽頭落實預(yù)算目標(biāo)的制定工作，負(fù)責(zé)預(yù)算編制總體要求的下達(dá)。年度預(yù)算目標(biāo)經(jīng)過多次“由上而下、由下而上”的充分溝通和討論，經(jīng)董事會審核批準(zhǔn)后執(zhí)行。在上汽集團(tuán)預(yù)算管控過程中，無論是工作匯報、還是考核評定等具體工作，管理層都以預(yù)算目標(biāo)的執(zhí)行情況作為主要評價依據(jù)。這些都充分體現(xiàn)了集團(tuán)管理層視預(yù)算管理為重心，視預(yù)算目標(biāo)為抓手，將全面預(yù)算管理作為集團(tuán)基本管理工具。
（3）全面預(yù)算管理重點(diǎn)突出“全面”。“人人成為經(jīng)營者”管理模式，是上汽集團(tuán)獨(dú)創(chuàng)并長期實踐的管理模式。“經(jīng)營者”的管理模式突破了傳統(tǒng)的管理理念和思維方法，把市場機(jī)制引入企業(yè)內(nèi)部管理，精細(xì)有效地整體優(yōu)化了企業(yè)的管理結(jié)構(gòu)、管理環(huán)節(jié)和管理過程，把員工當(dāng)家作主真正落實到實處，極大地調(diào)動了廣大員工的創(chuàng)造性和積極性?！敖?jīng)營者”管理模式突出企業(yè)管理的精細(xì)化，而且以“經(jīng)營體”管理目標(biāo)為導(dǎo)向，激發(fā)員工開源節(jié)流、降本增效的動力。這些與全面預(yù)算管理理念相通。
上汽集團(tuán)下屬A 公司是“經(jīng)營者”管理模式的先行企業(yè)，實施的總體構(gòu)思是按市場法則建立內(nèi)部用戶關(guān)系，劃小核算單位，用“經(jīng)營”的思路和方式進(jìn)行管理。公司將每個員工或若干員工組成的基準(zhǔn)單位，設(shè)定為獨(dú)立核算的“經(jīng)營體”，構(gòu)成企業(yè)內(nèi)部的“經(jīng)營者”；在此基礎(chǔ)上，改變企業(yè)原有的粗線條的組織內(nèi)部核算關(guān)系，將核算單位分解細(xì)化到企業(yè)相關(guān)管理資源和技術(shù)資源的最小利用單位。通過這種改變，給員工的思維和行為方式帶來了根本轉(zhuǎn)變，由被動生產(chǎn)轉(zhuǎn)為了主動經(jīng)營，員工當(dāng)家作主的能力和素質(zhì)得到了提高。而且該模式將企業(yè)資源貨幣化、定量化，使得“經(jīng)營體”內(nèi)的員工從經(jīng)營者的角度，依據(jù)成本效益原則，合理利用和管理資源，減少資源的浪費(fèi)，降低成本?！敖?jīng)營者”管理模式在該企業(yè)經(jīng)過幾年的實踐后，企業(yè)管理水平得到了較大提升，企業(yè)的經(jīng)營效益也得到了很大提高。
（4）做好目標(biāo)的持續(xù)跟蹤與分析。上汽集團(tuán)一貫將預(yù)算跟蹤和分析作為預(yù)算管控的重點(diǎn)。通過滾動預(yù)測分析模板，強(qiáng)化對預(yù)算目標(biāo)的跟蹤分析，而且對于預(yù)算執(zhí)行的偏差分析，不僅關(guān)注數(shù)據(jù)，還要深入挖掘造成偏差的經(jīng)營實質(zhì)。這樣才能更有效地反映企業(yè)經(jīng)營過程中所存在的風(fēng)險和機(jī)會；然后及時把這些信息提供給管理層，為管理層作出準(zhǔn)確的決策提供支持。對于預(yù)算目標(biāo)的跟蹤，也不僅限于財務(wù)數(shù)據(jù)，還要求對業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)的關(guān)注。如在關(guān)注收入、利潤預(yù)算完成情況的同時，還要關(guān)注業(yè)務(wù)的完成情況（如銷售訂單的獲得情況）；生產(chǎn)運(yùn)營的效率情況（如單臺產(chǎn)品的制造費(fèi)用），并通過與先進(jìn)企業(yè)的對比，尋找差距并積極改進(jìn)。因此，全面預(yù)算管控不僅是對財務(wù)指標(biāo)的控制，而且關(guān)系到企業(yè)經(jīng)營業(yè)務(wù)的各個方面。只有通過全方位的跟蹤和深入的分析，才能對企業(yè)經(jīng)營情況和未來發(fā)展趨勢有準(zhǔn)確的判斷和預(yù)測。
（5）將信息系統(tǒng)運(yùn)用于全面預(yù)算管理。隨著市場競爭日趨激烈，企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營規(guī)模日益擴(kuò)大，所分析的數(shù)據(jù)量將呈幾何級增長。對于汽車制造企業(yè)，管控的業(yè)務(wù)涵蓋有遠(yuǎn)期項目、工程開發(fā)、商務(wù)、采購、生產(chǎn)、管理等全鏈條。管控的載體包括分產(chǎn)品的利潤表、資產(chǎn)負(fù)債表、現(xiàn)金流量表、結(jié)構(gòu)成本、轉(zhuǎn)移價以及貫穿其中的物料成本預(yù)測和稅收預(yù)測等。此外，企業(yè)會越來越多地要求進(jìn)行多維度、全方位的比較和分析。這些變化導(dǎo)致傳統(tǒng)的Excel 手工分析模式越來越難以滿足需求，為了提升預(yù)算管控效率，必須引入信息系統(tǒng)解決方案。
上汽集團(tuán)本部實施了SAP 系統(tǒng)及其他輔助系統(tǒng)（如電子PR 系統(tǒng)、采購E-Purchasing 系統(tǒng)等），對本部費(fèi)用尤其是開發(fā)費(fèi)用的全面預(yù)算管理起到積極的推動作用。通過SAP 系統(tǒng)的應(yīng)用，可以打通并規(guī)范業(yè)務(wù)流程；實現(xiàn)數(shù)據(jù)在業(yè)務(wù)部門和相關(guān)業(yè)務(wù)鏈共享；可以通過系統(tǒng)積累強(qiáng)大的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)，為事前、事中和事后全過程控制提供依據(jù)。
上汽集團(tuán)在合并層面實施了HFM 系統(tǒng)，給全面預(yù)算管理帶來了多方面的好處。首先，形成了整合的數(shù)據(jù)平臺，可以及時掌握下屬企業(yè)預(yù)算、預(yù)測信息；其次，通過預(yù)算預(yù)測科目系統(tǒng)化，確保數(shù)據(jù)準(zhǔn)確、結(jié)構(gòu)穩(wěn)定、關(guān)系可靠；再次，運(yùn)用統(tǒng)一的科目定義，便于對標(biāo)、溝通和管理；最后，系統(tǒng)可根據(jù)需求靈活取數(shù)并生成管理分析報告，而且大大提高工作效率。
由于信息系統(tǒng)的使用，使得日常預(yù)算預(yù)測工作效率得到了提升，為財務(wù)人員完成從數(shù)據(jù)收集到更有價值的數(shù)據(jù)分析的工作角色轉(zhuǎn)變創(chuàng)造了條件。
全面預(yù)算管理工作在集團(tuán)內(nèi)的推行和不斷完善，保障了上汽集團(tuán)經(jīng)營目標(biāo)的合理制定和有效執(zhí)行。上汽集團(tuán)近年來銷量、收入和凈利潤等各項指標(biāo)都呈較快速增長；集團(tuán)連續(xù)9 年入圍《財富》雜志世界500 強(qiáng)企業(yè)榜單，且排名不斷提升，2014 年位列第85 名。
四、全面預(yù)算管理需要改進(jìn)的問題
（一）強(qiáng)化預(yù)算目標(biāo)管理
預(yù)算目標(biāo)是企業(yè)戰(zhàn)略的分解和具體化，是未來企業(yè)經(jīng)營結(jié)果的量化表現(xiàn)。體現(xiàn)的是企業(yè)的戰(zhàn)略意圖，反映的是企業(yè)的經(jīng)營實質(zhì)?？墒窃谟行┢髽I(yè)的預(yù)算管理實踐中，預(yù)算目標(biāo)和實際經(jīng)營結(jié)果差異很大，從而導(dǎo)致預(yù)算目標(biāo)流于形式，無法衡量企業(yè)經(jīng)營的優(yōu)劣，也無法用來指導(dǎo)企業(yè)提高經(jīng)營效率、改善經(jīng)營成果。究其原因，主要是對于全面預(yù)算管理的認(rèn)識還停留在經(jīng)營預(yù)算或財務(wù)預(yù)算的層面，還是為了預(yù)算而預(yù)算。沒有認(rèn)識到全面預(yù)算管理是一種管理模式，這種模式的目標(biāo)是企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，核心是企業(yè)的經(jīng)營管理的全過程。只有把預(yù)算目標(biāo)和企業(yè)戰(zhàn)略、經(jīng)營實質(zhì)結(jié)合起來，才能更好地反映出未來的發(fā)展趨勢，才能更有效地為企業(yè)發(fā)展配置資源。這樣編制出來的預(yù)算目標(biāo)，才會是真實的、準(zhǔn)確的；這樣的預(yù)算目標(biāo)才能夠在企業(yè)后續(xù)經(jīng)營過程中真正起到監(jiān)督和控制作用。
（二）強(qiáng)化預(yù)算執(zhí)行管理
全面預(yù)算管理是一個完整的系統(tǒng)，預(yù)算管理各個環(huán)節(jié)緊密相連，每一個環(huán)節(jié)都不能偏廢。但是在實際預(yù)算管理過程中，發(fā)現(xiàn)有些企業(yè)對于預(yù)算編制重視，花了相當(dāng)多的人力和物力討論和確定預(yù)算目標(biāo)?？墒窃陬A(yù)算目標(biāo)實際執(zhí)行過程中，卻存在不少問題。最主要的原因是缺乏對預(yù)算目標(biāo)持續(xù)和深入的跟蹤，及時反饋實際經(jīng)營和預(yù)算目標(biāo)的偏差。
有些企業(yè)所做的預(yù)算跟蹤或滾動預(yù)測，仍然只是為分析而分析；只注重偏差所在和具體金額，并沒有深入比較實際經(jīng)營和預(yù)算假設(shè)的偏差，深入分析造成偏差的原因，也沒有根據(jù)分析作出對未來期間的合理預(yù)測。因此，預(yù)算的執(zhí)行變成了只是數(shù)據(jù)的堆積，無法給予管理層提供經(jīng)營決策上的支持。
做好預(yù)算管理目標(biāo)編制很重要，但預(yù)算執(zhí)行更是一個重要環(huán)節(jié)。只有做好了預(yù)算控制和分析工作，才能真正發(fā)揮預(yù)算目標(biāo)對于企業(yè)經(jīng)營的控制和引導(dǎo)作用，才能有效地通過差異分析尋找出企業(yè)未來經(jīng)營中的機(jī)會和風(fēng)險?？梢哉f，企業(yè)的日常管理就是分析預(yù)算的實際結(jié)果與預(yù)算目標(biāo)之間的差異，尋找原因并盡力解決差異的過程。
（三）強(qiáng)化預(yù)算管理認(rèn)識
全面預(yù)算管理工作能否做好，主要依賴組織的保證。但是在實施全面預(yù)算管理工作中，仍然存在有些企業(yè)缺乏全面預(yù)算管理組織體系的保障。由于普遍觀念是全面預(yù)算是從財務(wù)預(yù)算延伸和發(fā)展出來的，以至于認(rèn)為全面預(yù)算應(yīng)該是財務(wù)行為，應(yīng)由財務(wù)部門負(fù)責(zé)預(yù)算的制定和控制。因而有些企業(yè)的生產(chǎn)、銷售等部門并不參加預(yù)算的編制過程，預(yù)算變成財務(wù)部閉門造車的結(jié)果，造成企業(yè)編制的預(yù)算缺乏約束力和可操作性。
全面預(yù)算的組織管理體系，從根本上反映了一個企業(yè)管理層對全面預(yù)算的認(rèn)識水平。只有當(dāng)企業(yè)的管理層對全面預(yù)算管理有全面的了解，對預(yù)算管理工作足夠重視，企業(yè)的預(yù)算工作才能真正得到組織保障，預(yù)算管理才能得到有效和深入地推行。
由此可見，要做好全面預(yù)算管理關(guān)鍵在于對預(yù)算管理的認(rèn)識和重視度。因此，一是要對全面預(yù)算管理進(jìn)行充分的宣傳，讓企業(yè)的員工，尤其是讓企業(yè)管理層，對預(yù)算管理的概念和作用有正確的認(rèn)識；二是在預(yù)算執(zhí)行過程中，要積極發(fā)揮預(yù)算管理的效能，通過對經(jīng)營的監(jiān)控和及時反饋，為管理層作出正確的決策，為企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)的實現(xiàn)發(fā)揮積極的作用；三是針對財務(wù)分析工作所面對的巨大信息量，要積極將信息系統(tǒng)運(yùn)用于預(yù)算管理中，通過信息系統(tǒng)的應(yīng)用，一方面提高分析的效率，另一方面也可以規(guī)避人為管理所產(chǎn)生的漏洞和風(fēng)險，提高分析的準(zhǔn)確性。
五、結(jié)語
全面預(yù)算工作的實際工作方法和流程因企業(yè)而異，只要能夠真正做好全面預(yù)算管理，企業(yè)的管理能級和水平就已經(jīng)上升到了一個全新的層面。如果說在產(chǎn)品和技術(shù)領(lǐng)域和先進(jìn)國際企業(yè)的差距還可以衡量，在管理領(lǐng)域的差距尚無人衡量，更不知道差異究竟有多大，就從全面預(yù)算做起，充分享受“管理改革紅利”，不斷縮小與先進(jìn)企業(yè)在管理上的差距，實現(xiàn)可持續(xù)的內(nèi)涵式發(fā)展。全面預(yù)算管理通過系統(tǒng)化、戰(zhàn)略化一體的管理模式，能有效地聚合企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部資源，可以使企業(yè)集團(tuán)形成一種強(qiáng)大的、秩序性的聚合力，凸現(xiàn)企業(yè)集團(tuán)的競爭優(yōu)勢。不僅有助于企業(yè)管理效率和效益的提高，更是優(yōu)化社會資源配置的重要手段，必須切實推廣實施，為構(gòu)建企業(yè)集團(tuán)核心競爭力提供管理支持。
參考文獻(xiàn)
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【關(guān)鍵詞】企業(yè)并購；動因；理論
一、企業(yè)并購的概述
并購的內(nèi)涵非常廣泛，至今國內(nèi)外學(xué)者對此仍未形成一個統(tǒng)一、權(quán)威的概念，不過總體看來，各種解釋在本質(zhì)上基本一致，區(qū)別在于闡釋的角度和側(cè)面不同。并購（M&A）是兼并（Merger）與收購的簡稱，兼并是指兩個或多個企業(yè)按某種條件組成一個新的企業(yè)的產(chǎn)權(quán)交易行為，而收購（Acquisition）是指一個企業(yè)以某種條件取得另一個企業(yè)的全部或大部分產(chǎn)權(quán)，從而居于控制地位的交易行為。這里，“以某種條件”常表現(xiàn)為現(xiàn)金、證券（股票、債券）或二者的結(jié)合。
按照并購雙方的行業(yè)性質(zhì)，并購可以劃分為橫向并購、縱向并購和混合并購（借殼上市大多數(shù)都屬于混合并購）。企業(yè)并購涉及的理論主要有協(xié)同效應(yīng)理論（經(jīng)營、財務(wù)和管理），委托理論，稅負(fù)利益理論，戰(zhàn)略發(fā)展理論（多元化），市場勢力理論和資源稀缺理論等。
二、企業(yè)并購的動因與理論闡釋
企業(yè)并購的根本動機(jī)在于企業(yè)追求利潤的最大化或?qū)崿F(xiàn)股東財富的最大化。企業(yè)并購的另一重要動力在于激烈的市場競爭，尋求發(fā)展壯大的企業(yè)可通過內(nèi)部擴(kuò)張和對外并購兩種方式來實現(xiàn)自己的目標(biāo)。內(nèi)部擴(kuò)張需經(jīng)歷一個緩慢發(fā)展的過程，而對外并購可以比較迅速完成預(yù)期目標(biāo)。追求市場份額，實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)是企業(yè)并購的基本動因。支持企業(yè)并購的人常以并購會帶來協(xié)同效應(yīng)（Synergy）而作為贊同并購的理由。并購產(chǎn)生的協(xié)同效應(yīng)主要包括經(jīng)營協(xié)同效應(yīng)（Operating Synergy）和財務(wù)協(xié)同效應(yīng)（Financial Synergy）。企業(yè)并購已成為企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略中越來越重要的組成部分，不同行業(yè)的企業(yè)的具體并購動因也各不相同。
（一）規(guī)模經(jīng)濟(jì)的動因與理論闡釋（橫向并購）
在經(jīng)營領(lǐng)域，通過并購可以實現(xiàn)雙方企業(yè)之間的優(yōu)勢互補(bǔ)，擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模，降低生產(chǎn)成本，提高競爭優(yōu)勢，實現(xiàn)“1+1>2”的協(xié)同效應(yīng)；在財務(wù)領(lǐng)域，可充分利用未使用的稅收利益和債務(wù)能力；在人事領(lǐng)域，可吸收關(guān)鍵管理技能和優(yōu)秀人才等。
規(guī)模經(jīng)濟(jì)指隨著企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營規(guī)模的擴(kuò)大，企業(yè)收益不斷增加。具體指企業(yè)規(guī)模增大時，單位投資可獲得更高的經(jīng)濟(jì)效益，也可以是，企業(yè)規(guī)模達(dá)到某一水平后，單位成本的下降。規(guī)模經(jīng)濟(jì)又劃分為工廠規(guī)模經(jīng)濟(jì)和企業(yè)規(guī)模經(jīng)濟(jì)。新古典經(jīng)濟(jì)理論主要從技術(shù)和成本的角度來解釋企業(yè)并購的動因。在工廠規(guī)模經(jīng)濟(jì)層面，企業(yè)可通過兼并對工廠的資產(chǎn)進(jìn)行補(bǔ)充和調(diào)整，或有效解決由專業(yè)化引起的各生產(chǎn)流程的分離，充分利用生產(chǎn)能力。在企業(yè)規(guī)模經(jīng)濟(jì)層面，企業(yè)通過兼并壯大規(guī)模，采用新技術(shù)、更好控制生產(chǎn)成本、改進(jìn)與政府的關(guān)系，從而提高企業(yè)生存發(fā)展的能力。
規(guī)模經(jīng)濟(jì)并不是規(guī)模越大越經(jīng)濟(jì)，當(dāng)規(guī)模達(dá)到一定程度時，可能降低管理效率，增加管理成本。新古典經(jīng)濟(jì)理論對規(guī)模經(jīng)濟(jì)的論述適用于企業(yè)橫向并購的解釋，企業(yè)為了獲得規(guī)模經(jīng)濟(jì)就有動力擴(kuò)大企業(yè)的規(guī)模，而擴(kuò)大企業(yè)規(guī)模較快的方法是企業(yè)并購。
（二）交易費(fèi)用動因與理論闡釋（縱向并購）
交易成本理論起始于科斯，而后在威廉姆森等人下得到進(jìn)一步發(fā)展。該理論認(rèn)為，企業(yè)并購在于效率方面的原因。具體說，并購是企業(yè)內(nèi)的組織協(xié)調(diào)對市場協(xié)調(diào)的替代，其目的是降低交易成本。該理論借助于“資產(chǎn)專用性”、“交易的不確定性”和“交易頻率”三個概念，對縱向并購給出了比較合理的解釋：當(dāng)交易所涉及的資產(chǎn)專用性越高，不確定性越強(qiáng)，交易頻率越大，市場交易的潛在成本就越高，縱向并購的可能性就越大；當(dāng)市場交易成本大于企業(yè)內(nèi)部的協(xié)調(diào)成本時，縱向并購就可能發(fā)生?？扑拐J(rèn)為，企業(yè)是市場機(jī)制的替代物，企業(yè)和市場是資源配置的兩種可以相互替代的手段。
根據(jù)科斯對企業(yè)性質(zhì)的認(rèn)識，可認(rèn)為縱向并購的動機(jī)在于降低交易費(fèi)用，邊界條件是降低的交易費(fèi)用與增加的行政組織費(fèi)用相等。此后，其他學(xué)者對該理論進(jìn)行了拓展。不過，交易成本理論不能合理地解釋橫向并購和混合并購的動機(jī)。
（三）多元化動因與理論闡釋（混合并購）
多元化經(jīng)營戰(zhàn)略是指企業(yè)采取在多個相關(guān)和不相關(guān)的領(lǐng)域中謀求擴(kuò)大規(guī)模從而占取市場創(chuàng)造效益的長期經(jīng)營方針。多元化又分為相關(guān)多元化和非相關(guān)多元化。對相關(guān)多元化的解釋較多地用到范圍經(jīng)濟(jì)的概念，非相關(guān)多元化一般出于尋找新的發(fā)展機(jī)會的考慮。
企業(yè)進(jìn)行多元化經(jīng)營的原因主要有：充分利用企業(yè)的現(xiàn)有資源和剩余生產(chǎn)能力，增加相關(guān)產(chǎn)品種類而形成的“廣度經(jīng)濟(jì)”，降低風(fēng)險實現(xiàn)多元投資組合的綜合效益，尋求企業(yè)成長的新空間。該理論的解釋多適用于混合并購。
（四）其他動因與理論闡釋
除上述并購理論之外，西方學(xué)者試圖從其它角度來揭示隱藏在大量并購活動之后的真正動因。
1、價值低估理論
該理論認(rèn)為并購的發(fā)生主要在于目標(biāo)企業(yè)的價值被低估。通常采用兩種比率來衡量公司價值是否被低估，一種是托賓比率（即市場價值與重置成本之比），另一種是價值比率（即市場價值與資產(chǎn)的賬面價值之比）。當(dāng)目標(biāo)企業(yè)的價值被低估時，就會出現(xiàn)有競爭實力的企業(yè)采取并購手段，取得對目標(biāo)企業(yè)的控制權(quán)。
2、市場勢力理論
該理論認(rèn)為并購活動的主要動因在于通過并購可以有效降低進(jìn)入新行業(yè)的障礙，通過利用目標(biāo)企業(yè)的資產(chǎn)、銷售渠道和人力資源等優(yōu)勢，實現(xiàn)企業(yè)低成本、低風(fēng)險的擴(kuò)張，可以減少競爭對手，增強(qiáng)對企業(yè)經(jīng)營環(huán)境的控制，提高市場占有率，保持長期的獲利機(jī)會。該理論的核心觀點(diǎn)是增大企業(yè)規(guī)模將會增大企業(yè)勢力。
3、資產(chǎn)組合理論
該理論借助資產(chǎn)組合假設(shè)，認(rèn)為市場環(huán)境是不確定的，為了降低和分散風(fēng)險，企業(yè)通常采用混合并購的方式，實現(xiàn)多元化經(jīng)營。
三、小結(jié)
企業(yè)并購的最根本動因在于股東價值最大化。在內(nèi)因和外因的交互作用下，企業(yè)并購是一個多因素的綜合平衡過程，既有有利因素影響，也有不利因素影響。因此，在做出實際并購決策時，企業(yè)要結(jié)合自身的特點(diǎn)進(jìn)行全面的分析和論證，明確并購動因，對并購績效做出正確客觀的評價。
參考文獻(xiàn)：
關(guān)建詞 風(fēng)險管理 風(fēng)險審計應(yīng)用模型
一 、引言
隨著當(dāng)今技術(shù)經(jīng)濟(jì)的飛速發(fā)展，企業(yè)面臨的經(jīng)營環(huán)境日趨復(fù)雜，其面臨的風(fēng)險也日趨多樣化，風(fēng)險對企業(yè)持續(xù)經(jīng)營及發(fā)展的影響也日趨嚴(yán)重。與之相對應(yīng)，企業(yè)管理層對于企業(yè)的風(fēng)險管理也越來越重視，建立風(fēng)險管理系統(tǒng)（ ERM）應(yīng)對經(jīng)營過程中的各類風(fēng)險，已經(jīng)成為國際上大型企業(yè)的普遍管理行為。內(nèi)部審計作為公司治理的基石之一，將促進(jìn)企業(yè)的風(fēng)險管理作為自身的主要職責(zé)。但是，如何在風(fēng)險管理流程中履行監(jiān)控和評價的控制職能，通過評估運(yùn)營風(fēng)險管理，提示運(yùn)營風(fēng)險，大多數(shù)企業(yè)的內(nèi)部審計人員仍然處于摸索階段。
二 、風(fēng)險審計與企業(yè)風(fēng)險管理的關(guān)系
21世紀(jì)以來，隨著企業(yè)戰(zhàn)略管理的實施，風(fēng)險戰(zhàn)略決策的啟用，風(fēng)險審計成為決定內(nèi)部審計發(fā)展的方向。理論與實踐已經(jīng)證明，經(jīng)營戰(zhàn)略、風(fēng)險管理和內(nèi)部審計三者之間協(xié)調(diào)一致，對企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)的實現(xiàn)有著至關(guān)重要的影響。因此，為了內(nèi)部審計這一職業(yè)的成長，內(nèi)部審計的主要職責(zé)應(yīng)該與企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)、風(fēng)險管理措施結(jié)合起來。
三、 內(nèi)部審計在風(fēng)險管理中的作用及流程簡述
風(fēng)險管理是企業(yè)的決策層及經(jīng)營層的職責(zé)，制定什么樣的內(nèi)部規(guī)章及程序來識別風(fēng)險、評估風(fēng)險、應(yīng)對風(fēng)險，是企業(yè)管理當(dāng)局在業(yè)務(wù)流程中應(yīng)該予以事前明確規(guī)范。具體來說，內(nèi)部審計在風(fēng)險管理中的作用表現(xiàn)在三個方面，一是鑒別風(fēng)險；二是區(qū)別可控制的風(fēng)險；三是指出缺乏控制或過度控制的區(qū)域并提出建議。
四、 風(fēng)險管理審計的具體應(yīng)用
1、建立內(nèi)部審計信息平臺，廣泛收集風(fēng)險因素
要確定風(fēng)險管理審計的重點(diǎn)及要點(diǎn)，掌握豐富的信息資源是必須的前提條件。具體的做法是針對公司及下屬分、子公司、以審計對象為單元，建立審計信息平臺，按季度定期收集相關(guān)風(fēng)險信息。信息平臺由四部分構(gòu)成：
（1）基本信息欄
（2）歷史審計信息欄
（3）當(dāng)前信息欄
（4）風(fēng)險管理信息欄
2、確定風(fēng)險管理審計重點(diǎn)和要點(diǎn)
在掌握被審計對象的大量風(fēng)險信息的前提下，我們通過因素分析，確定權(quán)重，逐一評分，按重要性原則確定公司風(fēng)險審計的重點(diǎn)及要點(diǎn)。
（1）根據(jù)風(fēng)險因素企業(yè)整體風(fēng)險的重要性程度，確定每一個風(fēng)險因素的權(quán)重，并對每一個風(fēng)險因素確定具體的評分標(biāo)準(zhǔn)。
（2）給各種分析因素評分。在對各種風(fēng)險因素評分時，主要是利用審計人員的專業(yè)判斷，參考標(biāo)準(zhǔn)，確定該風(fēng)險因素處于評分標(biāo)準(zhǔn)的哪一個區(qū)間，給出相應(yīng)的分值。
（3）風(fēng)險排序。將每個審計對象包含的各項風(fēng)險因素的分值與相應(yīng)的風(fēng)險權(quán)重相乘并加總，得出每一審計對象所得風(fēng)險分值。按所得分值從高到低進(jìn)行風(fēng)險排序，以確定風(fēng)險審計對象的重點(diǎn)及要點(diǎn)。
3、風(fēng)險管理審計的測試
對被審計單位風(fēng)險管理的測試共分六大模塊，旨在明確需要測試的內(nèi)容，建立相應(yīng)的測試標(biāo)準(zhǔn)。
六大測試模塊分別為：
（1）全面風(fēng)險管理體系的建立情況模塊：主要包括風(fēng)險管理組織體系的建立情況，職責(zé)的落實情況，具體的措施情況。
（2）戰(zhàn)略風(fēng)險識別、分析、評估及應(yīng)對模塊：主要包括戰(zhàn)略、計劃、目標(biāo)的制定依據(jù)測試，被審計單位對外部環(huán)境的分析程序測試，被審計單位對自身的優(yōu)劣勢的分析情況。
（3）市場風(fēng)險識別分析評估及應(yīng)對模塊：主要有被審計單位產(chǎn)品分析程序的測試，競爭對手分析程序的測試，客戶及供應(yīng)商的分析程序測試
（4）財務(wù)風(fēng)險的識別分析評估及應(yīng)對模塊：主要包括對財務(wù)預(yù)警體系的建立情況的測試，預(yù)警作用的實際發(fā)揮情況的測試。
（5）運(yùn)營風(fēng)險的識別分析評估及應(yīng)對模塊：主要包括公司治理的測試，組織機(jī)構(gòu)職能及其履行的測試，產(chǎn)品結(jié)構(gòu)及技術(shù)能力等風(fēng)險管理程序的測試，各項資源管理中得風(fēng)險識別評估應(yīng)對能力的測試
（6）法律風(fēng)險的識別分析評估及應(yīng)對模塊：主要包括測試被審計單位對法律風(fēng)險的分析、研究及把握能力，測試應(yīng)對法律風(fēng)險的措施執(zhí)行效果。
4、風(fēng)險管理的審計評估
（1）評價被審計對象風(fēng)險管理范圍的合理性
對于被審計對象在風(fēng)險管理范圍的確定方面是否全面和合理，通常是利用以下幾種方法：PEOW分析、SWOT分析、KSF分析、核心競爭力分析、財務(wù)收益分析、會計比率分析等方法。
（2）評價被審計對象風(fēng)險評估標(biāo)準(zhǔn)的合理性
被審計單位應(yīng)該根據(jù)風(fēng)險管理對象的不同，建立相應(yīng)的風(fēng)險因素評價標(biāo)準(zhǔn)。若被審計對象沒有相應(yīng)的風(fēng)險評價標(biāo)準(zhǔn)，則應(yīng)認(rèn)為是一種缺陷。
（3）評價被審計單位的風(fēng)險識別、風(fēng)險分析、風(fēng)險評價功能
結(jié)合企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略，通過對審計單位的識別、分析、評價的職能分工、機(jī)構(gòu)設(shè)置和具體業(yè)務(wù)流程進(jìn)行檢查，測試風(fēng)險控制流程，評價被審計單位是否能完成風(fēng)險管理的使命與目標(biāo)。
（4）被審計單位的風(fēng)險管理措施
現(xiàn)代企業(yè)應(yīng)對各種風(fēng)險的措施一般有五種，分別是：規(guī)避、控制、保留、轉(zhuǎn)移和利用。每種措施的應(yīng)用對應(yīng)于一定的條件，否則就可以認(rèn)定為不恰當(dāng)。
①規(guī)避措施的評價。被審計單位采用規(guī)避措施，應(yīng)該具備如下條件：風(fēng)險的發(fā)生不可避免或雖可避免但將產(chǎn)生另一新的更大風(fēng)險；采用規(guī)避措施最經(jīng)濟(jì)。
②控制措施的評價。如果被審計單位采用控制措施，審計人員應(yīng)該對控制措施的健全性和有效性進(jìn)行測試，并評價措施是否能將風(fēng)險控制在審計單位可以接受或承擔(dān)的范圍內(nèi)。
③風(fēng)險保留措施的評價。當(dāng)被審計單位采用風(fēng)險保留措施時，審計人員應(yīng)審核該風(fēng)險是否是不可轉(zhuǎn)移與不可避免，審核處理風(fēng)險的成本是否大于承擔(dān)風(fēng)險所付出的代價，風(fēng)險可能發(fā)生的損失單位是否可以承擔(dān)的范圍內(nèi)。
④轉(zhuǎn)移措施的評價。如果被審計單位采用保險或財務(wù)性非保險等風(fēng)險轉(zhuǎn)移措施，審計人員應(yīng)審核其保險條款及保險范圍與風(fēng)險的適應(yīng)性，財務(wù)性非保險轉(zhuǎn)移措施是否存在的法律風(fēng)險。
⑤風(fēng)險應(yīng)用措施的評價。如果被審計單位采用利用措施，審計人員應(yīng)該對利用風(fēng)險可以帶來的收益與承擔(dān)風(fēng)險所付出的成本是否匹配進(jìn)行，對風(fēng)險利用措施的系統(tǒng)性及未來效果進(jìn)行預(yù)測并作出評價。
5、評價被審計單位風(fēng)險監(jiān)管系統(tǒng)的功能
一個完整的風(fēng)險監(jiān)管系統(tǒng)，一般有四個基本要求，即風(fēng)險管理政策、風(fēng)險管理的支持結(jié)構(gòu)和資源、實施的方案、持續(xù)的評估和審核。
6評價被審計單位風(fēng)險預(yù)警功能
風(fēng)險評價指標(biāo)與風(fēng)險臨界點(diǎn)構(gòu)成風(fēng)險預(yù)警系統(tǒng)的兩大支柱。內(nèi)部審計人員應(yīng)該審核被審計單位是否根據(jù)不同的風(fēng)險類型建立了標(biāo)準(zhǔn)的風(fēng)險臨界點(diǎn)，主要根據(jù)風(fēng)險的性質(zhì)（最好是能夠定量）、發(fā)生的概率、發(fā)生的頻率，計算出風(fēng)險數(shù)值（風(fēng)險度），與風(fēng)險管理的經(jīng)驗層制定的臨界點(diǎn)進(jìn)行對比，以判斷被審計單位的風(fēng)險預(yù)警系統(tǒng)的合理性與有效性。
【關(guān)鍵詞】裝備制造企業(yè) 戰(zhàn)略管理 思考
企業(yè)背景：陜西延長石油機(jī)械制造裝備有限公司是陜西延長石油集團(tuán)旗下油田公司的二級企業(yè)，裝備公司始建于2009年，其前身是延長油田石油機(jī)械裝備制造廠，是延長石油集團(tuán)投資，支持延安經(jīng)濟(jì)建設(shè)的“一號建設(shè)工程”、2009年陜西省的重點(diǎn)項目，由延長油田股份有限公司指導(dǎo)建設(shè)及管理，2010年12月正式掛牌成立，主要從事集生產(chǎn)、制造、銷售、服務(wù)于一體的大型石油機(jī)械裝備制造業(yè)。
主要產(chǎn)品：抽油機(jī)分公司主要產(chǎn)品有三至十二型系列節(jié)能抽油機(jī)，整筒泵、襯套泵、以及防腐泵等，泵徑從Φ32毫米到Φ70毫米等 6種規(guī)格，高壓玻璃鋼地面管、玻璃鋼井下油管、玻璃鋼儲罐和高強(qiáng)復(fù)合材料內(nèi)膽、野營房特種房、撬裝注水房、煤礦救生艙、移動式加油站等。
陜北延長油田地處鄂爾多斯盆地，油藏類型屬于典型的巖性油藏，具有“低滲、低壓、低飽和度”的特點(diǎn)，油藏自然條件差，分布范圍廣，整體儲量大，開發(fā)難度高。因此油田的產(chǎn)量一直徘徊不前，為了適應(yīng)這種油層的開采，裝備公司研發(fā)了2型、3型至12型抽油機(jī)、整筒泵、襯套泵、以及防腐泵的生產(chǎn)制造，生產(chǎn)部門根據(jù)油田需要，適時調(diào)整生產(chǎn)計劃。
在延長石油內(nèi)部，裝備公司技術(shù)發(fā)展水平較快，屬于技術(shù)型、資本型的勞動密集型行業(yè)，擁有先進(jìn)的生產(chǎn)設(shè)備（數(shù)控機(jī)床、行吊、普通機(jī)床、焊接機(jī)器人、電焊機(jī)、二氧化碳保護(hù)焊等設(shè)備及輔助設(shè)備369臺（套）），在延長石油內(nèi)部，屬于規(guī)模最大，設(shè)備最先進(jìn)，技術(shù)力量最雄厚的裝備制造企業(yè)，企業(yè)發(fā)展正處于快速上升通道。但隨著油田穩(wěn)產(chǎn)政策的出臺，新打油井的數(shù)量逐年下降，所需的抽油機(jī)、抽油泵等配套設(shè)施將逐年下降。如何實現(xiàn)企業(yè)的進(jìn)一步發(fā)展，如何實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)，將是擺在企業(yè)管理者面前的一項重大課題。
為了實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，實現(xiàn)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展，本文從實際出發(fā)，就戰(zhàn)略目標(biāo)的確定及戰(zhàn)略目標(biāo)與績效管理之間的關(guān)系方面，進(jìn)行了一些思考。
一、企業(yè)戰(zhàn)略應(yīng)以核心競爭力的提升為目標(biāo)
目前，企業(yè)提出“立足延長，面向全國，走向世界”的戰(zhàn)略目標(biāo)，這一目標(biāo)的關(guān)注點(diǎn)在外部產(chǎn)品市場環(huán)境的開發(fā)和拓展。通過一些資料和實際情況的分析，筆者認(rèn)為，要更好的發(fā)展企業(yè)，應(yīng)該把企業(yè)戰(zhàn)略的關(guān)注點(diǎn)轉(zhuǎn)向內(nèi)在環(huán)境，注重自身獨(dú)特的資源和知識技術(shù)的積累，以形成特有的競爭力。
企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的關(guān)鍵在于培養(yǎng)和發(fā)展企業(yè)的核心競爭力。核心競爭力的形成要經(jīng)歷企業(yè)內(nèi)部資源、知識、技術(shù)等的積累、整合的過程。通過一系列的有效的整合和積累，形成持續(xù)的競爭優(yōu)勢后，才能為獲取超額利潤提供保證。當(dāng)企業(yè)的資源、知識和能力同時符合珍貴、不可模仿、難以替代的標(biāo)準(zhǔn)時，企業(yè)就形成了核心競爭力，并成為企業(yè)持續(xù)的競爭優(yōu)勢。
從裝備公司的實際情況來看，企業(yè)處于新建時期，各種資源正在融合，技術(shù)優(yōu)勢正在形成，知識力量尚在積累，企業(yè)的吸引力、向心力、凝聚力正在形成，產(chǎn)品的市場逐步拓展。這種情況下，企業(yè)更應(yīng)關(guān)注企業(yè)核心競爭力的形成，從整合各種資源入手，融合人力、物力、財力等各方面的力量，建成一支技術(shù)精湛、知識豐富的技術(shù)研發(fā)團(tuán)隊和高技能團(tuán)隊，確保產(chǎn)品具備無可替代的高附加值和核心技術(shù)。
二、用績效管理促進(jìn)戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)
我們都知道南轅北轍的故事，車越好、騎術(shù)越精良，他距離目的地越遙遠(yuǎn)。然而這個簡單的錯誤卻一再的在一些企業(yè)上演，沒有戰(zhàn)略或戰(zhàn)略不清晰的企業(yè)的績效管理的結(jié)果只能是南轅北轍，因為績效管理從根本上失掉了方向。
戰(zhàn)略決定績效管理的起點(diǎn)和方向。人力資源管理中的績效管理，注重了績效的分配，大部分力量放在如何利用績效結(jié)果分配薪酬，而忽略了績效管理與戰(zhàn)略的關(guān)系，若要建立切實有效的績效管理，就要研究如何讓各級人員通過績效管理與企業(yè)戰(zhàn)略捆綁在一起，至于分配，應(yīng)該放在第二位加以考慮。
戰(zhàn)略是績效管理的終極目標(biāo)。企業(yè)從根本上來說是以營利為目的的社會組織，戰(zhàn)略是企業(yè)在中長期時間內(nèi)綜合目標(biāo)的體現(xiàn)?？冃Ч芾淼哪康氖翘嵘龁T工能力。而員工能力的提升培育了企業(yè)的核心競爭力，企業(yè)核心競爭力的提升是為了實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略。
因此，清晰的戰(zhàn)略與完善的績效管理是企業(yè)提升核心競爭力必不可少的條件。企業(yè)要發(fā)展，企業(yè)戰(zhàn)略的選擇至關(guān)重要。
筆者認(rèn)為，就裝備公司目前的實際情況來看，百年延長的“埋頭苦干”，是同志題詞的，是一代代延長石油人無私奉獻(xiàn)精神的凝聚，是延長石油獨(dú)一無二的精神源泉。因此，在全公司范圍內(nèi)繼續(xù)推行百年老礦的“埋頭苦干”精神，更能激勵員工為企業(yè)奉獻(xiàn)，同時營造“凝心聚力、追求卓越”的工作氛圍，更能激勵廣大員工投入本職，高效工作，再輔以“立足延長，面向全國，走向世界”的目標(biāo)，定能把全部力量集中起來，為企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)服務(wù)。
參考文獻(xiàn)：
[1]陳志強(qiáng).效管理方法應(yīng)用方案[M]，遠(yuǎn)方出版社，2011，（2）.
[論文摘要]金融危機(jī)時期，如何適時調(diào)整企業(yè)人力資源管理策略，最大限度地規(guī)避金融危機(jī)帶來的負(fù)面影響并化危機(jī)為機(jī)遇，成為我國企業(yè)管理者面臨的新挑戰(zhàn)。本文在簡述金融危機(jī)給企業(yè)和企業(yè)人力資源管理所造成的沖擊的基礎(chǔ)上，分析了金融危機(jī)下企業(yè)人力資源管理面臨的新問題，并提出了相應(yīng)對策。
1金融危機(jī)對我國企業(yè)及其人力資源管理的沖擊
2008年9月以來，美國金融市場震蕩在國際金融市場掀起巨浪，次貸危機(jī)轉(zhuǎn)化為嚴(yán)峻的、世紀(jì)性、全球性的金融危機(jī)及經(jīng)濟(jì)危機(jī)，其余波正進(jìn)一步波及到中國各個層級的企業(yè)。國內(nèi)企業(yè)紛紛采取了一系列的措施來加強(qiáng)對經(jīng)濟(jì)危機(jī)的抵御，大部分現(xiàn)存的企業(yè)紛紛采取裁員或者降薪的行動以削減人力成本。部分企業(yè)，其薪酬和獎金削減及裁員范圍涉及到從高級管理人員到一線工人的所有層級，裁員和降薪成為危機(jī)時代的熱門詞匯。金融危機(jī)引發(fā)的經(jīng)濟(jì)危機(jī)已直接影響到了市場對于人力資源的需求及價值重估，這不僅對企業(yè)結(jié)構(gòu)整合提出很高的要求，對企業(yè)的人力資源戰(zhàn)略管理也提出了新挑戰(zhàn)。
在這樣嚴(yán)峻的形勢下，企業(yè)的人力資源管理該如何應(yīng)對?企業(yè)的既定目標(biāo)和責(zé)任最終都是通過企業(yè)的人力資源與其他資源之間相互作用-來實現(xiàn)和完成的。在經(jīng)濟(jì)危機(jī)的背景下，企業(yè)首先應(yīng)考慮如何優(yōu)化人力資源管理來保證企業(yè)的競爭力。長期以來，在高增長經(jīng)濟(jì)環(huán)境下的中國企業(yè)，危機(jī)管理意識相對薄弱，對于危機(jī)時人力資源管理政策的調(diào)整缺乏切實的感受和理解，而面臨未來的經(jīng)濟(jì)周期波動，企業(yè)需要在人力資源管理策略上積極應(yīng)對。危機(jī)管理的思想是“防患于未然”，不管企業(yè)是否已經(jīng)受到金融危機(jī)的影響，分享金融危機(jī)下的企業(yè)人力資源管理策略都具有重要意義。
2金融危機(jī)下我國企業(yè)人力資源管理面臨的新問題
2.1“沖動裁員”帶來更大的人力資源規(guī)劃風(fēng)險
金融危機(jī)中，很多企業(yè)紛紛采取裁員減編等措施，在縮減費(fèi)用的同時，也給企業(yè)人力資源管理帶來許多隱患。大規(guī)模裁員不但嚴(yán)重傷害企業(yè)聲譽(yù)，還會在企業(yè)留下來的員工中引起恐慌，影響企業(yè)員工隊伍的穩(wěn)定性。在實踐中常常發(fā)現(xiàn)，裁員后由于團(tuán)隊士氣低落導(dǎo)致的突發(fā)性的大規(guī)模辭職讓管理者措手不及，而公司在匆忙間去招聘和培訓(xùn)新人，又會造成人工成本增加。這樣反復(fù)盲目操作最終將擾亂企業(yè)的人力資源規(guī)劃，影響企業(yè)整體戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)。因此，一個致力于長遠(yuǎn)發(fā)展的企業(yè)應(yīng)謹(jǐn)慎對待裁員，不能簡單地將裁員看作是一個降低企業(yè)運(yùn)營成本的手段，必須要充分地認(rèn)識到裁員對企業(yè)可能造成的危害。
2.2“劇烈降薪”使企業(yè)凝聚力面臨挑戰(zhàn)
降薪也是經(jīng)濟(jì)危機(jī)時期企業(yè)為了降低人工成本采取的另一重要措施。有的企業(yè)按統(tǒng)一百分比降低員工的工資，有的企業(yè)采用增加“無薪假”的方式減少員工的工資支出。據(jù)調(diào)查，有的企業(yè)的員工收入在危機(jī)時期平均減少了60％以上。除了改變薪酬中工資部分的待遇外，企業(yè)還常通過縮減員工的各種福利、津貼和補(bǔ)貼的方式降低員工的薪酬。參與調(diào)查的企業(yè)61％承認(rèn)有可能取消年會及其他員工福利；有75％的企業(yè)計劃削減差旅及娛樂費(fèi)用。合理調(diào)整薪酬結(jié)構(gòu)，在員工可以承受的范圍內(nèi)合理降低浮動薪酬，在組織流程再造的過程中是可取的。但只統(tǒng)一降低薪酬總量而不調(diào)整薪酬結(jié)構(gòu)的方式，將打擊高績效員工的積極性，影響企業(yè)內(nèi)部員工對組織的情感，反而不利于員工共同努力度過難關(guān)。
2.3“培訓(xùn)凍結(jié)”影響企業(yè)可持續(xù)發(fā)展
在金融危機(jī)到來之際，有的企業(yè)為了節(jié)約人工成本而凍結(jié)培訓(xùn)。在許多企業(yè)，培訓(xùn)與開發(fā)成為企業(yè)為了走出危機(jī)被理所當(dāng)然砍掉的成本。然而，企業(yè)走出危機(jī)的一條重要途徑就是通過技術(shù)創(chuàng)新、產(chǎn)品升級和裝備更新提高人均產(chǎn)出。通過強(qiáng)化管理，培訓(xùn)提高產(chǎn)品一次合格率，從而通過提高人均利潤使得“人均相對成本的降低”，從而促進(jìn)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。經(jīng)濟(jì)危機(jī)時期企業(yè)的經(jīng)營重點(diǎn)的轉(zhuǎn)變必然會對企業(yè)人員的技能和知識儲備提出新的要求，如果企業(yè)在此時凍結(jié)了培訓(xùn)。就剝奪了自己技術(shù)創(chuàng)新的能力，企業(yè)人力資本的存量得不到提升，員工生產(chǎn)率低，產(chǎn)品合格率低，企業(yè)的利潤就得不到增長，這種只“節(jié)流”而不“開源”的方式將使企業(yè)在走出危機(jī)的道路上作繭自縛。
2.4“勞資關(guān)系緊張”威脅企業(yè)內(nèi)部和諧
企業(yè)裁員、減薪容易引起員工的恐慌和抗議，這些問題處理不善，就容易引發(fā)勞動爭議，導(dǎo)致勞資關(guān)系緊張，威脅到企業(yè)內(nèi)部的和諧。目前，隨著金融危機(jī)的不斷深化，以及我國《勞動合同法》實施一周年，各企業(yè)將進(jìn)入勞動關(guān)系的敏感期，勞動爭議的發(fā)生量大大增加。勞動爭議的發(fā)生，作為一種“內(nèi)耗”，實際上是增大了企業(yè)的成本，耗費(fèi)大量的人力物力，并大大影響員工的士氣，對于遭受經(jīng)濟(jì)危機(jī)影響的企業(yè)無異于“雪上加霜”。因此，在這種情況下企業(yè)要未雨綢繆，要防止矛盾的積累和沉淀，要疏導(dǎo)勞資矛盾，要化解勞資矛盾，保證企業(yè)內(nèi)部勞動關(guān)系的和諧。
3我國企業(yè)人力資源管理應(yīng)對金融危機(jī)的對策
企業(yè)應(yīng)對經(jīng)濟(jì)危機(jī)重要的不是忙于裁員、降薪，而是配合企業(yè)的現(xiàn)狀和未來發(fā)展，適時地調(diào)整相應(yīng)的人力資源戰(zhàn)略。在實踐中，可從如下幾方面進(jìn)行努力：
3.1謹(jǐn)慎裁員，注重效率為先的人力資源動態(tài)配置
危機(jī)時期的人力資本優(yōu)化不是一個簡單的總量控制問題，而應(yīng)以調(diào)整企業(yè)人力資本結(jié)構(gòu)、提高優(yōu)質(zhì)人力資本存量為目標(biāo)，分層分類對待。比如，根據(jù)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，對某一類人才、某一類員工進(jìn)行總量控制；而另一類人才要大量引進(jìn)。由于金融危機(jī)導(dǎo)致相關(guān)企業(yè)人員的流動，使企業(yè)所需的一些關(guān)鍵核心人才比以往經(jīng)濟(jì)景氣的時候容易獲得，因此企業(yè)可以借機(jī)采取人才置換的方法，在裁員時通過細(xì)致的崗位分析，適當(dāng)削減一些非核心崗位的人員，用節(jié)省出來的人力資源資金引進(jìn)一些企業(yè)急需的關(guān)鍵核心人才，加強(qiáng)核心人才儲備。企業(yè)要注重以效率為核心進(jìn)行人力資源的動態(tài)配置，如對企業(yè)的其職務(wù)體系進(jìn)行規(guī)劃，實現(xiàn)職務(wù)體系跟任職資格體系的有效銜接，實現(xiàn)人在組織之中，人與文化、人與專業(yè)、人與崗位動態(tài)的有效配置。同時，可通過實施精細(xì)化運(yùn)作，強(qiáng)化預(yù)算管理，控制顯性與隱性等兩個層面的人工成本。
3.2變劇烈降薪為合理調(diào)整薪酬結(jié)構(gòu)
大幅度降低薪酬，在危機(jī)時期是有很大風(fēng)險的，此時應(yīng)該通過改變薪酬結(jié)構(gòu)的方式來使企業(yè)的薪酬發(fā)放更加有效率。比如可通過加大績效獎金的力度，讓員工去努力提高工作效率、提高產(chǎn)品和服務(wù)質(zhì)量去為自己爭取更多的收入。同時，可以讓每個員工都制定成本降低計劃，讓每個項目都有指標(biāo)，授權(quán)員工參與企業(yè)的成本管理。這樣，從整體上來說，企業(yè)的整體預(yù)算并沒有改變，員工的收入也不一定必然下降。而通過這種改變薪酬結(jié)構(gòu)的方式，鼓勵員工為了企業(yè)的前景而拼搏，幫助企業(yè)渡過難關(guān)的同時，也通過強(qiáng)有力的激勵措施保證了員工的工作積極性，同時，員工授權(quán)的舉措也增強(qiáng)了企業(yè)的凝聚力，提升了企業(yè)的綜合管理水平。
3.3重視培訓(xùn)，珍惜企業(yè)最有價值的資產(chǎn)
經(jīng)濟(jì)危機(jī)使得企業(yè)所面臨的環(huán)境具有更大的不確定性，因此企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的調(diào)整是企業(yè)所必須認(rèn)真思考的問題，戰(zhàn)略調(diào)整和組織流程重構(gòu)必然會對企業(yè)人員的技能和知識儲備提出新的要求。因此對企業(yè)現(xiàn)有人員進(jìn)行相關(guān)新業(yè)務(wù)領(lǐng)域技能與知識的培訓(xùn)是非常必要的，企業(yè)可以根據(jù)對未來可能涉及的新的業(yè)務(wù)領(lǐng)域的分析制定技能和知識培訓(xùn)l課程，采取不脫產(chǎn)的方式進(jìn)行員工的在職知識和技能培訓(xùn)。同時，在培訓(xùn)中可以引入員工援助計劃(EAP)，強(qiáng)化員工壓力疏導(dǎo)。在經(jīng)濟(jì)危機(jī)時期，企業(yè)應(yīng)該更清楚認(rèn)識到，人才是企業(yè)不可復(fù)制的核心競爭力之一，只有留住人才，并使人才成長與發(fā)展，才能留住企業(yè)復(fù)蘇的希望。
3.4建立合理的勞動關(guān)系調(diào)整機(jī)制，以和諧促發(fā)展
[關(guān)鍵詞]企業(yè)電網(wǎng)；營銷；供電；服務(wù)
[中圖分類號]C29
[文獻(xiàn)標(biāo)識碼]A
[文章編號]1672-5158（2013）05-0332-01
前言：優(yōu)質(zhì)服務(wù)是經(jīng)濟(jì)社會發(fā)展的客觀需要.是維護(hù)穩(wěn)定和保證經(jīng)濟(jì)持續(xù)發(fā)展的需要，更是電力企業(yè)自身發(fā)展的迫切需要。隨著電力市場化改革的不斷深入，供電企業(yè)的工作重點(diǎn)逐漸由生產(chǎn)向服務(wù)轉(zhuǎn)變。這就要求電力企業(yè)必須面向市場，深化改革，強(qiáng)化服務(wù)，牢固樹立以發(fā)展為主線、優(yōu)質(zhì)服務(wù)為宗旨的管理理念，以嶄新的服務(wù)面貌，樹立起嶄新的企業(yè)形象，從而去贏得市場，促進(jìn)發(fā)展。
一、電力營銷供電服務(wù)內(nèi)容與特性
電力企業(yè)電力營銷供電服務(wù)是電網(wǎng)企業(yè)為了滿足用戶生活與生產(chǎn)用電的需求，向客戶提供以電力、勞務(wù)為形式的電力產(chǎn)品、服務(wù)及相關(guān)業(yè)務(wù)。電力企業(yè)的供電服務(wù)通常可以劃分為四個部分：服務(wù)支撐、業(yè)務(wù)服務(wù)、客戶滿意度、服務(wù)質(zhì)量。服務(wù)支撐包括電力供應(yīng)和電能計量，是電力企業(yè)業(yè)務(wù)服務(wù)的基礎(chǔ)；業(yè)務(wù)服務(wù)包括故障搶修、停送電服務(wù)、電話呼叫業(yè)務(wù)、用電檢查、業(yè)擴(kuò)報裝、電力需求側(cè)管理和電費(fèi)抄核收等，業(yè)務(wù)服務(wù)以客戶為中心開展；客戶滿意度主要涉及的是客戶服務(wù)管理，是客戶對電力企業(yè)供電和服務(wù)質(zhì)量的具體感知；服務(wù)質(zhì)量包括環(huán)境質(zhì)量、功能質(zhì)量、技術(shù)質(zhì)量、感知質(zhì)量，是供電企業(yè)業(yè)務(wù)服務(wù)水平的具體體現(xiàn)。
電力企業(yè)電力營銷供電服務(wù)具有無形性、差異性、不可存儲性和不可分離性四大特點(diǎn)。首先，供電服務(wù)的無形性。無形性是供電服務(wù)最顯著的特征，供電服務(wù)與產(chǎn)品不同，沒有具體的形狀、顏色、重量等屬性，電網(wǎng)企業(yè)提供的供電服務(wù)是看不見、摸不著的，只能依靠客戶的感知進(jìn)行度量。其次，供電服務(wù)的差異性。供電服務(wù)缺乏統(tǒng)一、準(zhǔn)確的衡量標(biāo)準(zhǔn)，服務(wù)的質(zhì)量水平和構(gòu)成成分難以準(zhǔn)確界定。不同態(tài)度、素質(zhì)、能力的服務(wù)人員提供的服務(wù)質(zhì)量存在著一定的差別，同一個服務(wù)人員在不同的環(huán)境、身體狀態(tài)下提供的服務(wù)質(zhì)量也是不盡相同的，這些原因?qū)е铝穗娋W(wǎng)企業(yè)提供的供電服務(wù)存在著顯著的差異。再次，供電服務(wù)的不可存儲性。供電服務(wù)是瞬間存在的，服務(wù)一經(jīng)提供就無法改變。最后，供電服務(wù)的不可分離性。有形產(chǎn)品的生產(chǎn)和消費(fèi)是完全分離的，而供電服務(wù)的生產(chǎn)和消費(fèi)是統(tǒng)一的，供電服務(wù)人員提供服務(wù)時，客戶就已經(jīng)在享受供電服務(wù)了。
二、營銷供電服務(wù)存在的問題和不足
市場經(jīng)濟(jì)環(huán)境下，用電營業(yè)管理體制在許多方面存在不適應(yīng)當(dāng)前形勢的要求.主要表現(xiàn)在以下幾方面。
1、眼務(wù)意識相對落后
盡管我們在供電營業(yè)窗口開展了優(yōu)質(zhì)服務(wù)活動，向社會公布了供電服務(wù)承諾，但服務(wù)質(zhì)量尚有待提高。優(yōu)質(zhì)服務(wù)僅局限于各營業(yè)窗口和營銷部門，環(huán)節(jié)運(yùn)行慢，信息傳遞不暢，加上近年來的缺電局面，沒有形成全員營銷思想的大服務(wù)格局，沒有建立起全方佗的優(yōu)質(zhì)服務(wù)管理體系。
2、隊伍素質(zhì)需不斷提高
由于電力企業(yè)長期存在的“重發(fā)輕供不管用”現(xiàn)象.對營銷管理隊伍的配備不夠重視.缺乏一支優(yōu)秀的、高素質(zhì)的營銷隊伍，缺乏人才梯隊培養(yǎng)動作機(jī)制。營銷人員難以適應(yīng)市場競爭和技術(shù)創(chuàng)新的要求.存在營銷業(yè)務(wù)知識不熟悉、更新不及時、服務(wù)不閉環(huán)的現(xiàn)象.業(yè)務(wù)素質(zhì)有待提高。
3、對優(yōu)質(zhì)服務(wù)認(rèn)識存在局限性
從實際上作中來看，部分員工未能從企業(yè)的生存發(fā)展，企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的高度去充分認(rèn)識優(yōu)質(zhì)服務(wù)的重要性和必要性的現(xiàn)象在一定程度上仍然存在.未弄清優(yōu)質(zhì)服務(wù)的深刻內(nèi)涵，僅片面地從其外延，如服務(wù)態(tài)度、形式、方法，手段等方面去理解，而未能從服務(wù)內(nèi)容.質(zhì)量，客戶需求等方面去考慮。部分員工對優(yōu)質(zhì)服務(wù)的目的不明確，領(lǐng)導(dǎo)安排怎么做就怎么做，完成任務(wù)就行，缺乏主動性、創(chuàng)造性的服務(wù)，致使服務(wù)工作帶有一定的盲目性.局限性。
三、提升營銷供電服務(wù)的對策與方法
開展優(yōu)質(zhì)服務(wù)，重要的在于行動。如何“動”起來？這就要求供電企業(yè)要在觀念轉(zhuǎn)變、管理創(chuàng)新上下真功夫。
1、要樹立“以客戶為中心”及“全員服務(wù)”的理念
從服務(wù)的內(nèi)容、方式和服務(wù)機(jī)制上進(jìn)行創(chuàng)新，把不斷提升優(yōu)質(zhì)服務(wù)水平作為促進(jìn)電力場營銷的自覺行為，并體現(xiàn)在生產(chǎn)經(jīng)營的全過程和各個環(huán)節(jié)，每個員工都要為企業(yè)的社會形象負(fù)責(zé)，與客戶建立和諧的供用電關(guān)系。要深刻認(rèn)識政府和客戶對供電服務(wù)的新要求和面臨的新環(huán)境，切實增強(qiáng)服務(wù)意識、責(zé)任意識、法律意識，不斷提升優(yōu)質(zhì)服務(wù)的整體水平。優(yōu)質(zhì)服務(wù)是一項長期工程，每一項細(xì)微的工作，特別是在客戶工程、電費(fèi)回收、業(yè)擴(kuò)報裝等方面，都需要我們扎實地做好，以強(qiáng)烈的責(zé)任感和使命感為社會經(jīng)濟(jì)發(fā)展提供電力服務(wù)。優(yōu)質(zhì)服務(wù)是一種行動，需要我們實實在在的付出，真正做到急客戶所急，想客戶所想。優(yōu)質(zhì)服務(wù)需要過硬的業(yè)務(wù)技能和人性化措施。一個申請、一個曰復(fù)、一個停送電通知、一個陜捷的交費(fèi)方式，每一個細(xì)小的工作程序和做法，無不體現(xiàn)著供電員工的服務(wù)技能、服務(wù)質(zhì)量、服務(wù)水平。廣大供電員工要認(rèn)真學(xué)習(xí)、努力工作，不斷強(qiáng)化優(yōu)質(zhì)服務(wù)意識和責(zé)任意識，不斷創(chuàng)新和拓展為客戶服務(wù)的功能，以“優(yōu)質(zhì)、規(guī)范、方便、真誠”的服務(wù)，做好用電營銷服務(wù)工作，夯實大營銷基礎(chǔ)。
2、培育服務(wù)文化理念.增強(qiáng)主動服務(wù)意識
培育服務(wù)文化理念有助十凝聚鋤隊精神，統(tǒng)一全體員工的奮斗目標(biāo)，使廣大干部職工心往一處想，勁往一處使，真正激發(fā)廣大干部職工的學(xué)習(xí)進(jìn)取心和工作積極性，真正達(dá)到廣大干部員工目標(biāo)同向，思想同心、行動同步、團(tuán)隊個體優(yōu)秀，力量凝聚的目的。要積極探索新形勢下服務(wù)用電客戶的措施和方法.不斷提高用戶滿意度，建立優(yōu)質(zhì)真誠、和諧共贏的服務(wù)文化。
3、創(chuàng)新服務(wù)管理.增強(qiáng)整體素質(zhì)
管理與服務(wù)在本質(zhì)上是統(tǒng)一的，強(qiáng)化管理是優(yōu)質(zhì)服務(wù)的基礎(chǔ)工作，優(yōu)質(zhì)服務(wù)是管理水平的更高延伸。優(yōu)質(zhì)服務(wù)就是要通過管理創(chuàng)新，對外做到“始于客戶需求，終于客戶滿意”；對內(nèi)做到全員，全方位、全過程地強(qiáng)化服務(wù)意識.從而達(dá)到企業(yè)內(nèi)部之間的溝通.企業(yè)與客戶之間的溝通，職工與客戶之間的溝通，企業(yè)與上級之間的溝通等等。有了這樣的服務(wù)理念和管理機(jī)制，就會形成強(qiáng)大的優(yōu)質(zhì)眼務(wù)整體功能.就能將“窗口”的微笑服務(wù)，熱情服務(wù)提升到以提供優(yōu)質(zhì)的電能、合理的價格和高質(zhì)量的服務(wù)為主要特征的新臺階，使我們電力企業(yè)的整體素質(zhì)和服務(wù)水平得以提高。
4、搞活服務(wù)方式.拓寬服務(wù)渠道
要規(guī)范和優(yōu)化用電報裝下作流程，強(qiáng)化報裝環(huán)節(jié)時限考核，推行快速方便的“一站式”用電報裝服務(wù)方式，縮短報裝周期，千方百計讓客戶早用電、用好電，積極創(chuàng)造企業(yè)和客戶“雙贏”的優(yōu)良環(huán)境；逐步開放電話報裝、網(wǎng)上報裝、上門報裝，提供多渠道，多層次的優(yōu)質(zhì)服務(wù)方式，大力提倡電費(fèi)儲蓄、銀行代收、推廣“充值卡”電費(fèi)繳納，網(wǎng)上電費(fèi)支付等繳費(fèi)方式.進(jìn)一步增進(jìn)廣大客戶對電商品和電力服務(wù)的認(rèn)知度。