發(fā)布時間：2023-03-30 11:29:07
序言：寫作是分享個人見解和探索未知領(lǐng)域的橋梁，我們?yōu)槟x了8篇的項(xiàng)目監(jiān)管論文樣本，期待這些樣本能夠?yàn)槟峁┴S富的參考和啟發(fā)，請盡情閱讀。
關(guān)鍵詞:項(xiàng)目管理;工程監(jiān)理;并行管理
一、項(xiàng)目管理和建設(shè)監(jiān)理兩種管理模式的異同
1.不同點(diǎn)。(1)定義不同。工程建設(shè)項(xiàng)目管理是以工程建設(shè)項(xiàng)目為對象,在既定的約束條件下,為了最優(yōu)地實(shí)現(xiàn)工程建設(shè)項(xiàng)目目標(biāo),根據(jù)工程建設(shè)項(xiàng)目的內(nèi)在規(guī)律,對從項(xiàng)目構(gòu)思到項(xiàng)目完成(指項(xiàng)目竣工并交付使用)的全過程進(jìn)行的計(jì)劃、組織、協(xié)調(diào)和控制,以確保工程建設(shè)項(xiàng)目在允許的費(fèi)用和要求的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)下按期完成。工程建設(shè)監(jiān)理是指具有相應(yīng)資質(zhì)的工程監(jiān)理企業(yè),接受建設(shè)單位的委托和授權(quán),根據(jù)國家批準(zhǔn)的工程項(xiàng)目建設(shè)文件,有關(guān)工程建設(shè)的法律、法規(guī)、規(guī)章、技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)和工程建設(shè)監(jiān)理以及其他工程建設(shè)合同,綜合應(yīng)用法律、經(jīng)濟(jì)、組織和技術(shù)手段,對工程建設(shè)參與者的行為和他們的責(zé)權(quán)利進(jìn)行必要的協(xié)調(diào)與約束,確保建設(shè)行為的合法性、科學(xué)性和經(jīng)濟(jì)性,使工程建設(shè)投資活動好快省地進(jìn)行,取得最大投資效益的微觀監(jiān)督管理活動。(2)范圍不同。現(xiàn)階段工程監(jiān)理的范圍僅限于項(xiàng)目施工階段,而項(xiàng)目管理則是對項(xiàng)目的全過程進(jìn)行管理。(3)內(nèi)容不同。在建設(shè)工程委托監(jiān)理合同中雖然明確說明了工程監(jiān)理的工作內(nèi)容要是三控兩管一協(xié)調(diào),但在中國現(xiàn)行階段,工程監(jiān)理工作的內(nèi)容主要是對投資、進(jìn)度、質(zhì)量進(jìn)行控制,而且投資控制往往由業(yè)主自己或委托別的造價咨詢單位來進(jìn)行;項(xiàng)目管理則涉及業(yè)主項(xiàng)目管理的所有方面,如投資控制、進(jìn)度控制、質(zhì)量控制,合同管理、信息管理等方面。(4)與業(yè)主關(guān)系的定位不同。監(jiān)理單位與項(xiàng)目法人是委托關(guān)系,監(jiān)理單位是公正的第三方;而項(xiàng)目管理則完全代表業(yè)主的利益,是業(yè)主忠實(shí)的顧問和助手。
2.相似點(diǎn)。(1)范圍。項(xiàng)目管理的首要任務(wù)是確定并控制包含在項(xiàng)目范疇內(nèi)的工作內(nèi)容,并對其他項(xiàng)目管理過程進(jìn)行指導(dǎo)。工程項(xiàng)目管理工作內(nèi)容與范圍是對工程建設(shè)的投資決策階段、設(shè)計(jì)階段、施工招投標(biāo)階段、施工階段以及竣工驗(yàn)收和保修階段的全過程進(jìn)行管理,與工程監(jiān)理的內(nèi)容是一致的,只是現(xiàn)階段中國工程監(jiān)理主要側(cè)重于工程建設(shè)的施工階段。(2)時間。時間管理也經(jīng)常被稱為進(jìn)度管理,它是控制項(xiàng)目時間的關(guān)鍵一環(huán)。與此同時,時間管理應(yīng)通過確定、調(diào)整合理的工作排序和工作周期,在滿足項(xiàng)目時間要求的情況下,使資源配置和成本達(dá)到最佳狀態(tài)。項(xiàng)目管理的進(jìn)度管理與工程監(jiān)理在項(xiàng)目進(jìn)度控制方面所提供的方法從總體上看是基本一致的。(3)成本。項(xiàng)目管理對項(xiàng)目成本管理的思路是非常清晰的,通?？梢苑忠韵滤牟竭M(jìn)行:制訂資源計(jì)劃、成本估算、成本計(jì)劃、成本控制。工程監(jiān)理對投資控制的主要思路也是將實(shí)際支出與計(jì)劃投資進(jìn)行比較,再結(jié)合項(xiàng)目實(shí)際進(jìn)度進(jìn)行調(diào)控。這一基本思路與項(xiàng)目管理十分類似,但是由于管理體制不同,特別是項(xiàng)目財(cái)會管理水平的差異在實(shí)際運(yùn)作中,要與其接軌尚需時間。(4)質(zhì)量。在工程建設(shè)監(jiān)理過程中,質(zhì)量控制是監(jiān)理工程師最為重視的一個方面,一般都是從ISO9000質(zhì)量保證體系的高度來控制和規(guī)范項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)中各方的行為。項(xiàng)目管理在關(guān)于項(xiàng)目質(zhì)量管理的內(nèi)容中指出,其基本方案旨在與國際標(biāo)準(zhǔn)化組織在ISO9000質(zhì)量體系標(biāo)準(zhǔn)與指南中提出的方案中相一致。因此,項(xiàng)目管理與工程監(jiān)理在質(zhì)量管理方面的指導(dǎo)思想是完全一致的。
二、項(xiàng)目管理和建設(shè)監(jiān)理并行管理的組織結(jié)構(gòu)模式
由項(xiàng)目管理公司業(yè)主行使部分權(quán)力,為業(yè)主方提供決策支持,增強(qiáng)項(xiàng)目最高決策者對工程項(xiàng)目的各項(xiàng)目標(biāo)。它一方面與業(yè)主簽訂合同,另一方面與施工總承包商、建設(shè)監(jiān)理單位、設(shè)計(jì)單位和投資控制單位簽訂合同。建設(shè)監(jiān)理是工程建設(shè)項(xiàng)目管理過程中不可分割的組成部分,應(yīng)置于項(xiàng)目管理公司的領(lǐng)導(dǎo)之下,在項(xiàng)目管理的過程中建設(shè)監(jiān)理通過與系統(tǒng)內(nèi)部的組織協(xié)調(diào)和系統(tǒng)外部的組織協(xié)調(diào),使影響監(jiān)理目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的各方主體有機(jī)配合,使監(jiān)理工作實(shí)施和運(yùn)行過程順利。
三、建設(shè)工程施工階段開展并行管理的主要內(nèi)容
(一)項(xiàng)目管理與建設(shè)監(jiān)理在建設(shè)工程施工階段中的職能分工
施工階段是建設(shè)監(jiān)理的主要工作階段,從程開工到竣工驗(yàn)收,監(jiān)理都發(fā)揮著重要的作用。而項(xiàng)目管理方在合同管理及工程管理協(xié)調(diào)方面具有優(yōu)勢,但尚無成熟的模式,特別在投資控制、質(zhì)量控制、進(jìn)度控制等方面還達(dá)不到監(jiān)理現(xiàn)有的管理水平。
(二)項(xiàng)目管理與建設(shè)監(jiān)理在建設(shè)工程施工階段中的關(guān)鍵工作
1.對施工總包單位的管理。(1)質(zhì)量方面。先由監(jiān)理方提出審核意見,再報(bào)送項(xiàng)目管理方確認(rèn)后進(jìn)行實(shí)施,要加強(qiáng)現(xiàn)場參與意識,對主要原材料的監(jiān)督管理主要由監(jiān)理方負(fù)責(zé),項(xiàng)目管理方還需要有準(zhǔn)對性地加強(qiáng)參與各方對新技術(shù)、新材料、新設(shè)備、新方法的應(yīng)用、控制以及監(jiān)督,確保質(zhì)量目標(biāo)的全面實(shí)現(xiàn)。(2)進(jìn)度方面。除施工總進(jìn)度外,要求施工總包單位編制周進(jìn)度計(jì)劃,突出關(guān)鍵工作,找出重要控制節(jié)點(diǎn)。監(jiān)理方先審核,如有需要協(xié)調(diào)的進(jìn)度事宜和修改意見應(yīng)報(bào)送項(xiàng)目管理方,由項(xiàng)目管理方在周例會上統(tǒng)一處理。對工期緊張的項(xiàng)目,項(xiàng)目管理方可事先要求總包單位提出確保進(jìn)度完成的前提配合要求和其他需求(如設(shè)計(jì)圖紙到位、業(yè)主指定設(shè)備的采購等)。(3)投資方面。建設(shè)項(xiàng)目費(fèi)用控制是項(xiàng)目建設(shè)過程中的質(zhì)量、進(jìn)度、費(fèi)用三大控制的重點(diǎn)之一,貫穿于項(xiàng)目建設(shè)的全過程,其主要任務(wù)是在確保工程質(zhì)量目標(biāo)和工期目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的前提下,采用技術(shù)的、經(jīng)濟(jì)的和組織管理相結(jié)合的措施,在項(xiàng)目建設(shè)的各個階段對費(fèi)用進(jìn)行控制,將項(xiàng)目費(fèi)用控制在限額范圍內(nèi),使建設(shè)項(xiàng)目投資發(fā)揮最大的經(jīng)濟(jì)效益。(4)工程變更方面。項(xiàng)目管理方既要考慮變更的合理性,又要考慮變更方案的可行性及其對合同的影響,并就擬變更的部分進(jìn)行充分的分析、論證,權(quán)衡其對項(xiàng)目的工期、投資、質(zhì)量的影響,及是否會引起索賠等,同時尊重業(yè)主的意愿。
2.對分包單位的管理。原則上分包單位統(tǒng)一由總包單位管理,但對于部分專業(yè)分包單位,其施工方案的確認(rèn),進(jìn)場時間以及施工計(jì)劃和現(xiàn)場管理等,都應(yīng)由項(xiàng)目管理方出面統(tǒng)一與相關(guān)單位協(xié)調(diào)后進(jìn)行管理。
3.建筑材料和設(shè)備的采購管理。建筑材料和設(shè)備的采購與供應(yīng)是施工順利開展的重要保障。項(xiàng)目管理方應(yīng)負(fù)責(zé)制定主要材料和設(shè)備的采購計(jì)劃,以指導(dǎo)具體的采購工作。
4.合同管理。項(xiàng)目管理方的工作重點(diǎn)是協(xié)助業(yè)主提前確定部分合同上未明確的工作界面的劃分,項(xiàng)目管理方負(fù)責(zé)妥善處理施工中的索賠事件,建設(shè)監(jiān)理應(yīng)基于現(xiàn)場的實(shí)際情況提供必要的配合確認(rèn)工作。
5.關(guān)系協(xié)調(diào)。項(xiàng)目管理方應(yīng)做好施工總包單位與甲方之間的協(xié)調(diào)工作,如勞動力的協(xié)調(diào)、幫助分包單位落實(shí)進(jìn)度款等。同時做好工程參與各方之間的協(xié)調(diào)工作,以保證項(xiàng)目正常有序地進(jìn)行。
6.組織工作。項(xiàng)目管理方負(fù)責(zé)組織好各類工程會議,如設(shè)計(jì)交底會、專家專家論證會、質(zhì)量事故專題會、材料確認(rèn)會等。
7.HSE管理(健康、安全、環(huán)保管理)。工程建設(shè)中工人的健康和安全會直接影響到施工的實(shí)際進(jìn)度和質(zhì)量,監(jiān)理方必須指派專職安全監(jiān)理工作工程師實(shí)施現(xiàn)場安全監(jiān)理工作,做好現(xiàn)場安全文明環(huán)保施工的監(jiān)督工作,保證施工對周邊環(huán)境不造成影響以及出現(xiàn)嚴(yán)重工程事故。四、項(xiàng)目管理與建設(shè)監(jiān)理并行管理面臨的問題及對策
針對這些問題,下面提出一些解決的方法:
1.項(xiàng)目管理與建設(shè)監(jiān)理強(qiáng)勢部分的結(jié)合。施工階段的質(zhì)量控制是建設(shè)監(jiān)理的強(qiáng)勢部分,項(xiàng)目管理在這部分的介入應(yīng)當(dāng)慎重,取代監(jiān)理不是明智的選擇,對監(jiān)理工作過多干涉只能導(dǎo)致職責(zé)和權(quán)力的交叉與重疊,會使承包商無所適從,影響監(jiān)理開展現(xiàn)場工作。項(xiàng)目管理不應(yīng)把自己在質(zhì)量控制的環(huán)節(jié)上和建設(shè)監(jiān)理等量齊觀,應(yīng)代表業(yè)主對建設(shè)監(jiān)理的質(zhì)量控制進(jìn)行宏觀控制,以合同和組織手段支持監(jiān)理的工作,以建設(shè)監(jiān)理的成熟系統(tǒng)保證設(shè)計(jì)文件和規(guī)程規(guī)范的落實(shí),實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目管理和建設(shè)監(jiān)理的有機(jī)結(jié)合。
2.項(xiàng)目管理與建設(shè)監(jiān)理弱勢部分的結(jié)合。在建設(shè)監(jiān)理制度的某些環(huán)節(jié),監(jiān)理介入很少,在部分環(huán)節(jié)的控制有名無實(shí),形成建設(shè)監(jiān)理的空檔和弱勢部分,如設(shè)計(jì)階段的管理,施工階段的投資控制等。這些環(huán)節(jié)的市場需求是項(xiàng)目管理制度發(fā)展的契機(jī),項(xiàng)目管理應(yīng)代表業(yè)主,利用參與項(xiàng)目前期工作的優(yōu)勢或獨(dú)立開展工作,或?qū)ΡO(jiān)理的工作進(jìn)行指導(dǎo),以項(xiàng)目管理理論形成對上述環(huán)節(jié)進(jìn)行控制的操作流程。隨著項(xiàng)目管理工作的逐步深化和發(fā)展,項(xiàng)目管理在這些環(huán)節(jié)上的特殊管理能力和操作水平將得以體現(xiàn),轉(zhuǎn)而成為項(xiàng)目管理的強(qiáng)勢部分。
3.項(xiàng)目管理人力資源建設(shè)。項(xiàng)目管理公司是智力密集型、知識密集型行業(yè)、項(xiàng)目管理單位最主要的資源是人力資源。工程咨詢業(yè)從業(yè)人員必須具備相應(yīng)的知識、技術(shù)、能力和職業(yè)道德。人力資源將是項(xiàng)目管理公司在市場競爭中影響成效的最主要的因素,項(xiàng)目管理公司應(yīng)該把人力資源建設(shè)當(dāng)做重點(diǎn),不能簡單地把監(jiān)理公司的人員全部轉(zhuǎn)入項(xiàng)目管理公司,要根據(jù)項(xiàng)目管理服務(wù)的特點(diǎn)來組織公司的人力資源。中國目前監(jiān)理從業(yè)人員中,技術(shù)人員較多,知識結(jié)構(gòu)不夠合理,缺乏法律、經(jīng)濟(jì)和管理知識,既懂技術(shù)又懂管理知識的復(fù)合型人才有很大的空檔。中國項(xiàng)目管理目前亟須充實(shí)既能掌握和熟悉國家政策、經(jīng)濟(jì)法律和法規(guī),同時又精通一定專業(yè)領(lǐng)域技術(shù)的復(fù)合型人才,熟悉市場調(diào)查和預(yù)測分析人才,善于經(jīng)濟(jì)評價和風(fēng)險(xiǎn)分析的人才,具有技術(shù)創(chuàng)新意識的人才,熟悉運(yùn)用國際慣例,能夠進(jìn)入國際咨詢市場參與競爭的人才。
參考文獻(xiàn):
[1]成虎.工程項(xiàng)目管理:第2版[M].北京:中國建筑工業(yè)出版社,2001.
[2]張向東,周宇.工程建設(shè)監(jiān)理概論[M].北京:機(jī)械工業(yè)出版社,2005.
[3]楊文士.管理學(xué)原理[M].北京:中國人民大學(xué)出版社,1994.
制定計(jì)劃
項(xiàng)目管理一般過程是“計(jì)劃－實(shí)施－控制－收尾”，其實(shí)即是兩大方面：一是制定計(jì)劃以確定項(xiàng)目的目標(biāo)；二是計(jì)劃實(shí)施過程的控制及目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。2006年12月27日，本項(xiàng)目的初步設(shè)計(jì)審查完成，初步設(shè)計(jì)審查意見出臺后，設(shè)計(jì)的基本原則就確定了，開始進(jìn)入施工圖設(shè)計(jì)階段。項(xiàng)目設(shè)總組織各專業(yè)主設(shè)人召開了施工圖設(shè)計(jì)啟動策劃會，確定了施工圖設(shè)計(jì)的總工期目標(biāo)和質(zhì)量目標(biāo)。接下來，施工圖出圖計(jì)劃的編制又是本項(xiàng)目設(shè)計(jì)計(jì)劃制定的重中之重。
本項(xiàng)目全面貫徹《設(shè)計(jì)進(jìn)度管理辦法》。首先，由各專業(yè)主設(shè)人根據(jù)初步設(shè)計(jì)確定的原則，根據(jù)1、2號機(jī)組反饋信息和經(jīng)驗(yàn)，對施工圖設(shè)計(jì)工作進(jìn)行分解，提出施工圖的卷冊目錄以及所需人工時，然后，由進(jìn)度工程師根據(jù)業(yè)主的里程碑計(jì)劃、綜合考慮業(yè)主的輔機(jī)設(shè)備訂貨計(jì)劃，編制初步的施工圖出圖計(jì)劃。為了更進(jìn)一步確保計(jì)劃的合理性，如，卷冊間的邏輯關(guān)系，卷冊交付與里程碑節(jié)點(diǎn)的邏輯關(guān)系，進(jìn)度工程師編制的初步出圖計(jì)劃返回給各專業(yè)主設(shè)人及其主任校核。校核后再經(jīng)項(xiàng)目設(shè)總審核提交給業(yè)主，并由業(yè)主轉(zhuǎn)給有關(guān)施工單位，對出圖計(jì)劃提意見。最后由進(jìn)度工程師統(tǒng)一匯總。匯總后的出圖計(jì)劃與業(yè)主共同審定、再由主管院長審批定稿，便下發(fā)執(zhí)行。經(jīng)過業(yè)主、施工單位、我院三方審定后的施工圖出圖計(jì)劃，既滿足了業(yè)主工程建設(shè)工期及施工單位施工進(jìn)度要求，設(shè)計(jì)的工期又相對合理，是一個合理的可行的計(jì)劃。
控制管理
編制了合理可行的計(jì)劃僅僅是開始，在計(jì)劃實(shí)施過程中，如何對計(jì)劃的進(jìn)度、質(zhì)量、成本進(jìn)行有效控制，使計(jì)劃的實(shí)際執(zhí)行不至于偏離目標(biāo)，確保目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，才是最重要而又最艱難的工作。
1進(jìn)度控制
進(jìn)度控制運(yùn)用我院贏得值管理、動態(tài)接口管理、編制設(shè)計(jì)月報(bào)等先進(jìn)的項(xiàng)目管理技術(shù)、方法和手段，同時強(qiáng)調(diào)動態(tài)過程控制，風(fēng)險(xiǎn)預(yù)控，確保施工圖設(shè)計(jì)進(jìn)度始終滿足現(xiàn)場施工進(jìn)度要求。
1.1采用贏得值原理進(jìn)行進(jìn)度管理
采用贏得值原理對設(shè)計(jì)進(jìn)度進(jìn)行檢查、對比、分析、調(diào)整是我院實(shí)行以項(xiàng)目管理為中心以來，在項(xiàng)目管理上結(jié)合勘察設(shè)計(jì)項(xiàng)目的特點(diǎn)，通過消化、改進(jìn)、完善取得的最重要的成果之一。
潮州三百門電廠擴(kuò)建工程最大的特點(diǎn)是缺少施工安裝場地，施工安裝只能通過自身調(diào)配順序來完成，如，鍋爐安裝利用電除塵場地，主廠房鋼結(jié)構(gòu)施工利用A排外場地等，而且必須先完成樁基施工，并在回填后才能作為交叉安裝場地。本項(xiàng)目在施工圖設(shè)計(jì)階段采用贏得值原理進(jìn)行設(shè)計(jì)進(jìn)度管理，及時把握住了設(shè)計(jì)進(jìn)度中存在的問題及潛在的風(fēng)險(xiǎn)，做到及早采取有效的應(yīng)對措施，確保了整個工程設(shè)計(jì)進(jìn)度，滿足工程建設(shè)工期要求。本工程贏得值進(jìn)度管理的實(shí)施流程如下：
①把施工圖出圖計(jì)劃—目標(biāo)計(jì)劃錄入到P3E/C項(xiàng)目管理軟件，描繪各部門的測量效果基準(zhǔn)曲線。這個測量基準(zhǔn)一經(jīng)確定，在計(jì)劃的實(shí)施過程中，一般不允許調(diào)整修改，但當(dāng)業(yè)主的里程碑計(jì)劃有調(diào)整，或因廠家資料滯后影響出圖大面積滯后時，目標(biāo)計(jì)劃及測量基準(zhǔn)才進(jìn)行適當(dāng)?shù)恼{(diào)整。
②每月定期采集施工圖卷冊的實(shí)際數(shù)據(jù)。在施工圖設(shè)計(jì)階段，由各專業(yè)主設(shè)人每月向進(jìn)度工程師提供《施工圖設(shè)計(jì)卷冊及實(shí)耗工日》表，主要包括施工圖的實(shí)耗工日及實(shí)際完成百分比。
③更新計(jì)劃的實(shí)際執(zhí)行數(shù)據(jù)，計(jì)算贏得值、計(jì)劃值、實(shí)耗值。進(jìn)度工程師把《施工圖設(shè)計(jì)卷冊及實(shí)耗工日》的實(shí)際數(shù)據(jù)輸入到P3E/C項(xiàng)目管理軟件，計(jì)算出施工圖設(shè)計(jì)計(jì)劃的贏得值、計(jì)劃值、實(shí)耗值。
④進(jìn)行綜合分析，編制進(jìn)度分析報(bào)告。進(jìn)度工程師通過計(jì)算贏得值與計(jì)劃值、贏得值與實(shí)耗值的差值，評估施工圖卷冊的實(shí)際完成情況，分析造成偏差的原因，發(fā)現(xiàn)存在的問題和存在的風(fēng)險(xiǎn)，提出解決措施及預(yù)防對策供有關(guān)方?jīng)Q策。
⑤進(jìn)度分析報(bào)告，促使各相關(guān)方關(guān)注和解決問題。
1.2動態(tài)接口管理
在設(shè)計(jì)流程中，接口的交換是極其重要的一環(huán)節(jié)。接口的質(zhì)量關(guān)系到設(shè)計(jì)圖紙的生命質(zhì)量，接口是否及時交換又關(guān)系到設(shè)計(jì)進(jìn)度能否按計(jì)劃執(zhí)行。在三邊工程中，接口管理尤其重要。本項(xiàng)目強(qiáng)調(diào)接口質(zhì)量、接口進(jìn)度兩手抓的管理模式。實(shí)行嚴(yán)格的設(shè)計(jì)輸入評審制度。由各專業(yè)嚴(yán)把質(zhì)量關(guān)，外部設(shè)計(jì)輸入，均經(jīng)本項(xiàng)目各專業(yè)的設(shè)計(jì)人、主設(shè)人、主任三級評審，必要時需到設(shè)計(jì)總工程師/總工程師一級評審。內(nèi)部專業(yè)提資，實(shí)行嚴(yán)格的三級會簽制度。設(shè)計(jì)輸出，即施工圖實(shí)行嚴(yán)格的三級會審、專業(yè)會簽制度，絕不為了趕進(jìn)度而導(dǎo)致會簽的形式化，要求確保會簽專業(yè)的審圖時間，確保會簽質(zhì)量。
嚴(yán)格接口的進(jìn)度管理。由本項(xiàng)目的接口工程師專責(zé)負(fù)責(zé)接口的進(jìn)度管理，每月編制接換計(jì)劃，并要求各專業(yè)主設(shè)人按月填寫《設(shè)計(jì)接口資料管理清單》，并及時提交給接口工程師。接換計(jì)劃和接口資料管理清單反映的內(nèi)容主要包括：接口資料名稱、提出方、接受方、交換日期、接口狀態(tài)、接口是否關(guān)閉等?！对O(shè)計(jì)接口資料管理清單》的實(shí)時填寫并向各專業(yè)主設(shè)人公布，使接受資料方可以根據(jù)接口狀態(tài)來知曉所接收的資料是否為最終資料，根據(jù)接口是否關(guān)閉來決定有關(guān)圖紙能否出版交付施工。通過實(shí)時填寫及公布《設(shè)計(jì)接口資料管理清單》，讓各專業(yè)主設(shè)人能夠?qū)υO(shè)計(jì)輸入有準(zhǔn)確地把握，提高設(shè)計(jì)輸入的準(zhǔn)確性，降低由于設(shè)計(jì)輸入錯誤、錯漏而造成設(shè)計(jì)返工的幾率，從而確保設(shè)計(jì)質(zhì)量。接口工程師則對比接換的計(jì)劃與實(shí)際完成情況，進(jìn)行綜合分析，對接口有延緩的情況發(fā)出預(yù)警，提請有關(guān)專業(yè)及時應(yīng)對，如果是外部廠家資料等影響內(nèi)部接換延遲，則立即與業(yè)主溝通協(xié)調(diào)。通過嚴(yán)格的接口質(zhì)量控制及動態(tài)的接口進(jìn)度控制，確保了接換的時效性、完整性和準(zhǔn)確性，為設(shè)計(jì)進(jìn)度滿足施工進(jìn)度要求起到了保駕護(hù)航的作用。
1.3編制設(shè)計(jì)月報(bào)
施工圖設(shè)計(jì)階段由本項(xiàng)目的進(jìn)度接口工程師每月編制《設(shè)計(jì)月報(bào)》，月報(bào)反映的內(nèi)容有：現(xiàn)場施工進(jìn)度、設(shè)計(jì)相關(guān)活動、施工圖計(jì)劃完成情況及偏差報(bào)告、下2個月度的計(jì)劃預(yù)報(bào)及資源需求、輔機(jī)設(shè)備采購及廠家資料提供情況、需業(yè)主關(guān)注和解決的問題，同時把工程照片、設(shè)計(jì)進(jìn)度計(jì)劃橫道圖、贏得值曲線圖、《設(shè)計(jì)接口資料管理清單》作為月報(bào)的附件。
設(shè)計(jì)月報(bào)在我院內(nèi)部對象有院長、機(jī)務(wù)環(huán)保部、電控部、水務(wù)部、土建部、經(jīng)營計(jì)劃部、各專業(yè)主設(shè)人、主任、主任工，對外給業(yè)主、業(yè)主上級公司、設(shè)計(jì)監(jiān)理、主要的施工安裝單位，讓各相關(guān)方能夠及時了解到我院本項(xiàng)目的設(shè)計(jì)工作實(shí)際進(jìn)展情況和存在的問題，及早采取有效措施解決。設(shè)計(jì)月報(bào)實(shí)質(zhì)是本項(xiàng)目的進(jìn)度分析報(bào)告，是贏得值管理、接口管理工作的匯報(bào)，同時，它又對進(jìn)度風(fēng)險(xiǎn)、接口風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行預(yù)警及控制，設(shè)計(jì)月報(bào)分發(fā)給各有關(guān)方，為項(xiàng)目各方搭建了一個暢通無阻的溝通交流信息平臺。
2質(zhì)量控制
本項(xiàng)目施工圖設(shè)計(jì)的質(zhì)量目標(biāo)之一：成品優(yōu)良率必須達(dá)98%。通過1、2號機(jī)組工程信息反饋，嚴(yán)格按我院三標(biāo)體系文件的要求進(jìn)行質(zhì)量控制，在工代服務(wù)階段提供優(yōu)質(zhì)高效的施工配合服務(wù)，使施工圖設(shè)計(jì)的質(zhì)量目標(biāo)如期實(shí)現(xiàn)。
①潮州三百門電廠一期1、2號機(jī)組工程項(xiàng)目信息反饋，為提高3、4號機(jī)組工程設(shè)計(jì)質(zhì)量提供了重要保證。潮州三百門電廠一期3、4號機(jī)組司令圖設(shè)計(jì)開展前組織所有主設(shè)人到現(xiàn)場聽取業(yè)主意見，匯總了1、2機(jī)組在現(xiàn)場安裝中所發(fā)現(xiàn)的專業(yè)之間接口的主要常見病，通過業(yè)務(wù)學(xué)結(jié)1、2號機(jī)組特點(diǎn)，吸取教訓(xùn)避免在3、4號機(jī)組再次重復(fù)出現(xiàn)1、2機(jī)的錯誤。
②嚴(yán)格按我院三標(biāo)體系文件的要求進(jìn)行過程控制。我院三標(biāo)管理體系文件對設(shè)計(jì)項(xiàng)目質(zhì)量控制規(guī)定了一整套完整的程序和要求，本項(xiàng)目在設(shè)計(jì)全過程中按照我院“質(zhì)量、環(huán)境和職業(yè)健康安全管理體系”的要求進(jìn)行質(zhì)量管理和控制。
③提供優(yōu)質(zhì)高效的施工配合服務(wù)，用優(yōu)質(zhì)的工代服務(wù)降低質(zhì)量風(fēng)險(xiǎn)。為了加強(qiáng)和業(yè)主、監(jiān)理、施工安裝單位、供貨廠商的信息溝通，并保持和我們院總部的工作聯(lián)絡(luò)，本項(xiàng)目在工代服務(wù)階段實(shí)行編寫《工代簡報(bào)》制度，由各專業(yè)工代配合進(jìn)度/接口工程師編制，按月出版?！豆ご唸?bào)》主要分專業(yè)介紹項(xiàng)目進(jìn)度，施工中發(fā)現(xiàn)的圖紙?jiān)O(shè)計(jì)問題及處理情況，生產(chǎn)、施工方面的要求和處理意見，需院內(nèi)解決的問題等。工代簡報(bào)每月按時給有關(guān)單位，讓參建各方充分了解工代服務(wù)動態(tài)，現(xiàn)場工程進(jìn)展?fàn)顩r，供貨、設(shè)計(jì)、施工各個環(huán)節(jié)可能存在的問題，加強(qiáng)了溝通和交流，促使設(shè)計(jì)質(zhì)量和服務(wù)質(zhì)量進(jìn)一步提高。
本項(xiàng)目的工代服務(wù)對問題反應(yīng)快、處理及時，工作負(fù)責(zé)、態(tài)度認(rèn)真，通過工代服務(wù)及時解決工程和圖紙問題，提高了設(shè)計(jì)質(zhì)量，工代服務(wù)工作也得到了業(yè)主的肯定。
協(xié)調(diào)管理
項(xiàng)目設(shè)總負(fù)責(zé)項(xiàng)目的總體協(xié)調(diào)，要處理好對外、對內(nèi)及項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)自身的關(guān)系。處理好外部關(guān)系，可以為項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)創(chuàng)造一個良好的外部環(huán)境，確保他們的工作順利開展；處理好團(tuán)隊(duì)內(nèi)部關(guān)系，減少沖突，有利于工作效率的提高。在處理外部關(guān)系時，設(shè)總必須要以本項(xiàng)目的目標(biāo)實(shí)現(xiàn)為第一原則，在保障本項(xiàng)目目標(biāo)的前提下，可以作出適當(dāng)讓步；同時，要會換位思考，站在對方的立場看問題。處理內(nèi)部關(guān)系，同樣要以項(xiàng)目目標(biāo)實(shí)現(xiàn)為原則，做到客觀、公平公正。無論是設(shè)總還是主設(shè)人，做工程必須用心，用自己人格魅力博得業(yè)主的信任，有時也要把自己當(dāng)作是業(yè)主，站在業(yè)主的立場上思考為題，在為業(yè)主排憂解難同時又不能讓別人牽著鼻子走。
項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)建設(shè)
項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)是為實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目目標(biāo)而協(xié)同工作的組織，在設(shè)計(jì)階段主要是由各專業(yè)主設(shè)人組成，在現(xiàn)場服務(wù)階段還包括了現(xiàn)場服務(wù)工地代表，項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)工作是否有效是項(xiàng)目成功的關(guān)鍵因素，項(xiàng)目員工的主動性、積極性和創(chuàng)造性對項(xiàng)目設(shè)計(jì)管理成功與否有著巨大的作用。
在潮州三百門電廠一期3、4號機(jī)組工程設(shè)計(jì)全過程中，通過定期召開協(xié)調(diào)會來加強(qiáng)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員的交流，通過協(xié)調(diào)會了解設(shè)計(jì)過程中出現(xiàn)的各種問題，及時給予協(xié)調(diào)處理，鼓勵各位主設(shè)人在設(shè)計(jì)接口、方案優(yōu)化、設(shè)計(jì)進(jìn)度等方面積極發(fā)表意見，出謀獻(xiàn)策。充分利用有限的激勵機(jī)制對項(xiàng)目參與人員進(jìn)行激勵，如：及時向有關(guān)部門報(bào)告責(zé)任心強(qiáng)、工作努力積極、技術(shù)水平高的好人好事，節(jié)點(diǎn)獎分配按照點(diǎn)面結(jié)合的原則，盡可能公平公正等，充分調(diào)動全體員工的工作熱情和責(zé)任心。
結(jié)語
①設(shè)計(jì)接口在目前的三邊工程中，仍然是影響設(shè)計(jì)進(jìn)度的主要瓶頸和矛盾。接口任務(wù)如何分解是保證設(shè)計(jì)接口滿足的關(guān)鍵。因?yàn)樵陔娏σ?guī)劃總院下發(fā)的電力勘測管理制度中對各專業(yè)的提資要求是范圍式的，包含的范圍比較大。如果按此內(nèi)容作為接口計(jì)劃將難以滿足下游專業(yè)出圖對上游專業(yè)的提資要求，更難以滿足邊設(shè)計(jì)、邊施工的現(xiàn)狀下對設(shè)計(jì)出圖的要求。接口計(jì)劃任務(wù)分解得過細(xì)，下游專業(yè)容易出現(xiàn)應(yīng)用上的混亂，出現(xiàn)漏錯的問題。一個接口內(nèi)容和接口范圍適中的接口任務(wù)是接口計(jì)劃能否滿足設(shè)計(jì)進(jìn)度要求的關(guān)鍵。設(shè)計(jì)接口是按內(nèi)容分解還是按范圍分解，各專業(yè)傳統(tǒng)做法各有不同。
論文關(guān)鍵詞：采用BT模式進(jìn)行公路工程項(xiàng)目建設(shè)的探討
BT是英文buildtransfer的縮寫，中文的狹義解釋是建設(shè)移交，廣義解釋代表一個完整的投資過程，即項(xiàng)目融資、建設(shè)、移交的全過程。通俗地說，BT投資是一種“交鑰匙工程”，政府通過特許協(xié)議，社會投資人投資、建設(shè)，建設(shè)完成以后“交鑰匙”，政府再回購，回購時考慮投資人的合理收益。google_protectAndRun("render_ads.js::google_render_ad", google_handleError, google_render_ad);
目前采用 BT模式籌集建設(shè)資金成了項(xiàng)目融資的一種新模式。 1、BT模式產(chǎn)生的背景隨著我國經(jīng)濟(jì)建設(shè)的高速發(fā)展及國家宏觀調(diào)控政策的實(shí)施，基礎(chǔ)設(shè)施投資尤其是公路工程建設(shè)資金的銀根壓縮受到前所未有的沖擊，如何籌集建設(shè)資金成了制約公路建設(shè)的關(guān)鍵。原有的投資融資格局存在重大的缺陷，金融資本、產(chǎn)業(yè)資本、建設(shè)企業(yè)及其關(guān)聯(lián)市場在很大程度上被人為阻隔，資金缺乏有效的封閉管理，風(fēng)險(xiǎn)和收益分擔(dān)不對稱，金融機(jī)構(gòu)、開發(fā)商、建設(shè)企業(yè)不能形成以項(xiàng)目為核心的有機(jī)循環(huán)閉合體項(xiàng)目管理論文，優(yōu)勢不能相補(bǔ)，資源沒有得到合理流動與運(yùn)用。2、BT模式的運(yùn)作政府根據(jù)當(dāng)?shù)厣鐣徒?jīng)濟(jì)發(fā)展需要對項(xiàng)目進(jìn)行立項(xiàng)，完成項(xiàng)目建議書、可行性研究、籌劃報(bào)批等前期工作，將項(xiàng)目融資和建設(shè)的特許權(quán)轉(zhuǎn)讓給投資方（依法注冊成立的國有或私有建筑企業(yè)），銀行或其他金融機(jī)構(gòu)根據(jù)項(xiàng)目未來的收益情況對投資方的經(jīng)濟(jì)等實(shí)力情況為項(xiàng)目提供融資貸款，政府與投資方簽訂BT投資合同，投資方組建BT項(xiàng)目公司，投資方在建設(shè)期間行使業(yè)主職能，對項(xiàng)目進(jìn)行融資、建設(shè)、并承擔(dān)建設(shè)期間的風(fēng)險(xiǎn)。項(xiàng)目竣工后，按BT合同，投資方將完工驗(yàn)收合格的項(xiàng)目移交給政府，政府按約定總價（或計(jì)量總價加上合理回報(bào)）按比例分期償還投資方的融資和建設(shè)費(fèi)用。政府在BT投資全過程中行使監(jiān)管，保證BT投資項(xiàng)目的順利融資、建設(shè)、移交。投資方是否具有與項(xiàng)目規(guī)模相適應(yīng)的實(shí)力，是BT項(xiàng)目能否順利建設(shè)和移交的關(guān)鍵論文提綱怎么寫。
3、實(shí)施BT模式的依據(jù)3.1 根據(jù)《中華人民共和國政府采購法》第二條“政府采購是指各級國家機(jī)關(guān)、事業(yè)單位和團(tuán)體組織，使用財(cái)政性資金采購依法制定的集中采購目錄以內(nèi)的或者采購限額標(biāo)準(zhǔn)以上的貨物、工程和服務(wù)的行為。”3.2 根據(jù)《中華人民共和國政府公路法》第一章第四條“國家鼓勵引導(dǎo)國內(nèi)外經(jīng)濟(jì)組織依法投資建設(shè)，經(jīng)營公路。”3.3根據(jù)中華人民共和國建設(shè)部[2003]30號《關(guān)于關(guān)于培育發(fā)展工程總承包和工程項(xiàng)目管理企業(yè)的指導(dǎo)意見》第四章第七條“鼓勵有投融資能力的工程總承包企業(yè)，對具備條件的工程項(xiàng)目，根據(jù)業(yè)主的要求按照建設(shè)―轉(zhuǎn)讓（BT） 、建設(shè)――經(jīng)營――轉(zhuǎn)讓（BOT） 、建設(shè)―擁有――經(jīng)營（BOO） 、建設(shè)――擁有 ――經(jīng)營――轉(zhuǎn)讓（BOOT）等方式組織實(shí)施。”4、廣東順德公路BT工程案例中國中鐵順德公路BT工程項(xiàng)目――廣東省佛山市一環(huán)南拓暨順德區(qū)快速干線項(xiàng)目，是佛山市順德區(qū)政府與中國中鐵股份有限公司適應(yīng)改革發(fā)展要求，借鑒國內(nèi)外成功經(jīng)驗(yàn)，采用BT工程總承包模式建設(shè)的廣東省2010年亞運(yùn)會重點(diǎn)配套工程。該項(xiàng)目2007年開工建設(shè)，2008年超額完成了施工產(chǎn)值保4（億元）爭5（億元）的投資目標(biāo)。盡管工期緊、壓力大、施工環(huán)境復(fù)雜，但項(xiàng)目開工至今，整個項(xiàng)目施工管段沒有發(fā)生一起大的安全責(zé)任事故，也沒有出現(xiàn)任何擾民事件。
5、BT模式的特點(diǎn)根據(jù)BT的概念可知：5.1 BT模式僅適用于政府基礎(chǔ)設(shè)施非經(jīng)營性項(xiàng)目建設(shè)；5.2政府利用的資金是非政府資金，是通過投資方融資的資金，融資的資金可以是銀行的，也可以是其他金融機(jī)構(gòu)或私有的，可以是外資的也可以是國
摘要求政府完善償債機(jī)制，建立專項(xiàng)償債發(fā)展基金，健全國有資產(chǎn)運(yùn)作機(jī)制，重新整合各類資產(chǎn)項(xiàng)目管理論文，特別是特許經(jīng)營管理的項(xiàng)目；10.5 BT模式不僅獲取了較大的投資效益，還提高了項(xiàng)目管理的效率，增強(qiáng)了投資方的人文技能、管理水平及參與市場的競爭能力，積累了BT模式融資的經(jīng)驗(yàn)，增加了施工業(yè)績，為以后打入融資建筑市場創(chuàng)造了條件；10.6 BT模式擴(kuò)大了資金來源， 使項(xiàng)目順利建設(shè)移交給政府，推進(jìn)了當(dāng)?shù)亟?jīng)濟(jì)的可持續(xù)發(fā)展，提高了經(jīng)濟(jì)效益和社會效益，為其他行業(yè)的融資樹立了典范。結(jié)束語：作為工程項(xiàng)目建設(shè)的一種全新投資和管理模式，BT模式近年來在國內(nèi)外取得了較大發(fā)展，它在較好地解決建設(shè)單位融資難題，加快公路建設(shè)的步伐的同時，也為資金實(shí)力雄厚、綜合經(jīng)營能力強(qiáng)的承包商提供了更多機(jī)會。更為關(guān)鍵的是，依托項(xiàng)目承包者成熟的大型工程項(xiàng)目管理模式和管理經(jīng)驗(yàn)，從源頭上確保了整個工程項(xiàng)目的安全、質(zhì)量和工期，從根本上實(shí)現(xiàn)了工程項(xiàng)目建設(shè)的效益最大化。
我和一些做財(cái)務(wù)總監(jiān)的朋友在聊天時，經(jīng)常有人在反思過去幾年中所執(zhí)行的項(xiàng)目時十分傷心?！澳呐掠煤艿偷睦拾堰@筆錢存到銀行中，我們至少還能收回投資并賺些錢?！?。他評論道，“我們的經(jīng)理們總是逼著上新項(xiàng)目、進(jìn)行新投資，但我們沒有得到想要的回報(bào)?！?/p>
這些組織沒有一個好的戰(zhàn)略，它們會在項(xiàng)目管理辦公室上浪費(fèi)它們的投資。即使他們的戰(zhàn)略成功地實(shí)施了，它們?nèi)詿o法處于行業(yè)競爭的前沿，也不能使項(xiàng)目的干系人滿意。最終的結(jié)果是指責(zé)和解散項(xiàng)目管理辦公室，或指責(zé)項(xiàng)目經(jīng)理們。
記得有人說過“糟糕的戰(zhàn)略實(shí)施得再好也是糟糕的戰(zhàn)略”。
有些企業(yè)，它們制定了很好的戰(zhàn)略，有一個出眾的主管人員團(tuán)隊(duì)，十分清楚應(yīng)當(dāng)做什么；可是其中也有一些企業(yè)會將這些好的戰(zhàn)略白白浪費(fèi)掉。
這些公司沒有項(xiàng)目管理辦公室。主管人員把他們的戰(zhàn)略計(jì)劃以新項(xiàng)目的形式在組織中實(shí)施，完全不管組織的資源對完成這些工作是否足夠。項(xiàng)目的實(shí)施將變得十分漫長?？赡苡刑嗟恼谶M(jìn)行的項(xiàng)目，其中許多因?yàn)榛ハ嘀g爭奪資源而沒有被主管人員批準(zhǔn)。還有許多項(xiàng)目將永遠(yuǎn)無法實(shí)施。
制定一個正確的組織戰(zhàn)略并盡快地予以實(shí)施是一種共識。但正如馬克·吐溫所說，“共識其實(shí)并不十分相同”。這是因?yàn)楣沧R不是十分的顯而易見，特別是對實(shí)施戰(zhàn)略的人而言更是如此。
為什么直接與主要項(xiàng)目成果相關(guān)聯(lián)的、有效的戰(zhàn)略規(guī)劃如此難以獲得？你怎樣才能從一開始就確保公司的戰(zhàn)略能在一年內(nèi)使投資的回報(bào)達(dá)到25%或更高?區(qū)別項(xiàng)目管理辦公室成功或不成功的戰(zhàn)略的和戰(zhàn)術(shù)的要素有哪些?
2.項(xiàng)目管理辦公室概述
項(xiàng)目管理辦公室（PMO）出現(xiàn)于20世紀(jì)90年代初期。當(dāng)時PMO僅提供了很少的服務(wù)和支持工作，而更多被企業(yè)用來“管制”項(xiàng)目經(jīng)理，而不是為他們提供項(xiàng)目管理的方向和指導(dǎo)。在90年代后期，對于企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)來說，將項(xiàng)目放到整個企業(yè)的運(yùn)作中統(tǒng)一管理的需要變得越來越明顯，PMO隨之大量地出現(xiàn)。不論是對于項(xiàng)目經(jīng)理還是企業(yè)主管人員來說，PMO都被證明是理想的選擇。因?yàn)楣拘枰⒁粋€可以執(zhí)行商業(yè)策略的理想環(huán)境，PMO實(shí)現(xiàn)了這一點(diǎn)，它對每一個項(xiàng)目根據(jù)商業(yè)策略進(jìn)行評估和排序，然后對他們進(jìn)行恰當(dāng)?shù)馁Y源分配。
具體來說建立項(xiàng)目管理辦公室的是為了滿足兩方面的需要：
一、滿足商業(yè)競爭的需要
早期建立PMO的一個重要原因是失敗的項(xiàng)目給企業(yè)所帶來的痛苦感受。而現(xiàn)代商業(yè)社會競爭的殘酷性，使得任何企業(yè)都有可能因?yàn)閭€別項(xiàng)目的失敗而陷入困境。項(xiàng)目的成敗在當(dāng)今社會已經(jīng)和企業(yè)的成敗密不可分了，由此產(chǎn)生了對PMO的迫切需求。
一個成功的中大型企業(yè)必然有許多的項(xiàng)目在進(jìn)行，是否有優(yōu)秀的項(xiàng)目管理技術(shù)人才，成為是否能夠在有限的時間及成本條件下，完成客戶需求的關(guān)鍵。但是，再優(yōu)秀的人才都不可避免的有各種局限，況且一個企業(yè)所能擁有的優(yōu)秀人才是有限的。大量項(xiàng)目的實(shí)施過程中，必然要求企業(yè)有一個對項(xiàng)目工作提供強(qiáng)大支持的機(jī)構(gòu)，來協(xié)助項(xiàng)目經(jīng)理和項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)及時、有效地克服各種困難，高質(zhì)量、高績效的完成項(xiàng)目。為了讓項(xiàng)目管理技術(shù)和經(jīng)驗(yàn)?zāi)軌虺蔀槠髽I(yè)的組織財(cái)富，最終能改善項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的整體生產(chǎn)力和提高企業(yè)的獲利能力，在企業(yè)內(nèi)部建立PMO就有其必然性和緊迫性。
一旦項(xiàng)目開工，PMO就持續(xù)地對每一個項(xiàng)目的變化進(jìn)行監(jiān)控，提供各種項(xiàng)目經(jīng)理和項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的所需要的支持與服務(wù)。這里我要強(qiáng)調(diào)的一個關(guān)鍵就是隨著企業(yè)戰(zhàn)略的變化，任何一個項(xiàng)目的狀況也要跟著發(fā)生變化。PMO通過對項(xiàng)目進(jìn)行修正，加速，終止或是優(yōu)先權(quán)的排序，實(shí)現(xiàn)了項(xiàng)目向適應(yīng)企業(yè)戰(zhàn)略變化的方向調(diào)整，以滿足商業(yè)競爭的需要。
二、滿足合理配置資源的需要
要想獲得PMO所帶來的好處，企業(yè)的大小首先要達(dá)到一定的級別。如果一個企業(yè)每年只有一個項(xiàng)目，那就不要在PMO上浪費(fèi)有限的資源了。對于一個有眾多項(xiàng)目的企業(yè)來說，你會發(fā)現(xiàn)項(xiàng)目經(jīng)理相當(dāng)多，每一個都具有不同的技能和經(jīng)驗(yàn)。這些項(xiàng)目經(jīng)理經(jīng)常不會意識到其他項(xiàng)目的成功，甚至不知道其他人在做什么。如果出現(xiàn)類似的情況的話，就應(yīng)該建立PMO了。任何一個PMO的運(yùn)轉(zhuǎn)都需要資金和人員的投入。但是投入PMO的時間和資金將會是物有所值的，它讓項(xiàng)目經(jīng)理能夠在企業(yè)中更好、更快、更節(jié)省地執(zhí)行項(xiàng)目工作。因?yàn)镻MO是在整個企業(yè)運(yùn)作的高度而不是單個項(xiàng)目的高度將企業(yè)有限的資源進(jìn)行合理分配，同時為項(xiàng)目經(jīng)理和項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)提供各種支持，確保符合企業(yè)戰(zhàn)略的項(xiàng)目成功實(shí)施。
集中化的PMO就可以保證所有的項(xiàng)目經(jīng)理具有核心的項(xiàng)目管理技能，使用共同的方法，處理過程和模板，并得到企業(yè)最高層的支持。PMO組織的簡單性使得每個人都可以建立這樣的辦公室。但是PMO人員配置是非常重要而復(fù)雜的工作。為了具有在各方面提供支持和配置資源的能力，PMO應(yīng)該包括企業(yè)的高層主管、項(xiàng)目經(jīng)理、各類專項(xiàng)專家、項(xiàng)目協(xié)調(diào)人員等角色。
PMO通常具有如下的責(zé)任與功能：
1．為項(xiàng)目經(jīng)理和項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)提供行政支援，如項(xiàng)目各種報(bào)表的產(chǎn)生；
2．最大限度的集中項(xiàng)目管理專家，提供項(xiàng)目管理的咨詢與顧問服務(wù)；
3．將企業(yè)的項(xiàng)目管理實(shí)踐和專家知識整理成適合于本企業(yè)的一套方法論，提供在企業(yè)內(nèi)傳播和重用；
4．在企業(yè)內(nèi)提供項(xiàng)目管理相關(guān)技能的培訓(xùn)；
5．PMO可以配置部分項(xiàng)目經(jīng)理，有需要時，可以直接參與具體項(xiàng)目，對重點(diǎn)項(xiàng)目給與重點(diǎn)支持。
3.項(xiàng)目管理辦公室組建
雖然，一個成熟的項(xiàng)目管理辦公室的作用與功能非常強(qiáng)大。但是，路要一步一步走，在沒有PMO運(yùn)作經(jīng)驗(yàn)的情況下，我個人認(rèn)為在PMO成立的初期，其工作應(yīng)該集中在如下幾個方面：
1．為項(xiàng)目經(jīng)理制定發(fā)展計(jì)劃，并推動其實(shí)施
人力資源部、部門主管和PMO共同主導(dǎo)項(xiàng)目經(jīng)理的發(fā)展計(jì)劃。同時，由部門主管、項(xiàng)目經(jīng)理及未來的項(xiàng)目經(jīng)理，組成企業(yè)內(nèi)部的項(xiàng)目管理協(xié)作組織（或稱為項(xiàng)目管理俱樂部）。項(xiàng)目管理協(xié)作組織通過形式多樣的討論與交流，總結(jié)分享各自的經(jīng)驗(yàn)。PMO要根據(jù)項(xiàng)目管理協(xié)作組織的需求和企業(yè)內(nèi)項(xiàng)目經(jīng)理發(fā)展計(jì)劃，開設(shè)各種培訓(xùn)班提供專業(yè)化的培訓(xùn)和面對面的交流。
2．收集和整理項(xiàng)目經(jīng)驗(yàn)，提供給其它項(xiàng)目分享
通過參與各個項(xiàng)目的會議，總結(jié)和分享不同領(lǐng)域的相關(guān)知識、技術(shù)及經(jīng)驗(yàn)，形成可再利用的支持能力，讓知識管理在日常運(yùn)作中能被落實(shí)。
3．項(xiàng)目投入的工期和成本的分析
建立和推行一套工具，記錄每個項(xiàng)目所花費(fèi)的人力、時間，經(jīng)過整理產(chǎn)生可供項(xiàng)目經(jīng)理和主管參考的項(xiàng)目管理報(bào)表。
4．制定項(xiàng)目建議書、項(xiàng)目計(jì)劃、項(xiàng)目總結(jié)報(bào)告等模版，提供給項(xiàng)目經(jīng)理和項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)參考使用。
由于項(xiàng)目經(jīng)理和項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)在進(jìn)行具體項(xiàng)目時，往往會面對以前沒有遇到的問題和情況。但是，這些問題和情況在企業(yè)內(nèi)部可能已經(jīng)遇到或?qū)嵤┻^，因此PMO能通過對其它項(xiàng)目的總結(jié)，提供出標(biāo)準(zhǔn)的解決方案，并以文檔模版的形式提供。這樣，可以使項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的工作總是在企業(yè)過去積累的基礎(chǔ)上向前發(fā)展，而不是簡單的低水平重復(fù)。
總之，在一個以項(xiàng)目為基礎(chǔ)開展工作的企業(yè)內(nèi)部，PMO的建立是勢在必行的。但是，如何成功設(shè)立PMO，更重要的是如何成功運(yùn)作PMO是一項(xiàng)非常復(fù)雜和專業(yè)的工作，需要企業(yè)和其員工長期努力。
下圖為項(xiàng)目管理辦公室的組織模式簡圖：
4.項(xiàng)目管理辦公室的運(yùn)作
一年前，朋友見到我，向我訴說，他正在努力考察項(xiàng)目管理部門的10個項(xiàng)目經(jīng)理，他們正在進(jìn)行的工作能夠?yàn)楣編淼膬r值。除非他們能能夠證明其部門的價值，否則朋友打算撤銷這個部門和它的項(xiàng)目管理工作。
朋友聲明他是公正的，項(xiàng)目經(jīng)理們說可以在下一個財(cái)年證明他部門的價值。朋友將使用他們各部門的年度費(fèi)用預(yù)算（70萬人民幣）的增值系數(shù)來衡量其硬性資金價值。增值系數(shù)取3，所以經(jīng)理們必須達(dá)到使他們的工作具有210萬人民幣硬性資金價值這一目標(biāo)。
你可以想象這些決定在朋友公司中所產(chǎn)生的恐慌，沒人曾經(jīng)被要求做這樣的事情。很多關(guān)于其它團(tuán)隊(duì)將會被削減的傳言浮出水面。
負(fù)責(zé)多個項(xiàng)目的經(jīng)理小張召集跨職能團(tuán)隊(duì)的項(xiàng)目管理專家，建立了項(xiàng)目管理辦公室這樣一個團(tuán)隊(duì)。這個團(tuán)隊(duì)決定，這不安已經(jīng)產(chǎn)生，部門面臨幾個選擇：
第一，仔細(xì)清點(diǎn)那些提供項(xiàng)目管理支持的團(tuán)隊(duì)擁有的資產(chǎn)，比如通訊設(shè)備的軟件升級特性。團(tuán)隊(duì)評審這類資產(chǎn)的賣方合同，確定為了公司的利益，是否還有壓縮開支的余地。
第二，評審項(xiàng)目評估流程以及部門如何完成包括市場客戶在內(nèi)的工作。這方面的努力將識別現(xiàn)有的項(xiàng)目組合和財(cái)年工作計(jì)劃，以便發(fā)現(xiàn)團(tuán)隊(duì)是否能夠縮短項(xiàng)目周期時間，是否能夠完成本財(cái)年計(jì)劃外的額外工作。
第三，評審部門項(xiàng)目經(jīng)理們的作用和他們的項(xiàng)目工作的質(zhì)量。項(xiàng)目經(jīng)理們進(jìn)行的項(xiàng)目是客戶所需要的嗎？在輔助按時交付那些項(xiàng)目關(guān)鍵里程碑時，團(tuán)隊(duì)能夠使用經(jīng)那些未被充分利用的資源嗎？
第四，分析項(xiàng)目交付的瓶頸，尋找加速完成項(xiàng)目和避免項(xiàng)目交付危機(jī)的時機(jī)。
結(jié)果出人意料：
一個項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)發(fā)現(xiàn)有一項(xiàng)軟件削支一年就可以節(jié)約220萬元
另外一個項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)發(fā)現(xiàn)，使用公司倉庫里，新系統(tǒng)由于延期交付而閑置的舊設(shè)備。這樣的調(diào)整使項(xiàng)目比時間表提前60天交付，并且可以取消新系統(tǒng)的訂單。這樣令人矚目的提前交付項(xiàng)目，為項(xiàng)目節(jié)省150萬元的成本。
一些需要額外人力資源的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)（他們正在等待獲取外部資源的批準(zhǔn)）發(fā)現(xiàn)，部門內(nèi)部的人員可以補(bǔ)充他們的需求，這又為財(cái)年節(jié)省了30萬元。
當(dāng)財(cái)年結(jié)束，朋友會見各經(jīng)理時，團(tuán)隊(duì)已經(jīng)實(shí)現(xiàn)了上述措施。項(xiàng)目管理辦公室搜集了所有項(xiàng)目節(jié)支的證據(jù)，它們顯示，部門為公司節(jié)省超過750萬元的硬性資金價值。團(tuán)隊(duì)具有的管理技巧和能力就像一個部門。團(tuán)隊(duì)達(dá)到了210萬元的目標(biāo)，并且還超出540了萬元。
據(jù)說，那年的圣誕紅包非常大！
讓我們回顧一下，什么是項(xiàng)目管理辦公室工作的真正價值？這一年項(xiàng)目管理辦公室的價值體現(xiàn)在超額完成了團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)該交付公司210萬元的目標(biāo)，超出的額度比項(xiàng)目管理辦公室的投資少的多。所以，用于獲得這些利潤的投資為零。
團(tuán)隊(duì)僅僅改變了他們對待項(xiàng)目的觀點(diǎn)，態(tài)度，方式，通過項(xiàng)目管理辦公室這個部門，他們相互溝通戰(zhàn)術(shù)項(xiàng)目交付的方式變得更加有組織。他們達(dá)到了目標(biāo)，改變是必須進(jìn)行的。
可見，一個組織確定了年度目標(biāo)后，項(xiàng)目就是實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)的主要手段。完成的項(xiàng)目越多，達(dá)到或超過這些目標(biāo)的機(jī)會就越大。
項(xiàng)目管理辦公室為它的不同客戶提供了很多單獨(dú)的價值。項(xiàng)目管理辦公室存在的主要的價值和主要理由是，促使項(xiàng)目交付物在力所能及的范圍內(nèi)，加速影響它所支持的企業(yè)和/或主要業(yè)務(wù)單位。
這種加速的直接結(jié)果就是，除了必需增加財(cái)年的總的開發(fā)預(yù)算，更多交付的項(xiàng)目能影響使用衡量標(biāo)準(zhǔn)的財(cái)年。
1信息管理系統(tǒng)的作用
①為各層次、各部門的項(xiàng)目管理人員提供收集、傳遞、處理、存儲和開發(fā)各類數(shù)據(jù)、信息服務(wù)。②為高層次的項(xiàng)目管理人員提供決策所需的信息、手段、模型和決策支持。③為中層的項(xiàng)目管理人員提供必要的辦公自動化手段。④為項(xiàng)目計(jì)劃編制人員提供人、財(cái)、物、設(shè)備等諸要素的綜合性數(shù)據(jù)。
2建立項(xiàng)目管理信息系統(tǒng)的內(nèi)部前提
滿足項(xiàng)目管理的需要，建立科學(xué)的信息系統(tǒng)，其前提條件之一是建立起科學(xué)、合理的項(xiàng)目管理組織，建立科學(xué)的管理制度，這是根本前提之一，具體地講它有如下含義：①項(xiàng)目管理的組織內(nèi)部職能分工明確化，崗位責(zé)任明確化，從組織上保證信息傳送流暢。②日常業(yè)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)化，把管理中重復(fù)出現(xiàn)的業(yè)務(wù)，按照部門功能的客觀要求和管理人員的長期經(jīng)驗(yàn)，規(guī)定成標(biāo)準(zhǔn)的工作程序和工作方法，用制度把它們固窟下來，成為行動的準(zhǔn)則。③設(shè)計(jì)一套完整、統(tǒng)一的報(bào)表格式，避免各部門自行其是所造成的報(bào)表泛濫。④歷史數(shù)據(jù)應(yīng)盡量完整，并進(jìn)行整理編碼。
二決策支持系統(tǒng)
1決策問題的分類
決策支持系統(tǒng)解決的問題分為非結(jié)構(gòu)化決策問題、半結(jié)構(gòu)化決策問題和結(jié)構(gòu)化決策問題。①非結(jié)構(gòu)化決策。非結(jié)構(gòu)化的決策問題，主要是指決策過程復(fù)雜，制定決策方案前難以準(zhǔn)確識別決策過程的各個方面，以及決策過程中前后各階段交叉、反復(fù)、循環(huán)的問題。對非結(jié)構(gòu)化的問題，一般沒有確定的決策規(guī)則，也沒有決策模型可依，主要依靠決策者的經(jīng)驗(yàn)。②結(jié)構(gòu)化決策。是有確定的決策規(guī)則和可供選擇的模型，是一種確定型的決策，決策方案都是巳知的，決策者借助計(jì)算機(jī)僅是提高了工作效率，決策時可以依靠決策樹及決策表加以解決，這類問題的決策比較容易實(shí)現(xiàn)。③半結(jié)構(gòu)化決策。半結(jié)構(gòu)化決策，是介于結(jié)構(gòu)化及非結(jié)構(gòu)化之間的決策。這類問題可以加以分析，但不確切，決策規(guī)則有但不完整，決策后果可以估計(jì)但不肯定，決策者本人對目標(biāo)尚不明確，也無定量標(biāo)準(zhǔn)，所需信息也不完全、不確切，對事物的客觀規(guī)律認(rèn)識不足，因而無法準(zhǔn)確描述問題。
2決策支持系統(tǒng)的功能
①識別問題。判斷問題的合法性、發(fā)現(xiàn)問題及問題的含義。②建立模型。建立描述問題的模型，通過模型庫找到相關(guān)的標(biāo)準(zhǔn)模型或使用者在該問題基礎(chǔ)上輸入的新建模型。③分析處理。按數(shù)據(jù)庫提供的數(shù)據(jù)或信息，按模型庫提供的模型及知識庫提供的處理這些問題的相關(guān)知識及處理方法分析處理。④模擬及擇優(yōu)。通過過程模擬找到?jīng)Q策的預(yù)期結(jié)果及多方案中的優(yōu)化方案。⑤人機(jī)對話。提供人與計(jì)算機(jī)之間的交互，回答決策支持系統(tǒng)要求輸入的補(bǔ)充信息及決策者主觀要求，同時也輸出決策者需要的決策方案及查詢要求，以便作最終決策時的參考。⑥按決策者最終決策執(zhí)行結(jié)果修改、補(bǔ)充模型庫及知識庫。
3決策支持系統(tǒng)的組成
1）項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)及其建設(shè)的基本概念
項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)是指本著共同的目標(biāo)、為了保障項(xiàng)目的有效協(xié)調(diào)實(shí)施而建立起來的管理組織，一般由項(xiàng)目經(jīng)理和團(tuán)隊(duì)成員組成。
項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)建設(shè)就是指將肩負(fù)項(xiàng)目管理使命的團(tuán)隊(duì)成員按照特定的模式組織起來，協(xié)調(diào)一致，以實(shí)現(xiàn)預(yù)期項(xiàng)目目標(biāo)的持續(xù)不斷的過程。項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)建設(shè)一般要依次經(jīng)歷初創(chuàng)期、磨合期、規(guī)范期、成熟期和解散期等5個階段，基本上與項(xiàng)目的生命周期相同步。
項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)建設(shè)是項(xiàng)目經(jīng)理和項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)成員的共同職責(zé)，團(tuán)隊(duì)建設(shè)過程中應(yīng)創(chuàng)造一種開放和自信的氣氛，使全體團(tuán)隊(duì)成員有統(tǒng)一感和使命感。實(shí)踐證明，團(tuán)隊(duì)成員的社會化將會促進(jìn)團(tuán)隊(duì)建設(shè)，而且團(tuán)隊(duì)成員之間相互了解越深入，團(tuán)隊(duì)建設(shè)就越出色。項(xiàng)目經(jīng)理要確保團(tuán)隊(duì)成員間保持相互交流溝通，并為促進(jìn)團(tuán)隊(duì)成員間的社會化創(chuàng)造條件。團(tuán)隊(duì)成員也要主動地創(chuàng)造條件加強(qiáng)溝通和融合。
2）項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)的基本行動準(zhǔn)則
項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)堅(jiān)持以下基本行動準(zhǔn)則，實(shí)踐證明，這些都是保證項(xiàng)目成功的關(guān)鍵，即：
（1）以客戶為中心；（2）具有明確的目標(biāo)；（3）加強(qiáng)指導(dǎo)訓(xùn)誡；（4）建立公認(rèn)的約束條件；（5）形成相互交流溝通和召開有效會議的習(xí)慣；（6）保證職責(zé)分明、分工明確、責(zé)任清晰；（7）強(qiáng)化決策機(jī)制；（8）健全問題處理機(jī)制；（9）及時高效地反饋信息；（10）注重工作流程重塑；（11）加強(qiáng)學(xué)習(xí)、與時俱進(jìn)、持續(xù)發(fā)展。
3）項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)建設(shè)的重要意義
通過項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)建設(shè)就是要創(chuàng)造一個良好的氛圍與環(huán)境，使整個項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)都為實(shí)現(xiàn)共同的項(xiàng)目目標(biāo)而努力奮斗。通過項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)建設(shè)能夠：
（1）使團(tuán)隊(duì)成員確立起明確的共同目標(biāo)，增強(qiáng)吸引力、感召力和戰(zhàn)斗力；
（2）做到合理分工與協(xié)作，使每個成員明確自己的角色、權(quán)力、任務(wù)和職責(zé)，以及與其他成員之間的相互關(guān)系；
（3）建立高度的凝聚力，使團(tuán)隊(duì)成員積極熱情地為項(xiàng)目成功付出必要的時間和努力；
（4）加強(qiáng)團(tuán)隊(duì)成員之間的相互信任，促使成員間相互關(guān)心，彼此認(rèn)同；
（5）實(shí)現(xiàn)成員間有效的溝通，形成開放、坦誠的溝通氣氛。
2、“樣板參照法（BenchmarkingMethod）”的基本原理
1）“樣板參照法（BenchmarkingMethod）”的基本概念
“樣板參照法”的概念可溯源至20世紀(jì)70年代末至80年代初，當(dāng)時美國的施樂復(fù)印機(jī)公司發(fā)現(xiàn)日本理光、佳能等新興辦公自動化產(chǎn)品公司所出產(chǎn)的同功能產(chǎn)品的價格遠(yuǎn)低于施樂產(chǎn)品，迫使施樂原先在全球近85％的市場占有率驟降至30％以下。在行業(yè)競爭調(diào)研中，施樂公司沒有簡單地以壓低原材料及產(chǎn)品價格來解決問題，而是派出精干的考察團(tuán)去日本探訪取經(jīng)，試圖通過對日本廠商從原材料供應(yīng)到生產(chǎn)制造的全過程的了解，找到一個“參照點(diǎn)”，以明確自己的差距，進(jìn)而制定切實(shí)有效的整改方案。施樂通過“樣板參照”活動，使質(zhì)量問題減少了2／3，制造成本降低了l／2，生產(chǎn)周期縮短了2／3，勞動生產(chǎn)率提高了近50%。從根本上改變了被動的局面。這種由施樂公司率先采用并迅速風(fēng)靡全球的績效改善優(yōu)化活動就是“樣板參照法（BenchmarkingMethod）”。
因此，“樣板參照法（BenchmarkingMethod）”就是企業(yè)通過對本行業(yè)中的領(lǐng)先團(tuán)隊(duì)的最佳績效和最優(yōu)經(jīng)營管理進(jìn)行探究，并以之為仿效的標(biāo)準(zhǔn)或參照，通過資料收集、分析比較、跟蹤學(xué)習(xí)等一系列的規(guī)范化的程序，改進(jìn)績效，最終趕超競爭對手，成為市場中的領(lǐng)先者的一種系統(tǒng)化的學(xué)習(xí)方法與流程。運(yùn)用“樣本參照法”進(jìn)行的活動稱為“樣本參照”。
2）“樣板參照法”是適用于項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)建設(shè)的最佳學(xué)習(xí)方法
在世界進(jìn)入知識經(jīng)濟(jì)時代的今天，創(chuàng)建學(xué)習(xí)型組織已成為組織生存和持續(xù)發(fā)展的迫切需要。對于項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)組織來講，也同樣需要與時俱進(jìn)，加強(qiáng)理論和實(shí)踐雙方面的學(xué)習(xí)。
團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)是提高團(tuán)隊(duì)成員互相配合、整體搭配與實(shí)現(xiàn)共同目標(biāo)的能力的學(xué)習(xí)活動及其過程。通過不斷學(xué)習(xí)使團(tuán)隊(duì)整體產(chǎn)生出色的成果，個別成員成長的速度也比其他的學(xué)習(xí)方式更快。當(dāng)需要深思復(fù)雜的問題時，團(tuán)隊(duì)必須學(xué)習(xí)如何濃縮出高于個人智慧的團(tuán)隊(duì)智慧；當(dāng)需要具有創(chuàng)新性而又協(xié)調(diào)一致的行動時，團(tuán)隊(duì)能創(chuàng)造出一種“運(yùn)作上的默契”。使團(tuán)隊(duì)成員既有自我發(fā)揮的空間，又能互相配合、協(xié)調(diào)一致。在理論學(xué)習(xí)方面，團(tuán)隊(duì)常用“真誠交談”與“討論”這兩種不同的團(tuán)隊(duì)交談方式。
毋庸置疑，除了理論學(xué)習(xí)之外，通過實(shí)踐進(jìn)行學(xué)習(xí)也是一項(xiàng)極其重要的團(tuán)隊(duì)素質(zhì)修煉，從某種意義上來講甚至重于理論學(xué)習(xí)，而“樣板參照法”正是一種適合于項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)建設(shè)的通過實(shí)踐進(jìn)行學(xué)習(xí)的最佳方法，從前述可知，雖然該法最早應(yīng)用于企業(yè)組織的學(xué)習(xí)，但是實(shí)踐證明項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)采用此法也同樣會極大地提高其競爭力，有助于項(xiàng)目的順利完成。
3）“樣板參照”的基本分類
按“樣板參照”對象所處的領(lǐng)域?qū)⑵鋭澐譃閮?nèi)部、競爭、行業(yè)以及最優(yōu)等4種類型：
（1）內(nèi)部“樣板參照”：是以本項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)內(nèi)部某樣板作為“樣板參照”的對象。是最簡單且最基本的“樣板參照”。一方面在項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)內(nèi)部尋找效果最佳的職能或操作為參照“樣板”，其他職能或操作可通過向“樣板”學(xué)習(xí)進(jìn)而改進(jìn)自身的績效。另一方面也可明確項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)自身優(yōu)勢及缺陷；明確的優(yōu)勢將會吸引更多的外部項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)相互進(jìn)行“樣板參照”，對于無任何優(yōu)點(diǎn)的無名團(tuán)隊(duì)絕對難以找到外部“樣板參照”伙伴。
（2）競爭“樣板參照”：是以競爭對手為“樣板參照”對象。將自身的業(yè)務(wù)過程與那些與自己有同樣市場，具有競爭性產(chǎn)品、服務(wù)或過程的優(yōu)勢項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)相比較，從而學(xué)習(xí)競爭對手的優(yōu)點(diǎn)。競爭“樣板參照”的情報(bào)很難獲得，一般可通過公共信息渠道或者利用內(nèi)部“樣板參照”將自己的優(yōu)勢與競爭對手共享從而享有對手的優(yōu)勢過程。比如同行企業(yè)共建“樣板參照”俱樂部，成員間即可共享信息。也有利用商業(yè)間諜方法非法謀取“樣板參照”的。
（3）行業(yè)“樣板參照”：是以與本項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)相關(guān)的行業(yè)中的優(yōu)勢項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)為“樣板參照”對象。由于行業(yè)“樣板參照”削減了競爭性因素，因此較容易實(shí)現(xiàn)信息共享。
（4）最優(yōu)“樣板參照”：是指在選擇“樣板參照”對象時，不管對象間在業(yè)務(wù)、產(chǎn)品等方面的相同或相似，而將“樣板參照”的注意力聚焦于工作過程，只要其處理業(yè)務(wù)過程相似且具有優(yōu)勢地位就可以作為學(xué)習(xí)的對象。
項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)在進(jìn)行“樣板參照”時，往往內(nèi)部“樣板參照”是首先要做的，這也是其他“樣板參照”的先行基礎(chǔ)，但只進(jìn)行內(nèi)部“樣板參照”易導(dǎo)致“內(nèi)視”而變成“井中之蛙”，因此還必須進(jìn)行“外向型”的其他三種“樣板參照”，以確保項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)建設(shè)的最優(yōu)化。
4）采用“樣板參照法”加強(qiáng)項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)建設(shè)的現(xiàn)實(shí)意義
在激烈的市場競爭中，項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)采用“樣板參照法”的現(xiàn)實(shí)意義是：
（1）“樣板參照”能科學(xué)地評價項(xiàng)目管理績效：“樣板參照”是一個科學(xué)地辨別最優(yōu)項(xiàng)目實(shí)踐并仿效學(xué)習(xí)的過程。通過評價，使本團(tuán)隊(duì)明了與其他項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)相比所處的位置，處于優(yōu)勢的其他項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)可以顯現(xiàn)出本項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)存在的問題以及相應(yīng)的解決方法。
（2）“樣板參照”建立了項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)趕超的對象：“樣板參照”的一個核心就是在現(xiàn)實(shí)中找出優(yōu)于自己或局部占有優(yōu)勢的項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)，并參照其進(jìn)行本項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)的優(yōu)化活動并爭取趕超這些優(yōu)秀團(tuán)隊(duì)。
（3）“樣板參照”促進(jìn)品質(zhì)提高、成本降低和績效改善：“樣板參照”不只是明確自己位置，確定趕超對象的過程，更主要是通過將自己的業(yè)務(wù)流程與趕超對象的相比較，通過取長補(bǔ)短，重新優(yōu)化自己的業(yè)務(wù)流程，促使品質(zhì)、成本和績效改善，以處于競爭領(lǐng)先的過程。
（4）“樣板參照”是一
種學(xué)習(xí)的方法：要使項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)不斷發(fā)展壯大，建立學(xué)習(xí)型的團(tuán)隊(duì)是非常重要的。項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)的學(xué)習(xí)方法多種多樣，而“樣板參照”就是其中之一?！皹影鍏⒄铡钡某绦?qū)嶋H上引導(dǎo)項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)明了“向誰學(xué)”和“怎樣學(xué)”等問題。
（5）“樣板參照”有利于形成外向型的項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)文化：“樣板參照”是在市場中尋找那些最佳的滿足用戶的項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)并以之為榜樣的過程，堅(jiān)持“樣板參照”，有利于克服視野狹窄的內(nèi)向型文化，逐步形成面向市場和未來的外向型項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)文化。
（6）“樣板參照”可提高團(tuán)隊(duì)成員的工作滿足感：在“樣板參照”過程中，項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)內(nèi)部的“樣板參照”對象及其外部的“樣板參照”伙伴形成同盟，共享“樣板參照”獲得的方法以及成功和失敗經(jīng)驗(yàn)，從而使團(tuán)隊(duì)成員視野開闊并產(chǎn)生較高的工作滿足感。
3、“樣板參照法”的實(shí)施步驟、阻力以及成功因素
1）“樣板參照”的步驟或流程
項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)建設(shè)中實(shí)施“樣板參照”的一般步驟如下：
（1）制定“樣板參照”計(jì)劃：主要包括①明確項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)實(shí)施“樣板參照”的目的；②選擇“樣板參照”對象；③明確“樣板參照”伙伴生產(chǎn)的各種產(chǎn)品；④測算預(yù)期效益；⑤以客戶為導(dǎo)向，明確顧客的期望；⑥最后詳列出與“樣板參照”成功有關(guān)的諸因素。
（2）成立“樣板參照”小組：由來自項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)各個小組的人員組成“樣板參照”小組，小組人員之間應(yīng)相互協(xié)作以保證“樣板參照”的成功。該小組包括三類人員，即①組長——負(fù)責(zé)“樣板參照”活動善始善終進(jìn)行；②預(yù)備人員——完成細(xì)致的分析工作；③訪問人員——完成到“樣板參照”伙伴處的訪問。
（3）進(jìn)行信息收集：該階段包括對與優(yōu)勢項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)即“樣板參照”伙伴的最優(yōu)實(shí)踐及效果相關(guān)的信息的收集工作。但必須建立在對自己項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)內(nèi)的情報(bào)先進(jìn)行分析整理的基礎(chǔ)之上，以確保有目的地選擇優(yōu)勢項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)。另外，在信息收集中實(shí)地訪問是不可忽視的一環(huán)，只有實(shí)地訪問才有可能對優(yōu)勢項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)作一個透徹的了解。超級秘書網(wǎng)
（4）分析自身差距：明確自己項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)與優(yōu)勢項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)的相對差距，一方面明確兩個項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)在運(yùn)行上的差距，另一方面明確造成差距的根本原因。
（5）制定整改措施：這一過程決定項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)做哪些改進(jìn)活動以便超越優(yōu)勢項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)，制定詳細(xì)的措施和計(jì)劃方案。一般包括以下幾項(xiàng)工作，即①對于與項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)績效有關(guān)的變量如成本、質(zhì)量、工期等等的測量；②決定“樣板參照”活動要達(dá)到的績效水平及如何達(dá)到此水平；③制定并實(shí)施改進(jìn)績效計(jì)劃。
（6）采取改進(jìn)行動：在組長或項(xiàng)目經(jīng)理帶領(lǐng)下，齊心協(xié)力將整改措施付諸行動。
2）“樣板參照法”實(shí)施的阻力
項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)建設(shè)中，實(shí)施“樣板參照”活動過程中常遇的各種阻力如下：
（1）心態(tài)上：驕傲自大不承認(rèn)自己存在缺陷，不向他人學(xué)習(xí)，視“樣板參照”多余。
（2）心理上：怕暴露自己的缺陷。為了掩蓋自己的不足而拒絕“樣板參照”活動。
（3）習(xí)慣上：懼怕對不合理但順手的工作過程或方法的改變，表現(xiàn)出消極抵觸。
（4）行動上：“難”字當(dāng)頭，縮手束腳，畏葸不前。
（5）成本上：項(xiàng)目經(jīng)理認(rèn)識不清，要么不愿投資，要么投資失控，走向兩個極端。
3）“樣板參照法”實(shí)施的成功要素分析
項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)建設(shè)中保證“樣板參照”實(shí)施成功的要素如下：
（1）以客戶為中心：自始至終堅(jiān)持“滿足顧客需要至上”的宗旨，以顧客的需要作為“樣板參照”的導(dǎo)向，用“是否令顧客滿意”作為衡量過程優(yōu)化的唯一標(biāo)準(zhǔn)。
（2）以過程為導(dǎo)向：盡管通過測量使項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)明確了自身與優(yōu)勢項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)的績效差距，但進(jìn)行“樣板參照”主要是要分析導(dǎo)致績效差距的操作過程使兩個項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)之間有何不同，通過過程的優(yōu)化達(dá)到在績效方面超越對手。
（3）確保整體利益至上：實(shí)踐證明“樣板參照”對項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)整體利益有貢獻(xiàn)，各部門及人員必須積極實(shí)施服務(wù)于團(tuán)隊(duì)整體利益的“樣板參照”。
（4）樹立開放思想：項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)中的每一個成員要拋棄唯我獨(dú)尊的觀點(diǎn)，不固步自封；采取“外向型”思維，積極吸取本團(tuán)隊(duì)外部的先進(jìn)操作過程與方法。
（5）實(shí)現(xiàn)信息共享：與“樣板參照”伙伴共享信息使得參加“樣板參照”的伙伴項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)能互相受益，這對于項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)及國家都是有益的。
論文關(guān)鍵詞：項(xiàng)目管理，關(guān)鍵，工作
施工項(xiàng)目是建筑施工企業(yè)對一個建筑產(chǎn)品的施工過程和成果，也就是建筑施工企業(yè)的生產(chǎn)對象，可能是一個建設(shè)項(xiàng)目的施工，也可能是其中的一個單項(xiàng)工程或單位工程的施工。其主要特征：一是建設(shè)項(xiàng)目或是其中的單項(xiàng)工程，或單位工程的施工任務(wù)；二是建筑施工企業(yè)為管理主體；三是任務(wù)的范圍是由工程承包合同界定的。建筑工程管理的主要任務(wù)是按照規(guī)劃、項(xiàng)目藍(lán)圖有計(jì)劃有組織的進(jìn)行工程建設(shè)，如何科學(xué)準(zhǔn)確地實(shí)施，我們認(rèn)為管理中應(yīng)該重點(diǎn)抓好以下幾個方面的工作。
一、項(xiàng)目組織設(shè)計(jì)
項(xiàng)目組織設(shè)計(jì)是以單位工程為對象編制的，在項(xiàng)目施工組織總設(shè)計(jì)的指導(dǎo)下，由直接組織施工的單位根據(jù)施工圖設(shè)計(jì)進(jìn)行編制，用以直接指導(dǎo)單位工程的項(xiàng)目活動，是項(xiàng)目施工單位編制分部(分項(xiàng))工程施工組織設(shè)計(jì)和季、月、旬施工計(jì)劃的依據(jù)。單位工程施工組織設(shè)計(jì)根據(jù)工程規(guī)模和技術(shù)復(fù)雜程度不同，其編制內(nèi)容的深度和廣度也有所不同。施工組織設(shè)計(jì)包括以下內(nèi)容：工程概況及施工特點(diǎn)分析、施工方案的選擇、單位工程施工準(zhǔn)備工作計(jì)劃、單位工程施工進(jìn)度計(jì)劃、各項(xiàng)資源需求量計(jì)劃、單位工程施工總平面圖設(shè)計(jì)、技術(shù)組織措施、質(zhì)量保證措施和安全文明施工措施、環(huán)境保護(hù)措施、主要技術(shù)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)。
施工組織設(shè)計(jì)是為了完成某一具體的施工任務(wù)對施工工藝、施工方法所作的規(guī)劃和設(shè)計(jì)；是指導(dǎo)工程投標(biāo)與簽訂工程承包合同價款的依據(jù)；是投標(biāo)書的摘要素管理的目標(biāo)及技術(shù)組織措施和經(jīng)濟(jì)管理措施；
工程項(xiàng)目組織設(shè)計(jì)是指導(dǎo)施工準(zhǔn)備和施工的技術(shù)經(jīng)濟(jì)文件，而且它是在工程開工前就已經(jīng)編制完畢。這就是說項(xiàng)目組織設(shè)計(jì)在工程開工前，對工程的施工組織和施工方法就設(shè)計(jì)好了項(xiàng)目管理論文，但是難免在開工后與施工實(shí)際情況會有不相符合的地方，為達(dá)到指導(dǎo)的目的必須對項(xiàng)目組織設(shè)計(jì)，進(jìn)行必要的修改，邊實(shí)施邊修改完善。
二、以人為本，優(yōu)選項(xiàng)目施工隊(duì)伍
如果項(xiàng)目施工單位中標(biāo)后，不進(jìn)行分包，則可以在本單位優(yōu)選項(xiàng)目施工隊(duì)伍。選擇技術(shù)水平高，有經(jīng)驗(yàn)、責(zé)任心強(qiáng)的人員。也可以到社會上聘請重要崗位有能力的人員，另外在項(xiàng)目施工上可以對職工進(jìn)行培訓(xùn)和思想教育，以提高他們的技術(shù)水平和思想認(rèn)識免費(fèi)論文下載。講究團(tuán)結(jié)協(xié)作，互相配合，以大局為重，拼搏奉獻(xiàn)，任勞任怨，建立一個勇打硬仗的項(xiàng)目施工隊(duì)伍。如果進(jìn)行分包，最好進(jìn)行公開招標(biāo)。對分包單位的資格進(jìn)行嚴(yán)格審查，如營業(yè)范圍、資質(zhì)等級、企業(yè)資金狀況、社會信譽(yù)等。在滿足這些條件的前提下，還要考慮以下因素：①工程報(bào)價的合理性，②建設(shè)工期的合理性，③工程質(zhì)量安全的保證措施，④工程合同的信守度。不過當(dāng)今社會人際關(guān)系復(fù)雜，少數(shù)項(xiàng)目分包的施工隊(duì)伍“后臺”很硬，造成承包企業(yè)現(xiàn)場管理困難，項(xiàng)目實(shí)施緩慢甚至費(fèi)用增加。優(yōu)選項(xiàng)目施工隊(duì)伍，合理安排并建立各職能部門組織結(jié)構(gòu)，是項(xiàng)目實(shí)施至關(guān)重要的環(huán)節(jié)。
三、 安全管理，預(yù)防為主
安全管理工作，在建筑行業(yè)上項(xiàng)目管理論文，是一項(xiàng)重點(diǎn)工作，安全工作的好壞是直接影響某一個名譽(yù)和這個單位的管理工作的素質(zhì)。因此，在項(xiàng)目管理工作上，一定要把安全工作放在項(xiàng)目管理工作中的首位，若忽視了項(xiàng)目安全的管理，那是最大的隱患，是最大的危險(xiǎn)，是項(xiàng)目管理工作中最大的錯誤。而且安全管理的好壞是牽連到人的生命，所以安全是企業(yè)中的命脈。作為項(xiàng)目管理人員必須要做足安全措施，對所有的進(jìn)場人員要做好安全教育與宣傳工作。要以預(yù)防為主，安全第一。讓他們自覺遵守安全規(guī)則，執(zhí)行安全措施，這樣才能保障企業(yè)生存和工程的效益。企業(yè)也應(yīng)該在安全方面進(jìn)行必要的投入。建立完善的安全事故應(yīng)急預(yù)案，針對可能造成人員傷亡、財(cái)產(chǎn)損失和環(huán)境受到嚴(yán)重破壞而又具有突發(fā)性的事故、災(zāi)害，如觸電、機(jī)械傷害、坍塌、火災(zāi)及自然災(zāi)害等，以努力保護(hù)人身安全為第一目的，同時兼顧財(cái)產(chǎn)安全和環(huán)境防護(hù)，盡量減少事故、災(zāi)害造成的損失?，F(xiàn)場應(yīng)成立專門機(jī)構(gòu)進(jìn)行安全管理，建立安全生產(chǎn)檢查評比制度和安全例會制度，明確安全責(zé)任制，各配屬隊(duì)伍進(jìn)場后的場地使用，均應(yīng)遵守現(xiàn)場文明施工的各項(xiàng)規(guī)定。嚴(yán)格依照標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行，嚴(yán)格獎罰制度，實(shí)現(xiàn)科學(xué)、文明管理。
四、嚴(yán)格質(zhì)量管理，確保實(shí)現(xiàn)工程質(zhì)量目標(biāo)
項(xiàng)目施工是形成工程項(xiàng)目實(shí)體的過程，也是決定最終產(chǎn)品質(zhì)量的關(guān)鍵階段，要提高工程項(xiàng)目的質(zhì)量，就必須狠抓項(xiàng)目施工階段的質(zhì)量控制?？刂祈?xiàng)目施工質(zhì)量項(xiàng)目管理論文，就要提高管理人員的質(zhì)量意識，按照全面質(zhì)量管理的要求，使所有人員樹立質(zhì)量第一的觀念、預(yù)控為主的觀念、為用戶服務(wù)的觀念?，F(xiàn)場管理人員應(yīng)有較強(qiáng)的質(zhì)量規(guī)劃、目標(biāo)管理、項(xiàng)目組織和技術(shù)指導(dǎo)、質(zhì)量檢查的能力，用嚴(yán)謹(jǐn)?shù)目茖W(xué)態(tài)度和認(rèn)真的工作作風(fēng)嚴(yán)格要求自己。
在項(xiàng)目施工過程中應(yīng)加強(qiáng)質(zhì)量檢查，做好過程控制，堅(jiān)持項(xiàng)目施工過程中的自檢、互檢、交接檢制度，現(xiàn)場各級質(zhì)量檢查員都要充分行使自己的職權(quán)，對項(xiàng)目施工中每道工序，每個部位進(jìn)行全面檢查、把關(guān)。對隱蔽工程應(yīng)嚴(yán)格進(jìn)行檢查并辦理簽證手續(xù)，對未檢驗(yàn)的隱蔽工程堅(jiān)決不允許進(jìn)行下道工序項(xiàng)目。決不能出現(xiàn)質(zhì)量問題后再進(jìn)行處理，這將造成資金上的損失和工期上的延誤。因此在工程建設(shè)過程中必須堅(jiān)持質(zhì)量第一的宗旨，嚴(yán)格行使質(zhì)量否決權(quán)，確保工程質(zhì)量免費(fèi)論文下載。
五、加強(qiáng)進(jìn)度管理，確保關(guān)鍵時間節(jié)點(diǎn)的完成
每個項(xiàng)目施工伊始，項(xiàng)目管理者都必須對整個項(xiàng)目施工有個總體的確實(shí)可行的進(jìn)度計(jì)劃安排。單位工程的進(jìn)度計(jì)劃完成后，項(xiàng)目施工單位據(jù)此分解，制定季、月、周進(jìn)度計(jì)劃。每周的工程例會，首先討論各施工單位的上周進(jìn)度完成情況和下周計(jì)劃安排。在實(shí)際工程中，也時常發(fā)生設(shè)計(jì)變更遲緩、材料供應(yīng)拖延、指定分包商不服從管理等情況。為此，我方加強(qiáng)了事前控制，每月初對本月可能出現(xiàn)的影響進(jìn)度的問題及時收集整理，主動聯(lián)系材料供應(yīng)單位以及指定分包等相關(guān)各方，進(jìn)行有效的溝通協(xié)調(diào)，以保證工程進(jìn)度不受影響。如出現(xiàn)進(jìn)度滯后的情況由項(xiàng)目施工單位提出滯后原因、可采取的補(bǔ)救措施，經(jīng)建設(shè)單位和監(jiān)理單位批準(zhǔn)后執(zhí)行。
項(xiàng)目施工進(jìn)度管理涉及到項(xiàng)目施工的各個環(huán)節(jié)，作為項(xiàng)目管理者必須要對所管項(xiàng)目項(xiàng)目的各個工序及工藝熟悉了解，杜絕盲目管理和指揮。抓好工序銜接時間，項(xiàng)目施工中各工序穿插其間、交叉作業(yè)項(xiàng)目管理論文，項(xiàng)目施工工序銜接是否合理，準(zhǔn)備工作是否緊湊有效，這都需要現(xiàn)場管理人員跟班當(dāng)管并及時發(fā)現(xiàn)調(diào)整。在項(xiàng)目施工過程中，還要正確處理好質(zhì)量和安全與進(jìn)度之間的關(guān)系。不能為了搶進(jìn)度蠻干項(xiàng)目而忽略工程質(zhì)量保證。在安全方面，要始終堅(jiān)持和貫徹“安全第一，預(yù)防為主”的方針，堅(jiān)持“慢一點(diǎn)，安全一點(diǎn)”的原則，強(qiáng)化安全生產(chǎn)理念，在安全環(huán)境下確保項(xiàng)目進(jìn)度正常。
最后工程建設(shè)關(guān)鍵在于管理，而管理的關(guān)鍵在于組織，只有抓好建設(shè)管理中的重點(diǎn)關(guān)鍵工作，才能使工程建設(shè)順利的按計(jì)劃實(shí)施和完成。同時通過不斷的總結(jié)，積累豐富的經(jīng)驗(yàn)，并有針對性的加以深化和完善，就能不斷的提高我們的管理水平，進(jìn)而提高社會效益和經(jīng)濟(jì)效益。
1、質(zhì)量管理意識的強(qiáng)化
質(zhì)量意識是做好工程質(zhì)量管理的前提條件。因此在質(zhì)量管理過程中，必須要牢固樹立質(zhì)量意識，通過有效的宣傳與教育工作，使建筑單位、施工單位及監(jiān)理單位都能夠意識到質(zhì)量的重要性，激發(fā)施工單位自身的責(zé)任感。建筑工程質(zhì)量涉及的范圍較為廣泛，因此，在工程籌建一直到工程竣工之際，都需要采取有效的質(zhì)量控制手段與措施，從而使建筑工程質(zhì)量有所保障。
2、施工隊(duì)伍素質(zhì)的提升
目前很多施工隊(duì)伍在管理上十分的混亂與松散，尤其是一些施工企業(yè)在調(diào)整企業(yè)內(nèi)部機(jī)制之后，更加忽視管理工作。因此，要通過對施工企業(yè)的科學(xué)引導(dǎo)，使先進(jìn)的施工企業(yè)不斷推行國際質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)。另外在對建筑市場建設(shè)時，需要做到對市場主體行為進(jìn)行有效規(guī)范，通過一切方法與途徑做到對施工隊(duì)伍素質(zhì)的有效培養(yǎng)與提升。
3、做好施工現(xiàn)場檢測及監(jiān)理工作
施工現(xiàn)場檢測工作與整個施工過程的監(jiān)理工作是建筑工程質(zhì)量控制的關(guān)鍵，其工作的有效性將直接對建筑工程質(zhì)量產(chǎn)生影響。因此，在施工現(xiàn)場檢測中，需要嚴(yán)格遵循“三不過”原則：質(zhì)量原因不明不放過、整改措施不當(dāng)不放過、不能意識到質(zhì)量事故問題不放過。在監(jiān)理過程中，要求監(jiān)理人員必須要做到對工程概況的深入了解，并能夠通過對國內(nèi)外先進(jìn)監(jiān)理經(jīng)驗(yàn)的有效借鑒，來做到對整個施工監(jiān)理工作的有效完成。
4、政府管理職能的有效強(qiáng)化
建筑工程質(zhì)量管理中，必須要通過對政府部門管理職能的強(qiáng)化來做到對質(zhì)量監(jiān)督工作的加強(qiáng)。在質(zhì)量管理中，僅依靠企業(yè)對外來務(wù)工人員實(shí)施技術(shù)培訓(xùn)是不夠的，還需要政府部門設(shè)定專門的機(jī)構(gòu)來對外來務(wù)工人員實(shí)施專業(yè)培訓(xùn)，才能幫助其專業(yè)素質(zhì)得到有效提升。
二、建筑工程中的合同管理
1、合同管理的必要性
建筑工程合同的簽訂，是為建設(shè)單位設(shè)計(jì)、施工、建設(shè)提供依據(jù)，是經(jīng)濟(jì)合同的一種。工程建設(shè)的實(shí)施與管理，就是合同執(zhí)行的一種形式，因此建筑工程管理中，必須要做好合同管理工作。
2、合同管理的實(shí)施辦法
在簽訂合同的時候，招標(biāo)單位與中標(biāo)單位需要對清單項(xiàng)目以外的項(xiàng)目單價給出規(guī)定，通常與清單項(xiàng)目相似的項(xiàng)目，可以對其主材費(fèi)用進(jìn)行調(diào)整；對不相似的項(xiàng)目，需要使用定額計(jì)算來處理。其設(shè)定的單價與合價，不應(yīng)該隨著施工期間材料價格的變化、施工條件的變化、施工規(guī)模的變化與其他收費(fèi)的變化而出現(xiàn)調(diào)整情況。另外為了避免綜合合價項(xiàng)目出現(xiàn)漏項(xiàng)情況，需要在招標(biāo)文件中給出規(guī)定。對于招標(biāo)文件中沒有列入綜合合價的項(xiàng)目，中標(biāo)單位也沒有在投標(biāo)文件中作出補(bǔ)充的綜合合價項(xiàng)目，并且在合同、施工方案以及其他為了完成工程施工而采取的技術(shù)措施有關(guān)的費(fèi)用，一律可以視作為合同綜合單價內(nèi)所包含的項(xiàng)目。
三、建筑工程中的造價管理
1、工程造價管理的目的
工程造價管理的實(shí)施，是為了能夠?qū)ㄖこ陶w造價進(jìn)行控制與分析，做到對細(xì)節(jié)的掌握，這不僅是工程質(zhì)量及工期開展的保證，同時也能夠通過工程造價評估，來實(shí)現(xiàn)企業(yè)利益最大化，為建筑企業(yè)的經(jīng)營與發(fā)展創(chuàng)造條件。
2、施工設(shè)計(jì)與決策時的造價管理
在施工設(shè)計(jì)與決策階段，需要在對市場進(jìn)行調(diào)研與完成數(shù)據(jù)收集的基礎(chǔ)上，通過對合理方法的運(yùn)用，來對工程實(shí)施的具體情況進(jìn)行分析與研究，從而為項(xiàng)目決策提供作用。另外還需要在對可行性研究報(bào)告分析的基礎(chǔ)上，根據(jù)最初的設(shè)計(jì)要求，從細(xì)節(jié)出發(fā)，對技術(shù)造價與圖紙所含施工造價進(jìn)行有效控制，明確設(shè)計(jì)標(biāo)準(zhǔn)，做好建筑工程的限額設(shè)計(jì)工作。
3、施工階段的造價管理
從建筑市場情況來看，一般其供需比例更偏向于買方市場，對施工企業(yè)的影響較大，各個建筑企業(yè)為了市場競爭，甚至出現(xiàn)合同價格低于成本價格的現(xiàn)象，給施工企業(yè)帶來巨大的經(jīng)濟(jì)壓力。因此對于施工企業(yè)來說，往往通過對施工管理費(fèi)用的減少來實(shí)現(xiàn)利潤的增加，結(jié)果造成建筑工程施工出現(xiàn)隨意化現(xiàn)象。因此在施工管理中，需要從實(shí)際出發(fā)、實(shí)事求是，利用先進(jìn)的技術(shù)手段，做到對工程造價的有效降低。另外還可以改變建筑市場環(huán)境，避免此類惡意殺價競爭現(xiàn)象的出現(xiàn)。最后，為了避免施工現(xiàn)場與圖紙?jiān)O(shè)計(jì)不符問題而造成對工程造價管理的影響，需要做好變更審查工作，不隨意更改設(shè)計(jì)圖紙，降低設(shè)計(jì)變更帶來的影響。
四、建筑工程中的安全管理
1、完善建筑工程安全責(zé)任制工作
建筑過程中的安全責(zé)任的主體是企業(yè)，企業(yè)在安全管理的過程中，需要對相關(guān)的法律法規(guī)進(jìn)行落實(shí)，把各種安全生產(chǎn)工作都能夠做到有所落實(shí)。建筑過程中，企業(yè)的法人代表承擔(dān)著安全生產(chǎn)的首要責(zé)任，因此其在管理的過程中，需要將責(zé)任進(jìn)行分配與落實(shí)，要求施工的項(xiàng)目經(jīng)理及各個崗位負(fù)責(zé)人都要對責(zé)任有所承擔(dān)。其次就要加大對施工現(xiàn)場的安全管理工作，在實(shí)施的過程中，對于所有施工流程，都需要嚴(yán)格的遵守施工前制訂的計(jì)劃及相關(guān)的法律、規(guī)定來進(jìn)行操作，總包單位不得將工程分配給不具有資質(zhì)的施工單位來進(jìn)行實(shí)施。最后就是需要完善對施工現(xiàn)場事故應(yīng)急預(yù)案的建設(shè)，提高應(yīng)急處置能力。只有在工程實(shí)施的過程中，做到責(zé)任到人，才能夠要求各個單位在實(shí)施的過程中都樹立起安全責(zé)任意識。
2、完善建筑工程安全監(jiān)督管理體制
建設(shè)行政主管部門在對全國建筑行業(yè)的安全管理進(jìn)行監(jiān)督的時候，需要加強(qiáng)監(jiān)督管理的力度；在對交通、水利及鐵路等方面進(jìn)行監(jiān)督的時候，需要各自專業(yè)的建設(shè)部門根據(jù)自己的職責(zé)來加以實(shí)施，并且需要對建筑工程的安全生產(chǎn)監(jiān)督管理負(fù)起責(zé)任來，另外還需要各個相關(guān)部門來對其進(jìn)行指導(dǎo)與監(jiān)督。另外安全生產(chǎn)監(jiān)督管理部門還需要對全國建設(shè)工程安全生產(chǎn)做到綜合的監(jiān)督管理，對建筑過程出現(xiàn)的安全事故，需要做到及時有效的查處，并要聯(lián)合其他部門來對事故發(fā)生的責(zé)任加大追究，將整改措施落實(shí)到位。在各個城市的開發(fā)區(qū)及工業(yè)園區(qū)建設(shè)等工程中，同樣需要將安全建筑管理的責(zé)任得以落實(shí)，并且還需要做好監(jiān)督工作。要形成建設(shè)行政主管部門依法統(tǒng)一監(jiān)管，各相關(guān)部門各司其職，密切配合，協(xié)調(diào)運(yùn)轉(zhuǎn)的建筑業(yè)安全生產(chǎn)管理機(jī)制和格局。
3、提升建筑施工人員的安全意識
我國建筑業(yè)的施工人員本身所掌握的技能與安全意識較弱，因此需要各級政府部門對這些從事建筑業(yè)的施工人員進(jìn)行培訓(xùn)，實(shí)現(xiàn)對其安全意識及技能掌握程度的提高。在培訓(xùn)的過程中，需要根據(jù)相關(guān)的規(guī)定及方法來實(shí)施，另外還需要加強(qiáng)企業(yè)及政府的職責(zé)，明確規(guī)定施工人員的培訓(xùn)內(nèi)容及考核的辦法。在培訓(xùn)的過程中，要有針對性，對于達(dá)不到要求的施工人員，堅(jiān)決不能允許其上崗工作。此外還需要加強(qiáng)對轉(zhuǎn)崗人員及特種作業(yè)的人員的培訓(xùn)力度，加強(qiáng)對從事建筑作業(yè)的農(nóng)村務(wù)工人員的安全意識，并在施工的過程中能夠做到對施工要求的遵循，實(shí)現(xiàn)建筑工程的安全生產(chǎn)。
4、完善建筑施工安全管理的相關(guān)法律法規(guī)
建筑工程安全管理工作的有效實(shí)行，關(guān)鍵需要運(yùn)用法律體系來對其進(jìn)行有效的監(jiān)督。在完善法律體系的過程中，相關(guān)政府部門需要根據(jù)建筑業(yè)自身具有的特點(diǎn)，完善安全管理的相關(guān)法律、標(biāo)準(zhǔn)及規(guī)范。對于目前建筑業(yè)正在實(shí)施的《建筑法》中，需要對安全管理方面的法律進(jìn)行增加，尤其需要對建筑行政主管部門的地位作出明確的規(guī)定，明確其職責(zé)，以實(shí)現(xiàn)對建筑工程安全管理工作的有效監(jiān)督。其次還需要對與建筑安全管理有關(guān)的經(jīng)濟(jì)政策加以研究，使其能對建筑施工過程中產(chǎn)生的費(fèi)用及資金進(jìn)行預(yù)算，以確保在施工過程中出現(xiàn)意外的時候，能及時對意外傷害造成的費(fèi)用進(jìn)行承擔(dān)。另外在施工之前，還需要制定相關(guān)的規(guī)章制度，以便于出現(xiàn)意外的時候有章可循。
五、總結(jié)
