發(fā)布時(shí)間：2023-03-22 17:39:34
序言：寫作是分享個(gè)人見解和探索未知領(lǐng)域的橋梁，我們?yōu)槟x了8篇的公立醫(yī)院管理論文樣本，期待這些樣本能夠?yàn)槟峁┴S富的參考和啟發(fā)，請(qǐng)盡情閱讀。
隨著衛(wèi)生體制改革的推進(jìn)，許多公立醫(yī)院已實(shí)行藥品零差價(jià)，醫(yī)院不能再從藥品上取得任何收益，醫(yī)院將面臨藥劑部門及物資管理部門費(fèi)用的負(fù)擔(dān)問題。然而地方財(cái)政補(bǔ)貼有限，醫(yī)院不得不重新思考存貨管理的成本。另一方面，財(cái)政部門在設(shè)備投入經(jīng)費(fèi)上不足，醫(yī)院要想發(fā)展的更快更好，也不得不考慮資金使用的有效性。處于公立醫(yī)院資產(chǎn)管理中心環(huán)節(jié)的存貨，藥品和衛(wèi)生材料已占公立醫(yī)院總收入的30-40%，較小的醫(yī)院比例會(huì)更大。公立醫(yī)院必須掛網(wǎng)招標(biāo)采購的藥品價(jià)格常常為最高限價(jià)，各個(gè)供應(yīng)商報(bào)價(jià)驚人的一致，致使藥品成本價(jià)難以降低。因此，怎樣用最少的資金做好后勤保障，通過規(guī)范采購保證物資的安全，通過合理用藥提高社會(huì)效益是公立醫(yī)院不得不認(rèn)真思索的問題。管好、用好存貨資產(chǎn)，加速存貨周轉(zhuǎn)，保證供應(yīng)鏈的順暢，對(duì)促進(jìn)公立醫(yī)院經(jīng)濟(jì)效益、社會(huì)效益的實(shí)現(xiàn)起著重要作用。
二、公立醫(yī)院存貨管理的主要內(nèi)容
公立醫(yī)院存貨管理的重要環(huán)節(jié)包括計(jì)劃、采購、結(jié)算、庫存、消耗五個(gè)環(huán)節(jié)，公立醫(yī)院通過科室請(qǐng)購，形成采購計(jì)劃單，再按計(jì)劃單組織采購，經(jīng)庫房驗(yàn)收合格后進(jìn)行貨款結(jié)算，再通過醫(yī)療服務(wù)活動(dòng)耗用藥品材料等庫存物資，最后收取醫(yī)療費(fèi)用彌補(bǔ)成本，形成一個(gè)完整的供應(yīng)鏈活動(dòng)。計(jì)劃作為供應(yīng)鏈環(huán)節(jié)的起點(diǎn)，是物資配置是否得當(dāng)?shù)木唧w體現(xiàn)。合理有效的存貨配置，既能保證醫(yī)療活動(dòng)的順利開展，又能安排好資金運(yùn)用，提高存貨周轉(zhuǎn)率。因此計(jì)劃數(shù)量應(yīng)是必須的、恰當(dāng)?shù)?、?jīng)濟(jì)的。各科室根據(jù)自身的業(yè)務(wù)活動(dòng)需要填制請(qǐng)購單，交物資管理部門，物資管理部門在充分了解家底的情況下，對(duì)確需購買的物資填報(bào)采購計(jì)劃單報(bào)分管領(lǐng)導(dǎo)審批。采購部門根據(jù)領(lǐng)導(dǎo)審批的采購計(jì)劃單組織采購。采購過程中，應(yīng)嚴(yán)格執(zhí)行相關(guān)采購規(guī)定。公立醫(yī)院藥品必須實(shí)行掛網(wǎng)采購的應(yīng)掛網(wǎng)采購，使用財(cái)政性資金的必須認(rèn)真執(zhí)行政府采購。采購過程中堅(jiān)持四比原則，比質(zhì)量，比價(jià)格，比服務(wù)，比信譽(yù)，切實(shí)提高資金使用的有效性。物資采購入庫應(yīng)嚴(yán)格按規(guī)定組織驗(yàn)收，核對(duì)生產(chǎn)廠家、品名、規(guī)格、型號(hào)、生產(chǎn)日期等事項(xiàng)，確保與所訂購物資一致。驗(yàn)收入庫后，及時(shí)將結(jié)算發(fā)票、隨貨同行聯(lián)、計(jì)劃采購單、入庫單、驗(yàn)收單、合同等單證交財(cái)會(huì)部門入賬并辦理貨款結(jié)算。同時(shí)，通知各請(qǐng)購科室前來辦理領(lǐng)用手續(xù)，以保障各科室業(yè)務(wù)工作的正常開展。物資管理部門應(yīng)隨時(shí)掌控物資庫存動(dòng)態(tài)，物資庫房應(yīng)做到分類清晰、擺放整齊、入出方便，注意防霉、防潮，設(shè)置近有效期的預(yù)警提示以及常備存量不足的預(yù)警提示，減少存貨過期失效，霉?fàn)€變質(zhì)損失，保證常用物資的經(jīng)濟(jì)庫存量。各科室按需領(lǐng)用物資，通過收取病人的醫(yī)療藥品費(fèi)用彌補(bǔ)物資消耗成本，取得一定的經(jīng)濟(jì)效益，為醫(yī)院發(fā)展積累資金。可見，只有抓好、管好存貨上述五個(gè)環(huán)節(jié)，才能實(shí)現(xiàn)存貨資金使用的科學(xué)合理，安全高效，實(shí)現(xiàn)醫(yī)院可持續(xù)發(fā)展。
三、公立醫(yī)院存貨管理的現(xiàn)狀和存在的問題
（一）存貨儲(chǔ)備過多，資金積壓嚴(yán)重
出于業(yè)務(wù)工作考慮，各臨床、醫(yī)技科室總是希望隨要隨取，總是希望物資管理部門儲(chǔ)備更多他們需要的物資以滿足他們醫(yī)療上的需要。院領(lǐng)導(dǎo)也擔(dān)心因物資供應(yīng)不足問題導(dǎo)致病員的流失，所以也要求物資管理部門儲(chǔ)備較多的物品，這往往導(dǎo)致資金在存貨上占用過多，存貨成本加劇，物品過期失效浪費(fèi)較大。對(duì)于正處于發(fā)展中的公立醫(yī)院，資金需求本來就大，大量的存貨勢必減弱投資力度，甚至影響資金鏈的順暢。另外，各臨床科室濫用進(jìn)口、高檔藥品，也增大了病人負(fù)擔(dān)，加大了病人人均醫(yī)療費(fèi)用水平，影響到公立醫(yī)院社會(huì)效益的提升。
（二）管理認(rèn)識(shí)不足，人員配備不當(dāng)
存貨管理工作因?qū)儆诤笄诒Ｕ瞎ぷ?，公立醫(yī)院對(duì)此均不太重視，而將管理重點(diǎn)全部放在臨床醫(yī)學(xué)上。人員配備也總是隨意用一些其他科室閑置人員擔(dān)任。這些人員常常不具備電腦辦公軟件知識(shí)，或不具備物資管理專業(yè)知識(shí)，工作效率低下。往往造成存貨賬實(shí)不符，核查起來耗時(shí)費(fèi)力。
（三）內(nèi)控制度不嚴(yán)，資產(chǎn)損失較大
公立醫(yī)院內(nèi)控制度不嚴(yán)，管理、計(jì)量方式的不科學(xué)造成物資管理部門人員采購、驗(yàn)收、發(fā)放的隨意性，賬實(shí)差距過大，導(dǎo)致侵吞國有資產(chǎn)行為的發(fā)生，同時(shí)，責(zé)任心的淡漠，也會(huì)造成過期積壓現(xiàn)象嚴(yán)重，形成資產(chǎn)損失。
（四）科室配合不到位，阻礙工作進(jìn)程
物資管理部門與相關(guān)部門配合不到位，例如與財(cái)務(wù)部門的配合不到位：有許多物資到庫驗(yàn)收后，由于結(jié)算憑證未到，常常沒能將物資采購入庫單交財(cái)務(wù)及時(shí)入賬，往往造成庫房已入賬而財(cái)務(wù)未入賬現(xiàn)象，形成資產(chǎn)賬實(shí)不符，時(shí)間長了對(duì)起賬來也比較困難。與請(qǐng)購科室配合不到位：物資到庫后未能及時(shí)通知科室領(lǐng)用，造成存貨積壓，同時(shí)也耽誤病人治療。
四、完善公立醫(yī)院存貸管理的建議
（一）強(qiáng)化存貨管理意識(shí)，樹立職工責(zé)任心
公立醫(yī)院應(yīng)加強(qiáng)職工專業(yè)技能的培訓(xùn)，物資管理人員應(yīng)熟練掌握計(jì)算機(jī)操作知識(shí)，通過用計(jì)算機(jī)軟件管理庫存物資，進(jìn)行數(shù)量金額核算，提高工作效率；通過信息化平臺(tái)，設(shè)置相應(yīng)預(yù)警提示，實(shí)現(xiàn)實(shí)時(shí)管理；通過職業(yè)道德強(qiáng)化，樹立職工愛崗敬業(yè)的責(zé)任心，減少物資差錯(cuò)及過期毀損情況的發(fā)生。
（二）加強(qiáng)內(nèi)部控制建設(shè)，保證物資安全
公立醫(yī)院應(yīng)建立健全存貨的內(nèi)控管理制度，明確規(guī)定采購計(jì)劃的編制、審批、采購方式的確定、供應(yīng)商的選擇、驗(yàn)收入庫、履約付款、倉儲(chǔ)保管、領(lǐng)用發(fā)出與計(jì)量、處置損溢等環(huán)節(jié)的控制要求，明確職責(zé)權(quán)限，確保全過程得到有效控制。納入政府采購和藥品集中招標(biāo)采購范圍的，必須按照有關(guān)規(guī)定執(zhí)行，確保物資使用的安全。減少物資耗用的浪費(fèi)，提高存貨的使用效益。
（三）建立定期盤點(diǎn)與不定期抽查制度，確保存貨賬實(shí)相符
公立醫(yī)院存貨管理部門至少每年末應(yīng)對(duì)存貨進(jìn)行一次全面清查，由財(cái)務(wù)部門進(jìn)行監(jiān)盤。平時(shí)可采取不定期抽查，發(fā)現(xiàn)問題應(yīng)及時(shí)查明原因，完善相應(yīng)控制措施。物資管理部門月終應(yīng)到財(cái)務(wù)部門核對(duì)賬目，看看物資部門的購銷存錄是否與財(cái)務(wù)部門一致，并分析查找不符原因，針對(duì)不符原因完善相應(yīng)控制制度。對(duì)于已入庫，月末結(jié)算票據(jù)仍未到的款項(xiàng)，可與財(cái)務(wù)部門商定先以除發(fā)票外的其他單證進(jìn)行入賬處理，財(cái)務(wù)部門可設(shè)置相應(yīng)應(yīng)付賬款明細(xì)賬進(jìn)行專門核算，等結(jié)算發(fā)票到了，作相應(yīng)調(diào)賬處理。這樣，物資保管部門的物資明細(xì)賬與財(cái)務(wù)部門物資大賬金額就會(huì)完全一致。
（四）探索最優(yōu)存貨管理辦法，確定經(jīng)濟(jì)庫存量
公立醫(yī)院在經(jīng)營過程中，存貨過多必然增加管理成本，并且加重醫(yī)院財(cái)務(wù)負(fù)擔(dān)；存貸不足則會(huì)影響醫(yī)院正常醫(yī)療活動(dòng)的開展,不能滿足病人用藥的需要結(jié)果是留不住病人，導(dǎo)致醫(yī)院經(jīng)濟(jì)效益直接下降，最終導(dǎo)致社會(huì)效益的降低。因此存貨應(yīng)該遵循“定額管理,合理使用,保證供應(yīng),加速周轉(zhuǎn)”的原則,實(shí)行“計(jì)劃采購、定額定量供應(yīng)”的管理辦法，合理確定儲(chǔ)備定額。對(duì)于低值易耗品采取“定量配置、以舊換新”等管理辦法，做好低值易耗品五五攤銷法下的管理工作。根據(jù)常用、特殊、急救用的不同特性分別確定安全存量。在滿足臨床開展業(yè)務(wù)工作的需求下，努力降低存貨成本。
（五）建立與供應(yīng)商的友好合作關(guān)系，加強(qiáng)物資供應(yīng)保障
為了保障物資供應(yīng)的順暢，公立醫(yī)院應(yīng)和供應(yīng)商保持友好合作關(guān)系，條件允許的話，可按不同類別的藥品耗材與貨源足、信譽(yù)度好的商家簽訂長期供應(yīng)合同，優(yōu)先滿足醫(yī)院常用藥品耗材、特殊藥品耗材、急救藥品耗材、一般性藥品耗材的供應(yīng)。明確雙方權(quán)利義務(wù)，醫(yī)院可作出收貨后多久結(jié)清款項(xiàng)的承諾。這樣，院方的物資得到了有力保障，就不必儲(chǔ)存太多的物資了，結(jié)余下的資金可用在其他設(shè)備項(xiàng)目投資上，以提高醫(yī)院的整體實(shí)力和市場競爭力。
（六）推進(jìn)業(yè)績考核，實(shí)施獎(jiǎng)懲制度
公立醫(yī)院人力資源管理倫理現(xiàn)狀
公立醫(yī)院人力資源管理倫理就是公立醫(yī)院人力資源管理者在人員招聘、培訓(xùn)、激勵(lì)、考核等環(huán)節(jié)中表現(xiàn)出的職業(yè)操守。1.招聘過程不規(guī)范、不科學(xué)。從某種意義上來說，招聘程序的規(guī)范性、公平性在整個(gè)招聘過程中處于非常重要的地位。因?yàn)槊嬖噷?shí)施程序規(guī)范與否是每一位應(yīng)試者能直接感受到的，不規(guī)范的面試程序會(huì)使應(yīng)試者內(nèi)心產(chǎn)生不公平感，這種不公平感一旦產(chǎn)生就很難改變。招聘過程中應(yīng)重視考官培訓(xùn)。考官來自各個(gè)專業(yè)，對(duì)結(jié)構(gòu)化評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)掌握不一，缺乏對(duì)崗位的科學(xué)分析，提問的隨意性較強(qiáng)，在人才選擇時(shí)憑經(jīng)驗(yàn)，靠感覺，往往只重視應(yīng)聘者的外形以及專業(yè)知識(shí)的掌握，忽視了人才品德及世界觀、人生觀的考察。2.人才培訓(xùn)缺乏倫理關(guān)注。醫(yī)院培訓(xùn)一般以學(xué)習(xí)和掌握專業(yè)知識(shí)為主，忽視了創(chuàng)新能力的開發(fā)及職業(yè)道德的提升。是否要培訓(xùn)，接收怎樣的培訓(xùn)，都由醫(yī)院單方面做出決定，不了解員工的真正需求，培訓(xùn)效果單薄，達(dá)不到預(yù)期效果。3.績效考核體系不完善?？己酥匦问捷p內(nèi)容，考評(píng)結(jié)果往往不遵循德、能、勤、績、廉等標(biāo)準(zhǔn)，而依靠領(lǐng)導(dǎo)主管判斷，憑個(gè)人喜好。醫(yī)療工作是一個(gè)系統(tǒng)工程，不是靠一個(gè)人可以獨(dú)立完成的，需要多學(xué)科多部門共同配合完成。各部門、各崗位權(quán)重的量化考核指標(biāo)不清晰，考核多以經(jīng)濟(jì)杠桿作為衡量標(biāo)準(zhǔn)，而不注重員工職業(yè)道德的考核。4.人才激勵(lì)缺乏人文關(guān)懷。由赫茨伯格的“激勵(lì)—保健”雙因素理論可知，真正激發(fā)醫(yī)務(wù)人員工作積極性的因素，是精神層面的激勵(lì)。在實(shí)際管理過程中，往往只重視工資、福利這些物質(zhì)因素，而忽視了職稱晉升、個(gè)人榮譽(yù)等精神倫理方面的激勵(lì)因素。只注重物質(zhì)激勵(lì)，不僅增加經(jīng)濟(jì)負(fù)擔(dān)，而且物質(zhì)激勵(lì)一旦減少或停止，員工抱怨便會(huì)增加，反而造成消極因素。5.缺乏人力資源管理專業(yè)人才。現(xiàn)實(shí)中醫(yī)院人力資源管理者大部分來自臨床或其他專業(yè)，多以被動(dòng)的日常管理為主，服務(wù)性不足，主動(dòng)的人力資源開發(fā)和拓展不足。
公立醫(yī)院人力資源管理倫理缺失的治理對(duì)策
1.強(qiáng)化人本管理。尊重員工，外化為尊重和維護(hù)他們的權(quán)利，病人至上的“人本”服務(wù)離不開員工至上的“人本”管理。關(guān)心員工，首先從物質(zhì)方面滿足員工的基本生活需要，其次在工作、生活、家庭、社會(huì)心理上與員工進(jìn)行誠摯交流，使他們真正感受到管理者的關(guān)懷，激發(fā)工作積極性、主動(dòng)性、創(chuàng)造性。充滿倫理關(guān)懷的人力資源管理能夠減少員工對(duì)組織的抱怨，增強(qiáng)認(rèn)同感，提高士氣，改善組織氣氛[1]。這種人力資源管理的人性化回歸是人本管理的最終解釋。2.規(guī)范管理倫理。醫(yī)院職能部門在人才招聘、培訓(xùn)、考核過程中，堅(jiān)持客觀公正、陽光透明等原則。在具體管理中充分發(fā)揮民主管理，保證員工充分行使民利。積極弘揚(yáng)和諧管理，創(chuàng)造良好的工作環(huán)境，有利于提高醫(yī)療服務(wù)質(zhì)量。重視誠信和道德管理。醫(yī)院內(nèi)部紀(jì)委監(jiān)察部門加強(qiáng)監(jiān)督，不斷健全落實(shí)有關(guān)行風(fēng)建設(shè)、服務(wù)質(zhì)量、醫(yī)德考評(píng)方面的一系列制度，定期通報(bào)行風(fēng)督查情況。專門建立醫(yī)務(wù)人員醫(yī)德檔案，實(shí)行醫(yī)務(wù)人員不良行為記錄制度，將相關(guān)違紀(jì)行為記錄在案，并與工資福利、晉升晉級(jí)等掛鉤。3.人才配置合理，適崗適才。在人才配置實(shí)際過程中，并非所有工作崗位和專業(yè)能力都能實(shí)現(xiàn)有效對(duì)接，因此人力資源管理部門要做好人性化服務(wù)，多做深入細(xì)致工作，進(jìn)行必要“微調(diào)”。能力和崗位相配。在崗位配置過程中，應(yīng)將醫(yī)務(wù)人員的個(gè)性、能力特點(diǎn)考慮其中，對(duì)優(yōu)秀人才盡可能包容缺點(diǎn)，創(chuàng)造寬松的工作環(huán)境，使個(gè)人資格、專業(yè)、能力、特長等與所在崗位相適應(yīng)，達(dá)到能崗相配，使醫(yī)院整體獲得最大效益，實(shí)現(xiàn)單位與個(gè)人雙贏。崗位輪換。在同一崗位工作時(shí)間過長，容易產(chǎn)生厭倦情緒。在同一管理層次或同一專業(yè)領(lǐng)域，鼓勵(lì)創(chuàng)造條件進(jìn)行輪崗。定期輪崗，比如急診科醫(yī)生定期在ICU、急診室、觀察室、120病區(qū)進(jìn)行輪崗，目的是使員工有更強(qiáng)的工作適應(yīng)能力，開闊視野，使其能夠多角度看待和處理工作，發(fā)揮人力資源的最大效益。4.合理安排培訓(xùn)。據(jù)國外有關(guān)資料統(tǒng)計(jì)，對(duì)人力資源培訓(xùn)投資1美元，可以創(chuàng)造50美元的收益。明確培訓(xùn)目的，在培訓(xùn)專業(yè)知識(shí)的同時(shí)，注重創(chuàng)新能力的開發(fā)和職業(yè)道德的提升。充分溝通，了解職工需求，制定科學(xué)的培訓(xùn)計(jì)劃，將員工職業(yè)生涯與醫(yī)院發(fā)展需求有機(jī)結(jié)合。重視培訓(xùn)效果，使培訓(xùn)的投入產(chǎn)出比趨于合理。建立人才全程培育機(jī)制，與國外知名醫(yī)療機(jī)構(gòu)合作，定期派出醫(yī)務(wù)人員進(jìn)修。醫(yī)院設(shè)立后備干部人才庫，并配備導(dǎo)師全程培養(yǎng)。5.倡導(dǎo)醫(yī)院文化。醫(yī)院文化是在一定社會(huì)環(huán)境文化基礎(chǔ)上發(fā)展形成的具有醫(yī)院自身特征的被醫(yī)院主體醫(yī)務(wù)人員普遍認(rèn)同并共同遵循的價(jià)值觀念、群體意識(shí)、思維模式及行為準(zhǔn)則。醫(yī)院文化作為醫(yī)院經(jīng)營理念的平臺(tái)，決定著人力資源管理的管理思想、方式和手段，而人力資源管理是醫(yī)院文化功能實(shí)現(xiàn)的主要措施和保障手段。作為管理者必須考慮所倡導(dǎo)的價(jià)值觀念如何才能讓職工愿意接受，容易接受[2]。只有被普遍認(rèn)同的文化才能自覺遵循。醫(yī)院管理者要善于在人力資源招聘、培訓(xùn)、考核各個(gè)層面向員工灌輸醫(yī)院文化理念。以“人性化管理”為理念，創(chuàng)造適應(yīng)人性的工作氛圍，確立共同愿景、實(shí)現(xiàn)雙贏。6.加強(qiáng)理論研究。公立醫(yī)院人力資源管理倫理的理論研究尚處于起步階段，可以借鑒私營部門和國外的管理倫理模式、原則、方法、技術(shù)[3]，通過改變內(nèi)部運(yùn)行機(jī)制來構(gòu)建適合醫(yī)院的管理倫理理論體系。在培訓(xùn)計(jì)劃中專門增加公共管理及人力資源管理倫理課程。通過專題管理倫理培訓(xùn)，使人力資源管理者拓寬管理思路，提高管理能力，增強(qiáng)管理效果。7.激勵(lì)方式多樣。薪酬激勵(lì)是醫(yī)院人力資源管理的重要工具。薪酬分配得當(dāng)，既可節(jié)約人力資本，又可調(diào)動(dòng)員工的積極性，從而使醫(yī)院保持良好效益。如給予學(xué)科帶頭人以優(yōu)厚薪資，獎(jiǎng)金分配上向高學(xué)歷人才傾斜，特殊引進(jìn)人才實(shí)行低職高聘，住房補(bǔ)貼，通過一系列物質(zhì)條件激勵(lì)、吸引人才。同時(shí)，醫(yī)院職工構(gòu)成以知識(shí)型員工為主，專業(yè)性較強(qiáng)，創(chuàng)新能力強(qiáng)，希望在專業(yè)上有所建樹，對(duì)提升專業(yè)領(lǐng)域成就的需求比物質(zhì)利益更強(qiáng)烈，醫(yī)院管理者應(yīng)創(chuàng)造機(jī)會(huì)和條件保證他們能夠施展才華。因此，醫(yī)院人力資源管理中應(yīng)綜合運(yùn)用多種激勵(lì)方式，根據(jù)本單位特點(diǎn)而采用不同激勵(lì)機(jī)制，運(yùn)用工作激勵(lì)，能崗相配，培養(yǎng)員工工作熱情；通過員工參與管理，形成對(duì)醫(yī)院的認(rèn)同感、歸屬感；實(shí)行差別激勵(lì)，高學(xué)歷、專業(yè)性強(qiáng)的人才，更應(yīng)該重視工作環(huán)境、興趣專長等精神方面因素。
本文作者：王劉工作單位：江蘇省常州市第一人民醫(yī)院
（一）激勵(lì)機(jī)制要與考核機(jī)制有機(jī)結(jié)合
績效能夠有效地評(píng)價(jià)醫(yī)務(wù)人員的工作價(jià)值，通過績效考核、績效工資對(duì)員工進(jìn)行激勵(lì)，這樣能夠發(fā)揮激勵(lì)在績效考核中的作用，同時(shí)績效又能反作用于員工，促使員工不斷改進(jìn)工作，這樣就使激勵(lì)機(jī)制和績效考核有機(jī)地結(jié)合在了一起，能夠保證激勵(lì)的目標(biāo)與公立醫(yī)院戰(zhàn)略的目標(biāo)保持一致，能夠使激勵(lì)機(jī)制長期發(fā)揮作用，促進(jìn)公立醫(yī)院的不斷進(jìn)步和競爭力的增強(qiáng)。
（二）激勵(lì)措施要實(shí)行多樣化
公立醫(yī)院要建立多種多樣的激勵(lì)措施，要將物質(zhì)層面的激勵(lì)與精神層面的激勵(lì)相結(jié)合，除了要給員工發(fā)放適當(dāng)?shù)莫?jiǎng)金和薪酬福利以外，還要給員工適當(dāng)?shù)墓膭?lì)、贊揚(yáng)、授予榮譽(yù)稱號(hào)、晉升職位等精神層面的激勵(lì)，使激勵(lì)機(jī)制平衡；要堅(jiān)持將正向激勵(lì)和反向激勵(lì)相結(jié)合，正向激勵(lì)能夠大大提高公立醫(yī)院醫(yī)務(wù)人員的工作積極性，反向激勵(lì)對(duì)于那些只是為了生存而缺乏工作積極性的醫(yī)務(wù)人員可能是一種鞭策，對(duì)其進(jìn)行激勵(lì)可能會(huì)達(dá)到不可估量的效果；還要堅(jiān)持短期激勵(lì)與長期激勵(lì)相結(jié)合的方法，長期激勵(lì)能夠使醫(yī)務(wù)人員在一個(gè)相當(dāng)長的時(shí)期內(nèi)保持高漲的工作積極性，短期激勵(lì)能夠使醫(yī)務(wù)人員感受到醫(yī)院“以人為本”的工作理念，能夠增強(qiáng)醫(yī)院的整體凝聚力，如果只是一味地實(shí)行長期激勵(lì)政策，那么醫(yī)務(wù)人員很容易在較長期的奮斗中產(chǎn)生疲憊的心態(tài)，從而失去優(yōu)秀人才，不利于公立醫(yī)院的長遠(yuǎn)發(fā)展。因此一定要堅(jiān)持激勵(lì)措施的多樣化，各種激勵(lì)措施有機(jī)結(jié)合。
（三）對(duì)不同的崗位人員需求實(shí)行不同的激勵(lì)措施
公立醫(yī)院中每個(gè)人的需求是不同的，有些重視物質(zhì)激勵(lì)，而有些注重精神激勵(lì)，有些人的需求相對(duì)較低，而有些人的需求相對(duì)較高。因此，公立醫(yī)院的管理者一定要對(duì)不同崗位（一些特殊的重要崗位除外）不同人員的需求采取不同的激勵(lì)措施，不斷挖掘不同的工作崗位的需求從而進(jìn)行有效的激勵(lì)。通過了解員工的需求而制定出相應(yīng)的激勵(lì)措施，不僅能達(dá)到崗位的目標(biāo)，能夠?qū)崿F(xiàn)個(gè)人的價(jià)值，更能夠拉攏人心、吸引人才、留住人才，增強(qiáng)公立醫(yī)院整體凝聚力和競爭力，達(dá)到員工行為與整體組織目標(biāo)的一致。
（四）不斷完善績效考核體系
公立醫(yī)院完善的績效考核體系不僅能夠?yàn)榛颊咛峁└哔|(zhì)量的醫(yī)療服務(wù)，而且能調(diào)動(dòng)醫(yī)務(wù)人員工作的積極性和創(chuàng)造性，能夠保證醫(yī)院的健康運(yùn)行和發(fā)展。在不斷完善績效考核體系的過程中，主要從以下兩個(gè)方面入手：一方面要完善績效工資，以醫(yī)務(wù)人員的工作崗位為基礎(chǔ)，根據(jù)工作勞動(dòng)的強(qiáng)度、技術(shù)的科技含量、工作環(huán)境的好壞來確定崗位級(jí)別，根據(jù)醫(yī)務(wù)人員的勞動(dòng)成果、對(duì)公立醫(yī)院的整體貢獻(xiàn)率來發(fā)放報(bào)酬；另一方面，公立醫(yī)院在進(jìn)行績效考核的時(shí)候要分層次、分類進(jìn)行例如可以將門診、急診、住院等以醫(yī)療工作量為指標(biāo)；將住院率、床位使用率、手術(shù)臺(tái)數(shù)、治愈率等以醫(yī)療質(zhì)量為指標(biāo)，將住院人數(shù)、住院的收費(fèi)、人均收益等以經(jīng)濟(jì)指標(biāo)進(jìn)行考核，這樣有利于績效考核的公平，有利于公立醫(yī)院醫(yī)務(wù)人員人際關(guān)系的協(xié)調(diào)，使公立醫(yī)院能夠發(fā)揮團(tuán)隊(duì)力量增強(qiáng)整體競爭力。
二、公立醫(yī)院實(shí)行有效的激勵(lì)措施后達(dá)到的效果
（一）公立醫(yī)院的核心競爭力得到加強(qiáng)
公立醫(yī)院實(shí)行有效的激勵(lì)措施后，打破了傳統(tǒng)的績效考核方式，將激勵(lì)政策與績效考核有機(jī)地結(jié)合在一起，突破公立醫(yī)院以往受到規(guī)模和發(fā)展空間的約束，提高了整體醫(yī)務(wù)人員的工作熱情度和創(chuàng)造性，提高了工作效率，給公立醫(yī)院帶來更大的效益，這樣就使醫(yī)院的整體水平有所提升。同時(shí)，各個(gè)崗位的醫(yī)務(wù)人員通過有效的激勵(lì)措施能夠使自身的需求得到滿足，他們?cè)诠ぷ髦袝?huì)更加努力，會(huì)達(dá)到意想不到的效果，增強(qiáng)了醫(yī)院的整體凝聚力和戰(zhàn)斗力，這樣也有利于公立醫(yī)院更好地吸引優(yōu)秀人才，最終會(huì)提升公立醫(yī)院的核心競爭力。
（二）公立醫(yī)院的中層管理人員提高自身素質(zhì)，出現(xiàn)良性競爭機(jī)制
中層管理人員在公立醫(yī)院中占有很大的比重，對(duì)于整個(gè)醫(yī)院的發(fā)展起著支撐的作用，其發(fā)展關(guān)系著公立醫(yī)院的生死存亡。因此，必須對(duì)公立醫(yī)院的中層管理人員實(shí)行恰當(dāng)有效的激勵(lì)措施，對(duì)其進(jìn)行有效的績效考核，給予應(yīng)有的報(bào)酬待遇，為他們提供更大的發(fā)展空間。要不斷完善績效的科學(xué)化、先進(jìn)化管理，要讓中層管理人員定期參加培訓(xùn)來更新已有的專業(yè)知識(shí)，也要在一定周期內(nèi)進(jìn)行競爭上崗。隨著競爭上崗的范圍擴(kuò)大，激勵(lì)政策實(shí)行以后，各中層管理人員將會(huì)全部參與公平競爭，能夠各自發(fā)揮特長，產(chǎn)生更好的激勵(lì)效果，使競爭機(jī)制不斷得到完善，這樣就為醫(yī)務(wù)人員提供了一個(gè)良好的競爭環(huán)境和競爭平臺(tái)，使醫(yī)務(wù)人員能夠發(fā)揮所長，為公立醫(yī)院的發(fā)展貢獻(xiàn)出自己的才智。
（三）吸引更多高素質(zhì)的綜合型人才，能夠增強(qiáng)人才隊(duì)伍建設(shè)
公立醫(yī)院之間的競爭歸根結(jié)底是人才的競爭，近些年各管理者都意識(shí)到，要想提高整個(gè)醫(yī)院的核心競爭力，就要抓住核心人才。公立醫(yī)院實(shí)行有效的激勵(lì)政策，為高等人才出臺(tái)一系列鼓勵(lì)、優(yōu)惠的配套政策，不僅為高等醫(yī)務(wù)人才提供了更多的培訓(xùn)學(xué)習(xí)機(jī)會(huì)，而且在培訓(xùn)過程中還有各項(xiàng)補(bǔ)貼、補(bǔ)助，這樣有利于留住高素質(zhì)的綜合性醫(yī)務(wù)人才；另一方面，在進(jìn)行招聘和引進(jìn)專家的時(shí)候，實(shí)行柔性化管理，通過參考學(xué)歷、職稱等確定是否留用，這樣就可以吸引一些高學(xué)歷、高職稱的優(yōu)秀醫(yī)務(wù)人才進(jìn)入，從而增強(qiáng)了整體的人才隊(duì)伍，形成了重視人才、重視知識(shí)的良好氛圍，這些對(duì)于公立醫(yī)院的長遠(yuǎn)發(fā)展，增強(qiáng)公立醫(yī)院的整體競爭力起著關(guān)鍵性的作用。
三、總結(jié)
為了指導(dǎo)發(fā)展中國家實(shí)現(xiàn)公立醫(yī)院管理體制良好治理的目標(biāo)，世界銀行提出將公立醫(yī)院從原來完全依附于政府的預(yù)算制單位轉(zhuǎn)變?yōu)檎^續(xù)保留所有權(quán)，但醫(yī)院具有一定自的組織，以提高公立醫(yī)院的績效［2］。在公立醫(yī)院管理體制改革的具體設(shè)計(jì)方面，世界銀行兩位經(jīng)濟(jì)學(xué)家Preker和Harding歸納發(fā)達(dá)國家醫(yī)院改革的有益經(jīng)驗(yàn)，借鑒新制度經(jīng)濟(jì)學(xué)、治理理論、公共選擇理論和規(guī)制管理等學(xué)術(shù)領(lǐng)域最新研究成果，建立了一個(gè)用于分析組織有效變革的理論框架，被稱為Preker－Harding模型(如圖1所示)。這個(gè)模型適用于評(píng)估公立醫(yī)院市場化組織變革的狀況:橫軸刻畫了四種不同類型的醫(yī)院，即預(yù)算制醫(yī)院、自主化醫(yī)院、法人化醫(yī)院和私有化醫(yī)院;縱軸為影響組織改革的五個(gè)不同的關(guān)鍵維度，即決策權(quán)、市場競爭、剩余索取權(quán)、可問責(zé)性和社會(huì)功能［2］。1.決策權(quán)(DecisionRights)決策權(quán)是指醫(yī)院及其管理者對(duì)于自身發(fā)展所擁有的自主性權(quán)力。在改革過程中，決策權(quán)表現(xiàn)為醫(yī)院的管理自從衛(wèi)生部門或政府委托管理的醫(yī)管集團(tuán)向醫(yī)院管理層或董事會(huì)的轉(zhuǎn)移程度。從發(fā)達(dá)國家的改革歷程來看，政府或監(jiān)督機(jī)構(gòu)多大程度上將決策權(quán)下放給醫(yī)院體現(xiàn)了醫(yī)院管理體制改革的特征，下放給醫(yī)院的這些決策權(quán)一般有市場戰(zhàn)略、基建發(fā)展、財(cái)務(wù)管理、非臨床行政管理和業(yè)務(wù)管理等。2.市場競爭(MarketCompetition)這是指公立醫(yī)院在發(fā)展過程中，要按照市場規(guī)律促進(jìn)相互之間的競爭，最大程度上為患者提供優(yōu)質(zhì)的醫(yī)療服務(wù)。雖然公立醫(yī)院承擔(dān)著基本醫(yī)療服務(wù)的職責(zé)，但由于其所有權(quán)屬于政府，醫(yī)院資產(chǎn)是國有資產(chǎn)，人事需求一般通過考試、相關(guān)部門和人事部門審批的方式招聘員工，不能按市場要求隨意解雇，人員流動(dòng)性差。一般情況下，憑借其資源壟斷與獨(dú)特的行政地位，公立醫(yī)院的服務(wù)質(zhì)量不高。而改善公立醫(yī)院之間的競爭環(huán)境可以成為有效提高服務(wù)質(zhì)量的手段，市場競爭成為關(guān)鍵的考量指標(biāo)。圖1中橫軸上的自主化和法人化醫(yī)院就是依靠市場激勵(lì)或類似市場的動(dòng)因來提升醫(yī)療服務(wù)水平的。3.剩余索取權(quán)(ResidualClaims)這是指經(jīng)營者對(duì)經(jīng)營利潤的分享和索取權(quán)力。產(chǎn)權(quán)理論指出，剩余索取權(quán)可以成為組織的有效激勵(lì)手段。在改革過程中，政府給予醫(yī)院一定的物質(zhì)利益來保證醫(yī)院管理的效率和員工的工作積極性，通常用政府對(duì)醫(yī)院收入的留存比例來衡量剩余索取權(quán)的大小。國外很多改革成功案例的特征之一就是期望通過提高醫(yī)院的剩余索取權(quán)來解決公立醫(yī)院內(nèi)部管理效率不高的問題［3］。4.可問責(zé)性(Accountability)這是指通過內(nèi)外部機(jī)制對(duì)公立醫(yī)院的監(jiān)管。不論是倡行公立醫(yī)院市場化改革的國家，還是我國多次“醫(yī)改”實(shí)行的一系列制度變革，政府都是想通過完備而有效的監(jiān)管機(jī)制來保障公立醫(yī)院的良好運(yùn)行，以達(dá)到可問責(zé)性的目的。由于國外一些政府認(rèn)為市場能夠給公立醫(yī)院帶來管理者或所有者所需要的績效，所以大多數(shù)國家的公立醫(yī)院改革都企圖依賴通過市場的力量來實(shí)現(xiàn)可問責(zé)性目標(biāo)。當(dāng)然也應(yīng)該看到，政府將決策權(quán)下放給醫(yī)院的同時(shí)，其直接問責(zé)的能力也相應(yīng)被削弱。所以，建立科學(xué)合理的監(jiān)管機(jī)制是公立醫(yī)院管理體制改革過程中實(shí)現(xiàn)可問責(zé)性目標(biāo)的關(guān)鍵。5.社會(huì)功能(SocialFunctions)社會(huì)功能是指政府作為出資人，公立醫(yī)院應(yīng)承擔(dān)政府所要求的社會(huì)責(zé)任，也可用公益性和福利性來衡量，這是我國當(dāng)前進(jìn)行公立醫(yī)院改革的關(guān)鍵性要素［4］。由于過度市場化會(huì)使公立醫(yī)院專注于經(jīng)濟(jì)效益，增大其對(duì)創(chuàng)收性業(yè)務(wù)的開展，導(dǎo)致“看病貴”問題的產(chǎn)生，從而削弱了其本應(yīng)承擔(dān)的某些社會(huì)功能，不能有效滿足民眾的基本醫(yī)療需求和實(shí)現(xiàn)政府籌建醫(yī)院的初衷，偏離了其本應(yīng)堅(jiān)持的公益性軌道。由此來看，這個(gè)改革維度正是公立醫(yī)院平衡“公益性”和“效益性”的關(guān)鍵。從上述分析來看，該模型的特點(diǎn)是，通過縱軸五個(gè)維度指標(biāo)來衡量醫(yī)院組織結(jié)構(gòu)改革的有效性，其中利用決策權(quán)、剩余索取權(quán)和市場競爭三個(gè)維度來考察效率與質(zhì)量，利用可問責(zé)性和社會(huì)功能兩個(gè)維度來考察公平［2］。只有這五個(gè)改革維度相互匹配，才能保證公立醫(yī)院在提高效率的同時(shí)保證其應(yīng)履行的社會(huì)責(zé)任。改革中的公立醫(yī)院處于哪種組織結(jié)構(gòu)可以用這五個(gè)維度來辨識(shí)，并基于不同國情，用這五個(gè)維度來指導(dǎo)各國選擇或改革與自身發(fā)展相適應(yīng)的公立醫(yī)院管理體制。2012年3月，國務(wù)院頒布《“十二五”期間深化醫(yī)藥衛(wèi)生體制改革規(guī)劃暨實(shí)施方案》提出:要堅(jiān)持公立醫(yī)院公益性質(zhì)，按照“四個(gè)分開”的要求，以縣級(jí)醫(yī)院為重點(diǎn)，統(tǒng)籌推進(jìn)管理體制等方面的改革;加快建立現(xiàn)代醫(yī)院管理制度;探索建立理事會(huì)等多種形式的法人治理結(jié)構(gòu)［5］。Preker和Harding指出，Preker－Harding模型橫軸中主張的自主化和法人化醫(yī)院是實(shí)現(xiàn)公立醫(yī)院改革的有效路徑，是公立醫(yī)院管理體制改革治理的目標(biāo)［2］，這正好與當(dāng)前政府對(duì)公立醫(yī)院改革工作安排內(nèi)容的思路相契合。同時(shí)該模型提出了公立醫(yī)院有效改革行為的五個(gè)關(guān)鍵因素，而這五個(gè)因素的確是當(dāng)前我國公立醫(yī)院改革局面難以突破的關(guān)鍵點(diǎn)。
二、基于Preker－Harding模型的基層公立
醫(yī)院改革實(shí)踐模式分析根據(jù)上述這五個(gè)改革維度的概念化定義，基于模型分析機(jī)理，結(jié)合我國公立醫(yī)院的發(fā)展現(xiàn)狀，本文將這五個(gè)維度量化為八個(gè)可操作性的具體評(píng)價(jià)指標(biāo)，分別為組織變革、所有者職能、投資決策權(quán)、人事管理權(quán)、財(cái)務(wù)管理權(quán)、社會(huì)功能、政府監(jiān)管和制度環(huán)境，以此來審視五種典型公立醫(yī)院改革實(shí)踐模式的優(yōu)勢與不足。1.組織變革組織變革是公立醫(yī)院管理體制改革的一種形態(tài)表現(xiàn)。從這五種實(shí)踐模式的改革成效來看，上海和無錫模式則是通過成立與衛(wèi)生局平級(jí)的醫(yī)院管理集團(tuán)來改革原有的外部管理結(jié)構(gòu)，醫(yī)管集團(tuán)以法人代表的身份代替政府行使出資人和監(jiān)管職權(quán)，實(shí)現(xiàn)對(duì)公立醫(yī)院的法人化和自主化管理;北京海淀區(qū)通過成立公共衛(wèi)生委員會(huì)(以下簡稱公共委)，將原來放在衛(wèi)生局的公立醫(yī)院管理事務(wù)剝離，重新加強(qiáng)對(duì)公立醫(yī)院組織資源的優(yōu)化配置，海淀的經(jīng)驗(yàn)特點(diǎn)在于改革側(cè)重的是理順政府行政部門和公立醫(yī)院之間的關(guān)系;濰坊模式是進(jìn)行組織內(nèi)部變革，實(shí)行公立醫(yī)院管理的外部資源管辦合一，而內(nèi)部資源管辦分開，即在市衛(wèi)生局下面成立醫(yī)院管理中心，將分散在其他各行政部門的醫(yī)院管理職能統(tǒng)一起來，由醫(yī)管中心對(duì)所屬公立醫(yī)院進(jìn)行管理，理順了之前各部門舉辦和管理醫(yī)院時(shí)責(zé)權(quán)利不分、管理效率低下的狀況;宿遷模式的組織變革特點(diǎn)是引進(jìn)社會(huì)資本辦醫(yī)，將醫(yī)院所有權(quán)轉(zhuǎn)賣，實(shí)現(xiàn)產(chǎn)權(quán)變更。從“四個(gè)分開”的要義來看，上海模式與無錫模式通過組織變革改變了公立醫(yī)院之前的外部管理結(jié)構(gòu)，成立的申康集團(tuán)或醫(yī)管中心是事業(yè)單位法人，獨(dú)立于衛(wèi)生部門，下轄公立醫(yī)療機(jī)構(gòu)和衛(wèi)生科研學(xué)校，代替政府行使所有者職能，履行辦醫(yī)和監(jiān)管責(zé)任。這種變革為我國公立醫(yī)院法人化試點(diǎn)探索提供了十分有益的嘗試，有助于提升公立醫(yī)院的運(yùn)營管理效率和醫(yī)療資源的優(yōu)化配置。但改革存在的缺陷很明顯，一方面這些組建的事業(yè)單位法人仍然存在政府行政管控的“嫌疑”，沒有做到真正去行政化;另一方面由于衛(wèi)生局也履行著對(duì)公共醫(yī)療的行業(yè)監(jiān)管職責(zé)，對(duì)公立醫(yī)院的交叉管理造成了本來就已十分嚴(yán)重的管理碎片化問題，同時(shí)導(dǎo)致監(jiān)管上的多龍不治水弊端。北京模式是實(shí)現(xiàn)政事分開的有益經(jīng)驗(yàn)探索，新成立的公共委管轄海淀區(qū)衛(wèi)生局下屬的26家醫(yī)院，采用民辦公助、投標(biāo)和合同外包等形式，與管轄的公立醫(yī)院建立契約式管理關(guān)系，讓醫(yī)院獨(dú)立運(yùn)行，實(shí)現(xiàn)自我管理。但從組織形式上看，公共委是政府的特設(shè)機(jī)構(gòu)，對(duì)公立醫(yī)院仍然是行政管理，不僅公共委與同級(jí)的衛(wèi)生局出現(xiàn)管理職能重疊問題，而且“多頭管理”實(shí)質(zhì)約束了公立醫(yī)院的自主發(fā)展。濰坊模式實(shí)質(zhì)上并沒有觸及管理體制改革的核心部分，不是真正意義上的管辦分開和政事分開，僅是將分散在衛(wèi)生部門之外的醫(yī)療管理職能進(jìn)行了整合，實(shí)現(xiàn)外部管理的管辦合一，同時(shí)通過成立醫(yī)院管理中心、衛(wèi)生監(jiān)督中心和疾病控制中心，實(shí)現(xiàn)內(nèi)部管理的管辦分開，而探索了一條行政部門的自主化管理模式，這種改革仍然沒有脫離行政管控的路徑，新成立的行政部門也會(huì)產(chǎn)生政府失靈問題。宿遷模式的產(chǎn)權(quán)變革是在縣鎮(zhèn)財(cái)力無法支撐對(duì)公立醫(yī)院的財(cái)政補(bǔ)償，同時(shí)又無力進(jìn)行基礎(chǔ)衛(wèi)生資源投入的背景下進(jìn)行的產(chǎn)權(quán)變更探索。通過支持和引入社會(huì)資本辦醫(yī)的方式，將鄉(xiāng)鎮(zhèn)公立醫(yī)療機(jī)構(gòu)產(chǎn)權(quán)進(jìn)行置換，所獲的資金用于基礎(chǔ)衛(wèi)生設(shè)施建設(shè)和擴(kuò)大優(yōu)質(zhì)醫(yī)療資源總量，這有助于改善基層公立醫(yī)院資源缺乏的窘境。但近年來，產(chǎn)權(quán)變更后的醫(yī)療機(jī)構(gòu)在承擔(dān)社會(huì)職能方面一直遭到社會(huì)和學(xué)界詬病，并且民眾的看病問題也沒能得到有效解決。2.所有者職能所有者職能是政府行政部門或委托機(jī)構(gòu)代替政府履行出資人的管理和監(jiān)督職能。上海和無錫由醫(yī)管機(jī)構(gòu)行使所有者職能，這兩種模式的所有者職能范圍有限。一方面，這些醫(yī)管機(jī)構(gòu)沒有對(duì)公立醫(yī)院院長的任免權(quán);另一方面，作為法人代表，申康集團(tuán)對(duì)國有資產(chǎn)行使出資人的監(jiān)管權(quán)及發(fā)展市級(jí)公立醫(yī)院的辦醫(yī)職能，無錫醫(yī)管中心通過區(qū)域醫(yī)療資源發(fā)展規(guī)劃和院長委托管理合同行使所有者職能。北京海淀公共委和衛(wèi)生局共同行使所有者職能，公共委做為政府的特設(shè)機(jī)構(gòu)，沒有實(shí)質(zhì)的管理權(quán)限，同時(shí)公共委與衛(wèi)生局的多頭管理和職能交疊亦使其不能很好地行使所有者職能。濰坊的衛(wèi)生部門行使所有者職能，但是由于地方政府財(cái)力薄弱，以及各公立醫(yī)院保留有一定程度的剩余索取權(quán)，議價(jià)能力較強(qiáng)，致使衛(wèi)生部門在管理監(jiān)督方面出現(xiàn)缺位問題。3.投資決策權(quán)投資決策權(quán)是公立醫(yī)院自主運(yùn)營發(fā)展的體現(xiàn)。上海模式中，申康集團(tuán)和市衛(wèi)生局通過承擔(dān)公立醫(yī)院60%的資本性投入和醫(yī)療資源規(guī)劃，收回了轄內(nèi)各公立醫(yī)院的部分投資決策權(quán)，但是由于各醫(yī)院的創(chuàng)收能力強(qiáng)，它們也利用剩余索取權(quán)影響投資決策方向。北京模式中，新成立的公共委行使部分投資決策權(quán)，各公立醫(yī)院保留有大型醫(yī)用設(shè)備采購和基建項(xiàng)目發(fā)展的投資決策權(quán)。濰坊模式中，政府委托醫(yī)管中心將投資決策權(quán)授權(quán)給所管轄的公立醫(yī)院行使，同時(shí)醫(yī)院重大投資決策需受到衛(wèi)生監(jiān)督中心和總會(huì)計(jì)師的監(jiān)管。無錫模式中，醫(yī)管中心代替醫(yī)院行使投資決策權(quán)，醫(yī)院只有投資建議權(quán)。宿遷民營化醫(yī)院需要在衛(wèi)生行政部門的管束下實(shí)現(xiàn)投資決策的自主發(fā)展。4.人事管理權(quán)2009年的“新醫(yī)改”拉開了當(dāng)前醫(yī)療體制改革的序幕，強(qiáng)調(diào)要加大對(duì)公立醫(yī)院人事權(quán)的下放，但是審視這五種模式的改革現(xiàn)狀，各公立醫(yī)院都沒有實(shí)現(xiàn)人事管理的獨(dú)立性。究其原因:一是還未破冰的事業(yè)單位人事制度改革背景影響了公立醫(yī)院自主人事權(quán)改革的進(jìn)程;二是作為理性人的政府部門，其也不愿意放棄對(duì)醫(yī)院用人的主導(dǎo)控制權(quán)，各相關(guān)主體間還存在比較激烈的利益博弈問題。上海各公立醫(yī)院沒有院長的自主任免權(quán)，但有較大的其他人事裁決權(quán)，比如引進(jìn)人才、返聘醫(yī)學(xué)專家等。北京海淀各公立醫(yī)院的院長由公共委任免、考核，醫(yī)院其他人員可以自行聘任，但是聘任程序須由公共委和衛(wèi)生局決定，醫(yī)院實(shí)質(zhì)缺乏用人自。濰坊公立醫(yī)院同樣無法自行擇取所需醫(yī)務(wù)人才，所聘職工不僅要得到行政主管部門報(bào)批，而且還有一定的編額限制。無錫各公立醫(yī)院招聘醫(yī)務(wù)人員須通過人事部門考試，并得到衛(wèi)生部門審批方可錄用。5.財(cái)務(wù)管理權(quán)財(cái)務(wù)管理權(quán)的大小可以充分體現(xiàn)公立醫(yī)院實(shí)現(xiàn)自我管理的程度。分析這五種模式，各種模式下的公立醫(yī)院仍然有不同程度的財(cái)務(wù)管理行使權(quán)。上海模式和無錫模式中，各公立醫(yī)院只擁有執(zhí)行預(yù)算的權(quán)利，財(cái)務(wù)管理權(quán)掌握在醫(yī)管機(jī)構(gòu)手中，公立醫(yī)院的獨(dú)立財(cái)權(quán)小。濰坊的公立醫(yī)院雖然享有獨(dú)立的預(yù)算執(zhí)行和管理權(quán)，但衛(wèi)生局派駐的總會(huì)計(jì)師加強(qiáng)了對(duì)公立醫(yī)院的財(cái)務(wù)管控，醫(yī)院并沒有較大的財(cái)務(wù)管理權(quán)。由于海淀區(qū)公共委強(qiáng)化了對(duì)各公立醫(yī)院的預(yù)算管理制度，在一定的資金審批限度內(nèi)，海淀區(qū)的公立醫(yī)院有相對(duì)獨(dú)立的財(cái)務(wù)管理權(quán)。民營化的宿遷醫(yī)療機(jī)構(gòu)可以實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)自主管理，行政部門只實(shí)行部分預(yù)算限制。6.社會(huì)功能社會(huì)功能主要體現(xiàn)為通過有效的管理方式使公立醫(yī)院最大程度上滿足國民對(duì)基礎(chǔ)醫(yī)療服務(wù)的需求。目前我國公立醫(yī)院在承擔(dān)社會(huì)職能方面還缺乏明確的功能定位［6］。在這五種典型模式中，由于改革背景不一樣，各模式的公立醫(yī)院在履行社會(huì)功能的方式上也不盡相同。上海申康集團(tuán)在任免公立醫(yī)院的院長時(shí)，就規(guī)定了相應(yīng)的績效考核內(nèi)容，通過考核方式來約束并落實(shí)對(duì)公立醫(yī)院的社會(huì)功能管理;北京海淀公共委通過契約式管理方式對(duì)醫(yī)院院長的責(zé)任和醫(yī)院發(fā)展的公益性方向進(jìn)行明確規(guī)定和嚴(yán)格問責(zé);濰坊進(jìn)行的改革就是要在衛(wèi)生部門內(nèi)部實(shí)現(xiàn)對(duì)醫(yī)院有效的統(tǒng)一管理，因而其主要是通過行政手段來落實(shí)對(duì)公立醫(yī)院的社會(huì)功能管理;無錫在委托管理合同中就明確了各公立醫(yī)院的社會(huì)功能，并通過階段性績效考核制度進(jìn)行監(jiān)督和保障實(shí)施;民營化后宿遷醫(yī)療機(jī)構(gòu)在追求效益性方面的動(dòng)力大于承擔(dān)公益性責(zé)任，為了保證其該履行的社會(huì)功能，宿遷的衛(wèi)生部門期望用行政手段來保證醫(yī)療機(jī)構(gòu)的公益性，但效果不明顯。我們應(yīng)該注意的是，對(duì)于社會(huì)功能這個(gè)關(guān)鍵性改革維度，政府需要解決好當(dāng)前對(duì)公立醫(yī)院財(cái)政補(bǔ)償?shù)呢?zé)任失位問題，即完善財(cái)政補(bǔ)償機(jī)制，若依靠公立醫(yī)院自身在公益性、管理效率和經(jīng)濟(jì)效益之間尋求合適平衡點(diǎn)是很難的，即公立醫(yī)院自身不能主動(dòng)替政府履行完全的社會(huì)功能。7.政府監(jiān)管政府監(jiān)管是公立醫(yī)院管理體制中的重要一環(huán)。政府出資舉辦公立醫(yī)院，代表國民實(shí)行對(duì)公立醫(yī)院的監(jiān)督管理，能夠有效保障公立醫(yī)院更好履行提供基本醫(yī)療衛(wèi)生服務(wù)的職責(zé)。在這五種模式中，承擔(dān)政府監(jiān)管責(zé)任的主體是各公立醫(yī)院上屬的衛(wèi)生行政部門，每種模式的監(jiān)管方式和內(nèi)容不盡相同。上海模式中，政府監(jiān)管機(jī)制較為復(fù)雜，實(shí)行多個(gè)監(jiān)管主體的相互監(jiān)督，申康集團(tuán)作為法人代表對(duì)所管理的公立醫(yī)院行使出資人的監(jiān)察權(quán)，為了有效監(jiān)督申康集團(tuán)的管理工作，申康集團(tuán)內(nèi)部又成立監(jiān)事會(huì)，以及政府派駐財(cái)務(wù)總監(jiān)對(duì)其運(yùn)營工作進(jìn)行監(jiān)督，同時(shí)市衛(wèi)生局在這個(gè)監(jiān)管體制中對(duì)申康集團(tuán)和醫(yī)院發(fā)揮行政上的宏觀監(jiān)督作用。濰坊實(shí)現(xiàn)衛(wèi)生局內(nèi)部資源“管辦分開”的一個(gè)重要特點(diǎn)就是通過在衛(wèi)生局下面成立衛(wèi)生監(jiān)督中心來履行監(jiān)督職能，代替政府對(duì)公立醫(yī)院經(jīng)營管理、發(fā)展決策和績效考評(píng)等多方面內(nèi)容行使監(jiān)督管理權(quán)。無錫模式中，衛(wèi)生行政部門實(shí)行全行業(yè)監(jiān)管，但其執(zhí)業(yè)力度弱，其主要的監(jiān)管職能通常由醫(yī)管中心來履行。宿遷的行政部門監(jiān)督和北京海淀公共委的績效考評(píng)則是政府通過行政力量和行業(yè)監(jiān)管方式來落實(shí)監(jiān)管責(zé)任。8.制度環(huán)境制度環(huán)境是公立醫(yī)院能否有效實(shí)現(xiàn)良好改革的重要影響因素。在這五種改革模式中，濰坊自主化管理模式是從行政部門內(nèi)部尋求制度突破，將管理權(quán)集攏到衛(wèi)生部門，然后再實(shí)現(xiàn)內(nèi)部管理的管辦分開，但這種改革僅是行政管理權(quán)的一種重新配置，管辦分開流諸于形式。宿遷的民營化管理模式是地方政府受財(cái)力不足影響而進(jìn)行的產(chǎn)權(quán)更變改革，醫(yī)院產(chǎn)權(quán)從政府到社資、民資的產(chǎn)權(quán)置換方式，一方面導(dǎo)致國有資產(chǎn)流失，另一方面也進(jìn)一步淡化了醫(yī)院的公益性，“看病貴”問題凸顯。上海和江蘇無錫處于經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)、人才等各種資源雄厚和現(xiàn)代化管理水平較高的長三角地區(qū)，其公共財(cái)政實(shí)力強(qiáng)，又一直充當(dāng)政府進(jìn)行各種改革的排頭兵角色，有相應(yīng)的優(yōu)惠政策支持，因而上海和無錫公立醫(yī)院的改革制度環(huán)境比較相似，都是實(shí)現(xiàn)對(duì)公立醫(yī)院管理體制管辦分開和政事分開的探索，而且這種法人化改革探索實(shí)踐也取得了明顯成效。北京模式有其特定的改革制度環(huán)境，在“大部制”改革和醫(yī)藥衛(wèi)生體制改革背景下成立的公共委承擔(dān)了進(jìn)行公立醫(yī)院政事分開改革的重任，北京期望通過公共委將各類具有醫(yī)療衛(wèi)生性質(zhì)的事業(yè)單位資源整合，實(shí)現(xiàn)政事分開的目標(biāo)，提升公立醫(yī)院管理效率。綜上所述，基于Preker－Harding模型的五種改革實(shí)踐模式評(píng)價(jià)分析如表1所示。
三、結(jié)論及優(yōu)化建議
如何留住人才是一個(gè)永恒的企業(yè)管理課題。優(yōu)秀人才總是跳槽而去，平庸的員工總是賴著不走。所有企業(yè)都必須面對(duì)一個(gè)矛盾：如何解決員工欲望的不斷膨脹和薪酬的相對(duì)穩(wěn)定。因?yàn)閱T工隨時(shí)都可能在企業(yè)中成長而薪酬不可能緊緊相隨，沒有人會(huì)總是對(duì)自己的薪酬感到滿意。而個(gè)人財(cái)富過大可能產(chǎn)生副作用，激勵(lì)過度卻可能讓人不思進(jìn)取。在我們這個(gè)變革的時(shí)代，面對(duì)企業(yè)員工欲望后面的永恒難題，我們究竟該何去何從。我認(rèn)為，最重要的是如何確立企業(yè)的價(jià)值體系和分配機(jī)制，這也是企業(yè)文化的核心問題。
現(xiàn)實(shí)社會(huì)中，最為直接有效的激勵(lì)方式就是薪酬分配。美國哈佛大學(xué)的專家發(fā)現(xiàn)，在缺乏激勵(lì)的環(huán)境中，員工的潛力只發(fā)揮出20%~30%甚至可能引起相反的效果；但在適宜的激勵(lì)環(huán)境中，同樣的員工卻能發(fā)揮出其潛力的80%~90%。所以如果你的員工對(duì)你的分配制度不以為然或者覺得理所當(dāng)然，那么你的分配制度一定是失敗的；而沒有達(dá)到激勵(lì)效果的分配對(duì)企業(yè)而言，是一種巨大的損害。
毋庸置疑，企業(yè)成員都想得到而又不可能都得到最大化的企業(yè)所擁有的分配資源，將這些資源優(yōu)先分配經(jīng)成績優(yōu)異的員工，是必然的選擇。但并不是所有的人都是追求最大的工資、福利的回報(bào)。有的企業(yè)雖然給骨干員工以極其豐厚的工資待遇，但是他們并不滿意，反而愿意到別的工資、福利相對(duì)低的單位去，這就是因?yàn)楹笳哂辛己玫奈幕諊?，協(xié)和的人際關(guān)系，良好的企業(yè)形象，有思想有魅力的企業(yè)家。在中興的實(shí)踐看來，解決人才激勵(lì)問題，優(yōu)秀的企業(yè)文化可以也應(yīng)該成為員工待遇的一部分。 1、企業(yè)社會(huì)美譽(yù)度是員工得到的文化待遇。一個(gè)好的企業(yè)品牌必然產(chǎn)生良好社會(huì)社會(huì)美譽(yù)度，這會(huì)給每個(gè)員工帶來許多無形的益處。比如中興通訊的招聘門檻高，外界印象是非常難進(jìn)入，而你一旦進(jìn)入成為其中一員，首先你會(huì)覺得在這樣的企業(yè)工作有一種自豪感，自信心很強(qiáng)，工作是愉快而充實(shí)。同時(shí)社會(huì)也對(duì)你另眼相看；當(dāng)你選擇流動(dòng)，中興品牌背景又是一個(gè)非常有競爭力的砝碼；有的企業(yè)招聘，只需要看中興員工的工作牌就可以直接進(jìn)入。有的公司為了挖人，在中興各個(gè)研發(fā)基地對(duì)面租間房號(hào)稱研究所，主要"研究項(xiàng)目"是如何挖中興的骨干員工，主要工作是每天給中興員工打電話。中興公司員工在深圳買房，大多地產(chǎn)商都自發(fā)給予幾個(gè)百分點(diǎn)的折扣，事實(shí)上，公司從未出面去協(xié)調(diào)，為什么愿意給折扣？因?yàn)橹信d人的購買力影響大，市場調(diào)節(jié)本身起了主導(dǎo)作用。
2、企業(yè)的經(jīng)營管理經(jīng)驗(yàn)和技術(shù)積累是寶貴的個(gè)人競爭資本。一個(gè)成功企業(yè)的管理經(jīng)驗(yàn)是非常寶貴的，有些經(jīng)驗(yàn)甚至是無法用語言表達(dá)的，你只有深入其境，才能真正地體會(huì)到，這種經(jīng)驗(yàn)的獲得，遠(yuǎn)遠(yuǎn)無法用金錢的尺度去衡量，將使你終生受益。全國各大重點(diǎn)院校累計(jì)為中興輸送了10000多名高素質(zhì)人才，同時(shí)中興也向社會(huì)輸送了一大批人才，有出國深造的，有自己創(chuàng)業(yè)的，也有在公司末尾淘汰但換個(gè)環(huán)境又成為其他公司骨干的，等等，許多員工離開中興時(shí)都是留著眼淚道別，因?yàn)樗械皆谥信d收獲的無法用語言來表達(dá)。
3、企業(yè)提供學(xué)習(xí)培訓(xùn)的機(jī)會(huì)，這是企業(yè)給員工的最大福利。中興一直強(qiáng)調(diào)要建立學(xué)習(xí)型組織，學(xué)習(xí)文化是員工的一種隱性收入。每年投入給員工的培訓(xùn)經(jīng)費(fèi)幾千萬元，員工的知識(shí)得到不斷更新，始終具有很強(qiáng)的時(shí)代競爭力。
1.1綜合化衛(wèi)生統(tǒng)計(jì)從單純的醫(yī)療統(tǒng)計(jì)逐步擴(kuò)大到預(yù)防保健、經(jīng)濟(jì)管理、基建、設(shè)備等多方面內(nèi)容，它能及時(shí)、準(zhǔn)確、全面地向領(lǐng)導(dǎo)提供信息，參與決策，起到重要的參謀作用。
1.2科學(xué)化隨著現(xiàn)代化科學(xué)技術(shù)的發(fā)展，衛(wèi)生統(tǒng)計(jì)由單純的手工統(tǒng)計(jì)和簡單的報(bào)表，已經(jīng)開始微機(jī)匯總，數(shù)據(jù)更加精確、及時(shí)了。
1.3規(guī)范化信息時(shí)代，各種信息呈幾何級(jí)數(shù)遞增，衛(wèi)生統(tǒng)計(jì)信息也同樣日益繁榮。各種指標(biāo)、表格設(shè)計(jì)等都需要規(guī)范化、標(biāo)準(zhǔn)化。
1.4法制化本著實(shí)事求是的原則，嚴(yán)格遵守統(tǒng)計(jì)法，通過數(shù)據(jù)說話，運(yùn)用統(tǒng)計(jì)指標(biāo)評(píng)價(jià)工作的成績與缺點(diǎn)，對(duì)整個(gè)衛(wèi)生事業(yè)管理起到了統(tǒng)計(jì)監(jiān)督的職責(zé)。
2開展現(xiàn)代化衛(wèi)生統(tǒng)計(jì)工作
2.1建全體系建立統(tǒng)一的衛(wèi)生統(tǒng)計(jì)指標(biāo)體系、醫(yī)療質(zhì)量考核標(biāo)準(zhǔn)等，使統(tǒng)計(jì)工作更加規(guī)范化，鑒于不同級(jí)次的醫(yī)療單位條件懸殊設(shè)立不同的指標(biāo)體系。要適應(yīng)衛(wèi)生改革和發(fā)展的需要，進(jìn)行科學(xué)的預(yù)測和利用現(xiàn)代統(tǒng)計(jì)分析方法開展綜合統(tǒng)計(jì)工作，充分發(fā)揮衛(wèi)生統(tǒng)計(jì)的服務(wù)效能。
2.2加強(qiáng)衛(wèi)生統(tǒng)計(jì)學(xué)術(shù)交流經(jīng)常開展區(qū)域性、專題性的學(xué)術(shù)交流活動(dòng)。提高統(tǒng)計(jì)人員素質(zhì)，可按不同層次分級(jí)培訓(xùn)。從普及到提高，從基礎(chǔ)培訓(xùn)到專題研究。結(jié)合統(tǒng)計(jì)工作開展抽樣調(diào)查、重點(diǎn)調(diào)查、專題調(diào)查等，提高統(tǒng)計(jì)人員分析水平，以點(diǎn)帶面，逐步推廣。充分發(fā)揮電腦在統(tǒng)計(jì)工作中的作用，使統(tǒng)計(jì)更加準(zhǔn)確、及時(shí)、完整。領(lǐng)導(dǎo)努力使自己成為統(tǒng)計(jì)工作的內(nèi)行，從院長、醫(yī)務(wù)科長做起，重視統(tǒng)計(jì)工作才不到于流于形式。支持統(tǒng)計(jì)工作才能真正抓到點(diǎn)子上，使醫(yī)院統(tǒng)計(jì)工作實(shí)踐醫(yī)院現(xiàn)代化管理，提高質(zhì)量和效率，充分發(fā)揮其職能作用。組建專業(yè)統(tǒng)計(jì)人員與群眾相結(jié)合的醫(yī)院醫(yī)院統(tǒng)計(jì)網(wǎng)絡(luò)。醫(yī)院統(tǒng)計(jì)工作在醫(yī)院管理中的意義是醫(yī)院管理學(xué)中不可或缺的一部分，這個(gè)重要意義將隨著市場經(jīng)濟(jì)的不斷發(fā)展而不斷飛躍，在建立“以人為本”的新型醫(yī)院管理模式中將不斷凸顯統(tǒng)計(jì)工作的重要意義，但也不能回避在實(shí)際工作中將面臨和出現(xiàn)的新情況和新問題。盡管如此，但堅(jiān)信只要積極學(xué)習(xí)新知識(shí)，掌握科學(xué)的統(tǒng)計(jì)分析方法，就會(huì)充分顯示統(tǒng)計(jì)工作的魅力，就能為現(xiàn)代醫(yī)院的科學(xué)發(fā)展提供強(qiáng)有力的保障。
3結(jié)語
金融危機(jī)迫使更多的世界零售巨頭把目光轉(zhuǎn)移到中國，隨著國外零售巨頭的不斷涌入，其經(jīng)營理念、經(jīng)營管理方法和有別于傳統(tǒng)企業(yè)的服務(wù)水平對(duì)我國內(nèi)地流通企業(yè)尤其是現(xiàn)代化大賣場是一個(gè)巨大的沖擊，使這些現(xiàn)代賣場面臨的競爭更加激烈，競爭的方式更加隱蔽，競爭的形式更加多樣，競爭的手段更加“殘酷”，競爭的焦點(diǎn)也逐漸由傳統(tǒng)的價(jià)格競爭轉(zhuǎn)向采取更加隱蔽的形式和手段及不斷提高服務(wù)質(zhì)量和努力塑造現(xiàn)代賣場良好的企業(yè)形象等方面。物美價(jià)廉的產(chǎn)品提供、周到全面的售前售后服務(wù)、誠實(shí)守信的經(jīng)營作風(fēng)和親和完美的企業(yè)形象已成為現(xiàn)代化大賣場提高經(jīng)濟(jì)效益、增強(qiáng)市場競爭力和做大做強(qiáng)的重要手段。受國際國內(nèi)競爭的影響，盡管內(nèi)地一些現(xiàn)代化大賣場在提高服務(wù)質(zhì)量上下了不少工夫，出臺(tái)了了一系列服務(wù)措施和管理制度，但效果并不理想。近幾年來，關(guān)于現(xiàn)代賣場服務(wù)質(zhì)量的投訴逐年增多，現(xiàn)代賣場違背承諾、侵犯消費(fèi)者權(quán)益的事時(shí)有發(fā)生，多數(shù)內(nèi)地商業(yè)企業(yè)的服務(wù)質(zhì)量和企業(yè)形象并未取得根本的改善和實(shí)質(zhì)性提升。
隨著廣大消費(fèi)者維權(quán)意識(shí)的日益增強(qiáng)，人們對(duì)服務(wù)產(chǎn)品的本質(zhì)和服務(wù)理念認(rèn)識(shí)的不斷深化，越來越多的現(xiàn)代賣場逐漸把提高服務(wù)質(zhì)量的重點(diǎn)由用制度約束員工轉(zhuǎn)向了以人為本的人本管理，內(nèi)部人力資源管理開始受到現(xiàn)代賣場的普遍重視和關(guān)注。
一、基層員工是決定現(xiàn)代賣場服務(wù)質(zhì)量的核心，是現(xiàn)代賣場經(jīng)營成敗的關(guān)鍵
(一)基層員工與消費(fèi)者接觸時(shí)間最長。接觸面最廣
現(xiàn)代賣場是和廣大消費(fèi)者接觸最多的地方，現(xiàn)代賣場一年365天天天開張，日日迎客?？梢哉f基層員工與消費(fèi)者接觸時(shí)間最長，接觸面最廣。正因?yàn)槿绱耍M(fèi)者對(duì)賣場服務(wù)質(zhì)量的體驗(yàn)和感受、對(duì)賣場服務(wù)形象的評(píng)價(jià)多數(shù)來源于賣場基層員工服務(wù)水平高低。如何讓那些數(shù)不清的顧客自愿掏腰包，如何給自己的賣場定位，如何穩(wěn)固并不斷拓展現(xiàn)代賣場和消費(fèi)者之間的關(guān)系，如何培養(yǎng)忠誠消費(fèi)群，如何提高自己的服務(wù)質(zhì)量和服務(wù)形象，一直以來是許多現(xiàn)代賣場經(jīng)營者不斷思考的問題。然而?，F(xiàn)代賣場作為一個(gè)企業(yè)，要圓滿解決上述問題，一刻也離不開基層員工的參與。消費(fèi)者進(jìn)入現(xiàn)代賣場，首先接觸的就是基層員工——營業(yè)員。只有基層員工滿意，顧客才能滿意，服務(wù)質(zhì)量才能提高，否則一切都是空話。所以，對(duì)員工的關(guān)心、培訓(xùn)、激勵(lì)乃至員工職業(yè)生涯規(guī)劃顯得至關(guān)重要，“以員工為本，人本管理”應(yīng)該是現(xiàn)代賣場人力資源管理的主導(dǎo)，塑造一個(gè)具有共同愿景、明確價(jià)值取向、團(tuán)結(jié)向上、積極進(jìn)取的工作群體，應(yīng)該是現(xiàn)代賣場的追求。柜臺(tái)營業(yè)員是什么?僅僅是站柜臺(tái)的嗎?絕對(duì)不是，優(yōu)秀的營業(yè)員是顧客親密的消費(fèi)顧問，是生產(chǎn)商得力的推銷者，是現(xiàn)代賣場忠實(shí)的形象代言人，是現(xiàn)代賣場財(cái)富的守望者和創(chuàng)造者，是現(xiàn)代賣場最為寶貴的資源。然而，在“一切為了利潤”的理念支撐下，很多現(xiàn)代賣場很多時(shí)候考慮的是以顧客為本，“顧客第一、顧客至上”是多數(shù)商業(yè)企業(yè)的尊崇，很少有現(xiàn)代賣場奉行“員工第一、員工至上”理念的，賣場基層員工得不到足夠重視是不爭的事實(shí)，因員工服務(wù)水平低而引發(fā)的顧客糾紛時(shí)有發(fā)生，因員工的不負(fù)責(zé)任而侵害消費(fèi)者、損害現(xiàn)代賣場形象的事件也不斷訴諸報(bào)端。其實(shí)員工才是決定現(xiàn)代賣場服務(wù)質(zhì)量的關(guān)鍵因素，一個(gè)現(xiàn)代化現(xiàn)代賣場服務(wù)質(zhì)量的高低、企業(yè)形象的好壞直接取決于自己的基層員工。
(二)現(xiàn)代賣場基層員工是服務(wù)產(chǎn)品的生產(chǎn)者
服務(wù)產(chǎn)品的生產(chǎn)與有形的物質(zhì)產(chǎn)品生產(chǎn)不同，服務(wù)是一種連續(xù)的行為或過程，服務(wù)是服務(wù)提供者和服務(wù)接受者的緊密結(jié)合，是服務(wù)人員與顧客之間相互作用的結(jié)果。由于服務(wù)主要表現(xiàn)為一種過程或行為，服務(wù)產(chǎn)品的質(zhì)量與現(xiàn)代賣場員工的形象和行為密不可分，與有形的產(chǎn)品質(zhì)量管理不同，即使基層服務(wù)人員嚴(yán)格按照質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)和管理規(guī)章操作，即使員工“鞠躬達(dá)到90度、微笑露出8顆牙齒”，顧客仍有可能產(chǎn)生不滿。因此，提高現(xiàn)代賣場服務(wù)質(zhì)量，關(guān)鍵是如何把提高服務(wù)質(zhì)量的理念、規(guī)章與方法傳達(dá)和落實(shí)到每一個(gè)員工，并被他們真正理解和執(zhí)行。只有現(xiàn)代賣場管理者充分意識(shí)到基層員工在搞好服務(wù)質(zhì)量、培育忠誠顧客方面的重要作用，并采取有效措施加強(qiáng)和改善對(duì)基層人員的管理，提高員工素質(zhì)，調(diào)動(dòng)全體員工為顧客服務(wù)的主動(dòng)性和積極性，就一定能夠創(chuàng)造出卓越的服務(wù)質(zhì)量，提高盈利能力，增強(qiáng)競爭實(shí)力。
二、提高賣場服務(wù)質(zhì)量。加強(qiáng)現(xiàn)代賣場基層員工管理的對(duì)策
現(xiàn)代化大賣場如何貫徹“員工第一、員工至上”的經(jīng)營理念，如何“以人為本”搞好基層員工管理，筆者認(rèn)為應(yīng)從以下方面人手。
(一)做好基層員工培訓(xùn)。以培訓(xùn)為紐帶，樹立共同愿景這里的培訓(xùn)不是通常所說的基本禮儀的培訓(xùn)，是基于樹立共同愿景的培訓(xùn)。愿景概括了組織的未來目標(biāo)、使命及核心價(jià)值，是組織最終希望實(shí)現(xiàn)的未來藍(lán)圖。為組織的前進(jìn)指明了方向，指導(dǎo)著組織的發(fā)展策略，是組織的靈魂?，F(xiàn)代賣場基層員工由于工作性質(zhì)原因，年輕女性較多，她們思想活躍，追求時(shí)尚，自由好動(dòng)，一般難受約束，個(gè)別員工心理脆弱，相互之間很容易發(fā)生小摩擦，鬧情緒，有時(shí)甚至?xí)褌€(gè)人情緒帶到工作中去，直接影響到現(xiàn)代賣場服務(wù)質(zhì)量。針對(duì)這些實(shí)際，培訓(xùn)是解決上述問題的有效方法之一，包括對(duì)員工思想行為、處事方式、待人接物和工作理想等方面的培訓(xùn)。通過對(duì)員工進(jìn)行有計(jì)劃、全方位的培訓(xùn)，不僅有助于提高員工的基本素質(zhì)和服務(wù)技能，而且有助于員工充分了解企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略和自身職責(zé)，在培訓(xùn)中，借助集體討論領(lǐng)會(huì)企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)，逐漸形成共同愿景并為之努力奮斗。培訓(xùn)中的一些游戲、團(tuán)體活動(dòng)能夠大大增強(qiáng)員工集體意識(shí)和團(tuán)結(jié)協(xié)作的精神，提高整體戰(zhàn)斗力。
通過培訓(xùn)應(yīng)達(dá)到以下目的：第一，對(duì)于新進(jìn)員工，通過培訓(xùn)使新員工熟悉工作場所，了解企業(yè)規(guī)章制度和晉升、加薪的標(biāo)準(zhǔn)，清楚企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)和發(fā)展目標(biāo)，加速新員工適應(yīng)新的環(huán)境。第二，對(duì)于老員工，通過培訓(xùn)使他們充分理解和領(lǐng)會(huì)企業(yè)的市場定位、形象定位、服務(wù)質(zhì)量定位，增強(qiáng)他們?yōu)轭櫩头?wù)的積極性、主動(dòng)性和責(zé)任感，使他們認(rèn)識(shí)到自己的工作質(zhì)量與實(shí)現(xiàn)企業(yè)愿景的密切關(guān)系；第三，必須培訓(xùn)他們接待顧客、吸引顧客、說服顧客、留住顧客、培育忠誠顧客的基本方法和技能。在為顧客服務(wù)過程中，既不能過度熱情，又不能過于冷淡，培訓(xùn)員工如何把握好熱情的“度”，使顧客既不會(huì)感到討厭，又樂意接受現(xiàn)代賣場提供的服務(wù)，從而更好地實(shí)現(xiàn)愿景。第四，培訓(xùn)員工如何避免與顧客發(fā)生矛盾，當(dāng)矛盾不可預(yù)見地發(fā)生以后，如何有效化解矛盾。第五，幫助新進(jìn)員工建立良好的人際關(guān)系，逐漸被一定的團(tuán)體所接納，增強(qiáng)員工的團(tuán)隊(duì)意識(shí)、集體主義精神和協(xié)同作戰(zhàn)能力。
(二)創(chuàng)造條件，關(guān)愛員工，努力提高基層員工滿意度美國奧辛頓工業(yè)公司的總裁曾提出一條“黃金法則”：關(guān)愛你的客戶，關(guān)愛你的員工，那么市場就會(huì)對(duì)你倍加關(guān)愛?！翱蛻簟笔瞧髽I(yè)的外部客戶，“員工”則是企業(yè)的內(nèi)部客戶，只有兼顧內(nèi)外，不顧此失彼，企業(yè)才能獲得最終的成功。員工是公司利潤的創(chuàng)造者。如果員工對(duì)公司滿意度高，他們會(huì)努力工作，為公司創(chuàng)造更多價(jià)值，以公司為家。如果員工對(duì)公司不滿意，結(jié)果要么離職，要么是“身在曹營心在漢”，雖然人仍留在企業(yè)但已失去工作的積極性。所以，一個(gè)追求成功的企業(yè)應(yīng)當(dāng)重視如何提高企業(yè)內(nèi)部客戶——員工的滿意度，滿意的員工隊(duì)伍會(huì)為公司帶來滿意的顧客群。
現(xiàn)代賣場在關(guān)愛員工方面應(yīng)當(dāng)做到：
(1)創(chuàng)造良好的工作環(huán)境，制定公平的薪酬與晉升機(jī)制。首先，把員工的利益放在第一位。員工的工作環(huán)境、“三金”交納、生活條件、學(xué)習(xí)晉升機(jī)會(huì)、業(yè)余娛樂活動(dòng)等都必須納入議事日程，統(tǒng)一規(guī)劃，分步實(shí)施。特別是對(duì)新進(jìn)的員工，要在工作、生活、學(xué)習(xí)上加大關(guān)懷、照顧力度，使他們深切體會(huì)到現(xiàn)代賣場是員工強(qiáng)大的依托，是生活的靠山，要像關(guān)愛自己的孩子一樣去關(guān)愛員工，解除員工的后顧之憂，使員工為在現(xiàn)代賣場工作而感到驕傲和自豪。其次，制定一套充分體現(xiàn)“按勞分配為主、效率優(yōu)先兼顧公平”的薪酬分配體系，輔之以嚴(yán)厲的懲罰作為負(fù)激勵(lì)的必要手段，重獎(jiǎng)有突出貢獻(xiàn)者，使員工真正體會(huì)到他們的付出與得到的回報(bào)是公平的，是在一種公平的環(huán)境中工作的。再次，對(duì)員工的提拔晉升要充分體現(xiàn)“任人唯賢、唯才識(shí)舉”的原則，在員工的選拔任用上既看文憑，又看水平；既考慮專業(yè)，又考慮專長；既看現(xiàn)有能力，又看潛在能力；既考查個(gè)人修養(yǎng)，又關(guān)注個(gè)人品質(zhì)。把員工放在同一起跑線上去考核，為員工提供公平的競爭和晉升機(jī)會(huì)。
(2)物質(zhì)激勵(lì)與精神激勵(lì)配合使用，提高員工工作積極性。關(guān)愛員工要善于鼓舞員工的士氣。定期考核基層員工的工作成績，公開及時(shí)地表揚(yáng)成績突出者，對(duì)于落后者不要忘記反饋、批評(píng)、鞭策。適時(shí)推行“五掛鉤”制：工作同晉升工資掛鉤、同住房補(bǔ)貼掛鉤、同休閑獎(jiǎng)勵(lì)掛鉤、同外出深造掛鉤、同維護(hù)現(xiàn)代賣場形象重要貢獻(xiàn)獎(jiǎng)掛鉤。利用這些特殊的榮譽(yù)和獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制，激勵(lì)優(yōu)秀員工更加優(yōu)秀，后進(jìn)員工爭當(dāng)優(yōu)秀。
(3)關(guān)愛基層員工身心健康，注意緩解員工的工作壓力?，F(xiàn)代賣場基層員工整天在嘈雜的環(huán)境中站著和顧客打交道，有時(shí)還會(huì)遇到一些故意刁難的顧客，心理壓力大，身體勞累，現(xiàn)代賣場應(yīng)加強(qiáng)文化娛樂設(shè)施建設(shè)，如健身房、活動(dòng)室、圖書館等，并開展相應(yīng)的娛樂活動(dòng)，培養(yǎng)他們的團(tuán)隊(duì)協(xié)作和競爭意識(shí)，豐富員工業(yè)余生活，同時(shí)還可以適當(dāng)緩解工作壓力，使身心得以適當(dāng)放松。
(三)設(shè)立顧客問題研究室——提高基層員工服務(wù)水平現(xiàn)代賣場是顧客最挑剔的地方，顧客有時(shí)會(huì)提出許多無理要求而員工又不得不耐心細(xì)致地傾聽和解釋，稍有不慎就有可能招致顧客不滿和投訴，有很多問題和要求根本不是基層員工所能解釋和做主解決的，員工受了委屈又沒有說理的地方，這種情況是員工最無助又無奈的時(shí)候。為很好地解決這一問題，建議現(xiàn)代賣場開辟一間顧客問題研究室。首先，讓受委屈的員工把自己遇到的各種問題和委屈詳細(xì)寫出來，在指定的時(shí)間到研究室對(duì)研究人員細(xì)致訴說。其次，研究人員應(yīng)把各種問題整理歸類，有必要時(shí)應(yīng)與反映問題的員工一起分析討論顧客提出這種問題的原因，針對(duì)這種問題如何在自己的權(quán)利范圍內(nèi)給顧客以恰當(dāng)?shù)慕忉屢约皯?yīng)注意的技巧和細(xì)節(jié)等方案。再次，針對(duì)現(xiàn)代賣場的各種促銷、展銷和優(yōu)惠活動(dòng)，研究室應(yīng)事先分析活動(dòng)中可能出現(xiàn)的種種問題，哪些問題基層員工有權(quán)利解決，哪些問題會(huì)超出基層員工解決的范圍，并制定出必要的應(yīng)對(duì)措施和統(tǒng)一的執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)。的員工，那么市場就會(huì)對(duì)你倍加關(guān)愛?！翱蛻簟笔瞧髽I(yè)的外部客戶，“員工”則是企業(yè)的內(nèi)部客戶，只有兼顧內(nèi)外，不顧此失彼，企業(yè)才能獲得最終的成功。員工是公司利潤的創(chuàng)造者。如果員工對(duì)公司滿意度高，他們會(huì)努力工作，為公司創(chuàng)造更多價(jià)值，以公司為家。如果員工對(duì)公司不滿意，結(jié)果要么離職，要么是“身在曹營心在漢”，雖然人仍留在企業(yè)但已失去工作的積極性。所以，一個(gè)追求成功的企業(yè)應(yīng)當(dāng)重視如何提高企業(yè)內(nèi)部客戶——員工的滿意度，滿意的員工隊(duì)伍會(huì)為公司帶來滿意的顧客群。超級(jí)秘書網(wǎng)
現(xiàn)代賣場在關(guān)愛員工方面應(yīng)當(dāng)做到：
根據(jù)國家發(fā)改委制定的《關(guān)于建設(shè)項(xiàng)目實(shí)行法人責(zé)任制的暫行規(guī)定》，醫(yī)院院長是本項(xiàng)目的第一責(zé)任人，承擔(dān)著建設(shè)資金籌措和規(guī)范使用的重大責(zé)任。各職能科室按職責(zé)分工，各司其職，各負(fù)其責(zé)，共同監(jiān)管。財(cái)務(wù)科承擔(dān)項(xiàng)目的社會(huì)效益、經(jīng)濟(jì)效益、財(cái)務(wù)效益的預(yù)測分析和評(píng)價(jià)。財(cái)務(wù)科長和基建會(huì)計(jì)是醫(yī)院基建小組成員，保證全部建設(shè)資金專戶儲(chǔ)存，?？顚Ｓ?，不會(huì)挪用和擠占。他們參與建設(shè)資金的籌集、調(diào)度和規(guī)范化使用，參與基建工作例會(huì)，參與工程和材料招標(biāo)，參與材料和部分工程的驗(yàn)收，經(jīng)常到施工現(xiàn)場，主動(dòng)與施工員、甲方代表、監(jiān)理工程師、跟蹤審計(jì)人員保持溝通，踏勘施工現(xiàn)場，了解工程進(jìn)度，方便審核費(fèi)用，確保厲行節(jié)約，防止損失和浪費(fèi)，有效地控制了建筑成本，提高了資金的使用效益。此外，財(cái)務(wù)人員還參與了對(duì)預(yù)中標(biāo)單位的財(cái)務(wù)狀況考察，在招標(biāo)時(shí)作為參考，方便遴選有經(jīng)濟(jì)實(shí)力的施工單位和材料供應(yīng)商，對(duì)工程的順利施工起到了積極作用。
2加強(qiáng)審計(jì)，節(jié)約建設(shè)資金
根據(jù)國家審計(jì)署對(duì)國家重點(diǎn)建設(shè)工程的審計(jì)要求，我院對(duì)本工程設(shè)計(jì)了四個(gè)審計(jì)環(huán)節(jié)：院內(nèi)審計(jì)、跟蹤審計(jì)、竣工決算審計(jì)和政府審計(jì)。院內(nèi)審計(jì)由醫(yī)院審計(jì)科負(fù)責(zé)組織，參與的人員有醫(yī)院審計(jì)師、相關(guān)財(cái)務(wù)人員、外請(qǐng)的專業(yè)審計(jì)工程師和相關(guān)造價(jià)工程師，主要的工作是審核各招標(biāo)項(xiàng)目的工程量、計(jì)價(jià)和取費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)，以便指導(dǎo)制定招標(biāo)文件。在具體項(xiàng)目實(shí)施階段，主要負(fù)責(zé)審核項(xiàng)目施工時(shí)段市場信息價(jià)與招標(biāo)文件確定的價(jià)格之間的差異，為后期對(duì)竣工決算審計(jì)提供準(zhǔn)確的價(jià)格依據(jù)。跟蹤審計(jì)由社會(huì)中介招標(biāo)機(jī)構(gòu)招標(biāo)，跟蹤審計(jì)單位不參與決算審計(jì)單位的投標(biāo)。跟蹤審計(jì)的主要任務(wù)是依據(jù)工程進(jìn)度計(jì)劃，按月審核各施工單位已經(jīng)完成的工程量，根據(jù)中標(biāo)價(jià)格和合同計(jì)算工程進(jìn)度款，重點(diǎn)審查程序是否規(guī)范、手續(xù)是否完備、各種單據(jù)和結(jié)算憑證是否真實(shí)、合法，跟蹤審計(jì)工程師出具的審核意見書是工程進(jìn)度款結(jié)算和支付的依據(jù)，可有效防止施工單位虛報(bào)和冒領(lǐng)。同時(shí)，它也是施工單位編制竣工決算書的依據(jù)、竣工決算審計(jì)和政府審計(jì)的參考。財(cái)務(wù)人員在參與制定決算審計(jì)單位招標(biāo)文件時(shí)，提出審計(jì)費(fèi)采用基本費(fèi)加審減額提成的計(jì)費(fèi)方式。事前通過市場調(diào)研，特別是與政府審計(jì)部門溝通，了解市場行情，確定了較為合理的審減額計(jì)提標(biāo)準(zhǔn)和超額獎(jiǎng)勵(lì)辦法，確保審計(jì)單位能夠在獲得合理的審計(jì)費(fèi)用，能夠依法依規(guī)審計(jì)。政府審計(jì)由省審計(jì)廳組織。醫(yī)院審計(jì)科對(duì)施工單位竣工決算書進(jìn)行初步審查，重點(diǎn)檢查決算資料的時(shí)效性和完整性，對(duì)資料進(jìn)行確認(rèn)和加蓋印章，然后報(bào)送政府審計(jì)部門。醫(yī)院審計(jì)科負(fù)責(zé)回復(fù)政府審計(jì)部門提出的有關(guān)問題。以上四個(gè)審計(jì)環(huán)節(jié)，環(huán)環(huán)相扣，保證了工程進(jìn)度款支付合法、合規(guī)、合理，同時(shí)節(jié)約了建設(shè)資金。財(cái)務(wù)人員的參與和支持，彌補(bǔ)了審計(jì)科人員的不足。
3建立科學(xué)的基建會(huì)計(jì)核算體系
根據(jù)《基本建設(shè)財(cái)務(wù)管理》的規(guī)定，醫(yī)院制定了詳細(xì)的財(cái)務(wù)開支管理辦法，基建工程的每一筆開支必須先經(jīng)甲方代表、監(jiān)理工程師、跟蹤審計(jì)工程師、基建科長簽字，然后報(bào)財(cái)務(wù)科長審核簽字，最后經(jīng)分管院長、院長簽字，財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)核對(duì)賬目后方可辦理付款手續(xù)。我院選用合理的基建財(cái)務(wù)軟件，建立了科學(xué)、完整的基建會(huì)計(jì)核算體系和完善的會(huì)計(jì)科目、報(bào)表體系。合理設(shè)置項(xiàng)目的成本核算對(duì)象，細(xì)化核算，如投資項(xiàng)目明細(xì)按基建投資項(xiàng)目和施工單位設(shè)置；建設(shè)項(xiàng)目分人防工程、消防工程、暖通工程、土建工程、給排水工程；建筑工程投資、設(shè)備投資、應(yīng)付工程款都按項(xiàng)目供應(yīng)商核算；待攤投資下設(shè)：建設(shè)單位管理費(fèi)、拆遷補(bǔ)償費(fèi)、勘探費(fèi)、設(shè)計(jì)費(fèi)、貸款利息、水電費(fèi)等?；?xiàng)目的每一筆開支都科學(xué)的在基建賬戶明細(xì)科目上反映，有利于控制成本和成本的細(xì)化核算。本工程從第一筆款項(xiàng)支出開始，在財(cái)務(wù)總賬和基建專戶賬同時(shí)建立工程明細(xì)科目進(jìn)行核算。設(shè)置科學(xué)的核算體系，嚴(yán)格執(zhí)行基建開支財(cái)務(wù)管理辦法，職能部門明確權(quán)限，各負(fù)其責(zé)，保證了原始憑證項(xiàng)目齊全，票據(jù)符合有關(guān)規(guī)定，工程款支付不會(huì)出現(xiàn)偏差。
4資產(chǎn)管理，亟待加強(qiáng)
我院沒有單設(shè)固定資產(chǎn)管理科，醫(yī)院固定資產(chǎn)一直由財(cái)務(wù)科管理。新病房綜合大樓建成并投入使用，各項(xiàng)附屬工程及配套設(shè)備同步完成，醫(yī)院固定資產(chǎn)迅速增加。為確保醫(yī)院資產(chǎn)價(jià)值的全面反映，在工程開工建設(shè)之初，財(cái)務(wù)科就建立了明細(xì)的賬目，工程啟用后，財(cái)務(wù)人員對(duì)各種物資、設(shè)備、材料、債權(quán)、債務(wù)，及時(shí)清理核對(duì)，做到工完賬清。對(duì)各項(xiàng)資產(chǎn)進(jìn)行清理核實(shí)，妥善保管。按照財(cái)政部有關(guān)《基本建設(shè)財(cái)務(wù)管理規(guī)定》進(jìn)行處理，不得任意侵占，處理的物資財(cái)產(chǎn)收入按照規(guī)定沖抵相關(guān)工程成本。此項(xiàng)目開工之前，醫(yī)院規(guī)模較小，固定資產(chǎn)不多也不復(fù)雜，由財(cái)務(wù)科管理固定資產(chǎn)，賬目清楚，方便成本核算和經(jīng)濟(jì)效益分析。本工程投入使用以后，醫(yī)院規(guī)模迅速擴(kuò)大，病房床位由300張?jiān)黾拥?000多張，業(yè)務(wù)科室增加4倍，固定資產(chǎn)快速增長且種類繁多，如果仍然由財(cái)務(wù)科管理，將會(huì)導(dǎo)致對(duì)資產(chǎn)管理的弱化，不利于固定資產(chǎn)的保值增值。因此，醫(yī)院有必要專門成立國有資產(chǎn)管理科。
5靈活對(duì)應(yīng)，合理并賬