發(fā)布時間：2023-04-03 09:50:34
序言：寫作是分享個人見解和探索未知領(lǐng)域的橋梁，我們?yōu)槟x了8篇的電力項目論文樣本，期待這些樣本能夠為您提供豐富的參考和啟發(fā)，請盡情閱讀。
1.1確定做好人工費、村料費、機械費及間接費的預(yù)算，并做好控制。
按開始簽訂合同時的中標(biāo)價，結(jié)合施工環(huán)境以及人員設(shè)備對項目成本進(jìn)行科學(xué)預(yù)測。其主要內(nèi)容包括：一是進(jìn)行施工前項目評估，復(fù)核合同工程量、分解中標(biāo)價，然后將內(nèi)部核算成本目標(biāo)分解到施工隊及個人，并成為項目初期管理控制性文件。二是積極采用新方法、新工藝，在安全、質(zhì)量、工期、施工條件允許的情況下采用降低成本的施工方案，縮短工期，節(jié)省人工費、周轉(zhuǎn)材料費、機械費等等，從而降低施工成本。
1.2確定目標(biāo)利潤
把合同中標(biāo)價、項目內(nèi)部核算、施工圖預(yù)算進(jìn)行對比，對比內(nèi)容包括：人工費、材料費、機械損耗費、管理成本、臨建費。如企業(yè)內(nèi)部核算目標(biāo)成本低于施工圖預(yù)算成本，就要以企業(yè)內(nèi)部核算為目標(biāo)進(jìn)行施工，用合同中標(biāo)成本減去項目完成后實際產(chǎn)生的成本，其差額就是項目利潤，企業(yè)可以此為依據(jù)，按照相應(yīng)比例獎勵或懲罰項目各負(fù)責(zé)人。
1.3水電施工項目成本管理應(yīng)采取的措施
1.3.1首先要制定成本管理的組織結(jié)構(gòu)及職能，并保障政令暢通、職能明確、事事有人管、有人落實。由于水電施工項目工程量大、施工周期長，所以全員參與才是水電施工項目過程中成本管理的基礎(chǔ)。水電施工項目應(yīng)實行多級管理、分層管理，充分體現(xiàn)管理體制的完善性。其組織結(jié)構(gòu)可分為三層，為企業(yè)管理層、項目管理層、崗位管理層。企業(yè)管理層包括工程技術(shù)科、工程預(yù)算科、財務(wù)科、安全技術(shù)科、質(zhì)量檢驗科、物資設(shè)備科、綜合科。其職責(zé)是：確定項目施工責(zé)任、落實各種既定目標(biāo)和方案、督促檢查成本管理的落實情況、制定獎懲制度。項目管理層包括成本項目施工組、材料供應(yīng)組、估算組、成本核算組等。其職責(zé)是：完成施工管理中待定的項目施工，做好成本的核算。崗位管理層包括：總工程師、總會計師、專職成本計劃管理人員等。其職責(zé)是：負(fù)責(zé)具體的施工工作，負(fù)責(zé)對項目目標(biāo)的控制。建立管理制度是成本計劃管理組織的保障。在水電施工項目中還要注意對建設(shè)成本管理制度的制定，應(yīng)結(jié)合具體實際情況，制定對成本控制的考核和獎罰措施。在明確了成本管理主體責(zé)任和目標(biāo)責(zé)任的基礎(chǔ)上，按既定的規(guī)則檢查，發(fā)現(xiàn)問題，解決問題，實行積極的獎勵和懲罰，調(diào)動相關(guān)部門和人員工作的積極性。1.3.2制定主要成本要素控制措施（1）人工費的控制人工操作費用是工程建設(shè)中的一項主要支出費用，占整個建設(shè)成本的比例較大，所以必須要嚴(yán)格控制人工費，項目部必須要根據(jù)當(dāng)前市場上各工種的平均工資水平，結(jié)合工程情況，編制詳細(xì)的人工預(yù)算單價表，明確每一分項工程的人工費用支出情況。并嚴(yán)控各分項工程的用工數(shù)，結(jié)合獎懲制度，提高施工人員的自覺性和積極性，從而達(dá)到降低人工成本的目的。（2）材料費的控制控制成本管理的重點是材料費，它直接關(guān)系到施工成本的高低，所以必須對材料費進(jìn)行有效控制。首先，在原材料的成本上要做好控制，可采用公開招標(biāo)、競爭性談判等方式，選擇質(zhì)量好，價格低，信譽好，實力強的供應(yīng)商，保證材料的質(zhì)量和供應(yīng)。如果有運輸必須要選擇最經(jīng)濟(jì)的運輸方式，為降低成本做好保證。第二，材料消耗成本。對于材料的領(lǐng)用，必須建立完善的管理制度，根據(jù)施工進(jìn)度，施工情況，用料計劃有序發(fā)放，同時嚴(yán)格控制材料的使用量，避免出現(xiàn)不必要的損耗和浪費。（3）機械費用的控制合理組織機械設(shè)備進(jìn)場施工。首先是依據(jù)計劃組織好機械設(shè)備，計劃好施工所需的機械類型和數(shù)量，做好進(jìn)入現(xiàn)場施工的準(zhǔn)備；其次是做好施工記錄，避免造成誤工誤時；再次是安排好施工設(shè)備的工作程序，提高機械設(shè)備的使用率。（4）間接費用的控制降低間接成本的途徑是由各施工相關(guān)部門進(jìn)行費用節(jié)約承包。目標(biāo)成本確定的間接費用總額，須經(jīng)部門管理人員按費用的具體項目，確定費用支出標(biāo)準(zhǔn)，上報審批，計劃控制，實行部門限額包干。
2結(jié)束語
雖然有些工程項目制訂了工程管理控制措施，但是，由于執(zhí)行不到位，遭受了巨大的損失。因此，需要制訂科學(xué)、合理的項目風(fēng)險管控執(zhí)行方案。具體而言，對于不同種類的項目風(fēng)險，要制訂切合實際的風(fēng)險控制方案，并確保該方案的有效執(zhí)行。只有這樣，才可以切實落實風(fēng)險管控措施，實現(xiàn)工程項目風(fēng)險控制的目標(biāo)，從而保障建設(shè)各方的相關(guān)利益。
2水電站建設(shè)項目風(fēng)險管理對策
2.1風(fēng)險控制對于水電建設(shè)項目的風(fēng)險，如果要進(jìn)行風(fēng)險的管理和規(guī)避，則要有效控制風(fēng)險。具體要做到以下3點：①工程合同是具有法律效力的文件，也是承包商與發(fā)包商合法權(quán)益的保障，在一定程度上起到了制約的作用，可避免兩者之間出現(xiàn)違法操作。因此，工程項目管理人員必須時刻保持強烈的風(fēng)險意識，對工程合同中的每一條條款進(jìn)行認(rèn)真、仔細(xì)的閱讀，并充分考慮其中是否存在風(fēng)險因素，避免日后產(chǎn)生經(jīng)濟(jì)糾紛。②利用合同形式進(jìn)行風(fēng)險控制。利用合同形式進(jìn)行風(fēng)險控制時，要結(jié)合實際施工情況，對于一些規(guī)模較小、施工單位具備豐富的施工經(jīng)驗的施工項目，發(fā)生風(fēng)險的可能性較小，施工單位可采取有效的風(fēng)險控制措施，并制訂總價合同形式；在一些大規(guī)模的工程項目施工中，由于施工情況常發(fā)生變化，常受到內(nèi)部和外部因素的干擾，具有極高的風(fēng)險性，所以，需要制訂適當(dāng)?shù)娘L(fēng)險轉(zhuǎn)移措施，利用單價合同的形式降低合同風(fēng)險存在的概率。③優(yōu)化設(shè)計方案，控制風(fēng)險?？茖W(xué)的水電工程設(shè)計方案可為水電工程建設(shè)奠定基礎(chǔ)。因此，必須學(xué)習(xí)和利用先進(jìn)的技術(shù)和設(shè)計理念。
2.2風(fēng)險轉(zhuǎn)移在水電工程項目風(fēng)險管理中，可將項目風(fēng)險有意識地轉(zhuǎn)移給其他建設(shè)方。通常情況下，風(fēng)險轉(zhuǎn)移包括以下2種措施：①購買保險。由于水電工程項目的建設(shè)工期較長，且施工環(huán)境較為復(fù)雜，一旦工程項目存在風(fēng)險，會對項目的投資者甚至是建設(shè)者造成很大的損失。如果承包方在項目工程建設(shè)前投保，則當(dāng)施工過程遭受風(fēng)險和損失時，保險公司會根據(jù)保險條款補償一部分資金。②完善合同條例。一方面，總承包商可通過合同將工程項目轉(zhuǎn)讓給其他承包商或進(jìn)一步分包，這樣可實現(xiàn)風(fēng)險分散；另一方面，可選取具有良好信譽的第三方作為擔(dān)保方，為承包方提供擔(dān)保，這樣可有效分散項目中存在的風(fēng)險。
2.3風(fēng)險規(guī)避如果水電工程項目遭遇某種風(fēng)險的概率較大，或某種風(fēng)險會給建設(shè)單位造成巨大的經(jīng)濟(jì)損失，則管理者應(yīng)對該風(fēng)險制訂相應(yīng)的策略，以合理規(guī)避風(fēng)險。所謂“規(guī)避風(fēng)險”，指的是運用合理的策略從源頭上規(guī)避風(fēng)險，從而杜絕風(fēng)險發(fā)生，這樣可最大程度地減少承包方和建設(shè)方的損失?，F(xiàn)階段，常用的風(fēng)險規(guī)避策略包括放棄或拒絕工程項目、提高施工競標(biāo)的價格、向招標(biāo)方提出合同條件和選擇保守、穩(wěn)健的項目建設(shè)計劃等。雖然運用一些手段可規(guī)避風(fēng)險，但依然會給承包方和施工單位帶來一定的損失。然而，與發(fā)生風(fēng)險造成的損失相比較，規(guī)避風(fēng)險后的損失會大幅度降低。
2.4運用工程索賠將風(fēng)險轉(zhuǎn)化或降低索賠根據(jù)相關(guān)合同對工程風(fēng)險進(jìn)行重新劃分，能體現(xiàn)合同的公正性。工程索賠是工程項目實施中的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，在施工階段具有十分重要的意義。工程索賠具有十分廣闊的領(lǐng)域，比如，它貫穿在工程的施工、設(shè)計和相關(guān)變化等方面。以合同條款或推斷條款為依據(jù)進(jìn)行工程索賠，有利于降低工程風(fēng)險，保障各方的利益。
3結(jié)束語
1分包商的施工能力有限，人員的素質(zhì)和技術(shù)水平不高
多數(shù)分包商企業(yè)規(guī)模都不大，這就需要在簽訂分包合理時要對分包商的資質(zhì)進(jìn)行嚴(yán)格審核。但在當(dāng)前部分電力工程分包管理中，存在著審核不嚴(yán)及私人交易的現(xiàn)象，這就導(dǎo)致部分分包商在沒有滿足施工項目具體要求的情況下進(jìn)行施工，其施工能力、人員和技術(shù)都無法滿足施工的實際要求，從而無法保證工程的質(zhì)量，對工程效益帶來較大的影響。
2分包商所使用的材料質(zhì)量不達(dá)標(biāo)
部分分包商在承接到工程項目之后，在施工過程中為了節(jié)約成本，往往在材料上下功夫，利用質(zhì)量不合格的材料進(jìn)行施工，一旦施工過程中監(jiān)管不力，則會導(dǎo)致整體工程項目的質(zhì)量受到較大的影響。
3一些分包商沒有嚴(yán)格的規(guī)章制度
施工過程是質(zhì)量管理的最關(guān)鍵階段，一旦管理不力，則會導(dǎo)致各種違規(guī)操作存在，從而影響到工程的質(zhì)量，不利于施工的安全。部分分包商在管理工作中，缺乏嚴(yán)格的規(guī)章制度，這就導(dǎo)致施工過程中缺乏制約的機制，再加之分包商自身具有較大的獨立性，這就導(dǎo)致在施工過程中，往往獨立進(jìn)行管理，對工程的整體性較為忽視，在具體施工過程中不能與總承包商的總體規(guī)劃進(jìn)行主動配合，從而不利于電力工程總體項目的順利進(jìn)行。
二提高電力工程項目分包管理質(zhì)量的有效措施
1增強分包合同管理
電力工程的施工單位，在施工之前必須要在承包合同中對于勞務(wù)分包和專業(yè)分包的工程范圍以及施工中的安全管理責(zé)任進(jìn)行明確。在施工過程中，施工單位必須要按照合同中的相關(guān)規(guī)定，對分包單位進(jìn)行擇優(yōu)選擇，然后簽訂安全協(xié)議與分包合同。其中，分包合同必須對工程的分包性質(zhì)、施工范圍與分包單位的作業(yè)人員進(jìn)行明確，合同的金額要根據(jù)相關(guān)造價管理的規(guī)定確定。另外，在簽訂了安全協(xié)議與分包合同以后，分包單位才可以進(jìn)場施工。
2加大對二次分包的管理力度
（1）對于二次分包管理責(zé)任的落實
電力工程的施工單位對于二次分包工作的長期性、復(fù)雜性與艱巨性要有充分認(rèn)識，統(tǒng)一思想，強化管理，對于分包管理的責(zé)任進(jìn)行全面落實，建立起二次分包的安全管理機制，促進(jìn)電力工程的安全建設(shè)。同時，各單位對于勞務(wù)分包與專業(yè)分包要做好監(jiān)督與管理工作，禁止單位以專業(yè)分包的方式進(jìn)行對勞務(wù)分包的管理，堅決杜絕違規(guī)分包與轉(zhuǎn)包的現(xiàn)象。另外，施工單位還要更好的完善二次分包的管理機制。
（2）對于分包單位的資質(zhì)要求進(jìn)行明確
按照相關(guān)規(guī)定，對于專業(yè)分包單位的資質(zhì)要求，要與業(yè)主單位進(jìn)行招標(biāo)時對于施工單位的資質(zhì)要求相近。對于特殊高難度工程，要求分包單位具有總承包一級、專業(yè)承包一級或者更高的資質(zhì)。對于勞務(wù)分包單位的資質(zhì)要求，必須要具有國家相關(guān)主管部門所頒發(fā)的建筑業(yè)的企業(yè)資質(zhì)，或具有送變電工程的專業(yè)承包二級、電力工程施工的總承包二級或者更高資質(zhì)。
（3）對于二次分包加強現(xiàn)場管理
在項目分包管理中，需要加強對二次分包現(xiàn)場的管理工作。施工單位需要全面掌握分包現(xiàn)場人員、進(jìn)出時間及出勤等具體情況，在作業(yè)前，需要對分包人員做好技術(shù)交底工作。對于變電工程的施工現(xiàn)場則需要采取封閉式管理措施。施工企業(yè)還需要對二次分包現(xiàn)場人員進(jìn)行優(yōu)化配置，在整個施工過程中進(jìn)行全程監(jiān)控。
3協(xié)管分包
在項目分包管理實施過程中，施工單位做好科學(xué)合理的對各相關(guān)職能部門進(jìn)行科學(xué)的分工，從而在分包作業(yè)中各部門能夠協(xié)調(diào)管理，強化分包管理的安全機制，明確工程本部和施工項目部門之間的流程和分包管理界面，確保在分包管理工作中各部門能夠更好的實現(xiàn)管理的協(xié)調(diào)和完善。
三結(jié)束語
1當(dāng)前電力客戶的業(yè)擴工程主要是由客戶經(jīng)理負(fù)責(zé)
包括VIP客戶的全面管理，客戶經(jīng)理全面負(fù)責(zé)的制度，有好的方面，但也存在著一定的問題。在日常工作中，一些客戶經(jīng)理對大客戶缺乏全方位的認(rèn)識，對大客戶的價值認(rèn)識不清，對大客戶的需求和整個市場的需求了解不全面，以至于營銷服務(wù)還開展的不到位，不能對大客戶進(jìn)行主動高效的營銷服務(wù)，營銷意識不夠強。在對大客戶的服務(wù)中存在著方式方法不夠靈活，解決問題簡單化、表面化，服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)與規(guī)范缺乏精細(xì)化，尤其在服務(wù)技巧方面還要進(jìn)一步加強。
2電力行業(yè)大客戶業(yè)擴工程復(fù)雜多樣
所以實際工作中出現(xiàn)的問題也不盡相同。尤其在一些城市重大業(yè)擴工程項目中，有關(guān)送電時效性往往要求比較高，這時需要多個部門同時進(jìn)行協(xié)調(diào)配合，在協(xié)調(diào)配合中是最容易出現(xiàn)問題的時候，有些部分只從自身利益點出發(fā)，以點代面過多考慮本單位本部門利益，而忽視整體利益。加上各部門分工不夠清晰，程序不夠詳實，一遇到關(guān)鍵問題就會出現(xiàn)各部門糾纏不清，不能明確分工的問題，這樣工作效率就大大降低了，而且嚴(yán)重影響了電力企業(yè)在客戶群中的形象。
3電子大客戶業(yè)擴工程的管理要落到實處
不能只停留在表面。有了管理的精細(xì)化流程，實際工作中要按流程執(zhí)行，現(xiàn)在在執(zhí)行過程中還會出現(xiàn)，紙質(zhì)的流程是一套，執(zhí)行方法各自又有一套的問題，這在工程的溝通協(xié)調(diào)與配合方面，就表現(xiàn)出很多問題。比如，大部分溝通協(xié)調(diào)是采用傳統(tǒng)紙質(zhì)的方式進(jìn)行的，這在流轉(zhuǎn)過程中會有間隙，出現(xiàn)中斷；流程和環(huán)節(jié)的確是精細(xì)化了，但是支撐流程順暢進(jìn)行的技術(shù)手段不足，至使外部聯(lián)系存在可視性不好的問題；這就會導(dǎo)致流程出現(xiàn)脫節(jié)，流程之中的在途徑客戶比較多，這時一旦出現(xiàn)問題不好檢查；在實際工作中，還沒有整套完備的信息管理系統(tǒng)為大客戶服務(wù)，加之部門之間協(xié)同不利，配合不到位，很多有價值的信息不能各部門及時共享，這就對整體資源的整合造成很大困難。
二如何完善和提高電力大客戶業(yè)擴工程的管理
1確定電力大客戶供電方案
確定電力大客戶的供電方案是業(yè)擴管理中的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，供電方案對于電能計算、電網(wǎng)安全、系統(tǒng)穩(wěn)定性都有著重要的作用。（1）應(yīng)依據(jù)國家的有關(guān)政策和規(guī)定、當(dāng)?shù)仉娋W(wǎng)規(guī)劃、用電需求以及當(dāng)?shù)氐墓╇姉l件等因素確定，滿足安全、經(jīng)濟(jì)、合理和便于管理的要求。（2）統(tǒng)籌兼顧，不能只顧眼前的暫時利益而不顧企業(yè)長遠(yuǎn)的發(fā)展利益，要選擇讓企業(yè)能夠穩(wěn)定發(fā)展的方案。（3）依據(jù)供電地點的供電回路數(shù)及容量等系列因素，選擇供電線路和供電電源。（4）要考慮季節(jié)和負(fù)荷分散等因素對客戶的高峰用電和空載、輕載運行帶來的影響。建議增設(shè)變壓器，減小單臺容量的形式，實現(xiàn)電力經(jīng)濟(jì)運行。（5）應(yīng)考慮到客戶的特殊設(shè)備，將諧波對電網(wǎng)和客戶的危害重點考慮。
2加強客戶經(jīng)理的技能培訓(xùn)
逐步提高業(yè)擴隊伍的知識結(jié)構(gòu)，加快培養(yǎng)善經(jīng)營、會策劃、有技術(shù)的德才兼各復(fù)合型人才。定期組織座談會，相互交流、學(xué)習(xí)，形成積極向上的團(tuán)結(jié)氛圍。同時，樹立客戶經(jīng)理大局意識、責(zé)任意識和主動服務(wù)意識，將專業(yè)知識和服務(wù)技巧熟練融入目常工作中3建立透明、簡捷、規(guī)范、高效的業(yè)擴工程管理流程，抓住節(jié)點管理、動態(tài)管理和閉環(huán)管理。（1）業(yè)擴工程受理后，客戶經(jīng)理與客戶溝通確認(rèn)現(xiàn)場勘察時間，組織相關(guān)部門進(jìn)行現(xiàn)場勘察，根據(jù)客戶的用電類別、用電規(guī)模以及現(xiàn)場供電條件，對供電可能性和合理性進(jìn)行調(diào)查，初步提出供電、計量和計費方案。（2）根據(jù)接入線路設(shè)計容量及負(fù)載率、客戶近期用電需求及遠(yuǎn)景用電規(guī)劃，編制典型供電方案，同時進(jìn)行“三審”，即供電必要性、供電合理性和供電可能性審查。
三、結(jié)語
1.1網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)有待于進(jìn)一步完善。電網(wǎng)線路運行情況及線路故障的發(fā)生程度主要由電網(wǎng)運行方式?jīng)Q定。我國當(dāng)前電力配網(wǎng)結(jié)構(gòu)還存在一些不足，給電力系統(tǒng)的檢修及維護(hù)帶來了極大的障礙。其中主要表現(xiàn)為，網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)運行方式過于僵化，線路出現(xiàn)故障需要維修時，無法靈活的轉(zhuǎn)變，只能通過全面停電的方式進(jìn)行維修，嚴(yán)重影響了用戶的用電需求，增加了故障維修的難度。
1.2電源點分布不合理。由于前期規(guī)劃不合理，導(dǎo)致電力配網(wǎng)電源點分布出現(xiàn)及其不合理的現(xiàn)象。電源點整體布局不均衡，供電半徑過大，增加了線損，造成資源浪費的同時，還增加了線路故障發(fā)生的幾率，嚴(yán)重影響了電力系統(tǒng)運行的安全性及穩(wěn)定性。另一方面，電力配網(wǎng)規(guī)劃中，材料規(guī)劃同樣存在不合理現(xiàn)象，使用未達(dá)標(biāo)的材料不僅增加了建設(shè)成本，還給配網(wǎng)運行帶來了極大的安全隱患，甚至可能導(dǎo)致較大的電力負(fù)荷差異，引起巨大的經(jīng)濟(jì)損失。現(xiàn)有電力配網(wǎng)的弊端，影響電力系統(tǒng)的正常運行的同時，給用電企業(yè)的發(fā)展造成了極大障礙，制約了我國經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，因此，電力配網(wǎng)改造工程已成為當(dāng)前電力系統(tǒng)面臨的重要問題。
2電力配網(wǎng)改造工程管理
2.1電力配網(wǎng)改造原則。①因地制宜原則。電力配網(wǎng)改造工程是一項艱巨、復(fù)雜、高成本的工程，在對配網(wǎng)進(jìn)行改造前，應(yīng)充分了解當(dāng)?shù)亟?jīng)濟(jì)發(fā)展水平及用電需求，根據(jù)實際情況確定電力配網(wǎng)改造工程實施方案。對于經(jīng)濟(jì)發(fā)展較為緩慢的地區(qū)，如縣市級城市或偏遠(yuǎn)地區(qū)，可根據(jù)當(dāng)?shù)赜脩魲l件及用電需求，進(jìn)行合理的配網(wǎng)改造，改造工程周期可適當(dāng)拉長，以降低該地區(qū)用戶的資金投入；而對于經(jīng)濟(jì)發(fā)展較為快速的地區(qū)，應(yīng)加大配網(wǎng)改造力度，滿足當(dāng)?shù)鼐用窦捌髽I(yè)的用電需求。②逐步完善原則。配網(wǎng)改造工程是一個長期的過程，在改造過程中，可能會產(chǎn)生一系列問題，因而有必要在改造過程中，根據(jù)已有問題指導(dǎo)后期的改造規(guī)劃。如電力改造過程中需要設(shè)備改造、電網(wǎng)規(guī)劃設(shè)計、城市建設(shè)等多方面的工作，所以在改造過程中，應(yīng)不斷完善改造方式，按照實際情況對改造計劃進(jìn)行適當(dāng)調(diào)整，以確保改造工程順利進(jìn)行。
2.2電力配網(wǎng)改造工程項目管理。電力配網(wǎng)改造過程中，涉及多領(lǐng)域，多種類的工作，為確保改造工程的安全及質(zhì)量，應(yīng)加強工程項目管理。①項目組織管理。配電網(wǎng)改造工程涉及領(lǐng)域較廣，需要對各個施工單位及工程責(zé)任單位進(jìn)行有效管理。工程責(zé)任單位應(yīng)對合作單位進(jìn)行詳實考察，通過施工單位的資質(zhì)、施工技術(shù)等多方面的對比選擇最佳合作單位。同時，在施工過程中，相關(guān)企業(yè)還應(yīng)做好施工過程中各個環(huán)節(jié)的協(xié)調(diào)工作，如施工準(zhǔn)備、職工組織、施工技術(shù)、企業(yè)投資等。通過有效協(xié)調(diào)，確保改造工程組織企業(yè)的目標(biāo)得以實現(xiàn)。②施工技術(shù)管理。施工質(zhì)量決定了配網(wǎng)改造工程的成敗，為確保施工質(zhì)量應(yīng)加強施工技術(shù)管理及其現(xiàn)場管理。一方面，企業(yè)應(yīng)做好施工隊伍的設(shè)計、監(jiān)理、施工等方面的培訓(xùn)工作，確保施工隊伍的專業(yè)技能滿足工程的要求。技術(shù)管理主要工作內(nèi)容為施工圖紙設(shè)計及工程資料的管理，這是施工的主要依據(jù)，是改造工程成敗的前提。另一方面，施工現(xiàn)場管理能有效的保障工程項目的質(zhì)量與安全。通過對施工現(xiàn)場進(jìn)行全過程的跟蹤與檢查，及時發(fā)現(xiàn)施工過程中的質(zhì)量問題及施工方法漏洞，做到發(fā)現(xiàn)問題及時解決，不留安全隱患。③安全管理。配電網(wǎng)改造工程危險系數(shù)較高，施工單位及工程組織單位應(yīng)做好安全管理工作。在改造過程中，應(yīng)堅持安全第一，預(yù)防為主的施工原則，將安全施工作為施工第一要素。為確保施工安全，應(yīng)在施工前做好各項安全預(yù)防措施，在施工過程中，嚴(yán)格按照施工要求進(jìn)行施工，避免由于疏忽大意造成重大的安全事故；做好安全應(yīng)急機制，確保出現(xiàn)安全事故時，能在第一時間采取有效措施，最大限度的避免施工人員傷亡及經(jīng)濟(jì)損失。④成本管理。配網(wǎng)改造工程需要耗費大量的物力、人力、財力。如何提高工程效率，節(jié)約成本，增加企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益也是建設(shè)單位及組織單位面臨的重要問題。施工單位應(yīng)積極配合建設(shè)單位的管理工作，在保障工程安全及質(zhì)量的前提下，提高工作效率，縮短工期，可為施工方及投資方帶來經(jīng)濟(jì)效益。因此，在編制施工預(yù)算時，應(yīng)根據(jù)國家相關(guān)法律規(guī)定，對配網(wǎng)改造工程進(jìn)行科學(xué)、合理的預(yù)算，并確保在施工期間嚴(yán)格執(zhí)行工程預(yù)算的各項標(biāo)準(zhǔn)；控制好簽證工作，簽證前，應(yīng)對施工人員的工作情況進(jìn)行嚴(yán)格核實，避免多簽工時和工量的情況發(fā)生；施工過程中，應(yīng)按照施工合同進(jìn)行配網(wǎng)改造，尤其是工程決算及造價管理過程中，嚴(yán)格遵守合同規(guī)定，可有效節(jié)約投資。⑤加強質(zhì)量監(jiān)督管理。配網(wǎng)改造工程施工質(zhì)量需要依靠健全的管理體系，監(jiān)督管理作為質(zhì)量管理體系中的重要環(huán)節(jié)，對于施工質(zhì)量具有重要影響。施工過程中，要充分發(fā)揮監(jiān)督部門的職能，確保工程的各項施工均符合相關(guān)的法律規(guī)定及技術(shù)規(guī)定，確保配網(wǎng)改造工程的質(zhì)量。監(jiān)管部門應(yīng)派專業(yè)人員對施工現(xiàn)場進(jìn)行巡查，全過程監(jiān)測施工現(xiàn)場，對于不符合相關(guān)規(guī)定的操作，要及時通知施工方進(jìn)行整改，并做好相應(yīng)的工作記錄，以備竣工后查閱。另外，做好分項工程的質(zhì)量簽證等驗收工作，對于一些隱蔽工程，應(yīng)做好詳細(xì)備注，確保工程質(zhì)量出現(xiàn)問題時有人負(fù)責(zé)。
3總結(jié)
1電力企業(yè)營銷項目管理的必要性
一個電力企業(yè)要想在電力市場中占據(jù)有一席之地，就必須應(yīng)該努力的提高自身的競爭能力。然而對于電力企業(yè)來說，企業(yè)的競爭能力在很大程度上取決于企業(yè)的營銷項目管理能力，所以對于電力企業(yè)而言，加強對電力營銷項目管理是極其重要的，它也是提高電力企業(yè)競爭能力的一個必要策略。（1）良好的管理項目策略不僅可以提高電力企業(yè)的整體管理水平，同時還可以促進(jìn)企業(yè)的快速發(fā)展，使得電力企業(yè)在正常的運營軌道上順利的進(jìn)行。電力企業(yè)要想在電力市場中找到自己正確的位置，首先就必須要做一份與自己相適應(yīng)的營銷策略，只有對自己有一個準(zhǔn)確的定位，這樣才能夠不盲目地進(jìn)入到市場當(dāng)中，同時也能夠使得投資風(fēng)險得到降低，從而為以后的市場拓展奠定良好的基礎(chǔ)。（2）電力企業(yè)營銷項目管理策略的正確實施可以增加企業(yè)的盈利。電力企業(yè)的營銷范圍對于人們的生產(chǎn)與生活有著直接的關(guān)系，它不僅影響著個人的生活，也關(guān)系著各個企業(yè)的正常運行。從某一種意義上來說，電力企業(yè)的營銷就是對社會當(dāng)中群體的一種服務(wù)，通過服務(wù)質(zhì)量的提高可以使得企業(yè)形象得以提高，從而對電力企業(yè)的發(fā)展具有一定的促進(jìn)作用，同時也會使得電力企業(yè)在市場中的經(jīng)濟(jì)效益和競爭能力得到大幅度的提升。（3）電力企業(yè)在進(jìn)行營銷項目管理的過程中，會隨著市場的相關(guān)變化對企業(yè)當(dāng)中的計劃做出相應(yīng)的調(diào)整，這是就需要對電力企業(yè)中的所使用的營銷能源進(jìn)行一個重新的配置。只有制定了科學(xué)以及合理的營銷項目管理策略，才能夠營造良好的營銷氣氛，使得相應(yīng)的資源有條理的進(jìn)行，從而構(gòu)成良好的營銷管理體系。這樣就能夠使得企業(yè)資源的利用率以及企業(yè)的管理水平與經(jīng)濟(jì)效益得到相應(yīng)的提高。
2電力企業(yè)營銷項目管理當(dāng)中存在的一些問題的分析
有些電力企業(yè)由于受到傳統(tǒng)管理理念的長期影響，加之市場經(jīng)濟(jì)體制改革的不斷深化，使得電力企業(yè)當(dāng)中的營銷項目管理存在著很多的問題。（1）電力企業(yè)自身的營銷項目管理系統(tǒng)存在著問題。根據(jù)相關(guān)的調(diào)查得知，在我國當(dāng)前電力企業(yè)營銷項目管理的過程當(dāng)中，其系統(tǒng)常常會存在著一些安全風(fēng)險的相關(guān)問題，主要表現(xiàn)在兩方面：①違規(guī)操作。它主要是指部分管理系統(tǒng)維護(hù)與操作人員，利用他們工作的便利條件，故意的更改一些較為重要的數(shù)據(jù)，從而使得風(fēng)險的產(chǎn)生。②誤操作。這類問題主要表現(xiàn)在對電價標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行修改時，因錯誤的理解或操作而導(dǎo)致電費誤算的現(xiàn)象。（2）電力企業(yè)營銷項目管理意識相對較為淡薄。在實際過程當(dāng)中，電力企業(yè)通常存在著國有企業(yè)中一些較為常見的問題，比如管理理念陳舊、競爭意識淡薄以及內(nèi)部管理機制不健全等等，從而使企業(yè)的員工長期自滿于壟斷經(jīng)營的優(yōu)越感。從電力市場當(dāng)前運行實踐方面來看，生產(chǎn)經(jīng)營管理理念相對較為傳統(tǒng)，不能夠?qū)⑹袌龅男枨笞鳛榘l(fā)展的指導(dǎo)，加之電力企業(yè)內(nèi)部大量的工作人員的創(chuàng)新意識嚴(yán)重缺乏、不懂市場營銷策略，這就導(dǎo)致在多數(shù)情況下盲目的開展一些活動，從而就會造成營銷管理方面的相關(guān)問題。（3）在市民用電市場繼續(xù)拓展相對較難。日常生活當(dāng)中可以看到，當(dāng)前雖然市民用電市場存在極其大的發(fā)展先機，但與此同時也存在著很多的挑戰(zhàn)和問題。如傳統(tǒng)電能與可替代性能源之間的競爭逐漸的加劇，尤其是新型的綠色能源和天然氣正在向日常的生活生產(chǎn)之中逐漸的滲透。而當(dāng)前的電力企業(yè)所提供的一些電力產(chǎn)品，一直以來并沒有創(chuàng)新，尤其在電力產(chǎn)品的策劃、設(shè)計以及具體銷售手段方面，都不能夠很好的滿足市場的需求。
3電力企業(yè)營銷項目管理應(yīng)采取的一些策略
3.1提高電力企業(yè)當(dāng)中客戶的服務(wù)水平
目前，經(jīng)過多年的努力電力企業(yè)的客戶服務(wù)水平得到了很大程度的提高，但是依然存在一些有待進(jìn)一步解決的相關(guān)問題。應(yīng)該建立一個營銷項目管理服務(wù)體系，其以滿足客戶的相應(yīng)需要為核心，實時的對市場變化進(jìn)行科學(xué)合理的分析，提高市場預(yù)測的及時性和準(zhǔn)確性。同時對客戶新的用電需求要進(jìn)行準(zhǔn)確的把握，對于重點用電的相關(guān)項目實施上門服務(wù)、跟蹤服務(wù)，爭取為相應(yīng)的用電客戶早供電以及早投產(chǎn)。除此之外，進(jìn)一步豐富和完善電力企業(yè)的供電承諾服務(wù)的形式和內(nèi)容，并逐步的使得承諾的水平得以提高。
3.2電力企業(yè)營銷項目管理要進(jìn)一步的創(chuàng)新
電力企業(yè)的營銷項目管理工作主要包括業(yè)務(wù)變更、業(yè)擴報裝、計量管以及抄核收等部分。營銷項目管理工作要進(jìn)一步的采取相應(yīng)的措施來進(jìn)一步的監(jiān)督檢查工作行為，也就是要建立健全相關(guān)的制度，對工作當(dāng)中的每個環(huán)節(jié)實行相應(yīng)的限時結(jié)辦制，從而使得工作效率得到大幅度的提高。除此之外，電力營銷項目管理當(dāng)中的每項業(yè)務(wù)也要環(huán)環(huán)相扣，當(dāng)中的任何一項工作沒做好，都會對其他的一些環(huán)節(jié)造成一些不必要的影響，從而導(dǎo)致電力企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益的丟失。為此，規(guī)范電力企業(yè)內(nèi)部的管理流程，實施過程控制是電力企業(yè)營銷項目管理的核心，通過實行營銷工作人員的績效考核、制定工作流程、開展?fàn)I銷業(yè)務(wù)稽查、明確員工崗位職責(zé)是營銷管理工作重要的盈利手段。
3.3電力企業(yè)要不斷的培養(yǎng)一批高素質(zhì)的營銷項目管理人員
電力企業(yè)應(yīng)加強培養(yǎng)一批高素質(zhì)的營銷項目管理人員，并且還要逐步的提高營銷隊伍的綜合素質(zhì)，從而使得電力企業(yè)當(dāng)中的員工逐步的消除作為壟斷企業(yè)員工的一種優(yōu)越感，以客戶至上、客戶滿意作為營銷工作的落腳點和出發(fā)點，同時還要以一個全新的思想來理解電力營銷項目管理以及為客戶提供全方位、全過程、全天候服務(wù)的意義。逐步的增強員工的競爭意識、危機感和風(fēng)險意識。電力企業(yè)還應(yīng)該通過多種培訓(xùn)方式，使員工逐步的掌握現(xiàn)代高科技的操作技能和現(xiàn)代化企業(yè)管理知識，逐步的改進(jìn)工作作風(fēng)和行業(yè)作風(fēng)，從而打造出一支熟練掌握電力、勇于開拓創(chuàng)新、政治素養(yǎng)高、具有市場經(jīng)濟(jì)駕馭能力、品德修養(yǎng)好的高素質(zhì)營銷項目管理人才隊伍。
3.4提高電力企業(yè)營銷項目管理的意識，轉(zhuǎn)換營銷觀念
在營銷項目管理上，電力企業(yè)：①應(yīng)該樹立用戶第一的思想，明確用戶與企業(yè)之間的關(guān)系；②電力企業(yè)還應(yīng)該摒棄“輕營銷、重生產(chǎn)”的思想，要更加的注重市場的研究，以市場作為導(dǎo)向，了解市場的一些規(guī)則，從而樹立現(xiàn)代企業(yè)的市場營銷項目管理觀念。電力企業(yè)還應(yīng)該做好營銷項目管理工作的相關(guān)環(huán)節(jié)，從而使得電力企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益的提高得以實現(xiàn)。為此，在營銷項目管理上電力企業(yè)應(yīng)該明確電力營銷的重要性，然后準(zhǔn)確的進(jìn)行定位，使得電力企業(yè)的一切生產(chǎn)經(jīng)營為營銷工作所服務(wù)，樹立起“大營銷、大服務(wù)”的理念。
4結(jié)束語
建管合一項目開發(fā)模式的嚴(yán)重缺陷。目前，大部分電力工程項目開發(fā)實行建設(shè)和管理合為一體的法人責(zé)任制。在這種制度下，投資人組建項目公司，并承擔(dān)項目法人資格，對工程項目的籌建、融資、建設(shè)、運行、經(jīng)營以及還貸、資產(chǎn)管理等實行全程負(fù)責(zé)。項目公司既履行項目法人的職責(zé)，也要代行建設(shè)單位的職責(zé)。施工單位承包工程后在內(nèi)部實行的是微觀形式的項目管理模式，項目法人實行的則是宏觀項目管理模式。建管合一項目管理模式的嚴(yán)重缺陷在于：⑴投資人既擔(dān)任項目法人角色，也承擔(dān)建設(shè)單位管理職責(zé)，法人與建設(shè)單位同屬一個行政系統(tǒng)，他們之間缺乏有效的激勵和約束機制；⑵建、管、用同為一體，既當(dāng)裁判官，又為執(zhí)行者，難以有效控制資金投入；⑶人員使用難以人盡其才，項目開發(fā)建設(shè)時所招募的設(shè)計、施工人員，當(dāng)項目建成投入運行后這些人員轉(zhuǎn)為運營管理，無法再充分發(fā)揮他們項目管理才能，也不利于以后再開發(fā)其他工程項目。
DBB項目管理模式。DBB（Design-Bid-Build）模式是國際通用的項目管理模式，其特點是項目實施必須依照設(shè)計招標(biāo)建造的先后順序進(jìn)行，完成前一個階段后才能開始后一個階段。由于具有通用性強、管理方法成熟以及有利于規(guī)避和減少投資風(fēng)險等優(yōu)點，而廣為國際上金融、投資、咨詢管理領(lǐng)域所采用，如亞行、世行貸款項目等。DBB模式的缺點是項目周期長、業(yè)主管理費用高、容易引發(fā)項目索賠糾紛等。
總承包商模式
總承包商模式，即DB（Design-Build）模式，是將項目管理的費用都包含在設(shè)備、服務(wù)等總價之中，承包商對項目實行總承包，并負(fù)責(zé)項目的具體實施、管理及承擔(dān)項目風(fēng)險。項目按合同要求完成后移交給業(yè)主。由于總承包商通常都具有工程建設(shè)和項目管理的經(jīng)驗，所以一般無需業(yè)主花費太多的精力去管理，也有人將其稱為交鑰匙工程，但其與TurnKeyMethod模式還是有一些區(qū)別，后者將可行性報告、融資、購地等也包含在承包商的服務(wù)范圍內(nèi)。DB模式的問題在于一些業(yè)主將項目完全交給總承包商后，放任不管時也會出現(xiàn)問題，雖然項目責(zé)任由總承包商承擔(dān)，但最終責(zé)任還是由業(yè)主負(fù)責(zé)。
改進(jìn)電力工程項目管理模式的想法
1工程監(jiān)理制的改進(jìn)。首先，工程監(jiān)理制應(yīng)在電力工程項目管理的過程上延伸，這可以參考其他領(lǐng)域的做法，如在工民建領(lǐng)域就出現(xiàn)了監(jiān)理介入設(shè)計工作，并為投資人提供融資咨詢等項服務(wù)；除主要負(fù)責(zé)質(zhì)量的監(jiān)理，有些業(yè)主還聘請主要負(fù)責(zé)投資管理方面的“投資監(jiān)理”。其次，當(dāng)三方管理模式不能滿足要求時應(yīng)考慮采用其他項目管理模式，如PM（ProjectManagement）模式。PM模式是業(yè)主聘請工程公司或咨詢公司，由后者對整個項目進(jìn)行管理，實現(xiàn)項目從規(guī)劃、設(shè)計到建成投產(chǎn)全過程管理的模式。與業(yè)主簽訂PM合同的項目承包商稱作PMC（ProjectManagementContractor），作為業(yè)主的代表承擔(dān)項目進(jìn)度、質(zhì)量、造價、安全等全要素的管理。由于PMC與業(yè)主是人關(guān)系，在法律上的地位是平整的，這有助于雙方通過合同條款約束各自的權(quán)利和業(yè)務(wù)，并采用市場化手段進(jìn)行項目管理。
2采用滾動開發(fā)模式，實行建管分離。目前，我國水電領(lǐng)域試行的“流域滾動開發(fā)模式”很有借鑒意義。該模式是獲得某一領(lǐng)域多個梯級水電站開發(fā)權(quán)的發(fā)電集團(tuán)公司，為進(jìn)行整個流域多個梯級水電站的開發(fā)而組建流域開發(fā)公司。當(dāng)完成某一梯級水電站建設(shè)后，項目管理人員就投向下一梯級電站的開發(fā)建設(shè)，另外組織專業(yè)運營管理人員負(fù)責(zé)對已建成的梯級電站進(jìn)行運營管理，以完成還貸和資產(chǎn)的保值、增值任務(wù)。采用這種模式實現(xiàn)了建、管分離的效果，有利于專業(yè)化的建設(shè)管理。建設(shè)部門由于不負(fù)責(zé)運營管理，就會更加注重工程建設(shè)的專業(yè)化和項目管理的業(yè)績，同時運營人員也會專注于運行管理，這樣避免了盲目擴張投資的弊端。
3利用CM模式，彌補DBB模式的不足。CM（ConstructionManagement）模式，即建設(shè)管理模式，是由業(yè)主委托專業(yè)項目管理公司，采取一定條件下的“邊設(shè)計、邊施工”組織形式來進(jìn)行施工管理。由于CM公司通常與業(yè)主簽訂的是成本加利潤的計價合同方式，這也促使其通過施工管理來協(xié)調(diào)設(shè)計與施工的矛盾。通過采取適當(dāng)?shù)姆椒?，使施工管理商較早地介入工程項目，再選擇工程項目快速路徑法，可實現(xiàn)提早施工、提前竣工的目標(biāo)，有效地改善了DBB模式“按部就班”的缺陷，既可縮短工期，也節(jié)省了項目投資，業(yè)主也可早獲收益。
4總承包模式的監(jiān)控要求。采取DB模式甚至包括EPC模式后，如果業(yè)主放任不管就很難避免問題的出現(xiàn)，加強監(jiān)督和控制在任何時候都是必要的。監(jiān)控的內(nèi)容應(yīng)當(dāng)包括設(shè)計和施工質(zhì)量以及投資的審核等。同時，監(jiān)控以不影響承包商正常施工為度，要采取有預(yù)見性的方法和措施。
業(yè)主項目部是工程建設(shè)單位的基層管理組織，主要負(fù)責(zé)建設(shè)單位開展項目過程管理的各項具體工作，加強建設(shè)單位的有效管控能力，提升綜合經(jīng)營效益管理定位，及時落實業(yè)主管理。業(yè)主項目部主要由業(yè)主項目經(jīng)理、組織建設(shè)協(xié)調(diào)工程師、安全質(zhì)量管理工程師、造價管理工程師、技術(shù)管理工程師、信息檔案管理員等崗位共同組成。
2業(yè)主項目部在電網(wǎng)企業(yè)管理中發(fā)揮的作用及具體要求
2.1在項目管理方面
在項目管理方面，業(yè)主項目部主要負(fù)責(zé)組織提出配網(wǎng)項目策劃，確定項目的施工環(huán)境、質(zhì)量及資金等方面的控制目標(biāo)，積極協(xié)調(diào)并組織項目實施，最后對承包商進(jìn)行管理評價，并組織配網(wǎng)項目信息與檔案資料的收集匯總工作。此外，業(yè)主項目部會提前做好項目準(zhǔn)備管理，編制設(shè)計進(jìn)度計劃及其管理工作，做好初步設(shè)計的審查并滿足工程招標(biāo)的需求，協(xié)調(diào)征地拆遷和項目征地拆遷管理工作以及項目的開工管理工作等。業(yè)主項目部的管理，使得電網(wǎng)企業(yè)對項目的整體管理形成體系化、規(guī)范化。
2.2在安全管理方面
業(yè)主項目部在安全管理工作中，主要由安全工程師負(fù)責(zé)組織檢查和監(jiān)督配網(wǎng)項目實施中的安全管理活動，組織安全風(fēng)險判別與控制，落實文明施工的各項措施，并確保安全措施費合理使用。主要流程如下：第一，業(yè)主項目部在管理過程中應(yīng)貫徹落實基建工程安全管理的措施，完善基建安全風(fēng)險體系，嚴(yán)厲懲治違規(guī)操作。第二，業(yè)主項目部應(yīng)制定完善的加強安全技術(shù)交底的管理措施。在工程啟動前，必須落實供電所向監(jiān)理及施工單位施工負(fù)責(zé)人的安全技術(shù)交底工作并根據(jù)根據(jù)安全技術(shù)交底的具體內(nèi)容制定合理有效的安全措施。此外，施工負(fù)責(zé)人要和施工人員進(jìn)行技術(shù)交底，并根據(jù)交底內(nèi)容及現(xiàn)場情況開展危險點、危險源辨識工作，從而有效阻止安全事故的發(fā)生。
2.3在停電計劃管理方面
業(yè)主項目部在停電計劃管理方面應(yīng)該推行“管控停電時間，管控停電次數(shù)”雙項管理，由此提高電網(wǎng)供電可靠性。此外，還要計算好停電影響時戶數(shù)及停電損失的負(fù)荷數(shù)，而且，在制定停電計劃時，應(yīng)考慮周全，避免重復(fù)停電對居民造成不必要的影響。對于現(xiàn)場施工方面的停電管理，應(yīng)要求施工單位按時提交停電計劃及施工方案，經(jīng)監(jiān)理單位及業(yè)主項目部審核無誤后，再提交生產(chǎn)部門，盡量減少停電時間和次數(shù)，以此確保停電施工項目措施的完備。
2.4在質(zhì)量管理方面
業(yè)主項目部在質(zhì)量管理方面，主要由質(zhì)量管理工程師負(fù)責(zé)組織檢查和監(jiān)督配網(wǎng)項目實施過程質(zhì)量管理活動，明確工程項目的目標(biāo)并制定實施措施，落實各項政策性文件的執(zhí)行，有效控制項目從設(shè)計、施工到竣工、驗收等各階段的質(zhì)量問題，并組織配網(wǎng)項目質(zhì)量回訪以及質(zhì)量保修。此外，在施工過程中，監(jiān)理單位應(yīng)對設(shè)備材料、施工的質(zhì)量進(jìn)行全程監(jiān)督管理，做好工程項目中的安全隱患記錄，發(fā)現(xiàn)質(zhì)量問題，及時要求施工單位進(jìn)行整改，并告知建設(shè)單位，爭取將安全事故降到最低。
2.5在項目進(jìn)度管理方面
業(yè)主項目部在項目進(jìn)度管理方面，主要負(fù)責(zé)配網(wǎng)項目相關(guān)計劃，組織準(zhǔn)備工作，審查開工條件；跟蹤項目進(jìn)度；參與項目啟動前驗收、投產(chǎn)與竣工驗收工作。在具體實際的工作中，業(yè)主項目部應(yīng)該做好外部協(xié)調(diào)工作，及時解決施工過程中出現(xiàn)的各類問題，從而確保工程進(jìn)度，爭取地方政府的支持，并出臺相關(guān)指導(dǎo)意見，協(xié)調(diào)青苗賠償及占地征地工作，推進(jìn)青苗賠償及征地工作的有效開展。
2.6在項目造價管理方面
業(yè)主項目部在項目造價管理方面，主要由造價管理工程師負(fù)責(zé)組織并參與配網(wǎng)項目施工圖的預(yù)算內(nèi)審與審查工作，編制配網(wǎng)項目資金用度計劃書，配合結(jié)算、決算、索賠管理，有效地控制造價變更。在實際的管理工作中，業(yè)主項目部應(yīng)該提高施工項目中的預(yù)算、概算、估算、結(jié)算等管理，推行標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計及典型造價的應(yīng)用，加強設(shè)計管理，提高設(shè)計的深度和廣度，將設(shè)計變更的頻率降到最低，從而有效降低工程造價。此外，還要做好工程進(jìn)度款的審核。不僅要由項目建設(shè)協(xié)調(diào)工程師復(fù)核工程量的完成情況，還要由造價管理工程師復(fù)核工程款，核定應(yīng)付金額。總之，每一個環(huán)節(jié)的工程款都必須經(jīng)過審核無誤后才可進(jìn)行工程結(jié)算。只有確定了工程項目中各個環(huán)節(jié)的款項，才能為工程質(zhì)量、工程安全及施工進(jìn)度提供可靠安全的保障。
3結(jié)語
