序言：寫作是分享個人見解和探索未知領域的橋梁，我們?yōu)槟x了1篇的公立醫(yī)院成本優(yōu)化管理探討樣本，期待這些樣本能夠為您提供豐富的參考和啟發(fā)，請盡情閱讀。

一、引言

隨著社會的發(fā)展和老齡化的加劇，人們對醫(yī)療服務的關注度和需求量都急劇增加。為了滿足新需求，尋求新發(fā)展，國家正不斷深化各項改革。近幾年，我國連續(xù)頒布了《關于印發(fā)推進醫(yī)療服務價格改革意見的通知》等醫(yī)改文件，在醫(yī)療衛(wèi)生制度的建設中不斷做出重大突破，進一步完善醫(yī)療制度、推進公立醫(yī)院的綜合改革。醫(yī)療體制的革新也對醫(yī)院管理機制提出新的挑戰(zhàn)，但由于我國公立醫(yī)院的特殊性質，其在內部管理上往往會忽視成本管理和資源的有效配置。因此，為了應對醫(yī)療體制改革帶來的挑戰(zhàn)，醫(yī)院需要正確認識到自身內部管理的缺陷，結合管理會計帶來的新型管理理論，及時采取有效措施激活內部管理體制，進一步優(yōu)化成本管理、提高資源利用率、優(yōu)化服務水平。

二、醫(yī)院成本管理面臨的問題

（一）傳統(tǒng)成本法不能實現(xiàn)高效的醫(yī)療成本管理

傳統(tǒng)成本法是對生產過程中產生的各種成本費用進行歸集，再按照一定的比例和固定的方式將其分配到不同的成本對象中。目前，我國大多數(shù)醫(yī)院依舊在使用傳統(tǒng)成本法，而醫(yī)院在平常的成本核算中，往往將科室作為成本核算對象，將已發(fā)生的藥品成本、職工薪酬等作為直接費用，而將固定資產折舊、研發(fā)費用等管理費用按照業(yè)務量分配計入各成本對象。但傳統(tǒng)的成本法更適用于費用劃分明確，間接費用較少的低級工業(yè)企業(yè)。隨著醫(yī)療技術的進步和醫(yī)療水平的提升，醫(yī)療費用的多樣性增強，藥品研發(fā)費、固定資產折舊費及其維修費等間接費用所占比例增大。同時，隨著醫(yī)療體制的改革，以科室作為成本歸集對象、業(yè)務量作為分配依據(jù)也不再適宜。因此，繼續(xù)使用傳統(tǒng)成本法將無法準確地對成本進行歸集和分配，其得到的成本數(shù)據(jù)往往會偏離實際成本，從而無法滿足現(xiàn)階段成本管理的要求。近幾年，國家相繼頒布了《新醫(yī)院會計制度》等文件，指出了醫(yī)院需要在成本管理中做出了一些調整和改進，也進一步強調了管理會計在公立醫(yī)院管理中的重要性并給出了具體的指導意見。基于時代的發(fā)展和國家政策的影響，意味著傳統(tǒng)成本法將逐漸退出醫(yī)院的成本管理體系。

（二）信息化建設不夠完善

隨著大數(shù)據(jù)時代的到來，醫(yī)院的信息化建設迫在眉睫，信息管理在成本管理中扮演著越來越重要的角色。目前部分公立醫(yī)院已經(jīng)開始嘗試搭建自己的信息化平臺，加強對服務數(shù)據(jù)的收集和處理，推進信息系統(tǒng)與有關業(yè)務系統(tǒng)的融合，逐步完善醫(yī)院信息系統(tǒng)。但是，醫(yī)院的信息系統(tǒng)對于繁雜的成本數(shù)據(jù)而言過于簡單，且大多只覆蓋了藥品、耗材等資產管理的局域網(wǎng)絡，不能滿足成本管理的需求。同時，醫(yī)院中大多數(shù)信息系統(tǒng)之間缺乏聯(lián)系，數(shù)據(jù)信息大多是點對點單項對接，導致成本數(shù)據(jù)無法在各科室之間有效傳遞，從而形成數(shù)據(jù)孤島，無法實現(xiàn)數(shù)據(jù)共享。此外還是有很多醫(yī)院沒有意識到信息化管理的重要性，并不關注信息化建設，尚未引入成本管理信息系統(tǒng)。

（三）缺乏成本管理意識

公立醫(yī)院接受國家撥款，基本由政府壟斷，缺乏競爭環(huán)境。公立醫(yī)院這些特殊的性質弱化了其內部管理意識。此外，醫(yī)院中大多是醫(yī)生、護士等醫(yī)療專業(yè)人士，他們更注重學術和醫(yī)術上的研究，更關心醫(yī)療水平的提升與醫(yī)療質量的管理，而忽視了成本管理研究對醫(yī)院持續(xù)發(fā)展的重要性。除此，由于部分醫(yī)院領導層缺乏與管理相關的知識，往往會將成本管理理解成簡單的財務管理，錯誤地理解成本分析與成本控制，最終導致醫(yī)院無法形成有效的成本管理體系。

三、優(yōu)化成本管理的方法

（一）采取作業(yè)成本法

1.作業(yè)成本法的優(yōu)勢。作業(yè)成本的原理是將醫(yī)療服務中價值形成的過程先劃分為一個個小的作業(yè)，然后依據(jù)資源到作業(yè)再到產品的思路，將價值創(chuàng)造過程中所耗用的資源依照資源動因分配到相應的作業(yè)中，再將各個項目所耗用的作業(yè)依照作業(yè)動因歸集到最終的服務中。在醫(yī)院的成本管理中引入作業(yè)成本法能清晰地展示各個服務與資源消耗之間的邏輯關系，資源動因與作業(yè)動因能更合理地解釋成本結構，同時還能有效地解決傳統(tǒng)成本法中根據(jù)業(yè)務量和人工數(shù)來計算間接分配率的不合理現(xiàn)象。作業(yè)成本法不僅能優(yōu)化成本核算，還有助于成本控制。在引入作業(yè)成本法后，各項服務就形成了一條條作業(yè)鏈，而服務的形成也是價值創(chuàng)造的過程。因此，在作業(yè)成本法的基礎上可以將作業(yè)鏈與價值鏈結合。在分析價值鏈的過程中，有效識別價值增值作業(yè)和非價值增長點，通過消除非價值增長作業(yè)，來優(yōu)化醫(yī)院的內部價值鏈，實現(xiàn)資源的有效配置，提升成本效益。2.作業(yè)成本法的實施過程。由于現(xiàn)階段醫(yī)院的間接費用占比大、醫(yī)療項目種類多、難易程度差距大，所以將醫(yī)療項目作為成本研究對象較為合理。在實施作業(yè)成本法之前需要通過實地調查和訪問的方式詳細了解醫(yī)院各個服務的具體工作流程，熟悉醫(yī)院的各個醫(yī)療項目。然后對各個項目的作業(yè)流程進行分析，識別完成該項目所需要的作業(yè)種類。醫(yī)院在醫(yī)療服務作業(yè)的劃分時要考慮成本效益型原則，不宜過分細化作業(yè)，注意同類作業(yè)的合并，避免資源的過度消耗。在確定了該項目的作業(yè)后，需要對作業(yè)所耗用的費用進行匯總歸類，建立資源庫，然后依據(jù)資源動因將費用分配計入作業(yè)成本庫。在資源動因和分配方式的選擇中要切實考慮資源的實際消耗形式，例如在固定資產折舊分配中，對于專用固定資產使用直接計入方式，對于一般固定資產選擇按占用時間和使用工時進行分配。最后，在從作業(yè)到項目的分配過程中，要妥善選擇作業(yè)動因，在保證兩者高度關聯(lián)的前提下，選擇易于收集數(shù)據(jù)的動因，這樣能有效降工作量、簡化工作的復雜程度。

（二）加強管理信息系統(tǒng)的建設

基于目前醫(yī)院信息化管理所面臨的問題，在管理信息系統(tǒng)的優(yōu)化過程中，首先，強化信息化意識。除了在醫(yī)院內宣傳信息化建設，還要在醫(yī)院內部形成由院長、財務部牽頭、信息技術部門和各科室組成的信息管理小組。其次，對醫(yī)院的業(yè)務流程和組織結構進行全面了解，詳細掌握與成本管理相關的業(yè)務系統(tǒng)，并對成本管理相關業(yè)務的不合理之處做出調整。最后依據(jù)醫(yī)院現(xiàn)行的成本核算過程、成本分析模式和成本控制方式設計出相應的數(shù)據(jù)流程圖，利用相應的信息技術建立起集數(shù)據(jù)存儲、信息傳輸、軟件平臺于一體的信息管理系統(tǒng)，從而打破信息孤島，實現(xiàn)數(shù)據(jù)共享，加強醫(yī)院成本管理系統(tǒng)的建設。在之后的系統(tǒng)維護中也要注意跟隨醫(yī)療體制改革不斷優(yōu)化系統(tǒng)設計，升級相應的硬件設施，為醫(yī)院的成本管理提供更準確有效的數(shù)據(jù)。

（三）強化成本管理意識

醫(yī)院的管理層除了關注醫(yī)療技術和醫(yī)療質量的發(fā)展外，更要關注醫(yī)院內部的管理方式，尤其是成本管理。只有內部管理得到了保障，醫(yī)院才能實現(xiàn)可持續(xù)的良性運轉。因此管理層尤其是財務部需要高度重視醫(yī)院的成本管理，積極學習最新的財務管理政策，提升管理能力。成本管理的有效進行還需要除財務部以外的醫(yī)院職工樹立起良好的成本管理意識。因此財務部門要加強與各個部門之間的溝通，讓各部門參與到成本管理之中。同時醫(yī)院要實行相應的績效考評制度，將成本納入考評制度中，當自身利益與成本管理產生聯(lián)系時，更能激發(fā)員工對于成本管理的關注度。

四、結語

醫(yī)療體制改革和國家對于公立醫(yī)院管理的意見，都使得公立醫(yī)院不得不進一步優(yōu)化其內部成本管理。面對目前面臨的種種問題，醫(yī)院需要打破傳統(tǒng)觀念，大膽引入先進的、符合時代的成本管理理念；順應時代的步伐，加強信息化管理；關注醫(yī)院管理意識的建設，調動員工的積極性。如此才能實現(xiàn)成本管理的高效化，增強服務質量。

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作者:王嶺曦 廖苛伶 單位:西南科技大學