發(fā)布時間：2023-07-27 16:14:04
序言：寫作是分享個人見解和探索未知領(lǐng)域的橋梁，我們?yōu)槟x了8篇的企業(yè)文化戰(zhàn)略規(guī)劃樣本，期待這些樣本能夠為您提供豐富的參考和啟發(fā)，請盡情閱讀。
——評《思維決定一切-戰(zhàn)略、文化和人力資源的思辨》
中國企業(yè)的經(jīng)理人們現(xiàn)在最大的壓力來自于戰(zhàn)略目標(biāo)和績效考核。中國企業(yè)已經(jīng)普遍接受戰(zhàn)略管理的重要性，并且熱衷于導(dǎo)入戰(zhàn)略規(guī)劃體系以及相配套的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)管理系統(tǒng)。
但戰(zhàn)略是什么？什么才是對于戰(zhàn)略管理的靈活實踐？眾說紛紜，莫衷一是。邁克爾·波特堅持認(rèn)為正式的規(guī)劃建立了這么一個規(guī)則，即不時地作短暫停留，來對戰(zhàn)略事務(wù)作個思考。而亨利·明茨伯格則相信，對規(guī)劃的依賴只會擴(kuò)大其最初打算解決的問題，把經(jīng)理人從更大的全局觀念拉得更遠(yuǎn)。戰(zhàn)略規(guī)劃的關(guān)鍵概念在于對領(lǐng)導(dǎo)力和指導(dǎo)的渴求。弗雷德·R·戴維教授也認(rèn)為：“戰(zhàn)略管理旨在對定性的和定量的信息進(jìn)行組織，以便在不確定的條件下做出有效決策。然而，戰(zhàn)略管理不是一種采用精確、明晰、一加一等于二式的純粹科學(xué)?！恐庇X還是靠分析進(jìn)行決策不是一個非此即彼式的判斷。企業(yè)中各層次的管理者應(yīng)當(dāng)將他們的直覺和判斷融注到戰(zhàn)略管理分析中去?！瓘哪撤N意義上講，戰(zhàn)略管理過程是在復(fù)制那些知曉和善于分析商務(wù)實際、具有良好直覺的出色管理者的思維方式?！?/p>
當(dāng)中國企業(yè)囫圇吞棗地導(dǎo)入戰(zhàn)略規(guī)劃體系的時候，會不會消化不良是第二層面的問題，能不能以更高明的戰(zhàn)略思維與管理哲學(xué)駕馭企業(yè)前進(jìn)的方向才是第一層面的問題。任何幻想搬來一套摩托羅拉或者HP的戰(zhàn)略管理制度就能夠?qū)崿F(xiàn)能力的移植就不切實際的，同樣的資源同樣的規(guī)范，有的人能發(fā)揮到極致有的人卻無所適從，這就說明問題的關(guān)鍵不在于制度本身，而在于超脫于制度之外的思維能力。戰(zhàn)略管理的真諦是愿景領(lǐng)導(dǎo)，其并不在于生硬的、不切實際的、過于完美的、完全建立于數(shù)字預(yù)測的戰(zhàn)略規(guī)劃，而在于基于企業(yè)哲學(xué)的經(jīng)營之道的辨證思考，在于可收可放的靈活應(yīng)變市場的核心競爭力組合。在這樣的具備哲學(xué)高度把控能力的基礎(chǔ)上，我們才能來談如何學(xué)習(xí)借鑒西方管理中嚴(yán)謹(jǐn)?shù)膽?zhàn)略管理體系以及更深一層的企業(yè)哲學(xué)。
作者：馮小才 單位：中鐵十二局集團(tuán)第三工程有限公司
由于國有施工企業(yè)文化建設(shè)起步晚，為了追求企業(yè)文化速成的效果，多數(shù)企業(yè)急于模仿外來文化，急于與國際接軌，卻忽視了企業(yè)自身特色。比如前些年流行的企業(yè)建設(shè)ISO9000、ISO140000、5S等模式，把外來的東西生搬硬套。不同企業(yè)文化是在不同文化背景下該企業(yè)獨(dú)具特色的管理模式，是企業(yè)的個性化表現(xiàn)，不能簡單復(fù)制。國有施工企業(yè)文化建設(shè)對策一個成功的企業(yè)必定有一個優(yōu)秀的企業(yè)文化支撐，這是企業(yè)內(nèi)在之魂。國有施工企業(yè)要在多變的市場經(jīng)濟(jì)環(huán)境下，實現(xiàn)做優(yōu)做強(qiáng)、走出去、全球化經(jīng)營，就必須理性、公正、客觀的基礎(chǔ)上，綜合分析企業(yè)的優(yōu)勢和劣勢，在此基礎(chǔ)之上形成符合企業(yè)當(dāng)前乃至今后發(fā)展戰(zhàn)略所需要的企業(yè)文化。深入剖析企業(yè)文化現(xiàn)狀，將企業(yè)文化建設(shè)納入企業(yè)戰(zhàn)略管理。文化可以為戰(zhàn)略提供原動力，一個企業(yè)組織自身具有很強(qiáng)的文化特色時，會通過企業(yè)成員的共同價值觀念表現(xiàn)出企業(yè)的特殊性，有利于形成別具一格的戰(zhàn)略，為企業(yè)奠定成功的基礎(chǔ)。對此，作為國有施工企業(yè)要從企業(yè)發(fā)展歷史、市場環(huán)境、施工領(lǐng)域、管理水平、企業(yè)現(xiàn)狀、社會信譽(yù)等多個方面，深入剖析企業(yè)文化建設(shè)現(xiàn)狀，客觀理性地認(rèn)識企業(yè)文化建設(shè)存在的問題與不足，根據(jù)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，制定出一個適合企業(yè)當(dāng)前生產(chǎn)經(jīng)營現(xiàn)狀，符合企業(yè)長遠(yuǎn)戰(zhàn)略規(guī)劃的企業(yè)文化建設(shè)規(guī)劃，并對各個階段、甚至是每一年的文化建設(shè)措施進(jìn)一步細(xì)化，把規(guī)劃執(zhí)行措施落實到每一個生產(chǎn)經(jīng)營管理環(huán)節(jié)中，讓企業(yè)文化真正成為企業(yè)日常管理的重要組成部分，是企業(yè)建設(shè)真正走上“和諧”之路。
重構(gòu)企業(yè)文化建設(shè)管理機(jī)制，讓企業(yè)文化建設(shè)“有的放矢”。當(dāng)前，多數(shù)國有施工企業(yè)均沒有建立起相應(yīng)的企業(yè)文化建設(shè)管理部門，往往是由多個部門分散管理。如工會負(fù)責(zé)企業(yè)精神的建設(shè)，企管部門負(fù)責(zé)質(zhì)量觀念、發(fā)展方向的宣貫，人力資源部門負(fù)責(zé)人才觀念、用人制度的宣貫等。這樣的文化管理，很難做到企業(yè)文化建設(shè)的系統(tǒng)管理，極易造成顧此失彼、不協(xié)調(diào)發(fā)展的現(xiàn)象。以人為本，發(fā)揮“群眾”作用，提升企業(yè)文化內(nèi)涵。
員工是企業(yè)一切生產(chǎn)經(jīng)營活動的執(zhí)行體，忽視員工的企業(yè)文化注定是短命、失敗的。企業(yè)文化建設(shè)必須注重員工的創(chuàng)造性和能動性，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者和文化建設(shè)管理部門必須從全體員工的工作狀態(tài)、精神面貌中汲取優(yōu)秀文化的“種子”，不斷豐富和提升企業(yè)文化的內(nèi)容和內(nèi)涵，提升員工對企業(yè)的認(rèn)同感、歸屬感、自豪感，激發(fā)員工的工作熱情。立足企業(yè)實際，弘揚(yáng)“個性”文化，引領(lǐng)企業(yè)文化整體推進(jìn)當(dāng)前，國有施工企業(yè)工程項目遍布全國各地，乃至世界各地，點(diǎn)多面廣，涵蓋了鐵路、公路、市政、水利水電、房產(chǎn)等多個施工領(lǐng)域，由于不同施工領(lǐng)域在設(shè)計、建設(shè)標(biāo)準(zhǔn)和管理理念上存在較大差異，各類工程的建設(shè)規(guī)模和管理模式也不盡相同。因此，國有施工企業(yè)應(yīng)當(dāng)立足企業(yè)實際，大力發(fā)掘和倡導(dǎo)特色鮮明的個性項目文化，通過個性項目文化的展示和推廣，帶動企業(yè)文化建設(shè)總體推進(jìn)，確保企業(yè)文化建設(shè)有新意、有個性。
施工企業(yè)要建立與企業(yè)發(fā)展要求相適應(yīng)的一種優(yōu)秀、全新的企業(yè)文化，實現(xiàn)“走出去”、做大做強(qiáng)的發(fā)展目標(biāo)，就必須立足自身，堅持以人文本，依托文化建設(shè)戰(zhàn)略規(guī)劃統(tǒng)領(lǐng)，依靠個性文化補(bǔ)充，不斷充實文化內(nèi)涵，細(xì)化文化建設(shè)措施，才能使企業(yè)文化建設(shè)走向健康發(fā)展之路，實現(xiàn)企業(yè)和諧健康發(fā)展。
【關(guān)鍵詞】企業(yè)文化；作用；對策
一、企業(yè)文化的概念和作用
1、企業(yè)文化的概念。企業(yè)文化是企業(yè)在一定的民族文化傳統(tǒng)中逐步形成的具有鮮明企業(yè)特色的價值觀念、基本信念、管理制度、行為準(zhǔn)則、工作作風(fēng)、人文環(huán)境，以及與此相適應(yīng)的思維方式和行為方式的總和，是全體員式共同遵守和奉行的價值觀念和行為準(zhǔn)則。
2、企業(yè)文化的作用。企業(yè)文化是決定企業(yè)興衰的關(guān)鍵因素，其作用表現(xiàn)為：一是導(dǎo)向作用。良好的企業(yè)文化使企業(yè)職工有了共同的價值觀念，為企業(yè)員工提供了科學(xué)的價值導(dǎo)向和行為導(dǎo)向，增強(qiáng)了員工之間的信任、相互交流和溝通，提高了企業(yè)各項活動的協(xié)調(diào)性；二是約束作用。企業(yè)文化為企業(yè)確立了科學(xué)的發(fā)展方向，讓員工明確了那些不利于企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展的不能做和不應(yīng)做的行為，從而對員工的行為產(chǎn)生無形的約束力，通過潛移默化形成一種群體道德規(guī)范和行為準(zhǔn)則，達(dá)到外部約束和自我約束的有機(jī)統(tǒng)一；三是凝聚作用企業(yè)文化是企業(yè)的粘合劑，把職工和企業(yè)緊緊“粘合”在一起，使每個員工產(chǎn)生歸屬感和榮譽(yù)感，把企業(yè)利益和絕大多數(shù)員工的利益聯(lián)系起來，實現(xiàn)企業(yè)、員工雙贏的目標(biāo)；四是塑造形象作用。優(yōu)秀的企業(yè)文化向社會公眾展示著企業(yè)成功的管理風(fēng)格、良好的經(jīng)營狀況和高尚的精神風(fēng)貌，從而為企業(yè)塑造良好的社會形象，樹立了信譽(yù)，使企業(yè)發(fā)展壯大；五是激勵作用。企業(yè)文化注重以人為本，強(qiáng)調(diào)尊重、相信每一位員工，最大限度地激發(fā)、調(diào)動員工的潛在能力和智慧。
二、企業(yè)文化建設(shè)的現(xiàn)狀
1、由于對企業(yè)文化認(rèn)識膚淺，導(dǎo)致企業(yè)核心價值觀和經(jīng)營理念缺乏。不少企業(yè)員工對企業(yè)文化認(rèn)識較膚淺，將企業(yè)文化建設(shè)與企業(yè)思想政治工作、精神文明建設(shè)、員工的業(yè)余文化生活混為一談，進(jìn)而片面地把企業(yè)文化建設(shè)等同于降低企業(yè)的生產(chǎn)、經(jīng)營成本和提高經(jīng)濟(jì)效益。由于企業(yè)缺乏核心價值觀，無法兼顧好企業(yè)的眼前利益和長遠(yuǎn)利益，引起企業(yè)制度沒有連續(xù)性和相對穩(wěn)定性，導(dǎo)致企業(yè)人才和客源流失，市場占有率不斷下降。
2、缺乏戰(zhàn)略意識，目標(biāo)短期化。目前企業(yè)文化建設(shè)中大多又沒有科學(xué)具體的短期目標(biāo)和中期目標(biāo)，企業(yè)較多重視短期利益，而缺乏長遠(yuǎn)考慮，受領(lǐng)導(dǎo)者個人因素的影響，企業(yè)文化建設(shè)沒有進(jìn)行自己上而下的推動，有些領(lǐng)導(dǎo)者由于片面追求個人工作業(yè)績，在任期內(nèi)采用偏重于短期利益的企業(yè)文化，甚至以破壞環(huán)境和社會效益為代價來降低自己的生產(chǎn)成本，這必然導(dǎo)致企業(yè)不是按照市場經(jīng)濟(jì)規(guī)律去生產(chǎn)和經(jīng)營，不注重在產(chǎn)品質(zhì)量和服務(wù)形象，無法形成自身特色的企業(yè)文化。
3、對企業(yè)文化的本質(zhì)認(rèn)識不清，企業(yè)文化建設(shè)工作表面化。企業(yè)文化由表層硬文化、制度文化和觀念文化三個層次構(gòu)成。表層的硬文化是企業(yè)文化發(fā)展水平的體現(xiàn)，制度文化是企業(yè)管理文化的體現(xiàn)，觀念文化即企業(yè)精神，是指企業(yè)的價值觀、企業(yè)目標(biāo)、經(jīng)營哲學(xué)等無形的文化，是企業(yè)文化的核心內(nèi)容。而目前多數(shù)企業(yè)文化建設(shè)中只重視表層硬文化建設(shè)，一味在視覺識別上大做廣告，而對制度建設(shè)和企業(yè)價值觀的培育重視較少。
4、企業(yè)文化建設(shè)理念雷同、內(nèi)容趨同現(xiàn)象嚴(yán)重。改革開放初期的政治、經(jīng)濟(jì)背景及后來的計劃經(jīng)濟(jì)與市場經(jīng)濟(jì)并軌，決定我國多數(shù)的中小企業(yè)具有很大的同一性和重復(fù)性，表現(xiàn)為企業(yè)文化建設(shè)理念雷同的多，企業(yè)使命概括的長、空的多，創(chuàng)新的少；多數(shù)企業(yè)文化建設(shè)大同小異，缺少行業(yè)特色和創(chuàng)意，讓消費(fèi)者難以將其與其它同類企業(yè)加以區(qū)分，不利于企業(yè)培養(yǎng)自己的忠誠消費(fèi)者。
三、建設(shè)有特色企業(yè)文化的對策
1、加強(qiáng)企業(yè)文化的學(xué)習(xí)、宣傳和規(guī)劃，提高認(rèn)識。企業(yè)文化是企業(yè)的靈魂，而員工又是這靈魂的主體，因而要強(qiáng)化員工對企業(yè)文化的學(xué)習(xí)、培訓(xùn)，引導(dǎo)員工正確認(rèn)識企業(yè)文化的內(nèi)涵和本質(zhì)，樹立正確的人生觀、世界觀、價值觀，引導(dǎo)員工以優(yōu)秀企業(yè)的優(yōu)秀員工為榜樣，注重職業(yè)道德建設(shè)，把愛崗敬業(yè)、樂于奉獻(xiàn)、誠實守信、團(tuán)結(jié)協(xié)作等思想觀念融入員工的價值觀念中，培養(yǎng)員工的主人翁責(zé)任感；通過基層簡報、會議等多種形式對企業(yè)文化進(jìn)行宣傳，重點(diǎn)針對員工關(guān)心的熱點(diǎn)、焦點(diǎn)、難點(diǎn)、盲點(diǎn)問題和本行業(yè)務(wù)發(fā)展實際，引導(dǎo)員工自覺將自身發(fā)展和企業(yè)文化建設(shè)聯(lián)系起來。
2、企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃、企業(yè)文化建設(shè)規(guī)劃與員工職業(yè)生涯規(guī)劃有機(jī)結(jié)合。企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃是社會性員工職業(yè)生涯規(guī)劃的基礎(chǔ)和依據(jù)，社會性員工會根據(jù)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，結(jié)合自身的就業(yè)需求和優(yōu)勢來判斷與企業(yè)崗位的相關(guān)性和對應(yīng)性；企業(yè)文化發(fā)展規(guī)劃是促進(jìn)員工制定和實施員工職業(yè)規(guī)劃的方向，一個良好的企業(yè)文化，都可以直接或間接地影響社會性員工職業(yè)生涯規(guī)劃。這包括從理念、制度文化、企業(yè)環(huán)境、企業(yè)形象等方面產(chǎn)生影響。企業(yè)理念與社會性員工價值觀一致，他們就會主動選擇企業(yè)并逐漸融入企業(yè)，企業(yè)制度文化決定企業(yè)能否接受社會性員工進(jìn)入企業(yè)，社會性員工是否愿意選擇企業(yè)；社會性員工職業(yè)生涯規(guī)劃對企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和企業(yè)文化建設(shè)規(guī)劃的內(nèi)容會產(chǎn)生一定程度的影響，制定企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃和企業(yè)文化建設(shè)規(guī)劃需要以員工職業(yè)生涯規(guī)劃為基準(zhǔn)，社會性員工職業(yè)生涯規(guī)劃的執(zhí)行狀況是制定和調(diào)整戰(zhàn)略規(guī)劃和企業(yè)文化建設(shè)規(guī)劃的依據(jù)，企業(yè)要整合員工之間的職業(yè)生涯，促成員工個人生涯規(guī)劃與企業(yè)的目標(biāo)、方向一致，從而使企業(yè)的規(guī)劃和個人的規(guī)劃協(xié)同實施。
3、強(qiáng)化目標(biāo)教育，實施人本管理，提高企業(yè)的整體治理水平。企業(yè)要加強(qiáng)對員工的企業(yè)發(fā)展目標(biāo)、個人目標(biāo)教育，引導(dǎo)員工把個人目標(biāo)同企業(yè)發(fā)展目標(biāo)有機(jī)地結(jié)合起來，從而實現(xiàn)企業(yè)和員工的共同發(fā)展；實施人本管理是建設(shè)企業(yè)文化的重要方式，注重對人才的培養(yǎng)與使用，注重員工的滿意度，重視員工的職業(yè)生涯規(guī)劃，重視對員工的教育培訓(xùn)；推行柔性化治理，激發(fā)員工的工作熱情，不斷提升企業(yè)的整體治理水平。
4、不斷創(chuàng)新，塑造企業(yè)核心價值觀。企業(yè)文化應(yīng)隨著時代的變化而變化，應(yīng)把企業(yè)文化的時代特色與自身的發(fā)展相結(jié)合，不斷創(chuàng)新，塑造有突出個性特征的企業(yè)文化，從而體現(xiàn)本企業(yè)獨(dú)具一格的價值觀念、經(jīng)營理念和行為方式。企業(yè)要從領(lǐng)導(dǎo)者和員工兩個方面進(jìn)行企業(yè)核心價值觀的塑造，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者必須通過自身的倡導(dǎo)和示范，使員工積極支持和參與企業(yè)文化建設(shè)，創(chuàng)建獨(dú)具特色的企業(yè)文化；要培養(yǎng)員工的主人翁意識，加強(qiáng)員工對企業(yè)價值觀的理解與認(rèn)識，努力營造良好的企業(yè)內(nèi)部環(huán)境，優(yōu)化用人環(huán)境、合作環(huán)境和競爭環(huán)境。
職業(yè)經(jīng)理人的素質(zhì)是綜合性的。
首先，要具備出色的決策能力。職業(yè)經(jīng)理人常常被大公司和新興高技術(shù)公司所聘用，這些公司面對復(fù)雜的市場環(huán)境和紛繁復(fù)雜的問題，因此，職業(yè)經(jīng)理人只有具備出色的決策能力，才能做出正確的決策，領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)走向成功。導(dǎo)致企業(yè)毀滅性的失誤，不是某一項經(jīng)營上的失誤或管理上的不足，而是決策上的失誤。決策能力要通過綜合素質(zhì)的提高來培養(yǎng)，決策不是簡單的事，要能做到傾聽大多數(shù)人的意見，特別是來自反面的意見，這是防止決策失誤的最有效方法。
其次，要有識別、選拔、任用、考核評價和激勵人才的能力。無論職業(yè)經(jīng)理人多么出色，都不是全才，需要有一批杰出的人才在其周圍擔(dān)任高級經(jīng)營和管理職位，這些人才是否具有與其配合做好工作的能力，則取決于職業(yè)經(jīng)理人的識別和選拔能力。如果人才選，不能知人善任，人盡其才，讓其在能力最大化發(fā)揮的位置上，既浪費(fèi)人才，又會造成工作的失誤。能夠識別、選拔、任用人才，而不會評價和激勵，也會造成人才流失，或使人才的積極性受到壓抑。人是有感情的，情緒高漲，有利于超水平發(fā)揮創(chuàng)造力；情緒低落，易造成工作的失誤，而人的情緒調(diào)動是通過科學(xué)準(zhǔn)確地評價和適度激勵實現(xiàn)的。知人善任，心胸開闊，親和力強(qiáng)，能發(fā)現(xiàn)和挖掘人的潛質(zhì)并加以培養(yǎng)和使用，是提高這方面能力的主要途徑。
第三，要有戰(zhàn)略規(guī)劃設(shè)計和組織實施能力。企業(yè)戰(zhàn)略就是圍繞企業(yè)發(fā)展方向和所要實現(xiàn)的目標(biāo)，進(jìn)行優(yōu)化配置資源，以及與此相適應(yīng)的經(jīng)營管理體制的設(shè)計。企業(yè)的戰(zhàn)略要通過戰(zhàn)略規(guī)劃設(shè)計來體現(xiàn)，職業(yè)經(jīng)理人要有戰(zhàn)略規(guī)劃設(shè)計和組織實施的能力，這是確保企業(yè)長期發(fā)展的必備素質(zhì)之一。
戰(zhàn)略規(guī)劃能力要通過長期的企業(yè)管理經(jīng)驗積累。職業(yè)經(jīng)理人要親自主持企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃設(shè)計而不是讓下屬越俎代庖，要準(zhǔn)確把握外部經(jīng)營環(huán)境現(xiàn)狀及對未來變化準(zhǔn)確預(yù)測。組織實施能力實際上取決于職業(yè)經(jīng)理人的意志力，如果確認(rèn)所設(shè)計的戰(zhàn)略是正確的，就要堅定不移地去推進(jìn)，不會因為一時的挫折、一些人的不理解而影響戰(zhàn)略推進(jìn)和實施的速度。
第四，要有營造和諧氣氛、創(chuàng)造蓬勃向上企業(yè)文化的能力。企業(yè)是一個組織，是由許多員工組成的團(tuán)隊。任何一個企業(yè)都有運(yùn)作規(guī)則和規(guī)章制度，這是共性的東西。共性的東西是企業(yè)成功的基礎(chǔ)要素，而不是決定因素。仔細(xì)研究那些成功的企業(yè)，往往是個性的東西起決定作用，這個個性化因素就是企業(yè)文化，團(tuán)隊精神。個性化的或者說企業(yè)獨(dú)有的企業(yè)文化和團(tuán)隊精神的形成，又與職業(yè)經(jīng)理人的個人風(fēng)格有關(guān)。優(yōu)秀的職業(yè)經(jīng)理人，都有營造和諧的企業(yè)內(nèi)部氛圍，創(chuàng)造蓬勃向上企業(yè)文化的能力。這種能力在四個方面有突出表現(xiàn)：首先是團(tuán)隊價值觀的形成；其次是團(tuán)隊發(fā)展目標(biāo)深入人心并成為團(tuán)隊每個成員的共同追求；再次是團(tuán)隊中每個人追求的差異性與團(tuán)隊價值觀和發(fā)展目標(biāo)的有機(jī)統(tǒng)一；最后是有宣傳鼓動能力，激發(fā)團(tuán)隊熱情。
一、企業(yè)戰(zhàn)略管理漸進(jìn)性特征的內(nèi)涵
戰(zhàn)略管理的漸進(jìn)性是指在企業(yè)的整個戰(zhàn)略過程中，各種戰(zhàn)略活動進(jìn)行的逐步、適宜、連貫。
美國著名的戰(zhàn)略管理學(xué)者奎因教授在對全球范圍內(nèi)的20多家企業(yè)進(jìn)行實地考察、研究之后，在其著作《企業(yè)應(yīng)付變化的戰(zhàn)略》一書中得出如下結(jié)論：“一般來講，戰(zhàn)略是點(diǎn)滴湊集，逐步演變的……，真正的戰(zhàn)略是在公司內(nèi)部的一系列決策和一系列外部事件中逐步得到發(fā)展，使最高管理班子中的主要成員們有了對行動的新的共同的看法之后，才逐漸形成。”這一論段的實質(zhì)是，在企業(yè)戰(zhàn)略的實踐活動中，決策層、企業(yè)內(nèi)部要素、外部環(huán)境三個方面相互作用，共同決定了戰(zhàn)略，作為負(fù)責(zé)戰(zhàn)略的決策層，必須重視三個方面間相互作用的過程。
可見，受各種因素的限制，倉促的戰(zhàn)略規(guī)劃不可能對各種存在時間差異的信息做出反應(yīng)，確保戰(zhàn)略與環(huán)境相適宜。決策層作為戰(zhàn)略的中心，由于接受信息的滯后性及信息本身的不充分性，同樣會使其戰(zhàn)略決策表現(xiàn)出不斷醞釀、不斷修正的過程。所以，企業(yè)的戰(zhàn)略活動也許不能清晰地劃分為上述三個相對獨(dú)立的過程。為了盡量對戰(zhàn)略信息保持靈敏的反應(yīng)，取得戰(zhàn)略的主動權(quán)，在戰(zhàn)略的規(guī)劃階段，要運(yùn)用管理職能調(diào)動企業(yè)資源服務(wù)于可能的戰(zhàn)略目標(biāo)，也即邊規(guī)劃邊實施。綜上所述，無論信息客觀的自然屬性，還是決策層主觀的管理行為，都充分說明了戰(zhàn)略存在的客觀規(guī)律性，即漸進(jìn)性。
由于戰(zhàn)略具有較強(qiáng)的目的性，因此，圍繞一定的戰(zhàn)略目標(biāo)，決策層要調(diào)動一定的企業(yè)資源向有利于戰(zhàn)略建設(shè)的方向配置。但是，如前所述，戰(zhàn)略的客觀規(guī)律性制約企業(yè)資源調(diào)動的方向與數(shù)量，在沒有確認(rèn)明晰、具體的戰(zhàn)略目標(biāo)之前，大量的企業(yè)資源不可能一次性地投入到新戰(zhàn)略的實施。否則，資源的傾斜必然打破企業(yè)系統(tǒng)的有機(jī)平衡，挫傷企業(yè)的競爭能力。因此，從資源調(diào)度的角度看，戰(zhàn)略也體現(xiàn)出漸進(jìn)性這一特征。
通過對戰(zhàn)略過程的研究可以發(fā)現(xiàn)，戰(zhàn)略漸進(jìn)性的實質(zhì)是，在企業(yè)內(nèi)部系統(tǒng)與外部環(huán)境間實現(xiàn)平衡和適應(yīng)。具體地說，企業(yè)的管理能力、技術(shù)能力、資金實力等內(nèi)部資源都是有限的，各種要素資源合成的綜合競爭能力也是有限的，對于企業(yè)環(huán)境中的各種戰(zhàn)略機(jī)遇，戰(zhàn)略決策層必須整合相應(yīng)的企業(yè)資源，才有可能利用戰(zhàn)略機(jī)遇，最終達(dá)到企業(yè)資源與戰(zhàn)略機(jī)遇的最佳有機(jī)結(jié)合。
綜上所述，戰(zhàn)略的各個階段都體現(xiàn)了漸進(jìn)性這一特征，可以說，戰(zhàn)略的漸進(jìn)性特征其外延涵蓋了整個戰(zhàn)略過程及其各方面。在戰(zhàn)略的推進(jìn)過程中，決策層的有關(guān)戰(zhàn)略行為不可逆轉(zhuǎn)地受到這個基本特征的制約，任何脫離企業(yè)能力的戰(zhàn)略行為和急功近利的重大決策都會阻礙企業(yè)的健康成長。
漸進(jìn)性特征對企業(yè)戰(zhàn)略管理的內(nèi)在制約表現(xiàn)在戰(zhàn)略管理滲透于企業(yè)的日常經(jīng)營管理中。戰(zhàn)略目標(biāo)不是一蹴而就的，戰(zhàn)略管理更加注重在戰(zhàn)略實施階段的控制。從漸進(jìn)性特征的角度，可以把戰(zhàn)略定義為一種模式或計劃，它將一個組織的主要目的、政策與活動，按照與企業(yè)實際符合的程序結(jié)合成一個緊密的整體。
總之，信息的利用和決策過程以及企業(yè)資源配置等方面都體現(xiàn)出企業(yè)戰(zhàn)略管理的漸進(jìn)性特征。下面論述影響這一特征的有關(guān)內(nèi)容。
二、漸進(jìn)性特征的制約因素
企業(yè)戰(zhàn)略的漸進(jìn)性規(guī)定了戰(zhàn)略的推進(jìn)需要經(jīng)歷企業(yè)資源的調(diào)度利用過程。企業(yè)處于社會的大環(huán)境中，同時，其本身又是一個獨(dú)立存在的系統(tǒng)。從系統(tǒng)論的角度看，企業(yè)戰(zhàn)略的漸進(jìn)過程又受到特定社會背景下各種因素的影響。正是這些因素的共同作用，使得企業(yè)及其戰(zhàn)略體現(xiàn)出逐步、適宜、連貫。具體地說，企業(yè)環(huán)境內(nèi)部、外部的四個因素導(dǎo)致戰(zhàn)略的漸進(jìn)性。
其一，政治風(fēng)險。政治風(fēng)險是指由于國家政治環(huán)境的變化以及由此而引起的經(jīng)濟(jì)政策、法規(guī)制度的改變而使企業(yè)受到影響，甚至遭受經(jīng)濟(jì)損失的可能性。事實上，決策層在其戰(zhàn)略規(guī)劃階段，不可能對許多隨機(jī)的政治環(huán)境變化做出準(zhǔn)確的預(yù)測，在戰(zhàn)略的不斷推進(jìn)中，他們更多地是根據(jù)環(huán)境的需要不斷修改、確認(rèn)戰(zhàn)略方案。企業(yè)環(huán)境的這種復(fù)雜性和多變性，促使決策者要在動態(tài)中把握戰(zhàn)略的全過程。
其二，競爭對手之間的戰(zhàn)略互動行為。在行業(yè)處于主導(dǎo)地位的戰(zhàn)略群體中，單個企業(yè)的戰(zhàn)略行為會引起其它企業(yè)針鋒相對的反應(yīng)。于是，在互有攻防的競爭較量中，戰(zhàn)略規(guī)劃必須對對手可能的戰(zhàn)略做出適當(dāng)?shù)膽?yīng)付策略。這樣，戰(zhàn)略就呈現(xiàn)出了動態(tài)性。在以高速度、快節(jié)奏為特征的動態(tài)競爭條件下，戰(zhàn)略的有效性不僅取決于時間在先，更主要的在于分析、引誘、把握競爭對手的反應(yīng)和改變需求或競爭規(guī)劃的能力，以此逐漸創(chuàng)造出新的競爭優(yōu)勢。戰(zhàn)略群體內(nèi)部各個企業(yè)間相互制約的戰(zhàn)略行為，導(dǎo)致企業(yè)的戰(zhàn)略不可能在短期內(nèi)實現(xiàn)處于絕對優(yōu)勢的戰(zhàn)略成效，即使在遠(yuǎn)期內(nèi)，戰(zhàn)略效果也只能表現(xiàn)為有限的競爭優(yōu)勢。
其三，有限的企業(yè)能力。由于取得預(yù)期的戰(zhàn)略成效需要調(diào)動企業(yè)內(nèi)部的要素支持戰(zhàn)略推進(jìn)，因此，衡量企業(yè)各方面要素對于戰(zhàn)略實施的優(yōu)劣利弊顯得尤為必要。顯然，企業(yè)內(nèi)部的各種要素相互制約又互有差異。在加工制造業(yè)，企業(yè)的競爭特長可能是規(guī)模經(jīng)濟(jì)；而對于新興的高技術(shù)企業(yè)，它的競爭優(yōu)勢會表現(xiàn)為前瞻性原創(chuàng)技術(shù)的研究開發(fā)。對于企業(yè)可能的戰(zhàn)略規(guī)劃方案來說，新的戰(zhàn)略可能會放棄原有的企業(yè)競爭能力，同時，企業(yè)有限的資源可能不足以支持新戰(zhàn)略的實施，這樣，為了滿足戰(zhàn)略方案的要求，企業(yè)必須逐步地培育新的競爭能力。總之，特定時期有限的企業(yè)能力使得企業(yè)的戰(zhàn)略表現(xiàn)出漸進(jìn)性。
其四，企業(yè)文化。企業(yè)管理的獨(dú)特歷史、業(yè)務(wù)流程模式、內(nèi)部英雄故事、現(xiàn)存的組織—權(quán)力結(jié)構(gòu)等構(gòu)成了企業(yè)獨(dú)立的文化。顯然，戰(zhàn)略管理與企業(yè)文化間存在密不可分的聯(lián)系，文化在深層次上影響企業(yè)戰(zhàn)略制訂的思維模式，而戰(zhàn)略的推進(jìn)需要適宜的企業(yè)文化支持。要想取得預(yù)期的戰(zhàn)略成效，在戰(zhàn)略的醞釀過程中，必須對現(xiàn)存的企業(yè)文化進(jìn)行深入的比較思考，明確企業(yè)文化對于可能的戰(zhàn)略方案的阻力和益處，進(jìn)而在戰(zhàn)略與企業(yè)文化之間創(chuàng)造出適應(yīng)性。
三、漸進(jìn)性戰(zhàn)略管理的幾點(diǎn)注意事項
漸進(jìn)性特征的實際意義在于，企業(yè)戰(zhàn)略管理是在一系列有關(guān)漸進(jìn)性特征限制因素作用下的行為過程。因此，作為戰(zhàn)略中心的決策層必須遵循戰(zhàn)略的漸進(jìn)性，找到符合漸進(jìn)性的戰(zhàn)略措施及方法。具體地說，戰(zhàn)略管理已經(jīng)滲透到企業(yè)的日常經(jīng)營管理行為中，決策層的戰(zhàn)略活動包括戰(zhàn)略創(chuàng)新，需要經(jīng)常對企業(yè)的現(xiàn)存業(yè)務(wù)進(jìn)行評估，對外部信息保持靈敏的反應(yīng)，進(jìn)而對企業(yè)現(xiàn)在奉行的戰(zhàn)略和未來可能出現(xiàn)的戰(zhàn)略機(jī)會保持清醒的認(rèn)識。根據(jù)漸進(jìn)性特征的內(nèi)在要求，處于管理核心地位的戰(zhàn)略管理可以從如下方面采取措施。
其一，構(gòu)建有效的戰(zhàn)略管理體系。戰(zhàn)略管理體系，是指各種企業(yè)資源、管理要素在戰(zhàn)略的行為過程中相互作用、相互制約構(gòu)成的有機(jī)整體。有效的戰(zhàn)略管理體系，一是可以防止戰(zhàn)略過程中出現(xiàn)個人主觀決策的風(fēng)險，二是有利于形成以戰(zhàn)略管理為中心的新型管理模式。戰(zhàn)略管理體系的內(nèi)部要素包括：信息網(wǎng)絡(luò)、決策體系、企業(yè)流程、組織結(jié)構(gòu)，這四個方面的有機(jī)復(fù)合，構(gòu)成企業(yè)組織的管理格局。從整體上考察，戰(zhàn)略管理體系的管理機(jī)制作用于戰(zhàn)略的全過程，符合戰(zhàn)略內(nèi)在的漸進(jìn)性要求，因此，決策層應(yīng)充分注重戰(zhàn)略管理體系的建設(shè)，實現(xiàn)對企業(yè)戰(zhàn)略的科學(xué)管理。
其二，保持對戰(zhàn)略的脈沖。戰(zhàn)略對于日常管理行為的影響，主要是形成與戰(zhàn)略相適應(yīng)的組織氣氛，這種組織氣氛有利于實現(xiàn)決策層對戰(zhàn)略有效的控制。于是，在整個戰(zhàn)略過程中，需要圍繞戰(zhàn)略進(jìn)行有步驟的、持續(xù)不斷的各種活動，同時使各種戰(zhàn)略信息在組織內(nèi)部適當(dāng)流動，如召開一系列的戰(zhàn)略會議，調(diào)整組合企業(yè)要素等，最終形成有利于戰(zhàn)略活動進(jìn)行的企業(yè)綜合能力。為了實現(xiàn)戰(zhàn)略對組織系統(tǒng)的脈沖態(tài)勢，決策層可以從企業(yè)局部的某一子系統(tǒng)著手，開展特定的活動，然后再把對子系統(tǒng)的行為拓寬到新的領(lǐng)域，進(jìn)而調(diào)動整個組織的積極性，使得各級員工關(guān)注、理解組織的戰(zhàn)略活動。
其三，識別戰(zhàn)略機(jī)會。在動態(tài)競爭條件下，戰(zhàn)略的有效性取決于是否能創(chuàng)造出本企業(yè)的競爭優(yōu)勢，是否能對競爭對手的戰(zhàn)略沖擊作出相應(yīng)的反擊，以免陷于不能自拔的戰(zhàn)略泥潭。為此，必須將企業(yè)的內(nèi)部資源狀態(tài)與外部的機(jī)會結(jié)合起來考慮，有的信息要求對戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行必要的修改，有的信息縮短了戰(zhàn)略的推進(jìn)時間，有的信息可能是由競爭對手制造的干擾源，這就要求決策層既要主動地尋找、分析外部信息，改善組織系統(tǒng)內(nèi)部的信息網(wǎng)絡(luò)，又要謹(jǐn)慎地利用信息資源，保證戰(zhàn)略信息的準(zhǔn)確性、充分性。一個對戰(zhàn)略機(jī)會把握準(zhǔn)確的企業(yè)，往往能在競爭中抵御對手的沖擊，實現(xiàn)企業(yè)穩(wěn)步健康的發(fā)展。否則，戰(zhàn)略的實施可能帶來企業(yè)系統(tǒng)的大幅震蕩，最終導(dǎo)致清算、破產(chǎn)。
其四，組織控制。企業(yè)各級部門的人員對戰(zhàn)略核心思想的理解互有差異，他們會有根據(jù)地采用不同的行為，而各方面努力成果的組合決定了戰(zhàn)略的效果，這樣，強(qiáng)調(diào)戰(zhàn)略的組織控制，成為戰(zhàn)略管理的重要組成部分。決策層進(jìn)行組織控制的相關(guān)工作包括：在核準(zhǔn)戰(zhàn)略目標(biāo)時，需要設(shè)置合理的差異范圍，致力于戰(zhàn)略環(huán)境氣氛的建設(shè)；行使必要的權(quán)力，組建“戰(zhàn)略軍團(tuán)”；將關(guān)鍵的下級部門納入決策體系；進(jìn)行階段性的戰(zhàn)略總結(jié)。在戰(zhàn)略的組織控制中，尤其重要的一環(huán)是建設(shè)有利于戰(zhàn)略推進(jìn)的組織結(jié)構(gòu)，結(jié)合戰(zhàn)略的要求，合理選擇各部門的人員，形成推動戰(zhàn)略進(jìn)行的強(qiáng)大組織力量。我國許多企業(yè)的戰(zhàn)略失敗都是由于戰(zhàn)略決策和戰(zhàn)略推進(jìn)之間的脫節(jié)造成的，而造成這種脫節(jié)的根本原因在于組織結(jié)構(gòu)的不合理，導(dǎo)致戰(zhàn)略實施能力的下降。
[參考文獻(xiàn)]
［1］奎因。企業(yè)應(yīng)付變化的戰(zhàn)略［M］。北京：世界圖書出版公司，1998.
［2］L·拜亞斯。戰(zhàn)略管理［M］。北京：機(jī)械工業(yè)出版社，1997.
的重要意義、以及企業(yè)品牌建設(shè)和管理方面存在的問題，解答企業(yè)如何進(jìn)行品牌的建設(shè)與管理，創(chuàng)建企業(yè)品牌知名度、美譽(yù)度，提升企業(yè)競爭力，實現(xiàn)企業(yè)可持續(xù)發(fā)展。
關(guān)鍵詞：品牌建設(shè) 品牌管理 定位
中圖分類號：F293.33文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A文章編號：1006-026X（2014）02-0000-01
引言
隨著全球經(jīng)濟(jì)一體化的進(jìn)一步發(fā)展，世界經(jīng)濟(jì)已經(jīng)跨入“品牌經(jīng)濟(jì)時代”，品牌已經(jīng)成為這個時代企業(yè)間競爭的主要因素，成為企業(yè)發(fā)展的決定性力量，企業(yè)要想在產(chǎn)品豐富、充足的市場中取得長期持
續(xù)性發(fā)展，唯一辦法是擁有占市場主導(dǎo)地位的品牌。而品牌建設(shè)的首要任務(wù)就是品牌定位。每個品牌都必須有一個清晰、準(zhǔn)確的定位，以便在宣傳推廣時能向消費(fèi)者傳達(dá)有效的信息。目前企業(yè)的品牌意
識日益增強(qiáng)，越來越多的企業(yè)加大了對品牌這筆無形資產(chǎn)的投入?？梢哉f，品牌的建設(shè)和管理已經(jīng)成為企業(yè)經(jīng)營發(fā)展中的核心發(fā)展戰(zhàn)略。
一、品牌與品牌特征
1、品牌的含義。品牌是用來識別一個（或一群）賣主的產(chǎn)品或服務(wù)的名稱、術(shù)語、記號、象征或設(shè)計，或其組合。它是由品牌名稱和品牌標(biāo)志組成，其中品牌名稱，即可用語言表達(dá)的部分；品牌標(biāo)志，
即可被識別但不能用語言表達(dá)的部分，包括符號、圖案或?qū)ｉT設(shè)計的顏色、字體等。
2、品牌的特征：一是品牌具有延展性，在21世紀(jì)的今天，品牌作用已經(jīng)突破商業(yè)領(lǐng)域，進(jìn)入到社會生活的方方面面。它包括企業(yè)的CI系統(tǒng)、商標(biāo)、廣告宣傳等等。人們在接受一個商品品牌時，同時還會
接納它所傳遞給他（她）的情感、理念等等。二是品牌具有系統(tǒng)性，品牌不僅僅是一個商標(biāo)或者是一件商品的LOGO，它還包括品牌名稱、品牌定位、品牌質(zhì)量、品牌延伸以及品牌營銷等等，是一個復(fù)雜
、科學(xué)的系統(tǒng)。
3、品牌對企業(yè)發(fā)展的重要意義
品牌是消費(fèi)者識別商品的分辨器。品牌的圖案、文字等與競爭對手的區(qū)別，代表本企業(yè)的特點(diǎn)。通過品牌人們可以認(rèn)知產(chǎn)品，并依據(jù)品牌選擇購買。同時，互不相同的品牌各自代表著不同形式、不同質(zhì)
量、不同服務(wù)的產(chǎn)品，可為消費(fèi)者或用戶購買、使用提供借鑒。
品牌是企業(yè)的無形資產(chǎn)，企業(yè)也可以利用品牌資本運(yùn)營的能力，通過一定的形式如特許經(jīng)營、合同管理等進(jìn)行企業(yè)的擴(kuò)張。大衛(wèi).艾克在綜合前任的基礎(chǔ)上提煉出品牌資產(chǎn)的“五星”概念模型，級品牌資
產(chǎn)是由品牌知名度、品牌認(rèn)知度、品牌聯(lián)想度、品牌忠誠度和品牌其他資產(chǎn)五部分組成。
二、企業(yè)品牌建設(shè)與品牌管理方面存在的問題
與國外的強(qiáng)勢品牌相比，我國企業(yè)的品牌管理還處在初級階段，還存在以下問題：
1、缺乏品牌的精準(zhǔn)定位。企業(yè)品牌沒有清晰準(zhǔn)確、具有差異化的核心價值定位，等于放棄了忠誠的客戶。企業(yè)品牌的核心價值是樹立鮮明的品牌形象和建立獨(dú)特的品牌個性的基礎(chǔ)，企業(yè)若缺乏對品牌核
心價值的準(zhǔn)確定位，導(dǎo)致品牌核心價值不清晰、缺乏個性，品牌氣質(zhì)趨于雷同。
2、缺乏品牌管理戰(zhàn)略規(guī)劃。當(dāng)前仍有大量企業(yè)認(rèn)為搞品牌戰(zhàn)略規(guī)劃、營銷戰(zhàn)略規(guī)劃是空洞的、長遠(yuǎn)的、無效的，不如抓好當(dāng)前的產(chǎn)品研發(fā)、銷售來的實在。有的企業(yè)制定的品牌化戰(zhàn)略規(guī)劃方案與企業(yè)發(fā)
展戰(zhàn)略、管理模式不相匹配，使品牌戰(zhàn)略規(guī)劃形如空文，無法實施。由于缺乏戰(zhàn)略性的品牌規(guī)劃與管理，許多企業(yè)在品牌管理上表現(xiàn)盲目，出現(xiàn)了許多誤區(qū)。
3、缺乏品牌戰(zhàn)略管理組織。我國絕大多數(shù)企業(yè)都沒有建立起公司內(nèi)部專門的品牌組織，一些公司的品牌決策活動仍然全部由企業(yè)內(nèi)部高層領(lǐng)導(dǎo)承擔(dān)，只有那些較低層次的、戰(zhàn)術(shù)性的活動才由下屬承擔(dān)，
同時，確定職責(zé)而沒有與之相應(yīng)的權(quán)限，導(dǎo)致品牌管理在實際運(yùn)作中并未產(chǎn)生應(yīng)有的效果。
4、缺乏品牌戰(zhàn)略管理人才。有些大型企業(yè)內(nèi)部盡管有許多做廣告策劃、銷售、市場的專業(yè)人才，但大多不具備深入的品牌戰(zhàn)略管理理論知識與戰(zhàn)略規(guī)劃和管理的實踐經(jīng)驗，更缺少與世界性戰(zhàn)略品牌管理
咨詢公司的聯(lián)系與合作。
5、缺乏品牌定期檢查制度和危機(jī)處理機(jī)制。由于市場是不斷變化的，企業(yè)需要建立品牌的定期檢查制度，密切關(guān)注這些變化對品牌造成的影響，以獲取對自身品牌的精確認(rèn)識并針對可能出現(xiàn)的問題及時
作出調(diào)整。
三、企業(yè)品牌建設(shè)與管理
1、確立具有社會責(zé)任和使命感的企業(yè)經(jīng)營發(fā)展目標(biāo)。
企業(yè)經(jīng)營發(fā)展目標(biāo)是以樹立良好的社會形象，盡量減少或消除企業(yè)發(fā)展過程所帶來的負(fù)面外部影響，達(dá)到企業(yè)可持續(xù)發(fā)展，同時，品牌建設(shè)為一個品牌的發(fā)展提供了戰(zhàn)略性的方向，使得品牌在發(fā)展時有
著強(qiáng)有力的目標(biāo)，使得涉及該品牌的公關(guān)、廣告、促銷、視覺、推廣、服務(wù)有著統(tǒng)一的著力點(diǎn)，讓品牌在做營銷推廣時有著統(tǒng)一的方向性。
2、建設(shè)誠實守信的企業(yè)文化。
企業(yè)文化是一種以人為中心、以文化引導(dǎo)為手段、以激勵員工的自覺行為為目的的企業(yè)經(jīng)營管理思想。優(yōu)秀的企業(yè)文化能夠滿足員工的精神需要，調(diào)動員工的精神力量，可以使企業(yè)員工懂得自己所在企
業(yè)存在的社會意義和自己作為企業(yè)一員的意義，使他們產(chǎn)生歸屬感、自尊感和成就感，從而充分發(fā)揮企業(yè)員工的巨大潛力要立志打造百年基業(yè)、要在消費(fèi)者心目中樹立金字招牌。誠實守信的企業(yè)，一定會
有以誠實守信為核心價值觀的企業(yè)文化。
3、將品牌觀念融入企業(yè)管理和員工責(zé)任
企業(yè)應(yīng)設(shè)立品牌主管管理部門，企業(yè)品牌建設(shè)工作是一項全員參與的工作，品牌建設(shè)牽涉到企業(yè)的方方面面。企業(yè)員工責(zé)任的內(nèi)涵是企業(yè)品牌建設(shè)的基礎(chǔ)，員工責(zé)任的履行為企業(yè)品牌建設(shè)提供了基本途
徑，企業(yè)持續(xù)、健康發(fā)展，使企業(yè)充分取得消費(fèi)者、合作伙伴、金融機(jī)構(gòu)的信任，有利于企業(yè)在產(chǎn)品豐富、充足的市場中取得長期持續(xù)性發(fā)展。
企業(yè)集團(tuán)就是從螞蟻變來的一頭大象。隨著我國經(jīng)濟(jì)的快速發(fā)展，企業(yè)集團(tuán)的數(shù)量日漸增多，已經(jīng)成為經(jīng)濟(jì)發(fā)展中的重要力量。但很多企業(yè)集團(tuán)由于發(fā)展過快過猛，迅速膨脹之下就會出現(xiàn)“滯脹”等種種毛病。如果集團(tuán)管控做不好的話，大象的優(yōu)勢就無法發(fā)揮，甚至?xí)〉乖诘?，不?zhàn)而敗。
有效的集團(tuán)管控是確保集團(tuán)型企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃有效地執(zhí)行，進(jìn)而確保集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)實現(xiàn)的條件。集團(tuán)管控的根本目的就是確保集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)的達(dá)成，實現(xiàn)集團(tuán)價值的最大化。因此，其模式設(shè)計要以集團(tuán)的整體戰(zhàn)略規(guī)劃為基礎(chǔ)。集團(tuán)要想系統(tǒng)地解決管控問題，必須以科學(xué)、合理的戰(zhàn)略規(guī)劃為前提，設(shè)計出適合的管控模式并有效落實。而基于戰(zhàn)略、管控模式的集團(tuán)文化建設(shè)，在一定程度上能夠減少管控變革過程中的文化及利益沖突，確保管控能有效實施。
企業(yè)進(jìn)行集團(tuán)式管控的原因可以概括為：一是有效的管控可以通過資源優(yōu)化配置、人才與技術(shù)共享等實現(xiàn)各子司的累計效益增加，達(dá)到“1+1>2”的戰(zhàn)略效果；二是可以通過合理的治理結(jié)構(gòu)設(shè)計，實現(xiàn)規(guī)避企業(yè)運(yùn)營的財務(wù)風(fēng)險、人才危機(jī)等目的。
但是，我國企業(yè)集團(tuán)形成的時間普遍較短，關(guān)于如何進(jìn)行有效的集團(tuán)管控的理論研究和實踐經(jīng)驗相對缺失，因此，集團(tuán)失控的案例比比皆是。如果集團(tuán)不能對子公司進(jìn)行有效的管控，給企業(yè)集團(tuán)造成的打擊常常是毀滅性的，眾多企業(yè)帝國的轟然倒塌都說明了這一點(diǎn)。
近年來，金冊咨詢?yōu)?0余家企業(yè)做過集團(tuán)企業(yè)綜合管控類項目，通過科學(xué)的規(guī)劃和實施，使這些企業(yè)“大象”一步步走上了科學(xué)規(guī)范的健康成長之路。我們對這些案例進(jìn)行了系統(tǒng)式、推演式的分析與總結(jié)，提煉出了集團(tuán)管控的常見問題，并在深入分析的基礎(chǔ)上，提出了解決這些問題的基本模型。本文以YH集團(tuán)為例，介紹該模型的基本實施步驟，以期為企業(yè)家們共享。
對集團(tuán)性企業(yè)的問題判斷
1.集團(tuán)管控
關(guān)于集團(tuán)管控模式類型的劃分，應(yīng)用最廣泛的是20世紀(jì)80年代美國學(xué)者古爾德在他的著作《戰(zhàn)略與風(fēng)格》當(dāng)中提出的，企業(yè)集團(tuán)管控的類型可以分為財務(wù)管控型、戰(zhàn)略管控型、操作管控型三類。后來，為了方便區(qū)分，有人又將企業(yè)集團(tuán)的戰(zhàn)略管控型進(jìn)一步細(xì)分為“戰(zhàn)略實施型”和“戰(zhàn)略指導(dǎo)型”。
實踐證明，這三種管控模式?jīng)]有好壞之分，集團(tuán)一般會根據(jù)自己的整體戰(zhàn)略規(guī)劃、子公司的發(fā)展成熟度、子公司與母公司的業(yè)務(wù)相關(guān)度、子公司的產(chǎn)業(yè)風(fēng)險等因素，來確定對自己各個子公司的管控模式。
2.集團(tuán)管控的常見問題
近年來，因治理結(jié)構(gòu)科學(xué)和管控失效導(dǎo)致整個集團(tuán)陷入巨額虧損甚至倒閉的案例屢見不鮮，通過對這些案例分析及對現(xiàn)有集團(tuán)管控理論與實踐的研讀與總結(jié)，金冊總結(jié)出我國集團(tuán)管控問題主要表現(xiàn)在以下六個方面：
（1）集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃缺乏科學(xué)性、系統(tǒng)性、可實施性。戰(zhàn)略指導(dǎo)管控模式的選擇，戰(zhàn)略制定不科學(xué)進(jìn)而導(dǎo)致管控模式定位模糊，管控效果不佳；（2）法人治理結(jié)構(gòu)不完善。法人治理結(jié)構(gòu)在一定程度上決定了集團(tuán)對子公司管控的權(quán)限，沒有完善的法人治理結(jié)構(gòu)，集團(tuán)對子公司的管控效果得不到有力保障。（3）對集團(tuán)管控模式的理解不夠深刻。集團(tuán)管控模式內(nèi)容包括對各子公司該不該管、管什么、怎么管等問題的回答，具體包括：管控體系設(shè)計、管控流程設(shè)計及管控制度設(shè)計等。（4）集團(tuán)管控的組織保障不到位。集團(tuán)管控組織保障是集團(tuán)管控模式有效落地的必要條件。集團(tuán)管控的組織保障一般包括集團(tuán)總部的組織設(shè)置、子公司的對接部門組織設(shè)置、相關(guān)職責(zé)分工與權(quán)責(zé)劃分。而現(xiàn)實中常常出現(xiàn)集團(tuán)總部部門設(shè)置隨意、職責(zé)分工不清、因人設(shè)崗等現(xiàn)象，以致管控模式無法有效落地。（5）缺乏公平、有效的激勵與約束機(jī)制。激勵與約束機(jī)制不健全一般會導(dǎo)致核心管理人才的流動困難，甚至流失，進(jìn)而導(dǎo)致集團(tuán)管控制度無法有效落地。（6）集團(tuán)文化建設(shè)未能有效落地。集團(tuán)文化一般根據(jù)集團(tuán)戰(zhàn)略的需求進(jìn)行設(shè)計，對于集團(tuán)對各子公司的管控有較強(qiáng)的促進(jìn)作用?，F(xiàn)實中，由于各子公司文化差異性等原因，導(dǎo)致集團(tuán)文化建設(shè)無法有效落地，在一定程度上影響了集團(tuán)管控的執(zhí)行效果。
3.導(dǎo)致集團(tuán)失控的原因分析
金冊認(rèn)為，導(dǎo)致集團(tuán)失控往往不是由于單一因素造成的，而是多個問題的綜合。從主、客觀的角度看，集團(tuán)失控的原因可以分為主觀原因及客觀原因：
4.系統(tǒng)解決集團(tuán)管控問題的基本模型
通過對以上集團(tuán)管控的認(rèn)識，及集團(tuán)失控常見問題、原因的深入分析。金冊認(rèn)為集團(tuán)管控的實施效果和集團(tuán)戰(zhàn)略、治理結(jié)構(gòu)及文化建設(shè)有密切的關(guān)系。因此，集團(tuán)要想系統(tǒng)地解決管控問題，必須以合理的戰(zhàn)略規(guī)劃、科學(xué)的戰(zhàn)略規(guī)劃為前提，設(shè)計出適合集團(tuán)的管控模式并有效落實。而基于戰(zhàn)略、管控模式的集團(tuán)文化建設(shè)能夠在一定程度上減少管控變革實施過程中的文化、利益等沖突，確保集團(tuán)管控能夠有效實施。
案例分析——“YH集團(tuán)管控、文化設(shè)計規(guī)劃”
1.企業(yè)背景
YH集團(tuán)創(chuàng)辦于1994年，下轄四大事業(yè)部及十余家子公司，擁有員工一萬多人，是一家集紡織染整、地產(chǎn)開發(fā)、物業(yè)管理、酒店經(jīng)營、新材料開發(fā)、礦物深加工、進(jìn)出口貿(mào)易于一體的現(xiàn)代國際企業(yè)集團(tuán)。目前已成為在國內(nèi)紡織染整和硅材料行業(yè)具有較大規(guī)模、較高市場地位、較強(qiáng)競爭力和廣闊發(fā)展前景的國家級高新技術(shù)企業(yè)，在國內(nèi)外建立了較為完善和優(yōu)質(zhì)的營銷服務(wù)網(wǎng)絡(luò)，其旗下紡織板塊在香港主板上市。
過去十年，YH集團(tuán)經(jīng)過了快速的非相關(guān)業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略擴(kuò)張。由于各子公司業(yè)務(wù)覆蓋廣泛、發(fā)展規(guī)模相差較大、法人結(jié)構(gòu)復(fù)雜多樣，這些方面的因素加大了集團(tuán)總部進(jìn)行集團(tuán)管控和文化建設(shè)上的難度。
2.問題分析
YH集團(tuán)存在以下問題，使之在對子公司的管控上遇到了很多困難：（1）業(yè)務(wù)區(qū)域分布廣。主營業(yè)務(wù)分布在河南、福建和四川三省，中、東、西部的文化差異性給集團(tuán)的管控和文化建設(shè)帶來了很大挑戰(zhàn)；（2）業(yè)務(wù)相關(guān)性很低。YH集團(tuán)的子公司業(yè)務(wù)范圍涉及地產(chǎn)、紡織、礦產(chǎn)、酒店等，這些業(yè)務(wù)的相關(guān)性較低，集團(tuán)通過集團(tuán)管控和文化建設(shè)發(fā)揮它們協(xié)同性的難度很大；（3）子公司的法人結(jié)構(gòu)復(fù)雜多樣。YH集團(tuán)的快速擴(kuò)張，造成了集團(tuán)的法人結(jié)構(gòu)復(fù)雜多樣，這也給集團(tuán)實施管控增加了難度；（4）各子業(yè)務(wù)板塊公司的成熟度差異較大。其中紡織、礦產(chǎn)板塊的子公司成立時間較長，發(fā)展成熟度較高。地產(chǎn)公司、酒店為近兩年成立，在管理、營銷等方面的成熟度相對較低。子公司的成熟度差異，必然影響到集團(tuán)對它們管控模式的選擇，進(jìn)而也影響了集團(tuán)進(jìn)行管控的難度。
通過問卷調(diào)查和高層領(lǐng)導(dǎo)訪談，我們發(fā)現(xiàn)YH集團(tuán)在進(jìn)行集團(tuán)管控和文化建設(shè)過程中，出現(xiàn)的主要問題包括以下幾個方面：
（一）集團(tuán)戰(zhàn)略明確，但未得到有效實施。調(diào)查顯示，員工對集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)的認(rèn)可度較高，大多數(shù)人認(rèn)為集團(tuán)實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的條件是具備的，但是公司并沒有根據(jù)戰(zhàn)略制定詳細(xì)的實施計劃。只有20%的調(diào)查者認(rèn)為，企業(yè)是完全按照戰(zhàn)略進(jìn)行資源配置的。我們進(jìn)行高層訪談，發(fā)現(xiàn)該集團(tuán)的戰(zhàn)略方向比較明確，但是集團(tuán)戰(zhàn)略和各子公司的戰(zhàn)略并未有效對接。
（二）集團(tuán)管控的組織保障缺失、管控模式模糊，導(dǎo)致管控效果不佳。調(diào)查顯示，集團(tuán)總部的員工在分工明確、責(zé)任清晰、權(quán)責(zé)匹配及工作流程規(guī)范方面的認(rèn)可度明顯低于子公司；其中，將近集團(tuán)總部40%接受調(diào)查者認(rèn)為，他們的分工不明確、職責(zé)不清晰。我們通過高層訪談，發(fā)現(xiàn)集團(tuán)總部和各子公司在組織結(jié)構(gòu)上較難有效對接，目前多以財務(wù)管控為主，管控效果不理想。
（三）集團(tuán)文化建設(shè)未能有效落地，集團(tuán)倡導(dǎo)的文化和員工在工作中所感受到的文化不統(tǒng)一。調(diào)查顯示，員工對企業(yè)文化的認(rèn)同感較強(qiáng)，但在工作中感受到的企業(yè)文化與公司倡導(dǎo)的企業(yè)文化不一致。其中，超過75%的接受調(diào)查者比較認(rèn)可目前企業(yè)的文化，43%的接受調(diào)查者反映他們在工作中感受到的企業(yè)文化與公司倡導(dǎo)的不一致。通過高層訪談發(fā)現(xiàn)，雖然集團(tuán)已經(jīng)進(jìn)行了文化方案設(shè)計，并開展了落實工作，但是集團(tuán)文化沖突依然很明顯，主要包括：地域性的文化沖突、管理層級間的沖突、業(yè)務(wù)板塊間的文化沖突等。
（四）集團(tuán)人力資源政策不統(tǒng)一，員工關(guān)于薪酬公平性的抱怨情緒較高，集團(tuán)內(nèi)人才流動困難。調(diào)查顯示，人力資源政策與制度未能有效貫徹企業(yè)文化，且招人機(jī)制、用人機(jī)制、人才評價機(jī)制、人才晉升機(jī)制及薪酬設(shè)計等方面缺乏科學(xué)性、公平性。其中，超過40%的接受調(diào)查者認(rèn)為，現(xiàn)在的人力資源政策與制度并不能體現(xiàn)企業(yè)的文化。其余60%的接受調(diào)查者認(rèn)為，他們的薪酬是不公平的。我們通過高層訪談發(fā)現(xiàn)，高管層過于穩(wěn)定，各層次的人員流動很差，但目前正在逐漸推進(jìn)高管層的流動。其次，薪酬水平不一，各子公司所在的行業(yè)不一樣，成立時間不一樣，薪酬標(biāo)準(zhǔn)也不一樣。
3.解決思路
集團(tuán)管控與集團(tuán)文化建設(shè)的有效實施，要以合理的戰(zhàn)略規(guī)劃和科學(xué)的治理結(jié)構(gòu)為前提。對子公司管控模式的選擇，首先要明晰集團(tuán)的戰(zhàn)略全局規(guī)劃。管控模式的選擇是為了戰(zhàn)略的更有效實施，而基于變革的集團(tuán)文化導(dǎo)入，能夠有效地削弱戰(zhàn)略及集團(tuán)管控實施過程中產(chǎn)生的種種摩擦，使它們更有效、持久地實施。具體的解決思路如圖：
（一）集團(tuán)戰(zhàn)略的診斷與調(diào)整
集團(tuán)戰(zhàn)略的診斷與調(diào)整，一般步驟包括現(xiàn)有戰(zhàn)略的識別、對現(xiàn)有戰(zhàn)略的評價及集團(tuán)戰(zhàn)略的調(diào)整規(guī)劃。具體步驟的內(nèi)容如圖所示：
（二）基于戰(zhàn)略的集團(tuán)治理結(jié)構(gòu)診斷與調(diào)整
完善的治理結(jié)構(gòu)是進(jìn)行有效集團(tuán)管控的前提條件。完善子公司治理結(jié)構(gòu)，主要包括：規(guī)范董事會、監(jiān)事會設(shè)置模式，優(yōu)化子公司重大事項申報、決策、執(zhí)行的一般程序；建立對各子公司派出董事分類分項的授權(quán)體系；建立對各派出董事的評價和問責(zé)機(jī)制等。通過完善子公司治理結(jié)構(gòu)，一方面實現(xiàn)了合理授權(quán)，提高了決策效率，充分發(fā)揮了子公司的積極性和創(chuàng)造力；另一方面也依據(jù)相關(guān)法律法規(guī)規(guī)范股東權(quán)利的行使。
（三）集團(tuán)管控模式選擇、定位、設(shè)計與實施
（四）基于變革的集團(tuán)文化規(guī)劃與導(dǎo)入實施
集團(tuán)的文化建設(shè)，要在文化戰(zhàn)略、文化設(shè)計過程、文化內(nèi)容體系、文化推行與管理方面有別單一企業(yè)的文化建設(shè)。集團(tuán)文化戰(zhàn)略要以集團(tuán)的總體戰(zhàn)略為導(dǎo)向，為實現(xiàn)集團(tuán)戰(zhàn)略而服務(wù)；集團(tuán)文化的設(shè)計要在充分融入各子公司優(yōu)秀文化的同時，兼顧母公司核心文化與子公司亞文化之間的關(guān)系；集團(tuán)文化體系應(yīng)該對應(yīng)于管控體系，輔助管控的實現(xiàn)；集團(tuán)文化的落地，首先要建立與子公司經(jīng)營活動的借口機(jī)制，然后再通過分步推行、文化復(fù)制等方法，有效地落實到子公司的日常工作當(dāng)中去。
16年的管理咨詢實踐使我們認(rèn)識到，點(diǎn)子是激活不了企業(yè)的；框架齊全的策劃方案是解決不了企業(yè)根本問題的。這是許多咨詢公司和被咨詢公司的悲哀。 牽一發(fā)而動全身真正體味了“關(guān)鍵點(diǎn)聯(lián)動”。對于90%以上的本土企業(yè)來說，“關(guān)鍵點(diǎn)”的把握與“聯(lián)動”是其發(fā)展過程中不可規(guī)避的軟肋，而這正是走上超一流企業(yè)的關(guān)鍵。金冊之所以能使眾多企業(yè)走出困境并成規(guī)模化發(fā)展，取決于金冊對關(guān)鍵點(diǎn)的精準(zhǔn)把脈：公司治理—戰(zhàn)略規(guī)劃—經(jīng)營規(guī)劃—人力資源規(guī)劃—營銷規(guī)劃—企業(yè)理念—品牌規(guī)劃—客戶管理規(guī)劃，并使這些關(guān)鍵點(diǎn)“環(huán)環(huán)相扣、一脈相承”。
多年的實戰(zhàn)經(jīng)驗也告訴我們，作為企業(yè)的規(guī)劃設(shè)計者，重大問題上聽命于客戶，使許多咨詢公司失去了存在的意義，也是企業(yè)咨詢失敗的關(guān)鍵所在。
金冊咨詢首擬藍(lán)圖，其次溝通，復(fù)定大盤，再分步驟。這是金冊咨詢的鐵定法典，也是金冊最“頑固”的方面。但這卻能夠極大地保證服務(wù)對象的成功率。（編輯/雨馬）
【作者簡介 · 陳光明】
工作落地意思是工作安排好了。企業(yè)文化落地是指把企業(yè)愿景、企業(yè)使命或企業(yè)宗旨、企業(yè)精神等方向性的文化理念，融浮企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃、目標(biāo)的實現(xiàn)中。把與經(jīng)營、管理有關(guān)的通用類的文化理念，融入企業(yè)的一切經(jīng)營與管理活動、過程中。把個性類的文化理念融入全員的工作、任務(wù)中。引導(dǎo)和推動企業(yè)的健康、良性發(fā)展，并讓企業(yè)的發(fā)展成果帶上本企業(yè)個性特征的文化烙印。故企業(yè)落地也就是企業(yè)的戰(zhàn)略，定位，目標(biāo)得到階段性的實現(xiàn)。
企業(yè)文化的品牌化原則。企業(yè)文化和品牌一樣，不僅需要內(nèi)部認(rèn)同，更需要外部認(rèn)同。把企業(yè)文化和品牌結(jié)合起來，向品牌一樣對外傳播，堅持資源的充分利用。
企業(yè)文化必須堅持以人為本的建設(shè)原則，在企業(yè)文化建設(shè)中充分依靠員工、尊重員工，做到以員工為主體進(jìn)行企業(yè)文化建設(shè)。企業(yè)文化的落地，則關(guān)鍵在于員工是否認(rèn)知、認(rèn)同，是否言行一致，但無論是文化的認(rèn)知認(rèn)同。
（來源：文章屋網(wǎng) ）
