發(fā)布時間：2023-10-13 16:08:09
序言：寫作是分享個人見解和探索未知領域的橋梁，我們?yōu)槟x了8篇的工程管理經驗交流樣本，期待這些樣本能夠為您提供豐富的參考和啟發(fā)，請盡情閱讀。
2006年11月16日至2006年11月17日，由衛(wèi)生部疾控司、衛(wèi)生部心血管病防治研究中心主辦，浙江省衛(wèi)生廳，浙江省心腦血管防治研究中心承辦，“有一切”社區(qū)健康網協(xié)辦的全國高血壓社區(qū)規(guī)范化管理現(xiàn)場經驗交流會在杭州如期舉行。衛(wèi)生部疾控司慢病處處長孔靈芝等領導，及著名心腦血管專家，世界高血壓聯(lián)盟主席、中國高血壓聯(lián)盟主席劉力生教授等十多位國內知名專家出席了大會。大會就我國心血管病的防治任務和行動做出了明確的指示。
在浙江省衛(wèi)生廳副廳長楊敬致歡迎辭后。衛(wèi)生部疾控司慢病處孔靈芝處長首先就如何深入開展全國心血管病社區(qū)防治工作進行了動員報告，并指出社區(qū)慢病防治是一項非常有意義并且利國利民的重要工作。到會專家相繼針對城市社區(qū)衛(wèi)生服務存在的一系列問題如濫用抗生素等，指出了我國心血管病防治任務、策略，并給出心血病社區(qū)防治的指南。從國家政策的高度上鞏固了大家從社區(qū)防治慢病的信心。
大會第二天由浙江省杭州、嘉興、紹興的三個代表性社區(qū)衛(wèi)生服務中心分別代表城市、城鎮(zhèn)、農村進行了工作匯報，著重提出網絡信息化推進社區(qū)慢性病服務模式的轉變，對利用“有一切?社區(qū)慢性病綜合管理系統(tǒng)”平臺規(guī)范、規(guī)模、信息化所做的嘗試進行了一定的詮釋與感想，并針對實際工作出現(xiàn)的問題對專家進行了提問和熱烈的討論。令人振奮人心的是使用了U1000．net健康管理平臺后大大提高了社區(qū)醫(yī)院的運作效率，使浙江的三個試點都取得了可人的成績。這種由浙江省心血管病防治研究中心在全國首創(chuàng)的社區(qū)規(guī)?；?、規(guī)范化、信息化管理模式，受到來自全國各地代表的廣泛贊譽。特別是經過了大醫(yī)院心血管病專家培訓指導，利用“有一切R社區(qū)慢性病綜合管理系統(tǒng)”科學管理高血壓人群，活躍在杭州社區(qū)的“健康管理專員”活動引起了大家的濃厚興趣。這種從國外引進的疾病管理模式．能使已有高血壓病的患者得到了更有效的治療，更重要是的還能夠有效地降低社區(qū)人群心腦血管疾病的發(fā)病率。
大會最后由世界高血壓聯(lián)盟主席、中國高血壓聯(lián)盟主席劉力生教授作了總結發(fā)言和熱情洋溢的講話。她表示：本著要有國家可持續(xù)發(fā)展的危機意識，而慢性病防治的重要性是不言而喻的．它控制的好壞遇到了嚴峻的考驗。當前的形勢是有利的，要利用好局勢做到避免“試點成功，推廣失敗”。在還不成熟的方法體系下，我們需要喚醒病人的健康意識；在政府的支持下我們要做到控制和檢測，讓病人隨時感到安全和及時。合理利用好現(xiàn)代化的信息平臺系統(tǒng)，使本項目成為讓國家驕傲、醫(yī)護人員自豪和病人滿意的人性化工程。
關鍵詞：園林綠化；工程變更；工程管理
中圖分類號：tu986 文獻標識碼：a
由于園林綠化工程本身獨有的特性，在工程的實施過程中，各方任一條件的變化都會帶來工程的不確定性，導致工程變更的產生。工程變更與工程簽證構成因素復雜，涉及面廣，直接關系到工程造價的確定與控制，只有加強對其管理，才能實現(xiàn)有效的控制。
1 工程變更與現(xiàn)場簽證的內涵
合同規(guī)定的所允許工程變更情況主要是增減合同約定的工作量；改變工程標高、基線、位置和尺寸；改變施工順序或施工時間；增加附加工作?，F(xiàn)場簽證是指工程建設方與承建方在履行施工合同的過程中，按照合同約定或經過協(xié)商一致，對在施工過程中發(fā)生的費用、經濟索賠、工期順延情況等所達成的既定補充協(xié)議，是對施工圖和施工合同未包括的，實際施工所發(fā)生的工作內容的及時真實的記錄。工程變更和工程簽證既有區(qū)別又相互聯(lián)系，不管是工程變更還是工程簽證無疑都造成了工程造價和工期的改變，直接關系到建設方和承建方的切身利益，是建設工程竣工結算的重要依據，這就需要建設單位和監(jiān)理單位嚴格控制和管理。
2 當前園林綠化工程變更與現(xiàn)場簽證管理中所存在的問題
2.1 工程管理人員力量不足，不重視預先控制和有效的評審
大多數(shù)建設方特別是政府、學校、醫(yī)院的基建項目，現(xiàn)場管理人員是科班出身的極少，而且具有工程管理經驗的人更是不多，針對承建方提出的工程變更包括設計變更、施工工藝以及工期的變更要求，沒有考慮到工程變更帶來的巨大造價變化，更缺乏對技術經濟、施工工藝、質量安全和工期等因素的綜合評審，沒有對工程變更的方案進行方案比選和價值分析，有可能變更后的方案還不及原來的方案，這就造成了費用的不必要增加和工期的延誤。對于工程的變更，很少有建設單位和監(jiān)理單位作出嚴格的管理要求，反而對工程變更處理的隨意性較大，且無專人管理，導致了變更處理標準不一，管理責任不清，結算糾紛由此產生。
2.2 工程簽證缺乏真實性、時效性和完整性，簽證內容不規(guī)范
施工單位為了追求利潤最大化，在簽證單上巧立名目，弄虛作假，大搞文字游戲，有的甚至產生尋租行為，賄賂現(xiàn)場管理人員和監(jiān)理人員，這種不正之風導致以少簽多，高估冒算。對于施工方所需簽證的工作項目，可能利用現(xiàn)場管理人員對業(yè)務不熟悉的弱點蒙混過關，對同一工作內容重復計量和計價。對簽證單上既定的工作內容沒有約定計價方式，導致雙方在結算時產生糾紛。尤其是對于隱蔽工程，由于上一道工序已經被下一道工序完全覆蓋，工程已經結束，無法考證，就簡單的憑提供的一紙簽證，甲方無賴認可。
對現(xiàn)場實際發(fā)生的合同外工作內容，有的管理人員不負責任，口頭允諾，但不及時辦理，另一方面承建方不及時對簽證材料進行申報，致使甲乙雙方對當時現(xiàn)場發(fā)生的工作內容沒能及時準確的作出描述，也沒有及時辦理簽證手續(xù)，卻只能憑借記憶事后補簽，有的工程甚至在結算過程當中還在補辦手續(xù)，如此便可能產生回憶不清，數(shù)據不準，與事實不符，引起結算不暢。還有的簽證單內容資料記載不詳細，措辭含糊，甚至缺少一方或兩方的簽字，簽證極不規(guī)范。
2.3 信息化程度不高
目前的工程變更和簽證管理尚處在傳統(tǒng)的手工作業(yè)狀態(tài)，管理流程缺少計算機和網絡的支持和輔助，管理流程不暢通，大量的工程變更和工程簽證信息無法及時反饋到該項目各級管理部門和決策者手中，使得建設項目的目標控制出現(xiàn)管理黑洞。建設單位、承建單位、監(jiān)理單位和設計單位采用手工紙質措施處理工程變更和工程簽證信息，信息傳遞時間長，效率低，變更信息容易丟失，給工程管理帶來了極大的難度和不便。
3 應采取的措施與建議
3.1 提高工程項目管理人員綜合素質
建設工程項目管理對參與工程項目管理的人員本身要求極高，特別體現(xiàn)在道德修養(yǎng)和業(yè)務能力這兩個重點方面。工程變更和現(xiàn)場簽證是一項技術性、政策性、經濟性很強的工作，各方應派遣高素質人員進行管理，各方委派的管理人員應該認識到工程變更的重要性，認真學習合同管理知識和工程變更和簽證的管理知識，還有就是加強施工
工藝的學習。建設方常對工程管理人員做職業(yè)道德教育，培養(yǎng)管理人員具有崇高的職業(yè)道德情操。管理人員努力培養(yǎng)好自身的業(yè)務水平和業(yè)務能力，這就需要建設方定期的送管理人員到培訓機構接受培訓學習，進行經驗交流。
3.2 建立健全工程變更和工程簽證管理制度，完善工程合同管理
制定切實可行的工程變更和工程簽證的管理制度，加強和完善對合同的管理，使工程管理有章可循。分工明確、責任到位，明確簽證的權限。
要求參與工程管理的人員盡職盡責，在熟悉工程設計施工圖、招投標文件（報價）等具體情況的基礎上，對工地現(xiàn)場實際情況做好詳細的施工日志。此外，建設方聘請相關專業(yè)的專家對監(jiān)理合同、施工合同中變更條款進行完善細化，盡量避免和減少工程變更和工程簽證。對簽證所涉及到的費用大小的權限，建立不同層次的簽證和審批制度。同時對簽證內容，建設方要建立嚴格的審核制度，字字斟酌，杜絕施工方的文字游戲，做到所簽證內容屬實，數(shù)據確鑿，特別是對建筑材料和設備的現(xiàn)場簽證，工程管理人員務必認真記錄好品牌、名稱、規(guī)格、型號、出產地以及材料設備的單價數(shù)量、準確的日期和參加驗收人員親筆簽字。此外需建立現(xiàn)場簽證歸檔制度，對簽證進行及時歸檔，連續(xù)編號，由檔案專人管理，少停留在工程管理人員手中，避免補辦增項的情況發(fā)生。
3.3 切實加強從源頭上控制，減少工程變更和工程簽證
對設計方提供的設計圖紙，建設方聘請有關方面專家進行仔細審核，盡量避免和減少因為設計原因引起的工程變更。設計圖紙一經審核通過，任何單位或者個人都不得隨意改動，因此，對圖紙進行嚴格的會審在工程開工前顯得尤為重要，這樣才能提前解決施工圖紙上的問題，盡可能減少審計變更。但由于施工條件的改變和其他不可抗拒因素等原因需要更改設計，必須經過嚴密的調研和論證，并遵守相關規(guī)定，同時需要設計方、建設方、監(jiān)理方和施工方一致認可，變更即可生效。在設計圖完整無誤基礎上，對監(jiān)理合同和施工合同里工程變更的條款，請資深的工程師和法律顧問對其完善細化，從源頭上減少工程變更。
參考文獻
[1]潘英，陳健.論工程變更與工程簽證的管理[j].山西建筑，2011（12）.
在我國經濟社會快速發(fā)展的背景下，水利水電建筑工程地位變得越來越突出，對其進行管理的重要性以及應用方面的研究也逐漸加重，水利水電建筑工程也正呈現(xiàn)出健康良好的發(fā)展狀態(tài)。對水利水電建筑工程的管理及應用方面開展研究以來，一方面有利于為其穩(wěn)定發(fā)展創(chuàng)造各種良好的條件和充足的動力；另一方面也能夠為我國經濟的穩(wěn)步發(fā)展提供強大的動力。然而，現(xiàn)階段在我國很多大型的水利水電建筑工程項目的實施過程中暴露出不少致命性質量問題，在一定程度上制約了我國水利水電建筑工程企業(yè)的發(fā)展步伐。由此，對水利水電建筑工程進行管理的重要性及其應用方面的探討與研究至關重要，也是當前水利建筑行業(yè)亟待解決的問題。
1 水利水電建筑工程管理重要性
水利水電工程通過建筑物集中水流落差，以水庫匯集與調節(jié)水流流量，在水流推動水輪機轉動下帶動發(fā)電機發(fā)電，從而將蘊藏在水體中的位能通過機械能進而轉換為電能，最后通過變電設備以及輸配電設備等將產生的電力并入國家電網，由此輸送到千家萬戶。由此可見，在水利水電工程建筑施工過程中，不僅需要過硬的技術、設備和充足的資金等硬件，而且還需要相應的管理軟件，否則，水利水電工程項目建設就會失去指揮、沒有目的、缺乏紀律，猶如一盤散沙，不會發(fā)展成為任何有利于人類的大項目。因此，要想發(fā)揮出水利水電工程建筑的真正作用，實現(xiàn)整個建筑工程質的飛躍，就要在每一次施工過程中加強實施對各種設施乃至整個建筑工程項目的管理，即在合理施工管理系統(tǒng)的管理與指導下，對某一項目施工的過程的各個方面予以把控，涉及到水利水電工程建設人員協(xié)調、材料采購、設備應用與管理工作等方方面面。
加強對水利水電建筑工程的管理及其應用探索意義重大：通過在施工前階段，對施工技術工作予以科學合理地安排與管理，結合實際施工環(huán)境選擇出最佳施工方法與技術，確保最終的建筑質量符合國家相關規(guī)定；通過對施工人員和相關管理人員予以新技術、新工藝的培訓，來提高其自身素質及業(yè)務水平；通過對施工方案進行優(yōu)化，促使水利水電建設工程所涉及的資源得到合理地分配。
2 水利水電建筑工程管理和應用現(xiàn)狀
水利水電建設工程規(guī)模龐大，施工技術復雜，建設周期長，質量要求高，工作環(huán)境艱苦，安全影響因素頗多等，而效益的保障得益于安全生產，安全的核心在于管理，管理結果出效益。但目前傳統(tǒng)企業(yè)太過包容，存在職工缺乏正規(guī)培訓，企業(yè)生產管理粗放等問題。
水利水電建設企業(yè)管理系統(tǒng)尚不完善，缺少先進性。這直接導致在建設施工時缺乏科學合理地管理指導，失去對工程整體的把控，造成施工混亂、人員協(xié)調不當?shù)葐栴}。此外，目前相當于其他發(fā)達國家而言，我國水利水電項目施工管理起步較晚，缺乏豐富的現(xiàn)代化施工管理經驗，在一定程度上限制了我國現(xiàn)代化水利水電項目施工的健康發(fā)展。
在對水利水電建筑工程的設計管理上，還有很多工作不到位。尤其是一些小型工程卻罔顧國家法律法規(guī)，前期未進行任何科學合理的可行性研究及評估便直接施工，為項目的可實施性以及工程的安全性埋下極大隱患。此外某些水利水電建筑工程項目聘用的設計人員資質低下，技術水平差勁，缺乏設計能力，造成工程圖紙精確性和準確性受到影響，致使工程設計整體就不達標。
對施工技術的由其對先進的、完善的施工技術的缺乏，使得相應的水利水電工程沒有強力的技術支撐，從而在施工過程中埋下較大的質量隱患，甚至危及施工人員的人身安全。
施工現(xiàn)場管理是一個工作極易不到位的環(huán)節(jié)，除了相關監(jiān)理部門對質控和管理意識不足容易忽視之外，對其機制的嚴格與完善迫在眉睫。對施工現(xiàn)場管理及其機制的完善敷衍了事危害深遠，嚴重影響施工工序、項目周期、施工質量等。在材料管理上，某些水利水電工程項目由于時間緊迫在開展之前對材料的檢驗不夠仔細，而在施工階段，管理人員警惕性不夠，對施工材料沒有進行充分地檢驗，一步一步導致項目建設過程中誤用了質量不達標的施工材料和相關產品，施工的質量大打折扣，給整個工程項目建設帶來安全隱患。在施工設備管理上，由于施工設備對于項目施工必不可少，直接決定了水利水電工程能否順利開展，因此施工設備的租賃是常有的事，如果對其沒有實施有效地管制，例如定期進行維護和檢修，那么在施工時將會出現(xiàn)施工設備無法正常運轉的情況，此時就會在增加工程項目施工成本的同時，影響施工進度。
除此之外，就施工單位而言，一些施工單位在不具備工程施工資質時就強行動工，可以預料其在施工中必然缺乏相應的管理和施工經驗，再加上置國家政策和要求于不顧，工程安全隱患極大，施工質量更是得不到保障。
3 水利水電建筑工程管理及應用探討
引入先進、科學、合理的水利水電工程管理系統(tǒng)，保證施工企業(yè)工程項目的正常進行。目前全面的管理軟件系統(tǒng)在施工企業(yè)的應用比較廣泛，其管理上的便捷性和時效性促使無論相關的施工管理人員是否身在現(xiàn)場都可以通過軟件了解工程進度并實施全程地監(jiān)控及管理。此外水利水電工程施工單位要盡可能地積累豐富現(xiàn)代化管理經驗，可以通過對國內外水利水電建筑工程進行案例研究與分析，揚長避短，形成一套符合實際情況、適用于自身的施工管理體系。
近年來，一些先進的國際項目管理經驗、技術，開始越來越多的被國內的一些EPC項目管理機構所吸收，傳統(tǒng)的項目管理機制已不能滿足現(xiàn)階段的管理需要，如何通過新技術、新理念來提升EPC項目管理及個人綜合能力，已成為一個熱門話題。
【關鍵詞】EPC項目管理人才培養(yǎng)管理提升
The improvement of EPC management system
DongHang
(CCCC Second Harbor consultants Co., Ltd., wuhan 430071, China)
Abstract: EPC management system, is a newly developling management system,it has obvious advantages in the engineering project management process, through the use of advanced professional knowledge and management skills, coordinate engineering desi-
gn, procurement,construction work reasonably, realize the maximization benefits of the project.
In recent years, more and more advanced international experience began to be absorbed by some EPC project management mechanism, the traditional project manag-
ement system has been unable to meet the needs of management at the present stage,
how to use the new idea and new technology to improve the EPC project manage-
ment and personal comprehensive ability, has become a hot topic.
Key words: EPC management system; personnel training; management improvement
中圖分類號： C93 文獻標識碼： A 文章編號：
設計-采購-施工總承包項目管理模式的廣泛應用，是我國工程項目管理史上的一次飛躍，但與國際先進的EPC管理模式相比，我國的EPC項目管理模式起步較晚，在管理和運營上還存在著很大的差距。直到20世紀80年代，我國才開始對工程建設管理體制進行了一系列探索性的改革，其中之一就是對工程建設項目試行總承包制，擇優(yōu)選定總承包單位，從項目立項開始，完成設計、設備材料采購、施工、安裝調試，直至交付使用的全過程實行固定價格總承包模式。經過三十多年的不斷摸索，在我國各行各業(yè)相繼涌現(xiàn)出了一大批工程總承包項目管理公司。雖取得了一些成績，但與世界一流的項目管理公司相比，我國的工程總承包項目管理公司在功能、人員素質、管理體制、管理方法和管理水平上還存在著很大差距。我國現(xiàn)行的工程總承包公司，大都是在原先設計單位的基礎上改建而成，并不具備從項目的策劃、設計、采購、施工、安裝調試到交付使用進行全過程管理的綜合功能和人力資源。因此，我國的EPC項目管理模式亟待提高。
當今世界，經濟全球化已愈趨明顯，面對更加開放的國際化工程建設市場，國內現(xiàn)行的EPC項目管理的模式，已不能滿足新時代的工程建設需求。雖然EPC項目管理模式在國內已實行多年，但還沒有積累出一套比較成熟的、完整的管理經驗。面對新時代的挑戰(zhàn)，國內的EPC項目管理單位應迎難而上，制定出長遠的目標計劃，在積極汲取國國際上優(yōu)秀項目管理經驗的同時，加大對自身員工職業(yè)技能的培養(yǎng)，不斷完善項目管理制度，逐步縮小與國際一流項目管理公司的差距。
百年大計，以人為本。提升項目管理，從人才培養(yǎng)開始。EPC項目管理單位在實行項目管理過程中,應盡可能的調動全體人員的積極性,最大程度發(fā)揮出個人的正能量。根據工程的特點，開展一些工程經驗交流會，加強全體員工之間的交流，了解各員工的優(yōu)勢與劣勢，有針對性的組織一些項目管理技能培訓，從根本上提升全體管理人員的綜合能力。另外，EPC項目管理單位還可以建立靈活多樣的項目管理人才培養(yǎng)機制，鼓勵和支持項目管理人員職業(yè)技能繼續(xù)深造，變被動傳授為主動吸收，培養(yǎng)項目管理人員的責任感。除此之外， EPC項目管理單位在工程管理上可以采取輪崗策略，通過實踐，提升自身的職業(yè)技能。
對于一個EPC項目管理單位而言，提升員工綜合能力固然重要，但是如何通過員工綜合能力的提高來提升EPC項目管理才是重中之重。我覺得提升EPC項目管理可以從以下幾方面做起：
一、制度管理。健全EPC項目管理體制，優(yōu)化管理機構，明確管理職責。無規(guī)矩不成方圓，能否建立起一套適合自己的項目管理體制，對于一個EPC項目管理單位來說尤為重要。傳統(tǒng)項目管理體制，機構重疊嚴重，管理人員眾多，分工不明確，人浮于事的情況時有發(fā)生，造成了項目管理過程中效率低下和費用攀升。目前，大多數(shù)項目管理單位依然采取的是傳統(tǒng)的管理模式，而不是真正意義上的EPC管理模式。在傳統(tǒng)項目模式的影響下，EPC項目管理單位都普遍存在以下幾個通?。阂皇琼椖抗芾韺优c施工隊伍層關系不明確。國內現(xiàn)行的許多EPC項目管理單位都沒有自己直屬的施工隊伍，通常會將工程劃分為多個單元，分別對外進行招標，擇優(yōu)選取合適的分包商來開展工程的各項工作。在這種模式下，一個EPC項目管理單位下面可能會含有多個分包商項目部，造成EPC項目管理人員不能直接管理分包商一線施工工人，容易產生管理上的脫節(jié)。二是項目管理部門結構不合理，信息流通慢。據我所知，現(xiàn)行的工程現(xiàn)場項目管理部基本上都是所屬公司的二級管理部門，結合工程需要而臨時成立的一個簡單的項目管理機構，由于EPC項目管理模式要求較高，集設計、施工、采購于一體，簡單的項目管理機構滿足不了這種模式的需要，嚴重制約了工程的開展。國內的一些EPC項目管理單位的設計部形同虛設，工程的設計主負責人通常不是常駐現(xiàn)場，使得工程中的一些設計問題不能及時溝通，對工程信息的流轉產生了影響。三是項目管理人員分工不合理。一些EPC項目管理單位在工程施工過程中，由于對工程沒有充分的了解，時常產生人員分配不合理的現(xiàn)象，造成了項目管理過程中一些人可能忙得累死累活，一些人卻輕松自如、沒有事可干。針對這種現(xiàn)象，EPC管理單位應制定出一套完善的職責劃分細則，依崗設人，有的放矢，充分發(fā)揮各管理人員的潛能，提高項目管理效率。
二、成本管理。做好工程概算，明確成本目標，優(yōu)化施工方案。項目管理的最終目標就是在保證完成工程各項任務的同時，實現(xiàn)效益的最大化，因此，加強成本控制管理是非常有必要的。在EPC管理模式下，可以依據工程特點擇優(yōu)選取合作伙伴，通過編制可行的施工方案，對本工程做到干前有預算，干中有核算，干后有決算，盡可能的降低成本。例如在工程施工過程中，由于施工隊伍參差不齊，他們的施工水平有時候可能達不到EPC已編制好的施工組織設計要求，即使能達到，可能會耗費大量的人力、物力，但是在不影響工程質量進度的前提下，轉變一下施工工藝他們卻可以達到同樣的效果。此時，EPC單位可以結合現(xiàn)場實際情況，積極與監(jiān)理、業(yè)主溝通，編制一個周密、科學的替換方案，實現(xiàn)工程的雙贏。
三、進度管理。制定目標節(jié)點，合理分配人力、機具，細化施工計劃。進度管理猶如一個人的中樞神經，通過接收工程的綜合信息，統(tǒng)籌分析，制定出合理的設計和施工計劃，指導工程建設的各項工作有序開展。目前，國際上各行各業(yè)應用比較廣泛的項目管理軟件是P6軟件。在采用P6軟件進行進度管理時，我們不能憑借個人經驗盲目編排目標計劃，要結合工程特點及實際情況來編制合理的工程進度管理總體規(guī)劃。在工程建設過程中，通過進度計劃來審查各工序在時間、空間上的安排是否合理，人材機資源計劃、工程量施工強度是否滿足要求，對于不合理、不能滿足施工要求的進度計劃，采取動態(tài)化管理辦法，及時調整目標計劃，增加或減少人員、機具的投入，以確保計劃的科學性、可行性。然而，要想使得工程進度計劃具有較高的科學性和可行性，并非是一件容易的事。我們可以在工程的總體計劃要求下，嚴把圖紙會審和設計交底關，優(yōu)化施工組織設計和專項施工方案，采取成熟的新工藝、新技術和先進的新裝備來組織施工，縮短預算工期，保證工程目標計劃。
四、質量管理。確立工程質量目標，分解工序質量責任，強化班組技術交底，嚴控施工質量自查。按照建設單位的要求，EPC管理單位應明確工程的質量目標，編制完善的質量管理體系及質量保障措施，合理的設崗配員，將質量管理工作細化到各個崗位，做好班組作業(yè)人員的技術交底工作，培養(yǎng)基層員工質量控制意識，從根源上消除工程質量隱患。但是，要造就一個高標準的優(yōu)質工程并不是一朝一夕的事，這需要EPC管理人員的不懈努力。工程開工后，EPC管理者要時刻保持著項目運營機構的相對穩(wěn)定，盡量避免管理人員和施工人員的頻繁變更。項目的人員流動量大了，會給施工帶來一些困難，使得有些崗位可能一時找不到合適的人員來主持各項工作，即使找到了合適的人選，也需要耗費大量的人力和物力來讓他們熟悉該崗位的各項任務和職責，不利于工程質量的穩(wěn)定提高。
關鍵詞：交通工程項目；財務管理；成本核算
財務管理政策法規(guī)規(guī)定，在交通工程的實際建設過程中，計量支付證書經由監(jiān)理確認后，并不能按時獲取，而且一定的計量收入在支付書上并不能對工作量進行如實反映，對交通工程的成本決策和分析有著一定的影響。由于我國公路行業(yè)隨著世界經濟的不斷變革發(fā)生了很大變化，使得我國公路行業(yè)的生存環(huán)境挑戰(zhàn)與機遇并存。
1.交通工程項目財務管理現(xiàn)狀
在新時期，隨著社會經濟的快速發(fā)展和交通工程建設事業(yè)的不斷進步，對交通工程項目提出了更為嚴格的要求，與之相應的交通工程項目財務管理水平也有了很大程度的提升，但在實踐工作中依然存在著一些問題，主要表現(xiàn)在以下幾個方面：
1.1 管理過于隨意、松散
交通工程項目建設過程中，管理過于松散、隨意，比如，難以不能及時出具結算單，未能及時將發(fā)票收回、入賬，以致于工程成本、經濟效益比例出現(xiàn)了嚴重的失調現(xiàn)象。在當前的新稅收政策體制下，要求不能達到查賬征收標準的財務賬，應當按率征稅，這無疑是一項非常大的稅收損失。人員流動性非常大，尤其是一線工作人員，他們通常在結束一個工程項目后就直接進入到另一個工程建設之中，導致很多工程遺留問題，財務管理工作難度也隨之增大。
1.2監(jiān)督管理機制不健全
對于交通工程項目建設而言，其作為一項非常復雜，而且綜合性非常高的工作，上級主管部門應當按照具體實施特點及時和質監(jiān)、技術管理以及財務管理等部門，加強溝通協(xié)作，從而加強對該交通工程項目的財務管理力度，并在此基礎上建立健全監(jiān)督管理機制。然實踐中卻并非如此，當前國內很多交通工程項目在建設資金應用過程中，普遍存在著不按審核程序辦事的現(xiàn)象；同時，挪用建設資金、財務管理人員對預算掌握不準，以及工作盲目性非常大等問題，也非常的普遍。
1.3 政府部門缺乏對成本控制與核算的管理
交通工程項目投標后，中標企業(yè)委托項目部管理工程項目，工程通過項目部被分解，交給企業(yè)的外部協(xié)作單位，成本核算經由項目部制定時，根據外部協(xié)作單位進行單項工程的成本核算，并對各種費用支出進行定期匯報，最后再進行項目部匯總。在材料發(fā)票開具過程中，根據材料入庫的發(fā)票、入庫單進行入賬的確認，對于不及時發(fā)票開具，應按照合同單價計算，材料部門對其進行入庫單的編制并入賬。在交通工程建設中，應根據合同中具體用工以及單位上報人員進行人工成本的控制和核算，并對人工費進行當月的預提入賬進行計算，預提費用應在實際的具體結算中進行沖回。定員定編應該做到落實，對機構進行精減，應減少非生產人員，并不斷提高其科學水平。
2.加強交通工程項目財務管理的有效策略
基于以上對當前國內交通工程項目財務管理中存在著的主要問題分析，筆者認為要想提高交通工程項目財務管理質量和效率，可從以下幾個方面著手：
2.1 政府部門加強高度重視
要正確把握形勢，增強責任意識，圍繞中心工作，強化保障服務，努力實現(xiàn)“三年集中攻堅，干部一個不倒”的目標；當前許多建設工程管理公司都直接由政府部門成立，如交通局、交通產業(yè)集團，同時也承擔相應的交通建設任務，交通管理的傳統(tǒng)模式以專門工程指揮部為建設單位，設計環(huán)節(jié)多、周期長，投資也較大的大型交通基礎設施項目，如城市高架橋、運河改線、高速公路等項目，由于工程交界面廣泛，動拆遷量大，跨越行政區(qū)域多，因此需要政府出面，親任親為，擔任指揮部領導，成立臨時機構如運河指、高指等。交通管理的傳統(tǒng)模式以項目法人為單位，在經營性的工程項目中，這種方式常被應用。即批準立項后，項目法人負責項目策劃，建設施工以及資金籌措，在項目工程建成后，項目法人要負責債務償還、運營管理以及資產保值責任。
2.2 強化財務管理監(jiān)督
切實加強對財務工作的領導，統(tǒng)籌協(xié)調工程建設管理和財務管理工作的關系，形成管理合力，政府部門可以根據交通工程項目的實際情況，建立完善的財務管理激勵機制，不斷完善交通工程項目財務控制體系，在實際工作中，可以從以下方面入手：
一加強科學管理，建立健全財會機構，并且配備高素質、業(yè)務技能達標的會計人員，，充分發(fā)揮其職能作用。在交通工程項目財務管理人員安排過程中，由政府部門對企業(yè)統(tǒng)一派駐，財務人員的工資、待遇由總公司強化管理，以確保財務管理工作的正確性。
二加強上崗人員資質檢查，政府部門要定期對會計人員的會計證以及其他證件加以核查，對于缺乏經驗、理論知識不達標的會計人員，應當定期安排其參加培訓，真正賦予他們一定的管理職權，以此改變傳統(tǒng)的工程項目經理以施工進度為借口，在不符合財務管理要求的條件下強求財務人員付款的現(xiàn)象發(fā)生，以免工程項目完工后出現(xiàn)財務賬混亂現(xiàn)象。
三采取激烈機制，政府要針對現(xiàn)代交通工程項目建設特點，采取有效措施定期為企業(yè)組織各類財務管理工作交流活動，以提高財務管理質量和效率。正所謂無規(guī)矩不成方圓，因此在交通工程項目財務管理過程中，應當制定合理的財務控制管理制度，確保企業(yè)定期對工程項目各種費用支出及時匯報，以此來保證財務工作的有序執(zhí)行。
四根據實際的工程情況，政府部門要及時發(fā)現(xiàn)企業(yè)內部財務控制中的問題和不足，以及管理制度中存在的不足，及時予以修正和改進，對財務制度中的各項內容加大其執(zhí)行力度，并積極提高在職人員的財務控制管理意識，這有這樣才能夠真正提高內部財務控制管理的有效性。
2.3 創(chuàng)新財務管理觀念，加強財務管理
對交通工程項目財務管理，要求政府部門要創(chuàng)新財務管理觀念，立足實際，建立以統(tǒng)一領導、集中或分級管理為原則的現(xiàn)代交通工程項目財務管理機制，加強財務管理，并在新財務管理體制下，強化交通管理部門對交通道路工程項目資金應用、財務行為的有效監(jiān)督和管理，將傳統(tǒng)的分散式財務管理模式逐漸轉變成現(xiàn)代的集中式財務管理模式。
另外，交通工程項目建設單位應當建立健全財務預算管理體系，專門針對交通工程項目預算工作進行全面的部署和安排，要求在財政部門的統(tǒng)一領導下，交通部門應當制定適應交通行業(yè)特點的會計核算方法、財務考核參數(shù)和指標。對于分級管理而言，應嚴格按照中央、地方交通部門行業(yè)管理職責、基建項目建設權限，采取分級管理模式，強化預算定額管理修訂，預算方案編制和初審的日常工作和非貿易以及非經營購匯人民幣限額預算，將財務管理工作真正落實到實處。
2.4 加強財務管理制度化建設
要切實加強財務管理制度化建設，特別是內部會計控制制度的建設和執(zhí)行，切實加強財會隊伍建設，為交通建設事業(yè)的發(fā)展提供財會人才支撐，具體可以從以下方面入手：
一從成本管理入手，加強內部控制，統(tǒng)籌協(xié)調工程建設管理和財務管理工作關系，積極開展全過程財務控制活動，實現(xiàn)工程項目建設利潤的最大化。
二政府部門要加強市場的宏觀調控，嚴格控制工程所需要物資采購，定期派人查庫、對賬實進行核對，設專人進行管理，以免造成壓庫、或者物資浪費現(xiàn)象，從而達到預期的財務管理目標。
3.注意事項
1.政府部門要對交通投資項目的機構設置、管理方式以及運作規(guī)則都需要規(guī)章制度的具體落實，來起到約束作用，政府部門應該出臺有關政府投資項目監(jiān)管、代建制法規(guī)政策、代建市場準入、培育，以及標準合同文本的相關規(guī)定。
2.要加強交通項目代建制要逐步進行推廣，加強代建制培育，提高項目管理人員素質，鼓勵項目管理公司、監(jiān)理公司以及咨詢公司聯(lián)營合并，為了適應代建制的具體要求，各公司部門要加快拓展業(yè)務范圍。同時政府部門要建立相應的信息庫，在代建機構組建前，應側重考查企業(yè)專業(yè)人員的項目管理經驗、項目履歷、人員素質及企業(yè)信譽等。
3.必須明確成本控制不只是財務部門、財務人員的事情，加強財務管理經驗交流會的開展，要及時，有針對性，很受教益和啟發(fā)，通過會議學習和交流，將促進各單位更加重視財務管理在項目建設管理中的監(jiān)督作用，切實加強內部控制體系建設，從項目管理基礎工作做起，努力實現(xiàn)“三年集中攻堅，干部一個不倒”的目標。
結語
總而言之，交通工程項目財務管理是一項非常系統(tǒng)而又復雜的工作，但其關系著整個工程項目的投資與效益實現(xiàn)與否，因此應當加強思想重視和管理機制創(chuàng)新，只有這樣才能提高交通工程項目財務管理質量和效率，才能實現(xiàn)科學化管理目標。
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【關鍵詞】建設項目；全過程；造價控制
引言
筆者結合參與的某建設項目造價控制方案，對工程造價的全過程管控進行了詳細分析。該項目由于投入較大，因此工程成本控制尤為重要。除了采用在公司內部加強建立制度、規(guī)范流程、健全部門之間牽制審核、增加專業(yè)人員等組織措施之外，還應加強對工程項目造價實施的全過程管控。同時又借外力對委托專業(yè)投資監(jiān)理實施管理，發(fā)揮投資監(jiān)理的專長，使工程造價得到有效的控制。
1 建設項目工程造價管理現(xiàn)狀和問題
1.1 工程造價管理體制不健全
我國廣大工程造價管理人員深刻體會到工程造價管理體制不健全。目前我國投資體制還不完善、市場供需關系不平衡等，同時對業(yè)主的不規(guī)范行為缺乏約束機制，建筑市場缺乏規(guī)范的法制管理，導致建設項目造價控制困難重重。我國工程造價管理發(fā)展的初期從概預算管理為抓手，傳統(tǒng)工程造價管理模式是根據國家或地方規(guī)定的各種實物定額、取費標準、估價指標等來控制工程造價。我國廣大工程造價管理人員深刻體會到傳統(tǒng)的概、預算定額管理體制必須改革，否則我國的建設工程造價管理就沒有出路。
1.2 加強對建設項目工程造價管理的全過程監(jiān)控
當前，工程造價管理需加強全面而系統(tǒng)的定位和對工程全過程、全方位動態(tài)的管理，對工程造價的控制主要側重于事后核算，即對竣工結算進行審核，對其他階段的控制顯得較為薄弱，從而造成工程建設項目投資超支。
2 加強建設項目施工階段造價控制的措施
2.1 規(guī)范管理流程，增設管理部門，充實專業(yè)人員
工程項目成本控制不能單靠領導班子來管理，而要健全管理部門和發(fā)揮專業(yè)管理人員的作用。對項目的開發(fā)首先要健全規(guī)劃工程部門和計劃財務部，同時又針對工程項目管理成本管控的需要建立了采購技術部、審計稽核部。各部門從建立管理制度入手，圍繞工程項目的實施，聯(lián)系公司工作實際情況，考慮工程項目事前、事中、事后管理的需求，規(guī)劃工程部制定《工程管理制度》，采購技術部制定《工程招標采購管理制度》，計劃財務部制定《財務管理制度》，審計稽核部制定《內部審計制度》。從工程項目投資估算、設計概算、施工預算、竣工結算、招標定標、施工過程管理、資料歸檔等各個環(huán)節(jié)的實際情況制定管理流程，是工程項目造價管理有制度有保證，在執(zhí)行上有流程遵循，把對工程項目成本控制工作落到實處。
在公司人員編制緊張的情況下，公司領導仍下決心要增加工程造價管理專業(yè)人員，人力資源部從各個渠道獵取專業(yè)人員來滿足審計稽核部對工程造價成本控制監(jiān)督管理的需求，同時又將有工程造價經歷的年輕人充實第一線擔任項目經理。人員的充實為做好工程項目成本控制打下基礎，使工程造價的管理工作可以從廣度和深度下手，做深、做細、做出效益。
2.2 將成本控制監(jiān)督管理貫穿全過程
目前動遷配套商品房1—6期全面竣工，幾十幢高樓矗立在本地區(qū)，六條道路全面施工，造價多達數(shù)十億元，該項目是本地區(qū)建設國際貿易城重要的配套工程項目。該工程項目在建設過程中遇到了很多困難，開發(fā)時間緊，施工期集中，開工期（陸續(xù)在2007年下半年和2008年開工）正逢建筑原材料急劇漲價，漲幅前所未有，建設期又逢金融危機，大環(huán)境的影響給工程建設成本的控制帶來巨大的困難。在困難面前發(fā)揮集體智慧，多次召開該項目的例會進行決策，采取大處著眼的方針，圍繞工程進展從大處著眼抓質量、抓進度，建立目標控制成本，采用動態(tài)控制方法，定期用目標成本與動態(tài)實際成本對比，采取按已完成工程量進行核算的措施進行管控。在確保工程穩(wěn)健進行的過程中，建設成本在管控之中，未出現(xiàn)異常現(xiàn)象，保證工程安全順利進行。
在工程實施過程又從小處著手，對各種材料進行分類管控：對大宗材料，從定額站公布的信息進行收集、分析，測算對工程造價影響程度，對所需審批材料改變，過去各項工程項目總包單位對施工過程中所需要材料采取單獨申請，由各期投資監(jiān)理核價的方式，這樣做易產生審核價格波動而影響施工，決定對正在建設中的該項目2—5期、市政道路的材料審批情況進行調查，詳細了解各工程項目進行中所需要的批價的材料品種、規(guī)格、數(shù)量，采用專題進行詢價比價，統(tǒng)一配套費，同時加大供貨數(shù)量，取得供應商的優(yōu)惠價格，并與總包單位主動溝通召開會議聽取意見，提出建議，取得良好的經濟效益，例如該項目的2-5期住戶配電箱有5507臺（其中二期717臺、三期1200臺、四期1226臺、五期2364臺），若采用施工單位供貨方式預計費用399.6萬元，在采購部和工程部項目經理支持下采用集中詢價比價產生明顯效益以節(jié)省開支49.94萬元。對防火門、涂料、低壓配電箱、電線電纜等材料進行了審批，在采購部、工程部的支持下采用邀請供應商招標的方式利用采購數(shù)量上優(yōu)勢，請施工單位提出供貨單位，再自選和各方推薦的供應商一起招標，用競爭優(yōu)惠價的方法取得明顯的效果。
該項目于2009年及2010年分別獲得上海市節(jié)能省地型“四高”優(yōu)秀小區(qū)和上海市優(yōu)秀保障性住宅房獎。
2.3 竣工結算階段的造價控制措施
以往對工程造價成本注重竣工決算審計，現(xiàn)在更注意工程項目的全過程成本控制。從設計概算入手請投資監(jiān)理審核預算，采用招投標，由采購部牽頭，工程部參與，審計部監(jiān)督。引進市場競爭機制獲得合理的造價。除此之外在編制工程量清單和技術方案選擇時，利用工程技術的專長和經驗向設計提出合理化建議。例如在該項目六期工程設計建筑施工圖用鋼量較高，提出合理化建議減少用鋼近千噸，節(jié)省成本約500萬元。在施工過程中還對工程簽證單、材料審批單、技術變更單、施工方案等嚴格控制。并對產生的變更要求要測算比較，在確保工程質量的前提下節(jié)省開支。由于管控工作前移，在實際工作中產生很好的經濟效益，大大節(jié)省成本支出。
2.4 借助外力加大管控的力度
由于目前公司正在進行的項目多而集中，準備進行的項目更多，但僅靠內部控制力量還不夠。借助社會專業(yè)工程審計力量，聘請工程造價監(jiān)理公司對工程項目實施施工過程造價控制工作，對投資監(jiān)理人員實行管理，增強管理力度。首先采取了“走出去，請進來”的工作方法，走出公司到各家投資監(jiān)理公司聽取被委托方派出實施投資監(jiān)理團隊的成本控制意見和計劃要求，傳達實施工程全過程造價管控具體要求；同時又請各項目投資監(jiān)理到公司定期進行工程造價控制管理經驗交流。通過聯(lián)席會議交流改變管理理念。過去公司與投資監(jiān)理公司是委托與被委托的關系，相互之間按合同約定的內容幫助公司進行專業(yè)管理。工作中經過不斷的摸索和探討，轉變了觀念。投資監(jiān)理不僅是委托與被委托關系，更要上升到合作“伙伴關系”，做好有利工程項目成本控制，努力實現(xiàn)節(jié)省開支增強效益的目標，從而更有效地實施專業(yè)投資監(jiān)控作用。
同時對工程造價成本控制監(jiān)督管控工作前移，從多家監(jiān)理公司好中取優(yōu)。對工程項目造價從源頭挑選投資監(jiān)理再到邀請招標的基礎上實施管控，對所有參加投標單位派出投資監(jiān)理人員進行面試，從工程管理經歷、實際經驗和準備措施進行多方面的考察。除此之外，對各投資監(jiān)理上報資料和簽證除了進行書面資料的審核外，還對其中金額較大具有共性的問題進行現(xiàn)場復核和過程監(jiān)督控制，并提出建議與各部門溝通后進行合理修改，確保單位利益不受損失。
2.5 全員參與控制成本
工程成本控制不是審價部門一個部門的事情，而是單位全體人員工作的目標。單位對工程項目造價實施事前、事中、事后的全過程的管控。從工程立項開始，各職能部門就參與到方案的制定、合同的會簽過程中；在工程施工過程中的簽證和變更都有明確授權，層層審批。特別是在工程施工第一線的工作人員，在工程施工過程中嚴格把關，及時發(fā)現(xiàn)問題，通過投資監(jiān)理的全程介入，各相關職能部門集體審議，控制工程成本。
一、規(guī)劃設計管理在房地產開發(fā)中的作用和意義
1.規(guī)劃設計是開發(fā)商的產品，而不是建筑師的作品
規(guī)劃設計是開發(fā)商的產品，責任也應由開發(fā)商承擔，開發(fā)商是毫無疑義的核心，建筑師只是開發(fā)商統(tǒng)一領導下的一個重要角色。很多人認為，好的規(guī)劃設計能夠增加產品附加值和地產利潤空間。但筆者認為產品的設計本身并不會帶來附加價值。中國地產業(yè)最大的危險除過度營銷外，就是過度設計。因為營銷或設計都不是客戶價值的載體，客戶只對他所能獲取的價值買單，而不會長期為建筑師的理想買單。
正如中海地產總建筑師羅亮曾經說過，“中國有太多建筑師想把自己的設計做成作品，而不是適應于住戶居住的需求，風險非常大。這樣說，并不是反對建筑師的創(chuàng)作，而是說這種傾向需要引起關注。建筑師只需要在地產公司待上三個月，就會明顯改變他原來的想法?？蛻舨皇墙ㄖ煟梢匀ジ兄蛘J同，但沒有義務去讀懂建筑師的語言”。對開發(fā)商而言，住宅設計不需要大師，只需要建筑師，建筑師不做作品，只做產品。作品與產品如同時裝與成衣的關系，設計師要轉變的觀念是，做的不是時裝，是成衣，地產公司的建筑師要做的是優(yōu)質的產品而不是有爭議的作品。這會給一些沒有市場意識的建筑師一個打擊，特別是剛從學院出來有著許多理想的設計師。歷史上有文化價值的東西很少是為市場考慮的商品。因此，開發(fā)商需要創(chuàng)造的是一種不失文化水準的商品。
2.規(guī)劃設計必須以市場需求為導向、以人為本，構建項目的核心價值體系
“設計”包含三個要素：第一是識別出樓盤提供給購房者的關鍵利益點；第二是相對于競爭樓盤為這些利益定位；第三為實現(xiàn)這些關鍵利益設計開發(fā)有針對性的產品和營銷方式，在功能和形式統(tǒng)一的基礎上創(chuàng)造亮點和賣點，使土地、土地所處環(huán)境以及準備建造的建筑物有更大的價值，提高房屋的性價比。所有的樓盤關鍵利益構成了項目的核心價值體系，這也正是規(guī)劃設計管理的核心任務。
二、國內房企規(guī)劃設計管理的特點與啟示
本文選擇了三家在規(guī)劃設計管理上頗具特色的房地產公司，以他們?yōu)榉侗狙芯窟m合中國房地產企業(yè)的規(guī)劃設計管理體制，可以給我們很多的啟示。
1.中海地產的規(guī)劃設計管理
中海在設計的架構探索方面走得最早，管理體系也最為成熟。中海的規(guī)劃設計管理體系有四個主要特點：一是規(guī)劃設計要體現(xiàn)強烈的市場意識，通過產品的概念策劃，將市場、產品、銷售結合起來，形成“三位一體”的大策劃體系；二是建立項目、集團公司兩級評審決策制度，使中海能夠集中各級、各方面、各專業(yè)的意見，吸收全國各地的經驗，避免了產品出現(xiàn)重大失誤的風險；三是中海形成了較強的社會資源整合能力，建立了優(yōu)秀設計師考察入網制度和設計各階段中期交流評審制度，積累了豐富的進度質量控制經驗，同一個設計師為中?；蚱渌_發(fā)商做設計，往往是中海的結果更快更好；四是強調項目建筑師管理模式，提倡“既分專業(yè)，又分項目，項目推動，專業(yè)匯合”的矩陣式管理，設計管理的執(zhí)行能力更強大。
在設計中提出概念策劃成為中海的特色，并且至今許多企業(yè)未能窺透其中奧秘。就像中海的總建筑師羅亮所說：如何將設計、策劃、營銷融為一體，只有中海能夠做到。對于概念策劃，中海甚至總結出了一整套的教程，只是它在學院里的課程表上無法見到。中海的產品策劃獨具特色，設計與市場、營銷一起構成了“三位一體”的策劃系統(tǒng)。因此在管理上，中海將營銷策劃中心與規(guī)劃設計中心結合起來，而中海的總建筑師則要兼顧到營銷策劃與規(guī)劃設計管理。
許多房地產公司往往是先做定位、再做設計、再做營銷，這種操作很難實現(xiàn)產品設計與推廣理念的形神合一。中海地產除具備獨特的管理體系外，還擁有自己的設計單位-華藝設計顧問有限公司。此外每個地區(qū)都有一個設計部，集團有規(guī)劃設計管理中心，僅建筑師加起來就有100多人，其中許多還是博士或教授出身。
中海的設計工作除了對建筑、景觀、園林、室內等設計單位進行整合管理外，還包括產品的策劃和自主開發(fā)。如中海一直在做標準化設計，即住宅的標準化模塊設計，通過模塊配置與組合，一方面保證基準質量，另一方面又試圖最大限度滿足住宅追求個性的需要，從而實現(xiàn)中?！白龈鳈n次的精品”的產品理念。
2.萬科地產的規(guī)劃設計管理
作為中國房地產行業(yè)的領軍企業(yè)，萬科很早就開始了規(guī)劃設計管理的探索。1994年11月，萬科設立了一個與設計單位密切溝通的平臺-萬創(chuàng)建筑設計顧問有限公司，開始從規(guī)劃設計方面提煉更高的產品競爭力。1998年，萬科組建了設計工程部，下屬的建筑研究中心也成立了。這時萬科的注意力開始集中于消費者的細節(jié)需求以及住宅產品本身。隨著萬科的進一步專業(yè)化發(fā)展，2001年設計工程部被分成了規(guī)劃設計部和工程管理部。規(guī)劃設計進一步獨立出來，成為集團的專業(yè)系統(tǒng)。規(guī)劃設計部的獨立對于萬科最大的變化，是促使這個部門出現(xiàn)了許多對于建筑師而言陌生的專業(yè)：相繼成立了六個中心，這六個中心都非常地產化，不是設計院能夠替代的。第一個叫項目管理中心，即項目全過程的跟蹤；第二個是新產品研發(fā)中心，解決地產與客戶、專業(yè)建筑師的關系，其重點不在設計，而是針對客戶需求重構一個以客戶為中心的產品體系；第三個是技術研究中心，即新材料、新技術、節(jié)能等在住宅中的應用；第四個是標準化中心，目的在于為住宅建立一個可以不斷提升的標準和底限；第五個是產業(yè)化中心；第六個是理論及推廣中心，如通過研究萬科所開發(fā)的住宅區(qū)探索發(fā)展中所面臨的問題。
2001年，萬科開始啟動“合金計劃”，提出“要做沒有質量問題的房子”的目標。2002年3月起，《項目設計流程》、《項目設計成果標準》等一系列設計規(guī)范文件陸續(xù)出臺，為建造優(yōu)質住宅產品打下了基礎。目前，涵蓋住宅的合理功能、性能、可持續(xù)發(fā)展等方面的《萬科住宅標準》已出臺，與《室外工程、環(huán)境工程標準化設計體系》、《規(guī)劃設計、配套系統(tǒng)、物業(yè)管理的標準化設計體系》一起，構成萬科設計標準化體系。在制定產品標準化操作范本的同時，萬科還針對全國性房地產開發(fā)所存在的地域差別性，提倡“與環(huán)境共生”理念，根據樓盤所處的城市、環(huán)境、市場細分，在戶型設計、建材使用、采暖技術、社區(qū)配套等細節(jié)上加以變化。
3.綠城房產的規(guī)劃設計管理
綠城在規(guī)劃設計管理方面雖然略遜于中海和萬科，但也有其鮮明的特點。綠城成立了規(guī)劃設計部，主要發(fā)揮技術整合功能，整合集團內外部資源，提高產品品質。規(guī)劃設計部在工作中扮演評審、判定的角色，項目公司則進行深入和拓展，承擔設計管理的主要角色。
綠城定期在項目公司之間開展學術經驗交流活動，總結交流設計管理等方面的經驗教訓。綠城成立了規(guī)劃、建筑、景觀、戶型、精裝修五個專家小組，頒布實施了《綠城集團設計管理工作規(guī)程》，確保產品品質在規(guī)劃設計上的領先和出色。近兩年，綠城逐漸加強了在創(chuàng)新方面的研究工作，在一些有條件的項目公司進行相關專題的研究工作，例如以桃花源公司規(guī)劃設計部為主體，進行別墅相關課題的專項研究；以中山公司精裝修管理部為主體，進行精裝修相關專題的研究工作等。
綠城規(guī)劃設計管理的一個顯著特點是建立了項目設計管理負責人聯(lián)席會議制度。綠城目前已明確了25個項目公司和2個工程項目部，共計27個項目設計管理負責人，大多數(shù)都是有豐富實踐經驗的工程系統(tǒng)骨干。通過設計管理負責人聯(lián)席會議制度，加強項目公司相關專業(yè)人員的橫向溝通和交流，使設計管理經驗得到共享。通過這一制度，明確集團公司和項目公司的接口關系，加強垂直對接管理。今后這支隊伍要逐漸向專業(yè)對口方向完善和發(fā)展。
三、房地產企業(yè)規(guī)劃設計管理的流程
1.并聯(lián)化設計
規(guī)劃設計過程不是一個單向的設計工作的推進，而是一個“齊頭并進”的設計，是一個立體化的、完整的設計概念。在這個階段中，開發(fā)商要適時的、盡可能提前的將各種設計內容整合，以期達到一個理想的狀態(tài)。比如，項目在總評階段就已經在考慮景觀了。設計師會注意到景觀室外效果和建筑室內效果的銜接――一個明亮的大堂，它50米內的對景應該是什么？它不應該是一堵墻，也不應該是沒有任何景觀價值的一些單調的東西，否則，這個通透明亮的大堂在那里就完全不符合情理。我們在以往的設計中，規(guī)劃、建筑、景觀設計會脫節(jié)，一脫節(jié)就出現(xiàn)許多情況。所以在做總評的時候就要考慮到最后做完的效果，既要考慮規(guī)劃，又要考慮建筑和景觀。
2.設計流程的規(guī)范化、標準化
根據并聯(lián)化設計的原則，設計流程發(fā)生了比較大的變化。以前往往是業(yè)主拿到一塊地，就去請設計，做完設計以后，再去請銷售策劃專家做推廣，最后等主體下來，才開始做景觀?？偟膩碚f是一個從業(yè)主――設計――策劃――景觀的單線串聯(lián)方式。而現(xiàn)在，在規(guī)劃設計階段、甚至在方案階段，就應該開始規(guī)劃、建筑、策劃、景觀、室內等各項設計，做到“齊頭并進”。設計流程的變化對開發(fā)商的統(tǒng)籌、整合、集成能力提出了非常高的要求。
一個成熟的房產開發(fā)公司，應該在項目的前期、項目的規(guī)劃設計階段具備整合各種資源、獲得比較理想的規(guī)劃設計成果的能力。為了達到一個理想的規(guī)劃設計成果，我們需要一個標準的程序，在這個程序里邊需要一些標準的內容，這些內容要有專家把關。也就是說，經過專家把關和確認，表明這個項目可行性是沒有問題的，項目的規(guī)劃在全國或當?shù)厥且涣魉降?，建筑是先進的，材料也是合適的，工程實施是可行的……假設一個項目有幾十個這樣的專家來確認簽字，那么，這個項目最后一定會具有非常好的環(huán)境景觀、非常好的居住條件和非常高的附加值。
【關鍵詞】工程財務管理 問題 對策
工程財務管理工作，是工程系統(tǒng)當中的重要一環(huán)，對于工程項目的有效開展，確保工程質量和效率，實現(xiàn)工程效益最大化，具有極其重要的意義[1]。工程財務管理與一般性財務工作不同，具有管理過程一次性和管理控制的超前性等特點，因此，必須確保財務管理工作落到實處，避免因工作不到位造成無法補救的損失。從我國工程財務管理情況來看，存在的問題仍較多，對于工程財務管理的認識不足，且在施工資金的管理上較為薄弱，忽視工程財務管理中的成本管理，財務管理人員綜合素質不高[2]。這些問題對于工程財務管理工作造成極大的負面影響，建筑企業(yè)的財務情況得不到有效把控。為此，應針對具體問題，采取相應的對策，實現(xiàn)工程項目財務管理效率和質量的提高。
一、工程財務管理具體問題分析
（一）對于工程財務管理的認識不足
在工程項目管理面臨的問題當中，首要問題即建筑企業(yè)對于財務管理的認識不足，對其在工程項目當中的效用過分低估。許多企業(yè)將其與會計工作混淆，認為財務管理主要的工作范圍即掌管企業(yè)的資金，負責資金的收入支出。許多企業(yè)仍然停留在生產型和經驗型的經營管理模式上，財務部門的職能權限受到嚴重限制，只能完成簡單的收支工作，無法參與到工程的過程管理當中，發(fā)揮不了其所具備的監(jiān)督管理和參與決策的作用。
（二）工程施工資金管理薄弱
施工企業(yè)在財務管理當中存在的一大問題即對于資金管理的嚴重不足，資金得不到有效掌控，造成資金鏈條的斷裂，經常出現(xiàn)資金不足和短缺的情況。首先，由于施工企業(yè)需要流動性較強，造成資金的高度分散，無法實現(xiàn)資金的統(tǒng)籌分配和有效調用，造成資金利用率大大降低[3]。其次，因一些工程項目的款項未及時結算，或者工程質保金、尾工款等不能及時獲取，造成企業(yè)資金短缺，無法對進一步的工程計劃進行有效制定，使得企業(yè)發(fā)展面臨巨大阻礙。
（三）忽視工程財務管理中的成本管理
施工企業(yè)主要的經營目的即獲取最大的經濟效益，贏得足夠的利潤資金。為此，許多企業(yè)管理層只關注企業(yè)的盈利情況，對于企業(yè)的成本管理關注不夠，企業(yè)所有部門也只關注自身工作是否落實和完成，并不去關注成本的使用情況。企業(yè)的技術部門只重視技術的研發(fā)，保證施工質量，材料管理部門只關注材料的質量控制和采購發(fā)放，不關注采購成本的超支情況。這樣一來，企業(yè)成本管理空缺，導致成本消耗嚴重，造成企業(yè)巨大的經濟損失。
（四）財務管理人員綜合素質不高
工程財務管理需要財務管理人員具備較強的專業(yè)素質，既能擁有財務管理專業(yè)知識，還需擁有豐富的財務管理經驗，能夠對于企業(yè)整體財務情況進行全面了解，并以宏觀的角度來參與到企業(yè)的監(jiān)督和決策工作當中，為企業(yè)的財務安全保駕護航[4]。然而，當前許多企業(yè)的財務管理人員綜合素質不高，既缺乏工程實務經驗，且在財務管理專業(yè)知識上也極為欠缺。同時，只關注眼前的財務工作，無法對企業(yè)整體的發(fā)展前景和財務狀況進行統(tǒng)籌規(guī)劃。
二、完善工程財務管理的有效對策
（一）明確財務管理在工程管理中的重要作用
為改變建筑企業(yè)對于工程財務管理的傳統(tǒng)落后觀念，提高其對于財務管理的認識水平，就應當讓企業(yè)不斷提高自身的專業(yè)水平，既能掌握工程施工的管理，還能對于工程財務管理有清晰的認識，意識到其對于企業(yè)長足發(fā)展和發(fā)展當中的安全性重要作用。應明確財務管理的重要性，并將其作為企業(yè)發(fā)展運營當中的重要內容，使得各部門能夠將其作為工作中的重要目標。同時，企業(yè)管理層應統(tǒng)籌好各部門的實際工作，確保財務管理部門擁有足夠權限，有效開展相應的財務管理工作。
（二）加強對于工程全過程的財務管理
工程財務管理不僅僅能夠對于企業(yè)的收支情況進行有效把控，還能夠實行其對資金使用情況的監(jiān)管，為企業(yè)的發(fā)展提供重要參考建議，輔助企業(yè)的重要決策制定。因此，應當讓財務管理部門參與到工程的全過程，發(fā)揮其應有的巨大效用。首先，財務管理人員應參與到工程項目的預算審定工作當中，以了解工程的資金使用計劃，進而發(fā)揮其監(jiān)督管理作用。其次，應當參與到企業(yè)投標和合同簽訂過程當中，明確條款內容，并能利用相關法律和合同保證企業(yè)資金和款項的回收[5]。
（三）加強對工程項目的成本管理
應當加強企業(yè)對工程項目的成本管理。首先，培養(yǎng)企業(yè)員工的成本意識，使其能夠在日常工作當中關注到成本的使用和節(jié)約情況，通過全員努力，實現(xiàn)企業(yè)成本的有效管理，提高企業(yè)的經濟效益。其次，應當引進現(xiàn)代化的成本管理辦法，通過作業(yè)成本法等現(xiàn)代化的成本管控辦法，使得企業(yè)成本管理水平得到顯著提高。此外，應當緊跟社會和時代的發(fā)展，充分利用信息化技術，實現(xiàn)成本管理的信息化，使得成本管理信息能夠實時共享，且能夠以動態(tài)化管理辦法實現(xiàn)成本管理效率和精準度的提高[6]。
（四）提高工程財務管理人員的綜合素質
工程財務管理人員的綜合素質水平的高低，直接關系到財務管理的質量和效率。因此，應當注重對財務管理人員素質訓練和提高，建立健全企業(yè)的培訓機制，通過常規(guī)性培訓，使得其既能掌握扎實的財務管理專業(yè)知識，還能掌握工程概算知識，并擁有對企業(yè)發(fā)展方向的預判能力，能夠對企業(yè)的發(fā)展決策提供建設性意見。同時，可開展相應的經驗交流活動，通過先進經驗的分享和獲取，實現(xiàn)整體財務管理人員綜合素質的提高。
三、結語
良好的工程財務管理對于施工企業(yè)的運營和發(fā)展具有重要意義，只有保證企業(yè)的財務使用狀況得到有效監(jiān)管，企業(yè)的資金才能得到安全保障，且企業(yè)的發(fā)展決策擁有財務上的信息支撐，能夠有效避免發(fā)展過程的盲目性，降低運營風險。應當針對當前企業(yè)財務管理面臨的具體問題，采取針對性的辦法，才能使得工程財務管理更加規(guī)范化和高效化，實現(xiàn)工程成本的有效減少，企業(yè)的經濟效益得到顯著提高。
參考文獻
[1]楊珍，何鵬威.抓好工程財務管理關鍵點，提升工程財務管理水平[J].時代金融.2013（30）.
[2]謝麗，謝世權.工程財務管理中存在的問題及解決措施[J].法制與經濟（中旬）.2013（06）.
[3]胡燈中.工程財務管理中常見問題及對策[J].行政事業(yè)資產與財務.2012（04）.
[4]謝德.淺談工程財務管理中存在的問題及解決措施[J].現(xiàn)代物業(yè)（中旬刊）.2011（10）.
