發(fā)布時間：2023-10-09 16:08:03
序言：寫作是分享個人見解和探索未知領域的橋梁，我們?yōu)槟x了8篇的商業(yè)模式創(chuàng)新的邏輯樣本，期待這些樣本能夠為您提供豐富的參考和啟發(fā)，請盡情閱讀。
當商業(yè)模式的魅力與迷惑
商業(yè)模式作為獨立概念成為中國商界顯學，風險投資（VC）與新經濟創(chuàng)業(yè)潮的推動是關鍵。在《贏在中國》賽場上，當馬云、俞敏洪、史玉柱等商界大佬問創(chuàng)業(yè)者“你的商業(yè)模式是什么”的時候，大部分人沒有意識到，這些人在創(chuàng)立自己企業(yè)的時候，并沒有規(guī)劃清晰的商業(yè)模式，甚至都還沒有把商業(yè)模式作為口頭禪。
喬布斯在創(chuàng)造iPod時，沒有考慮這么復雜，他要為“音樂迷”（他本人就是）創(chuàng)造一款時尚的、大容量（容納5000首樂曲――多么瘋狂的想法）的音樂播放器。即使在創(chuàng)造iTunes時，他也只是想要提供一個合法的、低成本的正版音樂下載渠道――因為當時市場上沒有這樣的平臺。再比如，馬云做淘寶網時發(fā)明了誠信通、支付寶（支付寶創(chuàng)造了第三方支付新產業(yè)），都是被逼出來的創(chuàng)新，而不是創(chuàng)立阿里巴巴時就有的商業(yè)模式。
提示這個被人忽略的現象，是想說明以下與商業(yè)模式有關的錯誤觀念：1.商業(yè)模式描述不清晰，說明項目不靠譜，不會成功；2.商業(yè)模式是企業(yè)競爭決勝的關鍵要素；3.好的商業(yè)計劃書是獲得風投青睞的法寶。
當年在歷屆《贏在中國》上侃侃而談的優(yōu)勝者，如今并沒誕生一個新的阿里巴巴、腦白金、新東方的跡象。最早復制Groupon模式的第一季《贏在中國》十二強選手任春雷創(chuàng)辦的團寶網，近兩年凈虧損近4億元后正處于生死邊緣。
這并不是說商業(yè)模式沒有價值，而是借這個事實厘清中國商界對商業(yè)模式認知的基本概念：商業(yè)模式反映企業(yè)的經營邏輯，但并不一定要先“估量”清楚商業(yè)模式，然后才能做出好企業(yè)。從任何一個成功企業(yè)里能夠分析總結出一個商業(yè)模式，但并不能依靠一個商業(yè)模式造就一個成功企業(yè)，這兩者完全不是對等的邏輯關系。
不是有個好的商業(yè)模式，還有好的團隊（即VC所謂的關鍵是投人），公司就一定會成功，關鍵成功要素（KSF）從來沒有所有企業(yè)都通用的單一及組合要素，如商業(yè)模式、定位等概念，商業(yè)模式只是企業(yè)關鍵成功要素里的因素之一。
累計虧損近5億美金的Groupon能實現IPO，成為市值比肩Google的互聯網公司。而為何虧損4億人民幣的團寶網要倒下呢？顯然不是因為兩者商業(yè)模式有什么不同或中國團購市場太小，也不能說團寶先燒錢后贏利的經營模式犯了天條，甚至不是管理水平的差異，更不是投資人有眼無珠，只能說中國團購“時運不濟”：2011年中國概念股遭到大規(guī)模阻擊，加上Groupon上市后股價疲軟，對于A2C（美國至中國）式的商業(yè)模式復制型企業(yè)，美國的資本市場已經失去興趣，一個業(yè)績陰晴不定的Groupon就夠投資者煩心的了。
重要的現實是，創(chuàng)新性的企業(yè)實踐，創(chuàng)造了新的商業(yè)模式，而不是相反。真正創(chuàng)新的商業(yè)模式都帶有不可預估性，能夠描述清楚的商業(yè)模式，大多是平庸的“模仿式創(chuàng)新”，潛力有限。商業(yè)模式的創(chuàng)新才會帶動企業(yè)的進步，甚至是不可思議的進步。
除了市值5000億美元、現金貯備800多億美元、富可敵國的蘋果，谷歌、亞馬遜、Salesforce等創(chuàng)新的互聯網公司，都是依靠不斷創(chuàng)造出新的產品、新的商業(yè)模式，推動著企業(yè)的持續(xù)發(fā)展。
我們也不能因為市場波動，就將商業(yè)模式打入廢紙簍。商業(yè)模式的理論因新經濟（互聯網）而成為顯學，但商業(yè)模式在所有行業(yè)都在發(fā)揮“增長加速器”的作用，那些敢于打破行業(yè)領導者的壟斷及其商業(yè)模式的企業(yè)，正在成為塑造產業(yè)格局的新生力量。
Amazon的電子閱讀產業(yè)鏈對傳統(tǒng)出版產業(yè)鏈的改造，不僅讓出版社與Amazon實現電子出版的利益分成模式，個人作者也可以繞過傳統(tǒng)的出版社、書店在Amazon系統(tǒng)上實現個人出版，內容的創(chuàng)新帶動Kindle電子書與Kindle Fire平板電腦迅速實現硬件銷量的暴增。
宣稱與Amazon商業(yè)模式相同的盛大文學，由于內容僅限于網絡文學，受眾面過窄，其電子閱讀器Bambook（錦書）的銷量不溫不火。而偏重硬件的漢王電紙書，由于缺乏電子閱讀內容的支持，加上錯誤的產品價格定位，正陷入巨大的虧損之中。
商業(yè)模式存在“橘逾淮則為枳”的現實問題，說明即使相同的商業(yè)模式也需要商業(yè)環(huán)境、企業(yè)資源、經營戰(zhàn)略的支撐。Salesforce的“云計算”解決方案，沒有重新發(fā)明CRM（客戶關系管理），只是讓CRM從SAP、ORACLE等巨頭的壟斷中，變成任何企業(yè)都可以低成本獲得的管理工具，大幅降低管理軟件的使用門檻。雖Salesforce創(chuàng)導的SAAS（軟件即服務）模式已風行全球，但要在中國落地依然困難重重。
商業(yè)模式的魅力與魅惑同樣巨大而真實，這需要我們從更加科學、務實的角度解剖商業(yè)模式這個“魔方”究竟與企業(yè)是一個怎樣的關系，既不要神話化，也不要妖魔化，而是真實地厘清商業(yè)模式與企業(yè)發(fā)展、企業(yè)進步的關系。
商業(yè)模式的本質及驅動企業(yè)增長的關鍵要素
商業(yè)模式的定義流派甚多，有些商業(yè)模式的觀點或是玄而又玄，如利益相關者動態(tài)合約結構（魏、朱武祥的《發(fā)現商業(yè)模式》）；或是無所不包，如實現客戶價值的整體解決方案――企業(yè)經營要素整合系統(tǒng)（李振勇的《商道邏輯》），企業(yè)如何創(chuàng)造價值、傳遞價值、獲取價值的基本原理（《商業(yè)模式新時代》）等。
這些商業(yè)模式觀點都有自己的邏輯結構，成一家之言，但總體來說將商業(yè)模式凌駕于企業(yè)戰(zhàn)略、運營管理之上，甚至提出先有商業(yè)模式后有企業(yè)、商業(yè)模式是最高競爭力等偏激論點。這樣將商業(yè)模式無限拔高、泛化、神化，只會讓商業(yè)模式變成中國商界總喜歡抓的救命稻草，最后失去企業(yè)成功之本，在模式崇拜中走向企業(yè)的覆滅。
企業(yè)成敗絕不能簡單地歸結為商業(yè)模式、定位、創(chuàng)意、傳播等各種被神化的單一經營要素，商業(yè)模式也不是企業(yè)競爭的終極武器，企業(yè)成功及競爭優(yōu)勢的關鍵是一種多要素的動態(tài)組合。每個成功企業(yè)的組合結構、要素優(yōu)先性都不同，說某個單一或組合要素是所有企業(yè)成功、爭勝的武器，不符合千百萬成敗企業(yè)的經營現實。同樣的要素、同樣的組合，對A企業(yè)是制勝關鍵，對B企業(yè)可能是毒藥，正如Groupon與團寶案例所顯示的。
我們認為商業(yè)模式是企業(yè)戰(zhàn)略的一個部分，或者說，企業(yè)戰(zhàn)略是圍繞商業(yè)模式對經營價值鏈的整合。在這個概念框架內，商業(yè)模式要解決的是企業(yè)戰(zhàn)略最核心的問題：企業(yè)收入從何而來？這個命題包括以下細分課題：1.為什么收入可以由此而不是由彼產生（價值定位或利基定位）？2.收入來源的規(guī)模、結構及費效比。3.實現收入的關鍵活動、渠道、支持要素是什么？4.將收入結構與成本結構對勘后產生的贏利結構。5.由此組合而成的企業(yè)商業(yè)模式在市場、競爭環(huán)境下的可持續(xù)性。
企業(yè)的股權結構、治理結構、供應鏈、外部協作資源等都是企業(yè)成功的必要元素，但這些要素不應放入商業(yè)模式的理論框架之中，否則商業(yè)模式就會無所不包，反而失去了商業(yè)模式的“銳利鋒芒”（即核心價值）：企業(yè)收入的實現邏輯。
我們認為，企業(yè)實現收入的邏輯是驅動企業(yè)發(fā)展的核心要素，在從無到有、由小到大的企業(yè)發(fā)展各階段都是最核心的要素，對這個問題發(fā)生迷失或誤判，才是企業(yè)勝敗的轉折點，而企業(yè)管理、治理結構、營銷管理等在這個問題面前，都是優(yōu)先級略后的運營要素。
蘇寧電器最近宣稱要向“全商品”企業(yè)轉型，引起市場熱議，即蘇寧這個品牌不再與電器這個品類掛接，而是成為一個無所不包的超級賣場，無論是線上（電商）還是線下（門店），我們稱之為蘇寧的沃爾瑪化。蘇寧新戰(zhàn)略的核心問題，就是蘇寧商業(yè)模式的再定義，即蘇寧實現收入的手段再次發(fā)生巨變，這與利益相關者關系不大，也談不上客戶價值的整體解決方案，只是企業(yè)收入模式的變化。
商業(yè)模式的本質是企業(yè)實現收入的邏輯，精確地說，是實現收入的戰(zhàn)略及手段。將這個問題界定清楚，就是商業(yè)模式清晰化；企業(yè)的發(fā)展就是在不同階段、不同環(huán)境下，通過及時調整企業(yè)的商業(yè)模式，推動企業(yè)與時俱進地達成收入目標。
2010年，面對京東、新蛋等電商的快速崛起，業(yè)內在討論家電連鎖企業(yè)蘇寧、國美要不要進軍電商。有論點認為在網購消費者“門店看貨、網上下單”的消費模式下，如果蘇寧、國美電商化，可能會導致門店消費者轉變?yōu)榫W上購物者，這樣實際上未必會增加總體銷售額，只是同一消費者購買渠道的改變。有人甚至總結為：不做電商是等死，做電商是找死。站在中國商業(yè)環(huán)境發(fā)生如此巨大變化的分岔口，傳統(tǒng)的門店運營商應該如何選擇，這就涉及到商業(yè)模式的改變或再造。
筆者在《強勢渠道商的電子商務戰(zhàn)略路徑》一文中明確指出：京東的快速崛起已經證明，制造商擋不住網購平臺低價銷貨的誘惑；渠道商自然明白，與其讓別人挖自己墻腳，不如讓挖走的墻腳仍然在自己的倉庫里。家電強勢渠道商拋開思想顧慮，全心全力進軍電子商務后，京東、新蛋等網購家電企業(yè)的競爭優(yōu)勢正受到真正有威脅的挑戰(zhàn)。
2011年蘇寧易購實現銷售收入59億元，比2010年的10億元增長近6倍；2011年實體門店蘇寧電器的銷售收入為938億元，比2010年增長24%。2012年，蘇寧再次提出沃爾瑪化轉型，仍然是沿著收入的邏輯在調整商業(yè)模式。對蘇寧的這次轉型，還是有不同觀點，但我們依然認為蘇寧的沃爾瑪化是符合蘇寧“資源條件”的方向正確的戰(zhàn)略轉型。
蘇寧這次從電器向全品類擴張的戰(zhàn)略與管理挑戰(zhàn)可謂巨大，風險也是客觀存在的。凡客誠品2011年出現業(yè)績大滑坡，其CEO陳年自己反思的結論之一，就是凡客誠品的全品類擴張失控，導致大量無效SKU及產品存貨過大。這說明全品類擴張作為一個商業(yè)模式，不同的企業(yè)仍然可能出現不同的結果。
我們認為蘇寧的資源條件支持其作這種轉型，蘇寧有什么獨特的資源條件？主要體現在兩個方面：一是蘇寧遍布全國的門店、有談判能力的采購關系、線下作業(yè)積累的顧客服務經驗。在商業(yè)地產成本節(jié)節(jié)上升的背景下，蘇寧的門店資源已經成為戰(zhàn)略性資源，門店經營的多元化可以增加客戶黏性。所謂定位專業(yè)的電器品牌會對蘇寧形成威脅更是一個偽命題，現在中國還有誰可以形成如蘇寧這種門店規(guī)模的專業(yè)化電器連鎖企業(yè)？二是蘇寧巨資打造的“系統(tǒng)的力量”：一個集ERP系統(tǒng)優(yōu)化、數據挖掘分析、企業(yè)SOA平臺建設、財務組織優(yōu)化、人力資源培訓、會員服務、倉儲配送等全面整合的企業(yè)管理體系和信息化系統(tǒng)。這個系統(tǒng)的力量在2007―2010年蘇寧趕超國美中已經顯現威力，在2011年蘇寧易購電商中也經受了考驗。
蘇寧的兩大資源條件經過多年積累，可以說獨一無二，支撐著蘇寧的戰(zhàn)略。本次蘇寧沃爾瑪化轉型，圍繞這個商業(yè)模式，需要蘇寧在門店結構、門店運營、電商運營、供應鏈管理、配送服務等層面實現企業(yè)經營要素的匹配，這確實是一個浩大的管理工程。蘇寧的戰(zhàn)略，考驗的依然是蘇寧的戰(zhàn)略設計能力與管理系統(tǒng)效能，而不是該不該轉型的問題。
商業(yè)模式驅動企業(yè)增長的主要途徑
當我們將商業(yè)模式的本質定義為收入實現邏輯，并將商業(yè)模式與企業(yè)戰(zhàn)略、經營管理的關系確定后，就能避免過于復雜龐大的商業(yè)模式定義與理論帶來的思維困擾，清晰銳利地找到通過商業(yè)模式創(chuàng)新、變革、優(yōu)化來驅動企業(yè)增長、進步乃至進化的現實路徑：企業(yè)收入實現路徑的創(chuàng)新。
傳統(tǒng)的企業(yè)經營邏輯是設計并制造一項產品或服務，建立銷售組織與分銷渠道，配以線上及線下的宣傳與推廣，實現產品或服務的市場價值――典型4P的運作模式。新經濟催生的新型企業(yè)如Google、Amazon、Facebook、Groupon等，顛覆了傳統(tǒng)企業(yè)的經營邏輯：一個企業(yè)的價值是可以“提前”被資本預支的，投資額/估值/市值與現有業(yè)務收入及贏利沒有比例關系，而是取決于對未來的預期。
這種新經濟帶來的商業(yè)模式超越了傳統(tǒng)企業(yè)經營邏輯，在傳統(tǒng)的成本加成模式之外，正在誕生越來越多的創(chuàng)新商業(yè)模式：
免費模式：流量轉化廣告收入模式，如IM（MSN、QQ、Skype）、殺毒軟件（360電腦管家）等。
價格殺手模式：減少渠道環(huán)節(jié)，壓縮渠道增值空間，如淘寶、凡客誠品、麥考林、當當網、京東商城、1號店等C2C、B2C服務網站等。
收入變形模式：不賣產品賣服務的收入模式，如租車、開心農場DIY種菜、綠化植物租賃等；關聯銷售，如動漫等；線下線上聯動，如網游等。
第三方收入模式：如維絡城電子優(yōu)惠券、團購模式等。
服務外包模式：線下營銷外包商，如華誼嘉信，企業(yè)經營（管理價值鏈）外包商，如客戶關系管理云服務提供商（Salesforce、 IBM、埃森哲）、培訓外包（安博、聚成等）、個人管理外包（諾亞財富管理、健康管理服務）等。
以“收入實現邏輯”為商業(yè)模式之綱，能夠快速切入企業(yè)發(fā)展的核心，是企業(yè)首先必須在產業(yè)、市場、競爭的大格局中確立的存在價值，是當今商業(yè)環(huán)境及資源允許企業(yè)進行大膽解構、重組的商業(yè)模式創(chuàng)新試驗田，是商業(yè)模式驅動企業(yè)進步的現實路徑。
商業(yè)模式創(chuàng)新方法論
商業(yè)模式創(chuàng)新意味著企業(yè)必須跳出產品經營的傳統(tǒng)邏輯，從產業(yè)價值鏈的角度來設計經營模式、收入模式，并依據顧客特性設計贏利模式、渠道模式，從而整合為一個創(chuàng)新的商業(yè)模式。我們總結了一個商業(yè)模式創(chuàng)新邏輯架構（見下頁圖1），為中國企業(yè)的商業(yè)模式創(chuàng)新提供方法論工具。如圖1所示，商業(yè)模式的創(chuàng)新，就是對四個要素進行的萬花筒式組合：
1.開放性經營模式：免費IM、殺毒等是希望先建立客戶流量與黏性（客戶端依賴），然后通過廣告、關聯產品獲取收入及贏利。這是用開放性經營模式吸引用戶。
2.開放性收入模式：電子閱讀是一個輕硬件收入、重內容收入的開放性收入模式代表，Amazon的Kindle以及即將推出的平板電腦之所以受到歡迎，原因在于Amazon平臺上的100萬冊正版電子圖書。中國的出版機構不愿意放棄印刷產品的蛋糕，對電子出版冷淡觀望，造成了中國電子閱讀內容供應不足、以盜版圖書為主的混亂現實。盛大文學的網絡出版，以小說為主要產品，吸引的是青春期的年輕人，這種內容的閱讀與網游無異，絕不是電子閱讀作為人類知識產品數碼化的內容本質。
3.開放性贏利模式：動漫產業(yè)是典型的開放性贏利模式，動漫的形象授權、主題公園、動漫播映、政策獎勵甚至廣告植入等，成為動漫產品設計、制作的主要贏利來源。
4.省略）
關鍵字：商業(yè)模式價值網絡破壞性創(chuàng)新
商業(yè)模式（businessmodel）作為管理學領域一個新的研究熱點，已經引起了學術界的高度關注。從國外的研究成果來看，商業(yè)模式研究已經具有一定的深度，從早期的商業(yè)模式概念、要素、分類研究逐漸轉向商業(yè)模式創(chuàng)新研究。在梳理相關文獻的基礎上，本文化零為整，從宏觀層面深度分析商業(yè)模式中的整個系統(tǒng)性資源的整合，指出現有研究仍存在的問題，并提出了今后的研究方向。
在《企業(yè)商業(yè)模式創(chuàng)新：基于租金理論的解釋》一文中，作者打破了關于商業(yè)模式的傳統(tǒng)觀念，企業(yè)不再僅僅關注產品的市場占有率，商業(yè)模式呈現多樣化，除了占有率外，企業(yè)也開始關注品牌、利益相關者和客戶滿意最大化等方面，而且，企業(yè)也不再滿足于現有商業(yè)模式的逐步調整，而是隨著市場環(huán)境的變化、利益共同體的聯系日益緊密，企業(yè)期待對現有商業(yè)模式進行破壞性創(chuàng)新，力圖發(fā)展出一種或多種更具吸引力的商業(yè)模式。
在現在的商業(yè)模式創(chuàng)新中，企業(yè)不再作為一個單獨的個體來通過商業(yè)模式獲利，而是處于與利益相關群體所形成的整個網絡中綜合考慮其他群體來共同吸引更多顧客、實現共同目標。經濟租金理論修正了交易成本理論存在的一些缺陷，它更關注企業(yè)自身及所處的利益群體網絡，而且，經濟租金提出的"超額剩余"概念實際上指的是企業(yè)收益，通過企業(yè)的努力可以不斷增加，但是交易成本的減少與節(jié)約理論上講是有限的、可以窮盡的，因此經濟租金理論能夠更好的解釋企業(yè)商業(yè)模式創(chuàng)新的內涵。
在這篇論文中，作者指出企業(yè)不再作為單獨個體來創(chuàng)新商業(yè)模式，而是應該對整個系統(tǒng)（包括內部和外部）進行價值鏈分析，這與《基于價值網絡重構的企業(yè)商業(yè)模式創(chuàng)新》一文的觀點不謀而合，不僅如此，這篇論文還對其進行了發(fā)展補充。
在《基于價值網絡重構的企業(yè)商業(yè)模式創(chuàng)新》中，作者指出，企業(yè)不再是依靠單純的線性思維，通過在價值鏈上降低生產成本、與對手競爭吸引更多顧客來建立商業(yè)模式，賺取利潤，而是認為合作和競爭同樣重要，企業(yè)如果一味的注重競爭，可能會忽略利益相關者關心的問題，從而失去相關方的支持，最終難以創(chuàng)造更大利潤，獲得更廣闊的市場。
企業(yè)關心的不僅僅是自身的利益，還應該考慮價值網內其他主體的收益，以實現多方共贏，通過集合各個主體的資源、優(yōu)勢和能力，獲取更大的市場份額。另外，在價值網觀點下，企業(yè)不僅要與顧客、供應商、互補者之間展開競爭以獲得價值（價值分配的過程），更要與顧客、供應商及互補者合作以實現雙贏并創(chuàng)造出更高的價值（價值創(chuàng)造的過程）。
本文著重探討了重構模式下的商業(yè)模式創(chuàng)新，企業(yè)在塑造商業(yè)模式時，必須考慮的兩個問題是如何創(chuàng)造/傳遞顧客價值和如何實現企業(yè)盈利，傳統(tǒng)模式下，顧客習慣付高價來獲得高質量的產品或服務，企業(yè)需要關心的是如何通過創(chuàng)造客戶價值來實現企業(yè)盈利，但是，隨著電子商務、全球化、競爭加劇等，顧客漸漸開始希望以低價甚至是免費獲取高質量產品和服務，企業(yè)創(chuàng)造客戶價值和實現盈利的過程逐漸分離，即使企業(yè)吸引了更多的客戶也未必能夠實現盈利，這就對企業(yè)現有的商業(yè)模式進行解構和重構：主導產品未必給企業(yè)帶來收入，企業(yè)要獲利就必須重構產品組合或服務組合；目標顧客未必給企業(yè)帶來收入，企業(yè)必須重構用戶組合以拓展新的收入源。主要途徑有組合價值、附加產品、顧客分類、第三方市場等。
Fuller&Morgan（2010）把商業(yè)模式的構成要素稱為"菜單"，認為它給管理人員和學者們提供了一種方式，來描述和區(qū)分我們在現實世界中發(fā)現的不同類型的企業(yè)行為，從而為他們提供已經嘗試過或試驗過的理想類型的商業(yè)模式的例子，理論上其它企業(yè)可以跟隨。從1998年對商業(yè)模式的構成要素進行研究開始，學者們就把供應商、顧客納入商業(yè)模式的研究范圍，Ostenwalder，PigIleur&Tucci（2005）研究中提出顧客界面（目標顧客、配送渠道、顧客關系）和架構管理（價值結構、核心能力、伙伴網絡）是商業(yè)模式創(chuàng)新的重要組成部分。但是，商業(yè)模式并不是各構成要素的簡單相加，還應包括各要素間的規(guī)則集及作用關系，只有這樣才能有特定的產出。Amit&Zott（2012）指出，商業(yè)模式的變革可能是細微的，甚至它們還沒有潛力破壞一個產業(yè)，但它們仍能對創(chuàng)新者產生重要的收益。他們認為，商業(yè)模式創(chuàng)新形式之一就是通過增加新穎的活動，如前向或后向一體化，他們把這種形式的商業(yè)模式創(chuàng)新稱為新活動體系的"內容"。
姚偉峰，魯桐（2011）指出，利益相關者管理理論認為，企業(yè)的經營管理者為綜合平衡各個利益相關者的利益要求而進行管理活動，企業(yè)追求的是利益相關者的整體利益，而不僅僅是某些主體的利益。當企業(yè)為謀求發(fā)展進行商業(yè)模式創(chuàng)新時，需考慮利益相關者的需求，在各方利益間尋找平衡感。王鑫鑫、王宗軍在《國外商業(yè)模式創(chuàng)新研究綜述》一文中，對商業(yè)模式創(chuàng)新途徑的方向性做了研究，研究指出從企業(yè)組織形式出發(fā)考察企業(yè)商業(yè)模式創(chuàng)新途徑問題，并認為企業(yè)間合作經營是推動企業(yè)商業(yè)模式持續(xù)創(chuàng)新的動力和方向。
理論應該隨著存在于案例及其背后內在邏輯中的各種新型關系模式的出現而不斷發(fā)展。本文正是在文獻研究的基礎上，首先分篇總結商業(yè)模式價值創(chuàng)新系統(tǒng)的不同渠道，然后對企業(yè)整體商業(yè)模式創(chuàng)新的機理進行了系統(tǒng)思考，主要涌現出以下結論與啟示。
一，這種方向性研究的優(yōu)點是拓寬了研究企業(yè)商業(yè)模式創(chuàng)新途徑的思路，但這種方向性研究離實施還有一定距離，還不足以指導企業(yè)的實踐。
二，商業(yè)模式及其創(chuàng)新價值難以做出科學評價。商業(yè)模式及其創(chuàng)新價值評價是商業(yè)模式研究的一個重要環(huán)節(jié)，這方面需要解決的主要問題是建立一套科學的商業(yè)模式及其創(chuàng)新價值評價指標體系和量化方法，對商業(yè)模式及其創(chuàng)新價值進行評估，從而為企業(yè)決定是否進行商業(yè)模式創(chuàng)新、選擇商業(yè)模式創(chuàng)新的方向以及評價商業(yè)模式創(chuàng)新的結果提供依據。
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關鍵詞：商業(yè)模式；資源基礎理論；可持續(xù)競爭優(yōu)勢
中圖分類號：F715.1 文獻標識碼：A 文章編號：1000-176X（2011）11-0126-05
在當今的新經濟時代，商業(yè)模式似乎有點石成金的魔力，星巴克、E-bay、戴爾等新興企業(yè)，通過創(chuàng)造與眾不同的新商業(yè)模式獲得了豐厚的利潤回報，成長為行業(yè)中的領軍企業(yè)。商業(yè)模式在企業(yè)界引起了越來越多的重視，成為人們談論較多的熱門話題。近年來，學術界對商業(yè)模式同樣做了大量研究，一些學者的回顧性文章表明，目前有關商業(yè)模式的研究主要集中在探討商業(yè)模式的概念、構成要素、分類、評估、設計和變革等問題［1-2］，較少有研究者從整體上探討商業(yè)模式構筑競爭優(yōu)勢的能力，以及競爭優(yōu)勢可持續(xù)性的問題。本文認為企業(yè)獨有的商業(yè)模式是內含在企業(yè)組織結構和企業(yè)行為中的商業(yè)邏輯，是企業(yè)家商業(yè)智慧的結晶，可以看成是企業(yè)的一項無形的智力資源。本文從資源基礎理論的角度出發(fā)，探討了商業(yè)模式特殊的資源屬性，發(fā)現商業(yè)模式雖然能夠幫助企業(yè)獲得高績效和競爭優(yōu)勢，但是這種競爭優(yōu)勢可能具有難以維持的特征。本文研究的實踐意義在于，它提醒人們在熱衷于談論商業(yè)模式可能帶來豐厚的利潤回報時，還需要注意到商業(yè)模式帶來的商業(yè)利潤可能具有難以維持的特征，依靠優(yōu)秀的商業(yè)模式獲得成功的企業(yè)家，需要不失時機地把優(yōu)秀商業(yè)模式所帶來的短期利潤，用來投資和積累不易被模仿的核心能力，把企業(yè)生存和盈利建立在核心能力的基石之上。對于處在復雜和動蕩環(huán)境中的企業(yè)，則需要持續(xù)地變革組織和戰(zhàn)略，開發(fā)和利用外界環(huán)境提供的新的商業(yè)機會，持續(xù)創(chuàng)造和革新商業(yè)模式，才能幫助企業(yè)實現持續(xù)盈利。
一、 資源基礎理論的簡要回顧
20世紀80年代以來，資源基礎理論逐漸發(fā)展成為戰(zhàn)略管理的主流理論。不同于重視市場結構的戰(zhàn)略理論，資源基礎理論從企業(yè)資源的角度，詳細闡述了企業(yè)競爭優(yōu)勢的來源和競爭優(yōu)勢可持續(xù)性的問題［3-4］。資源基礎理論集中考察了資源難于模仿的屬性，認為資源難以模仿的屬性是企業(yè)租金的來源，因而成為企業(yè)績效和競爭優(yōu)勢基本的驅動因素［4］-［7］。2003年Peteraf和Barney合作完成了《澄清資源基礎理論的混亂》一文，系統(tǒng)回顧和總結了資源基礎理論中關于資源、價值、租金和競爭優(yōu)勢的相關論述，認為企業(yè)擁有的有價值且稀缺的資源可能是競爭優(yōu)勢的源泉［8］。資源基礎理論認為資源在企業(yè)之間呈現出不均勻的異質性分布，擁有高級資源的企業(yè)（下文簡稱為占優(yōu)企業(yè)），運用這些資源執(zhí)行產品市場戰(zhàn)略時，會獲得更高的效率，高效率既包括以更低成本滿足顧客需求，也包括相同成本下更好地滿足顧客需求，相對于擁有一般資源的企業(yè)而言，他們將可能獲得競爭優(yōu)勢［8-9］。資源基礎理論回答了競爭優(yōu)勢的來源問題，同時還探討了競爭優(yōu)勢可持續(xù)的條件。Barney提出了VRIO模型，認為資源的不完全模仿性可能是占優(yōu)企業(yè)獲得可持續(xù)競爭優(yōu)勢的條件，競爭對手若想模仿獲得高級資源，可能會面臨著成本劣勢，這些成本劣勢主要源于占優(yōu)企業(yè)的資源依賴于獨特的時空條件，資源與績效之間的因果模糊性，資源之間存在著社會復雜性和相互加強性等資源特征。如果競爭企業(yè)不容易模仿（或替代等方式的間接模仿）獲得占優(yōu)企業(yè)擁有的高級資源，占優(yōu)企業(yè)的競爭優(yōu)勢將得以維持［6］。Peteraf 提出了構建持續(xù)競爭優(yōu)勢的四根“支柱”，分別是資源異質性、事前限制競爭、事后限制競爭，以及資源不完全流動性，滿足以上四個條件的資源將獲得可持續(xù)的競爭優(yōu)勢［9］。Dierickx和 Cool從資源的積累特性出發(fā)，認為能夠構筑企業(yè)持續(xù)競爭優(yōu)勢的資源是企業(yè)長期積累的結果，企業(yè)資源存量具有大規(guī)模效應和相互聯結效應，企業(yè)資源的發(fā)展具有路徑依賴特性，競爭對手若趕超占優(yōu)企業(yè)可能會面臨時間壓縮不經濟等問題，因而占優(yōu)企業(yè)的競爭優(yōu)勢可能得以維持［10］。
使競爭優(yōu)勢和高績效得以維持的資源屬性條件，也是占優(yōu)企業(yè)競爭優(yōu)勢存在的一個重要來源。如果有足夠多的競爭企業(yè)成功地模仿占優(yōu)企業(yè)的產品市場戰(zhàn)略，占優(yōu)企業(yè)只能獲得盈虧均衡，競爭優(yōu)勢將會成為競爭對等，企業(yè)的高績效和超額利潤將可能不復存在，甚至可能威脅企業(yè)的生存。維持競爭優(yōu)勢持續(xù)存在的資源屬性，使資源難以在企業(yè)之間流動，資源在各企業(yè)間呈現不均勻分布，而資源的異質性又是競爭優(yōu)勢的源泉。競爭優(yōu)勢和可持續(xù)競爭優(yōu)勢具有內在的緊密聯系，在探討競爭優(yōu)勢時，應同時考慮競爭優(yōu)勢的可持續(xù)性問題。本文運用資源基礎理論關于競爭優(yōu)勢和可持續(xù)競爭優(yōu)勢的觀點和分析方法，分析了商業(yè)模式構筑競爭優(yōu)勢的能力，以及其帶來的競爭優(yōu)勢能否維持的問題。
二、 商業(yè)模式的內涵
近些年來，國內外學者對商業(yè)模式做過較多的研究，但是商業(yè)模式的含義和構成要素以及要素的結構特征等仍存在爭議。在商業(yè)模式的早期研究中，Timmers的研究成果被較多引用，他把商業(yè)模式看成是對商業(yè)概念中關于產品、服務和信息流等關鍵組成部分的簡潔描述［11］。后來的學者沿用和發(fā)展了這種定義，Linder 和 Cantrell將商業(yè)模式抽象為組織創(chuàng)造價值的核心邏輯［12］。Amit和Zott把商業(yè)模式看作是為了利用商業(yè)機會而創(chuàng)造價值的交易內容、交易結構和交易治理［13］。Magretta將商業(yè)模式通俗地定義為企業(yè)如何運作的故事，認為商業(yè)模式描述商業(yè)系統(tǒng)各個部分如何組合成一個起作用的整體［14］。Osterwalder和Pigneur把商業(yè)模式看成是連接戰(zhàn)略和商業(yè)過程的中間環(huán)節(jié)，代表運作商業(yè)過程和設計信息系統(tǒng)所遵循的基本原理［15］。Afuah認為商業(yè)模式是關于運用其資源執(zhí)行何種活動，如何執(zhí)行這些活動，以及什么時候執(zhí)行這些活動的概念集合，這些活動創(chuàng)造了卓越的客戶價值，并將企業(yè)推到獲利的位置［16］。Rappa認為，商業(yè)模式基本的定義，是指做生意的方法，它描述了企業(yè)帶來收益的模式，規(guī)定了企業(yè)在價值鏈中的位置，揭示出企業(yè)盈利的方法［17］。商業(yè)模式的定義在發(fā)展過程中逐漸完善，在創(chuàng)造價值邏輯的定義基礎上增加了合作網絡和關系資本等新的元素，認為商業(yè)模式應以商業(yè)網絡的方式呈現。
Morris等在廣泛回顧商業(yè)模式定義的基礎上，把商業(yè)模式的定義歸為三類：經濟含義層面上講，商業(yè)模式是企業(yè)的經濟模式，關注公司產生利益的邏輯關系；運營結構層面上講，商業(yè)模式表現為企業(yè)內在的過程和組織結構設計，這些過程和結構使企業(yè)能不斷創(chuàng)造利潤；戰(zhàn)略層面上強調商業(yè)模式對企業(yè)資源、結構、競爭優(yōu)勢、持續(xù)成長的全面說明。他們認為商業(yè)模式是一種簡單的陳述，旨在說明企業(yè)如何對經濟邏輯、運營結構和戰(zhàn)略方向等方面一系列變量進行整合，以便建立企業(yè)的高績效和超額利潤［18］。Osterwalder等在總結眾多學者的研究成果基礎上，試圖澄清商業(yè)模式概念的起源、現狀和未來，他們的研究認為，商業(yè)模式是一種包括目標、概念和關系等的元素，用來闡述企業(yè)商業(yè)邏輯的概念性工具，商業(yè)模式簡要地描述了企業(yè)所提供的顧客價值，如何傳遞價值以及由此帶來的財務結果［19］等關鍵要素。
在國內研究中，翁君奕把商業(yè)模式定義為一個類似“魔方”的三維結構，由價值主張、價值支撐和價值保持構成的價值分析體系［20］。羅珉等認為商業(yè)模式是整合組織、顧客、供應鏈伙伴、員工、股東或利益相關者，以獲取超額利潤的一種戰(zhàn)略創(chuàng)新意圖、結構體系和制度安排的集合［21］。原磊認為商業(yè)模式是一種創(chuàng)造價值的邏輯，包括顧客價值創(chuàng)造邏輯、伙伴價值創(chuàng)造邏輯、企業(yè)價值創(chuàng)造邏輯［2］。
綜合已有的研究，考察商業(yè)模式的本源，王偉毅和李乾文認為商業(yè)模式來源于對商業(yè)機會的認識［22］，而商業(yè)機會源于市場失效，正是因為存在著一些導致市場失效的條件，市場不能自動有效地協調經濟活動，從而出現了尚未被利用的資源和尚未被滿足的市場需求。企業(yè)利用自身的創(chuàng)業(yè)活動，突破導致市場失效的條件的限制，實現市場供給和需求的對接，從中獲得企業(yè)盈利。具體而言，企業(yè)通過創(chuàng)業(yè)行為，降低了協調經濟活動的交易成本，使得市場交易順利進行。隨著對降低交易成本認識的加深，企業(yè)同時也深化了對商業(yè)機會的認識，進一步明晰了產品和市場組合，進一步界定顧客、資源供給方和其他合作伙伴的身份，以及企業(yè)與合作伙伴在提品和服務過程中各自扮演的角色和承擔的責任，這是商業(yè)機會逐漸成熟并演化成較完善的商業(yè)模式［22］。從這個意義上說，商業(yè)模式是一套關于降低交易成本、開發(fā)市場機會的系統(tǒng)的、結構化的邏輯，它對企業(yè)、供應商、分銷商、股東及其他利益相關者的角色和價值進行識別和設計［23］，這種系統(tǒng)設計使得交易成本降低到交易的潛在價值以下，促進市場交易順利進行，為交易各方創(chuàng)造了價值。
商業(yè)模式的經濟學本質是一種基于信息不對稱下的企業(yè)家的機會主義行為。在新經濟時代，一方面，科學技術日新月異，消費者需求日益體現出個性化和變動性的特征，市場細分程度越來越高，企業(yè)面臨著動態(tài)復雜的環(huán)境，因而市場信息變得越來越不對稱，也潛藏著大量的產生熊彼特租金或企業(yè)家租金的市場機會。另一方面，互聯網有降低交易成本的極大潛能，發(fā)達的通訊技術為企業(yè)間以低成本方式組建系統(tǒng)和聯盟，順利完成商業(yè)運作提供了機會和可能。這兩方面的力量把商業(yè)模式創(chuàng)新推向了商業(yè)實踐的前沿，商業(yè)模式成為新經濟時代熱門的概念。
三、 商業(yè)模式構建競爭優(yōu)勢的能力分析
如果將商業(yè)模式看成是組織的一項智力資源來考察它構建競爭優(yōu)勢的能力，我們需主要關注商業(yè)模式是否具有經濟價值，并考察商業(yè)模式存在著異質的特征，有價值并且高人一籌的商業(yè)模式將可能給企業(yè)帶來競爭優(yōu)勢?？疾焐虡I(yè)模式是否具有帶來競爭優(yōu)勢的潛力，可以關注商業(yè)模式是否符合Barney提出的V（Value）和R（Rare）的特征，能否通過Peteraf探討的資源異質性和事前限制競爭等條件的檢驗。
商業(yè)模式具有創(chuàng)造價值的潛能，這在實業(yè)界和學術界都獲得了廣泛的認同。商業(yè)模式通過構筑特定的交易結構和交易安排，降低了企業(yè)與合作伙伴的交易成本，能夠以更低成本或者更好的為顧客提供價值，使得未被充分利用的資源能充分實現其潛在的經濟價值。因此，商業(yè)模式本身是企業(yè)的一項資源，能夠提高企業(yè)設計和執(zhí)行產品戰(zhàn)略的有效性。而且，商業(yè)模式能夠激勵和溝通各要素［14］，使得各要素圍繞商業(yè)模式架構，調整自己的角色和行為，眾志成城、通力合作，為市場提供所需的價值。因此，從激勵資源的角度來說，商業(yè)模式是一種有價值的資源，能夠促進產品戰(zhàn)略得到有效的實施。
成功的商業(yè)模式要通過兩個檢驗：一是邏輯檢驗，即商業(yè)模式對各成員的動機要有合理的見解［14］，對成員動機的不合理的假設會導致商業(yè)模式在邏輯上不可行。二是商業(yè)檢驗，即商業(yè)模式所描述的服務，應該能夠吸引足夠規(guī)模的消費者，商業(yè)模式的結果至少應該維持企業(yè)的盈虧均衡，才能證明企業(yè)的新進入行為具有合理性［14］。不同的商業(yè)模式能在多大程度上通過這兩項檢驗存在著差別，因此不同的商業(yè)模式可能蘊含著不同的盈利潛能。優(yōu)秀的商業(yè)模式對各方參與經濟活動的動機有更準確的把握，能夠設計出良好的交易結構來激勵和約束交易各方的行為，更順暢地動員各方資源組合到一起，為顧客創(chuàng)造和傳遞更多的經濟價值，因而與一般的商業(yè)模式相比，優(yōu)秀的商業(yè)模式能夠幫助企業(yè)獲得更好的競爭優(yōu)勢。
四、 商業(yè)模式構建可持續(xù)性競爭優(yōu)勢的分析
考察商業(yè)模式所帶來的競爭優(yōu)勢是否具有持續(xù)性的特征，主要看商業(yè)模式是否具有不易被模仿的特性，也即考察商業(yè)模式資源能否通過Barney提出的I（Inimitable）檢驗，不易被模仿的商業(yè)模式可能給占優(yōu)企業(yè)帶來可維持的競爭優(yōu)勢。商業(yè)模式是一種關于如何賺錢的邏輯化、系統(tǒng)化的知識，這種知識驅動著系統(tǒng)資源的運轉，使得系統(tǒng)資源充分實現其經濟價值。若將商業(yè)模式理解為驅動資源運轉的邏輯，而與被商業(yè)模式驅動的資源相分離時，我們發(fā)現商業(yè)模式可能具有可模仿的特征。
1.因果模糊性檢驗
因果模糊性是指企業(yè)的資源變量和價值創(chuàng)造競爭優(yōu)勢等結果變量的關系不清晰，競爭對手不清楚這種因果關系，因此不知道應該投資和發(fā)展哪些資源才能夠獲得同樣的績效。商業(yè)模式可能不具有因果模糊性的特征，它清晰描述了系統(tǒng)中各要素的角色和價值，要素各方的角色和價值創(chuàng)造之間的因果關系得到了清晰的闡述。競爭對手可能會對照商業(yè)模式，聯系和動員各方資源，模仿占優(yōu)企業(yè)執(zhí)行類似的產品市場戰(zhàn)略，這會加劇市場的競爭，稀釋占優(yōu)企業(yè)的競爭優(yōu)勢。而且，企業(yè)為了激勵各要素，將其因果關系向系統(tǒng)要素的各方做出說明，這種因果關系的知識將可能外顯為公共知識而被競爭對手掌握。當商業(yè)模式成為行業(yè)眾所周知的公共知識時，商業(yè)模式不再具備產生競爭優(yōu)勢的潛力。
2. 社會復雜性檢驗
社會復雜性是指競爭優(yōu)勢是一種復雜的社會現象，例如企業(yè)與供應商和顧客之間長期積累的良好聲譽，企業(yè)與政府部門所具有的關系資本等資源就具有社會復雜性的特征。擁有這些關系渠道和良好聲譽的企業(yè)，能夠順暢地完成商業(yè)運作，而這些關系資本不由企業(yè)的一方決定，競爭企業(yè)難以在短期內獲得這些資源，因而可能會成為持續(xù)競爭優(yōu)勢的來源。商業(yè)模式是一個較完善的、系統(tǒng)化的商業(yè)創(chuàng)意和概念，它似乎并沒有具備社會復雜性的特征。與商業(yè)模式相關的競爭優(yōu)勢如果能夠持續(xù)下去，可能是因為商業(yè)模式所驅動的資源具有了社會復雜性和相互加強的特征，商業(yè)模式驅動的資源是一個資源系統(tǒng)，企業(yè)的關系資本和聲譽資本可能在中間扮演著重要的角色。商業(yè)模式作為系統(tǒng)化的計劃工具，其優(yōu)勢在于集中關注系統(tǒng)中的所有要素如何組成一個整體，從而順利地向顧客傳遞價值［14］。這些資源在商業(yè)模式的組織和驅動下，具有了社會復雜性和相互加強的特征，可能為企業(yè)帶來持續(xù)競爭優(yōu)勢，盡管商業(yè)模式在此過程中發(fā)揮著重要的作用，但是不易模仿的資源特征似乎不是商業(yè)模式本身帶來的，而來源于商業(yè)模式所驅動的資源特性，這些特殊資源是企業(yè)與其他利益相關者長年互動和積累的結果。
3. 積累性特征檢驗
可持續(xù)的競爭優(yōu)勢多是來源于存量型資源，這些存量型資源是企業(yè)長期投資和積累的結果，不容易被競爭對手短時期內模仿和超越，積累性資源影響著企業(yè)的競爭能力，使得競爭優(yōu)勢能夠得以持續(xù)［10］。優(yōu)秀的商業(yè)模式的出現，是企業(yè)家創(chuàng)新的結果，其價值主要在于組裝各要素使之成為一個起作用的系統(tǒng)，而較少關注商業(yè)模式是否在進化和積累變成核心能力，它不具備積累性資源經長年投資形成、并存在的路徑依賴性特征。企業(yè)可以對商業(yè)模式不斷進行完善和改進，但是完善商業(yè)模式的活動似乎應該歸為一種戰(zhàn)略行動［14］，商業(yè)模式的本質和優(yōu)勢主要在于它創(chuàng)造性地構筑了合理的交易結構，將各方資源整合為高效運轉的系統(tǒng)，使之能夠更加順暢、低成本或者更優(yōu)秀地提供獨特的顧客價值。
商業(yè)模式作為一種關于如何賺錢的系統(tǒng)化的知識，難以成為持續(xù)競爭優(yōu)勢的資源，商業(yè)模式驅動的資源由于具備了某些特性，為企業(yè)帶來了持續(xù)的競爭優(yōu)勢。而且，由于商業(yè)模式所驅動的資源具有組裝的特點，而不具有在實踐中進化和長年積累的特性，盡管它們可能存在相互加強和社會復雜的屬性，其帶來的競爭優(yōu)勢也不大可能持續(xù)很長的時間。
商業(yè)模式及其驅動的資源帶來的競爭優(yōu)勢可能難以維持，這要求企業(yè)不僅要關注商業(yè)模式創(chuàng)新，還必須積累自己獨有的資源和能力，企業(yè)能持續(xù)獲取的租金更多情況下是來源于它獨有的核心能力。正像企業(yè)通過企業(yè)邊界和有效的治理模式，將企業(yè)內資源與資源之間相互加強的積極外部性限定在企業(yè)內部，企業(yè)通過商業(yè)模式的將企業(yè)與企業(yè)之間資源相互加強的積極外部性約束在商業(yè)模式圈中，各方依據自身提供的資源獲得相應的收益份額，企業(yè)也憑自己提供的特有的資源和能力獲得應有的收益份額。商業(yè)模式通過構造企業(yè)資源和企業(yè)外部資源相互加強的態(tài)勢，充分開發(fā)出企業(yè)現有核心資源和能力的價值，最終占有和維持著商業(yè)模式所帶來的經濟價值。
五、 結論和啟示
本文在回顧資源基礎理論關于持續(xù)競爭優(yōu)勢的論述，以及商業(yè)模式的定義和內涵的基礎上，將企業(yè)獨有的商業(yè)模式看成是企業(yè)的一項重要的智力資源。本文從資源基礎理論的角度，探討了商業(yè)模式這種特殊的資源構筑競爭優(yōu)勢和可持續(xù)競爭優(yōu)勢的能力，研究發(fā)現商業(yè)模式是一套關于降低交易成本、開發(fā)市場機會的系統(tǒng)的、結構化的邏輯，它清晰地界定了企業(yè)、供應商、顧客、股東及其他利益相關者的角色和價值，能夠成為企業(yè)高績效和競爭優(yōu)勢的一個源泉，但是商業(yè)模式具有容易被模仿的資源特征，這決定了商業(yè)模式帶來的競爭優(yōu)勢不具有可持續(xù)的特點。這一論點與現實情況一致，例如湖南衛(wèi)視引入“超級女聲”這種電視選秀節(jié)目的商業(yè)模式，于2005年在中國走紅后，迅速成為各大電視臺模仿的對象，而“超級女聲”自身也是對美國某電視節(jié)目的跨國模仿。優(yōu)秀的商業(yè)模式能夠為企業(yè)帶來高績效和競爭優(yōu)勢，但是其競爭優(yōu)勢可能具有難以維持的特征。這一論點提醒企業(yè)家不應該試圖通過構建一種商業(yè)模式來實現持久的盈利，企業(yè)家需要不斷地發(fā)現和開發(fā)新的商業(yè)機會，不斷創(chuàng)新商業(yè)模式，通過創(chuàng)新商業(yè)模式的方式抓住外界環(huán)境提供的機會，用創(chuàng)新來串聯起一系列短期的競爭優(yōu)勢，從而實現企業(yè)的長期競爭優(yōu)勢和興旺發(fā)達。同時，企業(yè)在創(chuàng)造出一種成功的商業(yè)模式后，需要充分利用其帶來的短期盈利，加快投資和積累其他不易被模仿的核心能力，通過構筑核心能力，才能實現企業(yè)的長期生存和持續(xù)盈利。
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關鍵詞：互聯網企業(yè) 商業(yè)模式 創(chuàng)新
隨著人們對互聯網企業(yè)的商業(yè)模式的不斷重視，關于商業(yè)模式的創(chuàng)業(yè)路徑層出不窮，經過研究人員不斷地歸納與研究，商業(yè)模式的創(chuàng)新性路徑得到了更加規(guī)律的提煉與總結，商業(yè)模式的創(chuàng)新理論是以創(chuàng)新顧客價值為基礎，獲取顧客價值創(chuàng)新及傳遞的方式，進一步了解顧客價值的獲取機制的過程。
一、互聯網企業(yè)發(fā)展的現狀
我國科學技術水平的不斷創(chuàng)新與發(fā)展，不僅僅提高了人們的生活水平，同時也給互聯網企業(yè)的發(fā)展帶來了一個全新的機遇。隨著互聯網的不斷普及，網民的規(guī)模也在不斷擴大，與往年一樣實時通信用戶始終在中國網民中占有極大的領域，同時網上購物、視頻聊天等商務類的網絡用戶的規(guī)模也有所增加，與此同時，互聯網企業(yè)的發(fā)展也在不斷地創(chuàng)新發(fā)展新的應用領域，例如手機網絡，近年來，手機網絡用戶的數量在穩(wěn)步增長，而手機視頻用戶已經超過了一億人，與其他任何一種產品相比，互聯網行業(yè)有一個最大的特點也是發(fā)展優(yōu)勢，就是互聯網行業(yè)的平均成本較低甚至趨近于零。
互聯網企業(yè)商業(yè)模式存在的本質就是為企業(yè)創(chuàng)造一個獨特的價值鏈。一個好的商業(yè)模式的實施不僅可以提高企業(yè)產品的生產效率，同時也可以最大程度上減少生產過程中的成本投入，降低企業(yè)庫存。
二、互聯網企業(yè)的商業(yè)模式創(chuàng)新的路徑
（一）改變傳統(tǒng)的商業(yè)模式
互聯網企業(yè)要想在根本上進行創(chuàng)新改革，首先就要改變傳統(tǒng)的商業(yè)模式，不再是簡單地進行產品推廣使用，有人說商業(yè)模式是不可模仿與復制的，其實不然，大部分的商業(yè)模式是可以進行模仿的，只是根據模仿企業(yè)的不同，模仿的難度也在不斷地變化，而互聯網企業(yè)可以通過增加模仿難度的方式來為自身的發(fā)展提供更多的時間，同時相關的企業(yè)也可以通過增設入行的門檻來保障自身利益不受侵害[1]。例如由馬化騰創(chuàng)建的騰訊QQ，騰訊QQ與其他網絡聊天工具相比，更加懂得去應對用戶的需求，除了提供全面的中文服務之外，還利用注冊及使用都免費的商業(yè)模式對QQ進行推廣，隨著用戶數量的不斷增長、騰訊QQ使用范圍的不斷擴大，再對騰訊QQ系統(tǒng)內部的一些附加產品進行收費，這一商業(yè)策略，不僅可以對騰訊QQ的使用進行推廣，同時也可以為企業(yè)創(chuàng)造更多的經濟收益，隨著科學技術的日新月異，各個企業(yè)之間的競爭也變得更加激烈，企業(yè)內部的商業(yè)模式只有不斷進行拓寬才能持續(xù)為企業(yè)提供盈利，不管是相關的用戶構成還是相關的業(yè)務活動構成都要及時進行更新與改造，以便為用戶提供更好的服務，一個好的商業(yè)模式的選擇不僅可以擴大該互聯網企業(yè)的用戶基數，同時也可以形成比較好的網絡效應，為企業(yè)的進一步發(fā)展提供基本保障。
（二）不斷開展新業(yè)務，擴大用戶價值
近年來，我國的互聯網企業(yè)的發(fā)展比較混亂，盲目性越來越大，受利益的驅使，互聯網企業(yè)在發(fā)展商業(yè)模式時根本不注重自身的優(yōu)勢與不足，只是盲目地跟風，與其他商業(yè)模式相比，發(fā)現自身企業(yè)的發(fā)展優(yōu)勢，在專業(yè)上勝過其他互聯網企業(yè)才是真正的取勝之道，企業(yè)可以通過市場調查等方式對客戶的需求進行匯總及研究，創(chuàng)造出一個競爭對手無法比擬的獨特的用戶價值，在降低成本的同時還可以滿足用戶的基本需求，互聯網企業(yè)的發(fā)展離不開一個全面的整體布局的設置，相關的互聯網企業(yè)要想更加符合用戶的使用需求，就必須對現有的業(yè)務價值進行一個全面的了解認識，進而不斷創(chuàng)新發(fā)展新的業(yè)務，為用戶提供一站式的在線生活服務[2]。還是以騰訊QQ為例，騰訊QQ始終領先于其他聊天工具，位居網絡聊天工具首位的主要原因就是因為騰訊QQ善于利用自身用戶基數大的優(yōu)勢，不斷進行業(yè)務模塊的擴展與開發(fā)，并利用自身龐大的網絡效應對新的業(yè)務模塊進行宣傳與推廣。所以相關的互聯網企業(yè)應該學習騰訊QQ的商業(yè)模式，利用自身的優(yōu)勢來進行企業(yè)業(yè)務模塊的擴展，不斷擴大使用范圍及應用的便利性，在保證自身發(fā)展進步的同時，不斷增加利用虛擬銷售獲取的經濟收益。
（三）積極與第三方運營商合作，互利共贏
互聯網企業(yè)的良好發(fā)展僅僅依靠自身的努力是遠遠不夠的，雖然每個互聯網企業(yè)都有其特有的發(fā)展優(yōu)勢，但是卻也存在著自己特有的不足之處，所以相關的企業(yè)只有學會與企業(yè)進行合作不斷創(chuàng)新不斷發(fā)展，利用其他企業(yè)的優(yōu)勢來彌補自己的不足，創(chuàng)造出一個互利共贏的局面，就像騰訊QQ，該網絡工具平臺不僅不斷拓寬自己的創(chuàng)新模塊，例如，微信、財付通、空間、微博等，還利用自己龐大的網絡效應吸引著越來越多的第三方運營商與其合作，各個平臺共同合作公共徐進發(fā)展，不僅可以為用戶提供一個進行互動的平臺，同時也吸引了更多的特定群體進入互聯網企業(yè)，進一步提高企業(yè)的價值。第三方運營商的加入不僅可以增加用戶的使用黏性，同時也可以增加用戶基數及企業(yè)網絡效應，增加企業(yè)的經濟收益[3]。
（四）加強盈利邏輯的可行性研究，保證企業(yè)的正常運作
對創(chuàng)新的商業(yè)模式的客觀條件及可行性進行判斷在整個顧客價值判斷工作中占有極其重要的地位，也就是說，只有切實可行的商業(yè)模式才可以給企業(yè)帶來更大的經濟盈利，所以在一個全新的商業(yè)模式投入使用之前要對其盈利邏輯的可行性進行全面的分析與加強。最好的例子就是著名的Priceline Web house Club，該互聯網企業(yè)在一個全新的商業(yè)模式實行之前沒有對其盈利邏輯的可行性進行詳細的分析，只是盲目地代表消費者的利益與消費公司進行交涉，希望為消費者爭取更大的權益，收取中間的手續(xù)費作為自身運行的經濟來源，但是問題是若一些大型的消費公司為了保持自己的品牌忠誠度，不接受這樣的交涉工作，始終堅持最初的產品定價，那么這樣的商業(yè)模式就是失敗的，不具有可行性及應用的價值，這就要求相關的互聯網企業(yè)在創(chuàng)造一個全新的顧客價值之前，要對商業(yè)模式的盈利邏輯可行性進行全面的檢驗。
（五）對成本進行準確地分析，保證企業(yè)基本的經濟盈利
小型企業(yè)與大型企業(yè)相比，不管是在經濟水平還是在創(chuàng)新技術研究方面都存在著極大的差距，有些人認為互聯網的快速發(fā)展可以為一些小型企業(yè)的發(fā)展帶來發(fā)展機遇，其實不然，不管是網絡運作還是基本的網絡維護工作等都需要龐大的投入成本來維持，僅僅是這一條件就大大地限制了小型互聯網企業(yè)的發(fā)展方向，另外人才的聘用及營銷等方面都存在著極大的困難，所以與小型互聯網企業(yè)相比，大型互聯網企業(yè)具有更加完善的成本效益基礎。
三、結束語
商業(yè)模式隨著互聯網時代的變更也在不斷地創(chuàng)新與發(fā)展，只有進一步提高企業(yè)的運作效率，才能保證互聯網企業(yè)的成功，不斷對企業(yè)產品價值進行提升，提高制造規(guī)模，提高企業(yè)的網絡效應，真正實現企業(yè)與用戶之間零距離溝通，在滿足用戶的基本需求的同時也給企業(yè)與其他企業(yè)的競爭過程中創(chuàng)造不可比擬的優(yōu)勢，保證企業(yè)經濟收益的穩(wěn)定性。
參考文獻：
[1] 張興安.互聯網企業(yè)商業(yè)模式創(chuàng)新路徑研究[D].浙江財經學院，2012.
一、商業(yè)模式創(chuàng)新
(一)商業(yè)模式創(chuàng)新是一種新型創(chuàng)新形態(tài)
商業(yè)模式是人們用來描述互聯網時代新商業(yè)現象的，但并不僅僅局限于互聯網產業(yè)領域。商業(yè)模式創(chuàng)新是有別于技術創(chuàng)新、產品創(chuàng)新、工藝創(chuàng)新或組織創(chuàng)新等的一種新的創(chuàng)新類型。20世紀90年代中期，全球互聯網在商業(yè)的普及應用，改變了基本的商業(yè)競爭環(huán)境和規(guī)則，一批基于互聯網的企業(yè)應運而生，與此同時對大量傳統(tǒng)企業(yè)也產生深遠影響。人們關注商業(yè)模式創(chuàng)新的歷史很短，只有十幾年，但商業(yè)模式創(chuàng)新已經引起廣泛的重視。1998年后，美國甚至開始對商業(yè)模式創(chuàng)新授予專利。在我國有的地區(qū)，如杭州，商業(yè)模式創(chuàng)新企業(yè)已可以被評為高科技企業(yè)，并享受相應的優(yōu)惠政策。
(二)商業(yè)模式創(chuàng)新的特點
商業(yè)模式，指企業(yè)價值創(chuàng)造的基本邏輯，即企業(yè)在一定的價值鏈或價值網絡中如何向客戶提品和服務、并獲取利潤的，通俗的說就是企業(yè)如何賺錢的。它包括產品、目標客戶、客戶關系、渠道、收益方式、企業(yè)內部價值鏈、成本、核心能力和合作網絡等9個要素。商業(yè)模式創(chuàng)新是指，企業(yè)價值創(chuàng)造提供基本邏輯的創(chuàng)新變化，它既可能包括多個商業(yè)模式構成要素的變化，也可能包括要素間關系或者動力機制的變化。相對于傳統(tǒng)的技術、產品或工藝等創(chuàng)新，商業(yè)模式創(chuàng)新有幾個特點：
一是商業(yè)模式創(chuàng)新更多注重和涉及企業(yè)經濟方面的因素，即使涉及技術，也多是和技術的經濟因素，技術所蘊涵的經濟價值及經濟可行性有關，而不是純粹技術特性。
二是商業(yè)模式創(chuàng)新更為系統(tǒng)和根本，它常常不是單一要素的變化，而是涉及商業(yè)模式多個要素同時發(fā)生的大變化，常需要對組織結構做出較大的戰(zhàn)略調整，是一種集成創(chuàng)新。商業(yè)模式創(chuàng)新往往伴隨技術突破、產品或工藝的創(chuàng)新。反之，則未必。
三是雖然商業(yè)模式創(chuàng)新也常帶來內部效率提高、成本降低，但它更注重為客戶所創(chuàng)造價值的增加，視角更為外向和開放，常給企業(yè)帶來更大的競爭優(yōu)勢。
二、商業(yè)模式創(chuàng)新的作用
(一)有助于出口導向型企業(yè)轉型
商業(yè)環(huán)境變動、技術突破及法律環(huán)境變化等，常給現有的產業(yè)和企業(yè)帶來嚴峻的挑戰(zhàn)，商業(yè)模式創(chuàng)新有利于應對不利產業(yè)環(huán)境的變化。如我國大量出口導向型企業(yè)，由于處于國際產業(yè)鏈的低成本制造環(huán)節(jié)，以國外為主要市場，簡單接受訂單，完成代工，缺乏自己的銷售渠道、產品品牌和研發(fā)設計能力，在國際金融危機引發(fā)的國外需求減少，訂單下降的情況下，其傳統(tǒng)商業(yè)模式賴以成功的環(huán)境已經發(fā)生根本性的變化，原有商業(yè)模式出現嚴重問題。那些在國內還是有市場的，包括我國東部或南部的服裝、玩具等企業(yè)，可以通過商業(yè)模式創(chuàng)新，將其目標客戶市場由國外轉向國內，通過加強研發(fā)力量打造自己的品牌，并通過構建國內銷售網絡等，完成由出口導向向服務國內市場的成功轉型。
(二)有助于技術產業(yè)化形成新的生產力
科技是第一生產力，與發(fā)明新技術同樣重要的是將其產業(yè)化實現潛在的經濟價值。而將技術推向市場是要借助一定的商業(yè)模式來實現的。商業(yè)模式創(chuàng)新有助于技術的產業(yè)化。在許多領域，我國有技術優(yōu)勢，但卻無法成功將其產業(yè)化。如我國當前的移動寬帶ICT產業(yè)，去年剛完成3G的發(fā)牌，而日本近幾年即將開始4G技術的商業(yè)化應用。2001年，無線環(huán)境技術已經在我國“863”計劃中立項，目的是取得與后3G有關的一系列核心專利。目前，我國在技術方面并不落后，但如何把新技術產業(yè)化，把技術優(yōu)勢轉化為產業(yè)優(yōu)勢，形成優(yōu)勢產業(yè)卻是我國移動寬帶ICT產業(yè)發(fā)展需要破解的關鍵問題。產業(yè)發(fā)展并形成競爭力，技術進步是重要和必要的條件，但僅有技術是不夠的，還需要有合適的商業(yè)模式。日本的DoCoMo公司在1998年率先成功推出i―mode移動互聯網服務，不是因為它有領先的技術，而是因為它成功的商業(yè)模式創(chuàng)新。因此，商業(yè)模式創(chuàng)新也會有助于我國的企業(yè)將技術產業(yè)化，實現其潛在的價值，形成新的生產力和產業(yè)增長點。
(三)有助于已有產業(yè)中企業(yè)提高國際競爭力
企業(yè)可以通過商業(yè)模式創(chuàng)新降低成本或風險，充分發(fā)揮核心能力，更快利用成長機會、或變的更為靈活等等。如沃爾瑪最初的商業(yè)模式創(chuàng)新，其核心特征是面向其他大型零售商所忽視的小鎮(zhèn)，以連鎖折扣店模式起家。鄉(xiāng)村消費者可以在本地以低廉價格享受像遙遠城市一樣的商品。相比它的競爭者，即傳統(tǒng)的小鎮(zhèn)商人其價格和產品質量的競爭優(yōu)勢是非常明顯的。沃爾瑪隨著所屬商店數量增加、地域擴展而不斷發(fā)展壯大，利用不斷擴大的規(guī)模優(yōu)勢，爭取到更低廉的進貨價格。對高科技物流系統(tǒng)的投資，使沃爾瑪有效率很高的配送系統(tǒng)，降低了作業(yè)成本，以比競爭對手更低廉的成本運送貨物。低成本為其低價格提供了基礎。正是因為通過對門店的簡單復制，幫助企業(yè)實現低成本、大規(guī)模的快速擴張，實現規(guī)模經濟等，以沃爾瑪為代表的連鎖經營被認為是20世紀的一場革命，并成為一種普遍有競爭力的商業(yè)模式形態(tài)。在日益開放的背景下，我國企業(yè)面臨越來越多的同際競爭。商業(yè)模式創(chuàng)新也可以從多方面、更大程度上增強我國企業(yè)的國際競爭力，鞏同原有市場，并拓展新的市場。
(四)有助于成功創(chuàng)業(yè)及企業(yè)家經濟的構建
無論是社會經濟還是技術，總是處于不斷發(fā)展變化當中，美國次債危機的爆發(fā)帶來挑戰(zhàn)的同時，也還有大量機遇。如專業(yè)科技服務和健康服務是美國的第三和第四大服務業(yè)，在GDP中比重分別高達7％和6.8％。在這兩個領域，我國大量社會需求遠未得到滿足，有很多機遇。創(chuàng)新是企業(yè)家職能，無論在區(qū)域范圍，還是國家范圍，如果有企業(yè)家在積極活動，就可以將變化或危機轉變?yōu)殚_創(chuàng)新企業(yè)和服務的機會，也可利用機遇創(chuàng)造并提供新的就業(yè)機會。因此，一個有利于產生企業(yè)家并有大量企業(yè)家活動的經濟體，就可以稱為企業(yè)家經濟。企業(yè)家經濟可以為產業(yè)發(fā)展提供源源不斷的動力、競爭力和高收入來源。他們可以通過商業(yè)模式創(chuàng)新，把生產要素和生產條件的新組合引入生產體系，如推出新產品、開辟新市場、找到新的供應來源等。這應是保持增長動力最為基礎和根本的途徑。但創(chuàng)業(yè)是高風險的，即便獲得風險投資的項目，其中，也只有約1／10是比較成功的，不成功的原因大多是因為沒有合適的商業(yè)模式。
三、推動我國商業(yè)模式創(chuàng)新的幾點建議
(一)提高對商業(yè)模式創(chuàng)新的正確認識
我國企業(yè)界雖然也進行廣泛的探索與實踐，并取得積極的成效，但相對于商業(yè)模式創(chuàng)新領先的美國等，我國的企業(yè)實踐還是相對滯后的，實踐的落后又與認識不到位有關。商業(yè)模式創(chuàng)新作為一種新的創(chuàng)新類型，其重要性已經不在技術創(chuàng)新之下。
商業(yè)模式創(chuàng)新在我國商業(yè)界早已是個流行詞匯，但還有許多人對其含義理解片面或有偏差，它常被當做萬能標簽用。這與我國學術研究及宣介滯后有關。因此，我國企業(yè)、學界、政府有關部門還需要進一步提高對商業(yè)模式創(chuàng)新重要性及內涵等的正確認識，并支持和加強對商業(yè)模式創(chuàng)新的研究，特別是深入結合具體產業(yè)的研究。
正如管理大師德魯克所言“當今企業(yè)之間的競爭，不是產品之間的競爭，而是商業(yè)模式之間的競爭?！笔裁词悄Ｊ?模式就是規(guī)則、方法及其體系。什么是戰(zhàn)略營銷模式?戰(zhàn)略營銷模式是企業(yè)的營銷戰(zhàn)略和商業(yè)模式在營銷體系及其價值鏈中的體現，是企業(yè)營銷的最高規(guī)則，是準確把握了市場營銷規(guī)律的方法論。戰(zhàn)略營銷模式的建立是企業(yè)根據新的市場環(huán)境，結合自身資源條件和經營實力，尋求營銷要素及其組合在市場中的變革和突破的過程。
在市場過度競爭的當今，居于營銷重要地位的創(chuàng)新不再是戰(zhàn)術模式的創(chuàng)新，而是戰(zhàn)略模式的創(chuàng)新，只有戰(zhàn)略營銷模式的創(chuàng)新才能為企業(yè)創(chuàng)造最大的利潤來源，固守模式可能讓企業(yè)喪失市場機遇。戰(zhàn)略營銷模式要求企業(yè)決策者上升到企業(yè)戰(zhàn)略的高度認識營銷，打破常規(guī)的、傳統(tǒng)的思維定式，保持高度靈活的營銷思維和機智敏銳的市場器官，在市場競爭的理念與戰(zhàn)略層次上進行系統(tǒng)創(chuàng)新，以戰(zhàn)略突破和理念領先贏得市場目標。
戰(zhàn)略營銷是20世紀90年代以來市場營銷學中的一個重要研究領域。羅杰?凱琳與羅伯特-彼得森博士指出：與傳統(tǒng)的戰(zhàn)術性營銷相比，戰(zhàn)略營銷更注重營銷活動的整體性、全局性以及長期效果，注重經營環(huán)境分析和競爭導向，強調經營要素的整合。
如今，中國市場營銷正在進入戰(zhàn)略營銷時代。市場營銷發(fā)展到今天，也的確應該上升到公司戰(zhàn)略層面來思考問題了，而不僅僅是傳統(tǒng)的企業(yè)產品的銷售工具。戰(zhàn)略營銷模式比傳統(tǒng)的營銷模式更為深刻地了解顧客，通過把握顧客需求，為顧客提供更為貼心的產品和服務，以更加有效地提高客戶的滿意度和忠誠度，實現客戶的重復購買。
戰(zhàn)略營銷是一個精細化的營銷模式，它包含傳統(tǒng)營銷的所有過程。其主要目的還在于，在滿足顧客需要的前提下，為企業(yè)尋找更大的生存和發(fā)展空間。傳統(tǒng)的市場營銷活動往往強調滿足顧客的當前利益，由于需求的不確定性以及競爭者的干擾，往往使企業(yè)陷入困境。戰(zhàn)略營銷是通過企業(yè)自身價值的創(chuàng)造、資源的積累、利益相關者關系的建立而使企業(yè)贏得長久的競爭優(yōu)勢。從這一意義上來說，戰(zhàn)略營銷模式就是企業(yè)競爭的核心邏輯和商業(yè)模式。
營銷大師科特勒認為，營銷就是要為顧客創(chuàng)造價值。從價值管理的角度來看，戰(zhàn)略營銷的實質就是價值管理。它是以企業(yè)戰(zhàn)略為導向，在外部環(huán)境不斷變化以及內部要素不斷約束的經營條件下，實現價值最大化的戰(zhàn)略過程。
根據馬克思的價值論，物質價值、精神價值、制度價值、人的價值是價值的基本形態(tài)。
因而，在市場經濟中，交換源于價值，營銷的目的在于使價值增值，從這一意義上說，營銷模式就是隱藏在交換之下的價值等式，是無所不在的價值邏輯。
當今，營銷模式無處不在，因為營銷無處不有。隨著市場營銷向縱深發(fā)展，人們對營銷的認識也在日益深入，形而上也罷，形而下也罷，總之人們對營銷有了新的認知。營銷模式也正在成為市場熱點，似乎沒有模式就是瞎蒙，有了模式才有了取勝的邏輯。
一般來講，企業(yè)生產的產品以及提供的服務是可復制的，但商業(yè)模式卻是企業(yè)獨有的。如果商業(yè)模式存在致命缺陷，那么無論戰(zhàn)略如何完善，管理水平如何提高、計劃執(zhí)行如何認真，企業(yè)都注定無法獲得預期的成功。通過大量的中小企業(yè)商業(yè)模式案例研究，我們發(fā)現，商業(yè)模式的創(chuàng)新可以分為三種類型，即收入模式、行業(yè)模式、協作模式。
收入模式創(chuàng)新――吉列公司
收入模式創(chuàng)新主要是指通過重新配置產品或推出新的定價模型實現的創(chuàng)新，是一種利用客戶體驗、選擇和喜好進行創(chuàng)新的模式。這種創(chuàng)新方式一般與產品的后續(xù)服務有關。
采取定價模型實現創(chuàng)新的鼻祖是吉列(Gillette)公司。吉列成立初期(大約1903年)將一把剃刀的零售價定為55美分，這個價格實際上不到其成本的1/5。表面上看吉列做的是賠本買賣，實際上，吉列大賺特賺。因為“吉列剃刀”只能使用吉列發(fā)明的專利刀片，顧客每次購買剃刀，必須配套買刀片，吉列把刀片定價為5美分，而實際成本還不到1美分。對顧客而言，一個刀片可以使用六七次，每次刮臉成本不足1美分。正是憑著收入模式的創(chuàng)新，才造就了吉列公司在剃刀行業(yè)的霸主地位。
中小企業(yè)板上市公司中，也有一些采用收入模式創(chuàng)新，如ATM(自動柜員機)制造公司御銀股份(QQ2177)以介入ATM運營的方式，實現收入模式的突破和創(chuàng)新。御銀股份原是ATM產品生產商，主要以研發(fā)、生產、銷售ATM為主。2002年，公司開始介入ATM運營服務，與銀行合作，由公司提供ATM，通過銀行網絡向銀行卡的持卡人提供銀行卡交易服務，公司根據每臺ATM提供的交易筆數向銀行收取手續(xù)費。2008年，御銀股份與銀行合作運營服務收入占總收入的比例達到了39％。
此外，如生產炸藥的企業(yè)直接通過爆破工程服務收費，中央空調行業(yè)直接為客戶提供“冷與熱”收費，以及生產LED照明的企業(yè)向用戶免費提供LED，從節(jié)約的電費中收取費用等，都是收入模式的創(chuàng)新。
行業(yè)模式創(chuàng)新――九陽股份
行業(yè)模式創(chuàng)新是指通過向新行業(yè)轉移、重新定義現有行業(yè)，并創(chuàng)建全新行業(yè)，實現行業(yè)模式的創(chuàng)新。行業(yè)模式創(chuàng)新的典型公司是蘋果公司，原來主要從事電腦以及數字產品的經營，通過iPod與iTunes的結合，開創(chuàng)了一個全新的行業(yè)。
中小板中，九陽股份(002242)也是一例。九陽股份結合中國人的飲食習慣，融合榨汁機以及電水壺功能，建立了小家電行業(yè)中新的細分行業(yè)一豆?jié){機行業(yè)。
其實，九陽早在開拓豆?jié){機市場的同時，就進行了拓展產業(yè)領域的嘗試。2002年底開始涉足料理機、電磁爐等小家電，并有不俗表現。數據顯示，九陽小家電的銷量均進入行業(yè)前三位，電磁爐收入9.6億元，同比增長66％，已經成為公司僅次于豆?jié){機的第二大利潤來源；紫砂煲收入2.8億元，同比增長112％。
據了解，九陽2 005年到2007年的銷售收入分別為7.5億、9.34億、19.43億元，2008年，猛增到43億元，銷量也突破了千萬臺大關。
2009年，九陽開始在東北三江平原采用訂單農業(yè)的方式生產豆料，并用于和豆?jié){機組合銷售，靠這種增值服務促進豆?jié){機的銷售，以保障豆?jié){機銷售收入的穩(wěn)步增長。7月13日，九陽股份再次公告，將投資1億元在黑龍江省佳木斯市建生態(tài)工業(yè)園，項目建設內容包括精品大豆生產車間及生產線、原料倉庫、成品倉庫等，項目建設規(guī)模約2萬平方米，年加工大豆6萬噸。這表明九陽準備在產業(yè)鏈上進一步加強其控制力。
數據顯示，九陽2008年共銷售大豆5000噸，剔除掉隨機贈送的大豆，獲得銷售收入1300萬元。今年如果按照6萬噸來測算建成后的公司豆料業(yè)務的最大業(yè)績貢獻程度，全部對外銷售的情況下將實現3億元銷售收入；而從毛利率來看，2008年豆料毛利率是41.5％，公司整體毛利率是38.1％，如此，這一業(yè)務和經營模式給九陽未來發(fā)展留下了很大發(fā)展余地。
雖然之前九陽的“大豆生意”主要是用來促銷產品，但是，隨著其對上游產業(yè)鏈條的大規(guī)模整合，將公司盈利模式從豆?jié){機的一次銷售模式轉交為長期結合大豆的反復銷售模式也不是不可想象的。“豆料種植是公司未來收入的增長點，該業(yè)務增速不會低于豆?jié){機業(yè)務的增長，其未來盈利空間頗豐。”
九陽目前占據了我國唯一的“寒地黑土”，這一“寒地黑土”，是世界上可以生產出大豆蛋白質含量較高的優(yōu)質大豆、質量最好的3塊“寒地黑土”之一。另外，其在全國各地已經建設了1000家用于“推廣豆?jié){文化”的豆?jié){生活館，這或許也是九陽未來大豆的銷售渠道之一。
某種程度上，這種加強豆?jié){機和大豆生產銷售以及終端控制的模式，和星巴克的發(fā)家史頗有幾分類似。九陽顯然不甘心讓自己的豆?jié){機生意演變成一個像手機或者OVD那樣的“慘烈產業(yè)”。而在這個戰(zhàn)略中， “終端”的確需要“內容”的支持。
協作模式創(chuàng)新―一美特斯邦威
協作模式創(chuàng)新是指通過專業(yè)化分工和價值鏈分析，重新定義企業(yè)在價值鏈中的角色和組織邊界。
如美特斯邦威(002269)，將工作重心放在服裝設計、品牌運營、渠道建設上，而將生產全部外包給其他企業(yè)。
美特斯邦威自己在網絡上建服裝專賣店，一方面是利用現有的taobao、pai pai等b2c平臺，另外一方面也要自建網絡平臺，這個網絡平臺的構成包括：有提供流量的平臺，有提供宣傳的平臺，有提供創(chuàng)造利潤的平臺，有和顧客溝通的平臺。具體的說是網絡銷售平臺、自主廣告平臺、服裝業(yè)咨詢平臺、互動平臺、平臺之間相互聯系、相互提供支持，缺少一個都有可能造成整個網絡平臺的失敗。
美特斯邦威建立了網絡銷售平臺同時，也對專賣店的生意造成一定的影響，特別是今后的網絡消費越來越成熟，這種影響只會加劇，不會減小，要處理好專賣店和網店之間搶生意的矛盾，最好是由公司總部接單，然后把單子派發(fā)到各個地方，一方面可以節(jié)約物流費用，另外一方面可以提供上門服務，對顧客進行1對1營銷，提升顧客的忠誠度，顧客的衣服不合身也可以拿到取貨的專賣店調換。在利潤方面可以和專賣店對半分。
又如魚躍醫(yī)療(002223)，在保持產品品牌以及銷售渠道等核心能力的前提下，將產品設計外包給專業(yè)設計公司，在提高產品質量與檔次的同時，控制了成本。
近年來，部分加工類企業(yè)向價值鏈的前端如研發(fā)、設計，以及價值鏈后端如渠道、服務等延伸，這也是協作模式創(chuàng)新的主要形式。隨著全球一體化以及信息技術的發(fā)展，采用協作模式創(chuàng)新將成為商業(yè)模式創(chuàng)新的主要類型。當然，在實際中，企業(yè)商業(yè)模式的創(chuàng)新更多是幾種方式的有機融合。
具有突破性的商業(yè)模式創(chuàng)新往往都是由新興的企業(yè)發(fā)起的，但事實上，企業(yè)無論處于什么階段，無論處于什么行業(yè)，都有進行商業(yè)模式變革的機遇。僅僅在20年前，諾基亞公司還是一個生產膠鞋、輪胎、紙張和電子產品的集團公司，從一個來自500萬人口的北歐小國的企業(yè)一躍成為當今世界三大通訊設備生產廠商之一，諾基亞成功的秘訣在于把握市場變化趨勢，及時調整公司發(fā)展戰(zhàn)略，抓住時機進行商業(yè)模式的創(chuàng)新。借助中國龐大的市場規(guī)模，中國的中小企業(yè)完全有機會，圍繞核心能力，引領并推動商業(yè)模式的創(chuàng)新。
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商業(yè)模式的價值邏輯
荊武鳴
商業(yè)模式是企業(yè)的贏利邏輯，利潤源于價值創(chuàng)造。營銷模式是商業(yè)模式的重要手段和實現形式，是企業(yè)營銷的競爭規(guī)則，是利潤創(chuàng)造的價值邏輯。正如管理大師德魯克所言：“當今企業(yè)之間的競爭，不是產品之間的競爭，而是商業(yè)模式之間的競爭?！?/p>
關鍵詞：商業(yè)模式
創(chuàng)新
核心競爭力
現代管理學之父彼得·德魯克說過：“當今企業(yè)之間的競爭，不是產品之間的競爭，而是商業(yè)模式之間的競爭?！蹦敲词裁词巧虡I(yè)模式，為什么要創(chuàng)新商業(yè)模式，以及如何構建一個好的商業(yè)模式，成為了眾多學者和企業(yè)家們關注的一個研究熱點。本文從商業(yè)模式的概念、商業(yè)模式創(chuàng)新的必要性以及實施途徑等方面進行了研究并提出了相關建議。
1.什么是商業(yè)模式
商業(yè)模式的概念最早出現在上世紀50年代，但直到90年代后期才開始流行。目前，商業(yè)模式在學術界的普遍性定義是：為實現客戶價值最大化，把能使企業(yè)運行的內外各要素整合起來，形成一個高效率的具有獨特核心競爭力的運行系統(tǒng)，并通過最優(yōu)實現形式滿足客戶需求、實現客戶價值，同時使系統(tǒng)達成持續(xù)贏利目標的整體解決方案。[1]商業(yè)模式是一個整體性的概念，它是一種包含了一系列要素及其關系的概念性工具，用以闡明某個特定實體的商業(yè)邏輯。關于商業(yè)模式的組成要素，一般來講，包含目標客戶的價值主張，業(yè)務運作的價值創(chuàng)造，銷售和溝通的價值傳遞，企業(yè)合作的價值網絡等四個方面，它們相互聯系，共同作用，形成一個良性循環(huán)。
2.創(chuàng)新商業(yè)模式的必要性
企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模，制約其發(fā)展的已不僅是人才、技術、管理、資金等要素，更重要的是商業(yè)模式的選擇。離開了良好的商業(yè)模式，其它的管理創(chuàng)新、技術創(chuàng)新都將失去可持續(xù)發(fā)展的可能和盈利的基礎。在變幻莫測的商業(yè)環(huán)境中，企業(yè)必須隨時調整自己的商業(yè)模式。商業(yè)模式建立在對外部環(huán)境、自身的資源、能力的假設之上，因此沒有一個商業(yè)模式適用于任何企業(yè)，也沒有一個商業(yè)模式永不過時，設計再好的商業(yè)模式也不可能永恒。[2]特別是在當今信息化時代，商業(yè)環(huán)境瞬息萬變，高科技飛速發(fā)展，給企業(yè)持續(xù)經營和發(fā)展帶來了極大的挑戰(zhàn)。原有的商業(yè)模式在經歷了一個相對穩(wěn)定的階段之后，正面臨著質的改變，面臨著“創(chuàng)造性破壞”。在這種機會和挑戰(zhàn)并存的狀況下，企業(yè)要想把握住市場機會，在競爭中立于不敗之地，對商業(yè)模式不斷進行創(chuàng)新就顯的尤為重要。
3.商業(yè)模式創(chuàng)新的路徑
3.1價值主張模式創(chuàng)新
價值主張包含了企業(yè)界定的目標客戶群和提品或服務給目標客戶帶來的獨特價值。企業(yè)的一切價值活動都是圍繞滿足客戶需求而展開，只有客戶滿意了，企業(yè)的價值才能實現。因此，針對目標客戶的需求分析是企業(yè)需要持續(xù)做好的工作?？蛻粜枨蟛粩喟l(fā)生變化，企業(yè)需要根據這種變化，重新定義客戶，選擇新的細分客戶，提出相應的客戶價值主張，并設計出相應的產品和服務，更好地適應客戶需求，從根本上創(chuàng)新企業(yè)的商業(yè)模式。例如國內經濟型酒店——如家快捷，避開了與星級酒店的競爭，作了特別的顧客定義，抓住了中小企業(yè)商務人群和觀光休閑旅客的核心需求，他們知道自己的客戶就需要一個干凈衛(wèi)生、環(huán)境安靜、價格適宜的旅行居住環(huán)境，因此把酒店中不必要的繁瑣的服務環(huán)節(jié)及房間的裝飾都省掉了，為顧客打造舒適環(huán)境的同時大大降低了顧客居住的成本，從而實現了企業(yè)的快速發(fā)展。
3.2價值創(chuàng)造模式創(chuàng)新
價值創(chuàng)造是指企業(yè)生產、供應滿足目標客戶需要的產品或服務的一系列業(yè)務活動及其成本結構。企業(yè)商業(yè)模式創(chuàng)新本身就是企業(yè)為了創(chuàng)造卓越的客戶價值并以此指導企業(yè)價值創(chuàng)造的活動集合。要做到這一點，則需要建構能實現客戶價值的活動流程——價值鏈。價值鏈是企業(yè)用來進行設計、生產、營銷、交貨及維護其產品的各種活動的集合。價值鏈定位對于價值創(chuàng)造扮演關鍵角色，企業(yè)如果想要分享價值鏈中的主要利潤，則必須要掌握其中對于創(chuàng)造價值有重大貢獻的關鍵流程與資源。價值創(chuàng)造模式創(chuàng)新的最典型企業(yè)是迪斯尼公司。迪斯尼整體的利潤乘數商業(yè)模式中：源頭是迪斯尼的動畫制作，除開票房，通過發(fā)行、銷售拷貝和錄像帶，迪斯尼賺到了第一輪收入。接著是主題公園創(chuàng)收構成其第二輪收入。世界各地迪斯尼樂園，吸引大量游客游玩消費。最后是品牌產品和連鎖經營。迪斯尼在美國本土和全球各地授權建立了大量的迪斯尼專賣商店，通過銷售各種玩具、食品、禮品等品牌產品賺進第三輪收入。其相關消費品主要包括迪斯尼動畫形象專有權的使用與出讓、品牌產品的生產和銷售以及相關書刊、音樂乃至游戲產品的出版發(fā)行等。
3.3價值傳遞模式創(chuàng)新
如果說價值創(chuàng)造反映了企業(yè)在特定價值鏈環(huán)節(jié)上的增值能力，那么價值傳遞是衡量企業(yè)將價值輸出的能力。企業(yè)創(chuàng)造的價值是否可以無損耗的傳遞，決定了企業(yè)最終為客戶創(chuàng)造的價值。價值傳遞模式創(chuàng)新就是企業(yè)把產品和服務以創(chuàng)新的模式傳遞給目標客戶的分銷和傳播活動，目的是便于目標客戶方便地購買和了解企業(yè)的產品或服務。例如戴爾，改變了傳統(tǒng)的電腦銷售中分銷商環(huán)節(jié)，創(chuàng)造了直銷商業(yè)模式。通過直接接觸，特別是互聯網，戴爾能夠掌握第一手的顧客需求和反饋信息，為顧客提供“一對一”的服務。圍繞直銷，戴爾打造了整合采購、裝配、輸出的高效的運轉鏈條，將電腦送到顧客手中。戴爾的直接商業(yè)模式，省略了中間商的時間和成本耗費，縮短了戴爾與客戶直接交流的時間和距離，去除了中間商所賺的利潤，極大地降低了成本，取得了巨大的競爭優(yōu)勢。
3.4價值網絡模式創(chuàng)新
隨著競爭的不斷加劇，企業(yè)聯盟的建立和發(fā)展，今后的競爭不再是企業(yè)與企業(yè)之間的競爭，也不是單一線性價值鏈之間的競爭，企業(yè)正從獨立創(chuàng)造價值走向合作創(chuàng)造價值，有多條價值鏈構造企業(yè)價值網。價值網是一種系統(tǒng)化的商業(yè)模式創(chuàng)新方式。價值網絡之所以能夠持續(xù)發(fā)展，是因為其所創(chuàng)造的價值大于各成員企業(yè)單獨運營所創(chuàng)造價值的總和。創(chuàng)新價值網絡模式，企業(yè)應在價值網中選擇合理地位置，發(fā)展與供應商、分銷商、合作伙伴地聯系，發(fā)揮協同效用。例如在全球家電產業(yè)鏈中，格蘭仕自定位為“全球名牌家電制造中心”，為國外知名企業(yè)進行微波爐貼牌生產，不斷積攢實力，實現了超大規(guī)模和專業(yè)化生產，極大地降低了產品成本。在國內格蘭仕以自有品牌為主，專注于研發(fā)和制造，將物流外包給專業(yè)公司，采用區(qū)域獨家地經銷商制度。格蘭仕在價值鏈中選取了合理的定位，發(fā)展出獨特的價值網絡，創(chuàng)造了“低成本設計”的商業(yè)模式，將微波爐做到了全球市場占有率排名第一。[3]
參考文獻：
[1]茍成富.商業(yè)模式創(chuàng)新研究[J].山東行政學院學報，2011（2）：93-95.
[2]田志龍，盤遠華，高海濤.商業(yè)模式創(chuàng)新途徑探討[J].經濟與管理，2006（1）：42-45.
[3]牛青青，林勝燕.關于商業(yè)模式創(chuàng)新的探討[J].財經界，2007（2）：43-44.
