發(fā)布時間：2022-02-07 23:31:33
序言：寫作是分享個人見解和探索未知領域的橋梁，我們?yōu)槟x了8篇的工程成本管理論文樣本，期待這些樣本能夠為您提供豐富的參考和啟發(fā)，請盡情閱讀。
1.各階段成本落實不到位。在工程施工的過程中，要用到錢財的地方很多，而在具體的操作中，這些成本往往只有一個模糊的大概，細則方面還有欠缺，對財務方面的管理也沒有做到良好的控制，而在物資的采購、領用與發(fā)放中，也沒有做到良好的透明度，資金的去向不能達到清晰化。同時，各個不同階段的成本控制也沒有做到清晰化。比如某大型綜合性酒店的裝飾中，使用到鋁材的地方有很多，比如吊頂、門窗、幕墻、隔斷以及各種裝飾等都要用到各種鋁材，而在施工過程中所涉及到施工工藝等也各自不同，施工時間又并非統(tǒng)一，而因為繁瑣，所以這些環(huán)節(jié)上的成本往往沒有做好成本控制，而有些工程最后的尾款也不能及時結清。
2.結算階段成本管理不規(guī)范。結算階段的成本管理很重要，當前的成本考核沒有能夠實現完全的規(guī)范性，而且在考核過程中缺乏一定的獎罰制度，有的甚至連最基本的公平公正性都無法保證。在成本管理上也不能做到規(guī)范化，比如業(yè)主方面在施工過程中要求工程變更等，無法做到細致的核算。這些都不利于規(guī)范化的成本管理。
二、工程成本管理的改進策略
1.完善管理方式,將成本管理概念深入人心。
1.1轉變觀念，提升認知，創(chuàng)造成本管理的主動意識。成本管理是施工單位承攬工程項目的先決條件。要成為市場上有競爭力的施工企業(yè)，成本管理的概念就必須成為每一名員工潛意識里的管理認知。在面對一項工程的時候，要做到責任到人，權責明確。各個崗位之間互相監(jiān)督、共同協(xié)作，成本費用實行橫向清算,清楚每一筆費用的目的和去處。施工過程中要謹記“誰過失、誰負責”的原則，獎懲分明。
1.2提高預算能力，做到科學合理，管理有數據可依。要控制好成本管理，就必須做好成本預算。這是施工企業(yè)一切管理的第一步，科學有效的成本預算，不僅可以成為控制支出的依據，更是業(yè)績考核的測量標準。而成本預算是否真正做到科學、合理，就要看是否能得到施工工程中其他單位的認可，這也是對施工單位的預算人員能力的一次檢驗。甚至可能成為最終得到施工權的檢驗標準之一。所以在做成本預算的時候，必須客觀、詳實地分析市場數據，遵循市場經濟規(guī)律。將目前可以掌握的數據指標通過多方考察和層層分析，最終形成有可行性的預算大綱。
2.成本落實嚴格規(guī)劃，分級抓好成本使用情況。
2.1使用管理環(huán)環(huán)相扣，做到錢物有處可查。專項資金的落實使用，是做好之后的工程進度和保證工程質量的根本。目前施工單位使用的多是筆審批制、大額資金使用報告制,都是為了防止?？钆灿玫挠行е贫?。
（1）財務部門主導?？羁刂?。財務部門要做到的不僅是支出既定的成本，更要監(jiān)督好之后的使用工作。成本管理的主要職責也就落到了財務部門身上。這樣做的好處就是從第一步就控制住資金的支出，將不必要的成本消除在搖籃里。
（2）物資設備部嚴格實物支取。資金的使用大多用于物資采購，所以對于物資部門來說，要嚴格做到入庫及時、分類清晰，對于大宗采購透明化處理，清楚每筆錢款的去向。對于物資支取做到細化到零頭，杜絕浪費和冒領的現象。這是節(jié)約成本，減少采購次數的有效手段。
（3）施工技術管理。施工技術是降低工程成本、確保工程質量的技術保證?，F代化建設施工對于高精尖技術的需求越來越迫切，所以不斷運用現代化技術來改造工程運作模式，也是控制施工成本的一個必要手段。施工單位要正確認識技術的重要性，做到積極推廣新技術和新工藝，嚴格工序流程，為降低施工成本、管理成本提供重要的人力環(huán)節(jié)。
2.2嚴格做好施工不同部分的成本控制。
（1）人工費。在施工之前就要做好人工需求的計算，精確到個人。對于可有可無的非生產用工和輔人工，盡量減少使用。定額控制人工使用情況。嚴格控制工期，避免偷奸耍滑的現象，規(guī)定時間和工作時長。將人工最終工資掛靠到工程目標的完成情況。對于不同工種的班組實行工資包干，將預算中的施工工日乘以實際完成的工作日數，作為人工最終的績效工資。多勞多得，對于出工不出力的情況堅決打擊制止，為專業(yè)技術人員創(chuàng)造有利的工作環(huán)境，合理人工的作息時間，杜絕疲勞作業(yè)的現象。
（2）材料成本。首先就是要明確采購數量和價格，目前施工中使用的招標限價采購辦法就是這個意思，利用市場競爭來降低采購成本，同時也要保證貨源質量，減少采購的中介過程，直接和廠家建立聯(lián)系，將其中的差價成本節(jié)約下來。采購內容要提前做好預算，精準數量，并且嚴格控制價格上限。大宗采購要提前聯(lián)系品質有保障的貨源，不要臨近工期才手忙腳亂；其次在工程開始階段，嚴格控制好支取數量，做好庫存結算，記錄好支取部門和人員，把材料應用到實處；最后就是降低運輸成本。以鋁材為例，由于在各種大型工程中，其重量和數量都比較龐大，運輸成本也占據了預算成本不小的部分，要將材料倉庫建立在臨近施工工地的位置，防止二次運輸產生不必要的費用。而且就近建立倉庫也是減少材料在運輸過程中流失的必要手段，剩余材料以及可回收的物料，及時清點和納入材料庫存。
（3）機械使用費。大宗機械使用是每一個工程項目都有的現象，所以為了降低大型機械的使用數量，就要做到合理規(guī)劃施工步驟，爭取讓到場的大型機械一次到位，盡量多的完成工程內容。比如在高層辦公樓的裝修過程中，一次性將所有用到的鋁材到位，等吊車等機械到達工地時，一次性解決所有問題。在提高機械使用率的同時，要做好現場保護，在機械設備的使用過程中配備有完好的維修后臺，每次使用之后做好保養(yǎng)，避免施工現場因為使用不當給大型機械造成損壞。也要做好機械設備的租賃管理，有計劃地降低租賃次數，提高機械使用率的同時降低租賃成本。
（4）間接費。施工過程中有很多難以預計的突發(fā)事件和臨時開支，要控制住這一部分不光是精準預算，還要做到管理制度的完備。對于可以預見的人工、水電、辦公、運輸等等費用要嚴格控制成本，對于控制空間更大的間接費就更需要加大管理力度，壓縮成本。對于虛職虛銜采取堅決取締的做法，對于管理人員方面實行一人多崗，盡量避免非生產人員數量過于膨脹。
（5）分包工程結算。對于這些分包隊伍的素質和施工能力要有嚴格的審查以及背景了解，避免造成卷款潛逃的施工事故，這是造成施工成本驟增的一個重要因素。對于分包隊伍的成本控制要做到合同與實際結合，防止個人因素在其中的影響，導致多付或者是少付的情況發(fā)生。如果因為工程資金緊張不能及時付款，也要在財務部門辦理掛賬和結算手續(xù)，避免造成成本計算不當，給分包隊伍造成損失，影響工程質量。給每一個分包隊伍建立單獨的賬本，清楚明晰總價和額外開支的去處。
（6）及時結清工程款，不拖欠施工部門和施工單位的資金。在施工單位完成工程項目之后，及時做好現場勘察工作。做好工程收尾和驗收，及時做好工程款結算工作。根據銀行憑證登記款項，并再次查清在工程材料、機械租賃和人員工資等等問題上，是否還存在漏結、借貸以及未入賬的現象。
3.規(guī)范結算階段的成本管理。對預算外的額外費用做到明確清晰，對各種計劃外開支與停工等現象做到核算清楚，責任明確，對成本考核做到公平公正，加強各部門的合作，實現成本費用分析的全面性，避免錯算與遺漏。
三、結語
(一)目標成本法
根據不同的成本費用組成制定相應的管理方法。在進行目標成本管理時，最重要的就是針對工程項目的不同管理活動確定相應的管理目標，首先應該確定一個工程項目的總目標，然后在項目的總目標的基礎上，制定一系列的分目標，將整個工程項目劃分為多個階段，將項目的總成本目標根據每個階段的任務量和資源投入量給予一定的成本限額，并根據分目標的設定情況對每個階段的成本進行管理，保障最終達到項目的成本目標。
(二)掙值法
掙值法是目前工程項目成本管理中比較常用的一種管理方法，是對工程項目在某一個時間節(jié)點上，將計劃完成的工作成本、已完工作成本及已完工作的預算成本指標進行比較，計算出工程項目的費用偏差和進度偏差，并分析偏差產生的原因，采取相應的措施糾正偏差。掙值法在工程項目管理過程中，不僅僅是對項目的成本進行控制，也提出了對項目進度進行控制的方法，使對項目管理的工作更加全面，對進度的控制體現了對項目時間成本的控制，通過時間成本控制也能提高項目的成本控制水平。
(三)成本因素分析法
成本因素分析法主要是指將工程項目的所有成本要素進行逐一分析，并且對每個成本要素變動對整個成本的影響程度進行敏感性分析，通過敏感性分析根據每個成本因素的敏感程度，采取相應的措施對成本因素進行控制。在工程項目成本工程中，可以將成本因素分為直接成本、間接成本、銀行利息和項目利潤等幾個部分。
二、我國工程項目成本管理存在的問題
(一)缺乏全員參與工程項目成本管理意識
在整個工程項目管理過程中，項目人員會有相應的分工，對于項目的成本管理通常被認為是財務部門的職責，而項目的施工人員和技術人員通常認為與成本管理職責無關。實際上在工程項目實施的過程中，財務人員負責項目成本的核算和控制，但是工程項目成本的控制是涉及到工程項目各個部門協(xié)調合作的工作，需要每個部門都在自己的職責范圍內貫徹成本管理的原則，提高成本管理的意識。技術人員如果只是關注項目實施過程中技術的先進性、可靠性和安全性，就會因為過度追求技術水平的提高而付出更多的成本。在工程項目成本管理中，要對項目的施工質量、進度、技術和成本進行平衡，對項目所投入的資源進行綜合衡量，需要每個部門進行配合，全員參與項目的成本管理工作，才能切實取得成效。
(二)缺乏工程項目成本管理戰(zhàn)略
每個工程項目企業(yè)都會制定自己企業(yè)的長期發(fā)展戰(zhàn)略，但這些發(fā)展戰(zhàn)略中更加關注的是企業(yè)過去做了多少工程，未來還要承接多少大型工程，企業(yè)每年的營業(yè)收入是多少，利潤總額有多少，對工程項目的成本管理關注較少，造成工程項目成本管理在戰(zhàn)略層面的缺失。但成本管理戰(zhàn)略對企業(yè)來講又是至關重要的，不僅可以完善企業(yè)的內部管理制度，更重要的是將成本管理提高到戰(zhàn)略高度，從而能夠更好的對工程項目成本進行控制，并對成本管理措施進行評估和改進。
(三)工程項目成本管理制度不完善
目前國內的工程項目企業(yè)雖然在成本管理方面都建立了相應的管理制度，但從總體來看制度并不完善，成本管理制度的制定、執(zhí)行和考核通常都落在財務部門或者審計部門，而企業(yè)的其他部門對于成本管理的職責很少，使得工程項目企業(yè)的成本管理缺乏全局性，成為僅僅幾個部門的任務和職責，最后使成本管理的結果并不理想。成本管理制度不完善主要原因為以下兩個方面，一是由于企業(yè)的成本管理集中在少數部門，造成其他部門在進行成本管理工作時不知道應該完成什么任務，接到成本管理的任務也不愿意配合，成本管理缺乏整個企業(yè)的協(xié)調和配合；二是缺乏相應的成本管理激勵機制，企業(yè)的項目參與人員無法從項目的成本管理中得到應有的獎勵，沒有看到成本管理為企業(yè)帶來的效益，缺乏進行成本管理的積極性。
三、加強工程項目成本管理的對策
(一)加強全員參與的工程項目成本管理
工程項目的成本管理工作具有全局性，不僅僅是財務部門和審計部門的工作，而是企業(yè)每個部門都應該參與的工作，企業(yè)應該對工程項目的成本進行層層分解，并將分解的任務落實到每個部門和相關工作人員的工作中。根據企業(yè)的管理層級，在進行成本管理時，企業(yè)的成本管理一般劃分為三個層次，管理層、業(yè)務層及執(zhí)行層的成本管理。管理層在進行工程項目決策時，就要考慮到成本管理的因素，從成本管理的角度進行決策，從源頭上進行成本管理。業(yè)務層的成本管理體現在企業(yè)各個業(yè)務部門的成本管理工作，不再將成本管理視為財務部和審計部等一兩個部門的任務，而將成本管理視為每個業(yè)務部門的職責，例如采購部門專門負責采購材料、設備的成本控制工作，人力資源部門負責人員的成本控制工作。在執(zhí)行層建立起成本管理的執(zhí)行制度，通過管理層的決策和業(yè)務層的成本管理職責分解，在執(zhí)行層充分建立起一個執(zhí)行中心，嚴格按照成本管理計劃進行成本控制，建立起成本監(jiān)督制度，定期對成本情況進行檢查，及時發(fā)現問題并采取有效的措施解決問題。通過以上措施，可以建立起一個全員參與的成本管理體制，從而使企業(yè)的成本管理工作真正能落到實處。
(二)完善工程項目成本管理戰(zhàn)略體系
企業(yè)的管理層在進行戰(zhàn)略制定時不僅僅要關注營業(yè)收入發(fā)展速度等指標，還要對成本管理戰(zhàn)略予以重點考慮。完善工程項目的戰(zhàn)略管理體系可以從兩個方面入手，一個方面是從下到上的制定成本管理戰(zhàn)略，另一個方面是從上到下的對成本管理戰(zhàn)略進行分解、落實。從上到下制定成本管理戰(zhàn)略要從三個層次進行考慮。企業(yè)的執(zhí)行層要做好成本管理計劃，因為執(zhí)行層具體進行各項業(yè)務的操作，更了解成本產生在那個環(huán)節(jié)，通過什么途徑能夠更好的降低成本。企業(yè)的業(yè)務層要根據執(zhí)行層的成本管理計劃，制定一個年度的成本管理計劃或是為期幾年的成本管理規(guī)劃，對執(zhí)行層的計劃進行提煉，并制定各個職能部門的成本管理計劃。管理層對職能部門的成本管理規(guī)劃進行審核，根據企業(yè)的未來發(fā)展情況，制定整個企業(yè)的成本管理戰(zhàn)略，指導整個企業(yè)的成本管理工作。成本管理戰(zhàn)略制定完成后，下一步的工作就是從上到下執(zhí)行成本管理戰(zhàn)略，將成本管理戰(zhàn)略落實到每個部門和部門的每個成員。
(三)完善工程項目成本管理制度
通過完善工程項目成本管理制度，能夠使各個職能部門和員工充分了解自己的成本管理職責，各司其職的做好成本管理工作。成本管理制度可以使各個部門了解整體的成本管理計劃，部門的職責，更好的明確誰執(zhí)行、誰監(jiān)督以及誰考核。成本管理制度應該包括以下三個方面，一是建立工程項目的成本管理組織機構，由決策層、職能層和執(zhí)行層三個層次組成，并確定組織機構中的相關人員。二是對成本管理進行公司內部職能劃分，根據組織機構的層次，明確每個層次的管理人員和職責。三是建立成本管理的監(jiān)督制度，對成本管理進行量化考核管理，加大對成本管理過程中表現突出者的獎勵力度及對任務完成不佳者的懲罰力度，使成本管理與員工的績效考核掛鉤，提高員工參與的積極性。
四、結論
摘要：成本控制在企業(yè)管理中發(fā)揮看巨大的作用。大港油田灘海開發(fā)公司成立以來，注重成本控制，不斷提高管理水平、預算執(zhí)行能力和會計核算水平，在公司成本控制上積累了一些好的經驗和做法，筆者對此作一總結，僅供參考。
關鍵詞：成本控制；作用；財務管理
一、成本控制在企業(yè)管理中的作用
企業(yè)是從事生產經營活動的自負盈虧的經濟組織，它一旦成立，就面臨著競爭，并始終處于生存與倒閉、發(fā)展與萎縮的矛盾之中，因此，必須加強成本控制，以求得生存與發(fā)展。成本控制在企業(yè)管理中發(fā)揮著巨大的作用，主要有：
(一)成本影響企業(yè)效益水平的高低
經濟效益通常用投入與產出之比或所得與所費之比來表達。成本控制的水平制約著企業(yè)經濟效益的大小。
(二)成本反映企業(yè)的生產經營狀況
成本是反映企業(yè)生產經營狀況的綜合指標，并在很大程度上反映了企業(yè)各項經營活動的經濟效果，代表著企業(yè)生產經營管理水平的高低。
(三)成本能衡量企業(yè)是否具有發(fā)展前途
影響企業(yè)的發(fā)展因素很多，有宏觀與微觀的，也有內部與外部的，但單從企業(yè)內部來看，企業(yè)的生命力的強弱在很大程度上取決于成本管理水平，只有降低企業(yè)成本，才能提高市場競爭能力，企業(yè)才會取得長足發(fā)展。
(四)成本影響企業(yè)經營預測、決策和分析
在激烈競爭的市場經濟條件下，只有及時提供準確的成本資料，才能使預測、決策和分析等活動建立在科學的、可靠的基礎之上。
二、大港油田灘海開發(fā)公司的成本控制
大港油田灘海開發(fā)公司成立以來，注重成本控制，不斷提高管理水平、預算執(zhí)行能力和會計核算水平，在公司成本控制上積累了一些好的經驗和做法。
(一)把計劃做合理
面對灘海開發(fā)復雜以及成本壓力大等方面的困難和挑戰(zhàn)，灘海開發(fā)公司積極行動起來，在財務計劃方面進行了較為深入的探索和實踐。細化指標分解，優(yōu)化預算管理，扎實開展各項工作。公司從編制成本預算開始，逐步理順操作費管理流程。
1起草了操作費要素定義，定義各項操作費指標的含義及其具體內容，進一步明確各項指標包含的內容和費用列支渠道，使各切塊指標的責任單位或責任人清晰、明了自己所負責的切塊費用，責權更加明確。
2按照整體性、管理性支出總量控制、倒推成本的原則，把操作費分解為固定性支出、生產性支出和管理性支出三部分，明確操作費管理的指導思想。即固定性支出和管理性支出集中于公司各職能科室一級管理、實施公司統(tǒng)控；生產性支出由作業(yè)區(qū)管理。
3每年組織召開公司指標分解會，對費用項目和分解的金額進行研究討論，最終確定分解指標項目。通過科學、合理地分解指標，為成本控制工作打下了堅實的基礎。
(二)把過程控制執(zhí)行透徹
健全財務管理制度，強化制度保障。
1建立了《成本管理辦法》、《完工未結管理辦法》和《資金管理細則》等一系列規(guī)章制度。
2制定了《公司成本核算辦法》，對臺賬、作業(yè)過程、部門等的使用以列表方式進行明確，規(guī)范了成本費用核算范圍和方法，確保成本核算準確無誤。
3完善了《資產管理制度》，明確資產的購置、使用、轉移、報廢等各環(huán)節(jié)的規(guī)定，重點規(guī)范油氣資產棄置費用的核算、管理和使用。此外，根據油田公司下發(fā)的資產管理工作檢查驗收標準，整改、完善資產管理相關資料。加強成本跟蹤預測，掌握真實的成本費用。
(三)把物資關口把嚴
物資、設備采購占成本支出較大，且繁雜瑣碎、千頭萬緒。為此，
1公司嚴格把關物資設備采購程序，確保質量上乘，成本不超。根據實際情況，公司積極配合上級部門開展管理基礎年工作，以完善管理制度、理順管理機制、規(guī)范運作方式為重點，組織學習了《大港油田公司物資采購管理整合意見的議案》、《大港油田公司設備管理辦法》、《大港油田公司招標管理辦法》、《大港油田公司市場準八管理辦法》等文件，領會其精神實質。
2公司結合本部門和各崗位特點，對綜合服務部制定完善了各崗位職責分工，明確了部門職責定位。并進一步完善公司物資裝備管理制度，制訂了《灘海開發(fā)公司生產物資管理實施辦法》，夯實了公司物資裝備管理工作的基礎。根據公司部門職責調整，及時與上級歸口管理部門溝通，嚴格按照上級要求規(guī)范運作。同時，加強物資采購管理，加大集中采購、招標采購力度，采購通過貨比三家、商務競價方式進行，最大限度降低成本支出，將產能項目部的物資采購納入統(tǒng)一采購管理，確保了生產建設物資供應，實現資金的有效節(jié)約。
(四)把資產狀況摸清
按照上級《關于開展財產清查工作會議》的安排，成立了以公司經理為組長，總會計師為副組長，以財務資產科、綜合服務部等機關科室負責人為成員的財產清查領導小組，對財產清查進行總體安排、協(xié)調工作。同時，設立財產清查辦公室，負責本次財產清查的具體工作安排。清查前，組織召開了財產清查工作動員大會與第一次培訓會議，對公司財產清查工作進行了全面部署，對清查的方式方法進行了培訓，確定了本次清查工作的內容和方向。成立了三個專業(yè)清查小組，對固定資產、存貨、資金分別進行清查，做了大量、細致的財產清查工作。在資金清查中，對于無法支付的，確定在今后工作中建立管理臺賬，落實責任人，定期核查，關注往來單位營業(yè)狀況，并根據相關政策及時處置質保金。
(五)把信息化建設做實
成本管理系統(tǒng)是為了加強油田的成本核算、成本控制、成本測算而在財務管理信息系統(tǒng)70下增加、補充開發(fā)的應用系統(tǒng)，按照財務處統(tǒng)一安排和部署，公司參加成本管理系統(tǒng)應用培訓，并根據公司油氣生產管理及核算的特點，對成本管理系統(tǒng)責任中心、成本中心、部門、費用要素、預算項目等進行了規(guī)范和統(tǒng)一，完成了成本管理系統(tǒng)的初始化設置。在實際運行過程中，按照“數據錄取真實、準確”的原則，完成全年成本單據的補錄，實現成本系統(tǒng)與賬務系統(tǒng)的正式對接上線，挖掘出成本管理系統(tǒng)的管理優(yōu)勢。此外，財務網上報銷系統(tǒng)是一個財務經費管理系統(tǒng)平臺，具有經費報銷與借款、預算管理、電子審批等功能，公司根據自身的管理特點進行了流程設定、審批組定義、制作電子簽名、預算錄入等系統(tǒng)設置工作，實現系統(tǒng)的正式上線。對五項費用及借、還款業(yè)務納入網上報銷管理。通過應用該系統(tǒng)，實現費用單據自動計算、自動流轉。有效提高了財務報銷相關工作的效率及公司管理的規(guī)范化水平。通過在系統(tǒng)中設定預算額度、審批流程和審批權限等環(huán)節(jié)，有效加強了經費預算的事中控制及內部控制力度。
三、結論
總之，隨著石油行業(yè)的不斷改革與改制，油田企業(yè)也被推向了市場，企業(yè)經營的目的已擴展到以經濟效益為中心上來。企業(yè)的整個管理模式也隨之發(fā)生了變化，企業(yè)不僅需要完善各項施工任務，更重要的是盡可能降低成本，獲取最大收益。這也對企業(yè)的成本管理提出了更高的要求。
主要參考文獻
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[2]趙麗杰淺議施工企業(yè)項目成本管理[J]，科學之友(B版)，2008(12)
[3]袁宏高速公路施工企業(yè)財務成本管理的分析[J]廣東科技，2009(4)
[4]何宏旅游企業(yè)的成本管理觀念研究[J]科技情報開發(fā)與經濟，2009(4)
1.建筑工程成本控制意識不強
企業(yè)管理人員以及員工對于建筑工程成本的管理認識還不是很到位。一些管理人員往往只重視工程的質量、施工進度，而忽略了成本管理可以給企業(yè)、工程項目帶來的效益。建筑工程的成本管理與控制的效用得不到發(fā)揮。
2.建筑工程成本核算手續(xù)不夠健全
很多建筑工程施工單位的成本核算手續(xù)不健全，例如材料的購買、領用等沒有統(tǒng)一的審批手續(xù)，材料購買沒有采購單，領用材料沒有領料單。這都會造成成本核算混亂，成本居高不下的現象。
3.建筑工程成本管理制度不規(guī)范
成本管理過程中，往往會出現權、責、利界限模糊的現象，建筑工程項目的各個部門之間沒有落實成本與績效掛鉤的制度。這就給成本控制考核工作帶來困難，成本管理也就面臨失效。
4.缺乏對建筑工程項目全程的成本控制
目前，對于建筑工程的成本管理大都是一種事后控制機制，過分強調成本的核算，而非成本的管理。成本管理是一個動態(tài)的過程，涉及到施工的前、中、后三個階段，成本的有效控制來源于成本的高效管理而非成本的準確核算。
5.建筑工程項目會計的監(jiān)督作用弱
會計的兩大職能為監(jiān)督與核算。但管理人員往往只關心成本的核算，會計的監(jiān)督作用被大大削弱，工程施工過程中的業(yè)務收支也會變得不透明，成本的管理和控制難度會加大。
二、建筑工程成本管理的原則
1.全面控制原則
全面控制原則是指從建筑工程的各個方面進行成本的管理與控制，注重施工前的成本規(guī)劃和施工過程中的成本控制以及施工完成后的核算與考核工作。主要分為以下兩個方面：(1)成本的全員控制原則。建筑工程成本的控制要落實到每一個員工身上，給每一個員工都制定成本控制目標，并將成本控制目標的實現程度作為一種績效考核制度。(2)成本的全過程控制原則。建筑工程成本要始終處于可控狀態(tài)下，從施工的準備到竣工結算都要包括在內。
2.動態(tài)控制原則
施工的過程是一個動態(tài)的過程，預算可能并不能切合施工時的實際情況，根據施工的實際情況進行動態(tài)的控制。
3.節(jié)約原則
節(jié)約人力、物力、財力也是成本控制的一個重要原則。節(jié)約意味著不浪費，這可以有效的提高工程項目的效益。主要從兩個方面著手：(1)提高建筑工程項目的管理水平，避免因為監(jiān)督不到位而發(fā)生鋪張浪費的現象。(2)嚴格制定開支的范圍，費用開支的標準。
4.例外管理原則
建筑工程成本管理過程中，可能會出現一些特殊情況，這些特殊情況并不適用于既定的政策，那么針對這種情況應該使用例外管理原則。針對例外情況進行單獨的調查、分析、糾偏工作。
5.責、權、利相結合的原則
成本的管理與控制能夠發(fā)揮實際作用的前提是建立責、權、利相結合的考核機制。每一個部門、每一位員工的績效應該與成本控制責任相掛鉤。
三、建筑工程成本控制的對策
1.加強對于建筑工程成本控制的重視程度
建筑工程單位的領導層應該重視成本管理給企業(yè)和員工帶來的效益，應該重視成本管理工作。領導層應該調和財務部門與其他部門之間的利益沖突，切實保障成本管理與控制工作的順利實施，以提高建筑工程項目的效益。
2.建立健全成本管理組織機構
建筑工程項目的成本管理涉及到各個部門，各個部門之間可能會因為存在利益沖突而出現不配合的現象。這就要求建立健全成本管理組織機構，建立清晰明確的成本責任制度。成本組織機構的縱向層次應該合理，避免出現權利與責任界限不明確造成的相互推諉現象。項目經理作為項目的管理人，要將成本管理目標分解并合理分配到各個部門，并將成本控制責任與績效掛鉤。
3.做好材料的成本控制，避免浪費
材料的成本控制要在保障材料質量和供應量的前提下，盡量實現成本最小化的目標。這就要求材料的采購和領用都要嚴格遵循相關的手續(xù)。材料采購應該得到批準，采購的手續(xù)應該齊全。領用材料時，領用部門要有領料單，倉庫部門要有出庫單，核算時要對手續(xù)進行核實，做到記錄真實有效。這樣才能有效的控制材料成本，避免浪費。
4.加強全過程的成本管理
成本的全過程管理涉及到每一個部門、每一位員工。所以充分調動員工參與成本管理的積極性很重要，可以針對性的展開培訓，讓他們意識到自己對于整個項目成本控制的重要性，掌握一些必要的成本控制技能。這對于減少不必要的費用支出有重要的作用。建筑工程的成本管理要有重點、全面的進行管理。合理分配資源，以達到成本控制的最佳效果。
5.加強財務的監(jiān)督與核算
對于施工過程的費用支出要嚴格按照財務預算進行。對于施工過程中的一些變動情況，要在預算的基礎上加以修正，以達到提高費用支出透明化的目標。定期做好工程的核算工作，將工程的實際支出與預算對比分析，做好下一階段的控制措施。
四、結語
1．招投標計價概念模糊。
企業(yè)除負責招標工作的人員熟悉《建設工程工程量清單計價規(guī)范》（GB50500—2003）
這一計價方式外，企業(yè)管理者及項目經理仍習慣于沿用傳統(tǒng)的“量價合一”的計劃模式想問題、辦事情，缺乏對當前計價管理的“控制量、指導價、競爭費”的動態(tài)管理的了解。
2．項目管理部責任不明確。
多數企業(yè)缺乏對《建設工程項目管理規(guī)范》（GB/T50326-2001）的學習，對“成本管理的主體是施工項目部，項目經理應是成本管理主體的責任人”這一概念的認識不足。
3．企業(yè)未能建立起內部定額
由于長期不注重施工過程中實際消耗數據的收集，對于鋪一平方米花崗巖，鋪一平方米草坪，澆一立方米混凝土，種植一棵樹，疊一噸假山等，到底需要消耗多少人工，需要多少材料、幾個臺班等，一直依賴計劃經濟時期的國家定額，導致無法確定準確地實際施工成本。
4．責任成本測算滯后。
由于投標報價仍是依據國家預算定額，還未能通過成本預測直接計算投標價格，因此對完成項目研究需要多少錢，在議標時到底能做多大幅度的讓步，很難做到心中有數、不能按照實際所需的人、材、機費來分析測算成本，而只能采用套定額、請分包（供應）商報價的方式。
5．經濟與技術嚴重脫節(jié)
由于投標報價采用清單報價，投標時往往不讀圖紙，不將施工組織方案摻和進來，在施工過程中缺乏對實施方案進行技術經濟評估，從而使成本管理失去了技術優(yōu)勢的支持。
建立科學的成本管理體系
1．轉變組織構架
由于過去的公司、分公司、工程處、工程隊的兵營式管理模式，向直接的公司管理層次、項目操作層次、崗位責任層次的管理模式的轉變。
2．分清職責范圍
公司管理層次主要負責責任成本的確定，對項目進行過程監(jiān)督、服務、核算及兌現工作。而項目層按照下達的責任成本，進行施工管理成本的核算和操作，崗位層負責具體工作，對分解的責任目標明確，接受管理層和項目部的管理和監(jiān)督。
3．控制兩個極端
建章立制是管理工作的基礎，要嚴格成本控制，結合本企業(yè)的實際情況，健全相關的管理制度和操作方法，分工明確、關系明晰。控制兩種極端的現象發(fā)生，一是以包代管，即公司管理層對項目成本的管理持放任態(tài)度，強調結果而不注重過程；二是越俎代庖，即公司管理層對項目成本管理干預過多，而造成責任不清，互相推諉，影響了項目管理人員的積極性。編制合理的目標責任成本
投標報價的確定應通過市場詢價、估價、報價3個階段預測出直接成本，最后由公司的高層管理人確定需要在這個預測成本上另加的公司管理費、期望利潤、不可預測的費用所組成的投標報價。中標后責任成本的確定要根據自己內部定額進行拆分，絕對不能使用以往以定額為基礎和費用系數的測算辦法，必選按照每一個子目對人工費、材料費、機械費分析后進行單獨測算，其他直接費、現場管理費需按照施工組織設計和方案進行核算。責任成本預算的編制是以投標預算為基礎，根據不同情況，可以適當調整，一個嚴重脫離實際的責任成本預算是毫無意義的，因此，必須在項目開工前將它完成，確保責任成本的合理性和可操作性，使管理層和項目層兩方面利益不會因為客觀情況的影響而產生巨大的內耗。
落實成本管理過程的控制
1．人工費的控制
堅持以勞動定額為基礎，制定責任單價，以完成合格工程數量的多少來確定的原則，減少重復用工，改變傳統(tǒng)的按出勤天數的結算計價以及流于形式的工程數量測定不準、驗工計價把關不嚴、亂簽點工、亂簽費用的承包方式。也可以結合現場的實際，進行計件承包，保證人工費的節(jié)約，管理層重點進行總量控制，定期指導單價。
2．材料費的控制
由于供貨渠道不一,加上市場波動因素，選購材料時應當貨比三家，價比三家。各層次責任人需根據公司和項目部的采購權限，分別承擔各自的責任，建立材料單價逐級審核制度；項目部消耗的各種材料，需進行限量領用。
3．機械費控制
關鍵在于機械的使用采取租賃和自購的方式進行價格比較，同時需對施工方案進行不斷優(yōu)化，提高機械使用率。
4．費用管理
嚴格控制非生產人員數量，加強固定資產投資、使用的管理，規(guī)范辦公、通訊、差旅、招待費的指標控制，對日常使用的水、電、煤氣要有節(jié)約措施，本著合理、高效的原則，控制各項費用。
除上述幾項外，還需注重合同、商務簽證、質量、工期、安全管理工作，同時也不能忽視索賠、回收工程款的工作，由此每個環(huán)節(jié)都需時刻保持受控狀態(tài)，
防止成本管理流于形式
(1) 為核算單位上來，并向項目部轉移成本管理的責任，下放成本管理的權力。
(2)由于工程項目具有一次性的特點，所以項目部是一次性的臨時組織。因此，工程項目成本管理也只能在不再重復的過程中進行。項目部為確保必盈不虧，成本管理就必須進行事前管理和過程中的控制。采取“干前預算，干中核算，邊干邊算”的成本管理方法。
(3)因為市場經濟下的工程項目建設，其成本狀況隨著生產過程的推進會產生較大的變化，各種不穩(wěn)定因素會隨時出現，從而影響工程項目成本。如材料價格的變化、甲方資金的支付狀況、工程項目的設計變更等等，都會使項目成本的實際成本處在不穩(wěn)定的環(huán)境中。對項目層次來說，項目班子在承包后要完成上繳利潤，就必須采取有效的措施控制成本。
2工程項目成本管理存在的問題
推行項目施工法，加強工程項目成本管理本身對于施工企業(yè)行之有效，但在目前實施過程中卻存在許多突出問題。
2．1工程項目成本管理認識上存在誤區(qū)
工程項目成本管理是一個全員全過程的管理，目標成本要通過施工生產組織和實施過程來實現。長期以來，有些項目經理一提到成本管理就想到這是財務部門管的事情，其實不然。如果生產組織人員為了趕工期而盲目增加施工人員和設備，必然會導致窩工現象發(fā)生而浪費人工費;如果技術人員現場數據不精確，必然會導致材料二次倒運費的增加。由此可見，如果認為成本管理只是財務人員的工作，就不可能搞好工程項目成本管理。
2．2項目部缺乏工程項目成本的控制依據
工程項目成本管理是一次，它管理的對象只有一個工程項目，通過調研發(fā)現，大約有65%的項目部成本管理辦法不完善，項目部對于工程目標成本的制定過于簡單化和表面化，只會按照人工費、材料費、施工機械費、間接費用等比例套算，而不管這些成本項目到底有多大的利潤空間。在項目成本管理措施方面，只有簡單的規(guī)章制度，具體由誰去做，怎樣做，做到什么程度都沒有提及，這樣的目標成本由于沒有和實際施工程序結合起來，可操作性差，起不到控制作用，更無法分析出成本差異產生的原因。
2．3“責、權、利”相結合的獎罰機制不完善
項目經理是工程項目成本的第一責任人，項目成本控制的主動權絕大部分在項目經理手中，但由于項目部的“責、權、利”不落實，工程項目最終實現的經濟效益高低和項目經理、現場管理人員及施工人員的個人經濟利益無直接聯(lián)系，因此項目經理就不可能在直接關系成本費用高低的人工、材料、機械使用等方面下工夫去節(jié)約控制，而主要滿足于產值、進度、質量、安全等方面指標的完成，項目部沒有把追求利潤最大化當成項目管理的主要目標，從而無法提高企業(yè)的經濟效益。項目部內部無明確的責任分工，各個崗位“責、權、利”不相對應，無法考核其優(yōu)劣，以致于出現了在項目部里干多干少一個樣，干好干壞一個樣，干盈干虧一個樣的局面。即使有的兌現了也是受獎的不公，受罰的不服。特別是有些國有施工企業(yè)長期受大鍋飯思想的影響，對本該受重獎的人員應施以重獎，但又怕別人眼紅，所以意思一下就算了;對于本該受處罰的人員，礙于情面便批評一下了事。例如包頭某工程項目，因質量問題導致返工，造成直接經濟損失20多萬元，結果因職責分工不明確，找不到直接負責人，最終不了了之，使項目蒙受了巨大的損失，而真正的責任人卻逃脫了應有的處罰。這種只安排工作而不考核其工作效果，或者只獎不罰，獎罰不到位的做法，不僅會嚴重挫傷人們的積極性，而且會給今后的項目部成本管理工作帶來不可估量的損失。
3工程項目成本管理方法
3．1成本預測
3．1．1合理進行標價分離
對工程項目進行標價分離，科學預測合同預計總收入、合同預計總成本以及合同毛利。合理進行標價分離，才能確保項目和企業(yè)的積極性。分離的合理性是保利，標價分離后，成本到項目上去了，成本控制就是保本，這才能促進項目層的精工細作、集約增效。
3．1．2確定目標成本
成本控制的合理性就在于不超過目標成本，目標成本的確定是否切合實際，直接關系成本控制是否可行。因此，編制目標成本應本著具體項目具體分析的原則，對將要實施的工程項目做出科學的預測。要詳實地搜集、分析當地的市場行情和供應條件等準確資料，以確保目標成本編制的準確性和可行性。
3．2成本控制
項目成本應該全員控制，充分調動每個部門、班組和每一個施工人員控制成本、關心成本的積極性，讓每個班組、崗位、個人都明確自己所承擔的指標、責任范圍，真正樹立起全員降本增效的觀念。項目成本的發(fā)生涉及到項目的整個周期。即從施工準備開始，經施工過程至竣工移交后的保修期結束。成本控制工作伴隨項目施工的每一階段。在施工準備階段，制定最佳的施工方案，在施工過程中，按照設計要求和施工規(guī)范施工，充分利用現有的資源，減少施工成本支出，把人工費、材料費、機械費作為重點控制目標，確保工程質量，減少工程返工費和工程移交后的保修費用。工程驗收移交階段，要及時追加合同價款辦理工程結算，既不能疏漏，又不能時緊時松，使工程成本自始至終處于有效控制之下。預算與財務工作要協(xié)調配合，核算成本口徑要一致。只有二者共同努力，才能把好成本這個關，使成本控制具有有效性。不同項目有不同的成本控制措施，但所有的工程項目，都必須把人工費、材料費、機械費作為重點控制目標。
3．2．1人工費的控制
人工費占全部工程費用的10%左右，所以要嚴格控制人工費。主要是加強工資管理，對各班組實行工資包干制度，按照事先確定的工日單價乘以班組完成實物工作量的工日數作為班組工資，多勞多得，從根本上杜絕出工不出力的現象。應嚴格考核分包隊伍，盡量用一些有多項技能的分包隊伍，合理調節(jié)各工序銜接工作，既加快工程進度，又節(jié)約人工費用。
3．2．2材料費的控制
材料費一般占全部工程費的60%～70%，直接影響工程成本和經濟效益。項目部應強化對大宗材料采購的招投標管理，堅持計劃量不高于預算量的原則，在采購量不高于計劃量的基礎上，嚴格審批采購計劃，實施限額采購，現場驗收。這樣做，既有利于保證質量，又有利于杜絕暗箱操作和腐敗現象。對零星材料實行材料零庫存管理，減少庫存積壓，以免造成損失。建立材料使用各個環(huán)節(jié)的消耗簽字制度，及時登記臺帳。做到帳物相符，臺帳清楚，注重材料消耗環(huán)節(jié)的相互監(jiān)督，相互制約。
3．2．3機械費的控制
盡可能減少施工中所消耗的機械臺班量。提高機械設備的利用率和完好率。同時，加強現場設備的維修、保養(yǎng)工作，降低大修、經常性修理等各項費用的開支，加強修理和配件的管理，強化施工現場的修理工作，以小組的形式組織修理，共同分析故障，請工程師、技師和技術能手做指導，認真負責、精益求精，嚴格按照修理規(guī)程進行修理，減少返工。要盡量修舊利廢，配件購進，要先做計劃，經項目經理及主管部門審批后方可購買。購買配件時要貨比三家，比質量，比價格，不錯購，不積壓，購進質優(yōu)價廉的產品，及時準確的解決現場所需。對租用外部機械設備的，如:塔吊、吊車、鏟車等，分別采取按臺班、工作量或包月等不同的租賃形式進行租用。合理安排機械設備的進、退場時間，做好工序銜接，提高利用率，促使其滿負荷運轉。
3．3建立“責、權、利”相結合的項目施工獎罰機制
1.1建筑安裝工程項目的成本構成。
一般來說，建筑安裝工程的項目成本指的是施工安裝過程投入的總費用，其中包括工程項目的成本，以及按照相關規(guī)定應繳納的利潤及稅金。
1.2建筑安裝工程項目成本控制的主要方法。
①成本定額控制法。對于直接材料費用和人工費用，一般來說是使用成本定額控制法，一般采用消耗定額法及工程定額法來達到降低成本的主要目的。對于材料定額控制則需要對材料的口消耗進行合理的測算。②機械設備的定機、定崗及定人控制法。主要是針對施工機械設各的管理和使用進行控制，通過固定人、機，來保障機械設各的安全、使用、維護及保管的各個環(huán)節(jié)能夠有效的落實到每個人。③成本預算控制法。主要是通過對成本費用預算計劃進行制定，來分析成本費用的支出情況，以確定成本控制要求，編制詳細的成本預算表。
2建筑安裝工程項目成本管理中存在的問題
2.1管理體制不健全。
建筑企業(yè)的管理體制不夠健全，對于實際工程安裝，成本控制管理體系尚不完善，人員的配置不到位，對于成本管理的工作流程和技術方法，掌握不到位。部門之間的相互協(xié)調配合程度較低，存在一定程度的溝通障礙，不利于形成成本管理的完整系統(tǒng)。一些其他部門的員工，對于成本控制了解不夠細致深入。
2.2管理成本控制意識淡薄。
從整體的成本管理控制的意識來看，當前一些企業(yè)存在意識缺失的現象。這種管理成本控制意識的缺失主要體現在如下兩個層面：其一，企業(yè)的管理者層面，沒有從主觀上重視安裝工程項目的成本管理控制，在制定一些管理政策和規(guī)劃時，對成本管理控制考慮較少，這就使得一些本來可以降低成本的環(huán)節(jié)，沒有相應的成本管理控制策略；其二，項目的參與部門和一線負責人員對安裝工程的成本管理控制沒有形成統(tǒng)一的意見，在實際執(zhí)行過程中，比較分散，各自為政。一些個別的部門領導，沒有大局意識，對下屬員工約束力度不夠。
2.3管理中的安全問題及質量問題控制不合理。
安裝工程項目的成本管理控制，要以保證項目的質量安全可靠為前提，雖然項目施工安裝企業(yè)的經濟效益和項目的成本管理控制緊密相關，但是，建筑工程項目首先考慮的是其使用的安全性，在確保其質量安全可靠的基礎上，再進行必要的成本控制管理。不能為了最大限度的降低成本，而偷工減料，或者是不按設計進行安裝。當前，一些工程安裝企業(yè)，在實際安裝項目過程中，對工程項目的質量控制不夠嚴格，一些已經交付使用的工程項目，經常會出現返修。
3建筑安裝工程項目成本管理的主要措施
3.1加強建筑安裝工程項目成本管理體制建設。
建筑工程項目安裝企業(yè)，要從管理體制建設上著手做起，提高成本管理體制運行的效率。要對成本管理的各個部門、崗位進行重新梳理，將成本管理控制的任務分配落實到具體的部門和崗位負責人，并制定有力的監(jiān)督措施，對于成本管理控制執(zhí)行不到位的部門，進行責任追究。提高各部門之間在成本管理控制方面的協(xié)調性，充分調動資源，發(fā)揮整體協(xié)同作用。
3.2強化建筑安裝工程項目成本控制意識。
成本管理控制意識是成本管理控制執(zhí)行和重要指導思想。因此，要做好建筑安裝工程項目的成本控制的工作，提高對成本管理控制的重視。企業(yè)要從全方位提高對成本管理控制意識的宣傳，在項目安裝施工的整個過程，轉變觀念，強化節(jié)約意識，提高安裝工程的經濟效益。在人才成本控制意識的培養(yǎng)方面，要提高培訓力度，并定期展開思想教育活動，努力把基層員工的成本管理意識激發(fā)，讓他們在實際施工過程中，從自身做起，干好身邊的基礎工作，按照施工安裝的程序進行操作，避免出現不必要的損失。
3.3控制建筑安裝工程安全及質量。
安裝工程項目的質量是工程安裝企業(yè)水平的直接體現，因此，對于工程安裝企業(yè)來說，在實際成本管理控制過程中，要重視工程項目的質量，提高對質量控制的科學性。項目工程的質量，對于業(yè)主來說，非常重要。在項目工程安裝好之后，要組織專業(yè)技術人員進行質量認證和評估，對項目的質量負責到底。成本的管理控制，要按照項目工程的實際情況，科學進行，不能單純?yōu)榱私档统杀径鴵p害項目工程的質量和安全。
4結束語
首先，水利工程中施工人員素質參差不齊，多數人員知識水平不高，責任意識不強，缺乏成本控制的內在動力，在施工過程中沒有節(jié)約用料的意識，導致施工材料的浪費。其次，水利工程都是采用招標的方式選擇施工企業(yè)，一般來說施工企業(yè)在工程施工設備方面是具有一定優(yōu)勢的，但是與國際先進水平相比存在較大差距，設備落后、工藝老舊等都是導致水利工程工期延長、成本增加的重要原因。最后，水利施工企業(yè)是水利施工的直接實施者，其管理理念以及管理的質量直接影響到施工成本。從整體上看多數水利工程的施工企業(yè)的管理理念和管理水平還有待提高，企業(yè)領導層管理理念落后，不重視企業(yè)的管理，對于成本管理認識不到位，大多采取粗放式的管理，相關職能部門不齊全，管理責任不明確，工作效率低。這種管理上的不到位，也增加了水利工程建設的成本。
2成本控制在水利工程施工過程中的應用
2．1水利工程設計階段的成本控制工程的設計階段在項目建設中處于領導地位，直接影響了施工企業(yè)在項目建設中的實際資金投入，因此水利工程的設計階段對于成本控制和造價管理起著至關重要的作用。工程設計階段是在施工企業(yè)在承接工程之后進行的，它可以將項目建設過程中使用的技術和項目投入的資金進行有機的結合。只有在設計階段作出全面的，嚴密的施工圖紙才能切實有效的控制項目的成本。有研究報告顯示，工程項目設計階段所花費的資金大概占工程建設總費用的百分之一左右，但是它對工程建設中的成本影響卻高達百分之七十五，通過這兩個數字形成的鮮明對比就可以看出，設計階段對水利工程成本控制是多么的重要，而且同一個水利工程可以有多重不同的施工方案，這就會出現不同的成本需求。所以工程的設計人員要在符合標準的前提下，盡量做出幾個不同的施工方案，通過對比施工過程中使用的技術、材料和施工方法做進一步的經濟分析和后期的效益評價，選擇最佳的設計方案進行可行性優(yōu)化，這種價值分析法對水利工程成本控制十分有效，并且在世界上很多國家被廣泛應用。水利工程設計人員要充分的處理好技術和經濟這兩個既有對立又有統(tǒng)一的因素，需要項目的設計人員和造價管理人員進行密切的配合和協(xié)調，而且要進行多種方案的經濟對比，盡最大努力在減少和控制資金投入上下工夫，而且負責成本控制的管理人員要實時的對項目的投資進行對比和分析，將分析的結果反饋給設計人員，對水利工程的成本進行高效管理。
2．2水利工程施工階段中的成本控制水利工程在實施建設的時候才是成本實際支出的最大階段，很多施工企業(yè)都認為在項目實施階段是沒有資金節(jié)約空間的，但是這不能說明成本在這個階段就得到了高效的管理和控制。因此，雖然不能在建設實施過程中減少資金投入，但是有效的管理可以避免工程建設到一半的時候出現加大資金投入的現象，這樣從另一個層面來看也是對成本踐行了合理管理和控制。
2．3在水利工程項目建設之外的成本控制所謂的在項目建設之外進行成本控制就是指除了在項目決策、設計和實施這三個階段以外的環(huán)節(jié)進行管理，如:加強對工程造價管理人員的培養(yǎng)、提高施工企業(yè)成本控制水平等。
(1)加強對工程造價管理人員的培養(yǎng)。隨著我國社會主義市場經濟的不斷發(fā)展，工程造價管理人員的工作性質已經發(fā)生了很大的變化，從以前的只負責預算結果到現在的可以影響重大項目的投資決策，這種從被動到主動的轉變是市場發(fā)展的結果。雖然我國高校每年都向社會輸送大批的工程造價管理人才，但是高素質的管理人才依然稀少。雖然我國已經有很多高校設置了工程造價管理這一專業(yè)，但是培養(yǎng)的重點方向卻與市場需求不相符，所以現在迫切需要在重點高等院校培養(yǎng)一批懂技術、懂經濟、懂法律、通外語、精通計算機以及有較高管理水平的全方位人才，必要時可以為此專業(yè)設置碩士點和博士點進行專業(yè)培養(yǎng)。
(2)提高施工企業(yè)成本控制水平。提高施工企業(yè)成本控制水平主要從以下幾個方面入手。首先，要提高企業(yè)管理層的成本控制意識，讓他們認識到成本控制的重要性，并且教給他們控制成本的方法，使他們在企業(yè)施工決策中貫徹成本控制的理念。其次，要建設有利控制成本的企業(yè)文化。企業(yè)文化建設至關重要，但是，大部分水利施工企業(yè)不重視企業(yè)文化建設，使得企業(yè)死氣沉沉，缺乏活力和動力。企業(yè)成本控制也同樣需要配套建設相關的企業(yè)文化，培養(yǎng)員工的成本控制意識，使成本控制的氛圍彌漫于整個施工現場，讓每一個操作人員和管理人員都以節(jié)約為榮，浪費為恥。第三，加強企業(yè)設備和技術的更新?lián)Q代。企業(yè)要想跟上時代的步伐，在市場競爭中立于不敗之地，唯一的辦法就是與時俱進，不斷引進和吸收先進的技術、設備和管理理念。水利施工企業(yè)也是一樣，必須加大資金投入，引進高科技人才和先進的技術設備以及先進的管理理念。先進設備和技術的使用必然會提高工程的施工效率，節(jié)約施工成本。
3結束語
