發(fā)布時間：2023-06-30 16:06:47
序言：寫作是分享個人見解和探索未知領(lǐng)域的橋梁，我們?yōu)槟x了8篇的企業(yè)風(fēng)險與合規(guī)樣本，期待這些樣本能夠為您提供豐富的參考和啟發(fā)，請盡情閱讀。
摘要：中小企業(yè)作為我國經(jīng)濟實體的新生代正處于一個快速成長的階段，然而，由于大多中小企業(yè)受家族因素影響，導(dǎo)致組織結(jié)構(gòu)單一、高度集權(quán)、責(zé)權(quán)不分等，無形中給企業(yè)的快速成長設(shè)置了障礙。本文針對中小企業(yè)組織架構(gòu)設(shè)計與運行中存在的風(fēng)險，提出組織架構(gòu)的科學(xué)設(shè)計與規(guī)范運行，以達(dá)到企業(yè)規(guī)避風(fēng)險、持續(xù)發(fā)展的目的。
關(guān)鍵詞 ：中小企業(yè)；組織架構(gòu)；科學(xué)設(shè)計；規(guī)范運行；風(fēng)險
企業(yè)組織架構(gòu)作為組織在職、責(zé)、權(quán)方面的動態(tài)結(jié)構(gòu)體系，其本質(zhì)是為實現(xiàn)組織戰(zhàn)略目標(biāo)而采取的一種分工協(xié)作體系，其作用是對于工作任務(wù)進行分工、分組和協(xié)調(diào)合作及權(quán)限的劃分。目前，我國中小企業(yè)正面臨“快成長”時代，但事實上我國中小企業(yè)組織架構(gòu)的設(shè)計與運行機制不容樂觀，組織架構(gòu)不完備及不健全所產(chǎn)生的后果，破壞力極大，企業(yè)面臨內(nèi)部的系統(tǒng)化挑戰(zhàn)。因此，中小企業(yè)要盡早規(guī)劃內(nèi)部管理系統(tǒng)的搭建，建立科學(xué)高效、能隨組織的重大戰(zhàn)略調(diào)整而調(diào)整的組織架構(gòu)，并將其作為一種管理程序，以適應(yīng)自身不斷發(fā)展更新的形勢。
一、我國中小企業(yè)組織架構(gòu)的現(xiàn)狀
（一）集權(quán)管理，組織架構(gòu)模式單一。在我國，中小企業(yè)的組織架構(gòu)普遍為直線等級控制模式，企業(yè)內(nèi)部按職能劃分若干部門，其權(quán)力集中于最高領(lǐng)導(dǎo)，實行統(tǒng)一指揮和控制，各部門沒有相對的獨立性。從上到下，不同層次上的崗位角色在所承擔(dān)的子系統(tǒng)目標(biāo)功能作用的內(nèi)容上，沒有質(zhì)的區(qū)別，組織架構(gòu)模式單一，不能承接企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略。
（二）組織架構(gòu)設(shè)計不科學(xué)。過于扁平的組織中管理幅度不平衡，管理層次少，各職能部門之間缺乏橫向交流與溝通，造成工作難于協(xié)調(diào)，甚至出現(xiàn)互相扯皮或推諉的現(xiàn)象。
（三）家族式管理導(dǎo)致責(zé)權(quán)不分。在調(diào)查中，大多中小企業(yè)家族氛圍濃重，其重要管理人員基本為家族成員，造成產(chǎn)權(quán)封閉、高度集權(quán)和一股獨大的現(xiàn)狀，以至于難以引進專業(yè)管理人員對企業(yè)進行規(guī)范管理，阻礙了中小企業(yè)向正規(guī)化道路發(fā)展。
二、中小企業(yè)組織架構(gòu)設(shè)計與運行中存在的風(fēng)險
（一）組織架構(gòu)形同虛設(shè)，缺乏科學(xué)決策、良性運行機制和執(zhí)行力，可能導(dǎo)致企業(yè)經(jīng)營失敗，難以實現(xiàn)發(fā)展戰(zhàn)略。采用盲目的組織架構(gòu)進行企業(yè)運作，使得組織架構(gòu)的發(fā)展跟不上戰(zhàn)略發(fā)展的需要，從而阻礙了企業(yè)持續(xù)快速的發(fā)展。據(jù)不完全統(tǒng)計，我國中小企業(yè)約85%沒有完善的企業(yè)組織系統(tǒng)，即便有系統(tǒng)，80%系統(tǒng)也都是偽系統(tǒng)，不能產(chǎn)生經(jīng)濟效益與持續(xù)發(fā)展。
（二）組織架構(gòu)設(shè)計不科學(xué)，運行效率低下。首先，中小企業(yè)組織架構(gòu)的職能設(shè)計，特別是責(zé)權(quán)關(guān)系設(shè)計、業(yè)務(wù)流程設(shè)計很少考慮企業(yè)性質(zhì)和企業(yè)文化，只是一些部門簡單的堆積，完全與企業(yè)管理要求脫節(jié)；部分中小企業(yè)各職能部門存在本位主義，相互間缺乏橫向交流與溝通，互相不了解對方的業(yè)務(wù)工作流程、制度，造成工作開展不暢，效率低下。其次，家族式管理模式和個人決策機制影響了員工的積極性和創(chuàng)新意識，也不利于企業(yè)引進優(yōu)秀管理人才，導(dǎo)致企業(yè)對外部環(huán)境變化的趨勢及競爭態(tài)勢反應(yīng)遲鈍，阻礙企業(yè)前進的步伐。
（三）過多地強調(diào)組織架構(gòu)的設(shè)計，而忽略運行機制的建設(shè)，視組織架構(gòu)為框架圖，而不是企業(yè)管理的核心能力。大多中小企業(yè)的組織架構(gòu)設(shè)計是按照有效分配和協(xié)調(diào)各種活動的要求進行的，它們更關(guān)注建立適合于穩(wěn)定生產(chǎn)的結(jié)構(gòu)，注重相互間明確的關(guān)系、清晰的職權(quán)和交往方式等刻板結(jié)構(gòu)。卻忽略了運行機制的建設(shè)，甚至將組織的結(jié)構(gòu)（靜態(tài)）與職能（動態(tài)）分離開來，不注重結(jié)構(gòu)的過程，即組織協(xié)調(diào)性，不能創(chuàng)造出以結(jié)構(gòu)為基礎(chǔ)的企業(yè)競爭的核心能力。其結(jié)果是：組織架構(gòu)欠靈活善變，不能適應(yīng)環(huán)境的變化與戰(zhàn)略的調(diào)整，削弱了企業(yè)在業(yè)內(nèi)保持領(lǐng)先者的優(yōu)勢。
三、規(guī)避中小企業(yè)組織架構(gòu)設(shè)計與運行風(fēng)險的途徑
組織架構(gòu)包括靜態(tài)的“基本結(jié)構(gòu)”和動態(tài)的“運行機制”?；窘Y(jié)構(gòu)考慮組織內(nèi)部分工、任務(wù)和權(quán)責(zé)的有序安排，運行機制指的是控制程序、信息系統(tǒng)、報酬機制及各種規(guī)范化的規(guī)章制度，運行機制賦予企業(yè)基本結(jié)構(gòu)以內(nèi)容和活力，具有動態(tài)的特性。只有將二者有機結(jié)合起來，通過運行機制來強化基本結(jié)構(gòu)，才能規(guī)避企業(yè)組織架構(gòu)設(shè)計與運行中的風(fēng)險。
（一）科學(xué)設(shè)計
第一，企業(yè)應(yīng)當(dāng)根據(jù)國家有關(guān)法律法規(guī)，明確各管理層的職責(zé)權(quán)限、任職條件、議事規(guī)則和工作程序，確保決策、執(zhí)行和監(jiān)督相互分離，形成制衡。特別是企業(yè)的重大決策、重大事項、重要人事任免及大額資金支付業(yè)務(wù)等，應(yīng)當(dāng)按照公司規(guī)定的權(quán)限和程序?qū)嵭屑w決策審批或聯(lián)簽制度，任何個人不得單獨進行決策或者擅自改變決策意見。
第二，組織架構(gòu)承接企業(yè)戰(zhàn)略。企業(yè)組織架構(gòu)在一定程度上體現(xiàn)了目標(biāo)管理，設(shè)計時應(yīng)綜合考慮企業(yè)性質(zhì)、發(fā)展戰(zhàn)略、文化理念等因素。企業(yè)戰(zhàn)略不同，其組織架構(gòu)的模式和職能也不同，并應(yīng)隨企業(yè)發(fā)展不斷優(yōu)化，使企業(yè)組織架構(gòu)與發(fā)展戰(zhàn)略相承接。對于那些戰(zhàn)略不清晰，只有一些具體目標(biāo)的中小企業(yè)，則可根據(jù)其具體的目標(biāo)設(shè)計組織結(jié)構(gòu)及崗位。中小企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃一般為三至五年，組織結(jié)構(gòu)則考慮三年內(nèi)不變，至少一年內(nèi)沒有大的變動，否則，容易造成員工無所適從，管理局面混亂。
第三，企業(yè)應(yīng)當(dāng)按照科學(xué)、精簡、透明、制衡的原則，合理設(shè)置內(nèi)部職能機構(gòu)。設(shè)置時應(yīng)對事不對人，因人設(shè)崗，會造成運行不暢。此外，企業(yè)應(yīng)本著精干、高效、適用的原則分解管理層次、業(yè)務(wù)部門和職責(zé)權(quán)限，明確具體崗位的名稱、職權(quán)和相互關(guān)系，并體現(xiàn)不相容職務(wù)相分離的要求，形成各司其職、各負(fù)其責(zé)、相互制約、相互協(xié)調(diào)的工作機制，共同搞好綜合管理。
第四，組織架構(gòu)要能夠很好的響應(yīng)市場和客戶需求。設(shè)計組織架構(gòu)，一定要根據(jù)市場變化和企業(yè)管控要求，考慮如何才能更快的響應(yīng)市場和客戶的需求，做到組織內(nèi)部分工明確、溝通協(xié)調(diào)、信息傳遞順暢及時，避免多部門同時接觸同一客戶，提高市場開發(fā)和管理效率。
第五，企業(yè)應(yīng)當(dāng)制定組織架構(gòu)圖、業(yè)務(wù)流程圖、崗位說明書和權(quán)限指引等內(nèi)部管理制度或相關(guān)文件，來幫助企業(yè)明確各部門在組織中所處的工作位置，使各部門按程序有秩序地開展工作，也使員工了解和掌握組織架構(gòu)設(shè)計及權(quán)責(zé)分配情況，正確履行崗位職責(zé)。同時出現(xiàn)各種疑難問題也可以相應(yīng)地得到解決，對規(guī)避企業(yè)經(jīng)營風(fēng)險和提高工作效率有很大的促進力。
（二）組織架構(gòu)規(guī)范運行的制度保障
1.管理溝通規(guī)范化，溝通是伴隨管理全過程的管理行為，也是企業(yè)組織運行效率高低的一個重要影響因素。溝通充分而有效，能激發(fā)員工工作熱情和積極性，是下屬員工做好工作的前提保障。因此，企業(yè)管理人員要熟練掌握溝通的基本要求和技巧，確定每個管理崗位要完成的管理溝通內(nèi)容及對象，并把這一工作列入崗位工作標(biāo)準(zhǔn)進行考核；統(tǒng)一制定管理溝通過程效果記錄表，對管理人員所完成的管理溝通工作進行詳細(xì)地記錄。溝通時要避免讓下屬被動地接受指令，因為權(quán)力在溝通中只會起負(fù)作用。
2.管理授權(quán)規(guī)范化，授權(quán)是組織運作的關(guān)鍵，它是企業(yè)主管將人權(quán)、財權(quán)、事權(quán)等決策權(quán)移轉(zhuǎn)給部屬，不只授予權(quán)力，還托付完成該項工作的必要責(zé)任。授權(quán)規(guī)范化的有效途徑是權(quán)力細(xì)分，以達(dá)到權(quán)力制衡。即把一個籠統(tǒng)的權(quán)力分割為對應(yīng)具體崗位的具體職責(zé)、具體工作環(huán)節(jié)上的具體工作任務(wù)，讓不同的主體來享有。充分而適當(dāng)?shù)氖跈?quán)能使員工釋放身上潛在的能量，導(dǎo)致在組織中的競爭風(fēng)氣。同時，可以增加管理幅度，減少組織層次，增進組織溝通效率。
（三）保證組織架構(gòu)運行規(guī)范應(yīng)采取的措施
指揮規(guī)范化，指揮是公司主管把他的意志要求下達(dá)給特定下屬員工，讓其按照指令行動。指揮管理規(guī)范化的標(biāo)準(zhǔn)是：有節(jié)而有序。隨意而無節(jié)制的發(fā)號施令，讓下屬被動地接受指令，不利于激發(fā)員工意愿，可以說：靠指揮推動的鼓勵是最沒有效率的管理。
1.企業(yè)應(yīng)當(dāng)根據(jù)組織架構(gòu)的設(shè)計規(guī)范，對現(xiàn)有治理結(jié)構(gòu)和內(nèi)部機構(gòu)設(shè)置進行全面梳理，特別是重點關(guān)注高級管理人員的任職資格、履行情況以及經(jīng)理層的運行效果和內(nèi)部機構(gòu)設(shè)置的合理性及運行的高效性，以確保企業(yè)治理結(jié)構(gòu)、內(nèi)部機構(gòu)設(shè)置和運行機制等符合現(xiàn)代企業(yè)制度要求。同時，企業(yè)應(yīng)定期對組織架構(gòu)設(shè)計與運行的效率和效果進行評估，發(fā)現(xiàn)缺陷，及時進行優(yōu)化調(diào)整。
2.應(yīng)當(dāng)建立科學(xué)的投資管控制度，通過合法有效的形式履行出資人職責(zé)、維護出資人權(quán)益，重點關(guān)注公司的發(fā)展戰(zhàn)略、年度財務(wù)預(yù)決算、重大投融資、重大擔(dān)保、大額資金使用、主要資產(chǎn)處置、重要人事任免、內(nèi)部控制體系建設(shè)等重要事項。
3.對一些企業(yè)的內(nèi)部控制和風(fēng)險管理工作由不同機構(gòu)負(fù)責(zé)的，可從工作內(nèi)容、目標(biāo)、要求以及具體工作執(zhí)行的方法、程序等方面，將內(nèi)部控制建設(shè)和風(fēng)險管理工作有機結(jié)合起來，避免職能交叉、資源浪費，提高組織運行效率。
企業(yè)組織架構(gòu)模式?jīng)]有統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)要求，需要根據(jù)自身實際情況設(shè)計與運行，并不斷優(yōu)化。由于中小企業(yè)存在規(guī)模劣勢，經(jīng)營能力有限、管理水平較低、競爭能力差，要想獲得更大的發(fā)展，其組織架構(gòu)應(yīng)該逐漸跨越傳統(tǒng)的單一邊界，健全以架構(gòu)為基礎(chǔ)的運行機制，使科學(xué)設(shè)計與規(guī)范運行有機結(jié)合起來，避免因組織架構(gòu)不完善而帶來的風(fēng)險，使企業(yè)形成更強大的競爭力，從而實現(xiàn)持續(xù)穩(wěn)定的發(fā)展。
參考文獻：
[1]《中華人民共和國公司法》.
關(guān)鍵詞部隊建設(shè) 基礎(chǔ)工程 風(fēng)險管理
中圖分類號:f272.9 文獻標(biāo)識碼:a 文章編號:1009-0592(2010)12-257-01
企業(yè)風(fēng)險管理作為一門新興的科學(xué),興起于20世紀(jì)50年代的美國。它是企業(yè)在對其生產(chǎn)中的風(fēng)險進行識別、估測、評價的基礎(chǔ)上,優(yōu)化組合各種風(fēng)險管理技術(shù),對風(fēng)險實施有效的控制,妥善處理風(fēng)險所致的結(jié)果,以期以最小的成本達(dá)到最大的安全保障的過程。它強調(diào)在損失發(fā)生前避免或減少風(fēng)險事故發(fā)生的機會;在損失發(fā)生中控制風(fēng)險事故的擴大和蔓延,盡可能減少損失;而在損失發(fā)生后則應(yīng)該努力使損失的標(biāo)的恢復(fù)到損失前的狀態(tài)。
2004年,國際權(quán)威組織美國發(fā)起人委員會(coso)出臺了《企業(yè)風(fēng)險管理——整合框架》(erm),標(biāo)志著企業(yè)風(fēng)險管理發(fā)展到全面風(fēng)險管理階段。erm框架對企業(yè)風(fēng)險管理的屬性進行了明確地界定。它認(rèn)為,企業(yè)風(fēng)險管理是一個過程,持續(xù)流動于企業(yè)之內(nèi),應(yīng)用戰(zhàn)略制定的過程中,旨在識別那些一旦發(fā)生將會影響企業(yè)的潛在事項,并把風(fēng)險控制在風(fēng)險容量以內(nèi)。它貫穿企業(yè)整體,在各個層級和單元應(yīng)用,并由組織中各個層級的人員來實施的。
在這一整合框架中,全面風(fēng)險管理有三個維度:第一是風(fēng)險管理目標(biāo)維度。企業(yè)風(fēng)險管理框架提出了四類目標(biāo):一是戰(zhàn)略目標(biāo),即高層次目標(biāo),它與使命相關(guān)聯(lián)并支撐使命;二是經(jīng)營目標(biāo),高效率地利用資源;三是報告目標(biāo),追求企業(yè)各項報告的可靠性;四是合規(guī)目標(biāo),應(yīng)該符合適用的法律和法規(guī)。第二是風(fēng)險管理要素維度。企業(yè)風(fēng)險管理包括八個與管理過程整合在一起的構(gòu)成要素:內(nèi)部環(huán)境、目標(biāo)設(shè)定、風(fēng)險識別、風(fēng)險評估、風(fēng)險應(yīng)對、控制活動、信息與溝通、監(jiān)控等等。這八個要素相互獨立、相互聯(lián)系又相互制約,共同構(gòu)成了全面風(fēng)險管理這一有機體系。第三是企業(yè)組織層級維度。企業(yè)的各個層級包括組織的高級管理層、各職能部門、各條業(yè)務(wù)線及下屬各子公司,組織里的每個人對全面風(fēng)險管理都負(fù)有責(zé)任。在管理過程中,全面風(fēng)險管理的八個要素都是為組織的四個目標(biāo)服務(wù),組織各個層級都要堅持同樣的四個目標(biāo),每個層級都必須從以上八個方面進行風(fēng)險管理。
erm框架一經(jīng)提出,就被國外很多知名的企業(yè)如杜邦公司、微軟公司、加利福尼亞聯(lián)合石油公司、曼哈頓銀行等采用。管理實踐證明,企業(yè)風(fēng)險管理框架在企業(yè)的風(fēng)險管理中發(fā)揮了重要作用,有力地促進了企業(yè)的健康、良性發(fā)展。
部隊安全管理和企業(yè)風(fēng)險管理都是基于對不確定性因素的管理和控制,追求包括安全隱患在內(nèi)的各種不確定性因素所導(dǎo)致的損失最小化。借鑒此理念和方法,加強部隊安全管理,就應(yīng)該樹立起全面安全管理的理念,健全各項管理機制,形成完善的部隊安全管理體系。
第一,建立部隊安全管理目標(biāo)體系。管理目標(biāo)對管理實踐具有極強的導(dǎo)向和規(guī)范作用。部隊安全管理是一項涉及部隊建設(shè)各個方面的活動,必須具有明確的管理目標(biāo)體系。完善的安全管理目標(biāo)體系,應(yīng)該是一個具有縱向梯次性和橫向并列性的目標(biāo)體系?？v向上的梯次性是指管理目標(biāo)具有層次性,有最高目標(biāo)和基本目標(biāo)之分。結(jié)合部隊安全管理自身的特點,其最高目標(biāo)應(yīng)該定位在戰(zhàn)斗力的維持和提升上,中間層次的目標(biāo)則因該定位在保證軍事活動能夠順利進行;目標(biāo)橫向上的并列性是指由于軍兵種的不同、安全管理的對象指向不同而產(chǎn)生不同的安全管理目標(biāo)。因此,建立完善的管理目標(biāo)體系,需要針對管理對象的不同特點制定不同的管理目標(biāo),這些管理目標(biāo)自身應(yīng)該包含不同層次的子目標(biāo),從而形成具有較強操作性的安全管理目標(biāo)體系,為安全管理的實踐提供明確的導(dǎo)向。
1.1高風(fēng)險、高收益風(fēng)險投資主要投資于具有良好市場潛力，預(yù)期能夠在風(fēng)險投資介入期內(nèi)快速成長，能帶來較大經(jīng)濟效益的項目。在現(xiàn)階段，風(fēng)險投資的大部分項目都聚集在科技企業(yè)項目。但是從高新技術(shù)與新產(chǎn)品的研發(fā)、生產(chǎn)到最終走向成熟的過程中，存在很多的不確定性，比如說在技術(shù)、市場、管理方面都存在很大的不確定性，稍有不慎，所有的投資就會毀于一旦。風(fēng)險資本所投資的項目都是經(jīng)過非常專業(yè)的風(fēng)險投資家篩選和評價之后，具有巨大潛在市場和發(fā)展前景的項目。近些年來，大多數(shù)的風(fēng)險資本投資的對象是處于信息科技、生物工程等高科技領(lǐng)域的企業(yè)。
1.2風(fēng)險投資是一種權(quán)益投資風(fēng)險資本是一種權(quán)益資本，而不是一種借貸資本，因此其著眼點并不在于其投資對象當(dāng)前的盈虧，而在于他們的發(fā)展前景和資產(chǎn)的增值，以便資金退出市場后取得高額回報。這有別于傳統(tǒng)的貸富不貸貧的信貸原則。風(fēng)險投資選定企業(yè)或項目后，通常要進行投資結(jié)構(gòu)和方式的設(shè)計，同時要取得被投資企業(yè)的股份。這樣風(fēng)險資本和被投資企業(yè)可以很好地結(jié)合到一起，信息相對來說比較對稱。
1.3風(fēng)險資本具有再循環(huán)的特點風(fēng)險資本以投入、回收、再投入的資金運行方式為宗旨，是一個循環(huán)的投資過程。投資者把著眼點放在風(fēng)險企業(yè)的開拓階段而不是成熟階段，一旦創(chuàng)業(yè)成功，風(fēng)險投資家即在風(fēng)險市場上拋售股票，收回資本，獲得巨額利潤，風(fēng)險資本退出。風(fēng)險資本退出后，便會帶著新的更大的投資能力去尋找新的風(fēng)險投資機會，使科技企業(yè)不斷涌現(xiàn)，從而推動高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)化的進程，帶來經(jīng)濟繁榮。
2科技企業(yè)風(fēng)險投資的策略
2.1建立完善的財務(wù)信息披露機制在加強科技企業(yè)風(fēng)險投資項目中，應(yīng)當(dāng)通過政府和科技企業(yè)共同努力，建立完善的風(fēng)險投資項目管理體系，合理控制和規(guī)避科技企業(yè)風(fēng)險投資項目中的風(fēng)險。首先，進行政府采購，提供政府擔(dān)保?？萍计髽I(yè)在其建設(shè)發(fā)展的初期，其貸款行為受到商業(yè)銀行的嚴(yán)格限制，進而導(dǎo)致其融資能力不足，因此科技企業(yè)的風(fēng)險投資項目迫切需要一個擔(dān)保人為其擔(dān)保，以獲取商業(yè)銀行的貸款。由政府作為企業(yè)擔(dān)保人為風(fēng)險投資項目進行貸款，可以大大提高貸款速度，因此，政府可以針對科技企業(yè)風(fēng)險投資項目設(shè)立科技貸款擔(dān)?；鸬炔呗詾榭萍计髽I(yè)風(fēng)險投資項目提供貸款擔(dān)保。此外，對于國家直接控制或參與，關(guān)系到我國經(jīng)濟發(fā)展的風(fēng)險投資項目，可以直接通過政府投資或政府采購予以政策等方面的支持，為科技企業(yè)風(fēng)險投資項目提供擔(dān)保。其次，制定相應(yīng)的地方法律、法規(guī)予以支持。相關(guān)司法部門應(yīng)當(dāng)根據(jù)科技企業(yè)風(fēng)險投資項目的發(fā)展?fàn)顩r制定支持其發(fā)展與技術(shù)創(chuàng)新有關(guān)的地方法律、法規(guī)?？萍计髽I(yè)是地區(qū)科技成果轉(zhuǎn)化的重要載體，但是由于科技企業(yè)發(fā)展較發(fā)達(dá)地區(qū)起步較晚，因此其基礎(chǔ)稍顯薄弱，這樣就減緩了科技企業(yè)風(fēng)險投資項目的發(fā)展。同時，相關(guān)司法部門應(yīng)當(dāng)進一步規(guī)范科技企業(yè)風(fēng)險投資項目運作的法律、法規(guī)，完善風(fēng)險投資的法律體系，使風(fēng)險投資行為權(quán)責(zé)明確，對風(fēng)險投資保證科技企業(yè)風(fēng)險投資項目正常運營，合理避免其操作與運營風(fēng)險，推動地區(qū)科技企業(yè)風(fēng)險投資的長遠(yuǎn)發(fā)展。最后，將風(fēng)險投資項目納入政府創(chuàng)新體系。風(fēng)險投資項目是促進科技企業(yè)發(fā)展的重要組成部分，而高新技術(shù)的發(fā)展對經(jīng)濟有著重要的影響，科技企業(yè)風(fēng)險投資項目的成敗在很大程度上取決于當(dāng)前的創(chuàng)新能力、創(chuàng)新環(huán)境和創(chuàng)新資源，因此，地區(qū)的相關(guān)政府職能部門應(yīng)將科技企業(yè)風(fēng)險投資項目納入政府創(chuàng)新體系中，對其制定統(tǒng)一的推行計劃。同時進一步完善地區(qū)的創(chuàng)新體系，提升地區(qū)創(chuàng)新體系層次，以此改變當(dāng)前科技企業(yè)創(chuàng)新工作的現(xiàn)狀，保證其風(fēng)險投資項目的順利進行。
2.2積極培養(yǎng)科技企業(yè)復(fù)合型風(fēng)險投資人才在風(fēng)險投資項目過程中，對風(fēng)險投資項目的運行不但需要熟練掌握高新技術(shù)，且具有創(chuàng)新精神、敢于冒險、富有進取精神的技術(shù)人員，更需要具有金融知識并有較強風(fēng)險意識的風(fēng)險投資管理者。就目前來看，地區(qū)科技企業(yè)風(fēng)險投資項目的相關(guān)復(fù)合型風(fēng)險投資人才較少，而近年來科技企業(yè)風(fēng)險投資項目與日俱增，所以復(fù)合型投資人才難以滿足當(dāng)前科技企業(yè)風(fēng)險投資項目的發(fā)展?？萍计髽I(yè)在發(fā)展其風(fēng)險項目的同時應(yīng)當(dāng)積極培養(yǎng)復(fù)合型的風(fēng)險投資人才。一方面，科技企業(yè)可以利用高新技術(shù)開發(fā)區(qū)內(nèi)高校等優(yōu)勢資源，通過與高?；蛳嚓P(guān)科研機構(gòu)合作，開設(shè)相關(guān)風(fēng)險人才培養(yǎng)專業(yè)，以此滿足市場對相關(guān)復(fù)合型風(fēng)險投資人才的需求。另一方面，加強對國內(nèi)外風(fēng)險投資人才的學(xué)習(xí)力度，積極學(xué)習(xí)國內(nèi)外先進的風(fēng)險投資項目管理經(jīng)驗，同時相關(guān)管理部門應(yīng)當(dāng)積極鼓勵國內(nèi)外優(yōu)秀的風(fēng)險投資者進入，以此提高復(fù)合型投資人才的質(zhì)量。
2.3建立有效的信息溝通渠道科技企業(yè)在進行風(fēng)險投資項目的過程中，資金、技術(shù)、人員、市場等相關(guān)信息還存在著溝通不暢，甚至是無法溝通的狀況，這樣的現(xiàn)實狀況在一定程度上會造成風(fēng)險投資項目的資金脫節(jié)、人員溝通障礙以及市場信息滯后等不良影響，這些都會影響科技企業(yè)風(fēng)險投資項目的正常運行，使其風(fēng)險投資項目因為信息溝通不暢而遭受不必要的風(fēng)險，使本來就短缺的風(fēng)險投資資金也不能正常發(fā)揮其作用。所以政府應(yīng)當(dāng)根據(jù)科技企業(yè)的實際需要，由政府牽頭，企業(yè)參與，組織和建立暢通、便捷、高效的信息溝通渠道，通過局域網(wǎng)或者是互聯(lián)網(wǎng)等方式進行連接，使科技企業(yè)能夠及時掌握國內(nèi)外最新專利、技術(shù)等技術(shù)市場的行情信息，并獲取風(fēng)險投資資金的信息，保證科技企業(yè)風(fēng)險投資項目的資金需求量，這樣既可以為相關(guān)的風(fēng)險投資者提供適合的風(fēng)險投資項目，也可以為科技企業(yè)的創(chuàng)業(yè)者提供更多的資金來源渠道，進而保證科技企業(yè)風(fēng)險投資項目資金的充裕，為企業(yè)創(chuàng)造更大的經(jīng)濟價值。
市場風(fēng)險逐步漸顯現(xiàn)。2002年以來，受國際國內(nèi)煤炭價格快速上漲的影響，煤炭行業(yè)投資規(guī)模迅速擴張，煤炭開采速度加快，在局部地區(qū)出現(xiàn)供大于求的情況，從而埋下一定的市場風(fēng)險隱患。而目前下游用煤產(chǎn)業(yè)的行業(yè)景氣度下降，導(dǎo)致煤炭需求急轉(zhuǎn)直下，煤炭價格出現(xiàn)了深度回調(diào)，煤炭企業(yè)銷售回款率下降，企業(yè)財務(wù)收益空間不斷縮小，經(jīng)濟效益全面滑坡，前期市場風(fēng)險顯現(xiàn)。
經(jīng)營風(fēng)險逐步顯現(xiàn)。當(dāng)前多數(shù)煤炭企業(yè)集團的煤礦普遍進入了中老年期，資源逐漸枯竭，經(jīng)營前景不容樂觀，且多數(shù)煤礦企業(yè)因建設(shè)早、標(biāo)準(zhǔn)低、基礎(chǔ)設(shè)施投入不足，生產(chǎn)安全保障和環(huán)境治理的歷史欠賬多，僅靠近幾年煤炭市場的升溫難以從根本上彌補。此外，由于國家政策性因素，煤炭企業(yè)承擔(dān)的稅費較重，一定程度上增加了企業(yè)的經(jīng)營成本。隨著煤炭市場價格回調(diào)，企業(yè)總體運行效益將進一步下滑。
同時，由于煤炭工業(yè)在國民經(jīng)濟中所具有的重要戰(zhàn)略地位，使國家進一步加大了對其的宏觀調(diào)控。以建設(shè)大型煤炭基地、培育大型煤炭企業(yè)和企業(yè)集團為主線的煤炭工業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整，既給煤炭企業(yè)帶來了前所未有的良好發(fā)展機遇，也帶來了眾多經(jīng)營風(fēng)險。國有大型煤炭企業(yè)加強企業(yè)全面風(fēng)險管理既是企業(yè)實現(xiàn)其總體經(jīng)營目標(biāo)的迫切要求，也是增強企業(yè)競爭力，促進企業(yè)持續(xù)、健康、穩(wěn)定發(fā)展的必然選擇。
當(dāng)前國有大型煤炭企業(yè)風(fēng)險管理存在的主要問題是：
一、風(fēng)險管理意識淡薄。企業(yè)普遍缺乏必要的風(fēng)險意識，沒有進行積極主動、全面系統(tǒng)的風(fēng)險管理工作。存在的問題主要有：一是風(fēng)險管理活動是瞬時或間斷性的，事后將其拋擲腦后;二是企業(yè)缺乏對風(fēng)險進行按期復(fù)核，降低了企業(yè)適應(yīng)環(huán)境變動、管理和規(guī)避風(fēng)險的本領(lǐng)。甚至有些企業(yè)只顧眼前便宜，忽視某些決策對企業(yè)將來的熏陶，從而給企業(yè)帶來巨大的損失。
二、風(fēng)險管理職能分散。安全生產(chǎn)風(fēng)險由安監(jiān)部門具體負(fù)責(zé)，產(chǎn)品質(zhì)量風(fēng)險由質(zhì)檢部門具體負(fù)責(zé)，市場營銷風(fēng)險由運銷部門具體負(fù)責(zé)，財務(wù)風(fēng)險由財務(wù)部門具體負(fù)責(zé)，經(jīng)濟合同風(fēng)險由法律事務(wù)部門具體負(fù)責(zé)，企業(yè)風(fēng)險管理職能分散;特別是涉及企業(yè)改革發(fā)展中的綜合性風(fēng)險，如企業(yè)法人治理結(jié)構(gòu)的建設(shè)、產(chǎn)權(quán)制度改革、企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的制定和實施，企業(yè)兼并重組、整合破產(chǎn)、上市投資等行為，企業(yè)缺少應(yīng)對的統(tǒng)一有效的全面風(fēng)險管理的組織協(xié)調(diào)職能;同時，企業(yè)風(fēng)險管理專門人才嚴(yán)重匱乏，現(xiàn)有的企業(yè)風(fēng)險管理人員綜合素質(zhì)不高，知識結(jié)構(gòu)單一，工作創(chuàng)新能力差等，也是開展企業(yè)全面風(fēng)險管理的重要制約因素。
三、風(fēng)險管理制度建設(shè)不到位。一是制度建設(shè)缺乏系統(tǒng)性，有的制度內(nèi)容簡單，僅有實體要求而無程序規(guī)定，使人們難以操作，有的制度結(jié)構(gòu)設(shè)置不盡合理，缺乏應(yīng)有的權(quán)、責(zé)、利的相互制衡，有的制度彼此之間缺乏相互銜接，造成條塊分割，相互沖突，不能發(fā)揮制度的整體效應(yīng);二是制度建設(shè)缺乏實效性，有的制度內(nèi)容滯后，不能適應(yīng)形勢的新發(fā)展，失去了執(zhí)行的環(huán)境和條件，有的制度比較空泛，不能緊密結(jié)合企業(yè)實際提出有針對性的措施，有的制度硬性規(guī)定過高，不切實際，有的制度甚至缺乏法律依據(jù)，在實際運行中執(zhí)行不通。三是制度建設(shè)缺乏規(guī)范性，存在有章不行、有規(guī)不守的現(xiàn)象，監(jiān)督檢查和處罰追究不嚴(yán)格，缺少評價體系和完善程序，缺乏執(zhí)行制度的氛圍，缺少風(fēng)險管理的企業(yè)精神和制度文化。
四、風(fēng)險管理組織機構(gòu)不健全。當(dāng)前，我國大多數(shù)煤炭企業(yè)集團企業(yè)存在較為嚴(yán)重的治理結(jié)構(gòu)問題，如缺乏風(fēng)險管理部門，風(fēng)險承當(dāng)主體不明白，各個部門或者崗位間互相推卸責(zé)任，缺乏有效的管束機制等，從而使我國企業(yè)不能將企業(yè)風(fēng)險管理上漲到企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略高度。導(dǎo)致各個部門和崗位的人員對其工作職責(zé)和工作流程不清晰，風(fēng)險責(zé)任主體不明確，難以形成現(xiàn)代意義上獨立的風(fēng)險管理部門，沒有專門的人員進行專職的企業(yè)風(fēng)險管理工作。
五、審計人員未能充分利用分析性程序
我國理論界對分析性程序的研究重視不夠，在審計實踐中做分析性復(fù)核也只是“蜻蜓點水”，隨意性大。審計人員基本上是依據(jù)審計程序表中的審前數(shù)與從前年度審定命作簡單比較，以及計算幾個綜合性財務(wù)比率，對行業(yè)分析做得很少，更談不上采用時間序列分析、回歸分析和統(tǒng)計調(diào)查規(guī)矩。國外在這方面有比較深入的探討，值得我們?nèi)W(xué)習(xí)。
總之，伴隨著經(jīng)濟的快速發(fā)展，煤炭企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境的不確定性也越來越大，尤其是對中國企業(yè)來說，其經(jīng)營的不確定性更是難以保證。
如何建立有效的風(fēng)險管理控制體系已成為很多煤炭企業(yè)集團的當(dāng)務(wù)之急。
一、提高認(rèn)識，加強煤炭企業(yè)集團風(fēng)險管控的頂層設(shè)計
從國外企業(yè)風(fēng)險管理的整體實踐來看，在煤炭企業(yè)風(fēng)險管理制度頂層設(shè)計中，主導(dǎo)機構(gòu)、標(biāo)準(zhǔn)化、分析與評估技術(shù)、配套制度等四個方面是實施好企業(yè)風(fēng)險管理工作的核心要素。
（一）主導(dǎo)機構(gòu)。成立或確定風(fēng)險管理的主導(dǎo)機構(gòu)是開展企業(yè)風(fēng)險管理的重要基礎(chǔ)。負(fù)責(zé)企業(yè)風(fēng)險辨別、識別、分工等重要事項，作為整體風(fēng)險管理工作的主導(dǎo)機構(gòu)。收集和企業(yè)方面有關(guān)風(fēng)險管理的信息;追蹤、檢查、評估整體風(fēng)險管理架構(gòu)的實施和執(zhí)行情況，并及時總結(jié)推廣最佳實務(wù)經(jīng)驗等。
（二）標(biāo)準(zhǔn)化。制定了《風(fēng)險管理應(yīng)用指南》，通過建立風(fēng)險管理應(yīng)用背景、風(fēng)險級別、風(fēng)險分析、風(fēng)險評估、風(fēng)險處理等規(guī)范步驟來加強突發(fā)事件的規(guī)范化、程序化管理。
（三）分析與評估技術(shù)?？茖W(xué)實用的風(fēng)險分析與評估技術(shù)是開展企業(yè)風(fēng)險管理工作的重要支撐，能夠使企業(yè)決策者及相關(guān)人員在遇到復(fù)雜的社會風(fēng)險時，特別是在面臨風(fēng)險管理決策、制定應(yīng)急計劃、以及重大公共政策等方面，有能力做出盡可能科學(xué)、準(zhǔn)確、有效的決策。
（四）配套制度。完善的企業(yè)風(fēng)險管理配套制度是確保風(fēng)險管理工作扎實有效開展的重要保證。
二、把風(fēng)險管理作為煤炭企業(yè)集團的一項基本戰(zhàn)略
要在煤炭集團設(shè)立或確定相關(guān)部門，加強對風(fēng)險管理建設(shè)工作的統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)，加強對推進風(fēng)險管理工作的整體設(shè)計，系統(tǒng)研究和總結(jié)國內(nèi)外風(fēng)險管理工作的經(jīng)驗和教訓(xùn)，制訂風(fēng)險管理總體規(guī)劃，明確推動整體風(fēng)險管理建設(shè)的基本方法，建立和完善企業(yè)風(fēng)險管理工作制度，制定企業(yè)風(fēng)險管理手冊或指南，加強對企業(yè)風(fēng)險管理推進工作全過程的指導(dǎo)、監(jiān)督檢查和總結(jié)改進。加快建立企業(yè)風(fēng)險評估制度。
三、建立健全風(fēng)險控制的組織體系和機制保障
為及時解決各部門在實施中遇到的風(fēng)險管理技術(shù)、政策等問題，確保企業(yè)整體風(fēng)險管理建設(shè)戰(zhàn)略目標(biāo)的順利實施，應(yīng)明確劃分企業(yè)風(fēng)險管理的三類單位：
（一）是組織實施單位。以審計為核心的各部門，制定內(nèi)部風(fēng)險管理的相關(guān)政策，總體設(shè)計和把握評估風(fēng)險管理建設(shè)的進程，解決整體風(fēng)險管理建設(shè)中存在的實際問題;
（二）是實施支持單位。針對其所屬各部門的風(fēng)險管理實施情況進行評估，實施支持單位需要向企業(yè)負(fù)責(zé)人、高級管理人員提供風(fēng)險管理的建議，提供相應(yīng)的研究咨詢報告;
（三）是具體執(zhí)行業(yè)務(wù)部門。在企業(yè)風(fēng)險管理整體推動工作中，具體業(yè)務(wù)部門承擔(dān)執(zhí)行責(zé)任，各部門依據(jù)相關(guān)的風(fēng)險管理規(guī)程進行風(fēng)險管理，內(nèi)部成立風(fēng)險管理實施機構(gòu)，針對部門風(fēng)險管理進行實務(wù)評估以提升風(fēng)險管理能力。
四、構(gòu)建并健全風(fēng)險管控業(yè)務(wù)流程
（一）是風(fēng)險管理的事前控制流程。包括1、相關(guān)制度制定流程。各部門擬訂的公司級別的制度、辦法，和涉及兩個部門以上的業(yè)務(wù)管理制度、風(fēng)險控制制度、業(yè)務(wù)流程、辦法等流程。2、風(fēng)險控制委員會審核風(fēng)控事項的工作流程。
關(guān)鍵詞：風(fēng)險評估；報告；內(nèi)控體系
中圖分類號：F272 文獻標(biāo)識碼：A 文章編號：1001-828X（2014）010-00-01
風(fēng)險評估工作與內(nèi)部控制體系的建設(shè)相互促進、有機結(jié)合，是企業(yè)圍繞總體經(jīng)營目標(biāo)，識別企業(yè)各業(yè)務(wù)單元、各項重要經(jīng)營活動及其重要業(yè)務(wù)流程中的風(fēng)險，并對風(fēng)險發(fā)生的可能性和影響程度進行分析、評價和應(yīng)對的過程。
總體而言，風(fēng)險評估報告的結(jié)構(gòu)至少應(yīng)包括四部分內(nèi)容：其一，企業(yè)情況概述，本部分就企業(yè)風(fēng)險評估項目背景、定位與目標(biāo)、理念與方案三大內(nèi)容進行概括與總結(jié)，便于報告使用者理解本次風(fēng)險評估工作的基本目標(biāo)與方法；其二，風(fēng)險評估實施過程，本部分是整個風(fēng)險與內(nèi)控體系建設(shè)工作的起點，旨在構(gòu)建一個具有代表性又有擴展性的通用風(fēng)險管理標(biāo)準(zhǔn)，從風(fēng)險管理知識宣傳、風(fēng)險分類與定義、風(fēng)險評估標(biāo)準(zhǔn)三大方面初步構(gòu)建企業(yè)風(fēng)險管理基礎(chǔ)平臺；其三，識別企業(yè)面臨的重大風(fēng)險，根據(jù)風(fēng)險調(diào)查問卷和風(fēng)險調(diào)研訪談，識別出企業(yè)面臨的重大風(fēng)險，以供企業(yè)管理層參考；其四，風(fēng)險管理體系的建設(shè)，結(jié)合企業(yè)風(fēng)險管理的現(xiàn)狀，提出相應(yīng)的改進措施，包括風(fēng)險管理組織結(jié)構(gòu)設(shè)置、職能設(shè)置、工作流程及工作防范建議。
以上四部分在風(fēng)險評估報告中層層推進，構(gòu)成完整的風(fēng)險評估過程，以下作詳細(xì)說明。
一、風(fēng)險評估項目概述
（一）風(fēng)險評估項目背景
本部分重點介紹企業(yè)的成立、發(fā)展沿革，行業(yè)背景，分子公司情況以及業(yè)務(wù)架構(gòu)、組織結(jié)構(gòu)等。編制企業(yè)風(fēng)險評估報告的重要意義在于企業(yè)管理層希望借助風(fēng)險評估項目，有效識別和評估影響本企業(yè)戰(zhàn)略和經(jīng)營目標(biāo)的內(nèi)外部風(fēng)險源，并通過健全重大風(fēng)險的應(yīng)對與管控機制，有效地平衡好風(fēng)險與收益，提高企業(yè)風(fēng)險防范能力，從而防范和降低各類風(fēng)險對企業(yè)經(jīng)營的沖擊，為企業(yè)實現(xiàn)戰(zhàn)略和經(jīng)營目標(biāo)保駕護航。
（二）關(guān)于風(fēng)險評估項目定位與目標(biāo)
風(fēng)險評估項目旨在達(dá)成三大目標(biāo)：其一，建立風(fēng)險管理基礎(chǔ)，構(gòu)建一個具有代表性又有擴展性的通用風(fēng)險管理標(biāo)準(zhǔn)，統(tǒng)一企業(yè)的風(fēng)險管理語言和標(biāo)準(zhǔn)；其二，明確重大風(fēng)險領(lǐng)域，采用全面梳理與重點分析相結(jié)合的方式，識別和分析企業(yè)戰(zhàn)略、經(jīng)營、財務(wù)與合規(guī)領(lǐng)域中的重大風(fēng)險，協(xié)助管理層統(tǒng)一對風(fēng)險的認(rèn)識；其三，團隊能力建設(shè)與知識培養(yǎng)，加強和提高企業(yè)總部和各業(yè)務(wù)群管理團隊對風(fēng)險管理工作的參與度和認(rèn)知，最大程度實現(xiàn)知識轉(zhuǎn)移。
二、風(fēng)險評估項目實施過程
（一）關(guān)于判斷風(fēng)險分類與定義
應(yīng)從企業(yè)戰(zhàn)略出發(fā)，參考COSO內(nèi)部控制整合框架、行業(yè)風(fēng)險數(shù)據(jù)庫以及企業(yè)的風(fēng)險管理實務(wù)，并結(jié)合企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)、實際情況等因素，建立適用于本企業(yè)的風(fēng)險數(shù)據(jù)模型（即風(fēng)險地圖），從戰(zhàn)略風(fēng)險、運營風(fēng)險、合規(guī)風(fēng)險及財務(wù)風(fēng)險四大方面對企業(yè)所面臨的風(fēng)險進行分類和定義，從而為統(tǒng)一公司的風(fēng)險管理語言奠定基礎(chǔ)。
（二）關(guān)于設(shè)立風(fēng)險評估標(biāo)準(zhǔn)
為了對上述四大類風(fēng)險的重要性進行評定并據(jù)此明確風(fēng)險管理的優(yōu)先次序和資源配置方向，應(yīng)從風(fēng)險發(fā)生可能性和風(fēng)險影響程度兩個維度建立符合企業(yè)實際情況的風(fēng)險評估標(biāo)準(zhǔn)，以反映風(fēng)險發(fā)生可能性由極低至極高，和風(fēng)險影響程度由極輕微至災(zāi)難性的不同等級。
（三）關(guān)于實施風(fēng)險評估過程
為了協(xié)助管理層更好地理解和評估風(fēng)險，應(yīng)以風(fēng)險數(shù)據(jù)庫和評估標(biāo)準(zhǔn)為基礎(chǔ)，通過風(fēng)險調(diào)查問卷的發(fā)放、收集與統(tǒng)計，風(fēng)險調(diào)研與風(fēng)險訪談等多種形式，在企業(yè)總部和業(yè)務(wù)群開展多層次、全方位的風(fēng)險識別與評估工作。通過上述工作，不僅協(xié)助企業(yè)管理層評估重大風(fēng)險領(lǐng)域所在，而且還能分析其可能影響的戰(zhàn)略及經(jīng)營目標(biāo)，從而為企業(yè)明確風(fēng)險責(zé)任，改進相關(guān)重點業(yè)務(wù)領(lǐng)域中的風(fēng)險管控措施明確方向。
三、針對企業(yè)風(fēng)險評估的調(diào)研結(jié)果
結(jié)合風(fēng)險調(diào)查問卷與風(fēng)險調(diào)研訪談的結(jié)果，企業(yè)管理層對影響本企業(yè)戰(zhàn)略和經(jīng)營目標(biāo)實現(xiàn)的眾多風(fēng)險進行客觀評估，并由此明確前幾大風(fēng)險的優(yōu)先次序。這些風(fēng)險可能是：產(chǎn)業(yè)（產(chǎn)品）戰(zhàn)略和多元化、戰(zhàn)略規(guī)劃、市場營銷、風(fēng)險管理體系建設(shè)、公司高層的基調(diào)、品牌及聲譽管理、銷售模式、客戶結(jié)構(gòu)風(fēng)險、人力資源規(guī)劃及政策、組織結(jié)構(gòu)等等。這些風(fēng)險并不是獨立存在，在實際經(jīng)營環(huán)境中，各類風(fēng)險往往互相影響、互相牽制，共同對企業(yè)實現(xiàn)經(jīng)營目標(biāo)產(chǎn)生影響。為此，還應(yīng)對上述重大風(fēng)險及其內(nèi)在關(guān)系進行相應(yīng)的邏輯分析，以協(xié)助管理層梳理各項重大風(fēng)險之間的關(guān)系。
四、企業(yè)風(fēng)險管理體系搭建
一套成熟完善的風(fēng)險管理框架包括戰(zhàn)略（目標(biāo)）、風(fēng)險以及流程與控制。企業(yè)戰(zhàn)略處于企業(yè)管理及風(fēng)險管理體系的最高層，是企業(yè)風(fēng)險管理以及流程內(nèi)控建設(shè)的出發(fā)點，風(fēng)險管理體系必須緊緊圍繞企業(yè)戰(zhàn)略。風(fēng)險則是影響企業(yè)戰(zhàn)略管理體系的實施與戰(zhàn)略目標(biāo)達(dá)成的不確定因素，企業(yè)需要將外部環(huán)境、內(nèi)部經(jīng)營與戰(zhàn)略目標(biāo)進行對比，以識別出影響企業(yè)戰(zhàn)略的重要風(fēng)險。企業(yè)流程與管控體系則是風(fēng)險管理體系的重要落腳點，完善的風(fēng)險管理體系可以從企業(yè)的流程、制度等管控體系中識別出影響，并從風(fēng)險管理體系的制度及流程建立風(fēng)險應(yīng)對措施。
（一）風(fēng)險管理體系現(xiàn)狀分析
一套完善的風(fēng)險管理體系通常由業(yè)務(wù)部門、風(fēng)險管理部門和內(nèi)部審計部門組成的“三道防線”共同構(gòu)成。通常，企業(yè)均能初步搭建起風(fēng)險管控體系的三道防線，如：1.各業(yè)務(wù)部門負(fù)責(zé)關(guān)注各業(yè)務(wù)領(lǐng)域內(nèi)的風(fēng)險并采取相應(yīng)的控制措施降低風(fēng)險；2.企業(yè)管理部負(fù)責(zé)公司運營風(fēng)險管理，對運營風(fēng)險進行預(yù)警和控制，為公司的經(jīng)營、管理決策提供可行性、合法性分析和法律風(fēng)險分析；3.審計監(jiān)察部主要負(fù)責(zé)集團的財務(wù)審計、經(jīng)營活動審計及其他專項審計。
（二）風(fēng)險管理工作規(guī)劃
風(fēng)險管理與內(nèi)部控制體系的建設(shè)密切相關(guān)，相輔相成，沒有完善配套的內(nèi)控體系，風(fēng)險管理就如同紙上談兵、空中樓閣；而缺少風(fēng)險管理的內(nèi)控體系建設(shè)，會由于缺乏足夠的針對性而效率低下、浪費資源。
無論是《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》或是COSO ERM模型，都將企業(yè)的目標(biāo)分為四大類別，包括：戰(zhàn)略目標(biāo)、經(jīng)營目標(biāo)、財務(wù)目標(biāo)和合規(guī)目標(biāo)。風(fēng)險是影響企業(yè)目標(biāo)實現(xiàn)的不確定性，而內(nèi)部控制則是由企業(yè)董事會、監(jiān)事會、經(jīng)理層和全體員工實施的、旨在實現(xiàn)控制目標(biāo)的過程。因此，企業(yè)有目標(biāo)就會有風(fēng)險，而針對每個風(fēng)險就會有相應(yīng)的內(nèi)部控制，以管理風(fēng)險，從而合理保證目標(biāo)的實現(xiàn)。
風(fēng)險評估項目實施過程中，應(yīng)協(xié)助企業(yè)初步搭建結(jié)合先進理論基礎(chǔ)、契合企業(yè)實際情況、符合國家監(jiān)管要求的內(nèi)部控制體系框架，將風(fēng)險匹配到內(nèi)控體系框架，并完成對該體系框架的評估、梳理和建設(shè)工作。
在此基礎(chǔ)上，需要進一步開展風(fēng)險管理工作，逐步完善風(fēng)險管理和內(nèi)部控制體系，依據(jù)風(fēng)險分層管理、分類管理和集中管理的要求，建立符合企業(yè)自身特點的全面風(fēng)險管理組織體系。另外，在充分考慮企業(yè)規(guī)模以及業(yè)務(wù)發(fā)展需要的基礎(chǔ)上，針對近期及未來風(fēng)險管理工作的重點，提出相應(yīng)的參考及建議。如：完善企業(yè)風(fēng)險管理組織架構(gòu)中各管理層級的崗位職責(zé)。完善三道防線，其一，各風(fēng)險責(zé)任部門的日常管理工作，包括，風(fēng)險責(zé)任人、風(fēng)險聯(lián)絡(luò)員等；其二，風(fēng)險管理部門的管理工作，風(fēng)險管理涉及公司的方方面面，建議由總裁、執(zhí)行總裁等高級管理人員組成的風(fēng)險管理委員會，負(fù)責(zé)公司整體風(fēng)險管理工作，風(fēng)險管理委員會下設(shè)風(fēng)險管理部門，負(fù)責(zé)各業(yè)務(wù)部門風(fēng)險管理工作的協(xié)調(diào)；其三，審計監(jiān)督工作，審計監(jiān)察部應(yīng)對風(fēng)險管理進行審查和評價，對風(fēng)險管理工作進行監(jiān)督，即對風(fēng)險管理過程的設(shè)計和執(zhí)行的有效性進行評價，并給出評價意見；審查和評價重大風(fēng)險的評估和管理是否適當(dāng)，將評價結(jié)果向?qū)徲嬑瘑T會匯報。
風(fēng)險評估工作結(jié)束后，形成風(fēng)險評估報告，反映企業(yè)的風(fēng)險及其分布狀況，為領(lǐng)導(dǎo)決策提供支持。通過風(fēng)險辨識、風(fēng)險分析及風(fēng)險評價，形成風(fēng)險評估初步結(jié)果后，就風(fēng)險評估結(jié)果的真實性、準(zhǔn)確性向企業(yè)風(fēng)險管理委員會征求意見，并根據(jù)反饋的意見，調(diào)整、修正企業(yè)的風(fēng)險評估結(jié)果，編寫出企業(yè)的風(fēng)險評估報告，上報風(fēng)險管理委員會或董事會進行審議。
參考文獻：
[1]企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范.財政部，證監(jiān)會，審計署，銀監(jiān)會和保監(jiān)會聯(lián)合.
關(guān)鍵詞：保險業(yè)；風(fēng)險防范；發(fā)展
中圖分類號：F840 文獻標(biāo)識碼：A 文章編號：1001-828X（2013）09-0-02
近年來，我國保險業(yè)發(fā)展取得了舉世矚目的成就，但在看到保險業(yè)廣闊發(fā)展前景的同時，我們也應(yīng)清醒地認(rèn)識到保險業(yè)發(fā)展中存在的一些亟待解決的深層次矛盾和問題，即保險業(yè)競爭實力與日益開放的市場環(huán)境不相適應(yīng)，保險企業(yè)風(fēng)險管控能力與其快速發(fā)展需求不相適應(yīng)，保險業(yè)監(jiān)管水平和法制環(huán)境與我國金融風(fēng)險管控要求不相適應(yīng)，全面提升保險業(yè)風(fēng)險管控能力是化解這些矛盾、解決這些問題的根本出路。因此，保險業(yè)應(yīng)在繼續(xù)保持快速健康發(fā)展的同時，提升對加強風(fēng)險管控重要性的認(rèn)識，正確處理保險業(yè)發(fā)展與風(fēng)險管控的關(guān)系，堅持一手抓業(yè)務(wù)發(fā)展不動搖，一手抓風(fēng)險防范不放松，實現(xiàn)業(yè)務(wù)發(fā)展與風(fēng)險防范的統(tǒng)籌協(xié)調(diào)和相互促進。
一、充分認(rèn)識保險業(yè)風(fēng)險防范的重要意義
風(fēng)險防范是有目的、有意識地通過計劃、組織、控制和檢查等活動來阻止防范風(fēng)險損失的發(fā)生，削弱損失發(fā)生的影響程度，以獲取利益最大化。保監(jiān)會近年來一直將“防風(fēng)險”作為行業(yè)發(fā)展的主基調(diào)和重點工作來抓，出臺了一系列防控風(fēng)險的政策、制度，推動了全行業(yè)風(fēng)險管控能力的提升，全面開展了行業(yè)風(fēng)險排查工作，這都凸顯了風(fēng)險管理的重要性。
第一，風(fēng)險防范是公司穩(wěn)定經(jīng)營的基礎(chǔ)
長期穩(wěn)健經(jīng)營是保險行業(yè)的生命源泉，要保證長期穩(wěn)健經(jīng)營首先必須重視防范化解風(fēng)險。保險公司的經(jīng)營對象是風(fēng)險，風(fēng)險的隨機性和不確定性，極大的增加了保險經(jīng)營的復(fù)雜性和難度；保險公司的經(jīng)營成本發(fā)生在未來，未來的經(jīng)濟和社會環(huán)境，我們無法完全控制和預(yù)測；保險公司的經(jīng)營責(zé)任是連續(xù)的，經(jīng)營的好壞直接影響著風(fēng)險責(zé)任損失的償付能力。在宏觀經(jīng)濟和法律法規(guī)的前提下，保險公司經(jīng)營活動更需要自我約束和自我管理，尤其是自身風(fēng)險防范機制的建設(shè)。保險經(jīng)營無處不在和無時不有遭遇著風(fēng)險。風(fēng)險不加防范，風(fēng)險損失不施以控制，會危及到保險經(jīng)營財務(wù)的穩(wěn)定，直接關(guān)系著公司經(jīng)營的穩(wěn)定與否。
第二，風(fēng)險防范是公司業(yè)務(wù)發(fā)展的前提
保險業(yè)在發(fā)展初期出現(xiàn)一些風(fēng)險問題，很大程度上在于保險業(yè)發(fā)展得很不夠，不僅整體實力比較弱，而且在思想觀念、體制機制、經(jīng)營管理等方面與現(xiàn)代市場經(jīng)濟的要求有較大的差距。解決這些問題的根本途徑是依靠發(fā)展，通過促進保險業(yè)全面發(fā)展，夯實保險業(yè)防范化解風(fēng)險的基礎(chǔ)。防范化解保險風(fēng)險必須加強統(tǒng)籌謀劃，不能頭痛醫(yī)頭，腳痛醫(yī)腳。做好保險業(yè)的風(fēng)險防范化解工作，要有系統(tǒng)和整體的觀點，通過加快發(fā)展提高保險業(yè)防范化解風(fēng)險的整體實力，通過深化改革完善保險業(yè)防范化解風(fēng)險的體制機制，通過加強改善監(jiān)管為保險業(yè)防范化解風(fēng)險提供有力保障，把解決問題的內(nèi)因和外因結(jié)合起來，把事前預(yù)防和事后化解結(jié)合起來，做到統(tǒng)籌兼顧、標(biāo)本兼治。保險業(yè)在開拓新業(yè)務(wù)領(lǐng)域的同時，必然會不斷面臨新的風(fēng)險。既不能忽視發(fā)展中可能存在的潛在風(fēng)險，頭腦發(fā)熱，一哄而上，也不能在新的風(fēng)險面前裹足不前、無所作為，要處理好加快發(fā)展和防范風(fēng)險的關(guān)系，一方面要在發(fā)展中提高保險行業(yè)防范化解風(fēng)險的能力，為增強全行業(yè)的抗風(fēng)險能力奠定堅實的基礎(chǔ)。另一方面要通過不斷預(yù)防各種新的風(fēng)險促進保險業(yè)加快發(fā)展。
第三，風(fēng)險防范是市場激烈競爭的迫切要求
風(fēng)險防控水平本質(zhì)上是對公司經(jīng)營管理能力，對公司業(yè)務(wù)發(fā)展和基礎(chǔ)管理的根本檢驗和反映。風(fēng)險防控能力的優(yōu)劣將成為影響公司持續(xù)健康發(fā)展、決定公司競爭能力的根本因素。如果風(fēng)險防控工作得不到加強，基礎(chǔ)建設(shè)薄弱的現(xiàn)象不能得到根本性扭轉(zhuǎn)，將有可能影響公司市場主導(dǎo)地位，建設(shè)國際一流壽險公司的偉大事業(yè)必將嚴(yán)重受阻。
第四，風(fēng)險防范是保險業(yè)改革發(fā)展的需要
吳定富主席指出，十六大以來，保監(jiān)會提出了改革、發(fā)展、監(jiān)管三管齊下的風(fēng)險防范化解整體思路。把改革作為防范化解風(fēng)險的有效措施，深化保險公司體制改革，建立現(xiàn)代保險企業(yè)制度。
總之， 防范和化解行業(yè)風(fēng)險主要是為了維護正常的市場秩序，保護被保險人的利益，促進保險業(yè)穩(wěn)定持續(xù)健康發(fā)展，其手段主要是加強監(jiān)管，建立健全完善的保險監(jiān)管體系；防范和化解企業(yè)風(fēng)險主要是為了避免損失或?qū)p失控制在可以承受的范圍以內(nèi)，保證企業(yè)的盈利和持續(xù)經(jīng)營，其手段主要是加強全面風(fēng)險管理，通過風(fēng)險自留或市場化手段來分散和轉(zhuǎn)移風(fēng)險。防范和化解保險風(fēng)險，既要發(fā)揮監(jiān)管機構(gòu)的主導(dǎo)作用，又要發(fā)揮保險企業(yè)的主觀能動性，將防范行業(yè)風(fēng)險和防范企業(yè)風(fēng)險有效統(tǒng)一起來。
二、真正落實保險業(yè)風(fēng)險防范的措施
風(fēng)險管控是保險行業(yè)根骨不變的真理，多年來，我們一直在學(xué)習(xí)新的管理理念和經(jīng)驗，其目的就是為了提高執(zhí)行力、實現(xiàn)高效管理、真正從管理上出效益。在管理上控風(fēng)險，促進保險業(yè)又快又好發(fā)發(fā)展。理論經(jīng)驗只有要變成實實在在的行動，才談得上加強企業(yè)執(zhí)行力；緊抓執(zhí)行力，就是對制度措施的不折不扣的貫徹。更是對公司風(fēng)險管控嚴(yán)謹(jǐn)精細(xì)的體現(xiàn)。
一要緊抓隊伍建設(shè)。保險從業(yè)人員包括監(jiān)管干部、公司管理人員和廣大一線的展業(yè)人員，肩負(fù)著防范化解保險風(fēng)險的重要責(zé)任。要加強監(jiān)管人才隊伍建設(shè)，提高監(jiān)管機構(gòu)引領(lǐng)發(fā)展的能力和防范風(fēng)險的能力；要加強管理人才隊伍建設(shè)，提高保險高管人員審慎經(jīng)營意識，提高風(fēng)險識別、評估和控制能力；要加強保險專業(yè)人才隊伍建設(shè)，為保險業(yè)風(fēng)險防范提供強有力的專業(yè)和技術(shù)支持；要加強保險營銷人才隊伍建設(shè)，增強從業(yè)人員的職業(yè)操守，改善保險行業(yè)形象。
二要強化制度執(zhí)行。運營方面要牢固樹立“制度第一”的理念，一絲不茍、不折不扣地貫徹執(zhí)行制度，切實發(fā)揮制度內(nèi)在的激勵約束作用，將制度執(zhí)行轉(zhuǎn)變?yōu)槿珕T的自覺行動，實現(xiàn)由“人治”向“制治”的轉(zhuǎn)變。公司應(yīng)繼續(xù)加強風(fēng)險績效考核，統(tǒng)一考核標(biāo)準(zhǔn)，確保各級公司在經(jīng)營過程中能夠在收益和風(fēng)險之間做出更好的把握和權(quán)衡。
三要加強基層建設(shè)?；鶎邮枪緲I(yè)務(wù)發(fā)展最重要的環(huán)節(jié)，也是公司管理最薄弱的環(huán)節(jié)。我們要下決心逐步解決基層發(fā)展基礎(chǔ)薄弱的問題，加大資源、費用向基層傾斜的力度，全面推進基層網(wǎng)點的標(biāo)準(zhǔn)化建設(shè)，研究探索壽險、財險、養(yǎng)老險基層網(wǎng)點的共建共用，提升品牌形象，促進業(yè)務(wù)發(fā)展，鞏固先發(fā)優(yōu)勢。同時要著力加強基層的基礎(chǔ)管理，夯實業(yè)務(wù)發(fā)展的管理基礎(chǔ)。
四要完善指標(biāo)考評?？茖W(xué)的考核評價是衡量各崗位規(guī)范操作、履行職責(zé)的標(biāo)尺。運營方面要逐步建立起一整套科學(xué)的考核評價指標(biāo)體系，既要設(shè)立考核指標(biāo)，也要設(shè)立評價指標(biāo)，既要側(cè)重結(jié)果管理，也要注重過程管理，并逐步引入數(shù)據(jù)評估，實現(xiàn)考核評價的量化、細(xì)化、硬化和階段化。特別是柜面服務(wù)能力、風(fēng)險管控能力等指標(biāo)，更是要盡快實行量化考核，促進運營基本職能的履行。
五要加大管理力度。首先要排查違規(guī)業(yè)務(wù)，消除風(fēng)險隱患。各級公司進行自查自糾，摸清風(fēng)險狀況，采取有效措施，努力消除風(fēng)險隱患。二要堵塞管理漏洞，降低發(fā)案機率。一是加強執(zhí)行力建設(shè)，切實落實好現(xiàn)有的各項規(guī)章制度。比如進一步加強單證和印章管理，嚴(yán)格權(quán)限和密碼管理，全面落實“零現(xiàn)金”管理。二是不斷完善相關(guān)制度，對現(xiàn)有制度進行清理優(yōu)化，增強制度的有效性、權(quán)威性和嚴(yán)肅性。比如上收保單借款審批權(quán)限，要求保單借款必須由投保人親自辦理等，杜絕保單借款業(yè)務(wù)中的違規(guī)風(fēng)險。三是加強信息系統(tǒng)建設(shè)，充分發(fā)揮現(xiàn)代科技在風(fēng)險防范中的積極作用。通過提高技術(shù)防范手段，降低人為的操作風(fēng)險，使違規(guī)行為在技術(shù)上變得難以實現(xiàn)或不能夠?qū)崿F(xiàn)。
六要堅持合規(guī)經(jīng)營。合規(guī)經(jīng)營、防范風(fēng)險根本在人，關(guān)鍵在領(lǐng)導(dǎo)干部。各級領(lǐng)導(dǎo)干部要牢固樹立政治意識、大局意識、責(zé)任意識、風(fēng)險意識、危機意識，本著對黨和人民負(fù)責(zé)、對公司長遠(yuǎn)發(fā)展負(fù)責(zé)、對客戶和員工負(fù)責(zé)的精神，高度重視合規(guī)經(jīng)營、防范風(fēng)險工作，做到警鐘長鳴，始終守住防范風(fēng)險這條底線。領(lǐng)導(dǎo)干部要率先垂范，帶頭執(zhí)行法律法規(guī)和規(guī)章制度，成為依法合規(guī)經(jīng)營的表率。要通過教育、宣導(dǎo)，引導(dǎo)廣大干部員工和營銷員，切實強化依法合規(guī)經(jīng)營的意識，筑牢依法合規(guī)經(jīng)營的思想防線，自覺維護保險業(yè)的品牌形象
保險業(yè)的廣大干部職工要以高度的事業(yè)心和責(zé)任感，更加重視防范和化解保險風(fēng)險，不斷提高防范化解保險風(fēng)險的能力，促進保險業(yè)又好又快地發(fā)展，更好地為構(gòu)建社會主義和諧社會服務(wù)。公司一方面要時刻保持清醒的頭腦，提高警惕性，增強洞察力，提早筑牢抵御外部風(fēng)險的“防火墻”；另一方面要進一步完善內(nèi)控制度，加強制度執(zhí)行力建設(shè)，高度關(guān)注關(guān)鍵領(lǐng)域風(fēng)險隱患，防范和化解各種經(jīng)營風(fēng)險，促進持續(xù)穩(wěn)定健康發(fā)展。
參考文獻：
[1]卿前海.中國壽險公司銀行保險業(yè)務(wù)風(fēng)險管理研究[J].現(xiàn)代商貿(mào)工業(yè)，2010（13）.
關(guān)鍵詞：企業(yè)風(fēng)險管理；內(nèi)部控制；內(nèi)部審計
一、企業(yè)風(fēng)險管理框架的提出
2004年，美國Treadway委員會下屬贊助委員會(COSO)在內(nèi)部控制框架概念的基礎(chǔ)上，提出了企業(yè)風(fēng)險管理(EnterpriseRiskManagement，ERM)的概念，使內(nèi)部控制的研究發(fā)展到一個新的階段。COSO這樣定義企業(yè)風(fēng)險管理，企業(yè)風(fēng)險管理是一個過程，受企業(yè)董事會、管理當(dāng)局和其他員工的影響，包括內(nèi)部控制及其在戰(zhàn)略和整個公司的應(yīng)用．旨在為實現(xiàn)經(jīng)營的效率和效果、財務(wù)報告的可靠性以及現(xiàn)行法規(guī)的遵循提供合理保證。COSO認(rèn)為，ERM為公司董事會提供了有關(guān)企業(yè)所面臨的重要風(fēng)險，以及如何進行風(fēng)險管理方面的信息，并進一步提出企業(yè)風(fēng)險管理由內(nèi)部環(huán)境、目標(biāo)設(shè)定、事件辨別、風(fēng)險評估、風(fēng)險反應(yīng)、控制活動、信息和交流以及監(jiān)督等8個方面組成。
1．內(nèi)部環(huán)境(InternalEnvironment)。企業(yè)的內(nèi)部環(huán)境是其他所有風(fēng)險管理要素的基礎(chǔ)，為其他要素提供規(guī)則和結(jié)構(gòu)，也為ERM的其他組成因素提供了框架。其別是管理當(dāng)局的風(fēng)險偏好，決定了公司對可能出現(xiàn)的預(yù)料之外的事件的態(tài)度，管理當(dāng)局和董事會必須明確戰(zhàn)略及其執(zhí)行過程中的風(fēng)險和回報。
2．目標(biāo)設(shè)定(ObjectiveSetting)。即管理層必須基于目標(biāo)來識別成功的潛在因素。根據(jù)企業(yè)確定的任務(wù)或預(yù)期，管理者制定企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，選擇戰(zhàn)略并確定其他與之相關(guān)的目標(biāo)并在企業(yè)內(nèi)層層分解和落實。其中，其他相關(guān)目標(biāo)是指除戰(zhàn)略目標(biāo)之外的其他目標(biāo)，其制定應(yīng)與企業(yè)的戰(zhàn)略相聯(lián)系。管理者必須首先確定企業(yè)的目標(biāo)。才能夠確定對目標(biāo)的實現(xiàn)有潛在影響的事項，而企業(yè)風(fēng)險管理就是提供給企業(yè)管理者一個適當(dāng)?shù)倪^程，既能夠幫助制定企業(yè)的目標(biāo)，又能夠?qū)⒛繕?biāo)與企業(yè)的任務(wù)或預(yù)期聯(lián)系在一起，并且保證制定的目標(biāo)與企業(yè)的風(fēng)險偏好相一致。
3．事件辨別(EventIdentification)。在對企業(yè)目標(biāo)、戰(zhàn)略和計劃以及對企業(yè)所處的內(nèi)部和外部環(huán)境都有深刻了解的基礎(chǔ)上，企業(yè)風(fēng)險管理要求辨別可能對實現(xiàn)公司目標(biāo)產(chǎn)生負(fù)面影響的所有重要情況或事件，事件辨別的基礎(chǔ)是將可能的風(fēng)險與環(huán)境進行對比。這一步要求綜合運用各種專業(yè)知識，盡可能地了解企業(yè)當(dāng)前或?qū)淼沫h(huán)境和經(jīng)營情況。
4．風(fēng)險評估(RiskAssessment)。一般用可能性(概率)和影響結(jié)果兩個維度度量風(fēng)險，前者是一定的負(fù)面影響事件發(fā)生的可能性；后者是假設(shè)事件發(fā)生，對經(jīng)營、財務(wù)報告以及戰(zhàn)略產(chǎn)生影響的可能結(jié)果，潛在影響一般以對經(jīng)營、數(shù)量、金錢損失以及戰(zhàn)略目標(biāo)可能造成的損失進行計算。風(fēng)險評估的過程中根據(jù)不同的情況，采用定性、定量以及相結(jié)合的方法，若可以獲取充足的數(shù)據(jù)，一般采用定量的評估方法；若潛在的可能性及影響結(jié)果都較小，或者無法獲得數(shù)據(jù)，則一般采取定性的評估方法。
5．風(fēng)險反應(yīng)(RiskResponse)。企業(yè)對每一個重要的風(fēng)險及其對應(yīng)的回報進行評價和平衡，結(jié)果取決于成本效益分析以及企業(yè)的風(fēng)險偏好。而平衡的反應(yīng)包括接受、規(guī)避或緩和這些風(fēng)險，后者又包括風(fēng)險分離、風(fēng)險轉(zhuǎn)換或者減少(包括通過控制活動)等形式。風(fēng)險反應(yīng)是企業(yè)風(fēng)險管理的整體重要組成部分。
6．控制活動(ControlActivities)。控制活動是管理當(dāng)局設(shè)計的政策和程序，為執(zhí)行特定的風(fēng)險緩和反應(yīng)提供合理保證。控制活動包括在整個組織中使用的批準(zhǔn)、授權(quán)、注銷、確認(rèn)、觀察、查證以及對經(jīng)營業(yè)績復(fù)核、資產(chǎn)安全、職責(zé)分離等方法。
7．信息和交流(InformationandCommunication)。風(fēng)險辨別、評估、反應(yīng)和控制活動在組織的各個水平層次上產(chǎn)生有關(guān)風(fēng)險的信息，與財務(wù)信息一樣，風(fēng)險信息必須以一定的形式和框架進行交流，使員工、管理層以及董事履行各自的責(zé)任。風(fēng)險評估的信息系統(tǒng)可以產(chǎn)生定期或“例外基礎(chǔ)”的時時報告，報告使用趨勢指標(biāo)、業(yè)績矩陣及運營或財務(wù)成果的形式，這些報告能夠引導(dǎo)出及時的決策。在公司層次，必須對各種數(shù)據(jù)和信息流進行加工，形成關(guān)于公司風(fēng)險組合輪廓的統(tǒng)一觀點，以利于交流。通常存在自上而下式、平行式和自下而上式三種有效的交流形式。自上而下式是管理當(dāng)局向員工傳遞風(fēng)險信息；平行式是部門之間的信息交流和傳遞；自下而上式是一線員工向管理層匯報風(fēng)險信息。員工的風(fēng)險信息交流方面的意識是風(fēng)險管理環(huán)境的重要組成部分，應(yīng)鼓勵員工就其意識到的重要風(fēng)險與管理層進行交流，管理當(dāng)局應(yīng)當(dāng)重視員工的意見。
8．監(jiān)督(Monitor)。與內(nèi)部控制一樣，企業(yè)應(yīng)通過持續(xù)的監(jiān)督和獨立的評價活動，監(jiān)督企業(yè)風(fēng)險管理的有效性。持續(xù)監(jiān)督以日常經(jīng)營中發(fā)生的事件和交易為對象，包括管理當(dāng)局和專門的監(jiān)督人員的活動。獨立評價一般以定期檢查計劃為基礎(chǔ)，或者以日常監(jiān)督中發(fā)現(xiàn)的意外為起點，由于在獨立調(diào)查、風(fēng)險評估和報告方面具備能力、技巧和經(jīng)驗，內(nèi)部審計師是提供獨立評價的合適人選。
二、企業(yè)風(fēng)險管理與內(nèi)部控制的融合
自1992年美國COSO委員會提出《內(nèi)部控制框架》報告(簡稱COSO報告)以來，該內(nèi)部控制框架已經(jīng)被世界上許多企業(yè)所采用，但理論界和實務(wù)界紛紛對內(nèi)部控制框架提出一些改進建議，強調(diào)內(nèi)部控制框架的建立應(yīng)與企業(yè)的風(fēng)險管理相結(jié)合。新的企業(yè)風(fēng)險管理框架就是在1992年的研究成果——《內(nèi)部控制框架》報告的基礎(chǔ)上，結(jié)合《SOX法案》在報告方面的要求，進行擴展研究得到的。通過比較，我們可以發(fā)現(xiàn)，企業(yè)風(fēng)險管理的定義采用了1992年內(nèi)部控制框架定義的模式，認(rèn)為企業(yè)風(fēng)險管理與內(nèi)部控制同樣是一個程序，它不是靜態(tài)的，而是處于不斷的調(diào)整和變化之中，以適應(yīng)組織環(huán)境的變化。
企業(yè)風(fēng)險管理除包括內(nèi)部控制的三個目標(biāo)之外，還增加了戰(zhàn)略目標(biāo)，并擴大了報告目標(biāo)的范疇。內(nèi)部控制框架將企業(yè)的目標(biāo)分為經(jīng)營的效率和效果、財務(wù)報告的可靠性和現(xiàn)行法規(guī)的遵循。企業(yè)風(fēng)險管理框架也包含三個類似的目標(biāo)，但是比內(nèi)部控制框架增加了一個目標(biāo)——戰(zhàn)略目標(biāo)。該目標(biāo)的層次比其他三個目標(biāo)更高。企業(yè)的風(fēng)險管理在應(yīng)用于實現(xiàn)企業(yè)其他三類目標(biāo)的過程中，也應(yīng)用于企業(yè)的戰(zhàn)略制定階段。
另外，企業(yè)風(fēng)險管理的8個要素除了包括內(nèi)部控制的全部5個要素之外，還增加了目標(biāo)設(shè)定、事件辨別和風(fēng)險反應(yīng)三個要素，由于對象不同，風(fēng)險管理更加針對組織面臨的“風(fēng)險”，增加這三個要素，拓展了概念的深度和廣度。因此，風(fēng)險管理框架建立在內(nèi)部控制框架的基礎(chǔ)上，內(nèi)部控制框架則是企業(yè)風(fēng)險管理必不可少的一部分。
內(nèi)部控制與風(fēng)險管理的融合很早就引發(fā)了人們的關(guān)注，經(jīng)過長期的爭論和實踐，人們對二者關(guān)系的認(rèn)識不斷深化，逐漸認(rèn)識到將兩者關(guān)系隔離的分析方法是不可取的，內(nèi)部控制與風(fēng)險管理只有相融合，才能實現(xiàn)最佳效果。COSO企業(yè)風(fēng)險管理概念的提出，將風(fēng)險管理與內(nèi)部控制的融合大大地向前推動了一步，這種融合必將極大地推進內(nèi)部控制和內(nèi)部審計的發(fā)展。
三、風(fēng)險管理對內(nèi)部審計的影響
內(nèi)部控制向風(fēng)險管理領(lǐng)域擴展，對內(nèi)部審計的發(fā)展產(chǎn)生了深遠(yuǎn)影響，這種影響集中體現(xiàn)在風(fēng)險基礎(chǔ)內(nèi)部審計的產(chǎn)生。由于各國實務(wù)各不相同，尚未形成統(tǒng)一的最佳做法，國際內(nèi)部審計師協(xié)會目前還沒有標(biāo)準(zhǔn)的風(fēng)險基礎(chǔ)審計定義，IIA的職業(yè)問題委員會認(rèn)為，風(fēng)險基礎(chǔ)審計關(guān)注的焦點是組織對所面臨影響其目標(biāo)實現(xiàn)的風(fēng)險作出的反應(yīng)，與其他形式的審計不同，這種審計的出發(fā)點是風(fēng)險，而非控制，其目的在于為風(fēng)險管理提供獨立保證，并在必要時加以引導(dǎo)和改進，審計業(yè)務(wù)的范圍和優(yōu)先次序應(yīng)由組織所面臨的風(fēng)險所決定。
風(fēng)險基礎(chǔ)內(nèi)部審計的特征可以總結(jié)為以下幾點：
第一，風(fēng)險基礎(chǔ)內(nèi)部審計不僅關(guān)注風(fēng)險管理，同時也是風(fēng)險管理的重要組成部分。公司針對風(fēng)險管理功能，設(shè)立一個分部，配置一位風(fēng)險經(jīng)理，內(nèi)部審計人員建立風(fēng)險評估模式，內(nèi)部審計工作成為企業(yè)風(fēng)險管理的一個組成部分，整個審計工作根植于以未來為導(dǎo)向的風(fēng)險分析。
第二，內(nèi)部審計的方法不再是強調(diào)確認(rèn)和測試控制的完整性，而是強調(diào)確認(rèn)經(jīng)營風(fēng)險并測試這些風(fēng)險是否得到有效管理，由交易事項和對政策的遵循，轉(zhuǎn)變?yōu)閷δ繕?biāo)、戰(zhàn)略和風(fēng)險管理程序的關(guān)注，“控制是否適當(dāng)且有效”雖然仍被關(guān)注，但已不是關(guān)鍵。
第三，內(nèi)部審計的反應(yīng)方式不再是反應(yīng)式的、事后的、不連續(xù)的監(jiān)控，從以交易為基礎(chǔ)轉(zhuǎn)變?yōu)橐赃^程為基礎(chǔ)，對組織戰(zhàn)略計劃的創(chuàng)新也由觀察者轉(zhuǎn)變?yōu)閰⑴c者。
（一）我國內(nèi)部控制發(fā)展階段
我國內(nèi)部控制研究起步較晚，是隨著審計事業(yè)的發(fā)展逐漸發(fā)展起來的，直到20世紀(jì)80年代，學(xué)術(shù)界才開始了這一領(lǐng)域的探索和研究。隨著內(nèi)部控制理論研究的不斷深入，研究人員從站在審計的角度來討論內(nèi)部控制的作用與建設(shè)，發(fā)展到站在企業(yè)的角度來討論其對風(fēng)險防范和規(guī)避的作用。
（二）現(xiàn)代風(fēng)險管理的重要意義
1、提高決策的科學(xué)性?，F(xiàn)代企業(yè)風(fēng)險管理以風(fēng)險為核心，將控制由事中及事后延伸到事前并且自上而下地圍繞著風(fēng)險，體現(xiàn)出全方位的控制思維。在此基礎(chǔ)上，開發(fā)出一系列針對風(fēng)險的方法，基于對不確定性能有較準(zhǔn)確的判斷，保證決策的科學(xué)性。
2、注重人的能動性。我國內(nèi)部控制提供的大多是一些政策手冊和表格，管理的理念不是發(fā)揮全體工作人員的能動性，而是把他們管住、管牢，員工之間相互推諉、職責(zé)不清。現(xiàn)代企業(yè)風(fēng)險管理提出要更加重視人的因素，以增強風(fēng)險管理的自覺性。
3、強調(diào)執(zhí)行的關(guān)鍵性?，F(xiàn)代企業(yè)風(fēng)險管理強調(diào)通過控制活動的設(shè)置，建立獨立的監(jiān)督部門來保證制度實施的可行性?？刂苹顒釉谡麄€組織的各個層次和各種活動中都發(fā)生，而監(jiān)督則指整個風(fēng)險管理過程均應(yīng)被監(jiān)督，且在必要時對所發(fā)現(xiàn)的偏離進行必要的修正。
二、企業(yè)風(fēng)險管理框架內(nèi)容
（一）企業(yè)風(fēng)險管理框架概述
COSO委員會（Committee of Sponsoring Organization of the Treadway Committee，美國虛假財務(wù)報告全國委員會的發(fā)起組織委員會），于1992年9月提出了報告《內(nèi)部控制――整體框架》（1994年進行了增補）。2004年9月COSO又提出了《企業(yè)風(fēng)險管理――整合框架》（Enterprise Risk Management-Integrated Framework，簡稱ERM-IF）。
1、企業(yè)風(fēng)險管理的定義。在COSO報告中，其定義為：企業(yè)風(fēng)險管理是一個過程，它由一個主體的董事會、管理當(dāng)局和其他人員實施，應(yīng)用于戰(zhàn)略制訂并貫穿于企業(yè)之中，旨在識別可能會影響主體的潛在事項，管理風(fēng)險以使其在該主體的風(fēng)險容量之內(nèi)，并為主體目標(biāo)的實現(xiàn)提供合理保證。
2、企業(yè)風(fēng)險管理的目標(biāo)。COSO報告中，提及的目標(biāo)共有四類：戰(zhàn)略目標(biāo)，是高層次的目標(biāo)，與使命相關(guān)聯(lián)并支撐其使命；經(jīng)營目標(biāo)，指有效和高效率地利用其資源；報告目標(biāo)，指報告的可靠性；合規(guī)目標(biāo)，指符合適用的法律和法規(guī)。
3、企業(yè)風(fēng)險管理的要素。（1）內(nèi)部環(huán)境，包含組織的基調(diào)，為主體內(nèi)的人員如何認(rèn)識和對待風(fēng)險設(shè)定了基礎(chǔ)。內(nèi)部控制一般包含風(fēng)險管理理念及誠信與道德價值觀。（2）目標(biāo)設(shè)定，必須先有目標(biāo)，管理當(dāng)局才能識別影響目標(biāo)實現(xiàn)的潛在事項。企業(yè)風(fēng)險管理確保管理當(dāng)局采取適當(dāng)?shù)某绦蛟O(shè)定適當(dāng)?shù)哪繕?biāo)，并與其風(fēng)險容量相符。（3）事項識別，必須識別影響主體目標(biāo)實現(xiàn)的內(nèi)部和外部事項，區(qū)分風(fēng)險和機會。（4）風(fēng)險評估，通過考慮風(fēng)險的可能性和影響來對其加以分析，并以此作為決定如何進行管理的依據(jù)。（5）風(fēng)險應(yīng)對，管理當(dāng)局應(yīng)選擇合適的風(fēng)險應(yīng)對，以便把風(fēng)險控制在主體的風(fēng)險容限和風(fēng)險容量以內(nèi)。（6）控制活動，制訂和執(zhí)行政策與程序以幫助確保風(fēng)險應(yīng)對得以有效實施。（7）信息與溝通，相關(guān)的信息以確保員工履行其職責(zé)的方式和時機予以識別、獲取和溝通。（8）監(jiān)控，對企業(yè)風(fēng)險管理進行全面監(jiān)控，必要時加以修正。
（二）企業(yè)風(fēng)險管理框架的理論突破
1、增加一個主要目標(biāo)。《企業(yè)風(fēng)險管理整體框架》較《內(nèi)部控制整合框架》多提出了一個戰(zhàn)略目標(biāo)，戰(zhàn)略目標(biāo)屬高層次目標(biāo)，它與企業(yè)的使命相關(guān)聯(lián)并支撐著企業(yè)的使命。
2、提出兩個創(chuàng)新概念。企業(yè)風(fēng)險管理框架引入了風(fēng)險容量、風(fēng)險容限等創(chuàng)新概念，風(fēng)險容量及風(fēng)險容限是目標(biāo)設(shè)定的前提。風(fēng)險容量是一個主體在謀求價值及其增值過程中所愿意承擔(dān)的廣泛意義上的風(fēng)險數(shù)量。風(fēng)險容限與主體的目標(biāo)相關(guān)，是相對于實現(xiàn)一項具體目標(biāo)而言的可以接受的偏離程度，在確定各目標(biāo)的風(fēng)險容限時，企業(yè)應(yīng)考慮相關(guān)目標(biāo)的重要性，并將其與企業(yè)風(fēng)險容量相協(xié)調(diào)。
3、擴展三個基本要素。企業(yè)風(fēng)險管理拓展了內(nèi)部控制的風(fēng)險評估要素，將該要素拓展為目標(biāo)設(shè)定、事項識別、風(fēng)險評估以及風(fēng)險應(yīng)對等四個要素。在事項識別要素上，兩者的區(qū)別主要體現(xiàn)為內(nèi)部控制沒有將事項劃分為機會與風(fēng)險，而風(fēng)險管理把對戰(zhàn)略執(zhí)行或目標(biāo)實現(xiàn)有著正面影響的稱為機會，有負(fù)面影響的才定為風(fēng)險。在風(fēng)險評估要素上，兩者的區(qū)別主要在于風(fēng)險管理透過一個更加敏銳的視角來觀察風(fēng)險評估，鼓勵從固有風(fēng)險和剩余風(fēng)險的角度，采用與該風(fēng)險相關(guān)目標(biāo)相同的計量單位來表述風(fēng)險。在風(fēng)險應(yīng)對要素上，兩者的主要差別則是企業(yè)風(fēng)險管理可以使管理當(dāng)局考慮潛在的風(fēng)險應(yīng)對策略，并測定剩余風(fēng)險水平是否與主體的風(fēng)險容限相協(xié)調(diào)。
三、我國企業(yè)風(fēng)險管理存在的問題
（一）風(fēng)險管理意識淡薄
風(fēng)險管理理念沒有到位，企業(yè)之間風(fēng)險管理開展得不平衡。風(fēng)險管理作為一種管理職能基本上還沒有融入我國企業(yè)管理中，企業(yè)經(jīng)營基本上還是財務(wù)型控制被動經(jīng)營，企業(yè)發(fā)展的總體決策在相當(dāng)程度上缺乏企業(yè)管理理念。企業(yè)風(fēng)險管理技術(shù)水平低，風(fēng)險評估、信用等級評定缺乏有效的評定標(biāo)準(zhǔn)，風(fēng)險控制和風(fēng)險融資的方式相當(dāng)有限。
（二）關(guān)注的全面性不足
在企業(yè)業(yè)務(wù)發(fā)展導(dǎo)向上，注重規(guī)模和速度，強調(diào)業(yè)務(wù)增長量，忽視企業(yè)發(fā)展的實質(zhì)。大部分企業(yè)出于自身所處環(huán)境的需要和市場運作實踐中吸取的經(jīng)驗教訓(xùn)，只針對即將面臨的風(fēng)險采取應(yīng)對措施，而這些措施往往又是臨時性的、局部性的，相互間缺乏有機的聯(lián)系，很少從經(jīng)濟全球化的視角，從科學(xué)發(fā)展觀的高度，以企業(yè)持續(xù)發(fā)展的戰(zhàn)略目標(biāo)，全面考慮構(gòu)建符合現(xiàn)代企業(yè)要求的風(fēng)險管理機制。
（三）缺乏有效的信息系統(tǒng)
各類風(fēng)險數(shù)據(jù)、損失數(shù)據(jù)是企業(yè)經(jīng)營管理的數(shù)理基礎(chǔ)，在相當(dāng)程度上也可以說，企業(yè)可通過擴充這類資源，提高企業(yè)的經(jīng)營水平和展業(yè)范圍。因此，在理論和實踐中都要求我國各類企業(yè)建立一個完整的信息系統(tǒng)對這類資源進行保護、開發(fā)和利用。缺乏這類基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的支持，將導(dǎo)致企業(yè)的經(jīng)營決策缺乏合理的依據(jù)。
四、加強我國企業(yè)風(fēng)險管理的對策分析
（一）強化公司治理與信用體系
造成風(fēng)險管理缺位與虛位的信用失范，在于外部原因的信用體系問題；造成風(fēng)險管理缺位與虛位的治理失當(dāng)，在于內(nèi)部原因的公司治理問題。完善的公司治理與健全的信用體系可以確保有效的風(fēng)險管理，這就是風(fēng)險管理與信用體系、公司治理的良性互動。實現(xiàn)三者之間的良性互動，必須有法制化的制度加以保障。當(dāng)出現(xiàn)信用失范、治理失當(dāng)以及互動失調(diào)導(dǎo)致風(fēng)險失控時，維護市場的公平與效率和保護當(dāng)事人權(quán)益的重要措施就是破產(chǎn)清算制度，必要措施就是信息透明制度。
（二）加快風(fēng)險管理信息化進程
1、擴大信息源。除了與本企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營直接有關(guān)的商品市場信息以外，還要注意收集一些與其相關(guān)的金融市場、資本市場以及能源市場的動態(tài)信息，努力避免疏漏而影響綜合分析的能力。
2、提高信息的解讀能力。善于從眾多的信息中去偽存真，舉一反三，捕捉信息中的風(fēng)險征兆，從而發(fā)現(xiàn)風(fēng)險的起因、走向和力度，以及發(fā)現(xiàn)可能給本企業(yè)造成的影響，為應(yīng)對風(fēng)險決策提供可靠根據(jù)。
3、建立風(fēng)險預(yù)警系統(tǒng)。開辟風(fēng)險信息快捷上報通道，使管理當(dāng)局及早掌握風(fēng)險信息，研究應(yīng)對策略并組織實施，減輕可能造成的不良后果。
（三）構(gòu)建全新的組織體系原則
1、建立全面風(fēng)險管理原則，并采用風(fēng)險組合管理方式，使風(fēng)險管理的目標(biāo)和要求滲透到企業(yè)的各項業(yè)務(wù)過程和各個操作環(huán)節(jié)。
