發(fā)布時間：2023-07-14 16:35:03
序言：寫作是分享個人見解和探索未知領(lǐng)域的橋梁，我們?yōu)槟x了8篇的營銷資金預算樣本，期待這些樣本能夠為您提供豐富的參考和啟發(fā)，請盡情閱讀。
隨著我國社會發(fā)展水平的不斷加快，各領(lǐng)域之間的競爭日漸激烈。而各行業(yè)企業(yè)想要做到長期穩(wěn)定發(fā)展，則需要公司內(nèi)部的營銷與財務工作達到一定的協(xié)調(diào)性，使其可以相互發(fā)揮各自優(yōu)勢特點穩(wěn)定提高。文章中，將通過對目前企業(yè)當中營銷及財務的關(guān)系特點做出了一定的介紹，并針對如何更有效的對其進行控制進行了分析。
關(guān)鍵詞:
企業(yè)財務；企業(yè)營銷；關(guān)系分析；控制方法
一、引言
企業(yè)在開展有關(guān)營銷內(nèi)容的過程中，其本質(zhì)是圍繞自身經(jīng)濟利益展開的工作，最終經(jīng)濟利益的高低決定了有關(guān)營銷活動是否開展成功。因此，企業(yè)營銷內(nèi)容應當與企業(yè)內(nèi)的財務進行同時把控。對財務方面的把控工作主要是將財務工作的目標做出計劃內(nèi)容，并確保其達到財務標準。通過企業(yè)內(nèi)部的管理來進行有效檢查監(jiān)督，并將最終結(jié)果與財務工作目標計劃進行比對，對可能存在的偏差、錯誤進行有效糾正，最終使財務的預算工作能夠有效完成。企業(yè)的生產(chǎn)活動過程需要財務工作制定出一定的預算內(nèi)容，并以此確保經(jīng)營生產(chǎn)內(nèi)容得以有序進行。這主要體現(xiàn)在以銷定產(chǎn)的思路上，既通過對銷售情況進行分析，做出預算計劃，再通過此銷售計劃制定財務的預算。而在對財務工作內(nèi)容進行管理把控中還需要特別注意對應收賬目、貨存情況、流動資產(chǎn)等方面進行有效管理措施，上述內(nèi)容從一定程度上與營銷活動有著十分緊密的關(guān)聯(lián)性，如銷售額提高則需要更大的流動資產(chǎn)進行有效支持。因此，只有加強對于財務情況的把控內(nèi)容，才能夠更加完善的推進企業(yè)在追求利潤，謀求發(fā)展道路上的整體效率。
二、企業(yè)財務和企業(yè)營銷分析
企業(yè)財務的管理工作內(nèi)容較為復雜，其中包含了多方面的工作內(nèi)容，如：投資、用資、籌資以及在成功控制和收益等多項進行管理工作。同時財務管理對于公司來說擁有極為重要的作用，要求有關(guān)管理工作的開展應當與公司基本原則與發(fā)展規(guī)劃保持一致，并通過對籌集資金、使用資金等各個資金把控環(huán)節(jié)做到良好調(diào)控使企業(yè)內(nèi)部的財務管理工作能夠達到良好循環(huán)的結(jié)果。相較于企業(yè)當中其他方面的管理工作來看，財務方面的管理把控具有更加廣泛的涉及面、更加復雜的綜合性，因此提高加強對于企業(yè)內(nèi)部在經(jīng)營等一系列生產(chǎn)營銷環(huán)節(jié)當中的財務把控管理工作，對公司企業(yè)的發(fā)展將帶來十分巨大的推動作用。然而財務方面的有關(guān)管理工作，只是企業(yè)在發(fā)展過程中的其中一項組成部分。從實際角度出發(fā)來看，隨著現(xiàn)代化發(fā)展腳步的不斷加快，原先企業(yè)較為單一化的財務管理內(nèi)容，已經(jīng)產(chǎn)生了一定的改變，以此來適應時代變化過程中的新高度，新要求。原先企業(yè)財務方面的管理把控工作，主要是針對于企業(yè)內(nèi)部的資金狀況進行調(diào)節(jié)和管理。然而現(xiàn)階段市場競爭激烈，多數(shù)企業(yè)已認識到需要將原先的財務方面工作與對接市場的營銷理論、營銷策略進行有效融合，是加強企業(yè)未來發(fā)展競爭力的有效手段。相當數(shù)量的企業(yè)公司在進行人才培養(yǎng)與人才招聘時更加傾向于培養(yǎng)復合型人才，既財務崗位人員對營銷行業(yè)知識有一定的操作能力與見解。從實際角度來看，營銷有關(guān)工作與財務工作雖然在日常管理流程上存在差異，但最終目的都是通過良好的管理把控，加大企業(yè)盈利目標。營銷工作對于企業(yè)來說十分重要，它是企業(yè)獲得經(jīng)濟利益的主要工作方向。而財務工作不僅需要對公司內(nèi)部的資金情況進行合理運作，同時為迎合時展，還需要對市場營銷過程中的資金財務工作進行處理。這便要求在日常工作當中，應當將財務方面的工作內(nèi)容與市場營銷做出巧妙結(jié)合，除了完成營銷計劃的目標，同時還要在過程前后對成本效益進行有效管理分析。
三、營銷進程下提高財務控制的分析
(一)對預算的控制分析
為實際加強企業(yè)對于預算方面的控制能力，應當積極轉(zhuǎn)變思路，提高對于預算管理的重視程度。通過良好的預算把控可以從一定層面上增強企業(yè)對于資金狀況的全面管理，減少漏洞存在的可能性。通過預算控制可加強對于現(xiàn)金流量的把控性并建立起“剛性”的預算計劃思想，通過此類思想的轉(zhuǎn)變借以實現(xiàn)企業(yè)對于預算審批的審查力度，避免存在隨意更改等情況。
(二)對定額的控制分析
所謂定額，是指對一定的數(shù)量進行約束界限，通過界限的把控借以實現(xiàn)最終對于資金控制的結(jié)果。在營銷工作進程中應當將界限的規(guī)范規(guī)定進行合理變動，如在對因公外出、通訊費、車旅費等費用進行界限時可采用定額的方式進行控制限制。對采取固定定額的項目活動時要注意，利用定額資金進行工作活動時若使用資金超出定額數(shù)量限制則不予補回；若進行工作活動后資金尚有結(jié)余，則進行一定的獎勵；但前提條件是應當以最終能夠完成職責任務、完成工作目標為前提標準。通過此類方法，不僅可以加強營銷活動中對于資金情況的節(jié)流把控，同時還能夠有效調(diào)動人員積極性，最終實現(xiàn)公司、員工雙贏的結(jié)果。
(三)對比例的控制分析
對比例的控制內(nèi)容主要表現(xiàn)為對變動性營業(yè)費用進行控制，主要針對的把控對象是企業(yè)銷售部分的各單位、各部門。因在實際工作當中部分費用的產(chǎn)生難以進行金額記錄，只能通過與銷售額的比對，形成一個比例關(guān)系，如：因公外出、產(chǎn)品包裝、拆卸費、聯(lián)絡(luò)業(yè)務電話通訊等。而通過對比例的把控工作，可以從一定程度上提高企業(yè)公司對于營銷費用的全面了解，同時利用比例控制也可以按照超出不補、結(jié)余獎勵的模式進行正面鼓勵，加強銷售人員對于公司的信任感、滿足感。
(四)對管理的控制分析
在管理的控制方面最主要體現(xiàn)在公司企業(yè)能夠?qū)⒐芾碛嘘P(guān)方法與實際支出收入情況相結(jié)合，對資金出入的原因、數(shù)量、時間等能夠進行穩(wěn)固妥善的處理。從而減少在日常管理工作中重復辦理的不必要環(huán)節(jié)，從源頭出加強企業(yè)的整體管理能力與管理機制的建設(shè)。四、結(jié)束語綜上所述，隨著時代的發(fā)展，未來的市場變化與行業(yè)競爭將更為激烈。而相關(guān)企業(yè)在思考未來如何生存的過程中應當加強對于財務、銷售人才的培養(yǎng)，并結(jié)合實際加強財務管理與銷售管理的融合度，通過良好的管理控制方法提高企業(yè)在今后發(fā)展道路當中的個體競爭力。
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在會計作業(yè)中要想更好的結(jié)合市場營銷學的基本理論，服務于營銷人員的業(yè)務，產(chǎn)品的生命周期理論是財會人員在資金預算及營銷費用投入量上作出科學有效處理的一把利器。所謂產(chǎn)品生命周期就是指產(chǎn)品及服務從上市進入到市場那一刻起直到無法適應市場需求退出市場的整個過程。主要分為四個階段：第一階段 - 導入期、第二階段 - 成長期、第三階段 - 成熟期和第四階段 - 衰退期。產(chǎn)品及服務發(fā)展到生命周期不同的階段時，其所經(jīng)歷的市場環(huán)境就有所不同，銷售量、利潤及顧客的購買特點差別很大，財會人員在這方面的意識要更加的靈敏，在資金預算、調(diào)整營銷費用等方面及時的配合營銷人員做好相應的會計處理工作。
當產(chǎn)品處在導入期時，銷量增長緩慢，產(chǎn)品的研發(fā)成本高，顧客不熟知企業(yè)的產(chǎn)品、需求量小，利潤處在負增長的狀態(tài)。即使這時銷售額增長緩慢、利潤負增長，但是企業(yè)并不能因此減少營銷費用的投入。因為產(chǎn)品要想打開市場，必須得激起顧客的購買欲望，而顧客的欲望又是有惰性的，所以在第一個階段要運用各種營銷手段刺激顧客，是需求達成。假如財務人員依然墨守陳規(guī)不求變革，依然按銷售百分比法確定營銷費用的投入量，估計就很難適應市場的競爭了。當產(chǎn)品處在成長期時，有大量的回頭客或者說老顧客和新加入的顧客購買產(chǎn)品，銷售額會急劇上升，規(guī)模生產(chǎn)的效應使得產(chǎn)品單位成本下降，利潤也急劇的增長。由于此時競爭對手相繼進入該市場，使得競爭激勵，所以在營銷投入上依然要加大投入，避免市場的萎縮。這時的財會人員應快速準確的向營銷人員提供實時的市場發(fā)生的數(shù)據(jù)信息，并做投入與產(chǎn)出的預測分析結(jié)果，更好更有效的幫助營銷人員開展市場工作。
當產(chǎn)品處在成熟期時，競爭最為激烈，市場飽和，并且市場中替代產(chǎn)品大量的出現(xiàn)，顧客此時對產(chǎn)品已經(jīng)達到專家式的購買。對產(chǎn)品非常熟知。盲目的追求市場占有率而不顧利潤的營銷投入是不可取的。所以，這時的財務人員應該調(diào)出相關(guān)的歷史數(shù)據(jù)數(shù)據(jù)，研究未來的發(fā)展趨勢，使企業(yè)開始注重新產(chǎn)品的開發(fā)，將營銷力量的重心加以改變。綜上，營銷的整個過程中，財務人員都必須根據(jù)環(huán)境情況分析并估量該市場機會，從而確定能否適合于企業(yè)的資金情況,能否在現(xiàn)有的資源情況下發(fā)揮優(yōu)勢力量獲取利潤,能否比競爭者更快的占有市場并拉開距離，進而,運用確定、不確定、風險型等決策分析方法,幫助營銷人員制定科學有效的營銷戰(zhàn)略。
會審專業(yè)人才學習市場營銷學的必要性
通過以上兩點的分析，我們不難看出會審專業(yè)人才學習市場營銷學的必要性主要體現(xiàn)在以下幾個方面：
財會人員處理與會計作業(yè)相關(guān)營銷活動的必然要求：企業(yè)要求營銷人員為他們所提出的營銷花費提供充分的理由，會計人員可以很好地幫助營銷人員了解他們的決策是如何影響營銷和其它領(lǐng)域的成本水平，并科學有效的反映企業(yè)的經(jīng)營效益。營銷審計需要財會人員具備市場營銷意識：與財務審計相比，營銷審計更加注重產(chǎn)生結(jié)果的緣由而不是結(jié)果本身。從這個意義上來說，營銷審計看起來就更加重要。并且，企業(yè)營銷活動的綜合性較強和不確定的營銷環(huán)境，單獨的審計部門效果并不顯著，這也就確定了營銷審計是難度頗的工作。
一、管理會計的核心是責任制，主線是預算管理
我國已在20世紀80年代全面引進西方管理會計的理論與方法。經(jīng)驗和教訓告訴我們，管理會計是一項系統(tǒng)性極強的管理機制，其應用是一個龐大的系統(tǒng)工程，不可以隨意拆解。若將其中某一單項技術(shù)拆分應用不可能達到預期的目的，或者結(jié)果是花大錢辦小事，得不償失。
管理會計不是一門純粹的管理技術(shù)，而是一種管理機制，這種管理機制就是目標管理責任制。它以責任制為核心，以預算、控制、考核為主線，以核算為基礎(chǔ)，構(gòu)成管理會計的全部內(nèi)容。
（一）管理會計的事前管理是以預算編制為重心。管理講究事前管理、事中管理和事后管理，管理會計的理論與方法也是從這三方面著手的。事前管理內(nèi)容包括預測、決策和預算三部分，但管理會計是以預算為重心。在企業(yè)管理中，一切預測活動是為決策分析服務的，決策分析的結(jié)果就是確定下一步行動目標。為了保證決策確定的目標得以實現(xiàn)，必須通過編制總預算將確定的目標具體化，并通過量化形式將經(jīng)營目標落實于經(jīng)營管理的各個環(huán)節(jié)和各個方面，形成總預算統(tǒng)馭下的分級預算、分部門預算、分產(chǎn)品預算、分客戶預算、分貨幣預算等，為經(jīng)營管理的過程控制提供標準，為經(jīng)營管理的事后評價和考核提供依據(jù)。
（二）管理會計的事中管理是以預算執(zhí)行中的差異分析與控制為重點。管理會計事中管理的主要內(nèi)容，是對預算執(zhí)行情況在年度內(nèi)進行監(jiān)控，以期企業(yè)的經(jīng)營運轉(zhuǎn)按照預算量化的目標推進。分級預算、分部門預算、分產(chǎn)品預算、分客戶預算、分貨幣預算確定后，必須按照管理的頻率將各類預算進一步分解為月度預算或旬度預算，配之以分級核算、分部門核算、分產(chǎn)品核算、分客戶核算、分貨幣核算，按月或按旬反映實際經(jīng)營管理結(jié)果。
分級預算、分部門預算、分產(chǎn)品預算、分客戶預算、分貨幣預算一般情況下是按月監(jiān)控的，預算數(shù)與實際核算出來的結(jié)果之間會有差異，而差異又有有益差異與有害差異之分。對差異進行分析，確定是有益差異還是有害差異，進而制定調(diào)控措施，干預和調(diào)控有害差異向有益差異轉(zhuǎn)化，保證企業(yè)的經(jīng)營朝著預算確定的方向運行，這就是管理會計事中管理的基本內(nèi)涵。
（三）管理會計的事后管理是以業(yè)績考核為要點。管理會計事后管理的內(nèi)容就是對企業(yè)一年來執(zhí)行預算的結(jié)果進行分析與評價，分析完成或未完成預算目標的主客觀原因，評價業(yè)績，確定考核的獎懲方案，并與薪酬掛鉤。
（四）管理會計是以責任制為核心。無論是分級預算管理、分部門預算管理，還是分客戶預算管理、分產(chǎn)品預算管理，其核心都是責任的落實與管理。分級預算管理的責任人是各級機構(gòu)的主要負責人，分部門預算管理的責任人是部門的主要負責人，分客戶預算管理的責任人是客戶經(jīng)理（個人、組、處），分產(chǎn)品預算管理的責任人是每種產(chǎn)品的經(jīng)營管理者（小組、處室、部門）等等。管理會計以責任管理為核心，通過責任主體的落實，確定每一責任體的預算管理目標，并通過對責任體預算執(zhí)行情況的如實核算，實施預算控制，最后對責任體的業(yè)績進行以責任目標完成情況為基礎(chǔ)的考核。
綜上可見，預算是企業(yè)未來發(fā)展的目標，是企業(yè)控制管理的標準，是企業(yè)評價與考核業(yè)績好壞的尺度。以預算管理為主線、以責任管理為核心的管理會計，是企業(yè)管理流程再造的一項系統(tǒng)工程，是一項管理機制，而不是一項管理技術(shù)。
二、分級管理、分部門管理、分產(chǎn)品管理、分客戶管理和分貨幣管理
推行管理會計應以引入一項管理機制為認識上的先導。同樣，推行管理會計下的分級管理、分部門管理、分客戶管理、分貨幣管理，是這一管理機制下的具體應用。無論是分級管理、分部門管理，還是分客戶管理、分貨幣管理，管理的循環(huán)框架均由確定責任主體、制定預算、核算、差異分析與實時調(diào)控、分析評價與考核五部分組成。但是不同類別的管理，其內(nèi)容是有別的，現(xiàn)簡要探討如下：
（一）分級管理。對商業(yè)銀行來說，就是按總行、一級分行、二級分行、支行的不同級次進行的、以責任管理為核心、以預算管理為主線的管理。分級管理的主要內(nèi)容是實施按管理級次確定責任主體、按管理級次分解預算并確定每一級次的經(jīng)營管理目標，按級次進行核算，按級次進行預算控制，按級次進行目標責任考核的管理體制。分級管理所要解決的問題是如何將每一級次機構(gòu)的經(jīng)營管理業(yè)績與該級次機構(gòu)負責人的經(jīng)營管理目標責任考核結(jié)合起來，為考核提供客觀的數(shù)據(jù)基礎(chǔ)。
（二）分部門管理。對商業(yè)銀行來說，就是在同一級次的機構(gòu)內(nèi)部，對各經(jīng)營和管理的所有部門進行的以責任管理為核心、以預算管理為主線的管理。分部門管理的主要內(nèi)容是實施按部門確定責任主體、按部門分解預算并確定每一部門的經(jīng)營或管理目標、按部門進行核算、按部門進行預算控制、按部門進行目標責任考核的管理體制。分部門管理所要解決的問題是如何將部門的經(jīng)營管理業(yè)績與該部門負責人的經(jīng)營管理目標責任考核結(jié)合起來，與該部門員工的目標責任考核結(jié)合起來，為考核提供客觀的數(shù)據(jù)基礎(chǔ)。
（三）分產(chǎn)品管理。對商業(yè)銀行來說，就是對銀行經(jīng)營管理的金融產(chǎn)品進行的、以責任管理為核心、以預算管理為主線的管理。分產(chǎn)品管理的主要內(nèi)容是實施按營銷每種產(chǎn)品的人群確定責任主體、按責任主體分解預算并確定每一種產(chǎn)品的經(jīng)營管理目標、按產(chǎn)品進行核算、按產(chǎn)品進行預算控制、按產(chǎn)品進行分析并進行目標責任考核的管理體制。分產(chǎn)品管理所要解決的問題，是如何將每一產(chǎn)品的經(jīng)營管理業(yè)績與該產(chǎn)品經(jīng)營管理負責人的經(jīng)營管理目標責任考核結(jié)合起來，與該產(chǎn)品經(jīng)營管理相關(guān)人員群組的經(jīng)營管理目標責任考核結(jié)合起來，為考核提供客觀的數(shù)據(jù)基礎(chǔ)，為分析評價每一產(chǎn)品盈利能力提供客觀的數(shù)據(jù)基礎(chǔ)。多年來，商業(yè)銀行一直在進行分產(chǎn)品管理的探索，但尚未有實質(zhì)性的進展，難點很多，其中許多概念性的問題還沒有得到解決。例如，如何科學、合理地確定商業(yè)銀行“產(chǎn)品”概念，把工商企業(yè)的產(chǎn)品概念、產(chǎn)品成本概念、成本核算方法和產(chǎn)品管理方法，如何借鑒到商業(yè)銀行等等問題。長期以來，我們一直將“存款”、“貸款”、“結(jié)算”定義為金融產(chǎn)品，這種觀念對不對，需要研究。我個人認為，“存款”、“貸款”、“結(jié)算”不具備產(chǎn)品的基本特征。
（四）分客戶管理。對商業(yè)銀行來說，就是對銀行的重點客戶進行以責任管理為核心、以預算管理為主線的管理。分客戶管理的主要內(nèi)容是實施按客戶經(jīng)理確定責任主體，按重點客戶分解預算并確定每一重點客戶的經(jīng)營管理目標，按重點客戶進行核算，按重點客戶進行預算控制，按重點客戶進行分析并對客戶經(jīng)理（個人、科組或處室）進行目標責任考核的管理體制。分客戶管理所要解決的問題是如何將對重點客戶的營銷及客戶對銀行貢獻率的大小與該客戶經(jīng)營管理負責人的經(jīng)營管理目標責任考核結(jié)合起來，與該客戶經(jīng)營管理相關(guān)人員群組的經(jīng)營管理目標責任考核結(jié)合起來，為考核提供客觀的數(shù)據(jù)基礎(chǔ)，為分析、評價和進一步開發(fā)重點客戶提供客觀的數(shù)據(jù)基礎(chǔ)。
（五）分貨幣管理。對商業(yè)銀行來說，就是對銀行經(jīng)營管理的貨幣幣種進行的預算管理工作。分貨幣管理的主要內(nèi)容是實施按銀行經(jīng)營管理的幣種分解預算并確定每一幣種的經(jīng)營目標、按幣種進行核算、按幣種進行預算控制、按幣種進行分析并進行經(jīng)營決策的管理體制。分貨幣管理所要解決的問題，一是分析評價每一經(jīng)營貨幣的盈利能力，二是為進行由于貨幣之間的不匹配所帶來的缺口損益和缺口風險進行管理和提供數(shù)據(jù)。
（六）分級管理、分部門管理、分客戶管理、分產(chǎn)品管理、分貨幣管理之間的關(guān)系。
一方面，它們是相互關(guān)聯(lián)的。這體現(xiàn)在三個方面：一是分級管理、分部門管理、分客戶管理、分產(chǎn)品管理、分貨幣管理的起點是預算目標的確定，而分級預算、分部門預算、分客戶預算、分產(chǎn)品預算、分貨幣預算是銀行總預算下按照不同管理要求進行的分預算，是總預算的分解預算。二是分級預算、分部門預算、分客戶預算、分產(chǎn)品預算、分貨幣預算與總預算之間，以及各種預算之間是互動的，任一預算項下的項目金額變動，都會影響總預算和其他分預算金額的變動。三是分級管理、分部門管理、分客戶管理、分產(chǎn)品管理、分貨幣管理之間及其與綜合管理之間是相互影響和相互映襯的，綜合管理是以分級管理、分部門管理、分客戶管理、分產(chǎn)品管理、分貨幣管理為基礎(chǔ)的，而分級管理、分部門管理又與分客戶管理、分產(chǎn)品管理、分貨幣管理為依托，另一方面各種管理的目標是一個，就是完成總預算確定的經(jīng)營管理目標。
另一方面，它們又是有差別的管理，側(cè)重點不同。前文已經(jīng)論述，各種管理所要解決的問題不同，確定的分解目標有差別，管理的方法不同，責任確定的主體不同，核算計量的方法也是有差別的。
三、還應研究分渠道管理問題
該渠道是指銀行經(jīng)營產(chǎn)品的營銷渠道（Channels），又稱分銷渠道。前面我們談的是分部門的管理、分產(chǎn)品的管理、分客戶的管理、分貨幣的管理。但銀行營銷產(chǎn)品、服務客戶都是通過各種營銷渠道完成的，營銷渠道的管理對商業(yè)銀行來說是非常重要的。西方國家的商業(yè)銀行設(shè)置了專門的部門管理營銷渠道，這一點值得我們借鑒。
營銷渠道可分為兩類，一類是與客戶進行面對面營銷服務的渠道，叫做有人機構(gòu)網(wǎng)點；另一類是非面對面營銷服務的渠道，包括ATM機營銷渠道、電話銀行（CallCenter）營銷渠道、手機銀行（Wap）營銷渠道、網(wǎng)上銀行營銷渠道等。傳統(tǒng)的銀行營銷渠道是通過單一營銷渠道棗有人機構(gòu)網(wǎng)點向客戶提供金融服務的。隨著科技的發(fā)展和競爭的需要，銀行的營銷渠道多樣化，客戶可以根據(jù)需要進行選擇。但是，商業(yè)銀行建造每一種營銷渠道是要投入巨額資金的，而建造每一種營銷渠道的目的是增強銀行整體盈利能力。因此，必須建立并進行以責任為核心、以預算管理為主線的營銷渠道管理。首先要確定每一種營銷渠道的責任主體；其次要建立分渠道的預算管理體系，包括分渠道的預算編制體系、核算體系、控制與分析體系；最后要建立分渠道的評價與考核體系。同理，分渠道管理與綜合管理、分級管理、分部門管理、分客戶管理、分產(chǎn)品管理、分貨幣管理之間是既相互關(guān)聯(lián)又有管理差別的關(guān)系。
四、會計核算從一維核算發(fā)展到多維核算
按照會計科目進行核算，是人們對會計核算特征的常規(guī)認識，當計算機廣泛應用于會計工作時，一些人對會計科目產(chǎn)生懷疑，進而又對會計核算產(chǎn)生懷疑，認為進入計算機時代，會計科目沒了，會計核算也不存在了。我不同意這種看法。因為，進入計算機時代，會計科目并沒有消失，會計核算依然存在，會計核算已從一維發(fā)展到多維，核算功能發(fā)生了巨大的變化。
（一）會計科目的實質(zhì)，就是對企業(yè)經(jīng)營活動的分類。會計是對經(jīng)營活動的觀念總結(jié)和過程控制，而觀念的總結(jié)和過程的控制是以對經(jīng)營活動進行科學分類為基礎(chǔ)的。在以手工核算為主的落后時代，會計核算僅采取一種分類標準，即經(jīng)濟內(nèi)容。所以說，傳統(tǒng)的會計科目定義是指對企業(yè)經(jīng)營活動按照經(jīng)濟內(nèi)容的分類，而對企業(yè)經(jīng)營活動按照其他標準的分類反映，由于核算手段跟不上，則通過統(tǒng)計來完成。但是，會計科目并不僅僅限于按經(jīng)濟內(nèi)容標準來分類，隨著核算手段的現(xiàn)代化，可實現(xiàn)按多種標準進行分類。
（二）計算機時代，會計科目可以實現(xiàn)多重分類。隨著電算化的應用與完善，核算已跳出一維空間，會計核算的分類標準已不再局限于按經(jīng)濟內(nèi)容分類，它已擴展到按部門分類、按產(chǎn)品分類、按客戶分類、按貨幣分類、按區(qū)域分類、按行業(yè)分類、按期限分類、按風險分類。人們對會計科目的認識也不能停留在按照經(jīng)濟內(nèi)容分類的標準上，要與時俱進。同時，會計核算也不再局限于按照經(jīng)濟內(nèi)容分類標準進行的財務會計核算，它已發(fā)展到對企業(yè)經(jīng)營活動進行的事后反映，發(fā)展到對企業(yè)經(jīng)營活動按照管理需要設(shè)定的各種分類標準進行的事后反映。只要管理需要，我們可以實現(xiàn)同源數(shù)據(jù)下的按經(jīng)濟內(nèi)容分類的財務會計核算、按部門分類的分部門會計核算、按產(chǎn)品分類的分產(chǎn)品會計核算、按客戶分類的分客戶會計核算、按貨幣分類的分貨幣會計核算、按區(qū)域分類的分區(qū)域會計核算、按行業(yè)分類的分行業(yè)會計核算、按期限分類的分期限會計核算、按風險分類的分風險會計核算，等等。從這一意義上講，將會計劃分為財務會計與管理會計已失去了實踐意義，將會計分類為管理會計與核算會計更具有理論價值和實踐意義。
在當今高度發(fā)達的信息社會，無論在理論上還是技術(shù)條件上，都已實現(xiàn)會計科目從一維分類到多維分類的飛躍、會計核算從一維核算到多維核算的飛躍，這一飛躍值得理論界及時總結(jié)，更值得實務界搶抓戰(zhàn)機。
五、分部門核算、分產(chǎn)品核算、分客戶核算、分貨幣核算的意義僅僅是為推行管理會計提供基礎(chǔ)
在商業(yè)銀行應用管理會計的實務中有一項重要的邏輯關(guān)系，即管理會計是一種管理機制，它以責任管理為核心，以預算、控制、考核為主線，以核算為基礎(chǔ)，構(gòu)成管理會計的全部內(nèi)容。在這一管理體制的內(nèi)在邏輯中，核算僅僅是基礎(chǔ)，核算為管理體制服務，在確定了預算模式、控制方式和考核內(nèi)容后，才能確立核算體系，確保核算體系為管理體制服務。這一邏輯順序不能倒過來，不能在沒有建立分部門、分產(chǎn)品、分客戶、分貨幣預算模式、控制方式、考核和分析體系的情況下，先行建立分部門、分產(chǎn)品、分客戶、分貨幣的核算體系，這樣違反了管理會計的基本規(guī)律，這樣做投入大，收益小。
這里還需指出，分部門核算、分產(chǎn)品核算、分客戶核算、分貨幣核算不是管理會計，它們是推行管理會計工作中的一個環(huán)節(jié)，屬于事后核算的范疇，不能把建立與推行分部門核算、分產(chǎn)品核算、分客戶核算、分貨幣核算簡單化為管理會計在銀行的應用。這種觀念上的偏差和處理上的簡單化，不僅理論上是錯誤的，而且實務上是有害的。
六、內(nèi)部資金價格在管理會計應用中的重要作用商業(yè)銀行在推行管理會計時，會遇到一個非常棘手的問題，即內(nèi)部資金價格問題，也可以稱為內(nèi)部資金轉(zhuǎn)移價格問題。內(nèi)部資金價格有兩個范疇，一是在一個法人內(nèi)部的資金轉(zhuǎn)移價格，二是在一個企業(yè)集團內(nèi)部的資金轉(zhuǎn)移價格。這里討論的是前者。
（一）內(nèi)部資金價格的重要作用
1.內(nèi)部資金價格是定價的依據(jù)。如信貸部門發(fā)放貸款，其定價不得低于從“內(nèi)部資金市場”取得資金的價格；又如存款部門吸收存款的價格，不得高于“賣”到“內(nèi)部資金市場”的價格。
2.內(nèi)部資金價格是衡量內(nèi)部機構(gòu)業(yè)績的“蹺蹺板”。如內(nèi)部資金定價高，存款部門的業(yè)績會受益，但貸款部門的業(yè)績會受損；相反，如內(nèi)部資金定價低，存款部門的業(yè)績會受損，但貸款部門的業(yè)績會受益。
3.內(nèi)部資金價格是實施銀行經(jīng)營戰(zhàn)略的工具。內(nèi)部資金價格同樣具有杠桿作用，用以引導資金的流向，是銀行貫徹經(jīng)營戰(zhàn)略的工具之一。
4.內(nèi)部資金價格是進行資產(chǎn)負債管理的手段。例如存款部門將存款“賣”到“內(nèi)部資金市場”時存在資產(chǎn)與負債之間利率缺口、期限缺口問題；又如信貸部門從“內(nèi)部資金市場”買入資金發(fā)放貸款，也存在資產(chǎn)與負債之間的利率不匹配、期限不匹配等問題。這些內(nèi)部資金交易的過程既可以進行量化缺口風險的工作，也可以進行缺口風險的轉(zhuǎn)移和控制工作。
上述四點列舉了內(nèi)部資金價格的作用，然而內(nèi)部資金價格發(fā)揮其作用則是通過兩種途徑：一是虛擬的“內(nèi)部資金市場”，也叫做“內(nèi)部資金池”；二是實體的“內(nèi)部資金市場”。
（二）內(nèi)部資金定價方法
在虛擬的“內(nèi)部資金市場”下，內(nèi)部資金的定價有成本法、市價法兩類，其表現(xiàn)形式又有低進高出、平進平出和高進低出三種交易方式：
1.虛擬的“內(nèi)部資金市場”下的低進高出定價，是指資金供給部門和資金剩余部門以低于基準價格強行將資金“賣”給內(nèi)部資金池，資金使用部門從內(nèi)部資金池“買”資金用款時是以高于基準價格交易的。這種定價交易方式將部分利潤強行留在內(nèi)部資金池，侵占了資金供應部門和資金使用部門的部分業(yè)績，容易挫傷各部門的積極性。
2.虛擬的“內(nèi)部資金市場”下的平進平出定價，是指資金供給部門和資金剩余部門以基準價格將資金“賣”給內(nèi)部資金池，資金使用部門從內(nèi)部資金池“買”資金用款時也是以同樣的基準價格定價交易的。這種定價交易方式不存在內(nèi)部資金池截留利潤問題，但這種單一價格定價的合理性問題就顯得十分突出。
3.虛擬的“內(nèi)部資金市場”下的高進低出定價，是指資金供給部門和資金剩余部門以高于基準價格強行將資金“賣”給內(nèi)部資金池，資金使用部門從內(nèi)部資金池“買”資金用款時是以低于基準價格定價交易的。這種定價交易方式是通過內(nèi)部資金池向內(nèi)部各經(jīng)營管理部門讓利，內(nèi)部資金池每年都有“政策性”虧損，是一種擴張型戰(zhàn)略取向的定價交易選擇。
在實體的“內(nèi)部資金市場”下，內(nèi)部資金的定價都是通過內(nèi)部各經(jīng)營管理單位（部門）與內(nèi)部資金市場實際交易完成的，內(nèi)部資金價格隨著期限、風險、外部市場價格、經(jīng)營戰(zhàn)略等各種因素的變化而變化。同時內(nèi)部資金市場的交易品種不僅包括實有資金的交易品種，而且包括衍生金融交易品種。
（三）內(nèi)部資金定價的步驟和原則
內(nèi)部資金價格在推廣、應用管理會計工作中的作用是廣泛和重要的，然而定價的方式和實現(xiàn)的形式也是多樣和復雜的。我認為，要解決內(nèi)部資金價格問題，首先，要確定是選擇“虛擬的內(nèi)部資金市場”交易形式，還是選擇實體的內(nèi)部資金市場交易形式，這一點非常重要。它涉及到組織架構(gòu)和機構(gòu)設(shè)置問題，涉及到管理體制的方方面面，而且常常被忽視。應該說，上述兩種交易形式各有優(yōu)缺點，銀行要結(jié)合經(jīng)營戰(zhàn)略和自身的實際情況加以選擇。但有一點是明確的，實體的內(nèi)部資金市場交易形式不僅能夠?qū)崿F(xiàn)內(nèi)部資金價格在應用管理會計方面的功能，而且能夠?qū)崿F(xiàn)銀行資產(chǎn)負債管理中缺口風險量化和缺口風險轉(zhuǎn)移的功能，而“虛擬的內(nèi)部資金市場”交易形式則無法實現(xiàn)這些功能。
其次，在確定的交易方式下研究內(nèi)部資金定價問題。概括起來，內(nèi)部資金定價時要注意以下幾個問題：
1.定價要有依據(jù)。要么以成本為依據(jù)，要么以市場為依據(jù)，要么以經(jīng)營管理戰(zhàn)略為依據(jù)，不能靠拍腦袋定價。
2.定價政策要有相對穩(wěn)定性。不能朝令夕改，隨意調(diào)整。
3.定價政策要透明。因為定價政策關(guān)系到各責任主體的利益，關(guān)系到各責任主體的經(jīng)營管理決策。
4.定價要公平。盡量避免因價格的不公平導致一些責任主體享有政策上的收益，而另一些責任主體被迫擔負政策上的損失，從而挫傷各責任主體的積極性。
七、科學的成本核算體系能否建立是推行管理會計的關(guān)鍵
之所以這樣說，是因為成本信息對于分部門、分產(chǎn)品、分客戶、分貨幣、分營銷渠道管理是至關(guān)重要的。如果沒有建立起成本核算體系（包括分部門、分產(chǎn)品、分客戶、分貨幣、分營銷渠道成本核算體系，同下），建立在成本核算體系基礎(chǔ)之上的預算管理體系就不可能搭建起來。如果沒有建立起成本核算體系，就無法對部門的、產(chǎn)品的、客戶的、貨幣的、營銷渠道的效益進行分析和研判。如果沒有建立起成本核算體系，就無法從部門、產(chǎn)品、客戶、貨幣和營銷渠道各自不同的角度，進行科學有效的決策。如果沒有建立起成本核算體系，更談不上控制與績效考核工作了。
成本核算體系的建立非常重要，是推行管理會計時不能忽略的一個環(huán)節(jié)。
（一）商業(yè)銀行的成本概念
對于成本，人們并不陌生。一般認為成本就是費用，就是業(yè)務費用加人事費用，控制成本就是控制業(yè)務費用和人事費用。而成本的概念更是五花八門，有認為是利息支出和手續(xù)費支出，也有認為再加上折舊，還有認為是全部支出，等等。上述認識都是錯誤的，錯誤的認識會影響科學管理機制的應用效果。
實際上，費用與成本是兩個并行的概念，兩者既有區(qū)別又有聯(lián)系。費用是資產(chǎn)的耗費，它與一定的會計期間相聯(lián)系。成本則是按一定對象所歸集的費用，是對象化了的費用。將費用對象化到部門上時就是部門成本；將費用對象化到產(chǎn)品上時就是產(chǎn)品成本；將費用對象化到客戶上時就是客戶成本；將費用對象化到貨幣上時就是貨幣成本；將費用對象化到營銷渠道上時就是營銷渠道成本。談成本，一定要有對象化的目標，不能泛泛而論，商業(yè)銀行在研究、分析和推行成本核算、成本管理工作時，尤其要注意這一點。成本核算體系的建立要與管理體制相適應，是會計工作的一項法則，不能違背。只有在確定了分部門管理體制之后，才能著手搭建分部門成本核算體系。分產(chǎn)品、分客戶、分貨幣、分渠道成本核算體系的建立也是這個道理。
（二）要認真、嚴肅地借鑒工商企業(yè)的成本核算方法較之商業(yè)銀行的成本核算與管理體系，工商企業(yè)的成本核算與管理體系發(fā)展比較成熟。商業(yè)銀行在建設(shè)成本核算與管理體系時，需要認真地學習、借鑒工商企業(yè)的做法。在借鑒工商企業(yè)成本核算體系方面談談我個人的一些思考：
1.完全成本與變動成本問題。
會計上有完全成本與變動成本之分，完全成本就是傳統(tǒng)意義上的成本概念，是指生產(chǎn)經(jīng)營產(chǎn)品或提供服務所消耗人財物的全部費用；變動成本則是指生產(chǎn)經(jīng)營產(chǎn)品或提供服務所消耗人財物的部分費用，是指在相關(guān)范圍內(nèi)隨生產(chǎn)、銷售產(chǎn)品或提供服務的量進行正相關(guān)變動的費用；在相關(guān)范圍內(nèi)不隨生產(chǎn)、銷售產(chǎn)品或提供服務的量變動而變動的費用叫固定成本。三者之間的數(shù)量關(guān)系為：完全成本=固定成本+變動成本。
管理會計提出變動成本的概念，意義在于經(jīng)營管理決策需要邊際利潤（價格-變動成本）的分析與管理。同樣，商業(yè)銀行的經(jīng)營決策也不能缺少邊際利潤的管理理念。這就要求商業(yè)銀行在設(shè)計、搭建成本核算體系時，要考慮經(jīng)營管理的需要，一方面要建立完全成本核算體系，這是基礎(chǔ)；另一方面要考慮在完全成本核算體系的基礎(chǔ)上，進一步建立變動成本核算體系。
2.直接費用、間接費用與期間費用問題。
對于工商企業(yè)的成本計算規(guī)則來說，企業(yè)直接為生產(chǎn)產(chǎn)品和提供勞務而發(fā)生的直接人工、直接材料和其他直接費用，直接計入產(chǎn)品或勞務的成本；企業(yè)為生產(chǎn)產(chǎn)品和提供勞務而發(fā)生的各項間接費用，需要按照一定的分配標準將這些費用分攤到各項產(chǎn)品和勞務的成本中；企業(yè)行政管理部門為組織和管理生產(chǎn)經(jīng)營活動而發(fā)生的管理費用和財務費用，為銷售和提供勞務而發(fā)生的銷售費用，不參與產(chǎn)品和勞務的成本計算，作為期間費用直接計入當期損益。
作為商業(yè)銀行，成本的核算是否要依循工商企業(yè)的做法，將費用首先劃分成直接費用、間接費用和期間費用，然后再對其中的直接費用和間接費用進行成本的計算？我認為，商業(yè)銀行的成本核算要借鑒工商企業(yè)的做法，但不能盲從，否則銀行的成本核算體系的建設(shè)會走向“死胡同”。我認為：
（1）期間費用的劃分不適合商業(yè)銀行。這是因為工商企業(yè)經(jīng)營的是有形產(chǎn)品，其經(jīng)營產(chǎn)品的資金流和物資流常常是脫節(jié)的，而工商企業(yè)的收入確認往往與物流掛鉤。為了貫徹穩(wěn)健性原則，會計上把與生產(chǎn)經(jīng)營產(chǎn)品的物流關(guān)聯(lián)度不太緊密的企業(yè)管理費、財務費、銷售費，作為期間費用直接列入損益，不再進行成本核算。也就是說，對于一家運轉(zhuǎn)著的工業(yè)或商業(yè)企業(yè)，不管它是否生產(chǎn)了產(chǎn)品，也不管它是否銷售出去了產(chǎn)品，對于維持正常運轉(zhuǎn)所必須開支的企業(yè)管理費、財務費、銷售費，全額列入當期損益表中，避免出現(xiàn)企業(yè)產(chǎn)品大量積壓，而已消耗的資金也大量掛在庫存產(chǎn)品中，隨物流的靜止而停放資產(chǎn)負債表的庫存商品項下，造成虛盈實虧的問題。但商業(yè)銀行經(jīng)營的是貨幣，屬于服務行業(yè)，不存在經(jīng)營產(chǎn)品的物流問題，商業(yè)銀行的收入確認不與物流掛鉤，因此期間費用的劃分不適用商業(yè)銀行。
（2）通過會計分錄的賬務處理來直接核算成本的設(shè)想是行不通的。直接費用直接計入成本對象，間接費用通過合理的分配比例分配計入成本對象，這是建立成本核算體系要遵循的最基本原則。在商業(yè)銀行進行成本核算時，會遇到這樣的問題，是否可以通過設(shè)計一套賬務處理體系，在通過記錄經(jīng)營事項的借貸會計分錄的同時，便可核算出部門成本、產(chǎn)品成本、客戶成本等？我認為這是不可能的。道理很簡單，直接費用可以通過會計分錄的賬務處理在配加部門碼、產(chǎn)品碼、客戶碼、貨幣碼的情況下，將費用直接歸集到成本對象項下，但間接費用不可能通過會計分錄完成成本歸集的過程，因為間接費用需要按照一定的分配比例在不同的成本對象之間進行分攤，而且分攤的結(jié)果也不可能再通過會計分錄將間接費用記錄在各成本對象項下，而是通過成本計算的系統(tǒng)方法、通過編制成本計算表、通過編制部門損益表、產(chǎn)品損益表、客戶損益表等工作來完成。
（3）建議的工作方向。對于商業(yè)銀行的成本核算，將費用劃分為直接費用、間接費用和期間費用三類是無意義的，僅劃分為直接費用和間接費用即可，并且按照“直接費用直接計入成本對象，間接費用通過合理的分配比例分配計入成本對象”的原則，建立成本核算體系。在此基礎(chǔ)上，將費用劃分為變動費用和固定費用來計算部門、產(chǎn)品、客戶等對象的變動成本和固定成本，對商業(yè)銀行的經(jīng)營決策也是有意義的。
3.成本計算方法的應用問題。
成本計算的基本方法有品種法、分批法和分步法三種。品種法是以某一種產(chǎn)品品種為成本計算對象，來歸集費用、計算成本的一種方法。分批法是以某一批產(chǎn)品為成本計算對象，來歸集費用、計算成本的一種方法。分步法是以產(chǎn)品的生產(chǎn)步驟為成本計算對象，來歸集費用、計算成本的一種方法。成本的計算是企業(yè)進行成本管理和控制的手段，企業(yè)應根據(jù)自身的經(jīng)營管理情況，選擇適合本企業(yè)特點的成本計算方法。
對于商業(yè)銀行，如何根據(jù)銀行經(jīng)營管理的特點和自身的管理要求，借鑒工商企業(yè)的成本計算方法，建立銀行的成本計算與核算體系，這是需要認真研究的。在設(shè)計商業(yè)銀行成本計算與核算體系時有兩個問題需要著重考慮：一是品種法、分批法、分步法在商業(yè)銀行的適用性。每種方法都有它的特點和適用范圍，這些產(chǎn)生于工商企業(yè)成本計算方法的應用特點和適用范圍能否結(jié)合商業(yè)銀行的經(jīng)營管理特點和管理要求引用到分部門成本核算、分產(chǎn)品成本核算、分客戶成本核算、分貨幣成本核算、分營銷渠道成本核算中？我認為是可以的，但必須具體結(jié)合每種管理體制的經(jīng)營特點和管理要求加以確定。二是每一種管理體制下（指分部門管理、分產(chǎn)品管理、分客戶管理、分貨幣管理、分營銷渠道管理），都有自身的經(jīng)營特點和管理要求，都對應不同的成本計算方法。商業(yè)銀行在建立成本核算體系工作中，不能僅將一種成本計算方法作為其內(nèi)部各種管理體制下成本計算的惟一方法。在分部門管理體制下，其經(jīng)營特點和管理要求決定了它所對應的成本計算方法。同理，分產(chǎn)品、分客戶、分營銷渠道的管理體制都對應各自的成本計算方法。即使在一種管理體制下，由于金融產(chǎn)品經(jīng)營特點的不同和管理要求的差別，也可能對應不同的成本計算方法。
八、推行管理會計不能違背的幾條原則
（一）主體框架不可拆分原則
如上所述，管理會計是一項系統(tǒng)性極強的管理機制，其應用是一個龐大的系統(tǒng)工程。它以責任制為核心，以預算、控制、考核為主線，以核算為基礎(chǔ)，構(gòu)成管理會計的主體框架。在此框架內(nèi)，責任主體的落實、全面預算的確定、核算反映、差異分析與適時的控制、績效的考核，一環(huán)扣一環(huán)，環(huán)與環(huán)之間存在著極強的內(nèi)在邏輯關(guān)系，不可拆分，不可倒置，不可“缺斤少兩”，否則，將破壞管理會計作為一項科學管理機制的功效。
（二）責權(quán)利相結(jié)合原則
管理會計是以責任制為核心的，企業(yè)經(jīng)營管理的責任隨著責任主體的確定而落實到各個經(jīng)營管理的責任中心。在分部門管理體制下，是以企業(yè)內(nèi)部各部門為責任中心；在分產(chǎn)品管理體制下，是以企業(yè)內(nèi)部各產(chǎn)品營銷的部門、處室、科組或團隊為責任中心；在分客戶管理體制下，是以企業(yè)內(nèi)部各客戶經(jīng)理、客戶營銷服務處室或客戶營銷團隊為責任中心等。這些責任中心在充分享有經(jīng)營決策權(quán)的同時，承擔與其經(jīng)營管理決策權(quán)相適應的經(jīng)濟責任，并且配套與其承擔責任相對等的利益機制。責權(quán)利結(jié)合是運用管理會計必須遵守的原則，每一個環(huán)節(jié)都不能忽略。
（三）責任認定的可控性原則
由于各責任中心的業(yè)績與其責任主體相關(guān)人員的利益是直接掛鉤的，因此對其業(yè)績的考核評價必須遵循可控性原則。這是因為一個責任中心若不能控制其可實現(xiàn)的收入或控制其可發(fā)生的費用，也就無法合理地反映其真正的業(yè)績，從而也就無法合理地評價與考核其業(yè)績。一般情況下，銀行發(fā)生的收入和費用，總體上來看都是可控的，但對于每個責任中心來說，并不都是可控的，管理會計要求將這些收入和費用，通過“直接收入與費用直接確認，間接收入與費用分配確認”方式，分解到各可給予其控制的責任中心。為此在設(shè)計和運行分部門管理體制、分產(chǎn)品管理體制、分客戶管理體制和分營銷渠道管理體制時，須考慮如下內(nèi)容：
1.責任中心責任預算的編制與確定，要注意可控性原則。
2.配合各管理體制設(shè)計的核算體系，收入的核算和費用的核算要注意可控性原則。
3.控制系統(tǒng)的設(shè)計與運行必須注意可控性原則，各責任中心不可能對自己無法控制的因素采取調(diào)控措施。
4.對責任中心的分析、評價和考核，一定要貫徹可控性原則，否則，考核的結(jié)果就不合理、不公正，會挫傷各責任人的積極性。對于因不可控因素所影響的責任中心業(yè)績，考核時一定要予以扣除，只有可控的收入或費用，才是責任中心真正的業(yè)績。
（四）區(qū)分責任中心與責任中心責任人業(yè)績的原則
管理會計以責任主體落實為起點，以業(yè)績考核為落腳點，而且在進行業(yè)績考核時，必須區(qū)分責任中心與責任中心責任人的業(yè)績。不能簡單將責任中心的業(yè)績與責任中心責任人的業(yè)績劃等號。舉一個例子，一個能力較強的零售業(yè)務經(jīng)理花費同等的努力，在北京分行零售業(yè)務部門創(chuàng)造的利潤與在青海分行零售業(yè)務部門創(chuàng)造的利潤是不一樣的，或者說在創(chuàng)造同等的利潤情況下，所付出的努力是不一樣的。道理很簡單，因為所處的區(qū)域環(huán)境、經(jīng)濟環(huán)境、人文環(huán)境是不同的。因此，在進行業(yè)績考核時，一定要區(qū)分責任中心的業(yè)績和責任中心責任人的業(yè)績，這對于一個分支機構(gòu)遍布全國或全球的商業(yè)銀行而言，尤為重要。不能對處于不同區(qū)域環(huán)境、經(jīng)濟環(huán)境和人文環(huán)境的同性質(zhì)的責任中心（如所有一級分行的公司業(yè)務部門），實施同一指標值下的利益掛鉤考核。在區(qū)分責任中心業(yè)績與責任中心責任人業(yè)績方面，需要遵循的基本原則是，同等能力的人在付出同等努力后，應該取得同等的利益。
（五）管理會計與核算會計相分離原則
從會計學科分類上，管理會計的實質(zhì)是“過程的控制”，它所要解決的核心問題是生產(chǎn)經(jīng)營過程的事前控制、事中控制和事后考評。核算會計的實質(zhì)是“觀念的總結(jié)”，它所要解決的核心問題是事后反映，如實、完整、及時地反映生產(chǎn)經(jīng)營的結(jié)果和財務狀況。然而在會計的管理循環(huán)中，管理會計與核算會計是管理循環(huán)中相互連接的鏈條，不可分割。但從內(nèi)部控制角度考慮，兩者必須分離，因為管理會計工作涉及到經(jīng)濟事項和會計事項的審批。按照《會計法》要求，會計核算必須與經(jīng)濟業(yè)務事項和會計事項的審批、經(jīng)辦和財物保管分離，并相互制約。否則，就會出現(xiàn)內(nèi)控失衡問題，就會導致其他一系列問題的產(chǎn)生。因此，落實內(nèi)部控制要求，將管理會計與核算會計分離，是推行管理會計必須遵循的原則。
管理會計與核算會計分離的另一個好處是，強化專業(yè)化管理。管理會計專司事前、事中和事后的控制與管理工作，將責任的落實工作、預算的編審與分解工作、差異分析與控制工作、業(yè)績考核和分析工作抓細抓實抓精；核算會計專司事后的反映工作，不僅僅要做好綜合核算工作，更要按照分部門管理、分產(chǎn)品管理、分客戶管理、分貨幣管理和分營銷渠道管理的要求，組織分部門核算、分產(chǎn)品核算、分客戶核算、分貨幣核算和分營銷渠道核算工作，做到每種專項核算既要如實、客觀，又要及時、完整，充分發(fā)揮核算工作應有的基礎(chǔ)管理功能。否則，會計工作就會顧前不顧后，或者顧后不顧前，管理控制工作抓不上去，核算工作也無精力抓實、抓細、抓到位。
（六）效益原則
應用與推廣管理會計工作要遵循效益原則。這里的效益包含兩個內(nèi)容：
1.推行管理會計的目的是促進效益的提高。不是為推行管理會計而推行管理會計，也不是僅僅為加強內(nèi)部管理而推行管理會計，應該是為了促進業(yè)務發(fā)展提高效益而推行管理會計，為了通過加強管理提高盈利水平而推廣管理會計。
2.機制的選擇要有成本與效益的分析。管理會計是一種管理機制，機制不是萬能的，每一種機制都有它的優(yōu)缺點、適用環(huán)境和適用條件，而且一種機制的建立與運行是有成本的。因此推行管理會計之前要進行可行性研究，要研究新機制的建立與運行所要花費的成本，要研究新機制的應用會給企業(yè)帶來的有形效益和無形效益，要進行成本與效益的分析。如果效益大于成本，則可行；如果成本大于效益，需要三思而抉擇。
（七）組織保障原則
關(guān)鍵詞：市場營銷；財務管理
中圖分類號：F23 文獻標識碼：A 文章編號：1001-828X（2012）11-0-01
一、財務管理行為對市場營銷的影響
（一）市場營銷是企業(yè)賴以生存的必要手段，而企業(yè)生存又要以有良好的財務管理為基礎(chǔ)來支撐。（二）企業(yè)存續(xù)期間，只有良好有序的財務管理行為才能讓企業(yè)有足夠的資金鏈條和實物鏈條，才能保證企業(yè)各種市場營銷手段得以執(zhí)行，也為企業(yè)發(fā)展提供支持和保障。（三）通過科學的財務管理行為，可避免盲目的、財稅風險較大的市場營銷行為，使企業(yè)利益最大化得以保證。
二、做好市場營銷環(huán)節(jié)的財務管理工作
（一）各項制度的建立健全
組織機構(gòu)、職責分工、業(yè)務流程、信息傳遞反饋流程等各項制度應制定完善，尤其應注重市場營銷部門與財務管理部門的職責分工應便于兩部門的溝通交流，在兼顧各自部門使命的同時，更應加強互相協(xié)作的要求及為便于對方部門的工作而對本部門的工作質(zhì)量的要求，如財務管理部門應對市場營銷手段的財務風險、稅務風險進行分析并提出完善建議，而市場營銷部門應對財務管理行為制約銷售發(fā)展提出合理化建議；建立健全兩部門例會制度等。只有這樣，兩部門才能在即嚴格執(zhí)行各項規(guī)章制度的同時，又協(xié)同和完善對方部門的工作。
（二）企業(yè)領(lǐng)導層的重視
任何一項制度的順利實施，都要有管理層足夠的重視才能大力推進并得以常態(tài)化執(zhí)行，各管理層人員不應片面重視銷售工作而忽視財務管理工作，也不能一味強調(diào)財務管理工作制約銷售行為的發(fā)展。管理層人員應站在企業(yè)利益最大化的高度，以企業(yè)戰(zhàn)略目標和市場需求為導向，辯證地利用好兩部門的信息資源，使兩部門協(xié)同發(fā)展，為企業(yè)決策做出應有的貢獻。
（三）財務分析
1.針對不同營銷方案的比選，財務風險及稅務風險分析，參與決定市場營銷方案的優(yōu)化和決策。2.對待執(zhí)行的營銷方案做較全面的銷售預算，為企業(yè)購買、生產(chǎn)、銷售等經(jīng)營活動提供決策建議，銷售預算的編制必須科學、合理。既要關(guān)注銷售預測，還要避免過高風險。 財務人員在編制銷售預算時要考慮多個因素，現(xiàn)階段銷售預算可包括以下方面：銷售凈額預算、銷售成本預算、銷售毛利預算、營業(yè)費用預算、應收賬款回收預算、存貨預算等。3.依據(jù)所記錄的實際銷售數(shù)據(jù)，進行預算與實際的差異分析，找出偏差的原因，采取措施糾偏，或者通過改變銷售預算來對營銷進行有效管理。
總之，財務分析貫穿于整個銷售行為，要不斷的記錄、分析、改進，糾偏，這樣才能指導市場營銷行為，使企業(yè)在前進中不斷揚長避短，豐富營銷經(jīng)驗。
（四）銷售過程的財務管理
1.財務核算：針對銷售業(yè)務首先應建立清晰的業(yè)務流程，只有這樣，才能據(jù)以制定票據(jù)傳遞流程，實物傳遞流程、貨幣回收流程和財務核算流程。銷售過程的財務核算應適應銷售行為，并對銷售行為加以規(guī)范和監(jiān)督，最終達到服務于銷售，服務于企業(yè)戰(zhàn)略目標。
2.庫存管理：首先，伴隨著銷售過程的財務核算，應定期進行產(chǎn)品賬面財務信息與庫存實際信息的核對盤點工作，以做到賬實相符，使財務信息能真實地反映實際銷售情況及庫存情況。其次，要按時對庫存狀況做庫存分析，為管理層的決策提供依據(jù)。財務人員的工作主要是：在保證企業(yè)生產(chǎn)、經(jīng)營需求的前提下，使庫存量經(jīng)常保持在合理的水平上；掌握庫存量動態(tài)、適時、適量提出訂貨，避免超儲或缺貨；減少庫存空間占用，降低庫存總費用；控制庫存資金占用，加速資金周轉(zhuǎn)等。
3.費用控制：采購部門、銷售部門、財務部門的崗位應合理設(shè)置及其職責權(quán)限應合理劃分，堅持不相容職務相互分享，確保權(quán)責分明、相互制約、相互監(jiān)督。并隨著單位內(nèi)部環(huán)境外部環(huán)境的變化，不斷修訂不斷完善，以始終保證內(nèi)部會計控制的適應力和活力。財務人員要嚴格遵守內(nèi)部控制制度，從經(jīng)費來源和使用的源頭上進行監(jiān)督把控，對采購成本及營銷費用的控制，應遵循授權(quán)、批準、經(jīng)辦、核算分離的原則，杜絕越權(quán)行事的現(xiàn)象。如遇大額支付，應執(zhí)行領(lǐng)導集體會簽制。
采購成本的控制可采用集中采購、聯(lián)合采購、招標采購等方法，并盡量通過相關(guān)合同條款達到延后付款或降低先付貨款的比例，較多采用對方提供的商業(yè)信用等方法來達到控制總成本的目的。
營銷費用的直接管理者應該是銷售部門的管理者，但是他只是負責按預算計劃執(zhí)行，包括其中機動部分的執(zhí)行，財務管理部門應將營銷費用按類別、作用、可確定的項目（包括經(jīng)常性項目）進行細分，留有機動余地，并與業(yè)績掛鉤。預算總體以及其中的大項目應當由總經(jīng)理審批，財務管理部門對費用作總體審核后備案，作為撥付資金或報銷依據(jù)。公司的財務管理部門應當對業(yè)績與營銷費用的配比情況、預算執(zhí)行情況和營銷投入的效益性進行檢查分析，以提高營銷費用使用的效益。
（五）風險控制
1.客戶信用：在新客戶關(guān)系確立之前，企業(yè)首先要對產(chǎn)品進行市場調(diào)研，然后才能針對市場需求建立相應的客戶關(guān)系，進而搞好銷售風險控制。市場調(diào)研的目的主要是尋找產(chǎn)品需求量大、綜合風險因素較小的客戶。這時，財務管理人員的工作應該是盡可能的記錄并分析客戶的相關(guān)財務信息，以確定對方的信用，從而為是否確立長期客戶關(guān)系提供決策依據(jù)。
2.應收賬款管理：企業(yè)在市場中經(jīng)營發(fā)展，必然會發(fā)生應收賬款。銷售企業(yè)要做的是盡量減少應收賬款的發(fā)生和壞賬損失的出現(xiàn)。此時財務人員要做的工作有：充分利用客戶信用檔案，積極分析、科學確定賒銷對象；分類別、賒銷期等及時登記發(fā)出商品電子臺賬，對到期的賒銷合同及時通知相關(guān)銷售人員提醒客戶，對逾期未收回的款項，及時提出壞賬申請報告，對已確認的壞賬損失，做出相應賬務處理等。
參考文獻：
實力傳播集團突破傳播中國區(qū)兼實力傳播廣州首席執(zhí)行官，《中國經(jīng)營報》專欄作家，中國廣告協(xié)會專業(yè)技術(shù)資格評審委員
幾乎全世界的人都在討論全球金融海嘯將會帶來什么最壞的結(jié)果，與此同時，最后一個季度亦是大部分客戶設(shè)定2009年營銷預算（當然包括我們公司）的時間。在這個人心震蕩的時刻，營銷主日趨謹慎和保守，事事以效果是否更具可量度性為決策的前提。
以“禪與營銷ROI的藝術(shù)”為題基于以下4點思考：一是語不驚人死不休。做廣告的第一步就是要激發(fā)興趣，吸引眼球。二是禪是一種境界、心態(tài)、態(tài)度。很多專家都提出，營銷是科學與藝術(shù)的融合，那ROI（Return On Investment）更應被提高一個位置，有點藝術(shù)（Art）的意味才對，特別是在創(chuàng)新（Innovation）方面。第三，禪的英文是ZEN，也是實力傳播Zenithoptimedia的前3個字母，這亦是一個緣分。最后，一本出版于上世紀70年代名為《The Art of Zen and Motorcycle Maintenance》《禪與修理摩托車的藝術(shù)》的歐美暢銷書，給了我很多啟發(fā)，讓我重看了不少遍（廣告界以往推崇的“多頻次接觸”還是挺有效的）。
ROI是投資回報，投資是有風險的，最近極端的例子是雷曼兄弟的投資銀行。我們提供專業(yè)廣告投資計劃及購買服務，但絕不會創(chuàng)造一些沒有用的媒體機會。
最基本的投資回報是指：
資金收益-資金投入/資金投入=越大越好
在營銷環(huán)境里，當然是營銷主、財務人員及廣告公司（還有其他營銷伙伴）最在意ROI，而每一單位都可能對ROI有不同的定義。雀巢全球首席執(zhí)行官Peter Brabeck-Letmathe曾說過，“在我們的新戰(zhàn)略中，一個關(guān)鍵要素就是把我們傳播預算視作一種投資，而不僅僅是一項成本。同我們的其他運營成本一樣，我們需要優(yōu)化投資回報?！倍谝淮蝸喼迏^(qū)的會議上，惠普曾說過：“預算越大，浪費也可能越大，因此我們需要有智慧的投資”。其實每個營銷主都會有提高ROI的需求。那么，如何定義ROI？實力傳播全球公司經(jīng)過甚多的討論后有如下定義：“ROI是通過傳播，改變消費者的行為，去取得最大的商業(yè)收益”。
其實，我們可以為營銷ROI另取一個名字――“利潤”，即每次的投資是否可以顯示之后所取得的利潤，以及利潤高低背后的原因何在。如果將營銷預算當成“貸款”，那么貸款是要收取利息的。做營銷投資時，則要考慮在不同時間內(nèi)收取怎樣的利息才算合理。如果將營銷服務公司看成是你的“股票經(jīng)紀人”，它要能幫客戶賺取合理回報才可與服務費用掛鉤。如果將營銷渠道當作不同的“賺錢方法”，那么要考慮什么樣的組合才可優(yōu)化投資回報。
--北美搜索引擎營銷行業(yè)預算--
這份報告基于對全球近1500家面向客戶營銷人員和機構(gòu)調(diào)查，同時結(jié)論也得出在今年對全部3項(搜索引擎優(yōu)化、付費搜索和社會媒體營銷)關(guān)鍵搜索戰(zhàn)略測量ROI是對營銷人員是一項巨大挑戰(zhàn)。
另一個并非驚奇的發(fā)現(xiàn)，Google依然占主導地位。97%的公司反應在Google投放廣告，71%花費在Google網(wǎng)絡(luò)搜索廣告，56%分布在Google內(nèi)容聯(lián)盟(廣告聯(lián)盟)，相比之下，50%在使用Yahoo搜索，44%在使用Bing，相比有54%的公司曾過去的2009年使用過微軟Live搜索。
多數(shù)搜索營銷人在Google有關(guān)鍵字漲價的經(jīng)歷，在過去的2009年有56%的廣告主和62%的機構(gòu)承認Google關(guān)鍵字已經(jīng)變得更加昂貴，但是這些增長主要限制在Google之上，同時僅有32%和29%的是在Yahoo和Bing上有更多花費。
另一個關(guān)鍵趨勢與個性化搜索結(jié)果影響有關(guān)，31%報告稱個性化對搜索引擎營銷效果有“更有意義”的影響，多與44%的人稱之為“significant”趨勢(ps.不知道該怎么去翻譯)。
關(guān)注社會化網(wǎng)絡(luò)媒體
盡管已有很多人關(guān)注社會化網(wǎng)絡(luò)媒體，社會化網(wǎng)咯媒體營銷預算相比那些搜索引擎優(yōu)化和付費搜索依然顯得較少。73%的公司在2009年投入到社會化網(wǎng)絡(luò)媒體營銷預算低于25，000美元，包含23%的公司投入到Facebook，Twitter及其他網(wǎng)絡(luò)媒體預算近乎為0。
但是營銷預算正在傾向社會化媒體，59%的企業(yè)承認今年正對社會化媒體營銷預算將會增加，37%的企業(yè)預算不變，僅有4%的企業(yè)將縮減預算。
盡管缺乏社會化媒體營銷經(jīng)費，3/4的企業(yè)講使用Facebook和Twitter推廣他們的品牌和企業(yè)。
有意思的是，機構(gòu)顯然傾向于認為社會化媒體營銷增長將顯著影響到對搜索引擎營銷(74%)，相比近半數(shù)的企業(yè)受訪者(52%)。
贏家、輸家
自2007年其，90%的企業(yè)依然忙于搜索引擎優(yōu)化工作，期間，部分企業(yè)已有在進行付費搜索營銷已從2008年的70%增長值2009年的78%，現(xiàn)在是81%。
在過去時間里，內(nèi)部結(jié)構(gòu)搜索營銷已成趨勢略微抬頭，為客戶提供SEO服務機構(gòu)從2009年的89%減至88%。付費搜索的縮減則更加明顯，已從86%地址76%，跌了10個百分點。
引言
企業(yè)的市場營銷活動是通過利用一定的宣傳手段和產(chǎn)品推廣策略讓市場對產(chǎn)品的認可度持續(xù)提升，從而實現(xiàn)產(chǎn)品在市場占有率方面的提升，最終獲取更多的銷量和利潤，因此市場營銷的最終目的是獲取利潤。在實際的市場營銷過程中，企業(yè)必然會付出營銷成本，而這些成本的支出屬于預支出，也就是在投入之時并不明確最終的收益是否能夠滿足成本支出的代價，這里的代價不僅指的是獲取的收益高于成本，而是指高于營銷成本的資金總額投資在其他渠道比如銀行存款、基金等項目時獲得的收益，簡而言之，就是只有營銷成本所帶來的利潤高于其他投資渠道的收益時，市場營銷才算是成功的。而財務管理的目的就是為企業(yè)獲得更高的利潤，因此市場營銷過程中必須輔助以規(guī)范的財務管理，才能更好的發(fā)揮營銷作用，獲取更大的營銷利益。
一、擴寬融資渠道，保障營銷投入
在營銷資金的籌集和融資過程中，需要利用恰當?shù)呢攧展芾硎侄蝸碇贫ㄗ罴训娜谫Y方案，這包括融資時間和融資渠道兩個層面。
1.規(guī)劃市場營銷融資額度和時機
企業(yè)籌集營銷資金的數(shù)量并不是越多越好，最優(yōu)效果應該是既能滿足企業(yè)營銷規(guī)模對資金的需求，又不產(chǎn)生富余資金閑置。企業(yè)籌集資金不一定需要一次性全額到位，可以根據(jù)資金使用的階段性，分不同時段籌集。因此企業(yè)在籌資行動之前，必須根據(jù)營銷目標規(guī)模的大小、投入時間的要求，運用專門財務方法進行測算，確定籌資規(guī)模和時間。
2.規(guī)劃市場營銷融資渠道
企業(yè)進行資金籌措的渠道有多種選擇，但是籌資的方式可大致分為股權(quán)、債券兩種融資方式，利用股權(quán)換取融資的方式雖然不必額外支付利息，并且也不必進行債務償還，但是對于企業(yè)的原所有人而言，股權(quán)的分離會降低其對企業(yè)的掌握程度，也相當于其出讓了部分企業(yè)資產(chǎn)，這是最大的風險；而債券融資則屬于借貸行為，只要企業(yè)能夠保障資金使用的利潤率高于借貸利息，就可以進行借貸。但是負債籌資會帶來如債務利率上升、息前利潤率下降等負面影響，使負債經(jīng)營初衷向相反方向轉(zhuǎn)化，不僅可能帶來損失，而且可能出現(xiàn)償債風險，因此必須高度重視財務杠桿的作用，把握適當?shù)呢搨嚷省Ｆ髽I(yè)籌集長期營銷資金，原則上采取股權(quán)籌資或長期負債方式籌集資金，以保證企業(yè)最低資金需求，使之具有長期持續(xù)經(jīng)營的基礎(chǔ)。預收貨款在籌資方式中是最佳的籌資渠道，但是預收貨款的實現(xiàn)要求企業(yè)必須有足夠的市場信譽，也就是在向市場投放貨物之前，目標客戶就提前支付貨款，并且不需要額外的支出貨款利息，這樣就能夠利用貨款作為營銷成本，所以這種方式的融資成本最低，但是對企業(yè)的實力要求也最高。
二、規(guī)范財務管理，保障營銷收益
1.施行全面預算管理制度
全面預算管理制度指的是將企業(yè)的所有經(jīng)營活動全面納入財務管理體系中，從原料采購、產(chǎn)品生產(chǎn)、產(chǎn)品銷售、市場營銷等各個方面都關(guān)系著企業(yè)的最終利潤目標的實現(xiàn)。而企業(yè)存在的主要目的就在于通過投入成本并銷售產(chǎn)品獲得利潤，因此市場營銷的核心價值在于提高企業(yè)銷售利潤。利用全面預算管理能夠真實的反映出企業(yè)的運營狀況，從而指導市場營銷的開展。通過實行全面預算管理，明確營銷機構(gòu)作為利潤中心的效益目標，配合相應的考核制度和激勵機制的實施，使企業(yè)日常營銷活動得到真實反映和有效控制，為企業(yè)實現(xiàn)效益目標提供基礎(chǔ)保證。
2.強化基礎(chǔ)財務數(shù)據(jù)管理
基礎(chǔ)財務數(shù)據(jù)是企業(yè)了解運營狀況的最直接途徑，也是進行后續(xù)財務管理各項活動的支撐，因此必須高度重視基礎(chǔ)財務數(shù)據(jù)的管理。價格策略是企業(yè)營銷策略的重要組成部分，是營銷環(huán)節(jié)不可缺少的重要因素。通過對銷售成本、數(shù)量、利潤的核算和分析，求得企業(yè)在盈虧臨界點的保本銷售價格，為制定商品最低銷售價格提供依據(jù)；將企業(yè)制定的營銷利潤目標分解到單位商品上，可計算出實現(xiàn)該利潤目標需達到的商品價格水平，便于控制商品定價水平。
3.深化財務數(shù)據(jù)分析
市場營銷的相關(guān)財務數(shù)據(jù)主要有產(chǎn)品的銷售數(shù)量、成本、利潤等，通過對上述財務數(shù)據(jù)的深入分析，并考慮企業(yè)在不同區(qū)域的市場布局以及市場開發(fā)計劃，制定出具有針對性的區(qū)域市場營銷計劃，從而最大限度的調(diào)動市場營銷資源，合理的在不同區(qū)域進行分配，從市場整體上實現(xiàn)收益的最大化。
4.合理運用財務技術(shù)
企業(yè)的財務管理必須服務于企業(yè)的經(jīng)營活動，通過使用合法的財會財務技術(shù)，選擇合適的結(jié)算、核算方式，合理規(guī)避和減少稅費支出，提升市場營銷效果。例如，總部與分支經(jīng)營機構(gòu)分屬不同區(qū)域，依據(jù)地方稅收政策差異，設(shè)計結(jié)算流程的環(huán)節(jié)，分別采取不同結(jié)算方式，達到既符合國家法律法規(guī)，又節(jié)約稅費支出，還加強了與用戶的關(guān)系，提升了服務效果和用戶滿意度。
關(guān)鍵詞：營財融合；購售電管理；集成
中圖分類號：F273.3 文獻標志碼：A 文章編號：1673-291X（2016）29-0185-02
一、購售電管理的現(xiàn)狀及存在問題
（一）購售電管理現(xiàn)狀
根據(jù)國家電網(wǎng)公司SG186項目整體進度要求，電力公司部署了財務系統(tǒng)與營銷系統(tǒng)的集成接口功能，獲取了營銷系統(tǒng)業(yè)務分類匯總數(shù)據(jù)以及用戶的應收電費明細數(shù)據(jù)，根據(jù)集成的數(shù)據(jù)生成了財務側(cè)應收電費、實收電費的記賬憑證，初步滿足了營銷系統(tǒng)與財務系統(tǒng)的數(shù)據(jù)交互要求。
（二）購售電管理存在的問題
營銷部門與財務部門之間存在著核算規(guī)則不統(tǒng)一、主數(shù)據(jù)無法共享等問題，是推進電力公司營財一體化、電價集約化管理的阻礙。
首先，核算規(guī)則方面。營銷部門負責的電費收入、業(yè)務費用明細賬不符合國家統(tǒng)一會計制度規(guī)定的核算規(guī)則，因此無法實現(xiàn)賬簿記錄與總賬和明細賬之間的對應關(guān)系。其次，憑證對接方面。營銷與財務核算脫節(jié)，營銷賬務憑證與財務會計憑證沒有直接對應，無法追溯數(shù)據(jù)差異源。再次，數(shù)據(jù)共享方面。營銷、財務系統(tǒng)分別管理各自的主數(shù)據(jù)信息，主數(shù)據(jù)的新增、凍結(jié)、變更等操作沒有建立共享機制，難以實現(xiàn)數(shù)據(jù)的共享與對應效果。最后，報表編制量大，針對電費電價報表，均是由財務人員以營銷系統(tǒng)數(shù)據(jù)表為基礎(chǔ)進行線下編制，工作量大，數(shù)據(jù)校驗稽核工作煩瑣。
綜合以上問題所述，基于營財融合視角下的購售電管理將會解決供電公司在購售電管理方面的諸多問題。
二、營財融合視角下的購售電管理
（一）營財融合的購售電管理目標
營財融合下的購售電管理通過構(gòu)建營財一體化運作體系，建立并實施統(tǒng)一規(guī)范的業(yè)務管理規(guī)則與賬務核算規(guī)則，對電力公司的營銷和財務信息系統(tǒng)進行改造并予以固化，破除橫向業(yè)務協(xié)同障礙，深化業(yè)務融合。提高購售電管理過程中跨部門、跨專業(yè)、跨層級業(yè)務運行效率，消除業(yè)務壁壘與管理壁壘，實現(xiàn)營銷與財務的業(yè)務融合和流程貫通。切實做到規(guī)則統(tǒng)一、流程固化、共享主數(shù)據(jù)、長效運作的總體目標，推動業(yè)務融合與信息共享的發(fā)展。強化電力公司在電價電費的全過程管理，進一步提升電力公司管理效率與效益，達到營財系統(tǒng)一體化運作的預期效果。
（二）營財融合下的購售電管理機制
1.搭建營財一體化體系，實現(xiàn)全業(yè)務覆蓋
根據(jù)“構(gòu)建企業(yè)級端到端流程架構(gòu)，進一步破除各業(yè)務協(xié)同障礙，深化業(yè)務融合，提高跨部門、跨專業(yè)、跨層級業(yè)務運作效率，消除管理壁壘”的企業(yè)管理要求，電力公司可梳理出營財一體化規(guī)章制度，搭建電力公司購售電業(yè)務全覆蓋的營財一體化體系?；谠擉w系，可實現(xiàn)由電費和業(yè)務費用等主營業(yè)務形成的售電業(yè)務流，由統(tǒng)調(diào)、非統(tǒng)調(diào)、光伏等主營業(yè)務形成購電業(yè)務流，由用戶繳費與資金歸集的現(xiàn)金流入和退費業(yè)務的現(xiàn)金流出形成售電資金流，由電廠結(jié)算、網(wǎng)間結(jié)算、支付購電費的資金流出形成的購電資金流，以及由營銷系統(tǒng)、交易平臺、財務系統(tǒng)形成購售電信息流的 “三流合一”。
2.貫穿電價電費全業(yè)務，實現(xiàn)全過程管控
電力公司可通過深化電價、電費全過程管控，實現(xiàn)從電價規(guī)劃、購售電預算、電價執(zhí)行到電價分析的全流程閉環(huán)在線管控。主要內(nèi)容如下：一是進行電價規(guī)劃預測，通過建立電價規(guī)劃模型，預測未來 5―10 年公司購售電價格變化趨勢，分析電價變化對公司經(jīng)營指標的影響，并根據(jù)公司經(jīng)營目標反算電價政策調(diào)整需求，指導開展電價政策爭取工作。二是優(yōu)化購售電預算模型，充分利用歷史數(shù)據(jù)，運用科學預測模型，提高購售電預算的準確性，增強購售電預算決策支撐能力。三是強化電價執(zhí)行管控，全面推廣營財一體化應用，貫徹“財務總賬、營銷明細賬”的原則，統(tǒng)一營銷與財務的會計核算處理規(guī)則，實現(xiàn)營銷明細賬與財務總賬的同質(zhì)化，力求在最大程度上解決業(yè)務、財招畔⒉歡猿頻奈侍狻K氖巧罨電價分析，提升電價分析的質(zhì)量和效率，對公司系統(tǒng)電價政策集中、標準化管理，實現(xiàn)電價政策與業(yè)務數(shù)據(jù)的聯(lián)動及決策分析。
3.深化售電協(xié)同機制，提升實時管控水平
堅持統(tǒng)一主數(shù)據(jù)、統(tǒng)一流程、統(tǒng)一規(guī)則“三個統(tǒng)一”的長效運作機制。主要內(nèi)容如下：一是依據(jù)統(tǒng)一的主數(shù)據(jù)管理平臺，實現(xiàn)銀行賬戶、會計科目等業(yè)務主數(shù)據(jù)的共享與交互，提高數(shù)據(jù)傳輸?shù)臏蚀_性與時效性。二是建立有效銜接的電費收退、目錄電價的處理流程，制定同步更新機制，加強業(yè)務橫向協(xié)同，鞏固營財協(xié)作基礎(chǔ)。三是根據(jù)財務需要從業(yè)務事項、核算內(nèi)容等維度梳理賬務核算內(nèi)容，并融入營銷核算業(yè)務，滿足財務核算的合規(guī)性。
4.加強購電營財集成，實現(xiàn)信息實時反映
加強統(tǒng)調(diào)電廠電費結(jié)算業(yè)務在財務管控系統(tǒng)上的集成，一是遵從數(shù)據(jù)源唯一原則，交易系統(tǒng)與財務管控系統(tǒng)之間上網(wǎng)電廠、機組等數(shù)據(jù)信息唯一鍵貫穿到底，達到系統(tǒng)自動傳輸轉(zhuǎn)換，取消財務管控前臺頁面新增導入等功能，減少系統(tǒng)間數(shù)據(jù)重復錄入量和數(shù)據(jù)核對難度，提高了數(shù)據(jù)透明度，徹底還原前端業(yè)務數(shù)據(jù)真實性。二是遵從數(shù)據(jù)完整性原則，嚴格按職責劃分數(shù)據(jù)維護界面，可增加必填數(shù)據(jù)校驗和出現(xiàn)錯誤時人性化提醒，方便使用人員快速定位糾正問題，將業(yè)務要求與信息技術(shù)深度融合，大大提升業(yè)務的規(guī)范性及處理效率。
5.挖掘數(shù)據(jù)價值，輔助財務經(jīng)營決策
基于月度購售電報表和年度預算數(shù)據(jù)，可對各類數(shù)據(jù)間的邏輯關(guān)系進行分析研究，開展購、輸、配、售全環(huán)節(jié)的量價費分析。通過因素分析、結(jié)構(gòu)分析等分析方法，按單位、類型、電壓等級等多維度動態(tài)反映各項指標的變動情況、對收入成本利潤的影響情況以及預算完成的進度，每月將購售電分析工作融合到月度財務分析中，實現(xiàn)電價指標的在線監(jiān)控，達到電價分析工作的常態(tài)化，逐步實現(xiàn)經(jīng)營數(shù)據(jù)對經(jīng)濟活動執(zhí)行、分析、反饋及預測過程中的“快、穩(wěn)、準”。
三、營財融合視角下的購售電管理創(chuàng)新
（一）購售電一體化，保障業(yè)務全覆蓋
基于營財一體化視角，電力公司建立購售電業(yè)務流、資金流、信息流“三流合一”的營財管理模式。通過將統(tǒng)調(diào)電廠、非統(tǒng)調(diào)電廠在營銷系統(tǒng)與財務管控系統(tǒng)的集成，實現(xiàn)購電信息共享及購電側(cè)營財業(yè)務全覆蓋；通過售電的電費、業(yè)務費用營財系統(tǒng)集成，實現(xiàn)售電信息共享及售電側(cè)營財業(yè)務全覆蓋；通過搭建購售電一體化管理體系，實現(xiàn)購售電資金的全程在線管控、信息的實時反映與共享，以及購售電業(yè)務的橫向協(xié)同與縱向貫通。
（二）信息實時反映，輔助財務決策分析
促進信息實時性的要求。電力公司穩(wěn)步推進財務、營銷業(yè)務互聯(lián)，縮短應收憑證、實收憑證、銀行流水等數(shù)據(jù)的更新周期，達到信息實時反映效果。財務數(shù)據(jù)的實時更新可有效避免因為時間流逝帶來的數(shù)據(jù)價值損失。在財務管理決策方面，通過掌握實時財務數(shù)據(jù)，更及時、更合理地開展財務分析，為企業(yè)管理決策提供有力支撐；在投融資決策方面，通過掌握實時財務數(shù)據(jù)，促進對電費資金回收、盈虧平衡點等信息的把握，從而更好把控投融資決策時機。
（三）信息自動集成，提升業(yè)務管理效率
通過對營銷系統(tǒng)和財務管控系統(tǒng)的信息集成，建立營銷和財務在電價、賬務和營業(yè)收費等全過程的閉環(huán)管理模式，實現(xiàn)營銷與財務的業(yè)務融合和流程貫通，有效提高營財業(yè)務管理效率。通過業(yè)務數(shù)據(jù)集成，統(tǒng)一營銷財務主數(shù)據(jù)，加強數(shù)據(jù)及時反饋和共享；通過憑證集成，規(guī)范營財系統(tǒng)核算主體，統(tǒng)一核算規(guī)則，并將憑證信息電子化，實現(xiàn)在線遠程憑證稽核；通過表表集成，解決原有線下手工編制報表面臨的數(shù)據(jù)復雜、工作量大、稽核耗時等問題。
（四）強化內(nèi)部控制，保障電費資金安全
在營財一體化系統(tǒng)中，營銷部門負責崗位職責控制，財務部門負責營財協(xié)同監(jiān)督，運營監(jiān)控中心負責業(yè)務全過程監(jiān)控，三方共同筑造形成內(nèi)控的“三道防線”，有效保障電費資金安全。通過對業(yè)務流程的重新梳理，并結(jié)合風險評估體系，優(yōu)化控制點和制度標準，夯實營銷部作為第一道內(nèi)控防線的基礎(chǔ)；通過在線遠程稽核等方式，充分發(fā)揮財務部門的過程性監(jiān)督，加強財務部作為第二道內(nèi)控防線的作用；通過搭建營財一體化系統(tǒng)，用信息化手段固化管理流程，加強全流程實時監(jiān)督和賢ǚ蠢。減少資金出錯可能性，鞏固第三道內(nèi)控防線。“三道防線”互為補充、相互強化，形成糾錯防弊的機制性保障，有效控制電費資金管理風險，保障電費資金安全。
結(jié)語
在電力公司的經(jīng)濟活動中，購售電管理占據(jù)了重要的地位。在電力公司的改革發(fā)展中，要著重加強營銷、財務融合的改革，使得營銷數(shù)據(jù)通過系統(tǒng)直接傳送到財務系統(tǒng)，通過對購售電賬戶管理、購售電預算管理、購售電管理制度等方面建設(shè)，逐步提高電力公司購售電業(yè)務的工作效率，逐步推進電力公司購售電管理的營財融合建設(shè)。
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