發(fā)布時間：2024-01-09 09:52:22
序言：寫作是分享個人見解和探索未知領(lǐng)域的橋梁，我們?yōu)槟x了8篇的市場化商業(yè)模式樣本，期待這些樣本能夠為您提供豐富的參考和啟發(fā)，請盡情閱讀。
機場商業(yè)化規(guī)模的發(fā)展現(xiàn)狀
目前，無論是地方上的機場還是國際綜合性較強的機場，對于商業(yè)模式的規(guī)劃主要包括有，商店零售業(yè)，免稅商店，餐飲店，休閑娛樂設(shè)施等。但是，基于現(xiàn)有國內(nèi)機場的狀況，機場的管理主要還是在政府的監(jiān)控之下，所以，現(xiàn)有的機場商業(yè)店的運營是不具有獨立性的，更細致地說，就是機場的商業(yè)運營帶有很強的政府色彩，同時，機場的經(jīng)營還是處于一個被壟斷的商業(yè)模式內(nèi)，這直接導(dǎo)致了很多店鋪的店員服務(wù)意識不強，市場規(guī)劃意識也不足，所以，現(xiàn)有的機場商業(yè)運營所存在的價值還有很多值得優(yōu)化的地方。
機場公司目前商業(yè)模式存在的問題
在20世紀(jì)90年代，民航有過一次機場管理的改革，這次改革主要形成了我國機場的基本雛形，同時，政府有派出專門用于管理民航經(jīng)營的單位，至此，我國的機場開始走上了經(jīng)營化的道路，各地機場也開始努力規(guī)劃自身的運營模式，爭取為企業(yè)創(chuàng)造最大化的利潤，提高經(jīng)濟效益。
但是，由于我國的機場商業(yè)化的腳步起步較晚，遠不及很多外國機場的商業(yè)化運用，在價值分析方面還存在很多詬病，雖然我國機場企業(yè)在運營方面投入了很大資金，但是由于機場建設(shè)費用的上升，加上經(jīng)營規(guī)劃的不合理，在我國的機場商業(yè)優(yōu)化的道路上，還是存在很多的問題的。
經(jīng)營模式不完善。經(jīng)過這幾年的機場建設(shè)來看，我國機場的主要收入還是來源于航空公司所繳納的費用，所占的利潤比例已經(jīng)超過了50%，其余的收入，大多都是來自機場的商業(yè)零售業(yè)，也就是店鋪的租金或者抽成，這種經(jīng)營模式自從我國的機場建立以來，就存在了，從表面上看，是非常合理的，但是商業(yè)零售業(yè)的運營模式比較的單一。只是單純地滿足于旅客候機或者到達機場時候的購物需要，如果遇上淡季，或者所販?zhǔn)鄣纳唐凡皇茴櫩拖矏鄣脑?，這種單一化的經(jīng)營模式對于現(xiàn)代的經(jīng)濟發(fā)展來說，是遠遠不夠的。
宣傳手段運用不完善。機場的商業(yè)化經(jīng)營可以規(guī)劃為一種密集型的產(chǎn)業(yè)，機場的運營中，固定成本所占的比重比較大，其余的開銷大多數(shù)就要倚仗商業(yè)運營了，但是很多機場僅僅只是吸引或者幫助商鋪的進駐，卻沒有幫他們進行有關(guān)的宣傳，尤其是國際性的機場，本來購物的區(qū)域就比較廣，如果沒有一個宣傳的手段讓旅客知道這類商鋪的存在，就會造成商鋪在經(jīng)營中的不必要的損失。
專業(yè)的商業(yè)管理人才極度缺乏。在機場商業(yè)化的運營中，零售業(yè)多數(shù)屬于自營的范疇，所以這就要求對于這些商鋪需要有一個統(tǒng)一有效的管理機制，但是現(xiàn)代的機場的管理類人員很多專業(yè)性都不是很高，專業(yè)素質(zhì)也很差，與店鋪的溝通之間也存在很多問題，這樣的.隋況的持續(xù)時間太長，容易造成的整體商鋪的流失，對機場的商業(yè)化運營來說，也是有很大的影響的。
機場基于價值角度對現(xiàn)有商業(yè)模式進行優(yōu)化
對于機場的商業(yè)化體制的結(jié)構(gòu)優(yōu)化，主要的手段還是從管理價值的角度出來，對所需要優(yōu)化的環(huán)節(jié)進行分析，這是提高目前機場商業(yè)化運用盈利的最主要的手段，接下來，我們主要針對上述商業(yè)化管理中所存在的問題，分析一下機場商業(yè)模式如伺優(yōu)化，研究機場公司如何在非航空業(yè)務(wù)方面來獲取更多的利潤，用來提升企業(yè)的商業(yè)價值。
機場商業(yè)化運營模式的轉(zhuǎn)變。對于現(xiàn)代機場的商業(yè)運營模式，最主要的就是緊跟時代的潮流，力求把機場由保障型的機場向商業(yè)型機場轉(zhuǎn)變，主要就是重視機場商業(yè)運營的功能性，在對商鋪的布局和種類中間要做到嚴(yán)格的把控，讓布局和商鋪的分類的更加的合理，對于運營中的服務(wù)模式也需要進行考慮，對于那些有需要的顧客，還可以提供快遞服務(wù)，主要用于那些不方便攜帶的商品，對于運營的模式一定要做到人性化。有針對性的為顧客服務(wù)。
提高廣告資源回報率。合理運用機場的各種媒體宣傳手段，一是可以為機場的商鋪做宣傳，譬如說打折促銷之類的消息，二是廣告的費用也是商業(yè)運營的一種，機場作為一個城市的制高點形象，對于商業(yè)的運營中，商鋪的收入是最主要的，合理地運用機場現(xiàn)有的資源，通過視頻或者廣告的形式向旅客們展示自己機場所存在的優(yōu)勢，例如那些只有我們機場有的品牌，尤其是國際機場，合理的運用媒體資源，主要的重點在于對商業(yè)模式的優(yōu)化，讓媒體的宣傳手段在更加高科技的角度發(fā)展，旨在為商鋪帶來給多的客流，爭取利潤的最大化。
提高機場商業(yè)管理人員的綜合素質(zhì)。管理人的素質(zhì)高低和管理手段的高低對于機場的商業(yè)運營來說，是非常重要的，首先，最主要的是對商業(yè)經(jīng)營體制的優(yōu)化，旨在管理者在管理的過程中做到有據(jù)可行，利用統(tǒng)一規(guī)范的制度對商鋪的經(jīng)營者的日常經(jīng)營手段進行規(guī)劃，主要就是提高商品的經(jīng)營質(zhì)量，避免有些商鋪的經(jīng)營者只追求利益而忽略了對品質(zhì)的保證，但是這種體制不能一成不變，還需要根據(jù)機場的實際情況適時地做出調(diào)整。然后，就是管理人員的素質(zhì)提升，要定時地對相關(guān)的管理人員進行培訓(xùn)，學(xué)習(xí)國外機場先進的管理理念，并找出其中的可取之處加以利用，旨在全面提升自身的綜合素質(zhì)，從各個角度全方位的優(yōu)化商業(yè)經(jīng)營的管理模式。
在利率市場化改革過程中，我國銀行業(yè)存款成本開始上升，導(dǎo)致了全社會融資成本上升、銀行利差收縮、盈利能力下降和銀行存款表外化等問題。目前研究利率市場化下我國國有商業(yè)銀行非利差盈利模式的文獻也不少，主要涉及我國國有商業(yè)銀行非利息收入業(yè)務(wù)以及創(chuàng)新研究、非利息收入業(yè)務(wù)的風(fēng)險研究和非利息收入與銀行經(jīng)營績效的關(guān)系研究等方面。巴曙松（2012）在研究美、日等國利率市場化對銀行業(yè)市場結(jié)構(gòu)影響的基礎(chǔ)之上分析了中國利率市場化推進過程中商業(yè)銀行市場結(jié)構(gòu)可能出現(xiàn)的變化。金玲玲，朱元倩，巴曙松（2012）在研究20世紀(jì)80年代以后利率市場化的國際經(jīng)驗基礎(chǔ)上，分析了利率放松對傳統(tǒng)的銀行業(yè)務(wù)造成沖擊，提出了促使銀行業(yè)尋找新的盈利模式、發(fā)展表外業(yè)務(wù)并加強綜合化經(jīng)營的建議。王在全（2013）就利率市場化后銀行面臨的主要挑戰(zhàn)進行了分析，主要論述了利率市場化對商業(yè)銀行盈利能力和經(jīng)營能力的影響，并就對應(yīng)的問題提出了對策建議。本文從利率市場化不斷趨于完善的過程中，分析了利率市場化過程中國有商業(yè)銀行的利差主導(dǎo)型盈利模式受到的沖擊。在此基礎(chǔ)之上提出了我國國有商業(yè)銀行應(yīng)對沖擊應(yīng)該采取非利差盈利模式進行了論述和探討。
二、目前國有商業(yè)銀行的利差主導(dǎo)型盈利模式分析
（一） 目前國有銀行的盈利模式――利差主導(dǎo)型盈利模式
國有銀行的盈利模式是指置于一定經(jīng)濟和市場環(huán)境下，銀行基于自己一定的資產(chǎn)負(fù)債結(jié)構(gòu)基礎(chǔ)之上主導(dǎo)的財務(wù)收支結(jié)構(gòu)，包括利差主導(dǎo)型和非利差主導(dǎo)型即多元化業(yè)務(wù)模式兩種。利差主導(dǎo)模式以銀行的凈利息收入為主要的利潤來源，對象是以公司為主服務(wù)群體，承擔(dān)著信息中介及信用創(chuàng)造的社會功能，通過吸收社會存款、發(fā)放貸款來實現(xiàn)利潤。
目前國有商業(yè)銀行盈虧的主要因素有銀行資產(chǎn)、負(fù)債規(guī)模與結(jié)構(gòu)，固定成本和變動成本支出的高低以及貸款損失準(zhǔn)備等。從各國有商業(yè)銀行財務(wù)結(jié)構(gòu)來看，其盈利模式凸顯的問題主要是存在資金運用結(jié)構(gòu)不合理以及模式單一。特征上具體表現(xiàn)在銀行過度依賴以存貸利差為主要利潤來源，業(yè)務(wù)形式上表現(xiàn)為吸存放貸規(guī)模的擴張決定了我國國有商業(yè)銀行盈利模式單一的利差主導(dǎo)模式。
總之，國有商業(yè)銀行的盈利模式是外部制度環(huán)境和銀行內(nèi)部經(jīng)營條件在其收支結(jié)構(gòu)上的綜合表現(xiàn)，有效的盈利模式也是決定銀行盈利能力、創(chuàng)造價值能力及市場競爭力的前提。
（二） 利差主導(dǎo)型盈利模式下的利潤規(guī)模分析
根據(jù)國有四大行（中國工商銀行、中國農(nóng)業(yè)銀行、中國銀行、中國建設(shè)銀行）2010年到2014年的年報資料可以看出，四大銀行運行平穩(wěn)，資產(chǎn)負(fù)債規(guī)模繼續(xù)增長，盈利水平持續(xù)較好。其利潤構(gòu)從表2-1可以看出，2011年四大行全年凈利潤比2010年增加12450.5億元，同比增長24.62%；利息凈收入同比增長21.37%，凈息差擴大和生息資產(chǎn)增長一起推動了凈利息收入的增加；非利息收入同比增長34.06%，顯著高于同期凈利息收入的增幅；四大銀行營業(yè)支出同比增加14249.1億元，增幅22.92%；其成本收入比為31.81%，同比下降1.61%。
2012年四大銀行凈利潤比2011年增加9278.7億元，同比增長1472%，增速較2011年下降9.9個百分點；四行利息凈收入比2011年增加16227.4億元，同比增長13.91%，其中凈利息收入的上升主要受生息資產(chǎn)增長的推動；非利息收入同比增長10.72%；四大行營業(yè)支出同比增加8947.4億元，增幅11.71%；其成本收入比為31.33%，同比下降0.48%。
2013年四大行凈利潤比2012年增加8509.3億元，同比增長1177%，增速較2012年下降3.95個百分點；利息凈收入比2012年增加12279.3億元，同比增長8.96%，利息凈收入的上升主要受生息資產(chǎn)增長的推動；非利息收入同比增長14.39%；四大行營業(yè)支出同比增加7443.1億元，增幅8.72%；成本收入比同比下降0.51%。
2014年四大銀行凈利潤比2013年增加5320.2億元，同比增長658%，增速較2013年下降5.19個百分點；四大銀行利息凈收入比上年增加18924.7億元，同比增長12.68%；四大銀行非利息收入比上年增加4892.6億元，同比增長10.28%；四大行營業(yè)支出同比增加15967.2億元，增幅17.20%；其成本收入比同比下降1.52%。
（三） 利差盈利模式下的利潤結(jié)構(gòu)分析
現(xiàn)在的利率市場化尚未全面開放，利差盈利依然是國有四大商業(yè)銀行的主要盈利模式，其經(jīng)營的主要業(yè)務(wù)仍是吸收存款發(fā)放貸款的傳統(tǒng)信貸業(yè)務(wù)，利息凈收入一直是國有四大銀行主要收入來源，并且支撐著四大銀行的經(jīng)營利潤。其利息凈收入占營業(yè)收入的比重從2010年到2014年分別為77.97%、76.20%、76.71%、75.83%、76.22%，在營業(yè)收入中占有絕對性的優(yōu)勢。而對應(yīng)的非利息收入占比較少。其利潤結(jié)構(gòu)變化如圖2-1所示。
圖2-1 國有四大行2010-2014年度利潤結(jié)構(gòu)變化情況
數(shù)據(jù)來源：國有四大行年報
（四）利差主導(dǎo)型盈利模式下的利潤變化趨勢分析
從上面的利潤結(jié)構(gòu)分析可以得出，國有四大行2010年到2014年度利息凈收入、非利息收入呈現(xiàn)逐年上升的趨勢，而利息凈收入和非利息收入的增長速度緩慢，凈利潤的增速更為平緩，如下圖2-2所示。
圖2-2 國有四大行2010-2014年度利息凈收入、非利息收入和凈利潤變化趨勢
數(shù)據(jù)來源：國有四大行年報
國有四大行2010年到2014年度的成本收入比表明了四大國有銀行單位收入的成本支出逐年降低，四大銀行獲利能力逐漸增強。其成本收入比如下圖2-3所示。
圖2-3 國有四大行2010年到2014年度的成本收入比變化情況
數(shù)據(jù)來源：國有四大行年報
（五）小結(jié)
國有四大商業(yè)銀行的凈利潤在逐年不斷的增加，仍然是以利息收入為主，其真實的原因是生息資產(chǎn)的增加，而在凈利潤中的利息凈收入增長速度逐年下降。而相對應(yīng)的非利息收入?yún)s在逐年的上升。非利息收入增幅大于利息凈收入，但在經(jīng)營收入中比例較低。所以，單一以存貸利差收入的國有商業(yè)銀行的盈利模式的競爭力正在逐年下降。
三、利率市場化對國有商業(yè)銀行利差主導(dǎo)型盈利模式的沖擊
（一）平均付息率的上升
目前，國有四大銀行的主要業(yè)務(wù)仍然是信貸業(yè)務(wù)，存貸利差收入是銀行業(yè)利潤的主要收入來源。國有銀行在維持基本存貸利差條件下，廣泛利用選擇控制存、貸款利率上下限的方式保證獲取較高的利潤，中央銀行對基準(zhǔn)利率的規(guī)定成為了銀行能獲得超高收入和利潤的根本原因。隨著利率市場化改革推進，客戶存款利率上浮比例有所上升，貸款利率可能會下降。銀行會選擇通過提高存款利率手段在市場上吸收資金，存款利率將會提高，必然造成銀行利息成本提高。從2010年到2014年度國有四大銀行的平均付息率來看已呈現(xiàn)出上升的趨勢，如下圖3-1所示。
圖3-1 國有四大行2010-2014年度平均付息率變化情況
數(shù)據(jù)來源：國有四大行年報
（二）利息凈收入的下降
利率市場化后，銀行間為了實現(xiàn)穩(wěn)定收益將展開激烈競爭，主要是爭相實行貸款利率優(yōu)惠措施來爭取客戶，這樣的結(jié)果會使實際存貸款利差不斷被壓縮。近年來，國有四大行的傳統(tǒng)信貸業(yè)務(wù)持續(xù)下滑，營業(yè)收入增長率逐年下降，利差縮小趨勢明顯，銀行間競爭壓力擴大，實際利息收入減少。從2010年到2014年國有四大行利息凈收入增長率來看呈下降趨勢，如圖3-2所示。
圖3-2 國有四大行2010-2014年度利息凈收入增長變化情況
數(shù)據(jù)來源：國有四大行年報
（三） 定價管理難度增加
利率市場化以后，國有商業(yè)銀行對利率進行如何定價存在著多重因素的影響。例如宏觀經(jīng)濟形勢、資金流動性、市場的競爭程度、對手對利率的定價和銀行的經(jīng)營管理水平等因素。具體表現(xiàn)在商業(yè)銀行對利率預(yù)期變化的趨勢進行有效準(zhǔn)確的判斷，存、貸款如何確定價格，基于資產(chǎn)負(fù)債的管理方法和久期管理對資產(chǎn)負(fù)債的期限結(jié)構(gòu)如何確定。以上的因素起著至關(guān)重要作用。利率市場化之后，以上因素的不確定性進一步加大，而且各因素之間有交叉相互作用，利率的市場化還增加了人們對利率的敏感性，利率的微小變化會引起較大幅度的負(fù)債和資產(chǎn)的變化，這樣自然而然使利率的定價更為復(fù)雜，定價考慮的因素更多，定價的管理難度增加。
（四） 利率波動風(fēng)險會加大
利率市場化后的利率波動將是一種新常態(tài)，且波動幅度也有所增加，國有四大商業(yè)銀行因利率市場化可能面臨的利率風(fēng)險有利率結(jié)構(gòu)風(fēng)險、選擇權(quán)風(fēng)險和收益曲線風(fēng)險三種。利率結(jié)構(gòu)風(fēng)險主要表現(xiàn)為銀行資產(chǎn)負(fù)債結(jié)構(gòu)與長短期存貸利差波動幅度不一致而導(dǎo)致凈利息收入減少的風(fēng)險。選擇權(quán)風(fēng)險是在利率波動情況下客戶存貸方案不同選擇而使銀行被動承擔(dān)的利率風(fēng)險，當(dāng)利率上升時存款客戶會通過提前支取來套取較高利息，而當(dāng)利率下降時貸款客戶會提前償還以前的高利率貸款和增加低利率新貸款來套利，這樣銀行會面臨很大的選擇權(quán)風(fēng)險。收益曲線風(fēng)險來源于銀行資產(chǎn)與負(fù)債期限結(jié)構(gòu)不匹配所產(chǎn)生的收益不確定性，銀行會在利率經(jīng)常性波動下而面臨巨大的收益曲線風(fēng)險。
四、利率市場化下國有商業(yè)銀行向非利差盈利模式轉(zhuǎn)變的建議
隨著利率市場化的推進，金融市場競爭程度加劇，商業(yè)銀行傳統(tǒng)信貸業(yè)務(wù)每況愈下，許多國際大銀行通過多元化經(jīng)營方式，將銀行服務(wù)與投資銀行業(yè)務(wù)等多種金融服務(wù)結(jié)合起來，創(chuàng)新出大量的金融工具和金融服務(wù)，使非利息收入在銀行總收入中的占比穩(wěn)步提高， 積極推崇以非利差主導(dǎo)型為主的盈利模式，所謂非利差盈利模式是以零售銀行業(yè)務(wù)、中間業(yè)務(wù)和私人銀行業(yè)務(wù)為主要收入來源的模式，非利差模式的產(chǎn)生是依靠著商業(yè)銀行的中間業(yè)務(wù)不斷創(chuàng)新以及在金融混業(yè)經(jīng)營下的資本運用等為基礎(chǔ)所產(chǎn)生的一種盈利模式，多元化業(yè)務(wù)模式多以低端的代收代付、擔(dān)保服務(wù)、理財產(chǎn)品及高端的金融咨詢、理財規(guī)劃乃至投行業(yè)務(wù)等為主。因此，面對利率市場化對銀行利差盈利模式的沖擊，國有商業(yè)銀行也應(yīng)該從利差主導(dǎo)型盈利模式逐步向非利差盈利模式轉(zhuǎn)變。
（一） 利用互聯(lián)網(wǎng)和數(shù)字移動技術(shù)，大力發(fā)展零售銀行業(yè)務(wù)
零售銀行業(yè)務(wù)在當(dāng)代國際銀行非利差盈利模式下的重要性日益提高。所以，走向國際化的國有四大銀行必須加快零售銀行業(yè)務(wù)創(chuàng)新的進度，國有四大行可以通過發(fā)展互聯(lián)網(wǎng)金融和數(shù)字移動金融把銀行服務(wù)與智能手機的應(yīng)用結(jié)合起來，實現(xiàn)沒有時間和地點限制的在線金融服務(wù)。銀行在控制零售業(yè)務(wù)的成本上可以通過推廣自助服務(wù)和電子銀行服務(wù)客戶。在國家擴大內(nèi)需的政策下，銀行應(yīng)該大力拓展房貸、汽車貸款、大額消費品貸款等零售銀行業(yè)務(wù)市場。
（二）憑借國有銀行雄厚實力，開拓創(chuàng)新中間業(yè)務(wù)產(chǎn)品
目前我國國有四大行憑借著國家的隱形保障和自身多年的發(fā)展優(yōu)勢。他們在過去的傳統(tǒng)信用業(yè)務(wù)中已經(jīng)建立了良好的企業(yè)信譽形象、擁有了雄厚的經(jīng)濟實力以及在多年發(fā)展中所積累豐富的經(jīng)營經(jīng)驗等是發(fā)展中間業(yè)務(wù)的良好基礎(chǔ)。中間業(yè)務(wù)的發(fā)展標(biāo)志著國有銀行的市場服務(wù)功能增強。銀行應(yīng)采取更專業(yè)化的服務(wù)方式，綜合考慮降低交易成本、改變交易方式將金融功能重新組合。在提升中間業(yè)務(wù)競爭能力方面應(yīng)該以市場和客戶需求為導(dǎo)向，重視產(chǎn)品細分，以質(zhì)取勝，以服務(wù)取勝。同時對中間產(chǎn)品應(yīng)加大創(chuàng)新力度，積極開發(fā)金融衍生產(chǎn)品，轉(zhuǎn)移利率風(fēng)險，確立自己的中間業(yè)務(wù)品牌，主動應(yīng)用差異化的競爭策略，根據(jù)需求和特點提供有針對性的產(chǎn)品和服務(wù)。最終實現(xiàn)中間業(yè)務(wù)由勞動密集型向知識創(chuàng)新型轉(zhuǎn)變、由低附加值向高附加值轉(zhuǎn)變。
（三）面向高端客戶群體，積極發(fā)展私人銀行業(yè)務(wù)
國有四大商業(yè)銀行在私人銀行業(yè)務(wù)的服務(wù)理念上，應(yīng)采取從單純的產(chǎn)品銷售轉(zhuǎn)型到財富規(guī)劃。著重提高差異化服務(wù)能力，致力于私人銀行客戶的隱私保護和資產(chǎn)增值，建立面向客戶的投行、信托等綜合服務(wù)平臺，拓展增值服務(wù)領(lǐng)域。同時融合零售和資產(chǎn)管理業(yè)務(wù)，實現(xiàn)交叉銷售，增加業(yè)務(wù)規(guī)模。采用先進的模型和技術(shù)分析私人銀行業(yè)務(wù)存在的風(fēng)險及潛在機會，嚴(yán)格防范欺詐和違規(guī)支用風(fēng)險。
（四）加強銀行與證券、保險的合作，實現(xiàn)業(yè)務(wù)經(jīng)營綜合化
國有四大銀行可以憑借其已有的優(yōu)勢和服務(wù)質(zhì)量，采取措施促使銀行、證券、保險等各項業(yè)務(wù)相互滲透，促進銀行在金融產(chǎn)品和服務(wù)上實現(xiàn)業(yè)務(wù)經(jīng)營綜合化。銀行應(yīng)針對大型企業(yè)客戶重點發(fā)展資本市場和投資銀行業(yè)務(wù)，抓住債券發(fā)行、股票承銷和并購重組、資產(chǎn)證券化等新機會，提供綜合金融服務(wù)，提升綜合定價能力。同時，以大型企業(yè)為核心，發(fā)展上下游客戶，帶動中小企業(yè)和個人客戶的發(fā)展。銀行還可以通過典型的產(chǎn)品和服務(wù)營銷方式提供便利、快捷和優(yōu)惠的服務(wù)，拓寬業(yè)務(wù)經(jīng)營范圍，從服務(wù)功能、服務(wù)質(zhì)量和服務(wù)范圍的廣度和深度上重點發(fā)展附加值高的業(yè)務(wù)品種，爭取客戶市場領(lǐng)域，尋求新的利潤增長點，實現(xiàn)收益結(jié)構(gòu)的多元化發(fā)展，降低由利率市場化對經(jīng)營發(fā)展所帶來的沖擊，減少利率波動帶來的損失。
五、結(jié)束語
【關(guān)鍵詞】管理會計地方政府投融資平臺市場化轉(zhuǎn)型
【中圖分類號】F832.39F234.3
一、管理會計的概念內(nèi)涵
從概念上講，管理會計是一個比較特殊的管理信息系統(tǒng)。之所以說其特殊，是因為與同是信息系統(tǒng)的財務(wù)會計相比，財務(wù)會計是一個相對單一的、僅僅提供會計信息的系統(tǒng)，而管理會計在提供會計信息的同時，還可以幫助管理層制定計劃，進行控制和做出決策。
從職能角度考慮，管理會計可以用于支持組織的戰(zhàn)略規(guī)劃和控制，提供面向外部的和未來的信息，并提供與決策相關(guān)的工具和技術(shù)。比如標(biāo)桿管理法、目標(biāo)成本法、全生命周期成本等，這些管理會計的工具和方法可以用來分析外部競爭對手的行為和業(yè)績。再比如凈值流法、回收期法、內(nèi)部報酬率法，這些方法可以用來分析公司的投資行為是否具有可行性，從而幫助管理層做出符合公司利益的正確決策。
二、地方政府投融資平臺的概念及市場化轉(zhuǎn)型中遇到的困難
當(dāng)前的宏觀經(jīng)濟環(huán)境下，“補短板、調(diào)結(jié)構(gòu)、去產(chǎn)能”已成為經(jīng)濟發(fā)展的新常態(tài)，地方政府投融資平臺在轉(zhuǎn)型調(diào)整過程中遇到了一些共同的困難，這些問題應(yīng)該引起管理當(dāng)局的足夠重視，主要包括：
（一）融資平臺未來發(fā)展戰(zhàn)略方向不明確
融資平臺是特定歷史時期的產(chǎn)物，承擔(dān)著地方政府投融資項目的融資功能。然而，隨著宏觀經(jīng)濟形勢發(fā)生變化，“補短板、調(diào)結(jié)構(gòu)、去產(chǎn)能”已成為經(jīng)濟發(fā)展的新常態(tài)，融資平臺的市場化轉(zhuǎn)型勢在必行。然而，脫離了地方政府的信用背書，眾多政府投融資平臺向何種方向轉(zhuǎn)型？未來的發(fā)展戰(zhàn)略是什么？如何按照商業(yè)化的模式明確公司的使命、愿景和目標(biāo)，從而打造出自己的核心爭力？這些是廣大融資平臺公司在尋求市場化轉(zhuǎn)型過程中不得不面對的問題。
（二）商業(yè)模式模糊，市場化競爭能力低下
今后一段時期內(nèi)，隨著越來越多的融資平臺進行轉(zhuǎn)型，平臺公司的數(shù)量肯定會大幅減少。越來越多的平臺公司將作為市場主體，面對市場競爭，這就要求平臺公司必需要確立自己的商業(yè)模式和盈利體系。
然而，習(xí)慣了做地方政府的“錢口袋”，聽從地方政府的財政資金安排的融資平臺公司，如何能夠在大浪淘沙的市場競爭中確立自己的商業(yè)模式？如何找準(zhǔn)自己的定位，打造自己的核心競爭力？這是眾多融資平臺公司轉(zhuǎn)型過程中亟待思考的問題。
（三）地方政府政績觀導(dǎo)致融資平臺債務(wù)負(fù)擔(dān)沉重
過去很長一段時間內(nèi)，地方政府一直是以GDP為綱，對各級政府的考核基本上只考核地方GDP增量，而忽略了其他與民生經(jīng)濟相關(guān)的指標(biāo)。在這樣的考核制度之下，地方政府的執(zhí)政模式日趨畸形。他們一手抓基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)，一手抓招商引資，所謂“兩手都要抓，兩手都要硬”。
據(jù)統(tǒng)計，從2005～2013年，中國的固定資產(chǎn)投資占GDP的比重，2005年占比為48.6%，2009年上升到67%。2013年上漲到78.6%（詳見圖1），這一數(shù)字遠遠高于發(fā)達資本主義國家的占比。美國固定資產(chǎn)投資占GDP的比重是20%左右，日本占比為25%左右，基本都在30%以下。中國的這種倚靠投資拉動經(jīng)濟的方式是不可持續(xù)的，因為我們不可能一直搞園區(qū)的開發(fā)建設(shè)。
各級政府前期大搞建設(shè)的資金主要是地方政府通過投融資平臺舉借的，這就是我們常說的地方債。根據(jù)國家統(tǒng)計局公布的數(shù)據(jù)，地方政府債務(wù)余額從2006年的3.56萬億元，一路狂飆到2013年6月底的17.89萬億元，債務(wù)余額在不到7年的時間里翻了兩番，平均每年增長債務(wù)規(guī)模超過60%。過快的債務(wù)增長速度應(yīng)當(dāng)引起管理當(dāng)局的高度重視，稍有不慎極易引起金融體系的系統(tǒng)性風(fēng)險。
（四）責(zé)任主體不明確，未能建立有效的績效評價及考核機制
目前，某些地方政府平臺仍存在政企不分的傾向，平臺公司高管人員大多是由政府官員擔(dān)任，無論在人事管理還是在具體業(yè)務(wù)上大多受到地方政府的控制，從而導(dǎo)致平臺公司決策主體不明確，甚至存在不計項目經(jīng)營效益，單純追求政績的傾向，在投融資的過程中容易發(fā)生重大的失誤。
由于大多數(shù)平臺公司未能建立起董事會領(lǐng)導(dǎo)下的總經(jīng)理負(fù)責(zé)制，公司治理結(jié)構(gòu)混亂，決策效率低下，一旦發(fā)生決策失誤，很難追責(zé)。大多數(shù)平臺公司均未能建立起有效的績效評價及考核機制。
三、管理會計在地方政府投融資平臺市場化轉(zhuǎn)型中的重要作用
（一）確定發(fā)展戰(zhàn)略，實現(xiàn)價值增值
管理會計通過規(guī)劃、控制和決策等過程，可以明確企業(yè)未來的發(fā)展戰(zhàn)略，并在此基礎(chǔ)上確立企業(yè)能夠獲得發(fā)展的關(guān)鍵成功因素，從而實現(xiàn)價值創(chuàng)造和資本增值。
首先應(yīng)由各級政府牽頭，從戰(zhàn)略層面對融資平臺公司未來發(fā)展方向進行規(guī)劃和定位，確定公司商業(yè)模式，隨即對公司主營業(yè)務(wù)板塊進行梳理，確定公司的盈利模式，模擬公司財務(wù)狀況及現(xiàn)金流情況。在條件成熟時，可以將平臺公司優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)打包上市，以此實現(xiàn)公司的市場化轉(zhuǎn)型及價值增值。
（二）創(chuàng)新商業(yè)模式，提升公司業(yè)績
所謂創(chuàng)新商業(yè)模式，就是發(fā)現(xiàn)和組織符合企業(yè)利益的獨特的資源交易，為企業(yè)帶來正的現(xiàn)金流。管理會計與商業(yè)模式的確立和創(chuàng)新有著很大的關(guān)系，因為管理會計可以提供面向外部的以及未來的信息，從而為企業(yè)的戰(zhàn)略決策和過程控制服務(wù)，而企業(yè)確立商業(yè)模式的過程也就是戰(zhàn)略決策的過程。
地方政府投融資平臺要實現(xiàn)市場化轉(zhuǎn)型，首先應(yīng)該確立自己的商業(yè)模式。地方政府應(yīng)根據(jù)區(qū)域的實際情況以及業(yè)務(wù)發(fā)展的需要，對區(qū)域內(nèi)的平臺公司進行重新整合和定位，區(qū)分公益性項目及非公益性項目，對于承載自身具有收入來源的非公益性項目的平臺公司，應(yīng)將其逐步推向市場，參與市場競爭，并設(shè)立合理的業(yè)績考核指標(biāo)，對平臺公司高層管理人員，應(yīng)按照公司的經(jīng)營業(yè)績實行市場化考核和評估，并以此為依據(jù)決定高管的薪酬水平，而不應(yīng)像以前那樣，按照平臺公司所謂的行政級別發(fā)放高管的薪酬。這樣可以極大地激發(fā)管理層以及員工的勞動積極性，從而大幅提升公司業(yè)績。
（三）通過“精益財務(wù)管理”，化解存量債務(wù)
“精益管理”是管理會計的核心理念之一。精益管理的核心就是以最小的資源投入，創(chuàng)造出盡可能多的有用價值。
“精益財務(wù)管理”主要是指從公司財務(wù)層面出發(fā)，通過精細化的財務(wù)管理方法與制度流程設(shè)計，降低成本，提升價值，防范風(fēng)險，通過資金集中管理與優(yōu)化配置、加強現(xiàn)金流量管理、強化全面預(yù)算管理、積極開展成本管理、深度參與投資管理、完善財務(wù)信息化系統(tǒng)、加強數(shù)據(jù)分析與決策支撐等，使傳統(tǒng)的核算型財務(wù)管理向價值管理轉(zhuǎn)型的過程。
只有從精益管理的角度出發(fā)，以精益財務(wù)管理為手段，才能有效控制債務(wù)規(guī)模，降低公司融資成本。各級融資平臺公司在制定自身的資金使用計劃時應(yīng)該本著量入為出，精打細算，厲行節(jié)約的原則，力爭自身經(jīng)營收入能否覆蓋當(dāng)期還本付息支出及經(jīng)營成本支出，只有這樣才能逐漸降低公司的債務(wù)規(guī)模。
（四）建立科學(xué)的考核評價體系，落實責(zé)任主體
管理會計的最終目標(biāo)為實現(xiàn)公司鷴裕提高公司業(yè)績服務(wù)，而建立高效合理的考核評價體系是實現(xiàn)公司戰(zhàn)略的重要環(huán)節(jié)。
地方政府設(shè)立的各類投融資平臺行政色彩普遍較濃，主要高管不是按照市場化原則選聘，而一般由當(dāng)?shù)卣蚊?，由于長期以來政企不分，一旦發(fā)生決策失誤，無法確認(rèn)責(zé)任主體，也無法對公司高管人員建立有效的績效評估和考核體系。
管理會計的工具方法可以應(yīng)用于地方政府融資平臺的績效管理領(lǐng)域，如可以采用關(guān)鍵指標(biāo)法、經(jīng)濟增加值、平衡計分卡等方法，幫助建立融資平臺的考核評價體系。以經(jīng)濟增加值（EVA）為例，EVA是指企業(yè)可持續(xù)的投資收益超過資本成本的凈值。通過建立以EVA為導(dǎo)向的價值評價體系，融資平臺首先以財務(wù)數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)，以資金成本為基準(zhǔn)，深入公司經(jīng)營的不同環(huán)節(jié)和不同層級，將EVA的構(gòu)成要素從財務(wù)指標(biāo)向管理和操作層面逐級分解，繪制出要素全、可計量、易識別的價值樹，從而揭示出價值形成的途徑以及影響重大的關(guān)鍵價值驅(qū)動因素。
地方政府投融資平臺也可以借助平衡計分卡建立自己的考核評價體系。平衡計分卡是一種基于戰(zhàn)略管理的業(yè)績評價體系，它包含財務(wù)層面，顧客層面、內(nèi)部組織流程管理層面及學(xué)習(xí)和成長層面四個維度。平衡計分卡同時涵蓋財務(wù)和非財務(wù)指標(biāo)、定量和定性指標(biāo)、短期和長期指標(biāo)，這些指標(biāo)為考核評價公司的業(yè)績提供了很好的幫助。
綜上所述，地方政府投融資平臺在當(dāng)前市場化轉(zhuǎn)型過程中均在不同程度上遇到了一些困難，如戰(zhàn)略方向不明確，商業(yè)模式模糊，債務(wù)負(fù)擔(dān)沉重，責(zé)任主體不明確等問題。通過大力推進管理會計體系和方法，可以使投融資平臺公司明確發(fā)展戰(zhàn)略，創(chuàng)新商業(yè)模式，化解存量債務(wù)，建立科學(xué)合理的考核評價體系。因此，管理會計在地方政府投融資平臺公司市場化轉(zhuǎn)型過程中發(fā)揮著十分重要的作用。
主要參考文獻：
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[關(guān)鍵詞]“互聯(lián)網(wǎng)+”；利率市場化；金融風(fēng)險；業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)
[DOI]1013939/jcnkizgsc201707095
1 前 言
2015年3月全國兩會的政府工作報告中首次提出了“互聯(lián)網(wǎng)+”計劃，旨在充分發(fā)揮互聯(lián)網(wǎng)在資源配置中的作用，將互聯(lián)網(wǎng)的優(yōu)秀創(chuàng)新成果充分應(yīng)用于各個領(lǐng)域，切實提升實體經(jīng)濟的創(chuàng)新能力和創(chuàng)造力。商業(yè)銀行作為國內(nèi)金融領(lǐng)域的主體，“互聯(lián)網(wǎng)+銀行”將為商業(yè)銀行的商業(yè)模式創(chuàng)新帶來新的契機，信息技術(shù)與商業(yè)銀行傳統(tǒng)金融業(yè)務(wù)的嫁接，將使商業(yè)銀行在客戶營銷模式、生產(chǎn)技術(shù)模式、運營流程模式和業(yè)務(wù)發(fā)展模式等方面顛覆性創(chuàng)新。[1]“互聯(lián)網(wǎng)+銀行”的成功探索與實踐正在加速商業(yè)銀行的轉(zhuǎn)型，風(fēng)險管理作為商業(yè)銀行生存的競爭力的重要指標(biāo)，也需要適應(yīng)互聯(lián)網(wǎng)為商業(yè)銀行所帶來的沖擊與挑戰(zhàn)，特別是金融風(fēng)險的新形勢與前沿動態(tài)。
除了“互聯(lián)網(wǎng)+”之外，利率市場化也同樣是商業(yè)銀行正在面臨的重要挑戰(zhàn)，利率市場化對商業(yè)銀行傳統(tǒng)金融業(yè)務(wù)的挑戰(zhàn)不容小覷?！笆濉逼陂g市場化呈明顯加快的趨勢，利率市場化強化了市場在資源配置中的作用，優(yōu)化了金融資源的配置，促進了實體經(jīng)濟的發(fā)展。然而利率市場化也關(guān)系金融系統(tǒng)的風(fēng)險和穩(wěn)定，市場化的利率將進一步加大利率的波動幅度，加劇銀行間的同業(yè)競爭，這些都關(guān)系商業(yè)銀行的經(jīng)營效益。國內(nèi)的金融體系是以商業(yè)銀行為主體的間接融資體系，商業(yè)銀行在整個國民經(jīng)濟中起到至關(guān)重要的作用。[2]因此，利率市場化對于商業(yè)銀行的固有金融風(fēng)險影響更甚，探究利率市場化對于商業(yè)銀行的負(fù)面影響及對策，具有十分重要的現(xiàn)實意義。
可見，“互聯(lián)網(wǎng)+”與利率市場化對于商業(yè)銀行的金融風(fēng)險都具有顯著的影響，面向商業(yè)銀行金融風(fēng)險的業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)調(diào)整與變革對于商業(yè)銀行本身的發(fā)展而言意義深遠。
2 “互聯(lián)網(wǎng)+” 形勢下商業(yè)銀行風(fēng)險管理的新模式
“互聯(lián)網(wǎng)+”的風(fēng)起云涌，一方面使得互聯(lián)網(wǎng)金融趁勢而起，快速發(fā)展，互聯(lián)網(wǎng)公司正在向金融領(lǐng)域拓展業(yè)務(wù)范圍，另一方面商業(yè)銀行本身也在不斷借助互聯(lián)網(wǎng)工具，調(diào)整經(jīng)營策略和業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)，強化自身抵御金融風(fēng)險的能力。商業(yè)銀行出于對自身資產(chǎn)安全的考慮，越來越注重對于新的金融交易形勢和風(fēng)險的研究，以期能夠有效化解風(fēng)險，提高商業(yè)銀行抗風(fēng)險的能力。主要來說面向“互聯(lián)網(wǎng)+”的商業(yè)銀行風(fēng)險管理業(yè)務(wù)的調(diào)整與變革主要集中在以下幾個方面：
首先，利用第三方平臺實現(xiàn)對客戶征信情況的全面了解，科學(xué)細化對于貸款客戶的信用評級，準(zhǔn)確判別客戶的風(fēng)險層級，實現(xiàn)商業(yè)銀行對于客戶風(fēng)險管理的新變革。面向“互聯(lián)網(wǎng)+”的商業(yè)銀行金融風(fēng)險業(yè)務(wù)變革，改變了過去傳統(tǒng)的依靠商業(yè)銀行自身的數(shù)據(jù)積累與平臺能力，依靠微觀的量化模型來判別客戶風(fēng)險與信用評級的方式?！盎ヂ?lián)網(wǎng)+”形勢下的商業(yè)銀行風(fēng)險管控，更多地將依靠專業(yè)的數(shù)據(jù)平臺與大數(shù)據(jù)服務(wù)機構(gòu)，以及其他商業(yè)銀行成熟的數(shù)據(jù)產(chǎn)品，多平臺交叉與復(fù)合，跨業(yè)務(wù)、跨區(qū)域、跨平臺、跨時間的信息共享與互通，使得風(fēng)險評級的標(biāo)準(zhǔn)更加科學(xué)，真正能夠通過信息技術(shù)手段來切實做到風(fēng)險評估的準(zhǔn)確性與自覺性，有效提升風(fēng)險管理的整體水平。
其次，建立量化的評估體系，借助互聯(lián)網(wǎng)并運用大數(shù)據(jù)計算平臺，為金融產(chǎn)品和金融交易提供量化的依據(jù)。無論是已經(jīng)存在的產(chǎn)品還是新開發(fā)的金融產(chǎn)品，都應(yīng)該參與量化平臺對其風(fēng)險的評估，從而在商業(yè)銀行內(nèi)部建立起嚴(yán)謹(jǐn)?shù)娘L(fēng)險管控體系。除此之外，完善的風(fēng)險評估體系，還應(yīng)當(dāng)包括對于風(fēng)險評估的項目化與本地化，“互聯(lián)網(wǎng)+”時代下，國內(nèi)商業(yè)銀行的金融風(fēng)險評估，應(yīng)當(dāng)更多地側(cè)重項目與本地社會經(jīng)濟發(fā)展的實際。在“十三五”期間，無論是深居中國內(nèi)地的國有商業(yè)銀行，還是面向海外的商業(yè)銀行的分支機構(gòu)，都面臨著深刻的業(yè)務(wù)發(fā)展變化。如今的“一帶一路”“長江經(jīng)濟帶”等國家戰(zhàn)略正如火如荼，國有商業(yè)銀行應(yīng)該積極配合國家戰(zhàn)略的需要，把握區(qū)域經(jīng)濟發(fā)展的特性與實際情況，努力為區(qū)域社會經(jīng)濟發(fā)展提供有效的戰(zhàn)略支持。
最后，面向“互聯(lián)網(wǎng)+”與移動互聯(lián)網(wǎng)時代，金融交易的類型在不斷增多，金融交易的頻次與時效性在不斷增強，對于金融風(fēng)險的管理要更多地強調(diào)風(fēng)控系統(tǒng)的綜合性與預(yù)測性。能夠在金融風(fēng)險到來之前，通過互聯(lián)網(wǎng)資訊與信息技術(shù)，預(yù)測金融風(fēng)險到來的時間與危害性，及時有效地采取針對措施，調(diào)整有限的金融資產(chǎn)組合，來應(yīng)對可能到來的金融風(fēng)險。金融交易品類的繁盛，也在客觀上要求內(nèi)地商業(yè)銀行提高金融風(fēng)險管理的綜合性，對于新型的金融風(fēng)險和不可預(yù)測的金融交易風(fēng)險提供可靠的規(guī)避方法與應(yīng)急措施。
3 利率市場化背景下的商業(yè)銀行風(fēng)控創(chuàng)新
2015年中國人民銀行開放了對商業(yè)銀行和農(nóng)村合作金融機構(gòu)的存款利率上限的管制，商業(yè)銀行的利潤增長也步入了新的階段，同時存款利率的市場化，為商業(yè)銀行吸收存款的能力帶來了不確定性，提高了負(fù)債業(yè)務(wù)的成本，貸款基準(zhǔn)利率不斷下調(diào)，也同時降低了商業(yè)銀行的收益水平，這樣一來，高額的存J差一去不復(fù)返，已經(jīng)不能適應(yīng)經(jīng)濟新常態(tài)的要求，對于商業(yè)銀行的資產(chǎn)管理、資產(chǎn)質(zhì)量和債務(wù)管理提出了新的更高的要求。商業(yè)銀行在面臨新的挑戰(zhàn)的同時，應(yīng)該客觀地認(rèn)清形勢，面向利率市場化進行全面的業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型與調(diào)整，通過集約化的市場運營來提高盈利水平，發(fā)揮資源的最大效用，持續(xù)改善商業(yè)銀行自身的債務(wù)結(jié)構(gòu)，更多地創(chuàng)造新的業(yè)務(wù)形態(tài)與盈利方式，平衡負(fù)債與收益的波動與此消彼長。利率市場化時代的商業(yè)銀行風(fēng)險控制，要能夠有效把握生息資產(chǎn)的收益與資產(chǎn)流動性之間的關(guān)系。當(dāng)然這些風(fēng)險控制的創(chuàng)新都要基于源源不斷的配套措施與補給，甚至開放國有商業(yè)銀行的股份制改革，放開對混合所有制模式下的國有商業(yè)銀行經(jīng)營模型的限制，能夠?qū)⑹袌龌膰?yán)峻挑戰(zhàn)轉(zhuǎn)化為新時期商業(yè)銀行成功轉(zhuǎn)型的契機。
面對利率市場化的挑戰(zhàn)，商業(yè)銀行應(yīng)該及時采取有效的應(yīng)對措施來化解系統(tǒng)性風(fēng)險，大體來看有以下幾個主要的應(yīng)對策略：
首先要對存款業(yè)務(wù)進行創(chuàng)新和改革。盡管在短期內(nèi)商業(yè)銀行的主要資金來源是存款，但是利率市場化后，商業(yè)銀行吸引儲蓄的能力明顯減低，長期來看對商業(yè)銀行的發(fā)展不利。在這種情況下，商業(yè)銀行有必要針對存款業(yè)務(wù)進行改革，如提高個人活期存款的比例，穩(wěn)定負(fù)債來源。增加商業(yè)投資的渠道，讓客戶主動將用于儲蓄的資金交與商業(yè)銀行進行投資，并獲得更高的收益。商業(yè)銀行要在主觀上打破“存款立行”的觀念束縛，圍繞客戶的現(xiàn)實需求，及時調(diào)整業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)，重新改善負(fù)債的模式。
其次要主動推出新的存款產(chǎn)品，將存款產(chǎn)品與金融衍生品綁定，實現(xiàn)吸納存款的方式的多元化。同時將儲蓄產(chǎn)品有效轉(zhuǎn)化為理財產(chǎn)品，引導(dǎo)客戶選擇高收益的理財產(chǎn)品，降低商業(yè)銀行的流動性風(fēng)險。理財產(chǎn)品由于具有相對較高的黏性，理財產(chǎn)品的收益也高于存單利率。中央銀行所提供的不斷豐富的負(fù)債渠道，也為商業(yè)銀行自主決定負(fù)債的規(guī)模和期限提供了更大的自由度。[3]
最后要積極開發(fā)投資領(lǐng)域的產(chǎn)品創(chuàng)新。商業(yè)銀行要基于線上平臺和線下資源，不斷開發(fā)投融資產(chǎn)品，讓傳統(tǒng)業(yè)務(wù)向新的債券、期貨等投資領(lǐng)域轉(zhuǎn)型。同時建立線上的金融資產(chǎn)交易平臺，與更多的券商、私募和其他金融機構(gòu)進行戰(zhàn)略合作，優(yōu)化資產(chǎn)結(jié)構(gòu)和投資業(yè)務(wù)。在股權(quán)投資與銀行信貸之間建立有效的關(guān)聯(lián)，為小微企業(yè)的資金需求提供解決方案。靈活機動的小額信貸，以股權(quán)投資的形式服務(wù)創(chuàng)業(yè)型公司和團隊，跟進項目和公司的發(fā)展，與小微企業(yè)互利共贏，分享資本帶來的市場收益。投貸聯(lián)動的商業(yè)模式能夠有效改善商業(yè)銀行的投資渠道，讓企業(yè)、銀行和資本市場之間，形成資源共享，互利共贏的商業(yè)生態(tài)。除此之外，我們還可以通過銀行與政府的合作，參與PPP項目和創(chuàng)投產(chǎn)業(yè)的孵化，在為商業(yè)銀行拓寬盈利渠道和空間的同時，積極發(fā)揮商業(yè)銀行的社會價值。
總之，在“互聯(lián)網(wǎng)+”與利率市場化的大背景下，商業(yè)銀行魍辰鶉諞滴窈陀利能力受到了可觀的影響，商業(yè)銀行金融業(yè)務(wù)風(fēng)險管理的難度不斷加大。只有積極地應(yīng)對新的形勢和市場變化，在風(fēng)險管理、盈利方式和投資渠道上不斷創(chuàng)新，才能在嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)中為商業(yè)銀行的成功轉(zhuǎn)型爭取寶貴的契機。
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摘 要 在企業(yè)競爭的過程中，商業(yè)模式已經(jīng)正得到了人們越來越多的重視，隨著經(jīng)濟全球化，市場化，信息化等，企業(yè)之間的競爭已經(jīng)不僅僅是產(chǎn)品之間的競爭，還是商業(yè)模式之間的競爭。本文將對筆者所在企業(yè)的商業(yè)模式進行研究。
關(guān)鍵詞 商業(yè)模式 策略
杭州永瑩光電有限公司自2003年成立以來，一直致力于光學(xué)非球面壓型技術(shù)的理論研究和試驗，在該領(lǐng)域上已經(jīng)掌握了一定的領(lǐng)先工藝。根據(jù)對現(xiàn)有熱壓成型光學(xué)非球面產(chǎn)品的生產(chǎn)和銷售，公司已經(jīng)擁有完善的原、輔材料，成品質(zhì)量驗收管理制度，建立了集企業(yè)管理、生產(chǎn)、經(jīng)營的大量數(shù)據(jù)和信息。為了能夠獲得更先進的技術(shù)和提高技術(shù)裝配水平，推進質(zhì)量技術(shù)管理標(biāo)準(zhǔn)化、現(xiàn)代化、國際化，公司斥資從美國引進三臺精確度達微米級的加工設(shè)備和相應(yīng)高精確度的測試設(shè)備：1）哈斯數(shù)控臥式車床；2）哈斯立式鏜銑加工中心；3）三坐標(biāo)測量儀。公司還自行研制開發(fā)精密熱壓成型非球面太陽能聚能透鏡生產(chǎn)線三條，以滿足大批量生產(chǎn)的要求，開拓國內(nèi)外市場。為滿足市場不斷變化的需求，公司以企業(yè)為主體、市場為導(dǎo)向、加強前沿技術(shù)研發(fā)，運用新技術(shù)、新工藝、深入開展有關(guān)太陽能節(jié)能的關(guān)鍵光學(xué)器件和技術(shù)研究，開發(fā)符合市場需要的新產(chǎn)品，提高產(chǎn)品在市場上的競爭力。熱壓成型光學(xué)非球面太陽能聚能透鏡是市場需求很大的新產(chǎn)品，根據(jù)客戶提供的技術(shù)信息, 利用企業(yè)現(xiàn)有資源，通過企業(yè)研究開發(fā)機構(gòu)進行新產(chǎn)品自主開發(fā)，提高產(chǎn)品競爭力的綜合研究開發(fā)與管理，建立完善的質(zhì)量管理和質(zhì)量保證體系，并且如何更好的做到既自行研制開發(fā)，又自行生產(chǎn)銷售商業(yè)模式。
一、商業(yè)模式概念和發(fā)展背景
1.商業(yè)模式概念。商業(yè)模式是企業(yè)市場價值的實現(xiàn)模式，是一個完整的產(chǎn)品、服務(wù)和信息流體系，其中就有每一個參與者與其在其中起到的作用，而且每一個參與者的潛在利益和相應(yīng)的收益來源和方式。在2006年公司專門成立一個“太陽能節(jié)能新產(chǎn)品委員會”，根本任務(wù)就是接受各類人員關(guān)于太陽能節(jié)能產(chǎn)品的建議，組織具體建議的收集、完善和實行新產(chǎn)品的開發(fā)。太陽能節(jié)能新產(chǎn)品委員會由五個人組成，生產(chǎn)部工程師、財務(wù)人員、采購人員、銷售人員、市場調(diào)查專員各一名。根據(jù)委員會對各項提案的評價，對新產(chǎn)品開發(fā)項目提出正式建議。組織商業(yè)可行性研究，生產(chǎn)部門工程技術(shù)人員進行材料加工可行性討論。采購和銷售人員分別提供有關(guān)原材料價格、產(chǎn)地、性能品種和市場銷售價格、市場適應(yīng)性等情況，由財務(wù)人員負(fù)責(zé)對該項產(chǎn)品開發(fā)所需費用進行估算，同時就新產(chǎn)品的綜合成本提出咨詢。根據(jù)可行性研究結(jié)果，委員會起草報告，提出正式建議：對熱成型光學(xué)非球面太陽能聚能透鏡產(chǎn)品研制開發(fā)立項。目前企業(yè)經(jīng)營環(huán)境發(fā)生了激烈的變化。主要包括：信息化、市場化、全球化，傳統(tǒng)的商業(yè)模式受到嚴(yán)重挑戰(zhàn)，這就要求企業(yè)商業(yè)模式的不斷創(chuàng)新，達到適應(yīng)經(jīng)營環(huán)境的深刻變化。其中包含很多個要素的參考模型：價值主張、分銷渠道、消費者目標(biāo)群體、客戶關(guān)系、核心能力、合作伙伴網(wǎng)絡(luò)等方面的要素。
2.商業(yè)模式的發(fā)展背景。公司設(shè)有營銷部，由筆者帶隊，董事長兼總經(jīng)理姚祖義先生以其豐富的人脈資源全力支持。目前在國外設(shè)立了美國、德國二個辦事處。自公司成立以來，已到國外參展十余次。在國內(nèi)積極參加相關(guān)產(chǎn)品展會，引來法國、美國、以色列、德國等近十個國家和地區(qū)的客戶，同時也正與一批潛在的客戶進行產(chǎn)品試樣和溝通談判，其中包括卡塞格林系統(tǒng)研發(fā)機構(gòu)，市場勢頭十分迅猛。 如今隨著科技的發(fā)展，互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)逐漸的平民化。一是信息化，越來越多的企業(yè)不斷的在關(guān)注于企業(yè)的網(wǎng)絡(luò)環(huán)境生存和發(fā)展。而且如今很多現(xiàn)實中的經(jīng)營活動已經(jīng)到虛擬世界中，如網(wǎng)絡(luò)購物、網(wǎng)絡(luò)銀行、網(wǎng)絡(luò)教育、網(wǎng)絡(luò)拍賣等等方面的活動。形成于無店鋪經(jīng)營、而且能夠與客戶直接雙向溝通的商業(yè)模式，從而大幅度地降低企業(yè)的流通費用與經(jīng)營成本，并且大大提高運作效率。二是企業(yè)經(jīng)營的全球化。隨著各種技術(shù)的發(fā)展，人與人、國與國的交流日益頻繁，地球已經(jīng)逐漸變成地球村，使得世界經(jīng)濟體制發(fā)生了巨大變化，全球經(jīng)濟一體化加快，如企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營全球化、金融自由化和貿(mào)易自由化，使得技術(shù)、資金、勞務(wù)、專利等當(dāng)面以前所未有的速度在全球范圍內(nèi)流動與轉(zhuǎn)讓。三是市場化。當(dāng)人們的生活水平得到大幅提高時，使得如今的市場已成全方位的買方市場，消費者在追求個性的張揚和標(biāo)新立異的愿望得以實現(xiàn)，并成為新的趨勢。如今做價格優(yōu)惠和單純的質(zhì)量優(yōu)勢已不夠，消費者往往注意產(chǎn)品的設(shè)計、造型的創(chuàng)新，使得對商品的要求越來越高。
二、企業(yè)的商業(yè)模式策略
1.企業(yè)項目產(chǎn)品的市場營銷策略。一是根據(jù)項目產(chǎn)品的特殊性能，采用高位定價策略，開拓高端市場。做到以市場為先導(dǎo)，適當(dāng)改變產(chǎn)品性能，以適應(yīng)市場需求為目的。二是利用公司在熱壓玻璃成型非球面透鏡國內(nèi)領(lǐng)先的優(yōu)勢，自行設(shè)計加工高質(zhì)量產(chǎn)品，為國外的太陽能設(shè)備公司研制熱壓成型光學(xué)非球面太陽能聚能透鏡。在小批量研制時，可訂一個高價，通過高價小批量逐步推進的戰(zhàn)略，使公司隨時了解國內(nèi)外市場反映，采取對策，避免該產(chǎn)品大批量生產(chǎn)帶來的風(fēng)險。取得一部分高額利潤，然后擴大生產(chǎn)降低成本，把價格降下來，以求擴大市場，采用以高質(zhì)量、大批量生產(chǎn)降低成本的營銷策略。三是由于熱壓成型光學(xué)非球面太陽能聚能透鏡是一種技術(shù)性強的產(chǎn)品，要求生產(chǎn)企業(yè)在第一時間為客戶提供服務(wù)，為客戶開發(fā)和研制系列熱壓成型光學(xué)非球面太陽能聚能透鏡產(chǎn)品，且產(chǎn)品初期的研制定價相對較高，另外由于產(chǎn)品處于投入期，公司需要收集大量的信息，以進一步改進產(chǎn)品的質(zhì)量和性能，所以公司選擇采取短渠道流通，即公司直接為太陽能設(shè)備生產(chǎn)者開發(fā)和研制系列熱壓成型光學(xué)非球面太陽能聚能透鏡產(chǎn)品，沒有中間商的參與。四是營銷手段采用告知性的廣告和以政府公眾、新聞媒體為對象的公共關(guān)系營銷。通過在國內(nèi)外光電、太陽能節(jié)能專業(yè)的雜志和會議上進行告知性的廣告，可以讓國內(nèi)外太陽能設(shè)備生產(chǎn)者了解熱壓成型光學(xué)非球面太陽能聚能透鏡已投放市場，解釋產(chǎn)品的使用和保養(yǎng)方法，以及樹立公司的形象和提高公司的知名度。通過建立與政府和新聞媒介等有關(guān)組織的聯(lián)系，努力搞好關(guān)系，以求得其對熱壓成型光學(xué)非球面太陽能聚能透鏡的了解，并大力協(xié)助公司提倡公眾使用成本低但高效率的太陽能。五是擴大生產(chǎn)規(guī)模。在原有2條生產(chǎn)流水線，年生產(chǎn)能力60萬套的基礎(chǔ)上，增加3條生產(chǎn)線，實現(xiàn)年產(chǎn)熱壓成型光學(xué)非球面太陽能聚能透鏡150萬套。
2.項目獲利方式和企業(yè)的發(fā)展計劃。一是公司生產(chǎn)的項目產(chǎn)品具有明顯的性能、價格優(yōu)勢，使其在市場銷量猛增，而且由于技術(shù)的先進性，使得公司生產(chǎn)成本降低，公司通過項目產(chǎn)品的銷售，實現(xiàn)公司的盈利和資金的不斷周轉(zhuǎn)。公司可以通過創(chuàng)新基金等有國家資助的項目的操作，來使得公司獲得政府的資金上的支持。同時公司還可以通過專利知識產(chǎn)權(quán)的轉(zhuǎn)讓、許可實施，獲得實施使用費，同時將部分專利進行轉(zhuǎn)讓，獲得直接的經(jīng)濟效益。從而達到各種的項目獲利方式。二是企業(yè)的發(fā)展計劃。項目轉(zhuǎn)變了企業(yè)的發(fā)展思路，同時及時的調(diào)整了企業(yè)未來的發(fā)展戰(zhàn)略，給企業(yè)注入了新的發(fā)展元素，實現(xiàn)了企業(yè)的盈利，而且項目的實施調(diào)整了整個企業(yè)管理體制，為企業(yè)以后企業(yè)的快速發(fā)展打下了堅實的基礎(chǔ)。截止2010年4月30日，科技型中小企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新基金項目期內(nèi)累計實現(xiàn)銷售收入總額886.8萬元（不含稅收入），累計應(yīng)計繳稅金的總額為103.22萬元，實現(xiàn)利潤總額140.61萬元，創(chuàng)匯14.64萬美元。
參考文獻：
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關(guān)鍵詞：公交企業(yè) 純電動汽車 商業(yè)模式
市公共交通運輸服務(wù)是城市經(jīng)濟的主要組成部分，具有社會公益屬性和經(jīng)濟屬性。國內(nèi)大部分城市公交企業(yè)均處于虧損狀態(tài)，舉債經(jīng)營，公交服務(wù)不能滿足市民的要求，員工利益訴求得不到滿足，行業(yè)穩(wěn)定形勢嚴(yán)峻。因此，對公交企業(yè)商業(yè)模式進行研究具有積極的現(xiàn)實意義。而發(fā)展新能源汽車是公交企業(yè)一種創(chuàng)新的商業(yè)模式，也是一種應(yīng)對能源危機和環(huán)境污染的有效手段，受到全球關(guān)注。自2011年深圳市舉辦世界大學(xué)生運動會以來，深圳市著力推廣新能源汽車規(guī)模運營，主要是在深圳公交企業(yè)中推廣純電動大巴。為解決純電動大巴在推廣過程中購車價格、技術(shù)維修、安全管理等方面存在的諸多問題，深圳市政府主導(dǎo)構(gòu)建了以“車電分離、融資租賃、充維外包”為核心的新能源汽車推廣商業(yè)模式。經(jīng)過近幾年推廣，深圳市新能源汽車尤其是純電動大巴實現(xiàn)了規(guī)模增長。目前，深圳市純電動大巴投入運營3 050輛，取得了良好的示范效應(yīng)和減排效果，但也逐步暴露出新能源汽車商業(yè)模式在運營管理、后勤保障、利益分享等諸多方面的弊端，這些問題也成為今后進一步推廣新能源汽車商業(yè)模式的瓶頸。
一、深圳市純電動汽車推廣商業(yè)模式簡介
（一）純電動汽車運營的特征
純電動汽車運營相對于傳統(tǒng)燃油車輛而言具有以下特征：（1）運營成本高，純電動車輛出廠價格遠高于已使用數(shù)十年的傳統(tǒng)燃油車，因此購車支出將會給公交企業(yè)帶來較大的資金壓力。（2）技術(shù)要求高，由于純電動大巴還處于起步階段，其整車技術(shù)、動力電池技術(shù)、電控電機技術(shù)等是純電動大巴運營穩(wěn)定性的關(guān)鍵，因此純電動大巴對汽車制造商的售后服務(wù)和技術(shù)依賴很大。（3）后勤保障和運營管理困難，由于純電動大巴電池續(xù)航里程普遍不高，充電時間較長，營運效率相對較低，因此對充電保障系統(tǒng)和運營管理系統(tǒng)產(chǎn)生新的挑戰(zhàn)。
（二）深圳市純電動汽車推廣的商業(yè)模式
純電動大巴的推廣運營過程中勢必涉及直接的利益相關(guān)者，包括車輛制造商、公交企業(yè)、政府及金融服務(wù)機構(gòu)等。深圳市在探索純電動大巴推廣過程中，構(gòu)建了“車電分離、融資租賃、充維外包”的商業(yè)合作模式。（1）車電分離。深圳市政府有關(guān)部門提出的純電動大巴出廠指導(dǎo)價為210萬元/輛，與目前使用傳統(tǒng)燃油大巴55萬/輛的購置價格相比，剔除國家和地方政府給予的購置補貼后整車購價仍高達110萬元/輛?！败囯姺蛛x”，即裸車和動力電池按6.5U3.5的比例進行價格分離，公交企業(yè)購買裸車，充維服務(wù)運營商購買動力電池，這種方案可以降低公交企業(yè)的購置成本。（2）融資租賃。車電分離后，引入金融租賃機構(gòu)，由金融租賃機構(gòu)、公交企業(yè)、車輛生產(chǎn)企業(yè)、充維服務(wù)運營商共同簽訂融資租賃合同等相關(guān)協(xié)議，以融資租賃形式購置新能源車輛，為進一步解決車輛購置資金和規(guī)模推廣提供支持。（3）充維外包。根據(jù)地方政府新能源汽車推廣原則，公交企業(yè)承擔(dān)的充維外包總成本原則上不高于同類燃油車輛的燃油成本，即新能源車輛能源補給總成本與傳統(tǒng)燃油車輛燃油成本基本持平。
二、深圳市純電動汽車推廣商業(yè)模式的評析
（一）純電動汽車商業(yè)模式運營綜合效益分析
截至2014年底，深圳巴士集團購置投放527臺純電動新能源公交車型，占企業(yè)營運車輛總數(shù)約10%。本文從運營效果、節(jié)能效果和經(jīng)濟效益三方面對純電動公交運營綜合效益進行評價。
1.運營效果分析。由于新能源車輛技術(shù)不成熟、投放受限、容量偏小等問題，并受充電等多重因素影響，車輛營運使用效率仍與普通柴油冷巴存在較大差距，給營運生產(chǎn)帶來一定影響。在運行組織方面，新能源車輛效率低，主要體現(xiàn)在：（1）據(jù)實際統(tǒng)計監(jiān)測，2013年純電動大巴車日營運里程為177公里，為柴油冷巴效率的88%。按傳統(tǒng)柴油冷巴的使用效率折算，為達到與1臺傳統(tǒng)柴油車同樣的營運效果和服務(wù)水平，純電動大巴需要配置1.2臺。企業(yè)需要額外投入更多的營運車輛和配置更多的駕乘人員才能達到同等營運效果和服務(wù)水平。（2）新能源的車身容量不及柴油冷巴，純電動大巴因受車廂內(nèi)電池組的影響，車廂載客量僅約為常規(guī)動力的70%，影響高峰期運營能力和服務(wù)水平。（3）2013年純電動大巴車輛完好車率（參與營運車輛比例）為96%，低于常規(guī)動力車輛的98%。同時，對線路總站或終點站配備的充電樁、場地等提出更高要求。遇到惡劣天氣狀況，出于電池動力安全考慮，往往需要考慮安排車輛挺場。
2.節(jié)能效果分析。根據(jù)2013年統(tǒng)計數(shù)據(jù)，實際運行中純電動大巴百公里電耗為118.29度（直流），按充電效率90%計算，換算成百公里電耗為131.44度（交流），常規(guī)柴油冷巴百公里油耗為39.28升。1度電相當(dāng)于0.3619千克標(biāo)準(zhǔn)煤，1升柴油相當(dāng)于1.2240千克標(biāo)準(zhǔn)煤。通過標(biāo)準(zhǔn)煤換算，實際運行中純電動大巴百公里平均能耗約為47.57千克標(biāo)準(zhǔn)煤，傳統(tǒng)柴油冷巴約為48.08千克標(biāo)準(zhǔn)煤。在使用能源的熱量消耗比上，純電動大巴比傳統(tǒng)柴油冷巴低1.06%，純電動大巴略有優(yōu)勢。
3.經(jīng)濟效益分析。公交服務(wù)作為準(zhǔn)公共產(chǎn)品，票價為政府主導(dǎo)的民生票價，受財政補貼的影響，營業(yè)收入（票價收入）對公交車輛的經(jīng)濟性評價影響較小。從表1數(shù)據(jù)可以看出，純電動大巴運營成本遠高于傳統(tǒng)的燃油車輛（暫不考慮規(guī)模效應(yīng)、技術(shù)革新給純電動大巴帶來的正面影響）。
（二）深圳市純電動汽車推廣商業(yè)模式的優(yōu)劣勢分析
1.純電動汽車商業(yè)模式的優(yōu)勢分析。深圳市探索構(gòu)建的“車電分離、融資租賃、充維外包”的商業(yè)模式，有助于純電動大巴短期內(nèi)的規(guī)模推廣，表現(xiàn)在：（1）對于公交企業(yè)而言，解決了一次性購車的高成本問題，可以按略高于常規(guī)燃油車輛的購置價格開展純電動大巴的采購?fù)度?，基本確保了公交企業(yè)純電動大巴能源使用成本不高于傳統(tǒng)燃油車輛成本。（2）對于充維服務(wù)商而言，充維服務(wù)商進行動力電池購置投入、充電站建設(shè)、并對新能源車輛進行充電服務(wù)、對動力電池進行維護等，其成本構(gòu)成要素包括電價、動力電池成本分?jǐn)偂⒊潆娬窘ㄔO(shè)成本分?jǐn)?、人工成本及管理費用等，而充維服務(wù)價格等同于同類燃油車輛的燃油成本轉(zhuǎn)換價格，充維服務(wù)費支付基準(zhǔn)充分保證了充維服務(wù)商的經(jīng)營回報。（3）對于車輛制造商而言，在政府進行推廣補貼后，車輛制造企業(yè)可較快獲得銷售資金，政府也實現(xiàn)了綠色環(huán)保的目標(biāo)。
2.純電動汽車商業(yè)模式的劣勢分析。（1）購車補貼支付到車輛制造商，終端用戶沒有市場選擇的可能，機制上弱化了制造商車輛技術(shù)創(chuàng)新的動力，不利于新能源汽車行業(yè)車輛整車質(zhì)量、技術(shù)工藝等的提升和長期持續(xù)發(fā)展。（2）政府主導(dǎo)下的商業(yè)合作模式，沒有很好實現(xiàn)多方的利益平衡和共贏。主要表現(xiàn)在：一是新能源汽車推廣的主要利益蛋糕為“油電差價”，燃油對價使得公交企業(yè)沒有分享到商業(yè)模式帶來的紅利，且承擔(dān)了諸如資金、運營、安全、服務(wù)質(zhì)量等多方壓力，弱化終端用戶使用新技術(shù)的積極性;二是裸車和電池按6.5U3.5的比例進行價格分割，屬于政府主導(dǎo)行為，不能反映純電動車輛制造真實成本結(jié)構(gòu)，不利于市場化運作。（3）風(fēng)險對抗權(quán)責(zé)不對等，商業(yè)關(guān)系繁瑣?，F(xiàn)有模式下，車輛制造企業(yè)在短期內(nèi)已將全部資金收回，政府財政補貼款、融資租賃款項一般在一至兩年內(nèi)已全部支付完畢，與其約定的質(zhì)保周期（整車2年、電池8年）相差甚遠，致使終端用戶難以有效約束售后和技術(shù)保障質(zhì)量。同時，新能源公交車輛推廣責(zé)任主體由公交企業(yè)、運維服務(wù)企業(yè)、車輛生產(chǎn)廠家、融資租賃方共四方組成，須簽訂6份合同（融資租賃合同、資金監(jiān)管協(xié)議、租賃物買賣合同、車輛回購協(xié)議、電池買賣合同、充維服務(wù)協(xié)議），權(quán)責(zé)多頭，導(dǎo)致合同執(zhí)行困難。
三、加強純電動汽車推廣商業(yè)模式的對策
（一）打破地方保護壁壘，引入市場競爭
面對現(xiàn)有模式存在的諸多弊端，為持續(xù)、有效做好新能源車輛的推廣使用工作，依據(jù)國家財建[2013]551號文件要求，結(jié)合純電動大巴磷酸鐵鋰動力電池的充放電特性和循環(huán)特性，針對目前新能源車輛購置成本高、運營成本高、充電時間長、續(xù)駛里程短、營運使用效率低、故障頻率高發(fā)、售后服務(wù)滯后等現(xiàn)狀，開放采購市場，將購車補貼支付給公交企業(yè)，由終端企業(yè)自主招標(biāo)采購新能源車輛，并享受與本地車廠相同標(biāo)準(zhǔn)的購置補貼。通過引入競爭機制，引進快充技術(shù)、防水電池、電機等國內(nèi)先進新技術(shù)應(yīng)用，降低企業(yè)車輛購置成本，提高整車技術(shù)水平及車輛安全性，同時提升本地企業(yè)產(chǎn)品技術(shù)質(zhì)量及市場競爭力。
（二）制定明確的激勵性補貼政策
公交企業(yè)在推廣純電動大巴規(guī)模運營的過程中，承擔(dān)了巨大的成本管控、運營組織、安全管理、技術(shù)保障、服務(wù)水平的壓力和問題，而財政補貼主要體現(xiàn)在購置補貼上，運營過程沒有得到相應(yīng)的補貼激勵。建議基于近年純電動大巴運營數(shù)據(jù)，盡快核定其系統(tǒng)使用成本，以市場化運作為原則，合理劃分利益，并制定合理的運營補貼標(biāo)準(zhǔn)。公交企業(yè)的運營激勵性補貼政策總體原則為“單列核算，據(jù)實核銷，年度預(yù)拔，利潤激勵，服務(wù)考核”，提升終端用戶對產(chǎn)業(yè)發(fā)展拉動的積極性。
（三）探索和優(yōu)化更符合市場化運作的商業(yè)模式
基于上述分析，深圳市純電動大巴商業(yè)模式可進行考慮優(yōu)化為“零元購車，專業(yè)運營”實施方案，即：（1）公交企業(yè)、充電運營商聯(lián)合招標(biāo)購買新能源公交整車，公交企業(yè)、充電運營商與車輛廠家三方共同簽訂《車輛購銷合同》，充電運營商與公交企業(yè)簽訂《充維服務(wù)協(xié)議》。（2）充電運營商按照扣除中央和地方財政補貼后的車輛價格，以分期付款方式向車輛廠家支付購車款，以租賃的方式租給公交企業(yè)使用，并負(fù)責(zé)建設(shè)充電基礎(chǔ)設(shè)施，開展專業(yè)的電池充電、檢測、維護跟進等充維服務(wù)，提供全生命周期內(nèi)的維保服務(wù)。（3）在明確運營補貼的基礎(chǔ)上，可繼續(xù)采取“燃油對價”的原則，公交企業(yè)以不高于原“車電分離”模式下的車輛購置費用和充維服務(wù)費用總額，向充電運營商按約定期限支付車輛租賃費和充維服務(wù)費。該模式既延續(xù)了原有模式零元購車的核心優(yōu)勢和充維結(jié)合的便利，又取消了融資平臺的搭建，簡化了責(zé)任主體，精簡了執(zhí)行的流程，具有極強的操作性，同時以最有效的資金控制方式，提高了公交企業(yè)、充電運營商與生產(chǎn)廠家的風(fēng)險對抗能力。X
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關(guān)鍵詞：全資產(chǎn) 商業(yè)銀行 經(jīng)營策略
“凡事預(yù)則立，不預(yù)則廢”。當(dāng)前我國已進入全面深化改革期，監(jiān)管政策趨于市場化，銀行業(yè)創(chuàng)新空間加大；經(jīng)濟進入“新常態(tài)”，增速趨緩，增長方式轉(zhuǎn)型；同時，利率市場化、人民幣國際化與匯率機制改革以及互聯(lián)網(wǎng)金融的興起，政府預(yù)算制度的改革，使市場主體融資需求與方式日益多元化，直接融資市場將不斷擴大。在這一過程中，銀行業(yè)以信貸資產(chǎn)高利差、高投放為主的高速增長期已經(jīng)離去，與之而來的是以創(chuàng)新和市場運作實現(xiàn)快速發(fā)展的黃金期，中小商業(yè)銀行更須突出創(chuàng)新，從主要經(jīng)營信貸資產(chǎn)邁向全資產(chǎn)經(jīng)營，投入到銀行業(yè)創(chuàng)新發(fā)展的時代浪潮中去。
一、全資產(chǎn)經(jīng)營模式下中小商業(yè)銀行的經(jīng)營策略
新常態(tài)下的全資產(chǎn)經(jīng)營，對中小商業(yè)銀行解讀國家政策、監(jiān)管要求和市場信號的市場應(yīng)對能力和從中規(guī)避風(fēng)險能力提出了更高的要求。進入“大數(shù)據(jù)”時代，商業(yè)銀行須在產(chǎn)品創(chuàng)新、市場定價、客戶評價、運營管理、風(fēng)險控制和盈利提升等方面必須相互依托、相互支持，同時強化營銷意識，創(chuàng)新營銷方式，提高綜合營銷能力、實現(xiàn)市場預(yù)期。
中小商業(yè)銀行要落實“全資產(chǎn)經(jīng)營”理念，要著力實現(xiàn)四大轉(zhuǎn)變。一是轉(zhuǎn)變經(jīng)營角色，從主要充當(dāng)信用中介、資金中介向更多兼顧資本中介轉(zhuǎn)變，大力發(fā)展對接股權(quán)權(quán)益類資產(chǎn)的金融產(chǎn)品和業(yè)務(wù)模式；二是轉(zhuǎn)變經(jīng)營模式，從重資產(chǎn)、重資本向輕資產(chǎn)、輕資本的經(jīng)營模式轉(zhuǎn)變，從“融資”向“投資”、“投行”的經(jīng)營模式轉(zhuǎn)變，爭做金融資源的整合者，從單一產(chǎn)品提供商向綜合金融方案商轉(zhuǎn)變；三是轉(zhuǎn)變資產(chǎn)經(jīng)營市場，從單純參與信貸市場向信貸市場、貨幣市場、資本市場、期貨市場、外匯市場等整個金融市場轉(zhuǎn)變；四是轉(zhuǎn)變資產(chǎn)經(jīng)營方式，從資產(chǎn)單純持有至到期向交易管理資產(chǎn)為主轉(zhuǎn)變，如轉(zhuǎn)讓、證券化、撮合交易、托管、代客管理。
二、中小商業(yè)銀行全資產(chǎn)經(jīng)營的具體實現(xiàn)途徑
中小商業(yè)銀行可以通過做大基礎(chǔ)客戶群，加快產(chǎn)品、商業(yè)模式創(chuàng)新與營銷推進（資產(chǎn)銷售能力是全資產(chǎn)經(jīng)營能力的體現(xiàn)），強化全面風(fēng)險管理，配套組織架構(gòu)、信息科技、激勵考核機制和隊伍建設(shè)，進而全面推進全資產(chǎn)經(jīng)營。
（一）做大基礎(chǔ)客戶群
基礎(chǔ)客戶群是一家銀行長遠發(fā)展、穩(wěn)定發(fā)展的基礎(chǔ)，是抵御風(fēng)險、提升市場地位的基礎(chǔ)。要做好全資產(chǎn)經(jīng)營，首先要做大基礎(chǔ)客戶群體，要從做業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)變到做客戶、做主辦銀行上來，強化客戶需求導(dǎo)向，完善客戶分層管理機制，提高向客戶提供系統(tǒng)性金融服務(wù)的能力；同時強化產(chǎn)品創(chuàng)新，做深做透客戶，持續(xù)培育和積累客戶。
（二）加快產(chǎn)品、商業(yè)模式創(chuàng)新與營銷推進
強化針對性產(chǎn)品創(chuàng)新。創(chuàng)新的目的在于形成生產(chǎn)力，形成市場影響力。要根據(jù)全資產(chǎn)經(jīng)營要求，完善產(chǎn)品架構(gòu)、流程架構(gòu)和營銷方式，注重創(chuàng)新與客戶實際需求的粘合度、市場形勢的契合度及監(jiān)管政策的適合度，尤其要找準(zhǔn)客戶的“痛點”同時要強化對產(chǎn)品、服務(wù)的支持和響應(yīng)，提高客戶忠誠度；進一步改進營銷。要強化各類產(chǎn)品的組合運用和相關(guān)業(yè)務(wù)的綜合運作，對不同的產(chǎn)品設(shè)定不同的客戶標(biāo)準(zhǔn)、營銷推廣方式和營銷激勵方式，讓客戶知道產(chǎn)品、想用產(chǎn)品、會用產(chǎn)品，下足工夫擴大營銷，積極通過線上線下各類媒介宣傳和營銷產(chǎn)品的良好氛圍；加快發(fā)展網(wǎng)絡(luò)金融?；ヂ?lián)網(wǎng)經(jīng)濟物流、信息流、資金流三合一的大數(shù)據(jù)商業(yè)模式特點，銀行完全可以借以滲透，并利用相關(guān)政策便利（如遠程開戶），作為服務(wù)客戶的新型渠道。因此，要以市場需求和客戶體驗為導(dǎo)向，加快推進網(wǎng)絡(luò)金融綜合服務(wù)平臺、電子商務(wù)金融服務(wù)平臺和移動金融服務(wù)平臺建設(shè)，提高培養(yǎng)、服務(wù)和鞏固優(yōu)質(zhì)客戶的能力，加強與同業(yè)、互聯(lián)網(wǎng)金融行業(yè)和第三方平臺的多方位合作。
（三）強化全面風(fēng)險管理
推進與全資產(chǎn)經(jīng)營相適應(yīng)的全面風(fēng)險管理體系建設(shè)。進一步深化全面風(fēng)險管理理念，注重風(fēng)控與經(jīng)營的匹配性、有效性和策略性，防止依賴放大風(fēng)險來求得發(fā)展。同時，準(zhǔn)確把握準(zhǔn)入門檻和風(fēng)險容忍度的關(guān)系，根據(jù)外部環(huán)境的變化，動態(tài)調(diào)整與之適應(yīng)的準(zhǔn)入門檻與風(fēng)險容忍度，相應(yīng)完善與全資產(chǎn)經(jīng)營相適應(yīng)的風(fēng)險管理相關(guān)制度，建立覆蓋各類風(fēng)險的防控和監(jiān)督機制。
（四）配套組織、機制和隊伍建設(shè)
根據(jù)全資產(chǎn)經(jīng)營要求，對機構(gòu)、人員、資源等各個方面，都圍繞全資產(chǎn)經(jīng)營的要求進行配置，以有利于發(fā)展為一切經(jīng)營管理活動的出發(fā)點和歸宿點。同時充分發(fā)揮各經(jīng)營主體的主動性與能動性，形成分行以區(qū)域經(jīng)營為主、總行直接經(jīng)營部門以特定產(chǎn)品和客戶經(jīng)營為主的經(jīng)營體系；逐步確立各經(jīng)營主體在經(jīng)營資源上的占有權(quán)和使用權(quán)，公開、透明地分配各類經(jīng)營資源。同時，根據(jù)全資產(chǎn)經(jīng)營業(yè)務(wù)戰(zhàn)略和資本補充進程，做好機構(gòu)發(fā)展規(guī)劃，提高網(wǎng)點綜合效益。
參考文獻：
一、如何讓從新渠道成為新業(yè)態(tài)？
自1997年，中國保險業(yè)出現(xiàn)了第一張網(wǎng)上投保意向書，正式開啟了互聯(lián)網(wǎng)保險的探索。但直到2005年，《電子簽名法》頒布才使互聯(lián)網(wǎng)保險步入真正的發(fā)展空間。目前我國共有50余家保險企業(yè)涉足互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)，據(jù)息，2012年保險電子商務(wù)市場在線保費收入規(guī)模達到40億元，較2011年增長123.8%，占總保費收入占比近千分之三。各保險企業(yè)依托官方網(wǎng)站、保險超市、門戶網(wǎng)站、O2O平臺、第三方電子商務(wù)平臺等多種方式，開展互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)。逐步探索互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)管理模式，包括成立新渠道子公司開展集團內(nèi)部，成立事業(yè)部進行單獨核算管理，通過優(yōu)勢網(wǎng)絡(luò)渠道獲客實現(xiàn)線上、線下配合，在淘寶、京東等第三方電子商業(yè)平臺建立保險銷售網(wǎng)絡(luò)門店，成立如眾安保險的互聯(lián)網(wǎng)保險公司等等。其中，第三方電子商務(wù)平臺依托其流量、結(jié)算和信用優(yōu)勢，日益成為互聯(lián)網(wǎng)保險快速發(fā)展的重要支柱。現(xiàn)有互聯(lián)網(wǎng)保險業(yè)務(wù)以車險、理財和健意險為主打產(chǎn)品，與傳統(tǒng)渠道產(chǎn)品并無價格和本質(zhì)區(qū)別，至于所謂“中秋賞月”、“愛情險”、“單身險”等也只是吸引眼球的噱頭，無法成為一種真正的產(chǎn)品形態(tài)。目前，我國互聯(lián)網(wǎng)保險發(fā)展仍處于探索和起步階段。
在保險實現(xiàn)互聯(lián)網(wǎng)化的過程中，我們需要一場認(rèn)識的革命。從近年互聯(lián)網(wǎng)金融的發(fā)展形勢看，“善融商務(wù)”、“交博匯”、“云金融”等銀行電商平臺深度影響著傳統(tǒng)銀行經(jīng)營模式，P2P、網(wǎng)絡(luò)小額貸、眾籌等依托互聯(lián)網(wǎng)的金融業(yè)態(tài)更是“黑馬”頻現(xiàn)，多家商業(yè)銀行電子交易替代率超過80%。金融業(yè)市場化改革加緊了“大資管時代”的步伐，“互聯(lián)網(wǎng)化”也成為金融板塊之間競爭博弈的重要維度。我們要充分認(rèn)識到，互聯(lián)網(wǎng)保險不僅僅是銷售渠道的變遷，而是依照互聯(lián)網(wǎng)的規(guī)則與習(xí)慣，改變保險現(xiàn)有的產(chǎn)品、運營與服務(wù)模式。不僅僅是把傳統(tǒng)的保險產(chǎn)品移植到網(wǎng)上，而是重新構(gòu)造股東、客戶、企業(yè)、網(wǎng)絡(luò)平臺以及關(guān)聯(lián)各方的價值體系和運作邏輯。不僅僅要搭建O2O、B2C的保險營銷架構(gòu)，更要探索C2B客戶需求定制服務(wù)，甚至未來可能形成基于互聯(lián)網(wǎng)的保險互助機制。要讓互聯(lián)網(wǎng)保險這一新興渠道，真正形成一種新的業(yè)態(tài)。
二、如何讓客戶選擇互聯(lián)網(wǎng)保險？
互聯(lián)網(wǎng)保險市場的潛力巨大，歐美很多國家的車險保費的30%、壽險保費近10%來自互聯(lián)網(wǎng)。隨著團險、銀代、營銷渠道相繼進入發(fā)展瓶頸，各個渠道成本不斷攀升，相應(yīng)造成產(chǎn)品競爭力明顯不足，很多大型險企開始加大網(wǎng)銷、電銷渠道投入，一些新設(shè)立保險企業(yè)更是“觸網(wǎng)一搏”。保險企業(yè)選擇互聯(lián)網(wǎng)，看中的是其成本優(yōu)勢和未來巨大的發(fā)展空間。但是如何讓客戶選擇網(wǎng)上保險消費才是互聯(lián)網(wǎng)保險發(fā)展的動力源泉?；ヂ?lián)網(wǎng)電子商務(wù)所遵循的是透明化、個性化、簡單化的價值理念，要想形成一種網(wǎng)絡(luò)商業(yè)模式和業(yè)態(tài)，必須遵循網(wǎng)絡(luò)運行規(guī)則，適應(yīng)網(wǎng)絡(luò)消費習(xí)慣，形成網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟鏈條。保險選擇互聯(lián)網(wǎng)不重要，重要的是互聯(lián)網(wǎng)選擇保險。互聯(lián)網(wǎng)對客戶需求能否準(zhǔn)確的理解和把握，將成為保險企業(yè)贏得互聯(lián)網(wǎng)青睞的關(guān)鍵。
在新一輪互聯(lián)網(wǎng)客戶和資源爭奪戰(zhàn)中，我們需要一場產(chǎn)品的革命?；ヂ?lián)網(wǎng)要求保險企業(yè)真正實現(xiàn)以客戶為中心，以客戶現(xiàn)實的需求、透明的利益為服務(wù)標(biāo)的，那種依托手續(xù)費和傭金強力推銷的“說教模式”無法被網(wǎng)絡(luò)消費者接受。要求保險企業(yè)具有高速的產(chǎn)品研發(fā)節(jié)奏、靈活的產(chǎn)品設(shè)計，特別是在費率、責(zé)任、標(biāo)的人群做個性化的產(chǎn)品開發(fā)，需要對合同條款、產(chǎn)品核心內(nèi)容通俗表現(xiàn)和簡單演示，那種晦澀難懂、結(jié)構(gòu)復(fù)雜的保險條款只能淹沒在浩瀚的數(shù)字空間。要求保險企業(yè)在網(wǎng)上能實現(xiàn)涵蓋咨詢、投保、支付、保全、理賠一攬子客戶服務(wù)，讓習(xí)慣網(wǎng)絡(luò)消費的人們享受互聯(lián)網(wǎng)的便捷服務(wù)，那種僅僅在網(wǎng)上獲客的模式只能在網(wǎng)絡(luò)高速鐵路上執(zhí)拗難行。這些都在考驗保險業(yè)加入互聯(lián)網(wǎng)時代的誠意、資格和實力。
三、如何突破傳統(tǒng)經(jīng)營模式？
目前，中國保險業(yè)160多家保險企業(yè)、400萬從業(yè)人員、7萬億資產(chǎn)、1.5萬億保費收入，是由國外引進、不斷中國化的傳統(tǒng)保險經(jīng)營規(guī)律和商業(yè)模式所承載和實現(xiàn)的。然而互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟在不斷地沖擊和顛覆著原有的實體模式，創(chuàng)造著一個又一個的商業(yè)傳奇，所形成新的商業(yè)模式，似乎就是在與傳統(tǒng)模式說不、甚至與傳統(tǒng)模式對抗?；ヂ?lián)網(wǎng)保險發(fā)展的最大阻礙和挑戰(zhàn)是根深蒂固的“傳統(tǒng)”，其產(chǎn)品的個性化、價格的透明化、組織機構(gòu)的虛擬化與傳統(tǒng)模式存在直接沖突?；ヂ?lián)網(wǎng)保險需要突破形式嚴(yán)謹(jǐn)細致、內(nèi)容晦澀難懂的條款書寫規(guī)則，需要突破多層級保險機構(gòu)設(shè)置和高昂的管理成本，需要突破銀代和個險渠道依賴銷售激勵的營銷模式，需要突破現(xiàn)有的產(chǎn)品模式和風(fēng)險責(zé)任分類。
在互聯(lián)網(wǎng)保險創(chuàng)新與突破傳統(tǒng)的過程中，我們需要一場管理的革命。互聯(lián)網(wǎng)給保險業(yè)預(yù)留了太多的想象空間，與傳統(tǒng)保險商業(yè)模式也存在著太多的沖突與矛盾，需要我們以既寬容又審慎的態(tài)度釋放更大的改革空間、填補更多的管理空間。
一是率先在互聯(lián)網(wǎng)試水費率市場化?；ヂ?lián)網(wǎng)與費率市場化是天然的結(jié)合體。順應(yīng)新一論保險費率和資金運用市場化改革取向，鼓勵和支持互聯(lián)網(wǎng)專屬產(chǎn)品開發(fā)，在風(fēng)險可控的條件下，實現(xiàn)個性化設(shè)計和差異化定價。積極推進產(chǎn)品簡單化、通俗化和標(biāo)準(zhǔn)化，建立完善車險、家財險、旅游險、意外險以及簡易理財產(chǎn)品等示范條款體系和條款通俗寫法，以網(wǎng)絡(luò)化語言和表現(xiàn)形式，加大保險知識的網(wǎng)絡(luò)宣傳和普及。
