發(fā)布時間：2022-06-18 02:40:08
序言：寫作是分享個人見解和探索未知領域的橋梁，我們?yōu)槟x了8篇的戰(zhàn)略管理樣本，期待這些樣本能夠為您提供豐富的參考和啟發(fā)，請盡情閱讀。
在過去15年中，卡普蘭和諾頓研究了一些績效大幅增長的公司，這些公司除了采用平衡計分卡系統(tǒng)外，還在公司總部建立了一個全新的機構，即戰(zhàn)略管理辦公室，負責監(jiān)督所有與戰(zhàn)略相關的活動。
下面我們來看一下克萊斯勒集團（Chrysler Group）的成功經驗。20世紀90年代初，克萊斯勒集團憑借一系列創(chuàng)新舉措獲得了巨大的成功，但之后則陷入了低迷期。再加上經濟衰退、成本上升和進口汽車對市場份額的蠶食，該汽車巨頭的績效每況愈下。到2000年，它預計下一年度將虧損50多億美元。就在這個時候， 其母公司―克萊斯勒公司（Daimler Chrysler）任命迪特爾?蔡澈（Dieter Zetsche）擔任新的CEO，后者實施了包括采用平衡計分卡系統(tǒng)在內的重大戰(zhàn)略變革。該項目由企業(yè)戰(zhàn)略副總裁比爾?拉索（Bill Russo）負責實施，他領導的企業(yè)戰(zhàn)略部門與高層管理團隊合作，依照公司的新戰(zhàn)略建立平衡計分卡系統(tǒng)。該戰(zhàn)略部門還充當培訓師和咨詢顧問，幫助各業(yè)務單元和職能部門根據(jù)當?shù)氐倪\營情況，建立與公司目標協(xié)調一致的本地計分卡系統(tǒng)。設計階段結束之后，整個公司都一步一步推行了計分卡系統(tǒng)，該戰(zhàn)略部門仍然負責為該系統(tǒng)收集數(shù)據(jù)和匯報流程。到這一階段為止，克萊斯勒公司的平衡計分卡仍然遵循著傳統(tǒng)模式。有所創(chuàng)新的地方是企業(yè)戰(zhàn)略部門的新角色。該部門牽頭準備與平衡計分卡有關的資料，以向9萬多名員工宣傳公司的戰(zhàn)略。拉索則在每次召開管理層會議之前，向蔡澈簡要介紹通過平衡計分卡的報告流程所發(fā)現(xiàn)的問題，這些問題需要管理層投以關注和采取行動。作為高層管理團隊的一員，拉索在每次會議后都要做好后續(xù)工作，確保行動計劃得到傳達和實施。由于積極主動地參與戰(zhàn)略管理流程的制訂和后續(xù)行動，企業(yè)戰(zhàn)略部門的職責范圍得到了擴展，新納入了許多全公司范圍的戰(zhàn)略實施流程。于是克萊斯勒公司的戰(zhàn)略管理辦公室便應運而生―該部門目前大約有13名全職員工，他們不僅負責管理整個公司的戰(zhàn)略，而且還協(xié)助各個業(yè)務單元開發(fā)新的產品。這種全新的戰(zhàn)略實施方法似乎令克萊斯勒公司受益匪淺。2004年，盡管國內汽車市場疲軟，克萊斯勒公司仍然成功推出了一系列令人心動的新車型，實現(xiàn)利潤12億美元。
卡普蘭和諾頓認為，戰(zhàn)略管理辦公室應該履行以下基本任務：
* 創(chuàng)建與管理平衡計分卡系統(tǒng)
* 協(xié)調組織
* 評估戰(zhàn)略
* 制訂戰(zhàn)略
* 傳達戰(zhàn)略
* 管理戰(zhàn)略舉措
* 將戰(zhàn)略重點與其他職能部門整合
一個典型的戰(zhàn)略管理辦公室在一年中參與所有活動的流程是：戰(zhàn)略周期始于第二個季度的開頭，戰(zhàn)略管理辦公室開始規(guī)劃和修改平衡計分卡系統(tǒng)。在召開戰(zhàn)略會議之后，戰(zhàn)略管理辦公室開始著手使組織與戰(zhàn)略目標達到協(xié)調一致。到第三季度結束之前，它會與財務部門協(xié)調，確保各業(yè)務單元的戰(zhàn)略規(guī)劃和預算與整個公司的戰(zhàn)略相一致。到了第四季度初，它會與人力資源部門合作，確保員工的能力發(fā)展和激勵方案與平衡計分卡目標協(xié)調一致。伴隨著這些流程的不斷展開，各業(yè)務單元同時也在不斷控制和學習之中：評估和溝通戰(zhàn)略、管理戰(zhàn)略舉措以及分享最佳實踐。
戰(zhàn)略管理辦公室的定位與人員配備
戰(zhàn)略管理辦公室就好比是CEO 的參謀長。根據(jù)卡普蘭和諾頓的經驗，銷售收入在5 億美元至50億美元，員工人數(shù)在1 000 至10 000 人的公司，戰(zhàn)略管理辦公室的員工不到10人也就足夠了。
關鍵詞:財務;戰(zhàn)略管理
中圖分類號:F23
文獻標識碼:A
文章編號:1672-3198(2010)17-0209-02
當今的世界瞬息萬變,信息技術迅速的發(fā)展,企業(yè)正在面對新的環(huán)境、經濟、技術的挑戰(zhàn),為了適應新的發(fā)展趨勢,保持企業(yè)的核心能力,還需要企業(yè)站在戰(zhàn)略的高度加強財務管理,所以企業(yè)財務戰(zhàn)略管理的出現(xiàn)越來越受到人們的關注。財務戰(zhàn)略管理是財務管理和戰(zhàn)略管理的結合產物,它是企業(yè)戰(zhàn)略管理的分支之一,研究的內容和方法超越了財務管理的固定模式和范圍。本文主要探討財務戰(zhàn)略管理當前的局限性及策略研究。
1 財務戰(zhàn)略管理概念
Lord,Beverley.R(1996)曾經指出,“戰(zhàn)略財務管理”這一提法早在20年前就出現(xiàn)在了財務管理的文獻里,雖然有很多論文以這個項目為主題,但是至今沒有統(tǒng)一的定義。財務戰(zhàn)略管理涉及到企業(yè)戰(zhàn)略管理和財務管理兩大領域,這里采用戰(zhàn)略和戰(zhàn)略管理定義的方法,同時借鑒很多中外學者的不同觀點的基礎上,得出一個比較綜合的定義。本人認為,財務戰(zhàn)略管理是在深入分析、準確判斷企業(yè)內外環(huán)境因素后,運用財務管理的分析工具,對財務戰(zhàn)略進行選擇與決策、實施和控制、計量及評價等活動以謀求企業(yè)資源的均衡,實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標和增強企業(yè)的競爭優(yōu)勢為目的進行的長期性,全面性和創(chuàng)造性的計劃的過程。
2 財務戰(zhàn)略管理的特征
(1)全局性。財務戰(zhàn)略管理是以戰(zhàn)略管理的角度來規(guī)劃企業(yè)財務行為的,它以整體的經營活動里的財務的活動作為研究對象,除了提供傳統(tǒng)財務方面的信息:資本結構、股利分配、財務政策等,還提供大量的如市場需求量、質量、市場占有率等重要的非財務信息,保證能從整體上分析、評價企業(yè)戰(zhàn)略管理的活動。
(2)長期性。財務戰(zhàn)略管理是以企業(yè)的長遠發(fā)展為目標來進行企業(yè)的財務戰(zhàn)略規(guī)劃和預測的,對它自身的財務資源進行有效配置和利用,并作出長期財務戰(zhàn)略的方案。
(3)風險性。任何事情都有風險,財務戰(zhàn)略管理也不例外,由于企業(yè)財務狀況不斷變化,同時受經濟、稅率波動、技術水平等因素的影響,企業(yè)財務戰(zhàn)略的制定和執(zhí)行都有很大的風險性。
3 財務戰(zhàn)略管理的過程
財務戰(zhàn)略管理是建立在企業(yè)的使命和任務基礎之上的,分析企業(yè)所在的內外部環(huán)境,形成企業(yè)財務戰(zhàn)略目標,通過對企業(yè)財務資源的合理規(guī)劃及配置,并制定戰(zhàn)略目標和實施戰(zhàn)略決策,然后通過評價和分析財務戰(zhàn)略實現(xiàn)程度,對戰(zhàn)略進行不斷的改進和完善,實現(xiàn)企業(yè)財務戰(zhàn)略管理目標的過程。具體的流程如下圖:
4 財務戰(zhàn)略管理管理面臨的問題
(1)缺乏對財務戰(zhàn)略管理的認識。目前的企業(yè)缺乏對財務戰(zhàn)略管理的認識,企業(yè)的戰(zhàn)略管理部門不完善,規(guī)范、完整的財務戰(zhàn)略管理過程如圖1?？傮w來說,財務戰(zhàn)略包括財務戰(zhàn)略的分析、制定、實施、和評價等方面,現(xiàn)實中很多企業(yè)都是三分鐘熱度,堅持不到最后的企業(yè)屢見不鮮。
(2)財務戰(zhàn)略管理研究方法的局限性。目前對財務戰(zhàn)略管理的研究方法主要基于財務管理的方法。這些方法近似于經濟學的方法,并不是管理學方法,這些方法都是以資本市場的運轉及金融資產估價為主要的研究對象,或者根據(jù)經濟學的最優(yōu)化理論、風險理論等作為基礎,然后依據(jù)一些假設建立數(shù)學模型來解決一些企業(yè)財務管理的問題。它沒站在企業(yè)整體的和長遠發(fā)展的角度對財務管理進行分析,另外它所用的一些模型的假設現(xiàn)實不一定存在,比如說:市場的完全競爭性 ;沒有交易成本;無稅收等。
(3)財務戰(zhàn)略與其他戰(zhàn)略協(xié)調性差?？状暮蛫W唐奈認為,企業(yè)的主要戰(zhàn)略和政策包括這幾個方面:銷售、新產品開發(fā)、財務資源、人力資源、和基本建設等,這些戰(zhàn)略是需要互相配合的。財務戰(zhàn)略作為其中之一,必須以公司的總體戰(zhàn)略為目標,而一些企業(yè)財務戰(zhàn)略與企業(yè)整體的戰(zhàn)略目標及其他戰(zhàn)略的協(xié)調性差,以自身的財務管理的制度為基礎。這樣財務戰(zhàn)略管理的實施必定影響企業(yè)預定的總體目標。
(4)財務評價指標體系和信息系統(tǒng)不完善。目前,企業(yè)有的是打著實施財務戰(zhàn)略管理的招牌, 實際上仍然用傳統(tǒng)的財務評價指標體系, 比如:重視短期結果、注重財務業(yè)績的評價方法等,這必然會影響全面評價企業(yè)財務業(yè)績, 影響企業(yè)實施財務戰(zhàn)略管理的目的。財務信息系統(tǒng)的不完善,主要是成熟期的財務戰(zhàn)略,成熟期的投資收益率高,利潤大, 負債杠桿效應比較明顯,企業(yè)價值可能被高估,企業(yè)也容易采取高負債和資本結構優(yōu)化這種激進型籌資戰(zhàn)略。對此,企業(yè)財務信息監(jiān)控功能須有高度的靈敏性, 才能保證監(jiān)控的有效性。
5 財務戰(zhàn)略管理策略
(1)樹立財務戰(zhàn)略觀念。企業(yè)所有部門都要以企業(yè)總體目標為核心,圍繞著戰(zhàn)略管理,處理好企業(yè)長期與短期、整體與局部利益。具體有幾個方面:①企業(yè)應該意識到財務戰(zhàn)略雖不能保證企業(yè)必然成功,但是它能及時對組織結構進行相應調整,使財務戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)和戰(zhàn)略行動的順利進行有可靠保證;②企業(yè)必須能預見未來市場的趨勢,企業(yè)需要制定合適的年度計劃的同時,更要制定企業(yè)發(fā)展藍圖戰(zhàn)略。提前加強企業(yè)的各種能力應該對未來。(2)運用合適的研究方法,不斷提高財務戰(zhàn)略管理能力。企業(yè)要想實施財務戰(zhàn)略的管理,首先應該站在戰(zhàn)略的角度去找到合適的分析方法,使其財務管理能與管理學相結合。在利于財務指標的同時,也要考慮到非財務指標的影響。比如運用一些管理學的方法,目前應用比較多的平衡計分卡是個企業(yè)業(yè)績的綜合評價系統(tǒng)。通過它對企業(yè)進行分析,能夠比較全面,有助于財務戰(zhàn)略有效的實施。
(3)加強財務戰(zhàn)略與其它職能戰(zhàn)略協(xié)調性。財務戰(zhàn)略從屬與企業(yè)總體戰(zhàn)略目標,但是企業(yè)的資金活動貫穿企業(yè)各個職能部門,要想做到企業(yè)資金長期、均衡和有效的流轉,達到優(yōu)化資源配置的目標,具體的做法有兩個方面:①建立一個協(xié)調小組。由企業(yè)高級管理層或各部門、子公司的經理和財務專家組成,為更好的戰(zhàn)略協(xié)調出謀劃策,長期研究如何增強各職能戰(zhàn)略的協(xié)調性方法和制度等。劃清各職能部門的責任和義務,保證財務戰(zhàn)略有效執(zhí)行。②配備專門財務人員具體承擔財務戰(zhàn)略管理的運行和操作,并對整體戰(zhàn)略和職能分戰(zhàn)略進行檢驗、監(jiān)督和指導。(3)建立社會咨詢顧問機構的思想庫。
(4)建立財務預警系統(tǒng)。實施競爭戰(zhàn)略的企業(yè),其風險很大。為了及時反映和降低風險,企業(yè)財務戰(zhàn)略應建立財務預警及測評系統(tǒng),反映企業(yè)的籌資能力、營運資金、資本狀況、投資等子系統(tǒng)。目前的方法有:二分類檢驗法、回歸分析法、多變量分析法、Cox法及非統(tǒng)計(企業(yè)危機壓力表、類神經網(wǎng)絡法)研究方法。然后根據(jù)這些方法的需要設立財務預警的指標體系、數(shù)據(jù)庫系統(tǒng)及財務狀況的預警軟件。
參考文獻
[1]劉志遠.企業(yè)財務戰(zhàn)略[M].大連:東北財經大學出版社,1998.
關鍵詞：戰(zhàn)略；管理；會計。
隨著全球經濟的迅猛發(fā)展，現(xiàn)代管理會計已難以滿足企業(yè)戰(zhàn)略管理和要求。戰(zhàn)略管理會計以其長期性、全局性、外向性和綜合性的特點，從戰(zhàn)略的高度，滿足企業(yè)發(fā)展需要，對現(xiàn)代管理會計和現(xiàn)代財務會計都將產生著深遠的影響，特別是對現(xiàn)代管理會計的一次開拓性發(fā)展。自70年代以來，對戰(zhàn)略管理的推崇引起了管理觀念模式的深刻變革，作為管理決策支持系統(tǒng)的管理會計也逐漸向戰(zhàn)略管理會計方向發(fā)展。盡管英國管理學家西蒙期(ken , simmonds)在1981年就提出"戰(zhàn)略管理會計"，但戰(zhàn)略管理會計還處于摸索階段。
一、戰(zhàn)略管理會計的產生背景
傳統(tǒng)管理會計從誕生以來一直擔當為內部管理服務的角色，以有效地實施計劃、決策和控制。主要以某些經濟管理理論為支撐，尤其是新古典經濟學理論方法的引入奠定了傳統(tǒng)管理會計的理論基礎。
傳統(tǒng)管理會計在二戰(zhàn)后獲得長足發(fā)展，并在實現(xiàn)企業(yè)目標、加強內部管理方面發(fā)揮了重要作用。這是因為當時主要是實行大批量、標準化生產，市場提供給企業(yè)的幾乎是固定的"蛋糕"，企業(yè)經營的重心是在"蛋糕"中爭取更大份額，關鍵是降低內部經營成本。與此指導思想相呼應，傳統(tǒng)管理會計通常以"利潤最大化"作為目標，功能主要在于預算和控制，而且預算以短期預算為主;同時，管理會計將眼光局限于企業(yè)內部，傾向于使用賬簿中己有的財會數(shù)據(jù)來看問題，并依據(jù)已發(fā)生的事件來解決環(huán)境的變化，管理會計成了財務會計的"副產品"。
但隨著現(xiàn)代科技高速發(fā)展，全球競爭加劇，傳統(tǒng)的大批量、標準化生產向小批量、個性化生產發(fā)展，企業(yè)不能不站在全球高度，選擇以戰(zhàn)略管理為導向的管理模式，不斷根據(jù)環(huán)境做出適當調整，以求企業(yè)與環(huán)境的協(xié)調與均衡，獲取企業(yè)整體的競爭優(yōu)勢。
戰(zhàn)略管理對傳統(tǒng)管理會計提出了挑戰(zhàn)，迫切要求傳統(tǒng)管理會計觀念更新，尤其是對戰(zhàn)略決策信息的提供，要求提供超越企業(yè)本身的更為廣泛的、更有用的與戰(zhàn)略管理相關的信息，不僅包括內部信息和財務信息，更重要的是諸如市場需求量、市場占有率等外部信息和非財務信息，具體說，戰(zhàn)略管理會計要求傳統(tǒng)管理會計在以下方面克服其輕戰(zhàn)略重戰(zhàn)術的不足:其一，改變傳統(tǒng)管理會計只顧內部而忽略環(huán)境變化的影響，用靜態(tài)目光看待問題的缺點，站在戰(zhàn)略高度，從全球范圍來看待企業(yè)的目標和行為，看到跟企業(yè)息息相關的市場環(huán)境的變化及對企業(yè)的影響。其二，克服傳統(tǒng)管理會計重短期利益的缺陷，不注重企業(yè)的長遠健康發(fā)展，傳統(tǒng)"管理會計"以"利潤最大化"為最終目標，忽視了企業(yè)的長遠發(fā)展，忽視了市場經濟條件下的一個重要因素"風險"，容易造成行為的短期化，如為了一時的利益降低質量標準，但這最終將損失企業(yè)聲譽和品牌形象及至長遠利益。從戰(zhàn)略角度上說，管理會計最終目標跟企業(yè)目標一樣也應是企業(yè)價值最大化，以獲得一種持久的競爭優(yōu)勢。相應地，對企業(yè)績效評價的尺度應采用戰(zhàn)略業(yè)績評價。
二、戰(zhàn)略管理會計產生的現(xiàn)實條件
現(xiàn)代管理會計的前身是成本會計，歷史上，管理會計之所以取代成本會計是因為成本會計的理論對經營決策缺乏相關性，不能滿足企業(yè)經營管理的需要。近年來，企業(yè)生存環(huán)境的改變和競爭壓力的增強，使戰(zhàn)略管理登上歷史舞臺?，F(xiàn)代管理會計難以提供與戰(zhàn)略管理相關的信息，戰(zhàn)略管理會計則從更高的起點重新界定了管理會計的內涵，為企業(yè)的戰(zhàn)略決策尋找方向、把握契機。因此戰(zhàn)略管理會計的產生源于管理會計自身的缺陷及企業(yè)適應激烈市場競爭的需要。
1、現(xiàn)代管理會計自身的缺陷
如上所述，現(xiàn)代管理會計只顧內部而忽略環(huán)境變化的影響，用靜態(tài)的目光看待問題，只重視短期利益，忽略長遠利益。這些缺陷往往導致企業(yè)經營決策短期化、呆板化，缺乏高瞻遠矚的能力，導致企業(yè)發(fā)展長期處于被動局面。
比如對零部件加工是自制還是外協(xié)。這樣一個生產決策為例，從管理會計的觀點看，只要外協(xié)價格超過企業(yè)自制的變動成本就應由企業(yè)自行生產制造。這是在不考慮企業(yè)所處的境況及企業(yè)自制零部件質量水平的前提下，只顧企業(yè)短期利益，忽視外部環(huán)境狀況的決策。如果企業(yè)生產零部件的生產車間加工工藝落后，管理觀念落后，缺乏市場競爭意識，零部件加工質量與市場上其它廠家比有較大差距，該零部件如果由企業(yè)自制，最終將導致產成品整體質量水平的低下，最終影響產品的市場競爭力。
2、企業(yè)適應激烈市場競爭的需要
現(xiàn)代企業(yè)的競爭實質是人才的競爭，尤其是高層經營管理人才的競爭，一個具備豐富管理經驗、掌握現(xiàn)代管理知識的高級管理者對一個企業(yè)的生存和發(fā)展起著至關重要的作用?，F(xiàn)代市場經濟中的企業(yè)無不是在競爭中求生存、在競爭中求發(fā)展。這就要求高層管理人員既要有戰(zhàn)略意識、具備戰(zhàn)略思想了解掌握戰(zhàn)略管理理論也要熟悉現(xiàn)代管理會計知識，而能把這兩種知識融為一體，上升到一個更高的境界，無疑將給企業(yè)競爭能力的提高提供了一種犀利的武器。這種融合，從實踐中總結經驗并轉化為理論指導。但這需要理論工作者與企業(yè)經營實踐者一起來實現(xiàn)。
現(xiàn)代企業(yè)競爭的白熱化一點兒不亞于歷次世界大戰(zhàn)，只不過戰(zhàn)爭更多的是依靠正義與武器，而企業(yè)競爭更多的是依靠科技與管理。
戰(zhàn)略管理會計應運而生正是基于上述兩點，它從全球范圍和長期發(fā)展來看待企業(yè)的行為和目標，時刻關注跟企業(yè)息息相關的市場環(huán)境變化及其對企業(yè)的影響。它不僅收集、加工、整理、報告企業(yè)和競爭對手的信息，更注重研究與競爭對手相比企業(yè)的優(yōu)勢。通過研究本企業(yè)產品和勞務在其生命周期中所能實現(xiàn)的、客戶所需求的價值以及價值在企業(yè)內部的形成過程，從長遠的觀點來看待企業(yè)的總收益。
三、戰(zhàn)略管理會計的特征
1、戰(zhàn)略管理會計著眼于長遠目標、注重整體性和全局利益
現(xiàn)代管理會計以單個企業(yè)為服務對象，著眼于有限的會計期間，在"利潤最大化"的目標驅使下，追求企業(yè)當前的利益最大。它所提供的信息是對促進企業(yè)進行近期經營決策、改善經營管理起到作用，注重的是單個企業(yè)價值最大和短期利益最優(yōu)。
戰(zhàn)略管理會計則著眼于企業(yè)長期發(fā)展和整體利益的最大化。當企業(yè)間的競爭已上升到高層次的全局性戰(zhàn)略競爭時，搶占市場份額、擴大企業(yè)生存空間、追求長遠的利益目標己成為企業(yè)家最為關注的問題。戰(zhàn)略管理會計適應形勢的要求，超越了單一會計期間的界限，著重從多種競爭地位的變化中把握企業(yè)未來的發(fā)展方向，并且以最終利益目標作為企業(yè)戰(zhàn)略成敗的標準，而不在于某一個期間的利潤達到最大。它的信息分析完全基于整體利益，不在乎一城一池的得失，更不會用集團利益去交換某個成員企業(yè)的利益，有時甚至會為顧全大局而支持棄車保帥的決策。戰(zhàn)略管理會計放眼長期經濟利益，在會計主體和會計目標方面進行大膽的開拓，將管理會計帶入了一個新境界。
戰(zhàn)略管理是制定、實施和評估跨部門決策的循環(huán)過程，要從整體上把握其過程，既要合理制定戰(zhàn)略目標，又要求企業(yè)管理的各個環(huán)節(jié)密切合作，以保證目標實現(xiàn)。企業(yè)管理是由不同部門完成的，必須以企業(yè)管理的整體目標為最高目標，協(xié)調各部門運作，減少內部職能失調。相應地，戰(zhàn)略管理會計應從整體上分析和評價企業(yè)的戰(zhàn)略管理活動。
2、戰(zhàn)略管理會計是外向型的信息系統(tǒng)
現(xiàn)代管理會計服務于企業(yè)的內部管理，是一種內向型的信息系統(tǒng)，在市場競爭不十分激烈時，企業(yè)只要努力降低成本，提高勞動生產率，就能在市場立足。因而現(xiàn)代管理會計致力于企業(yè)內部信息的收集、分析和各種指標的縱向比較。它不太關注外部環(huán)境和競爭對手的情況，它所提供的只是單個企業(yè)自身的數(shù)據(jù)，而不是企業(yè)在市場中的相對優(yōu)勢。
戰(zhàn)略管理會計站在戰(zhàn)略高度，關注企業(yè)外部環(huán)境的變化，不局限于本企業(yè)這一個環(huán)節(jié)，而是研究在整個產業(yè)價值鏈中企業(yè)上家和下家的信息，努力改善企業(yè)的經濟環(huán)境，強調企業(yè)發(fā)展與環(huán)境變化的協(xié)調一致，以求得產業(yè)的最優(yōu)效益。戰(zhàn)略管理會計圍繞本企業(yè)，顧客和競爭對手形成的"戰(zhàn)略三角"，收集、整理、比較、分析競爭對手有戰(zhàn)略相關性的信息，向管理者提供關于本企業(yè)與對手間競爭實力的信息，以保持和加強企業(yè)市場上的相對競爭優(yōu)勢。戰(zhàn)略管理會計強調比較優(yōu)勢，從相對成本到相對市場份額，它所關注的是相對指標的計算和分析，向管理者提供的是比較競爭成本和比較競爭優(yōu)勢的信息。戰(zhàn)略管理會計通過對企業(yè)內外信息的比較分析，了解企業(yè)在市場中競爭地位的變動。戰(zhàn)略管理會計拓展了會計對象的范圍，是一種外向型的信息系統(tǒng)。
3、戰(zhàn)略管理會計是對各種相關信息的綜合收集和全面分析
現(xiàn)代管理會計研究的是貨幣信息，很多涉及其它類的信息，對于企業(yè)的決策只能提供從財務分析中獲取的信息，忽略了其它信息對企業(yè)的影響，因而它是不夠完整、不夠充分的。
戰(zhàn)略管理會計為適應企業(yè)戰(zhàn)略管理需要，將信息的范圍擴展到各種與企業(yè)戰(zhàn)略決策相關的信息，其中包括貨幣性質的、非貨幣性質的:數(shù)量的、質量的;物質層面的，非物質層面的，以至有關天時、地利、人和等方面的信息。信息來源除了企業(yè)內部的財務部門以外。多樣的信息來源和信息種類需要多種信息分析方法，因此，不僅財務指標的計算，而是結合了環(huán)境分析法、對手分析法、價值鏈分析法、生命周期分析法、矩陣地位分析法、預警分析法、動因分析法、綜合記分法等，這無疑是對現(xiàn)代管理會計的豐富。戰(zhàn)略管理會計突破了現(xiàn)代管理會計財務信息的局限，在提供信息的內容和處理信息的方法上都進行了拓展，幫（下轉第 19頁）（上接第16頁）助企業(yè)管理層掌握更廣泛、更深層次的信息，全面研究分析企業(yè)的相對競爭優(yōu)勢，做出正確的決策。
4、戰(zhàn)略管理會計體現(xiàn)了動態(tài)性、應變性以及方法的靈活性
任何戰(zhàn)略決策都不是一成不變的，而要根據(jù)企業(yè)內外部環(huán)境的變化及時進行相應調整，以保 持企業(yè)戰(zhàn)略決策與環(huán)境相適應，為了適應這種需要，戰(zhàn)略管理會計采用了較為靈活的方法體系，不僅要聯(lián)系競爭對手進行"相對成本動態(tài)分析"、"顧客盈利性動態(tài)分析"和"產品盈利性動態(tài)分析"，而且采取了一些新方法、如產品生命周期法、經驗曲線和價值鏈分析等。
四、戰(zhàn)略管理會計的目標
為了科學地建立起戰(zhàn)略管理會計的理論體系，并使之有效地指導實踐，首要問題是如何確認戰(zhàn)略管理會計的目標。當然，戰(zhàn)略管理會計目標與會計目標從總體上應是一致的，作為會計研究體系一個分支，戰(zhàn)略管理會計目標應更具體、更細化。與會計目標相一致，戰(zhàn)略管理會計目標也可分為基本目標和具體目標。
1、長期、持續(xù)地提高整體經濟效益是戰(zhàn)略管理會計的基本目標
戰(zhàn)略管理會計目標是在戰(zhàn)略管理會計網(wǎng)絡體系中，起主導作用的目標，它是引導戰(zhàn)略管理會計行為的航標，是戰(zhàn)略管理會計系統(tǒng)運行的動力和行為標準。會計與經濟效益的"血緣"關系正被廣大會計理論工作者和實務工作者所認識，會計的基本目標就是提高經濟效益的強烈追求;追求經濟效益也是經濟管理和企業(yè)生產經營的根本目的。但是，會計的基本目標如果直接作為戰(zhàn)略管理會計的基本目標，這個定義就顯得太寬泛，不具有針對性和指導性。經濟效益從時間角度看有短期效益和長期效益之分，從空間角度看有局部效益和整體效益之分，戰(zhàn)略管理會計的基本目標是長期持續(xù)提高企業(yè)整體經濟效益，從概念和性質上它與會計基本目標是相一致，從內容上又有別于會計基本目標，它從自身體系的角度提出了更具體、更符合自身發(fā)展要求的基本目標，這使它從本質上有別于財務會計、管理會計、社會責任會計等分支體系。
戰(zhàn)略管理會計基本目標的定義，就決定了戰(zhàn)略管理會計研究的方向、研究內容，并在此基礎上奠定了戰(zhàn)略管理會計的行為準則，根據(jù)這個基本目標，戰(zhàn)略管理會計的宗旨就是要為企業(yè)獲得長期、持續(xù)的整體經濟效益服務。
2、提供內外部綜合信息是戰(zhàn)略管理會計的具體目標
具體目標是在其基本目標的制約下，體現(xiàn)會計本質屬性的目標。會計具體目標具有如下特征:(1)直接有用性，它是會計管理最直接的目標；(2)可測性，指作為具體目標的經濟和社會信息必須在量上能測度，能夠用一定的會計方法加工、制造出來；(3)相容性，會計的具體目標應該與基本目標密切相關，具體目標是基本目標的具體體現(xiàn)，它受制于基本目標，它是基本目標得以實現(xiàn)的基礎；(4)可傳輸性，會計是為內部和外部決策服務的，它必須用一定的形式，通過一定的途徑輸給服務對象。
綜合戰(zhàn)略管理會計的基本目標和會計具體目標的特征，戰(zhàn)略管理會計的具體目標可以概述如下:(1)通過統(tǒng)計的、會計的方法，搜集、整理、分析涉及企業(yè)經營的內外部環(huán)境數(shù)據(jù)、資料；(2)提供盡可能多的有效的內外部信息幫助企業(yè)作好戰(zhàn)略決策工作。
參考文獻：
所以筆者認為，競爭戰(zhàn)略首先是系統(tǒng)的戰(zhàn)略，競爭戰(zhàn)略必須講究系統(tǒng)性和整體性，一定要用系統(tǒng)的觀念貫穿始終。
首先，從系統(tǒng)論的角度來講，競爭戰(zhàn)略本身作為一個子系統(tǒng)，它必然遵從“整體大于部分之和”的規(guī)律。競爭戰(zhàn)略的制定需要綜合分析企業(yè)內外部環(huán)境，把企業(yè)放到歷史和現(xiàn)實的時空中來綜合考慮，需要企業(yè)的資源、能力、專長與外部環(huán)境相互匹配。同時為了實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略，企業(yè)對內部資源和專長與非專長的配置也是從總體上考慮的，注重的是總體最優(yōu)，而不是對每個部門都進行最優(yōu)的資源配置。另外，競爭戰(zhàn)略還必須注重系統(tǒng)間的層次性，要分清哪些屬于第一層次，哪些屬于第二層次，要分清主次，要考慮到競爭戰(zhàn)略對企業(yè)各層面的指引作用。
其次，從系統(tǒng)論的結構功能原則來看，有三點論述是極為重要的：一是要素不變時，結構決定功能；二是結構、要素都不同則可以有相同的功能；三是同一結構可能有多種功能。結構和要素的匹配有一個辯證的組合關系，因此對于企業(yè)實際的操作來講，找到企業(yè)成功的諸多要素是一回事，而要獲得這些要素的合理組合方式，使成功成為現(xiàn)實，則又是一回事。具體到移動電話行業(yè)，我的任務就不僅僅是找到促使我們在這一領域取得成功的關鍵要素，而且還要將這些關鍵要素組合起來，使之發(fā)揮最大的效應。公司在成立之初，尋找解決上述問題的最優(yōu)戰(zhàn)略，最好的辦法，就是使戰(zhàn)略系統(tǒng)化、競爭力提高化入手。
再次，筆者認為競爭戰(zhàn)略是具有主動進攻性質的戰(zhàn)略組織解決方式。一般說來，競爭戰(zhàn)略從形態(tài)上可分為兩種，一種是自然的，相對穩(wěn)定，循序漸進；另一種則是非常規(guī)的。我所推崇的戰(zhàn)略競爭屬于后者，在非常規(guī)中充滿了變數(shù)，是主動的，充滿激情的，帶有強烈的主動進攻的色彩。這是競爭戰(zhàn)略的特點。
最后，競爭戰(zhàn)略還是一個動態(tài)的不斷發(fā)展的過程，一方面是戰(zhàn)略的內涵需要不斷深化、豐富，另一方面是戰(zhàn)略的視野也需要不斷拓寬。
筆者認為，制定企業(yè)的競爭戰(zhàn)略一定要立意高遠。這如同畫一幅畫，雖說畫家都要運用水、墨、紙、筆，而繪畫水平的高下之分主要體現(xiàn)在立意的優(yōu)劣上。這種立意還一定要在企業(yè)創(chuàng)業(yè)之初就明確下來。為什么首先要有競爭戰(zhàn)略？因為做企業(yè)是從確定并實施正確的戰(zhàn)略之日起就開始營造競爭優(yōu)勢的。
因此筆者認為，企業(yè)的競爭首先是戰(zhàn)略的競爭，要想成為一流企業(yè)，就要有一流的戰(zhàn)略，沒有一流的戰(zhàn)略就談不上一流的企業(yè)。高層領導的錯誤決策會導致眾多勤勞勇敢的員工枉費心血，所謂一將無能，累死千軍。錯誤的戰(zhàn)略決策從某種程度上講一種犯罪，這是筆者所不愿看到的。
二、建立系統(tǒng)戰(zhàn)略思維
企業(yè)要建立正確的戰(zhàn)略思維意識，首先要進行戰(zhàn)略思維轉型，即從項目導向的投資思維轉向產業(yè)戰(zhàn)略導向的投資思維，從開辟新的利潤增長點的思維轉向確立產業(yè)價值鏈競爭的思維，從先圈錢后找項目的融資思維轉向以產業(yè)戰(zhàn)略需求拉動融資戰(zhàn)略需求的思維。其次要了解企業(yè)戰(zhàn)略的關注點。我們認為戰(zhàn)略關注點應該體現(xiàn)在五個方面：第一是形成明確的戰(zhàn)略觀點；第二是正確選擇產業(yè)及提升產業(yè)能力；第三是優(yōu)化業(yè)務結構、合理配置戰(zhàn)略資源；第四是把握投資方向；第五是基于戰(zhàn)略競爭力的內生資源與能力上，進行系統(tǒng)的管理升級與文化變革。
這五個方面，最重要的是第一個，即形成什么樣的戰(zhàn)略觀點。有了正確的思路，才會有正確的出路。當前的戰(zhàn)略觀點有兩種，一種是日本觀點，一種是美國觀點。日本的觀點是行行出狀元，不管外部怎樣，不進行行業(yè)分析，只管自己做好，傾向于企業(yè)自身能力的研究。最典型的是本田汽車，它做汽車時，汽車業(yè)的格局已經形成了，但它認為自己能做好。它的邏輯很簡單：如果世界上有人需要汽車，我能造出最好的汽車，我就一定能成功。而美國人的戰(zhàn)略是基于行業(yè)分析和行業(yè)選擇的，即首先要選擇一個有前途的行業(yè)，認為戰(zhàn)略是一種差異化的選擇。
企業(yè)目前是戰(zhàn)略困惑，不知道該采用日本還是美國的戰(zhàn)略觀點。我們認為中國企業(yè)應走第三種模式，就是內外兼顧的完整的戰(zhàn)略，行業(yè)分析與企業(yè)內部能力開發(fā)結合在一起的戰(zhàn)略競爭力，既要著眼于外部對行業(yè)進行深入分析，又要基于自身研究如何內生能力和資源。當前，為什么中國企業(yè)需要戰(zhàn)略思維、需要適時進行戰(zhàn)略轉型？這取決于內部和外部兩方面原因。
1、在內部原因方面，中國企業(yè)需要跨越這些成功陷阱：改變單一產品的成功、改變單一資源的成功、改變企業(yè)家個人的成功、改變沒有付出規(guī)則成本的成功，中國企業(yè)如果不跨越這四個門檻，是不可能持續(xù)做大的。企業(yè)必須挑戰(zhàn)以往成功的慣性思維，對市場環(huán)境變化有充分的認識。一些企業(yè)已經開始有了憂患意識，比如深圳華為任正非撰寫的“華為的冬天”一文，張瑞敏提出的“永遠戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢、如履薄冰”的理念，海爾與聯(lián)想等企業(yè)的戰(zhàn)略轉型反映了中國企業(yè)正在確立戰(zhàn)略思維。
2、在外部原因方面，企業(yè)經營的外部環(huán)境也使戰(zhàn)略成為發(fā)展的必需。首先，企業(yè)要不要離開原來的行業(yè)和要不要進入新的行業(yè)。思考下一步要做什么，這就需要戰(zhàn)略，必須進行戰(zhàn)略思考、定位。其次，戰(zhàn)略來源于競爭，來源于消費者的選擇，有競爭才需要戰(zhàn)略。這就需要企業(yè)確立戰(zhàn)略指向來贏得競爭，贏得消費者的選擇和忠誠。這些來自企業(yè)外部的挑戰(zhàn)，迫使中國企業(yè)進行戰(zhàn)略性的思考，即圍繞企業(yè)戰(zhàn)略的需要，培育企業(yè)的戰(zhàn)略競爭力和整合相應的產業(yè)資源，發(fā)現(xiàn)和做實新的產業(yè)贏利模式。
三、系統(tǒng)戰(zhàn)略資源創(chuàng)造競爭優(yōu)勢
資源包括有形資源和無形資源。有形資源如廠房、設備等，比較容易進行識別和評估；無形資源如品牌、客戶關系、產業(yè)鏈上下游關系、產品設計能力等。無形資源很難進行客觀的價值衡量，卻能帶來意想不到的效果，比如企業(yè)最重要的資源之一，就是人力資源。
擁有資源是企業(yè)獲得競爭優(yōu)勢的最重要途徑。在發(fā)展過程中，企業(yè)必須不斷發(fā)掘并掌控那些不易被對手模仿的資源，而且這些資源還要與企業(yè)的長期目標完美契合，從而獲得可持續(xù)的競爭優(yōu)勢。企業(yè)戰(zhàn)略能否得到執(zhí)行，最簡單的評估標準就是判斷企業(yè)是否有相應的資源投入。因為在現(xiàn)實中，任何企業(yè)擁有的資源都是有限的，作為企業(yè)家，一個重要挑戰(zhàn)就是如何把稀缺的資源應用到那些真正符合企業(yè)長期戰(zhàn)略目標的方方面面。很多企業(yè)都在抱怨“想得到，做不到”。雖然有很好的戰(zhàn)略，卻沒有能力執(zhí)行。其實，任何能力都需要不斷的資源投入和長期積累，臨時包佛腳自然行不通。
比如華為的能力技術，其手中掌握的多項專利就是一種資源。當眾多中國企業(yè)都在抱怨自己缺乏研發(fā)能力、因而不得不陷入價格戰(zhàn)的泥潭時，有誰舍得并敢將10%的收入投入研發(fā)、培養(yǎng)高水平的研發(fā)人員？華為就是這樣敢為人所不為，并堅持到最后?！度A為基本法》“將每年收入中至少拿出10%投入到技術研發(fā)”作為企業(yè)發(fā)展的根本章程寫了下來。在這種指導思想下，僅2002年一年，華為就在研發(fā)上投入了30億人民幣，用于專利申請的費用超過了1000萬元。
據(jù)資料顯示，在華為兩萬余名員工中，85%具有大學本科以上學歷，研發(fā)人員占到46%，達一萬多人。華為在全球范圍內成立了10多個研究所，其NGN、WCDMA以及ASIC芯片等研發(fā)項目都采用了跨國同步開發(fā)的模式。有投入才可能有產出。華為在研發(fā)經費上的投入，多年來一直都沒有動搖過，更為難得的是，華為是從自己并不豐厚的利潤中省出來的研發(fā)經費。有相當一段時期，華為賺了錢就投入到研發(fā)部門。
華為對于人力資源部的投入也是不惜余力。這些經過華為熏陶、在工作中認真負責、在管理上行之有效的員工，被認為是華為最大的企業(yè)財富。任正非明確提出“人力資源不斷增值的目標優(yōu)于財務資本增值的目標?！睘榱诉_到此目的，華為采取了令同行不寒而栗的“人才掠奪戰(zhàn)略。”
第一步棋，中國每年的通訊專業(yè)應屆畢業(yè)生是有限的，華為采取鯨吞掠奪戰(zhàn)術，勁可能將當年的畢業(yè)生全部招走，讓競爭對手無人才可覓；第二步棋，華為的人才價格高于同行一截，壘起門檻，既有利于人才向華為集中，同時對手挖人又要付出更高的代價；第三步棋，在內部高度競爭機制下，優(yōu)秀人才能迅速涌現(xiàn)出來，華為更通過建立快速篩選機制與完善考核制度，大浪淘沙，把“金子”留下來，把“沙子”留給競爭對手，華為就擁有了人力成本優(yōu)勢。
任正非曾表示，大學本科以上的應屆畢業(yè)生，華為每年至少要招3000人。2001年，華為在全國招收了近7000名大學應屆畢業(yè)生，達到了人才掠奪的高峰。招進來并不是最終的目的，華為在人才培養(yǎng)上也不惜重金，在內部建立了嚴格而漸進的員工培訓制度，員工每年有70%的時間接受培訓，年輕人一批一批的派往美國、日本、歐洲等地考察學習，這些人才回國后紛紛被委以重任。人才戰(zhàn)略的長遠眼光，保證了華為在產品銷量快速增長的同時，并沒有在人力資源方面出現(xiàn)斷檔。
同樣，萬科也是依靠對人力資源的持續(xù)投入奠定了今天成功的基礎。早在1998年，萬科就提出了“人才是萬科的資本”。在當時物欲橫流的深圳，“錢遠比人重要”的環(huán)境下，如此超前的觀點吸引了許多優(yōu)秀人才的加入。這一點到今天依然是萬科的核心價值之一。
難得的是，萬科將這種口號似的觀點持續(xù)落實到行動上。1990年前后，萬科開始在全國進行大規(guī)模的人才招聘，一大批精英被吸納到萬科陣營中。1992年，萬科開始系統(tǒng)地建立人力資源培訓體系，強調規(guī)范化的建設，強調團隊的配合。通過改造，整個企業(yè)的人才結構發(fā)生了巨大變化，培養(yǎng)了大批的職業(yè)經理人。在房地產界，萬科被譽為“黃埔軍校”，原因就是行業(yè)中的眾多職業(yè)經理人都曾在萬科工作過。
正是依靠這種對手無法奪走的無形資源優(yōu)勢，華為和萬科才能在本行業(yè)獨行其到。這種靠長期堅持的投入所帶來的獨特資源優(yōu)勢是競爭對手難以在短期內趕上的。
四、戰(zhàn)略落地與企業(yè)運作有效結合
1、聚焦戰(zhàn)略的思維點
企業(yè)除了要掌握構建戰(zhàn)略的總體框架，還應當有聚焦戰(zhàn)略思維的思維點：一是基于行業(yè)規(guī)則把行業(yè)看透，研究行業(yè)的容量和集中度，研究自身在行業(yè)價值鏈中的位置；二是基于企業(yè)的歷史以及路徑依賴確定下一步的發(fā)展。路徑依賴就是過去做過什么、有什么優(yōu)勢，企業(yè)一方面要借助路徑依賴，借助已有優(yōu)勢，另一方面要超越成功陷阱，不能把成功原因必然化，要在原有的能力基礎之上做選擇，改變行業(yè)習性，建立學習型組織。三是在戰(zhàn)略抉擇時要基于資源與能力，一方面要基于組織內生能力，如企業(yè)內部的治理結構、企業(yè)家、資源等；另一方面要基于企業(yè)家的認知，戰(zhàn)略能做多大取決于企業(yè)家的認知和抱負。戰(zhàn)略既是科學又是藝術，不能從一個極端走到另一個極端，過去是企業(yè)家主觀判斷，現(xiàn)在走入另一極端，請國外咨詢公司，搞得非常復雜，沒有了行業(yè)敏感性。
2、戰(zhàn)略落地
所有的戰(zhàn)略最終要回歸到企業(yè)的實際運作中，所謂戰(zhàn)略落地，就是企業(yè)要在能力與資源的基礎上，把企業(yè)的內部能力與資源轉化為現(xiàn)實的戰(zhàn)略競爭力，避免戰(zhàn)略與運營系統(tǒng)脫節(jié)。
戰(zhàn)略落地，第一，有制度安排。戰(zhàn)略走向會影響權力的再分配，雖然對整個企業(yè)有利，但對某些人不利。當初實達戰(zhàn)略轉型失敗，是因為其整個決策機制缺乏權威，葉龍不能撐控局勢，資源是傾向于非戰(zhàn)略方向的，因此其戰(zhàn)略不可能實現(xiàn)。中國的戰(zhàn)略具有更廣泛的范圍，特別要考慮制度因素，一定要有好的制度配合。
第二，有組織支撐，組織支撐不是簡單地畫個組織結構圖，而是基于戰(zhàn)略研究組織的定位、組織的結構、組織內部運行的游戲規(guī)則、組織的權利和利益分配體系以及組織的業(yè)務流程等問題。
第三，戰(zhàn)略落地最終要落實到產品上，企業(yè)要明白自己的產品戰(zhàn)略是什么，產品組合、客戶戰(zhàn)略是什么，要在研產銷一體化的基礎上統(tǒng)一于客戶，在內部價值鏈上尋求競爭優(yōu)勢，形成戰(zhàn)略競爭力，提升一體化運作的能力，發(fā)揮戰(zhàn)略競爭力的優(yōu)勢。
第四，企業(yè)學會運用資本杠桿，要研究什么樣的資本投資戰(zhàn)略、什么樣的并購模式能支撐戰(zhàn)略的實施。
第五，企業(yè)戰(zhàn)略轉型的核心是人與文化的轉型，取決于人的素質的提高、企業(yè)基于戰(zhàn)略的核心人才以及人力資源系統(tǒng)。文化是企業(yè)競爭力的源泉，文化上要落地，最重要的在于企業(yè)家與職業(yè)經理人要有戰(zhàn)略性的系統(tǒng)思維，而且在戰(zhàn)略上要身體力行。
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一、戰(zhàn)略管理會計的涵義
戰(zhàn)略管理會計可以被描述為“提供并分析有關企業(yè)和競爭者的管理會計數(shù)據(jù)以發(fā)展和監(jiān)督企業(yè)戰(zhàn)略”,它是為企業(yè)“戰(zhàn)略管理”服務的會計,它從戰(zhàn)略的高度,圍繞企業(yè)、顧客和競爭對手組成的“戰(zhàn)略三角”,即提供顧客和競爭對手具有戰(zhàn)略相關性的外向型信息,也對本企業(yè)的內部信息進行戰(zhàn)略思考,進而據(jù)以進行競爭戰(zhàn)略的制定和實施,借以最大限度地促進本企業(yè)價值鏈的改善,保持并不斷創(chuàng)新其長期競爭優(yōu)勢,以促進企業(yè)長期、健康地向前發(fā)展。
管理會計師特許委員會(The Assocition of Chartered Certified Accountants,CIMA)的正規(guī)定義:“戰(zhàn)略會計(SMA)”是這樣一種管理會計形式:在戰(zhàn)略管理會計理念下,企業(yè)在重視其非財務信息和內部提供信息的同時,涉及企業(yè)外部因素的信息也受到同等程度的重視?！?/p>
二、戰(zhàn)略管理會計的特點
戰(zhàn)略會計(SMA)一改傳統(tǒng)管理會計只注重內部而忽視環(huán)境變化的弊病,從全球范圍和長期發(fā)展來看待企業(yè)的行為和目標,時刻關注跟企業(yè)信息息息相關的市場環(huán)境變化及其對企業(yè)的影響。我們可以將戰(zhàn)略管理會計概括為以下特點:
以外部信息為核算重點,以取得長期戰(zhàn)略競爭優(yōu)勢為核心目標。重視分析研究本企業(yè)、顧客和競爭對手所組成的“戰(zhàn)略三角”,及時向企業(yè)管理者提供多樣化信息。強調價值鏈分析法,既強調企業(yè)內部價值鏈分析,也強調企業(yè)外部價值鏈分析和同業(yè)競爭優(yōu)勢價值鏈分析。不僅重視對財務資料的分析,更重視對其他相關的非財務資料的分析研究。以實現(xiàn)企業(yè)長期價值最大化為最高目標。以戰(zhàn)略目標為預算編制的起點,統(tǒng)領企業(yè)各項工作。注重企業(yè)整體性,提倡團隊精神。
三、戰(zhàn)略管理會計的內容
戰(zhàn)略管理會計(SMA)是以取得整體競爭優(yōu)勢為主要目標,以戰(zhàn)略觀念審視企業(yè)外部和內部信息,強調財務與非財務信息、數(shù)量與非數(shù)量信息并重,制訂、執(zhí)行和考評企業(yè)的戰(zhàn)略及戰(zhàn)術,揭示企業(yè)在整個行業(yè)中的地位及其發(fā)展前景、建立預警分析系統(tǒng),提供全面、相關和多元化信息而形成的現(xiàn)代管理會計與戰(zhàn)略管理融為一體的新興交叉科學,我們將其主要內容歸結如圖1:
四、戰(zhàn)略管理會計在我國應用的現(xiàn)狀
由于我國管理制度的基礎比較落后,信息技術在企業(yè)管理中應用程度不夠,企業(yè)財務信息管理系統(tǒng)還有待進一步完善,所以戰(zhàn)略管理會計在我國全面應用的條件尚不成熟,其應用深度和廣度都不盡如人意。由中國會計學會組織馮巧根等人對我國200家企業(yè)進行了管理會計在我國企業(yè)中應用情況的問卷調查,見表1。
從表1可以看出:經過近幾年的管理會計實踐,一些常用方法如預算、績效衡量、責任會計、存貨規(guī)劃與控制均得到廣泛認可,超過半數(shù)企業(yè)操作使用。涉及到戰(zhàn)略管理會計的一些方法卻很少被企業(yè)所運用。如:目標成本法、戰(zhàn)略成本法、EVA分析、作業(yè)成本法、平衡記分卡分析、生命周期成本分析。這些方法中,應用比例最高的目標成本法,應用比例達到21.2%;應用比例最小的是平衡計分卡僅為1.7%。戰(zhàn)略管理會計在我國實踐中的推廣受到諸多因素的影響,難度大、時間長、任重而道遠。
五、戰(zhàn)略管理會計在我國應用問題的分析
實施戰(zhàn)略管理會計是必要的,也是可能的,但戰(zhàn)略管理會計從需求到理論探索,到實施是一個漫長的過程,不可能一蹴而就。我國的戰(zhàn)略管理會計目前還處于摸索探尋的階段,實施過程中不可避免的存在著一些問題。
(一)戰(zhàn)略管理會計理論引進時間較短,理論知識普及程度不高
我國開始系統(tǒng)地學習、引進西方的管理會計,至今已有20多年的時間。通過這20多年時間的理論知識引進、介紹、普及,大部分會計人員已掌握一定的管理會計知識,因此在企業(yè)中傳統(tǒng)的管理會計得到了較好的應用。但戰(zhàn)略管理會計是伴隨戰(zhàn)略管理的出現(xiàn)而產生的。一般認為戰(zhàn)略管理是由美國的安索夫于1972年提出的,戰(zhàn)略管理會計是由英國學者西蒙斯于1981年提出的,我國對戰(zhàn)略管理會計的理論知識是從1997年開始才陸續(xù)在專業(yè)期刊上介紹引進的,距現(xiàn)在不過10年左右的時間。
(二)管理者缺乏戰(zhàn)略管理理念
戰(zhàn)略管理是企業(yè)管理當局確定戰(zhàn)略目標后,綜合考慮企業(yè)內外部環(huán)境中的相關因素,制定達到目標的戰(zhàn)略并加以實施的過程,是一種“謀深計遠”的高層次管理,是企業(yè)的高層領導戰(zhàn)略管理思想的具體化。正確的戰(zhàn)略是企業(yè)取得成功的基本保證,科學的戰(zhàn)略管理對企業(yè)至關重要。在實際生活中,某些經營管理者比較注重短期利益,不注重長期利益。而戰(zhàn)略管理會計遵循長期性的原則,立足長遠,從長遠利益來分析、評價企業(yè)的各種管理策略,注重長久、持續(xù)的競爭優(yōu)勢。這樣經營管理者所追求的短期利益與戰(zhàn)略管理會計注重的長期利益必然就會發(fā)生矛盾。一些經營管理者為了短期利益,放棄應用戰(zhàn)略管理、戰(zhàn)略管理會計。
(三)管理會計應用的環(huán)境因素有待改善
環(huán)境因素是導致會計發(fā)展變革的根本動因,會計環(huán)境對會計的作用發(fā)揮有著一定的影響。戰(zhàn)略管理會計產生于市場經濟體制比較健全的西方國家。以來,我國的企業(yè)制度改革經歷了放權讓利、企業(yè)承包和轉換經營機制3個階段,但這幾種制度都不同程度地存在著這樣那樣的缺點,都不同程度地阻礙著管理會計的普及應用。另外,我國企業(yè)會計工作的重點仍在財務會計上。盡管傳統(tǒng)的會計體系分為財務會計和管理會計兩大分支。但是在國內企業(yè)的會計工作中,仍然是重財務會計、輕管理會計。這種現(xiàn)狀導致戰(zhàn)略管理會計工作缺乏實踐的環(huán)境,人員得不到實踐鍛煉,戰(zhàn)略管理會計很難開展。
(四)缺乏高素質戰(zhàn)略管理會計人員
戰(zhàn)略管理會計所涉及的知識非常廣泛,除了要具有會計知識外,還涉及到經濟學、管理學、統(tǒng)計學、市場營銷學及企業(yè)文化等等。這就要求從事戰(zhàn)略管理會計工作的會計人員具有很高的知識水平和工作經驗。就我國目前的情況看,企業(yè)對戰(zhàn)略管理會計還沒什么認識,缺乏超前意識,也就無法開展廣泛的研究。依目前我國會計人員及其他管理人員的素質來看,普遍沒有認識到戰(zhàn)略管理會計的重要性,不能自覺地學習研究和應用。
六、推進我國戰(zhàn)略管理會計運用的建議
戰(zhàn)略管理會計在我國已經具備了現(xiàn)實的應用條件,應積極推行戰(zhàn)略管理會計,引進、吸收和創(chuàng)新戰(zhàn)略管理會計的方法,努力加強和改善戰(zhàn)略管理會計所需的環(huán)境,以使其順利推進并取得成效。鑒于戰(zhàn)略管理會計在我國應用中存在的問題,需要采取有效的、有針對性的措施,以確保健康地發(fā)展應用。
(一)改革管理會計教材,加大普及戰(zhàn)略管理會計的力度
教材是將理論進行有效推廣的最為有效的手段之一。教材的成熟性、規(guī)范化會在很大程度上影響著人們對該學科的深入研究和推廣應用。管理會計作為一門應用性很強的科學,理論研究的結論均是來自于實踐,并指導實踐,因此,對于戰(zhàn)略管理會計教材的研究編寫,要在實踐中多做調查,選用較為先進和科學的方法,并要多運用有效而典型的案例來加以論證,提高教材的應用性,從而提高學生和企業(yè)會計人員的實踐水平,使管理會計教材更具推廣性,形成與我國國情相符合的管理會計理論體系。
(二)幫助管理者樹立戰(zhàn)略管理會計觀念
要建立戰(zhàn)略管理會計,許多傳統(tǒng)的會計觀念必將受到挑戰(zhàn)和沖擊,一些傳統(tǒng)的會計概念、原則、方法都要從新的角度加以認識。戰(zhàn)略管理會計作為會計的一個新分支,無論是其理論基礎,還是其對象、內容和方法都與傳統(tǒng)會計大相徑庭。因此,在建立戰(zhàn)略管理會計的過程中,我們要克服傳統(tǒng)觀念的束縛,大力宣傳戰(zhàn)略管理會計的先進性、優(yōu)越性,強調戰(zhàn)略管理會計在我國經濟建設中的作用,這對明確它在會計的發(fā)展、企業(yè)行為的調整、會計的轉軌變型等方面都有積極的意義。同時,還必須在企業(yè)界廣泛開展戰(zhàn)略管理的學習和討論,使企業(yè)經營者樹立起戰(zhàn)略管理意識。
(三)努力營造適合戰(zhàn)略管理會計運用的經濟環(huán)境和文化氛圍
現(xiàn)代企業(yè)制度的最大特點是企業(yè)所有權和經營權的分離,企業(yè)的激勵機制和自我約束機制健全,從制度上引導企業(yè)經營者的價值取向與企業(yè)根本利益趨向一致,只有當企業(yè)經營者能切實地承擔起對企業(yè)的受托經營責任,才能對包括戰(zhàn)略管理會計在內的經營管理科學產生發(fā)自內心的需要。應優(yōu)化市場環(huán)境,實現(xiàn)企業(yè)產權的多元化,塑造清晰的產權主體,促進企業(yè)經營機制的轉變,為戰(zhàn)略管理會計的應用創(chuàng)造良好的經濟環(huán)境。應強化企業(yè)的市場觀念、風險觀念、人本觀念、時間價值觀念、競爭觀念等在市場經濟機制作用下企業(yè)應具備的觀念,建立適應市場機制的企業(yè)文化,為戰(zhàn)略管理會計的良性運行創(chuàng)造一個良好的企業(yè)文化氛圍。
(四)加大會計人員培訓力度,培養(yǎng)具有戰(zhàn)略管理會計素質的人才
在現(xiàn)今的信息技術時代,人才資本不再是戰(zhàn)略管理的外生變量,而是把人才當作內生變量加以組合的。企業(yè)要想加強會計人員的管理會計理念和水平,可以通過咨詢、學習、培訓、宣傳等各種途徑使全體員工認識到實施戰(zhàn)略管理會計的重要性,特別是要廣泛地推廣應用實際工作中管理會計的先進經驗和可行性辦法加強各方面的培訓。管理會計的應用和推廣是項龐大的系統(tǒng)工程,需要理論界與實務界的共同努力,作為財會人員要掌握更多先進的管理方法,結合自身特點,不斷探索,在管理過程中仔細分析和科學控制,增強企業(yè)在市場中的綜合競爭力,實現(xiàn)經濟效益最大化。
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為什么有些企業(yè)與機會失之交臂，而另一些企業(yè)卻能處變不驚，一次次轉危為安。誠然，影響企業(yè)經營績效的因素非常之多，除了產品質量、價格、銷售之外，還有企業(yè)的形象、信譽及競爭對手的反應等，但從長期角度看，一個企業(yè)的榮辱興衰，更多的取決于其所處的行業(yè)結構和企業(yè)本身的核心競爭力，尤其是適應環(huán)境變化和預測未來的能力。而且隨著環(huán)境變遷、所要求的核心能力也是在不斷的發(fā)生變化。換言之，企業(yè)能否建立和保持長期競爭優(yōu)勢，關鍵在于其能否制定一個適合企業(yè)實力和環(huán)境要求的戰(zhàn)略，并有效的加以實施。企業(yè)戰(zhàn)略的優(yōu)略不僅決定了單個企業(yè)能否取得和維持競爭優(yōu)勢，而且還將深刻影響行業(yè)結構、市場競爭態(tài)勢和總體格局。所以市場競爭的激烈程度，不僅取決于工業(yè)增長速度、產品市場的總體需求狀況，而且與企業(yè)的戰(zhàn)略管理水平，有密切聯(lián)系。
戰(zhàn)略管理會計是一個具有科學性的決策支持系統(tǒng)，若將其運用到企業(yè)之中，就可以幫助企業(yè)進行戰(zhàn)略管理，實現(xiàn)企業(yè)的長遠目標。并使企業(yè)在激烈的競爭之中立于不敗之地。因此，我國應用戰(zhàn)略管理會計是非常必要的。為了發(fā)揮其作用，需要將基本理論與實踐結合起來，而我國已具備了這些現(xiàn)實條件。
一、我國部分企業(yè)的戰(zhàn)略管理實踐為戰(zhàn)略管理會計創(chuàng)造了良好的應用空間
改革開放以來，我國的經濟有了長足的發(fā)展，一些企業(yè)已經開始運用戰(zhàn)略管理的思想對企業(yè)進行管理，取得了良好的效果。例如張瑞敏領導的海爾集團作為國內成功國際化發(fā)展的大型企業(yè)集團，經過十多年的發(fā)展變革，從青島電冰箱廠一個瀕臨破產的集體所有制小企業(yè)發(fā)展成為在全球有員工3萬多人，擁有總資產160億的產業(yè)規(guī)模，就是得益于它優(yōu)秀的企業(yè)文化、現(xiàn)代化的生產管理和國際化的發(fā)展戰(zhàn)略。
二、現(xiàn)代企業(yè)制度的建立為戰(zhàn)略管理會計的應用奠定了決策基礎
計劃經濟時期，國家是經營主體，產、供、銷都是由國家統(tǒng)一安排，企業(yè)的目標只是為了完成上級分配的指標，沒有任何自主的權力，因此不可能自主地規(guī)劃企業(yè)的長遠目標，而戰(zhàn)略管理會計正是注重企業(yè)的長遠目標。改革開放后，我國開始實行市場經濟體制并建立了現(xiàn)代企業(yè)制度，國家的行政干預在逐步漸少，企業(yè)實行自主經營、自負盈虧，成為市場主體，這樣，企業(yè)才能規(guī)劃自己的長遠目標，而這就為企業(yè)實行戰(zhàn)略管理會計提供了可能性。從根本上說，戰(zhàn)略管理會計應用的前提條件是管理科學的現(xiàn)代企業(yè)制度和成熟發(fā)達的市場經濟體制。而企業(yè)為了實現(xiàn)整體利益的最大化，也需要利用戰(zhàn)略管理會計對企業(yè)進行科學管理，使企業(yè)向著自己的長遠目標發(fā)展。
三、企業(yè)的市場經濟實踐和管理會計實踐為戰(zhàn)略管理會計的應用準備了一定的人文和管理條件
企業(yè)的市場經濟實踐使員工認識到了戰(zhàn)略觀念，如競爭觀念、風險觀念、整體觀念等，這使得戰(zhàn)略管理會計在推行上不會遇到太大的阻力，員工容易接受。
如今許多高等院校都開設了管理會計這門學科，這些懂得管理會計的人才正在企業(yè)的會計崗位上工作，并且一些企業(yè)還設置了專職的管理會計機構，這兩方面使得企業(yè)積累了豐富的管理會計經驗。企業(yè)的管理會計實踐使推行戰(zhàn)略管理會計有了經驗基礎，不會遇到太多的困難。
四、信息網(wǎng)絡技術的發(fā)展為戰(zhàn)略管理會計的應用提供了強大的技術支持
要想實現(xiàn)戰(zhàn)略管理會計在企業(yè)的運用，就需要站在戰(zhàn)略的高度上收集各種有用的信息，包括企業(yè)內部的信息和外部的信息，這使得需要處理的信息量非常大；同時，戰(zhàn)略管理會計所運用的一些技術方法對傳統(tǒng)的手工操作來說也是一種挑戰(zhàn)，如作業(yè)成本法，它需要依據(jù)資源耗費的因果關系進行成本分析并根據(jù)成本動因來分配問接費用，工作量非常大。因此，戰(zhàn)略管理會計的應用就需要有強大的技術支持。先進的信息加工方法不但可以收集和處理繁雜的信息，還可以實現(xiàn)戰(zhàn)略管理會計所提供的技術方法的運用，信息網(wǎng)絡技術就是如此。
同時，信息網(wǎng)絡技術的發(fā)展對于戰(zhàn)略管理會計在企業(yè)的應用所帶來的好處還有其他方面：它降低了收集和處理信息的成本，進而降低了企業(yè)的成本，它提高了戰(zhàn)略管理會計的信息質量；它實現(xiàn)了全球聯(lián)網(wǎng)，企業(yè)可以進行更廣泛的信息交流，獲取更豐富的信息資源，為企業(yè)進行更好的決策提供了條件，對于企業(yè)內部，它可以實現(xiàn)網(wǎng)絡管理，使各職能部門的溝通更便捷，工作效率更高，使公司的經濟效益和社會效益得到雙豐收。
五、部分國有企業(yè)已經開始戰(zhàn)略管理會計實踐且效果明顯
關鍵詞：高校；戰(zhàn)略管理；戰(zhàn)略理念；戰(zhàn)略分析；戰(zhàn)略選擇；戰(zhàn)略實施
一、戰(zhàn)略理念――只有“運籌帷幄”，才能“決勝千里”
“問渠哪得清如許，為有源頭活水來”。戰(zhàn)略理念作為高校推行戰(zhàn)略管理的源頭，只有緊緊抓住，才能引來源源不斷的戰(zhàn)略管理之水。
（一）戰(zhàn)略管理的定義及高校戰(zhàn)略管理的含義
“戰(zhàn)略”一詞源于孫子、拿破侖等軍事家的軍事思想，本意是指實現(xiàn)戰(zhàn)爭勝利的目標。后來被引入管理領域，工商業(yè)界利用這一軍事概念發(fā)展出了自己的戰(zhàn)略觀。
戰(zhàn)略管理是由戰(zhàn)略計劃發(fā)展而來的，是通過制定、實施和評估，使組織達到預定目標的一門科學或藝術。高校戰(zhàn)略管理是對高校的教育活動實行的總體性管理，其基本點是使學校自身條件與環(huán)境相適應，以求得學校的生存與發(fā)展。將戰(zhàn)略管理應用于學校，是學校發(fā)展的重要手段和方向。
（二）高校戰(zhàn)略管理的特點
1、未來長遠性。戰(zhàn)略管理是站在明天來謀劃學校的今天，是立足于學校的長遠利益。為學校的未來發(fā)展設立遠景，規(guī)劃藍圖，并將近期目標與長遠目標有機整合。通過戰(zhàn)略管理，使學校成員的具體的工作任務和行為與學校的價值觀、使命和目標聯(lián)系起來。
2、全局整體性。戰(zhàn)略管理是關于學校未來發(fā)展方向和目標的綱領性的規(guī)劃，涉及或關注學校的總體格局，以學校的整體發(fā)展作為研究對象，是對學校的各個方面都具有普遍權威性的指導意義的總謀劃。
3、現(xiàn)實可行性。戰(zhàn)略管理是為實現(xiàn)學校的價值，不是為了擺設。因此，它不是虛空幻想，而要切實可行。戰(zhàn)略管理不僅要確定學校發(fā)展的方向，還要明確實施方案，而且各個環(huán)節(jié)應是相互關聯(lián)的，體現(xiàn)出戰(zhàn)略管理的可操作性和現(xiàn)實性。
二、戰(zhàn)略分析――只有“知己知彼”，才能“百戰(zhàn)不殆”
戰(zhàn)略分析是指對特定戰(zhàn)略時期學校內外條件的綜合調查、評價和預測，主要包括以下幾方面：
（一）外部環(huán)境分析
外部環(huán)境的分析可以讓學校了解其外部環(huán)境的狀況和將來可能出現(xiàn)的變化情況，從而找出學校面臨的機遇和威脅。宏觀環(huán)境的分析包括考慮社會、經濟、文化、政治、法律等因素的個別或共同的影響。毋庸置疑，學校戰(zhàn)略規(guī)劃的目的是增加效益，但學校可同時增加各個與學校運作有關群體的利益。因此，了解學校外部環(huán)境的需要尤為重要。
（二）內部環(huán)境分析
內部環(huán)境的分析主要探討學校內部運作的優(yōu)勢和劣勢，分析的重點是人、財、物和文化。對人的分析要從教職工的學歷、能力、職稱、專業(yè)、年齡等方面著手，這些方面的情況可以反映出師資力量的強弱。分析財與物的資源側重于種類、質量、數(shù)量、流通等方面。內部環(huán)境分析的難點在于文化。在這里，文化指學校成員價值觀念、思維方式、精神狀態(tài)、工作作風等的集合，頗為復雜。學校必須充分了解自身具有的優(yōu)勢，創(chuàng)造出一些合適的能力，才能夠掌握外部環(huán)境出現(xiàn)的機遇或對抗外部環(huán)境的威脅。
（三）平衡分析
平衡分析即內外環(huán)境分析統(tǒng)一起來的雙向分析，也叫SWOT分析。這種分析是以同類學校之間的競爭為參照，從內外環(huán)境的結合上確認學校應該支持的戰(zhàn)略方向。由于平衡分析避免了以上兩種分析的“單一性”，因而更容易使人清楚學校的概況。
三、戰(zhàn)略選擇――只有“有所不為”，才能“有所為”
戰(zhàn)略選擇即在形成戰(zhàn)略并評價戰(zhàn)略的基礎上抉擇優(yōu)化戰(zhàn)略的過程。主要包括：
（一）形成選項
一個戰(zhàn)略選擇的完成，首先要形成多種供學校選擇的戰(zhàn)略，這些戰(zhàn)略又稱為選項。學校發(fā)展戰(zhàn)略的模式有多種，在這里僅介紹幾種值得參考的戰(zhàn)略模式：
1、多元化戰(zhàn)略。對學校而言，多元化戰(zhàn)略就指學校不只是在單一的教學科研上經營，而是同時在高等教學科研之外的其他行業(yè)也開展業(yè)務。從學科角度講，學校辦各種教育培訓，創(chuàng)辦非高等教育校企合一、學校醫(yī)院等后勤服務系統(tǒng)都是多元化戰(zhàn)略。
2、水平一體化戰(zhàn)略。水平一體化戰(zhàn)略是指學校為了教育資源共享，獲得辦學規(guī)模效益，增強整體實力，促進學科結構優(yōu)化，通過兼并或者控制其他學校以促進自身實現(xiàn)更高程度的規(guī)模經濟和迅速發(fā)展的一種戰(zhàn)略模式。這一戰(zhàn)略模式在20世紀90年代曾在我國盛行，眾多重點大學都通過這種模式以圖實現(xiàn)快速發(fā)展，其中也包括北京大學、清華大學等著名大學。
3、差異化戰(zhàn)略。差異化戰(zhàn)略是學校利用自身的特色和優(yōu)勢，使自己提供的產品或服務區(qū)別于競爭對手，使自己在高等教育的某一個細分市場保持領先優(yōu)勢的戰(zhàn)略。實施差異化戰(zhàn)略，需要學校在這一領域具有悠久的歷史，形成自己的特色，并具有領先的聲望。對于高校而言，差異化戰(zhàn)略可為高校在同行業(yè)競爭中形成一個隔離地帶，避免競爭對手的侵害。同時，高校可以集中力量致力于該領域的發(fā)展，為學生和社會提供該領域的高素質實用人才，使高校在某一領域長期處于優(yōu)勢地位，從而也為消費者創(chuàng)造了該行業(yè)的教育背景優(yōu)勢資源。專業(yè)性高校一般可以運用差異化戰(zhàn)略。比如，在電信系統(tǒng)，北京郵電大學、重慶郵電大學就具有得天獨厚的優(yōu)勢。
（二）評價選項
評價選項是對各種選項進行分析比較并確定其價值與必要性的過程。在此過程中，通常要堅持三個標準：一是適應性，二是可行性，三是可接受性。
（三）戰(zhàn)略擇優(yōu)
即從學校實際情況出發(fā)將評價過的優(yōu)化選項確定下來的過程。
四、戰(zhàn)略實施――既要“做正確的事”，又要“正確地做事”
戰(zhàn)略實施是將戰(zhàn)略轉化成具體行動并達到目標的過程。它一方面檢驗戰(zhàn)略分析與戰(zhàn)略選擇，另一方面又為新的戰(zhàn)略分析和戰(zhàn)略選擇提供信息。戰(zhàn)略轉化成具體行動有三個相互聯(lián)系的重要環(huán)節(jié)：
（一）戰(zhàn)略操作化
利用年度目標、部門政策與溝通等手段使戰(zhàn)略最大限度地變成可以操作的具體事務。
（二）戰(zhàn)略制度化
通過學校的組織機構、資源分配等使戰(zhàn)略的要求變成具體制度，落實到日常教育與教學活動中。
（三）戰(zhàn)略控制化
主要措施是建立控制系統(tǒng)，并通過它監(jiān)控戰(zhàn)略實施情況，同時監(jiān)督其本身的運行情況。當然，戰(zhàn)略實施過程是學校各個方面統(tǒng)一運行的過程。它不僅涉及學校的戰(zhàn)略、結構和體制三個“硬因素”，同時涉及學校的作風、人員、技能和共同價值觀四個“軟因素”。只有這七個因素相互溝通并協(xié)調一致，戰(zhàn)略實施才能獲得成功。
五、學校戰(zhàn)略管理的價值
學校戰(zhàn)略管理是對學校的教育活動實施的總體性活動，對學校提高管理的有效性和科學性具有重要意義，主要從以下幾方面表現(xiàn)出來：
（一）明確了戰(zhàn)略性發(fā)展方向
戰(zhàn)略管理集中于學校本身的能力與外部環(huán)境，對于學校未來發(fā)展的遠景提供了戰(zhàn)略性的、前瞻性的思考，為學校的發(fā)展提供了明確的、正確的戰(zhàn)略方向。
（二）掌握了配置資源的優(yōu)先順序
任何學校都是在資源稀缺情況下進行運轉的。在資源有限的情況下，如何將有限的資源運用于發(fā)展的關鍵領域是管理者進行的困難選擇。通過戰(zhàn)略管理，學校可以掌握如何將有限的資源用于戰(zhàn)略性、關鍵性的發(fā)展領域。
（三）提高了學校工作成效
其主要理由有：第一，戰(zhàn)略管理強調戰(zhàn)略分析尤其是預測，未雨綢繆，周密計劃，能有效的減少由盲目性造成的工作失誤和短期行為導致的損失。第二，戰(zhàn)略管理要求學校敏銳地察覺環(huán)境的各種變化，據(jù)以對自身的戰(zhàn)略進行必要的調整以至更改，保證在外部環(huán)境有利于發(fā)展時，學校能及時采取措施加以利用；而當環(huán)境出現(xiàn)不利因素時，學校能靈活地采取對策，趨利避害。
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關鍵詞:商業(yè)道德戰(zhàn)略管理社會責任
商業(yè)道德是商業(yè)從業(yè)人員在商業(yè)活動中所應遵循的道德規(guī)范和行為準則。戰(zhàn)略管理是企業(yè)在激烈競爭的環(huán)境中，為謀求生存和發(fā)展而做出的帶長遠性、全局性的謀劃或方案。戰(zhàn)略管理過程一般由戰(zhàn)略制定、實施、評估三個階段組成。商業(yè)道德是維系著整個戰(zhàn)略管理過程中的紐帶，指導著整個戰(zhàn)略管理活動。
一、基于商業(yè)道德的戰(zhàn)略制定
1.必須要用商業(yè)道德觀念來指導確定企業(yè)愿景和使命
企業(yè)愿景和使命就是企業(yè)未來將成什么樣子、任務是什么、業(yè)務是什么?企業(yè)愿景和使命是企業(yè)生存和發(fā)展的基礎，是企業(yè)存在的意義，有什么的企業(yè)愿景和使命就會有什么樣的企業(yè)。企業(yè)愿景和使命必須駕馭在商業(yè)道德之上，做一個有商業(yè)道德的企業(yè)，否則終被社會拋棄。
企業(yè)確立愿景和使命不僅要關心自身的經濟利益，也要考慮企業(yè)相關者的利益。除了要承擔企業(yè)相應的社會責任外，還需要對其他利益相關者負責，同時滿足不同利益相關者對企業(yè)的期望。只有這樣企業(yè)才能持續(xù)健康發(fā)展，才富有競爭力。
如何滿足不同利益相關者的期望?在多大程度上滿足這種期望?怎么平衡各利益相關者的利益沖突?這些問題的解決需要一桿衡量標稱，這桿標稱就是商業(yè)道德。商業(yè)道德是各個利益參與方必須遵循的準則和底線，任何一方都不能逾越和破壞，否則將遭到懲罰。企業(yè)愿景和使命必須遵守商業(yè)道德，否則企業(yè)在起跑線上走錯方向注定企業(yè)必然失敗。
2.戰(zhàn)略目標必須建立在商業(yè)道德基礎上
戰(zhàn)略目標必須建立在商業(yè)道德的基礎上，任何戰(zhàn)略目標都必須堅持這原則。因為戰(zhàn)略目標是建立在企業(yè)愿景和使命的基礎上，企業(yè)愿景和使命是戰(zhàn)略目標的出發(fā)點，同時也是戰(zhàn)略目標的終點，戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)最終也是要讓企業(yè)愿景和使命實現(xiàn)。企業(yè)愿景和使命是建立在商業(yè)道德的基礎之上，因此，戰(zhàn)略目標也必須建立在商業(yè)道德之上。
3.從商業(yè)道德角度來評價和選擇最佳戰(zhàn)略
戰(zhàn)略目標實現(xiàn)有許多途徑會產生多種方案，如何評價并從眾多方案中選擇最佳方案?這是戰(zhàn)略制定階段最后的工作，也是最重要的工作關系著實施手段。
我們從多個角度去評價方案，但有一個前提就是不能違背企業(yè)愿景和使命。企業(yè)愿景和使命就是企業(yè)追求自己利益最大化同時滿足企業(yè)相關方的利益最大化，產生最大的經濟和社會效益。這只能用商業(yè)道德這桿標稱從備選方案中選擇各利益相關方最滿意的備選戰(zhàn)略作為最佳戰(zhàn)略!從短期和表面上看，企業(yè)在經濟利益上受損，但從長遠大局看，社會更和諧穩(wěn)定，這更有利于企業(yè)的發(fā)展，企業(yè)的收益更大。用商業(yè)道德來評價和選擇最佳戰(zhàn)略是一個雙贏的結局，對企業(yè)和社會來說都是最好的選擇。
二、基于商業(yè)道德的戰(zhàn)略實施
戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)需要強有力的執(zhí)行力去保證。如何才能確保戰(zhàn)略目標能夠實現(xiàn)?
1.企業(yè)職能部門在制定策略時要恪守商業(yè)道德
企業(yè)的戰(zhàn)略目標是靠職能部門去執(zhí)行實現(xiàn)的，職能部門目標是戰(zhàn)略目標的分解，所以企業(yè)的戰(zhàn)略目標能否實現(xiàn)關鍵是最低層的職能部門戰(zhàn)略目標能否實現(xiàn)。職能部門在制定戰(zhàn)略目標策略時必須恪守商業(yè)道德，不能因為職能部門目標只是戰(zhàn)略目標的小部分，個別職能部門為了追求近利不惜放棄商業(yè)道德原則，這種做法會傷害到企業(yè)的信譽，破壞企業(yè)的形象，對企業(yè)造成很壞的影響，甚至會給企業(yè)造成致命的打擊，要堅決杜絕這種現(xiàn)象。職能部門制定策略時要堅持與企業(yè)愿景和使命一致的原則，以企業(yè)戰(zhàn)略目標為方向，要根據(jù)企業(yè)的實際情況制定好策略。2.在實施過程中要堅守商業(yè)道德原則
任何一個企業(yè)要想做到“基業(yè)常青”，必須有一種核心價值觀指導，這種核心價值觀之一就是商業(yè)道德觀。在戰(zhàn)略實施過程中，企業(yè)應將這種價值觀轉化為企業(yè)的戰(zhàn)略、組織、制度、流程、領導風格、責權體系等，然后再把這些商業(yè)道德觀念及商業(yè)道德標準轉化為行為，實現(xiàn)理念與行為的統(tǒng)一。
戰(zhàn)略實施是企業(yè)戰(zhàn)略管理過程中難度最大的一個階段。不同的企業(yè)，在戰(zhàn)略實施過程中會遇到各種各樣的問題，這些問題具有突發(fā)性、偶然性、不確定性。因此，戰(zhàn)略實施者必須在商業(yè)道德觀念的指導下，對企業(yè)戰(zhàn)略進行完整的全過程動態(tài)權變管理。根據(jù)各種紛繁復雜的、具體的情境靈活地、創(chuàng)造性地采用恰當?shù)氖侄稳ソ鉀Q所面臨的問題。
3.要培養(yǎng)一種商業(yè)道德文化
文化是企業(yè)的靈魂，企業(yè)文化是戰(zhàn)略實施的關鍵，企業(yè)有了好的戰(zhàn)略方案后，需要全體員工齊心協(xié)力地去貫徹實施。這就需要一種良好的企業(yè)文化去激發(fā)員工熱情、積極性使得目標得以實現(xiàn)。怎樣企業(yè)文化才有凝聚力?企業(yè)核心價值觀必須得到企業(yè)成員的認可并形成共同價值觀念。能獲得企業(yè)成員認可的核心價值觀前提是必須有道德的，任何沒有道德的核心價值觀是得不到社會公眾認可的。
三、基于商業(yè)道德的戰(zhàn)略評估
戰(zhàn)略評估是一個系統(tǒng)工程貫穿于整個戰(zhàn)略管理的全過程。戰(zhàn)略的好壞應該有一個標準來評判，這個標準就是商業(yè)道德。商業(yè)道德是戰(zhàn)略管理過程中的指導思想，從企業(yè)愿景和使命的確立到戰(zhàn)略的制定與選擇、實施和控制整個過程中商業(yè)道德都起到指導決定性的作用。
商業(yè)道德是戰(zhàn)略評估的評判標準，企業(yè)的愿景和使命決定企業(yè)必須做一個講商業(yè)道德、有社會公德心的企業(yè);戰(zhàn)略目標也必須是建立在商業(yè)道德之上;在戰(zhàn)略制定與選擇過程中必須遵守商業(yè)道德，在滿足自身利益同時最大滿足各相關方利益力求產生最大的社會經濟效益;在戰(zhàn)略實施過程中不能做任何違背商業(yè)道德的事情從而使企業(yè)最終目標得以實現(xiàn)。
參考文獻：
