發(fā)布時間：2022-10-29 17:40:55
序言：寫作是分享個人見解和探索未知領域的橋梁，我們?yōu)槟x了8篇的項目管理實踐樣本，期待這些樣本能夠為您提供豐富的參考和啟發(fā)，請盡情閱讀。
關鍵詞：重大工程項目；建設管理；實踐
重大工程項目一般是指國家戰(zhàn)略項目，是區(qū)域性開發(fā)的控制性工程。為保證重大工程項目的順利完成，項目業(yè)主在工程建設過程中，要積極探索、認真研究，加強實踐。按照“項目法人制、招標投標制、建設監(jiān)理制、合同管理制”原則對工程項目進行管理。
1.工程建設管理的組織模式
項目的管理組織在建設重大工程中起著決定性的作用。按照傳統(tǒng)的工程建設的管理組織方式，業(yè)主班子將是一個龐大而又復雜的組織機構。在設計項目管理組織時，項目業(yè)主以市場經(jīng)濟的思維方法構思項目管理組織的模式，形成投資多元化、管理社會化、經(jīng)營市場化建立工程項目管理組織的總體構想，實行重大項目工程建設的社會化管理。
作為建設的業(yè)主要負責項目的建設及運營，對項目總體規(guī)劃與設計實施強有力的管理。業(yè)主在各參建主體中積極發(fā)揮主導作用，倡導管理創(chuàng)新，通過貫徹對合同主線實施“靜態(tài)控制、動態(tài)管理”的思路，促進各參建單位形成自覺的質(zhì)量品牌意識、市場競爭意識及顧全大局的觀念，使工程進展較順利，質(zhì)量、工期、投資等方面均能得到有效的控制。加快工程進度、質(zhì)量、投資、控制，進一步明確職責，規(guī)范運作，科學管理，提高管理水平。管理機構一般設置為“九部”，即：工程建設部、計劃合同部、物資部、工程技術部、財務管理部、黨群工作部、總經(jīng)理工作部、環(huán)保移民部、人力資源部。除此之外，充分借用和發(fā)揮社會專業(yè)力量，將部分專業(yè)工程委托社會化的專業(yè)部門或機構對其的實施進行管理，形成了項目業(yè)主與社會專業(yè)機構是以經(jīng)濟關系建立起來的具有特色的大型項目的工程管理組織結(jié)構模式，實現(xiàn)工程項目的社會化管理。在工程的具體事務管理中，項目業(yè)主按市場化經(jīng)營的方法進行運作，充分利用市場機制為項目建設管理提供服務 ，使建設得到有力的社會支撐。如設備的采購、貨物的倉儲、設備和大宗材料的運輸、有關的輔助服務等均按市場原則通過經(jīng)濟合同來實現(xiàn)。社會化管理使業(yè)主的工程事務管理工作量大大減少，業(yè)主班子的人員規(guī)模可以降低至最低點，項目管理工作的效率和效果提高，降低了建設成本。項目業(yè)主可以集中精力管理重大問題，在整個建設過程中定思路、定標準、定制度，一手抓規(guī)劃設計和工程建設，一手抓工程招標和合同管理，在總體上就把握住了項目建設的方向。各社會專業(yè)機構在統(tǒng)一的規(guī)范和規(guī)則下，各司其職，負責相應專業(yè)工程的具體實施工作。實行社會化管理，還可得到社會上最優(yōu)秀的各方面的專業(yè)人才為項目建設服務。
2.工程招標采購的方法
2.1 項目招標
重大工程項目工程項目分標按照標界清晰，便于合同管理，優(yōu)化施工布置，減少施工干擾的原則進行。針對招標項目規(guī)模大、技術要求高，項目業(yè)主要制定招標管理辦法，并報上級主管部門備案，規(guī)范招標工作程序。對項目立項、招標組織、招標程序、招標方式及投標條件、標底編制、評標委員會、保密事項等都要作規(guī)定，明確責任。對投資200萬元以上的建筑安裝項目，一般采用公開招標方式，對投資在200萬元以下的建筑安裝項目，一般采用邀請招標的方式。對部分監(jiān)理等服務項目和零星機電設備項目，采用詢價后的邀請招標方式，邀請投標人不少于三家。
招標過程中，重點把握以下幾點：①認真審查招標文件，保證招標文件的合法性和嚴密性。②認真組織開標工作，保證競爭的公平和有序性。③認真組織評標工作，保證評標過程的合法、公平、公正、合理。在評標過程中嚴格按照國家計委等7部委聯(lián)合的《評標委員會和評標方法暫行規(guī)定》來執(zhí)行。外聘合格專家在評標委員會專家總?cè)藬?shù)的2/3以上，評標辦法在開標前作為招標文件的組成部分發(fā)給所有投標人，評標委員會專家采用綜合評分法和獨立評標。按照評標委員會推薦2～3命中標候選人，業(yè)主招標領導小組定標的程序確定中標人。招標評標的整個過程要有有關監(jiān)督部門人員全場跟蹤監(jiān)督。
2.2 無標底工程招標實踐
無標底工程招標是在重大工程項目建設中采用的一套完整的工程招標方法，它的核心是在工程招標時不編制招標的標底。它不以“標底”作為工程招標的衡量準繩和評標尺度，而是通過一套嚴密、科學的招標操作程序和評標辦法來決定工程合同的授予者。實施無標底工程招標，按市場規(guī)律組織公開、公平、公正的競爭 ，排除人為因素的干擾，保證評標結(jié)果的客觀性和公正性。因此，招標者應具備的評標方法和指標參數(shù)的合理確定、招標文件的嚴密編制、工程招標的有序組織、以及對投標單位資質(zhì)管理和選定等的綜合能力。
3.合同管理
關鍵詞：軟件項目；軟件過程；CMM；KPA
1．引言
項目管理(PM，projectmanagement)是指利用現(xiàn)有的知識、方法和技術手段，有效地計劃、調(diào)度、控制和跟蹤項目的開始、執(zhí)行、直止終止的過程，是項目順利實現(xiàn)的有效手段。軟件項目管理則是在項目管理的基礎上，結(jié)合軟件產(chǎn)品的實際，利用工程的概念和方法來開發(fā)與維護軟件，對成本、風險、時間、質(zhì)量、過程、配置等進行分析、管理、控制，最終目的是為了讓軟件項目的整個生命周期都在管理者的控制范圍內(nèi)，以預定成本按期、按質(zhì)完成軟件的開發(fā)并交付用戶使用。目前，軟件產(chǎn)品已廣泛應用于各個領域，但是很多軟件項目的成功率并不高．雖然有些公司根據(jù)軟件工程理論建立了一些軟件開發(fā)管理規(guī)范．但并沒有從根本上提高軟件項目管理問題，這就導致軟件產(chǎn)品質(zhì)量不穩(wěn)定甚至是項目的失敗，同時也損害了用戶的利益。本文結(jié)合我國軟件項目管理的特點并經(jīng)實踐應用．以提高軟件質(zhì)量、降低成本、加強軟件項目的可控性為目標，通過對CMM的研究和改進，給出了一個基于CMM加強軟件項目管理的實踐模式，在這個模式中對目前CMM中的KPA做適當?shù)牟脺p，定義了6個關鍵過程域和3個工作組。
2．軟件項目管理中目前存在的問題
影響軟件項目成功率的因素主要是軟件質(zhì)量問題，而在整個軟件項目的實施過程中需求不明確、跟蹤和監(jiān)督不力、缺乏客觀的軟件評審和軟件配置以及風險管理意識不足等都阻礙著軟件質(zhì)量的提高。
2．1需求不明確
需求管理是軟件項目管理中非常關鍵的一個步驟．需求分析的完整與否可以降低軟件質(zhì)量、延長項目周期、加大成本。由于用戶對計算機系統(tǒng)認識的不足，對于系統(tǒng)的需求往往比較模糊，遺漏甚至是錯誤的問題經(jīng)常出現(xiàn)(包括管理流程、業(yè)務流程、數(shù)據(jù)或報表的分析處理等)，但這些問題往往沒有暴露給開發(fā)人員，而是隨著項目的進展才逐漸明確。對于開發(fā)人員來說，需求的變更意味著軟件產(chǎn)品的部分內(nèi)容必須重新開發(fā)，而對于整個軟件項目管理而言，勢必要重新分配資源、調(diào)整計劃、估算成本等等，導致軟件產(chǎn)品質(zhì)量下降。
2.2跟蹤和監(jiān)督不力
跟蹤和監(jiān)督主要針對過程而言，也是項目管理中最容易被忽視的環(huán)節(jié)。軟件項目過程由多個任務構成，大部分任務都有前置任務和后置任務，這就要求項目管理者要嚴格跟蹤和監(jiān)督每一個任務。任務的完成主要從時間進度和質(zhì)量兩方面來衡量，還要充分考慮因客戶方引起的一些客觀因素(更改需求分析等)。項目管理者雖然制定了具體的項目進度內(nèi)容，但如果缺乏有效的跟蹤和監(jiān)督機制，對于每一個階段所要完成的任務疏于評價，就會影響下階段軟件產(chǎn)品的質(zhì)量，有時甚至是軟件產(chǎn)品的重新開發(fā)，最終影響整個軟件項目。
2．3缺乏客觀的軟件評審
客觀的軟件評審是軟件產(chǎn)品質(zhì)量的直接保障，軟件評審一直貫穿于整個軟件項目的過程中，對軟件產(chǎn)品的評審應有客戶使用人員和軟件業(yè)中的同行來進行?？蛻羰褂萌藛T對軟件產(chǎn)品做階段性的評審可以及時發(fā)現(xiàn)軟件產(chǎn)品功能方面的不足，同行評審可以從軟件業(yè)的規(guī)范及標準去發(fā)現(xiàn)問題．軟件評審可以降低軟件開發(fā)的成本提高軟件產(chǎn)品的質(zhì)量。大多情況下項目管理者沒有做任何階段性的評審，通常只是在軟件產(chǎn)品開發(fā)基本完成之后來組織評審，果發(fā)現(xiàn)了很多問題，但要修改已經(jīng)非常困難．要花費很長的時間甚至從頭再來。
2．4軟件配置混亂
軟件配置是指軟件產(chǎn)品在各個階段各種版本的文檔、程序及數(shù)據(jù)的集合，貫穿于整個軟件項目的始終。隨著軟件產(chǎn)品開發(fā)的進行，由于各種客觀原因，其中的預算、設計方案、進度等內(nèi)容都有可能需要大大小小的更改(這些改動可能是合理的)，整個改變的過程對軟件項目的參與人員來說必須是可視的，以便提高軟件的可靠性和質(zhì)量，而這一切都應該有正確的軟件配置來控制如果失去正確的軟件配置管理，那么針對軟件產(chǎn)品發(fā)生的任何更改或者是維護都會給軟件項目帶來混亂甚至是失敗。
2．5風險管理意識不足
風險管理是軟件項目中防止失敗的一種重要手段，軟件項目不同的階段存在著不同的風險，并且風險會隨著項目的進展而變化，目前國內(nèi)的軟件企業(yè)大都不注意軟件項目的風險管理。除了社會環(huán)境風險、商業(yè)風險等這些客觀風險之外．可控的軟件項目風險主要指技術風險。技術風險主要是指與軟件項目本身相關的的技術因素變化帶來的風險，如果在一定的條件下達不到技術條件能夠?qū)崿F(xiàn)的目標，不但延緩項目的進度而且會增加項目的成本．繼而使整個項目受到影響。
3．通過過程管理加強軟件項目管理的實踐模式
利用cMM fCapabilityMaturityModeforSoftware)的核心思想把軟件項目管理看作一個軟件過程，并根據(jù)這一原則對整個軟件項目的開發(fā)和管理進行過程監(jiān)控，監(jiān)督發(fā)現(xiàn)過程中影響項目的關鍵問題并予以解決。軟件過程是指軟件開發(fā)人員開發(fā)和維護軟件及相關產(chǎn)品的一套行為、方法、實踐及變換過程，包括軟件開發(fā)過程和軟件管理過程。CMM把軟件開發(fā)機構按照不同開發(fā)水平劃分為5個級別。每個等級被分解為幾個KPA(關鍵過程域)，KPA是指在某個成熟度等級應重點關注的區(qū)域，也是達到此成熟度等級必須解決的關鍵點。①初始級，無過程意義。軟件過程是無序的、隨機的、缺乏總計劃，無預見性，大多數(shù)活動是應付危機，經(jīng)常超期超支，成功取決于個人。②可重復級，具備基本的項目管理。KPA分別是：需求管理、軟件項目計劃、軟件跟蹤與監(jiān)督、軟件子合同管理、軟件質(zhì)量保證、軟件配置管理；③已定義級，已定義軟件過程。已將軟件管理和軟件工程兩方面的過程文檔化、標準化，并綜合成該組織的標準軟件過程。KPA分別是：組織過程焦點、組織過程定義、培訓大綱、集成軟件管理、軟件產(chǎn)品工程、組間協(xié)調(diào)、同行評審；④可管理級，過程可度量。已收集了軟件過程和產(chǎn)品質(zhì)量的詳細度量方法，軟件過程和產(chǎn)品均可被定量地理解和控制。KPA分別是：定量過程管理、軟件質(zhì)量管理；⑤優(yōu)化級，過程控制。通過過程的量化反饋以及新技術、新方法促使過程不斷改進。KPA分別是：缺陷預防、技術更新預防、過程更改管理。
CMM只是一個過程改進的框架．并沒有給出具體實施的辦法。在該模式中對目前CMM中的KPA做適當裁減．定義了6個關鍵過程域：軟件項目計劃(SPP)、需求管理(RM)、軟件項目跟蹤和監(jiān)督(SPTO)、軟件質(zhì)量保證(SQA)、軟件配置(SCM)、同行評審(PR)，設置了三個工作組：軟件項目過程組(SPPG)、軟件工程組(SEG)、軟件質(zhì)量保證組(SQAG)。通過工作組對關鍵過程域的操作來加強軟件項目的管理。
3．1定義KPA
[摘 要]EPC模式；電建工程；管理實踐
中圖分類號：C93 文獻標識碼：A 文章編號：1009-914X（2016）16-0092-01
1、項目概況
某電廠新建2臺125MW燃煤發(fā)電機組，采用EPC模式承建，包括項目設計、管理、采購、施工、生產(chǎn)試運行等。該項目地處高海拔地區(qū)，風沙大，環(huán)境惡劣，晝夜溫差大。因此，施工組織是否能有效的實施，以及主機設備效率能否達到設計要求，都給總包方帶來嚴峻的考驗。
2、項目管理策劃
EPC合同簽訂以后，立即對項目進行策劃，主要從以下幾個方面展開工作：
（1）編制項目計劃文本、開展初步設計、組織設計評審、組織編制和審核控制預算和項目管理預算、編制和審核項目總進度計劃，根據(jù)總進度計劃審核確定設計計劃、采購計劃、施工計劃、調(diào)試計劃、安全計劃、質(zhì)量計劃、財務計劃、施工總體組織設計等。
（2）確定項目部崗位職責。確定項目部組織機構和人員計劃后，根據(jù)工作需要確定崗位，項目部確定了50多個崗位，并編制了相應的崗位職責，崗位根據(jù)工作需要可以有計劃的調(diào)換，以節(jié)省人力資源，提高效率，但崗位職責均非常明確。
（3）確定電廠項目管理標準
項目結(jié)合其它工地建設的管理制度，并參考電力行業(yè)管理標準，制定了此電廠項目管理標準。包括綜合管理、計劃管理、財務管理、施工管理、質(zhì)量管理、安全管理、物資管理、檔案管理、信息管理、行政管理、后勤管理等方面內(nèi)容，下面就主要的幾個管理標準進行論述。
3、項目管理
3.1 項目進度計劃管理
根據(jù)當?shù)睾０魏蜌夂驐l件，如何充分利用有效施工期安排施工計劃是完成合同目標的關鍵。按照合同里程碑計劃，首先制定項目一級網(wǎng)絡進度計劃，根據(jù)一級網(wǎng)絡進度計劃制定設計進度計劃，根據(jù)設計進度計劃制定了采購計劃，按照總體計劃制定二級網(wǎng)絡進度計劃和設備到貨計劃。在項目實施過程中組織施工分包單位編制三級、四級進度計劃，根據(jù)三級、四級進度計劃編制每周滾動進度計劃，每周通過工程調(diào)度會檢查進度計劃實施情況，通過P6項目管理軟件的運行，利用贏得值原理測量進度偏差（SV），然后分析原因，形成月進度報告，采取糾正措施。通過控制關鍵路線的工作，保證了工程按計劃進度順利進行。
3.2 項目費用控制管理
工程項目管理中，費用控制是其中關鍵。因為質(zhì)量、安全、進度控制最終均和費用控制發(fā)生關系，因此必須嚴格進行費用控制才能獲得最佳效益。該電廠EPC合同簽訂后，按照合同價格編制了合同預算，在初步設計完成后編制了控制預算，根據(jù)控制預算將費用按照項目工作分解結(jié)構（WBS）和編碼進行費用分解，編制了限額設計工程量，嚴格控制項目成本。項目部費用控制工程師對分解的工程量和對應的費用進行監(jiān)控。設計經(jīng)理、各專業(yè)負責人、費用控制工程師按照限額設計工程量，各負其責做好控制工作。
3.3 項目質(zhì)量控制管理
實現(xiàn)質(zhì)量目標對于完成合同目標和樹立項目管理品牌都有十分重要的意義。
（1）項目部設質(zhì)檢部。該部門負責質(zhì)量工作，在項目實施前進行項目質(zhì)量策劃，確定質(zhì)量總體目標，質(zhì)量分解目標，全員參與質(zhì)量管理，制定質(zhì)量保證措施，落實到人。
（2）依據(jù)質(zhì)量管理體系文件，制定項目的質(zhì)量管理體系文件、質(zhì)量計劃和質(zhì)量管理制度，并由質(zhì)檢部負責貫徹執(zhí)行，行使檢查、監(jiān)督權。
3.4 項目人力資源管理
由于項目管理的各項工作都是靠人來完成的，沒有勝任各種崗位的人員和項目部成員之間良好合作是不可能很好完成項目管理工作的，項目人力資源管理在項目管理中有著舉足輕重的作用。因此，項目部一經(jīng)成立就確定了項目的組織機構，明確各崗位的職責和分工，編制了人員計劃，并注重人員業(yè)務和各項培訓工作，開展了多次全員教育。
3.5 項目采購管理
該項目總進度計劃獲得批準后，進行了項目采購策劃，編制了設備/材料采購計劃和施工單位招標計劃，計劃考慮了與設計計劃、施工計劃、資金計劃、質(zhì)量計劃、進度計劃的協(xié)調(diào)一致性。建立了采購管理制度和采購程序，使采購技術規(guī)范書、合同文本、說明書、各種表格等規(guī)范化、標準化。項目實際操作中，設備材料采購工作由物資管理部負責歸口管理，建筑安裝施工單位招標由計劃財務部負責歸口管理，為確保招標和合同質(zhì)量，招標文件、合同文本均進行各級評審，分承包商的選擇根據(jù)公司建立的分承包商信息庫和市場情況相結(jié)合，確保分承包商的穩(wěn)定性，減少風險。
3.6 項目風險管理
項目從合同簽訂到項目結(jié)束的整個生命周期，都存在著不同的風險，項目管理的職責就是及早發(fā)現(xiàn)和處理風險，避免和減少失誤。項目部組建之后，成立以項目經(jīng)理為第一責任人的風險管理體系，明確各層次管理人員的風險管理責任，減少項目實施過程中的不確定因素對項目的影響。
項目風險管理過程包括：項目實施全過程的風險識別、風險評估、風險響應和風險控制；風險的識別主要就是根據(jù)各層次管理人員的風險管理責任，負責識別項目實施過程中的存在的各種風險。識別項目風險的步驟是：首先收集與項目風險有關的信息，然后根據(jù)信息確定風險因素，最后編制項目風險識別報告。
4 結(jié)語
該項目兩機發(fā)電間隔時間要求短、兩臺鍋爐幾乎同時安裝，以及施工環(huán)境惡劣，工作人員不適應等諸多困難，但自《EPC總承包合同書》簽訂之后，項目部做好了各項管理，主廠房、輸煤系統(tǒng)、化水車間等主體土建工程比里程碑計劃提前完成。整個項目管理模式、管理體系和各項管理制度的執(zhí)行接受了考驗，實踐證明，項目管理模式和組織機構是適宜的，管理體系運轉(zhuǎn)正常，各項管理制度能夠順利執(zhí)行。
參考文獻：
[1] 齊驥.工程造價管理相關知識[M].北京：中國計劃出版社，2001.
[2] 戚安邦.建設項目全過程管理理論與方法[M].天津：天津人民出版社，2004.
項目特點
三峽工程作為當今世界最大的水利樞紐工程，其施工項目有著十分典型的特點，主要表現(xiàn)在：
工程規(guī)模巨大。如主體工程混凝土工程量達2650萬m3，約為巴西伊泰普電站的2倍，為國內(nèi)已建葛洲壩工程的2.5倍，電站總裝機容量為18200MW，約為伊泰普電站的1.45倍，最終裝機為伊泰普電站的1.6倍。
項目施工工期緊、強度高。如二期工程在6年內(nèi)建成，除截流、基坑抽水、開挖和金結(jié)、機電安裝時間外，基本上混凝土澆筑高峰集中在3年左右，使平均年強度高達400萬m3以上，最高年強度達500萬m3以上，這樣的施工強度在世界水電建設史上是極為罕見的。
工程項目施工專業(yè)多、技術復雜、難度大。涉及土建、金結(jié)、機電等數(shù)百個子專業(yè)，且要求多個專業(yè)并行交叉作業(yè)，技術協(xié)調(diào)十分復雜。
項目管理系統(tǒng)龐大。它包括組織指揮系統(tǒng)、技術信息系統(tǒng)、經(jīng)營管理系統(tǒng)、設備管理系統(tǒng)等多個系統(tǒng)，進而組織指揮協(xié)調(diào)難度大，施工項目管理要從組織指揮、信息傳輸、高新技術、設備配置、物資供應、質(zhì)量跟蹤、進度控制、合同管理等許多方面進行同步管理。這就要求項目管理系統(tǒng)既精干、高效，又靈活、暢達。
創(chuàng)新與實踐
針對上述三峽工程施工項目管理特點，承擔工程主要施工任務的中國葛洲壩集團公司自1992年底進入三峽工程施工時起，就堅持不斷地進行項目管理創(chuàng)新和實踐，取得了一系列突破性成果。
混凝土生產(chǎn)輸送計算機綜合監(jiān)控系統(tǒng)。根據(jù)三峽工程大壩混凝土工程量大、結(jié)構復雜、施工持續(xù)高強度的特征，經(jīng)反復論證最終選定以塔（頂）帶機為主，輔以大型門塔機和纜機的澆筑方案。利用塔（頂）帶機澆筑混凝土時，混凝土從拌和樓出樓后，直接由皮帶機供料線運輸，再經(jīng)塔帶機入倉，從而形成混凝土輸送澆筑的不間斷施工“一條龍”系統(tǒng)。為了充分發(fā)揮塔帶機澆筑系統(tǒng)速度快、強度高、施工連續(xù)的優(yōu)勢，使原材料準備、混凝土拌和、輸送、澆筑過程中每一個環(huán)節(jié)都能高效、協(xié)調(diào)地運作，我們研發(fā)了混凝土生產(chǎn)輸送計算機綜合監(jiān)控系統(tǒng)。本系統(tǒng)的主要內(nèi)容和創(chuàng)新點：以三峽工程建設為對象，對混凝土生產(chǎn)輸送澆筑全過程建立了集視頻、監(jiān)測、控制、調(diào)度和管理于一體的計算機綜合監(jiān)控系統(tǒng)，包括對混凝土生產(chǎn)、輸送和澆筑過程、關鍵生產(chǎn)設備的監(jiān)控、調(diào)度和管理，形成了一個跨學科、多專業(yè)的綜合集成的信息平臺，這是國內(nèi)首次實行對大型水利工程的全方位計算機綜合監(jiān)控，在國際上也尚未見報道。在理論上首次為混凝土生產(chǎn)輸送澆筑全過程建立了數(shù)學模型，并進行了計算機仿真。同時，結(jié)合三峽工程的特點，為混凝土生產(chǎn)輸送澆筑全過程建立了工程化的啟發(fā)式優(yōu)化調(diào)度算法。通過實施，降低了混凝土生產(chǎn)輸送澆筑成本，提高了經(jīng)濟效益，使混凝土虛方率控制在2%以內(nèi)。實現(xiàn)了混凝土生產(chǎn)輸送澆筑全過程溫度的在線監(jiān)測。從骨料溫度監(jiān)測至混凝土入倉溫度均通過傳感器將數(shù)據(jù)獲得后傳輸至終端，作業(yè)人員可以方便、直觀的進行監(jiān)控和調(diào)整。實現(xiàn)了塔帶機布料筒的準確定位及混凝土生產(chǎn)輸送澆筑的在線控制。對作業(yè)優(yōu)化調(diào)度系統(tǒng)提出了“倉位設計”概念，通過預先在計算機中錄入典型倉的基本數(shù)據(jù)，并模擬塔帶機運行狀態(tài)，將其與倉位施工合成，傳輸至終端，實現(xiàn)了在線控制的目的。采用最新發(fā)展的多媒體信息技術、監(jiān)控技術和通信技術，建立了網(wǎng)絡與數(shù)據(jù)庫，達到了數(shù)據(jù)共享，實現(xiàn)了混凝土生產(chǎn)輸送澆筑的管理與輔助決策，有著重要的科學意義和工程應用價值；對大型水利水電工程的施工建立了新的管理思路和概念，提供了有效的監(jiān)控手段。
項目實施后，有效地解決了如全面監(jiān)控大壩的施工和管理情況、混凝土的溫度全過程監(jiān)控、防止混凝土混倉和錯倉等許多關鍵技術問題，對保證巨型或大型水電工程建設中混凝土澆筑質(zhì)量、降低成本、提高管理人員的調(diào)度管理水平、提高資源的利用率和生產(chǎn)設備的完好率、及時發(fā)現(xiàn)混凝土生產(chǎn)輸送澆筑過程中出現(xiàn)的問題等發(fā)揮了指導作用。該系統(tǒng)運行安全、可靠，操作簡單，能夠滿足生產(chǎn)過程的需要，是一個具有創(chuàng)新價值和很高實用價值的綜合監(jiān)控系統(tǒng)，在混凝土生產(chǎn)輸送澆筑過程的建模和優(yōu)化調(diào)度等方面達到了國際先進水平。目前，該系統(tǒng)正在三峽工程三期項目和廣西龍灘工程大壩混凝土澆筑中推廣應用。
混凝土澆筑倉面管理系統(tǒng)?；炷链髩问怯扇舾蓚€壩段所組成的，每一個壩段又是由若干個壩塊所組成，而每一個壩塊又是經(jīng)過一個個倉位澆筑上升形成的。如何對每一個倉位的每一道工序是否按照規(guī)定的程序嚴格實施進行有效地監(jiān)控，如何對實施過程進行翔實、全面的記錄并對記錄進行處理、分析和評判，我們在“一切過程都是可以通過記錄器記錄”的理念指導下，自主研發(fā)了混凝土澆筑倉面管理系統(tǒng)。本系統(tǒng)通過倉面記錄器（盯倉器）對混凝土澆筑全過程信息進行全面、實時記錄；通過計算機網(wǎng)絡數(shù)據(jù)庫，對混凝土施工倉面進行工藝設計，對倉面記錄器記錄的信息進行統(tǒng)計、查詢、分析。該系統(tǒng)面記錄器（盯倉器）對混凝土澆筑全過程信息進行全面、實時記錄；通過計算機網(wǎng)絡數(shù)據(jù)庫，對混凝土施工倉面進行工藝設計，對倉面記錄器記錄的信息進行統(tǒng)計、查詢、分析。該系統(tǒng)實現(xiàn)了對混凝土澆筑倉面進行管理、監(jiān)控和跟蹤，及時發(fā)現(xiàn)問題并得到有效的追溯。其主要設計要點如下：建立在數(shù)據(jù)庫平臺基礎上的倉面設計系統(tǒng)，快捷方便，格式統(tǒng)一、規(guī)范，有利于查詢、統(tǒng)計等信息管理；澆筑過程數(shù)據(jù)采用記錄器記錄，并在記錄過程中，采取時間由儀器系統(tǒng)決定，記錄人無法更改，更無法事后寫回憶錄、甚至編造信息，從而保證過程記錄的真實性、準確性和完整性；記錄信息資料以計算機數(shù)據(jù)庫形式保存，便于處理、分析和評判。
該系統(tǒng)研究開發(fā)基于網(wǎng)絡的智能化倉面管理信息系統(tǒng)（MIS），把智能化信息技術與先進的倉面管理技術緊密結(jié)合，建立一套綜合的智能應用系統(tǒng)，對混凝土澆筑過程的所有記錄信息進行處理、分析，自動生成終倉報告、質(zhì)量評定分析報告等。所有信息均可上網(wǎng)，為指揮調(diào)度和技術管理人員提供決策支持，保證現(xiàn)場高效工作，實現(xiàn)了對施工現(xiàn)場的全方位監(jiān)督和控制，對保證混凝土澆筑質(zhì)量、提高施工項目管理水平有積極作用。
大壩施工進度仿真系統(tǒng)。如前所述，三峽工程混凝土澆筑的單元是倉位，從平面上看，僅泄洪壩段澆筑倉位就有108個。在澆筑過程中，每一個倉位的上升都要受到多項因素的制約，如相鄰塊間的高差、基礎約束條件、天氣、溫度、間歇期、澆筑時機、手段等。顯然，這些約束條件對施工進展將造成不利影響，為了在滿足這些約束條件和滿足混凝土施工強度或進度要求之間找到最優(yōu)解，計算機仿真技術是解決此類問題的首選方法之一。仿真系統(tǒng)用于大壩施工進度分析，可在不干擾真實系統(tǒng)運行的情況下，為研究系統(tǒng)的性能而構造并在計算機上按照特定的規(guī)則運行表征真實系統(tǒng)的模型。系統(tǒng)仿真的優(yōu)點表現(xiàn)在它不影響和破壞真實系統(tǒng)。同時，能夠反映真實系統(tǒng)的某些行為，與物理實驗相比，它具有靈活方便、成本低的特點，另一方面，當真實系統(tǒng)的某些因素具有不可實驗性時，仿真系統(tǒng)照樣可以建立，與數(shù)學解析模型相比，仿真模型可以考慮眾多因素，尤其當這些因素的作用機理非常復雜時，仿真模型的優(yōu)越性就更加突出。在水電大壩施工中，施工進度受許多不確定因數(shù)的影響，仿真系統(tǒng)可以事先預演各種條件下的施工進度，然后從中選優(yōu)，從而為施工決策提供科學依據(jù)，為保證施工進度，降低施工成本奠定堅實基礎。
關鍵詞: 建筑工程；現(xiàn)場；項目管理
中圖分類號：TU198文獻標識碼： A 文章編號：
一、引言
現(xiàn)代建筑工程現(xiàn)場管理相對復雜，涉及層面較多，涵蓋了工程計劃、施工時間和工程進度三方面的管理，貫穿于項目全過程。建筑工程建設過程中，及時有效的項目管理最為關鍵，是確保建筑項目平穩(wěn)連續(xù)運行的唯一途徑。為了確保建筑工程項目的順利運行，必須創(chuàng)造新的項目管理手段，引入新的管理技術，并將其應用于具體的建筑工程項目中。文中簡要介紹了現(xiàn)代建筑工程現(xiàn)場項目管理實踐中涵蓋的創(chuàng)新之處。
二、建筑工程現(xiàn)場項目管理實踐的探析
1、現(xiàn)代建筑工程現(xiàn)場項目的信息化管理
第一，現(xiàn)代建筑工程項目涉及多方面利益如地方政府、建設單位、工程監(jiān)管單位、工程設計單位、上級管理機關等等單位利益， 建筑工程管理涵蓋了合同管理、財務管理、施工管理、機械材料管理和預算管理等多個管理層面，可見，現(xiàn)代建筑工程信息化管理平臺應該綜合考慮有關單位的功能需求和利益，構建一個涵蓋現(xiàn)場項目管理實踐、知識管理、遠程監(jiān)控、情報管理、工程協(xié)調(diào)管理等多個功能模塊的信息化平臺，同時該系統(tǒng)能夠應用于多個不同的實踐主體，自動生存管理相關數(shù)據(jù)，最終實現(xiàn)工程相關信息資源的綜合管理。
第二，現(xiàn)代化建筑工程建設過程中，外在因素如地質(zhì)條件和氣候條件常常影響工程的建設進度和工程資源的需求量，擴大工程建設成本，使得實際建設成本大于預期成本。建筑工程信息化系統(tǒng)應該將這些外在因素包含在內(nèi)，設立施工參數(shù)設置功能，使得有關人員能夠根據(jù)外在環(huán)境狀況自定義相關施工參數(shù)，使得成本分析結(jié)果更加準確，施工方案更好的指導工程實踐。
第三，現(xiàn)代建筑工程建設過程中，除工程安全和工程質(zhì)量外，項目管理者最重視工程進度和工程成本。信息化系統(tǒng)需要構建能夠橋聯(lián)工程進度和工程成本管理的系統(tǒng)模塊，使得管理者能夠及時了解工程建設特定階段的實際成本，并對比分析實際成本與預計成本，從而得出更符合實際的工程控制方法和更好的估算下一階段的工程成本。其次，項目管理與現(xiàn)場施工直接相關，因而信息化系統(tǒng)界面應具備簡單、易操作等屬性，降低數(shù)據(jù)輸入量，給出各項數(shù)據(jù)輸入操作提示，同時設置操作內(nèi)容檢驗功能來降低操作錯誤率。
2、現(xiàn)代建筑工程現(xiàn)場項目的機械管理
良好的現(xiàn)代建筑工程現(xiàn)場項目的機械管理需要構建科學完整的機械操作管理制度。機械管理工作最為關鍵的環(huán)節(jié)就是作業(yè)人員的挑選。建筑工程現(xiàn)場施工機械種類較多，而且機械結(jié)構非常復雜， 一旦出現(xiàn)機械操作錯誤，不僅影響機械的正常使用，延緩施工精度，甚至可能威脅作業(yè)人員的人身安全。可見，機械作業(yè)人員必須嚴謹?shù)臋C械作用培訓，并通過作業(yè)資格證考試后才能夠上崗。通常來說，一旦確定機械作業(yè)人員，需要進行人機定位，將機械維護和使用權歸屬到特定的作業(yè)人員，人機定位不僅能夠保障機械的使用率和完整性，而且大大提高了作業(yè)人員的機械熟悉度。
針對機械外部環(huán)境，油品的選擇也非常關鍵，應該嚴格標準的燃油和油，禁止采用劣質(zhì)的燃油和油，一旦發(fā)現(xiàn)油品不合格，應該立即靜止作業(yè)，停機更換燃油或乳化油；監(jiān)督人員應該及時有效監(jiān)督作業(yè)章程和注意事項的執(zhí)行狀況，及時更正不符合要求的作業(yè)行為；即使檢驗機械安全裝置，確保其靈敏、可靠、期權，禁止使用故障機械作業(yè)；及時嚴謹核查機械配件的儲存量和質(zhì)量，避免由于配件不足或質(zhì)量過差導致機械停運；監(jiān)督核查人員應該及時做好相關記錄，同時確保記錄的準確性。針對機械內(nèi)部因素，做好新機械購買記錄，做好新機械進場準備工作，做好現(xiàn)有機械維修保養(yǎng)紀律，有助于機械安全檢查工作；給予作業(yè)中接卸例行保養(yǎng)和階段性維護，對保養(yǎng)和維護階段發(fā)現(xiàn)的故障進行記錄，同時根據(jù)機械自身狀況和工程進度做出停機或者班后處理決定，記錄作業(yè)表現(xiàn)優(yōu)秀的機械名稱和編號。
3、現(xiàn)代建筑工程現(xiàn)場項目的大體積混凝土裂縫管理
現(xiàn)代化建筑工程建設過程中，大體積混凝土被廣泛應用，混凝土形成的裂縫成為了諸多建筑工程的共同質(zhì)量問題。下列措施將有助于防止裂縫形成：改變混凝土成分配比，在干硬性混凝土中摻入塑化劑或者引氣劑，降低水泥使用量；混凝土攪拌過程中，進行冷處理，降低其澆筑溫度；高溫天氣澆筑混凝土，需要減少澆筑厚度，確保澆筑厚度在500mm以下，有助于散熱；膨脹劑的品種和摻入量的選擇需要通過試驗驗證，最后挑選最佳配置；第二層混凝土澆筑盡量在第一層混凝土初凝之前進行；根據(jù)建筑混凝土澆筑面積大小，將一些數(shù)量的溫度測量裝置安裝在混凝土上中下部，定時測量和記錄相關數(shù)據(jù)，一般來說，混凝土澆筑的第1-4天，每次測量時間間隔為2小時，第5-7天，測量時間間隔為4小時， 第8-15天，測量時間間隔為一天，盡量將混凝土內(nèi)外溫差保持在25℃以下，一旦出現(xiàn)溫差過大，需要借助專業(yè)的養(yǎng)護手段來縮小內(nèi)外溫差；規(guī)定合理的拆模時間，以免混凝土表面發(fā)生急劇的溫度，加強保溫養(yǎng)護措施，現(xiàn)場通常采取措施為混凝土澆注后先覆蓋一層塑料薄膜，用麻袋裝鋸末，厚度80～100mm進行中層覆蓋，最后覆蓋1—2層100mm厚巖棉被；另外，夏季施工中對于長期暴露在外面的混凝土塊進行撒水養(yǎng)護工作，避免因為混凝土內(nèi)部水分蒸發(fā)過快在成裂縫的產(chǎn)生。施工中，應盡量避免澆灌混凝土在大風大雨中進行。
為了避免大體積混凝土在硬化過程中的內(nèi)部溫度過大，可以在混凝土結(jié)構內(nèi)部預先鋪設冷卻管路（常用于混凝土群樁承臺），在混凝土澆注完成之后即可進行通水循環(huán)冷卻，管內(nèi)的水流量通常控制在1.5m3/h左右（進水溫度低于10℃時），若進水溫度偏高，則水流量也應加快。冷卻管的出水應排放到不影響施工的部位，當混大體積凝土整體初凝之后則可視情況利用該出水進行蓄水保溫養(yǎng)護。當然在大體積混凝土養(yǎng)護完成之后，為了不使中空的冷卻管對混凝土的強度及其他產(chǎn)生影響，因此對其進行注漿和壓漿的工作，通常采用真空壓漿。
三、結(jié)語
綜上所述，現(xiàn)代建筑工程現(xiàn)場管理涉及管理事項多而復雜，建筑工程常常還遭受其他外部因素如政策處理、氣候因素、施工難度、運輸狀況、地質(zhì)條件、資金狀況等等影響，可見建筑工程現(xiàn)場管理非常困難，不僅需要考慮諸多外界因素，同時還需要管理者踏實穩(wěn)定的工作，不能忽視任何一個環(huán)節(jié)，不能抱有僥幸心態(tài)，需要以工程進度和施工現(xiàn)場情況為基礎，及時調(diào)整施工戰(zhàn)略，做好一切準備工作和施工問題應對策略。建筑工程高質(zhì)量高效率的完成需要全體工作人員的共同努力和相互協(xié)作。
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軟件項目管理是為了將軟件開發(fā)人員的積極性調(diào)動起來， 將開發(fā)人員的能力轉(zhuǎn)換為真正的對軟件開發(fā)有利的積極能量，降低軟件開發(fā)的風險，保證項目能夠在預想的有效期限內(nèi)完成。
1 軟件開發(fā)實例
在得到用戶給的系統(tǒng)名稱——民族文化信息資源服務網(wǎng)(飲食)后我們就根據(jù)自己的理解在沒有進行需求分析、沒有對軟件開發(fā)進行設計、沒有與用戶進行溝通的前提下就開始進行該平臺的開發(fā)，然而經(jīng)過2個月的開發(fā)實踐我們做出的東西和用戶想要的相差甚遠，同時我們的開發(fā)效率也相當?shù)?，從以上的開發(fā)實踐中我們得到了很多經(jīng)驗教訓，下面我們就對其進行討論。
2 軟件項目的準備和啟動
在軟件項目的開發(fā)過程中，軟件項目的準備和啟動是相當中要的，在這個階段要了解項目的背景、分析在這個項目中的各個利益相關者、對軟件項目的范圍進行界定等工作，使項目的負責人可以做到心中有數(shù)。
通過與用戶的溝通與協(xié)商之后，我們大致了解到該系統(tǒng)的主要功能是此系統(tǒng)可以對少數(shù)民族的飲食文化進行管理，特別是對云南地區(qū)少數(shù)民族飲食文化的展示，系統(tǒng)中主要包括特色飲食的圖片、介紹以及每道美食的具體制作過程。通過該系統(tǒng)人們可以瀏覽云南地區(qū)少數(shù)民族的特色飲食，在此過程中同時實現(xiàn)民族文化的傳播與傳承，有利于我國少數(shù)民族文化的發(fā)展。
3 軟件項目的時間管理
為了能夠按時將系統(tǒng)實現(xiàn)，對所要做的工作進行計劃是相當必要的。一份可操作性較強的計劃可以使項目能夠較好地得到實現(xiàn)，不至于使項目拖到截止日期之后較晚的時間，同時可以保證軟件具有比較完備的功能模塊。在該階段的主要任務就是制定項目進度的計劃、并對各種變更進行有效地把握。
在制定進度計劃過程中我們要對需求分析、數(shù)據(jù)庫設計、軟件代碼編寫、素材收集、測試等過程進行較好地時間分配，在有限的時間內(nèi)實現(xiàn)效率的最大化。在此次民族文化信息資源服務網(wǎng)(飲食)建設的時候有很多模塊是可以同時進行的，如我們在進行軟件代碼編寫的同時也可以進行各類民族特色飲食素材(飲食的名稱、做法、圖片)的收集。
因此為了能很好地達到時間上的準確把握，我們應該為軟件項目的開發(fā)制定良好的進度計劃。在企業(yè)軟件項目進度管理計劃發(fā)展的過程中，其進度管理內(nèi)容是動態(tài)變化的。
在最初的項目計劃中，軟件項目管理首先要制定一個整體的進度計劃表，計劃表包括軟件工程的主要活動及其對應的軟件產(chǎn)品功能。隨著項目的逐步進行，整體進度表的內(nèi)容得以進一步精細化，進而形成一個比較具體的進度表，表中要標明軟件項目完成所必須實現(xiàn)的特定任務，并針對不同任務制訂了對應的進度和產(chǎn)品項目要求。
4 軟件項目中的進度計劃實施
在此次需求分析后我們就開始將任務分配給各個小組分別自由地進行各自的工作，但各小組對自己負責的那部分的進展都比較緩慢，然而是由于時間緊任務重，我們必須對各個小組采取適當?shù)拇胧?/p>
(1)自身能力弱，完成任務的熱情低的人員。由于這部分人的技術能力普遍不強，同時對工作又不積極主動，不能按時完成上級交付的任務要求是在意料之中的事情，因此必須采取強制性的態(tài)度，對其加強培訓、監(jiān)督和督促。
(2)能力強，完成任務的熱情低的人員。很多人在一個行業(yè)中待得時間長了之后就會出現(xiàn)很多工作不積極的人。對于這樣的人我們應該采取跟進方式。因為由于這些老員工自身的原因，往往會存在著一些工作熱情低，完成任務不主動的現(xiàn)象。所以我們要隨時了解這些人的想法，多與他們進行溝通和交流，給予其足夠的空間和時間，讓他們充分發(fā)揮自己的各項技能，而不是過分約束這一部分人。
(3)工作熱情高，但能力低的人員。這些人往往會使團隊中的新人，加入到一個新的領域中，由于之前沒有涉及這個領域，因此他們欠缺的是一定的技術經(jīng)驗，但往往是這些新人有高漲的工作熱情，他們會給整個團隊帶來新的活力，針對這樣的人我們要有足夠的耐心來引導他們，并且我們要為其提供相關的理論經(jīng)驗，同時我們也要給予他們相應的支持和鼓勵。
(4)能力較高，工作熱情也較高的人員。對于這樣的優(yōu)秀人才應該采用授權時的跟進方式，項目負責人要適當?shù)亟o予其一定的決策權和管理權，在一些重要的環(huán)節(jié)上對其進行監(jiān)督。
5 軟件項目的溝通管理
如果缺乏團隊中人員以及團隊人員與用戶的有效溝通一些有利于的項目信息不能充分有效的溝通。計劃實施和問題反饋的結(jié)果無法及時傳遞，與其他相關人員之間沒有有效的溝通習慣，就是依照自己的方式進行工作，造成不必要的損失，嚴重影響工作效率。
因此我們在進行軟件系統(tǒng)開發(fā)的過程中要有效地進行溝通。項目溝通管理是成功實現(xiàn)項目的關鍵因素，即人、想法和信息之間提供了一個關鍵的連接。在進行民族文化信息資源服務網(wǎng)(飲食)的過程中，通過制度規(guī)定將收到的消息傳遞下去，因為信息溝通所造成的損失必須追究責任，監(jiān)督有效的溝通，使用郵件進行傳遞，以確保信息準確及時傳達到位。
6 實施階段
通過對人力和其他資源的協(xié)調(diào)，執(zhí)行已經(jīng)做出的計劃，通過業(yè)務人員提供的各項資料和信息，以及所有工作人員的交流溝通，程序員著手進行系統(tǒng)的相關設計以及數(shù)據(jù)庫的建立。該系統(tǒng)分為飲食信息錄入平臺和飲食信息展示平臺。
(1)飲食信息錄入平臺：錄入標題，錄入圖片，錄入所屬民族，錄入飲食的詳細描述。
(2)飲食信息展示平臺：通過將上述信息錄入后，在前臺通過讀取數(shù)據(jù)庫中的信息將飲食信息進行有效地展示。
7 測試階段
軟件測試管理是在軟件實際開發(fā)中的不可或缺的重要環(huán)節(jié)。由于軟件項目在實際開發(fā)和應用中不可避免地存在差錯，所以企業(yè)必須在軟件產(chǎn)品投入運行之前做好全面的產(chǎn)品測試工作，并在測試管理的過程中盡可能多地發(fā)現(xiàn)軟件項目中存在的問題，從而有效降低軟件產(chǎn)品運行中故障的發(fā)生概率。軟件產(chǎn)品的測試管理作為保證軟件質(zhì)量的重要環(huán)節(jié)，也是對企業(yè)軟件產(chǎn)品規(guī)格說明或者是編碼與設計的最后檢測工作。
8 結(jié)束語
以上的幾個階段并不是所有的系統(tǒng)開發(fā)過程中都需要的，但是沒有質(zhì)量管理階段也不是說此階段不重要，同時，各個階段之間也不是具有清晰的界限。企業(yè)在軟件項目管理的實際開發(fā)中注重提高軟件運行的穩(wěn)定性，能夠直接促進項目管理質(zhì)量的提升，因此為了有效提升企業(yè)的軟件生產(chǎn)力，必須著重提高企業(yè)項目管理的能力水平。
關鍵詞：項目管理 采購 環(huán)節(jié) 職責 流程
項目管理是在有限的資源條件下，為實現(xiàn)項目目標所采取的一系列管理活動。項目采購管理是項目管理的重要組成部分。項目采購管理幾乎貫穿于整個項目生命周期，項目采購管理模式直接影響項目管理的模式和項目合同類型，對項目整體管理起著舉足輕重的作用。
隨著經(jīng)濟的發(fā)展和對項目管理、采購管理認識的不斷深入，采購在工程項目中的角色已經(jīng)從單純的支持服務發(fā)展成為新的利潤增長點，采購管理也發(fā)展成為成本控制和促進項目效應最大化的關鍵環(huán)節(jié)之一。
1.明確項目采購管理中的關鍵環(huán)節(jié)
企業(yè)規(guī)模越大，采購金額越高，管理者對程序的設計越為重視。這里將一般采購作業(yè)流程設計應注意的關鍵環(huán)節(jié)闡述如下：
1.1根據(jù)不同工程項目或各工程項目工作包的特點，充分考慮成本控制、設計、施工等因素確定工程項目管理模式從而確定工程項目采辦模式，便于采辦成本控制。
1.2實施工程項目采購預算制，有了采購預算的約束，能提高工程項目資金的使用效率，優(yōu)化工程項目采購管理中資源的調(diào)配。從而達到控制工程項目采購成本目的。
1.3采購包的劃分。要根據(jù)設備材料的性質(zhì)、市場供貨商的供應能力和經(jīng)濟批量劃分采購包。合理劃分采購包，可降低采購價格。
1.4充分利用好工程項目內(nèi)外部環(huán)境。在工程項目采購管理中充分利用采購環(huán)境，同樣是有效降低采購成本的途徑之一。
1.5供應商的優(yōu)化選擇和管理。工程項目前期供應商一旦選錯，將給工程項目建設造成嚴重影響，因此，招投標尤其是國外設備招投標要特別慎重。
1.6確立采購全流程成本的概念，應該關注的是整個工程項目流程中的成本降低，是對總成本的控制，而不是單一的針對采購貨物或服務的價格。
2.細化項目采購管理中的的部門職責
科學合理的流程，明確細致責任化的分工，對于規(guī)范采購管理有著積極的作用。
2.1各部門:負責采購需求計劃提出、采購的參與、貨物的驗收。
2.2專業(yè)管理部門:負責審核專項物資申請（必要性、替代性、可否調(diào)撥、數(shù)量、型號、品牌），出具專業(yè)意見；協(xié)助采購對新的專業(yè)設備或物料的采購。
2.3行政組:負責監(jiān)控各處采購計劃執(zhí)行情況；下達各處物品申購計劃額度；物品需求申請單審核，負責不定期市場調(diào)查和價格監(jiān)督。
2.4人事行政部采購組：負責采購通用類固定資產(chǎn)、低值易耗品、生產(chǎn)輔料等，進行采購實施的全過程――詢價、供應商選擇、下單/合同的制作、追蹤到貨、退/換貨、報銷。
2.5生管部采購組：負責采購設備治具類與計量儀器類固定資產(chǎn)、生產(chǎn)材料等，進行采購實施的全過程――詢價、供應商選擇、下單/合同的制作、追蹤到貨、退/換貨、報銷。
2.6行政庫房：負責辦理出、入庫手續(xù)；負責輔料、勞保品的存儲和管理；負責提供輔料庫存月報表和勞保庫存月報表。
2.7品保部：負責對到貨生產(chǎn)輔料的檢驗以及協(xié)助索賠、出具檢驗報告；參與計量儀器類資產(chǎn)采購支持。
2.8技術部：負責參與設備治具類資產(chǎn)采購，給予相關專業(yè)技術參數(shù)支持。
3.強化項目采購管理中的制度執(zhí)行
沒有規(guī)矩不成方圓。建立并完善配套的采購管理制度是開展項目管理工作的必要條件，強化制度執(zhí)行力是推行項目采購管理的有力保障。
3.1建立健全各項采購管理制度。項目一進駐，就要按單位企業(yè)下達的責任成本預算指標，制定一套采購成本管理辦法和制度。在操作過程中，應結(jié)合實際情況，不斷修正、改進，通過實踐使之趨于完善，以確保制度科學可行性，真正起到規(guī)范項目成本管理的作用，最終達到提高施工項目成本管理水平的目的。
3.2全過程控制。控制總成本在探討項目采購管理中降低成本的問題時，應該確立采購全流程成本的概念，我們所應該關注的是整個項目采購流程中的成本降低，是對總成本的控制，而不是單一的針對采購貨物或服務的價格。
4.采購業(yè)務流程管理的注意事項
4.1注意流程的先后順序及時效控制。應當注意作業(yè)流程的流暢性與一致性，并考慮作業(yè)流程所需時限。避免同一主管對同一采購案件作多次簽核；同一采購案件在不同部門有不同的作業(yè)方式；同一采購案件會簽部門過多，影響實效。
4.2價值與程序繁簡相適應。程序繁簡或被重視的程度應與所處理業(yè)務或采購項目的重要性或價值大小相適應。凡涉及數(shù)量比較大，價值比較高或者易發(fā)生舞弊的作業(yè)，應有比較嚴密的處理監(jiān)督；反之，則可略微予以放寬，以求提高工作效率。
4.3避免作業(yè)過程發(fā)生混亂。要注意變化性或彈性范圍，以及偶發(fā)事件的因應法則。譬如在遇到“緊急采購”及“外部授權”時，應有權宜的辦法或流程來特別處理。
4.4流程設計應適應現(xiàn)實環(huán)境。應當注意流程的及時改進，早期設計的處理流程，經(jīng)過若干時間段后，應加以審視，不斷加以改進，以適應組織變更或作業(yè)上的實際需要。
4.5配合作業(yè)方式的改善。譬如當手工的作業(yè)方式改變?yōu)樾畔⒒淖鳂I(yè)方式時，流程就需要做相當程度的調(diào)整或重新設計。
5.結(jié)語
梅瑞狄斯在《項目管理――管理新視角》中提到：“在采購設備、原材料和分包服務的過程中，必須清楚的界定出特定的需要，并且還要找到最低的價格和最具競爭力的供應商?！表椖坎少徆芾碜鳛轫椖抗芾淼囊粋€重要組成部分，企業(yè)要獲得最大的經(jīng)濟利益，有效地降低材料采購成本是關鍵，就必須要加強對項目采購的管理與控制，具體方法和可操作模式要根據(jù)單位實際情況區(qū)別對待，實踐摸索。
參考文獻：
關鍵詞：項目管理；工程監(jiān)理；一體化模式
中圖分類號：K826.16 文獻標識碼：A 文章編號：
2012年筆者所在項目監(jiān)理部進入西安市某開發(fā)區(qū)，承擔一項場館工程的監(jiān)理和項目管理工作。通過工程監(jiān)理與項目管理一體化的實踐，筆者深刻感受到工程監(jiān)理與項目管理一體化模式較原有管理體制的不同，以及兩者之間的優(yōu)缺點。
1 項目的前期設計、成本、采購、及施工管理
1.1前期設計管理
本項目主要是為各類企業(yè)提供展示、展銷服務的展示場館，包括一個3層的展示中心和18層的配套辦公樓，建設單位已委托某設計單位進行方案設計，項目監(jiān)理部進入后的第一項工作就是組織進行設計方案的初審。
項目監(jiān)理部在已編制的總進度計劃的基礎上分解出設計工作進度計劃，然后在經(jīng)過對地塊原始地貌的測量（地塊呈現(xiàn)東高西低，原始地貌東西高差最大達8.9米）和與建設單位進行溝通落實項目具體的使用功能和要求后，組織專業(yè)人員進行會審。通過會審，在設計方案協(xié)調(diào)會上提出包括展示中心柱網(wǎng)尺寸7*7m不滿足展示運營的實際需求建議改為8*8m、地下室結(jié)構層高4.5m過低建議改為5.5米、展示中心主入口處自動扶梯方向改為南北向利于人群通行、消防疏散樓梯設置數(shù)量不滿足消防要求、各層衛(wèi)生間設置位置及數(shù)量低于規(guī)范對公共建筑的要求、室外環(huán)道未閉合不滿足消防要求、配套辦公樓層高及設備用房位置調(diào)整等相關意見。
項目監(jiān)理部在前期設計管理過程中充分發(fā)揮自身優(yōu)勢，將曾經(jīng)在施工過程中遇到的各類設計問題作為案例應用到管理中，盡量減少由于設計失誤或不合理導致設計進度滯后以及減少施工過程中因設計原因產(chǎn)生的返工及簽證。
1.2 成本管理
項目的成本管理的重點是盡可能的確保在批準的預算范圍內(nèi)完成本項目的全部建設工作。因此項目監(jiān)理部依據(jù)公司其他已完工程和在監(jiān)工程的成本控制經(jīng)驗，對本項目計劃工期內(nèi)成本變化的各個風險因素進行定位、分析，預測這些風險因素對工程成本的影響程度并制定相對應的控制措施。
在本項目中，由于地塊東西方向高差較大，項目監(jiān)理部將土方平衡列為設計階段重要的成本風險因素。因此，在對設計方案會審時，由成本管理人員直接參與，發(fā)現(xiàn)設計初稿中對地塊原始高差未做過多考慮，其帶來的直接后果是土方開挖量與外運量大幅超出成本控制目標。項目監(jiān)理部就此與設計方進行溝通，設計方經(jīng)初步驗算確認屬實后對整體設計方案進行了優(yōu)化，從而避免了建設工程成本無謂的浪費。
工程量計量與變更是施工階段重要的成本風險因素，項目監(jiān)理部直接參與合同的起草與談判工作，對合同中的合同價計算，合同價調(diào)整、付款方式等一系列涉及到成本問題的內(nèi)容進行把關，通過對合同內(nèi)容的約定確保減少施工過程中因各種原因出現(xiàn)的索賠、簽證。在施工過程中，項目監(jiān)理部通過嚴格依據(jù)合同約定，建立工程量計量復核制度、工程款支付制度、甲供材料進場與庫存復核制度、階段性成本控制評價制度等相關制度并嚴格予以執(zhí)行。
1.3 采購管理
本項目的投資來源主要為國有資金，項目監(jiān)理部依據(jù)《招標法》、《政府采購法》、《陜西省政府采購目錄及采購標準》等法律、法規(guī)及相關規(guī)定為建設單位編制了本項目的采購清單。采購清單分服務采購、工程采購、貨物采購三大塊，同時結(jié)合已有工程管理經(jīng)驗編制了采購進度實施計劃。通過編制的采購清單和實施計劃，明確了招標方式、招標內(nèi)容、招標時限。
招標階段項目監(jiān)理部依據(jù)編制的采購進度計劃向已委托的招標結(jié)構下達采購計劃和采購要求，并安排專人全程參與考察、預審、開標工作，協(xié)助建設單位確定中標人。在貨物采購的招標過程中，項目監(jiān)理部對門窗材料、墻地磚、管材、五金配件等材料采取封樣制度。
施工階段項目監(jiān)理部對采購的貨物進場嚴格進行把關，一方面是與封樣進行比對，一方面是以合同為依據(jù)組織建設單位、施工單位對進場時間、規(guī)格、數(shù)量進行三方聯(lián)合驗收，確保所有進場貨物都符合國家標準。
1.4 施工管理
施工階段的管理是項目管理的核心階段，項目監(jiān)理部依托自身監(jiān)理工作經(jīng)驗的優(yōu)勢，全面分析施工階段質(zhì)量目標、進度目標、投資目標、安全目標中存在的風險因素，并提前制定了相應的管理措施。
例如對質(zhì)量目標、進度目標，項目監(jiān)理部進行有效的結(jié)合管理，通過管理周報、管理月報、監(jiān)理月報的形式對每月的質(zhì)量情況、進度情況采用進行分析，當發(fā)現(xiàn)出現(xiàn)偏差時，及時提出整改意見，協(xié)調(diào)相關各方采取糾偏措施。對于安全目標，項目監(jiān)理部分析不同施工階段的安全風險特點，組織參建各方組成聯(lián)合檢查小組形成周檢、月檢的工作制度，有針對性的進行安全檢查，對檢查結(jié)果以安全檢查紀要形式下發(fā)，對存在安全問題的單位下發(fā)《監(jiān)理工程師通知單》限期進行整改并復查。 投資目標項目監(jiān)理部利用各類報表形成系統(tǒng)的數(shù)據(jù)資料，運用贏得值原理圖進行階段性成本控制評價工作，比較工程每一階段的實際支出額與計劃成本額，進行成本分析、偏離分析等，提出成本偏差的糾正與預防、成本控制方法的改進等降低成本措施，并在項目建設的下一階段實施。
2工程監(jiān)理與項目管理一體化模式的優(yōu)勢
本工程項目目前仍處于施工階段，施工進度、施工質(zhì)量、投資、安全等各目標均處于受控狀態(tài)。通過實踐，工程監(jiān)理與項目管理一體化模式的優(yōu)缺主要表現(xiàn)在以下幾點：
2.1與單獨的項目管理、工程監(jiān)理相比，一體化后對整個項目的管理能做到一次介入，管理工作及時到位，杜絕了由于進場時間不一致導致的管理延時和間斷；
2.2監(jiān)理企業(yè)長期施工現(xiàn)場監(jiān)理經(jīng)驗，使得在項目管理前期階段對建設全過程中各類風險因素特別是技術風險的判斷、分析中有著得天獨厚的優(yōu)勢；
2.3單獨的項目管理和工程監(jiān)理由于看待問題的角度不同，經(jīng)常出現(xiàn)無法協(xié)調(diào)一致的現(xiàn)象，尤其是在進度與質(zhì)量、進度與安全出現(xiàn)矛盾時這種情況極為常見，其后果往往就是施工現(xiàn)場管理混亂，發(fā)生問題后互相推諉、扯皮。一體化后管理工作的效率因減少了互相推諉、扯皮現(xiàn)象而得到提升；
2.4信息資料收集工作不會出現(xiàn)盲點；
2.5人力資源的高效利用減少了管理成本的支出，同時管理職責更加明確；
2.6工程監(jiān)理與項目管理一體化模式需要建設單位對監(jiān)理單位的充分相信與授權，對于項目經(jīng)理（總監(jiān)）、建設單位管理代表提出了要具備能在更高層次上駕馭項目的能力。否則，就會導致項目建設回到原有的業(yè)主、監(jiān)理、承包商三方分立的窠臼，失去了一體化模式初衷和其相應的管理成效；
2.7目前監(jiān)理企業(yè)的監(jiān)理從業(yè)人員在技術專長和現(xiàn)場管理上都具備了相應的能力，但是在一體化模式中往往體現(xiàn)出無法適應的情況。其原因主要是管理能力仍局限在原有的監(jiān)理要求范圍內(nèi)，對于管理的知識貯備不足，無法正確的應用管理分析工具和管理軟件。這些缺失往往會導致建設單位對項目管理的成效提出疑義，惡化相互之間的信任，甚至是對一體化模式的否定。因為，監(jiān)理企業(yè)如何培養(yǎng)高素質(zhì)能力的復合型管理人才和配套相應的內(nèi)外部管理制度是工程監(jiān)理與項目管理一體化模式能否繼續(xù)前進所面臨的重要問題。
3結(jié)語
