序言：寫作是分享個人見解和探索未知領(lǐng)域的橋梁，我們?yōu)槟x了8篇的工程總承包管理論文樣本，期待這些樣本能夠為您提供豐富的參考和啟發(fā)，請盡情閱讀。

第1篇

1．1重視合同文本的擬定與分析

1)盡量采用示范文本。

為了避免合同缺項、漏項及不平等條款，減少合同爭議，所以，與工程管理相關(guān)的各類合同應(yīng)盡量采用示范文本。同時，發(fā)生合同糾紛時，也有利于行政管理機(jī)關(guān)對合同實施進(jìn)行監(jiān)督、仲裁、裁判等。筆者所參與的工程項目，總承包合同的簽訂歷時半年，雙方將當(dāng)時所能考慮到的問題均寫入了合同，示范文本上未包含的特殊情況，也均在“補(bǔ)充條款”中注明，不能明示的條款，也有框架式的約定，后續(xù)施工管理遇到問題，就有了指導(dǎo)性的方向。另外，在擬定合同文本的內(nèi)容時，合同管理人員最好從工程招投標(biāo)階段就參與進(jìn)來，工程中標(biāo)后，對前期投標(biāo)報價和后期工程現(xiàn)狀進(jìn)行深入調(diào)研，使擬定合同更全面、切實，具有預(yù)見性。

2)基本條件不具備的分析與應(yīng)對。

長期跟蹤的工程項目，因施工單位投入了太多的精力，所以即使業(yè)主在基本條件不具備的情況下倉促招標(biāo)，施工單位一般也不會就此放棄。這就需要在招投標(biāo)、合同簽訂、后續(xù)管理等階段制訂出完備的應(yīng)對措施和風(fēng)險防范措施。首先，工程報價的調(diào)整因素要充分考慮，對各種因素都需給出相應(yīng)“宗旨”，并寫入合同，這樣施工過程中出現(xiàn)的“千變?nèi)f化”都“不離其宗”。其次，合同中對施工基本條件的約定，一定要明示出原則底限，在正常施工受到這些條件影響時，可以立即明確責(zé)任人，并要求其在最短的時間內(nèi)進(jìn)行處理。對邊設(shè)計邊施工的工程圖紙問題，必須在接收圖紙過程中，做好圖紙收發(fā)文簽收記錄，對因反復(fù)更改、未提前預(yù)留預(yù)埋、功能應(yīng)急變化等非正常情況導(dǎo)致的各種返工、維修等，均做好過程資料并要求當(dāng)事人簽認(rèn)，或以報告的形式發(fā)文至對方。從總承包單位到各專業(yè)承包人，過程資料一定要詳細(xì)，如:接到變更或維修指令時，原設(shè)計圖紙情況如何，原設(shè)計圖紙功能布局如何，什么原因?qū)е虑闆r改變，原設(shè)計圖紙發(fā)放日期、已按原設(shè)計圖紙施工至什么程度而又修改了設(shè)計等等。否則最后結(jié)算時，沒有較詳細(xì)的資料，審計單位會認(rèn)為有些情況是施工單位組織安排不合理，或者施工中漏掉了預(yù)埋預(yù)留等而產(chǎn)生的，從而引起不必要的結(jié)算糾紛，影響結(jié)算工作的順利進(jìn)行。

1．2建立健全合同管理制度并善加利用

施工總承包合同管理是綜合性很強(qiáng)的工作，合同管理人員除了熟悉合同洽談、草擬、評審、簽訂、下達(dá)、交底、學(xué)習(xí)、責(zé)任分解、履約跟蹤、變更、中止、解除、終止等程序，還應(yīng)了解不同專業(yè)的施工、材料、設(shè)備、勞務(wù)等知識，這樣才能規(guī)范、細(xì)化合同管理的各個環(huán)節(jié)，建立和健全可操作的一系列合同管理制度，做到有章可循。最后，把完善的合同管理制度在管理過程中善加利用。

1)合同交底。

合同簽訂后，總承包單位及各專業(yè)承包單位的合同管理人員應(yīng)組織合同交底，把合同的主要內(nèi)容對各級項目管理人員和各職能部門負(fù)責(zé)人做出解釋和說明，形成合同交底制度。

2)責(zé)任分解。

合同管理人員將各種合同目標(biāo)，明確其工作范圍、責(zé)任和完成時間，分解落實到各職能部門。職能部門再將合同任務(wù)層層分解落實到人，整體配合、協(xié)調(diào)，共同實施合同。

3)階段工作溝通。

各職能部門工作情況、未來一周工作計劃、生產(chǎn)及技術(shù)協(xié)調(diào)會事宜應(yīng)及時與合同管理部門溝通，以便合同管理人員篩選、分析、應(yīng)對合同履約情況，做出正確決策。因為預(yù)結(jié)算人員對現(xiàn)場合同不熟悉，導(dǎo)致費用索賠項目未能納入當(dāng)月付款申請的實例，建議合同與預(yù)結(jié)算劃歸同一部門，便于及時溝通。

4)工程進(jìn)度款審查批準(zhǔn)。

同時建立工程進(jìn)度款審查批準(zhǔn)制度，除工程、技術(shù)、質(zhì)量、安全部門對相關(guān)完成情況把關(guān)外，也有利于合同管理部門從合同角度對進(jìn)度款進(jìn)行審核與計劃。

5)輔助管理辦法。

施工總承包單位還需根據(jù)工程實際情況制訂出詳細(xì)的總承包管理辦法，以載明在合同中不便明示的現(xiàn)場安全文明、衛(wèi)生、臨時設(shè)施使用、開會制度、競賽規(guī)則以及獎罰細(xì)則等等。同時通過質(zhì)量、環(huán)境、職業(yè)安全健康三大體系認(rèn)證，進(jìn)一步規(guī)范總承包單位的各項管理制度以及工作流程。制度越細(xì)，執(zhí)行和管理的操作性就越強(qiáng)。

1．3商定重要事務(wù)工作流程并專人負(fù)責(zé)

針對業(yè)主職能安排不實際，辦事效率低的情況，如在合同中無法提前確定具體流程，可在工程施工過程中，根據(jù)各單位管理機(jī)構(gòu)設(shè)置情況及人員安排，在例會、報告會上及時提出具體工作流程，形成相應(yīng)紀(jì)要或文件，然后及時發(fā)放至各單位，用具體的工作流程對其形成約束。如果程序復(fù)雜實在難以精減，總承包單位與各專業(yè)承包單位就進(jìn)行人員優(yōu)化分工，選出擅長處理各類重要事務(wù)的專人負(fù)責(zé)施工方案審批、現(xiàn)場簽證辦理、工程款報審與跟蹤、索賠等重要事務(wù)。采用專人積極主動加“橡皮糖”的工作方式，既能促進(jìn)各類事務(wù)的辦理效率，又能通過這種主動的方式對業(yè)主、設(shè)計、監(jiān)理等單位產(chǎn)生積極的影響，有利于建立長效溝通交流，便于合同目標(biāo)順利實現(xiàn)。

1．4增強(qiáng)項目管理機(jī)構(gòu)人員的團(tuán)隊協(xié)作能力

一個施工總承包的管理模式，各參與方的利益關(guān)系既有對立，又有統(tǒng)一。做好總承包模式下的管理必須增強(qiáng)項目管理機(jī)構(gòu)人員的團(tuán)隊協(xié)作能力。筆者所參與的工程，工程造價以2005定額為計價依據(jù)，2005定額與以往定額的主要區(qū)別是技術(shù)措施費的計算必須依據(jù)審批后的施工方案，施工方案除了要指導(dǎo)施工外，還需為技術(shù)措施費的計算提供完備的技術(shù)基礎(chǔ)資料。2006年施工時，因為工程部門疏忽，未及時報送安全防護(hù)方案，造成2006年的安全防護(hù)費用結(jié)算無據(jù)，出現(xiàn)不必要的結(jié)算爭議。2007年施工過程中，因為技術(shù)方案簡化，地溝土方在施工方案中沒有體現(xiàn)，最終因為沒有書面依據(jù)，只能按定額中規(guī)定的放坡與工作面結(jié)算地溝土方，因結(jié)算依據(jù)與實際有差距而造成了部分費用損失。這樣的結(jié)果，工程、技術(shù)、合同管理部門均有責(zé)任。項目管理中合同管理是龍頭，貫穿項目始終，只有做好與工程、技術(shù)、質(zhì)量、安全、采購、后勤保障等職能部門的分工、合作及監(jiān)督，和諧地進(jìn)行團(tuán)隊協(xié)作，才能使項目管理機(jī)構(gòu)有機(jī)地鏈接在一起，保證三大管理目標(biāo)不會脫節(jié)，從而實現(xiàn)項目管理的最大效益化。

1．5提高合同管理人員綜合素質(zhì)

合同管理人員從工程招投標(biāo)到工程全部結(jié)束，肩負(fù)的職責(zé)包括:參與市場調(diào)查、預(yù)測與決策;起草合同文本，指導(dǎo)和審查合同的訂立、變更、履行和解除;直接參與各類合同的談判簽約;督促檢查合同的履行;對合同文件進(jìn)行管理;建立合同檔案;收集合同談判或履行后的信息反饋，為下輪參加競爭提供決策依據(jù)。特別是總承包管理涉及專業(yè)更多，人際關(guān)系處理更繁雜，各種知識涉及面更廣，所以，總承包單位選用的合同管理人員應(yīng)具有較高的綜合素質(zhì)。

1)要有一定的文化水平作基礎(chǔ);

2)要有市場意識和較高的業(yè)務(wù)能力;

3)要掌握較深的法律知識;

4)要有一定的經(jīng)營管理工作能力;

5)要有強(qiáng)烈的事業(yè)心和高尚的職業(yè)道德。

合同管理人員只有具備較高的綜合素質(zhì)，才能應(yīng)對合同管理中的各項事務(wù)，及時處理變更、索賠、停工損失等細(xì)致繁雜的工作，在約定的時間內(nèi)，按照合法程序，有理、有據(jù)、有節(jié)地簽認(rèn)各種經(jīng)濟(jì)資料。如:筆者參與的工程中，橡膠地板供貨商在合同簽訂時，對其所供的進(jìn)口商品未考慮匯率對價格的影響，從而與業(yè)主簽訂了固定單價合同。而2008年，各種建筑材料價格異常波動，其他供貨商相繼依據(jù)合同進(jìn)行了價格調(diào)整，而橡膠地板供貨商在2008年供貨數(shù)量最大，但至今追加貨款無望。在此案例中，合同管理人員如果具備一定的金融、關(guān)稅知識，這筆損失可以避免。

1．6項目經(jīng)理參與合同全過程的動態(tài)管理

1)參與工程變更與索賠。

工程項目實踐中工程變更比較頻繁，尤其是邊設(shè)計邊施工的工程，而工程變更是導(dǎo)致索賠糾紛的主要因素，當(dāng)前建設(shè)領(lǐng)域還未完全依靠合同來規(guī)范當(dāng)事人的交易行為，行政手段還占據(jù)著一定的市場，施工過程中的許多正當(dāng)索賠往往是業(yè)主領(lǐng)導(dǎo)說了算，有些業(yè)主領(lǐng)導(dǎo)在不了解詳情的情況下看到索賠文件會推諉，許多正當(dāng)?shù)乃髻r就會經(jīng)歷很長時間，甚至不予解決。所以，這就要求施工單位的項目經(jīng)理也參與到合同管理中來，以其行政級別的方便，與業(yè)主單位的領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行及時溝通。同時，項目管理層日常工作中，對業(yè)主的要求要做出積極地反應(yīng)，以加強(qiáng)雙方的誠信與信任。上下通力，相信許多棘手問題都會容易解決。項目經(jīng)理是項目合同完全履行的第一責(zé)任人，也是施工單位的領(lǐng)頭人，有了項目經(jīng)理的參與，項目合同管理就能按照分級管理制度，層層突破，取得更好的管理效果和經(jīng)濟(jì)效益。

2)開展合同履行情況評價。

項目經(jīng)理還要組織項目管理人員認(rèn)真開展合同履行情況評價工作。總承包合同管理內(nèi)容豐富，認(rèn)真開展合同履行情況評價能夠總結(jié)和歸納建設(shè)過程中的經(jīng)驗和教訓(xùn)，以便隨時調(diào)整各種問題和風(fēng)險的應(yīng)對策略，分析原因，總結(jié)經(jīng)驗和教訓(xùn)，指導(dǎo)今后的合同管理工作。

2結(jié)語