發(fā)布時間：2023-03-25 10:48:47
序言：寫作是分享個人見解和探索未知領域的橋梁，我們?yōu)槟x了8篇的成本管理論文樣本，期待這些樣本能夠為您提供豐富的參考和啟發(fā)，請盡情閱讀。
論文關鍵詞：工程項目，成本管理，成本控制
目前建設工程是一個周期長、消耗量大的生產(chǎn)過程，不但受科學技術條件的限制，而且受客觀過程的發(fā)展及其表現(xiàn)程度的限制，工程造價常常出現(xiàn)概算超估算、預算超概算、決算超預算的問題，通常稱為“三超”現(xiàn)象，“三超”問題給國家經(jīng)濟建設及人們?nèi)粘；窘ㄔO投資帶來了極大的損失，因此，加強投資決策階段、設計階段和工程施工階段全過程造價管理，對有效控制工程造價具有重要意義。
一、目前我國成本管理中存在的問題
1、整個施工企業(yè)經(jīng)營思想上存在問題。
各個部門沒有互相配合，沒有將責權利三者結(jié)合起來。沒有形成完善的成本管理體系。有些施工總承包項目部因為各部門、各崗位責權利不完善，以至于無法考核其優(yōu)劣，特別是有些國有企業(yè)長期受大鍋飯思想的影響，更是獎罰不到位，由此嚴重挫傷有關人員的積極性，而且會給后續(xù)的成本管理工作帶來不可估量的損失。有的分包商是屬于關系單位，對他們的管理不嚴格，對于整個工程質(zhì)量不承擔風險，沒有壓力，總承包單位經(jīng)常充當“老好人”的角色，結(jié)果分包商對于上層指令不能很好的執(zhí)行，造成施工成本增加。
2、整個組織管理中存在問題
因為成本是一項綜合指標，它不僅是財務的問題，也包括設計、施工、采購等各個方面成本管理論文，每個方面的每一項開出，都能影響整個項目的成本。僅僅依靠財務部門并不能有效的解決成本控制，這就需要建立一個嚴密的成本控制責任體系，用統(tǒng)一的規(guī)范和責任來約束和指導工程參建人員的工作，保證施工項目達到預期的經(jīng)濟指標。3、施工方案上存在的問題
我國施工企業(yè)由于對質(zhì)量成本和工期成本的重視不夠，項目經(jīng)理部對各個部門的關系很少進行深入研究，有時會盲目地強調(diào)工程質(zhì)量、趕工期要進度，造成工程成本的額外增加。目前，在我國的工程項目施工中，不少工程項目在沒有充分考慮施工質(zhì)量和工期的前提下進行施工方案的技術經(jīng)濟比較，即使比較也只是在技術上進行比較或者是根據(jù)經(jīng)驗在局部方案上進行比較，達不到有效降低成本。
二、項目成本管理的原則
隨著我國經(jīng)濟的發(fā)展，城市化的進程也加快了，各種城市化建設迅速發(fā)展，這就給施工企業(yè)帶來了發(fā)展的機會，而企業(yè)在保證質(zhì)量和進度的前提下，就要追求一定的經(jīng)濟效益，這就需要在項目實施過程中進行有效的成本管理和成本控制，這樣才能創(chuàng)造好的經(jīng)濟效益，工程項目施工成本管理應該遵循以下幾個原則：
1、實施節(jié)約的原則
整個工程項目的運行過程需要消耗大量的人力、物力、財力，而這正是成本的主要組成部分，企業(yè)運行的目的之一就是為了取得一定的經(jīng)濟效益，而減少這三方面的消耗是控制成本的最主要一項基本原則。而節(jié)約要注意三個方面：一是要嚴格執(zhí)行成本開支范圍，要做到每一筆大的開支都要查相應的預算，把開支盡量控制在預算之內(nèi)，不需要的支出堅決要杜絕；二、提高項目進行中的管理水平，采取合理的施工方式，節(jié)約時間和提高生產(chǎn)效率；三、在施工中根據(jù)工程的要求不同，在保證質(zhì)量的前提下，不一定要選用最好的材料，防止不必要的浪費論文開題報告范文。
2、全面控制的原則
我國的施工企業(yè)存在一種現(xiàn)象，就是在整個項目進行過程中，設計只管設計，采購只管采購，施工只管施工，各個部門看起來有條不紊，但是由于各自為政，不互相溝通。就象機械中，設計出來的東西非常完美，但是在實際生產(chǎn)過程要不根本沒有辦法進行加工生產(chǎn)，否則就是即使能生產(chǎn)但是代價太高。而建筑企業(yè)的設計有時候也是這樣，根本沒有考慮生產(chǎn)和采購，有時候根據(jù)圖紙無法施工，有時候采購不到東西或者需要的東西根本不經(jīng)常用，采購成本過高，造成成本降不下來。這就需要在整個項目過程進行全面有效的控制成本管理論文，從設計到施工都要互相配合。
3、建立責權利相結(jié)合的成本管理體制。
在整個工程項目中，必須把成本控制落實到項目經(jīng)理、設計、施工人員、各班各組，定期對各個部門進行業(yè)績檢查與工資分配掛鉤，獎罰分明。使每個人從思想重視起來才能有效的控制成本。如實行項目經(jīng)理責任制，落實施工成本管理的組織機構(gòu)和人員，明確各級施工成本管理人員的任務和職能分工，權利和責任，編制本階段施工成本控制工作計劃和詳細的工作流程圖。
三、項目成本控制措施
1、要做好工程項目的前期工作
實行工程項目咨詢評估制度，仔細準備標書，對工程項目進行評估，確保項目的投資效果。一份好的標書，能反應企業(yè)對這個項目事先做的工作是否充分，對這個項目的預算是否合理，合理的成本預算能夠增加中標的機會。
2、保證設計圖紙的質(zhì)量
設計圖紙是施工的依據(jù)，也是成本控制的一個重要條件，設計圖紙應該由資質(zhì)深的單位進行設計，或者由本單位極富經(jīng)驗的設計師進行設計，單位要積極采用技術先進，經(jīng)濟合理的設計方案，提高投資估算和初步設計的質(zhì)量。設計圖紙一旦確定，盡量不要修改，否則整個項目預算又要重新進行修改，這樣不僅耗時耗力，而且容易出現(xiàn)差錯。在設計過程中對產(chǎn)品質(zhì)量直接控制，減少漏項、添項、定額套用不準確的現(xiàn)象，為工程項目投資控制打下良好基礎。
3、編制經(jīng)濟合理的施工方案
施工方案主要包括四項內(nèi)容：施工工藝的確定、施工機具的選擇、施工順序和流水施工。施工方案的不同，工期和質(zhì)量就會有所差異，因而發(fā)生的費用也不盡相同。因此，編制合理的施工方案是成本管理的關鍵所在。
編制施工方案要領會施工總承包合同、設計圖紙等經(jīng)濟、技術文件的精髓，聯(lián)系項目的規(guī)模、性質(zhì)、復雜程度、現(xiàn)場條件、裝備情況、人員素質(zhì)等因素。
4、實行項目經(jīng)理負責制
項目施工過程中要實行項目經(jīng)理負責制，項目經(jīng)理是項目成本管理的第一責任人。項目經(jīng)理是項目成本管理的核心領導，形成了一個以項目經(jīng)理為核心的成本管理體系。全面組織項目部的成本管理工作，使各部門互相配合，有效運行。項目經(jīng)理部的其它部門和班組都應精心組織，為增收節(jié)支盡責盡職。
項目成本管理和成本控制是一個龐大的工程，需要各個項目經(jīng)理進行有效的管理，需要建設單位(業(yè)主)、設計、施工、監(jiān)理單位的相互支持和配合。成本控制只是表現(xiàn)為傾向，他不僅是財務部門就可以解決的問題，而是從投標到施工過程需要各個部門的互相配合，才能真正的有效的降低成本。
5、對分包商實行有效的管理
一個大的工程項目需要很多分包商來共同完成，這就需要建立長期、合理的分包商檔案，執(zhí)行嚴格的招投標制度論文開題報告范文。對分包合同要嚴謹管理，增強約束力，分包責任要明確，分包單位要承擔一定的風險和壓力，這樣可以避免出現(xiàn)勞務糾紛和超付工程款的現(xiàn)象。在現(xiàn)場施工中成本管理論文，物資管理要加強對分包商隊伍的約束力度，避免造成現(xiàn)場物資浪費，不能充當老好人。要保證指揮層不能層次太多，因為中間因素太多，容易造成指令不順暢，致使施工出現(xiàn)錯誤，造成施工成本增加。
四、竣工決算階段的成本控制
竣工決算階段是基本建設投資控制的最后階段，也是工程投資效果的檢驗階段?？⒐Q算階段對工程造價控制的重點應抓住以下幾個方面：(1)、對建設成本的控制。重點對竣工決算的真實性、可靠性、合理性進行審查，防止不應列入基本建設支出的計劃外費用擠入建設成本。(2)、對工程決算編制依據(jù)進行控制。包括對施工合同、協(xié)議，使用的預算定額、費用定額、材料價差計算方法，設計變更及圖紙會審記錄，施工現(xiàn)場變更簽證單的審核，在審核中要查看設計變更及圖紙會審記錄是否經(jīng)設計單位蓋章，施工變更簽證單是否有甲、乙雙方共同簽字蓋章確認。通過審核合同查看工程決算取費標準與合同簽訂的施工企業(yè)級別是否相符。(3)、嚴格審查工程預算中的各種不合理因素，如：多算工程量，高套單價，重復計算取費。
我們研究成本控制的目的是為了降低成本，以增加施工企業(yè)的經(jīng)濟效益。企業(yè)在施工結(jié)束后應該對此次施工的卷宗進行整理，對于在施工過程中存在的問題進行改正，對先進的管理經(jīng)驗及時地進行總結(jié)并推廣，好的方法進行歸納整理，以期形成一套本企業(yè)標準化的資料，這樣才能在以后的施工中有據(jù)可循，節(jié)約時間，減少成本支出。
參考文獻：
1、《工程項目承包與管理》張檢身主編，機械工業(yè)出版社，2006年。
2、《施工現(xiàn)場造價管理技術》李軍江主編，化學工業(yè)出版社，2008年。
3、《建設監(jiān)理與工程控制》肖維晶主編，科學出版社，2001年。
在水利工程建設中，成本管理需遵循以下基本原則：（1）全過程控制原則。成本管理貫穿整個水利工程建設階段，其中最重要的是施工前和施工中，施工前主要是施工現(xiàn)場勘察、施工圖紙設計、參加投標會、合同談判等成本管理，施工中主要是原材料采購運輸、施工設備、施工人員進場、竣工結(jié)算等成本控制。（2）成本目標管理原則。根據(jù)相關設計文件、施工合同、成本預算等編制成本計劃，并全面考慮工程各項目生產(chǎn)要素和可能發(fā)生變化的因素，對完成該項目所需費用進行估算，從而明確施工成本控制指標和目標總成本。（3）全員控制原則。充分調(diào)動水利工程施工相關人員成本控制積極性和主動性，有效處理節(jié)約和支出間的矛盾，盡可能發(fā)揮資金使用效率。（4）結(jié)合開源和節(jié)流原則。通過科學的管理手段，合理降低原材料消耗、管理費用，并定期對比實際成本和目標成本，總結(jié)分析成本盈虧原因，進而及時改善施工成本的使用。（5）例外管理原則。在成本控制計劃中充分考慮“例外事件”管理，并制定相應的預防對策，以及時控制和糾正因例外事件增加的成本。
2目前水利工程成本管理存在的問題
2.1缺乏成本管理正確認識和管理手段
目前，水利工程建設普遍存在成本管理認識不正確、手段落后等問題，以致工程施工各環(huán)節(jié)不協(xié)調(diào)。有些工程管理者片面重視經(jīng)濟效益，忽視成本管理，以致出現(xiàn)問題后，嚴重浪費成本，降低施工效率。水利工程成本管理是一項復雜工程，需水利工程建設相關部門相互配合，以及采用先進管理手段，才能取得良好的成本管理效果。但現(xiàn)階段，我國水利工程成本管理手段仍較為落后，極少采用先進技術進行管理，如計算機，僅采用計算機管理成本預算。可見，成本管理水平低的重要因素是管理手段落后。
2.2成本管理體制不完善
水利工程成本管理體制不完善，會導致工程建設過程中產(chǎn)生糾紛，阻礙工程建設順利進行，以致延長工期，增加不必要的經(jīng)濟損失[3]。雖然已制定了造價控制規(guī)劃，成本管理目標缺乏嚴實性，而且工程相關部門缺乏必要溝通，極易造成人員和原材料擠壓與浪費。獎懲制度和責任制度的不明確，導致了責任、權利、利益的不合理劃分，以致無法正常核算工程建設施工過程中的成本，也無法合理獎勵有效管理成本的人員，以及合理追查成本管理不佳的人員，導致成本管理難以貫徹落實。
2.3成本管理未落實到位
在水利工程實際建設過程中，普遍存在激勵機制不合理、工程管理形式化等問題，以致成本管理未能真正落實到位。成本管理未能落實到位主要體現(xiàn)在：因出現(xiàn)過度糾紛和重復性工作，以致施工無規(guī)劃、管理無制度，甚至質(zhì)量沒有切實保障，存在諸多安全隱患；沒有嚴格按照水利工程施工要求嚴格管理原材料，以致選購的材料不符合施工要求，造成嚴重的原材料浪費。
3加強水利工程成本管理的措施
3.1提高成本管理認識和管理手段
進行成本管理時，工程相關部門應經(jīng)常一起討論，如工程部、技術部、采購部等，以制定經(jīng)濟、可行的技術方案，并在滿足技術要求基礎上，采購符合要求的原材料，從而有效控制成本。為提高工程相關人員成本管理認識，應組織成本管理方法培訓，使每個人都養(yǎng)成控制成本的習慣。對水利工程成本管理而言，管理手段至關重要，通過先進成本管理手段，如作業(yè)基礎成本法，可在一定程度上改善成本管理手段落后現(xiàn)象，從而提高水利工程成本管理水平。
3.2完善成本管理體制
施工前，清晰了解水利工程施工方案和所需材料成本，并根據(jù)工程具體情況，制定符合工程要求的成本管理計劃和監(jiān)督管理指標，以及完善成本管理體制，可提高成本管理水平[4]。成本管理體制的完善主要體現(xiàn)在：制定完善工期考核體系，定期嚴格考核工期，并明確各項成本考核根據(jù)，在有效控制工程成本的前提下，確保工程進度；建立完善成本績效考核體系，嚴格按照規(guī)章制度管理工程成本，加強該體系的貫徹落實；建立完善評價報告制度，定期或不定期開展工程成本總結(jié)分析會，反饋成本使用情況，并及時采取有效措施改善成本超支情況，以加強水利工程成本管理。
3.3強化直接成本管理
強化直接成本管理的措施主要有：充分發(fā)揮原材料選用節(jié)約潛力，即嚴格按照工程各環(huán)節(jié)需求領取相應類型和數(shù)量的原材料，領取時必須按照相關規(guī)定，并有相應手續(xù)，嚴禁隨意領取，避免原材料浪費；總結(jié)分析資金超額支出原因，及時改善超支情況，并制定詳細的資金使用方案，確保正常施工以及資金流動性；采用新技術，用符合施工要求且低成本的新材料代替?zhèn)鹘y(tǒng)材料，以控制材料成本；加強施工現(xiàn)場監(jiān)管力度，嚴格按照施工規(guī)范管理材料成本，工程各項環(huán)節(jié)竣工后，必須清掃施工現(xiàn)場，整理可再利用材料，以降低材料成本。
4結(jié)束語
一、工程成本概念
工程成本即企業(yè)用于施工和管理的一切費用的總和，綜合反映工程中的勞動消耗和物資消耗狀況，屬于檢查施工企業(yè)經(jīng)營管理成果的一個綜合性指標。
工程成本分為直接、間接兩方面。直接成本由人工費、材料費、機械使用費和其他直接費組成。其各自組成的內(nèi)容為：人工費指列入預算定額中從事工程施工人員的工資、獎金、工資附加費以及工資性質(zhì)的津帖、勞動保護費等。材料費指列入預算定額中構(gòu)成工程實體的原材料、構(gòu)配件和半成品、輔助材料以及周轉(zhuǎn)材料的攤銷及租賃費用。機械使用費指列入預算定額內(nèi)容，在施工過程中使用自有施工機械所發(fā)生的機械使用費和租用外單位施工機械的租賃費及安裝、拆卸及進出場費。間接成本是指直接從事施工的單位為組織管理在施工過程中所發(fā)生的各項支出。包括施工單位管理人中的工資、獎金、津帖、職工福利費行政管理費、固定資產(chǎn)折舊及修理費、物資消耗、低值易耗品攤銷、管理用的水電費、辦公費、差旅費、檢驗費、工程保修費、勞動保護費及其它費用。
二、工程成本管理的意義
工程成本是一項系統(tǒng)工程，貫穿于企業(yè)整個經(jīng)營過程，是衡量企業(yè)生產(chǎn)耗費和供給的尺度，是決定價格的基礎；工程成本體現(xiàn)了企業(yè)管理的綜合水平，是提高企業(yè)競爭能力、應變能力和開拓能力的關鍵。加強工程成本管理是降低成本、提高企業(yè)經(jīng)濟效益的基本途徑，是企業(yè)經(jīng)營管理中的重要手段。企業(yè)要想在強手如林的競爭環(huán)境中立于不敗之地，實現(xiàn)近期求生存、長期謀發(fā)展的目標，就必須強化成本管理，以適應市場經(jīng)濟發(fā)展的要求。
三、工程成本管理的基本方法
1、成本分析
全面有效的工程成本管理必須建立在周密詳盡的成本分析上。成本分析大致可分為7種：
（1）綜合分析：即工程成本分析，將總的工程實際成本同預算成本、目標成本進行對照檢查，計算出絕對數(shù)、相對數(shù)，以反映工程的實際成本降低率和目標成本降低額完成率。
（2）項目分析：即按施工成本費用構(gòu)成項目進行分析比較，反映各成本項目降低情況，分析積極、消極因素，促進消極向積極轉(zhuǎn)化。
（3）人工費分析：將項目中的人工費的實際成本同預算成本相比較，再參照勞資部門的有關勞動工資方面的統(tǒng)計資料，找出人工費超支因素及其原由。
（4）材料費分析：材料費分析常用的方法在經(jīng)濟活動分析上稱為連鎖替代法，在統(tǒng)計學原理上叫因素分析法（具體公式略）。材料分析另應有對材料定額變動的分析，廢舊料利用的情況分析，施工工藝的變動對材料費的影響的分析等等。
（5）機械使用費分析：首先將施工機械使用費的預算數(shù)與實際數(shù)相對照，求差額絕對數(shù)字，然后進行價格、數(shù)量分析，找出施工企業(yè)自有及租賃機械使用上的節(jié)約或浪費。
（6）其他直接費分析：其他直接費在施工預算中是按直接費計取一定的費率獲得的相對額和有按定額項目直接列入的絕對額兩部分組成，將此兩部分分別進行預算與實際費用對照分析。平時建立詳細臺帳，年終將各自分析資料匯總分析。
（7）間接費分析：類似于直接費在年終匯總分析或在單位工程結(jié)束時進行總結(jié)分析。但它可控性大，可編制可控計劃，與實際相比較，從差額中總結(jié)間接費控制中的經(jīng)驗及問題。
2、成本管理方法
在成本分析的基礎上，制訂管理方案，并在實踐中不斷補充、完善。不同的工程，分析結(jié)果千變?nèi)f化，所制訂的方案亦不盡相同，具體實施起來也是花樣繁多，但人體都必須包括如下幾點：
（1）以人為本，樹立全員成本意識，落實成本管理責任制，提高職工參與成本控制的積極性和主動性。
（2）優(yōu)化施工組織設計方案，對工程成本進行前饋控制。
（3）加強施工生產(chǎn)過程管理，降低消耗，加強質(zhì)量安全監(jiān)督，進行事中控制。
（4）注重工程竣工后的事后成本控制。
充分考慮并分析經(jīng)濟因素，確定最優(yōu)方案。任何建筑企業(yè)的根本目標就是為了獲取一定的經(jīng)濟利益，因而追求最大化經(jīng)濟利益是工程預算的主要目的。所以，在工程預算時必須對經(jīng)濟因素進行綜合考慮分析，一方面要通過各種有效措施盡可能地減少建筑成本，另一方面還要充分保證施工進度和最終的工程質(zhì)量，綜合各種可能因素確定最終的優(yōu)化方案。遵循準確可靠的預算原則。該原則是工程預算中必須考慮的一個重要原則，準確可靠原則就是要求工程預算工作要根據(jù)具體的工程情況出發(fā)，在最大限度上保證預算數(shù)據(jù)的可靠性和準確性。［2］所以，在工程預算過程中，預算人員應當對實際情況進行研究調(diào)查，及時獲得建筑市場相關資料、了解同行信息，并且對以后可能發(fā)生的各種情況進行預測等等。只有建立在大量客觀數(shù)據(jù)基礎之上的工程預測，才能充分保證預算的可靠性及準確性。提高施工技術和經(jīng)營管理水平，并使其與工程預算緊密結(jié)合起來。全面提高管理者管理能力，推動施工技術發(fā)展與完善，是降低建設成本的重要途徑。
2建筑成本管理中工程預算的價值
2．1依據(jù)工程預算可以得出最優(yōu)成本方案
進行工程預算時，工作人員應當從實際的施工狀況出發(fā)，全面分析施工中可能出現(xiàn)的影響因素并對其進行預見性的評估與推測，在此基礎上再仔細比較企業(yè)設計的所有成本方案，從而選擇出經(jīng)濟價值最高的工程成本方案。在建筑成本管理過程中，由于建筑工程預算能夠為建筑施工提供科學的依據(jù)，所以在建筑工程中被廣泛地應用。［3］目前我國建筑單位主要采用招投標的方式進行管理，因此在投標過程中必須對建筑工程進行成本管理，也只有這樣才能保證企業(yè)以較小的建筑成本獲得最大的經(jīng)濟效益。而要想獲得最大化的經(jīng)濟利益，就必須進行建筑工程預算，從而為建筑工程的成本管理提供正確有效的決策依據(jù)。與此同時，在建筑施工過程中，不同的施工材料、不同組織方案以及不同施工方式所耗費的成本都是不一樣的。
2．2工程預算有利于建筑工程更好地進行成本管理
工程預算指的是在建筑工程施工前期對其各項事務做出提前預估及控制的有效措施，是建筑工程管理的重要組成部分。進行工程預算的主要目標就是使建筑工程質(zhì)量合格以及在如期完成的前提條件下實現(xiàn)工程施工的投入預算，從而以較小的施工成本換來最大的經(jīng)濟效益。為了使工程建設達到指定目標，進行工程預算是必不可少的，其有利于幫助降低建筑工程的成本，還可以將施工方式和施工技術等有效結(jié)合起來。
2．3工程預算可以幫助建筑企業(yè)合理地節(jié)稅
建筑工程企業(yè)要依法進行納稅，其主要繳納的稅種有建筑安全營業(yè)稅、企業(yè)所得稅以及城建稅等等。以上三種稅收中，安全營業(yè)稅所要繳納的稅費最高，建筑企業(yè)在一年之中所得營業(yè)收入的3%都是用于建筑安全營業(yè)稅的繳納。在我國《營業(yè)稅暫行》條例中明確說明，建筑企業(yè)可以采取一定方式達到節(jié)稅的目的。在建筑企業(yè)繳納所得稅時，一般都是以企業(yè)一年之中的經(jīng)營收入為主要納稅依據(jù)，這就為建筑企業(yè)繳費以及稅收籌劃等方面存留了一定的節(jié)稅空間。要想實現(xiàn)合理節(jié)稅的目的，建筑企業(yè)必須通過工程預算來加強對工程成本的有效管理，從而避免出現(xiàn)重復納稅以及不必要納稅等情況，最終實現(xiàn)建筑企業(yè)合理節(jié)稅的目的。
2．4工程預算帶動了創(chuàng)新成本控制理念的發(fā)展
相關設計人員在過程建設中應當做到完善工程預算方法，進一步強化工程建設的精準性，最終使自身設計出來的建筑工程建設方案更加精細、清晰。這些都要求設計人員不斷提高自身規(guī)劃水平和專業(yè)知識能力，還要使其充分保證施工的安全和質(zhì)量，從而使建筑工程避免發(fā)生事故與返修等問題，最終將建筑工程的成本控制在最低水平。除此之外，在整個工程預算的過程中，相關設計人員應當利用全新的成本控制理念對用水和用電量進行科學控制，并對工程造價手段進行全面的創(chuàng)新。設計人員應當從整體上把握工程施工過程中可能涉及到的全新手段，同時加強自身水平建設，并在仔細把握每一個建設細節(jié)的基礎上對建筑工程進行全面監(jiān)督，從而在根本上保證建筑施工質(zhì)量。
3結(jié)語
一。決策者權威失靈成本
1.權威失靈成本涵義。我們知道，企業(yè)是一種經(jīng)濟組織。這種經(jīng)濟組織存在和發(fā)展的前提是它實現(xiàn)以最小的投入而取得最大的收益。要實現(xiàn)這一目標，企業(yè)內(nèi)部就必須具備高度地協(xié)調(diào)性、統(tǒng)一性和計劃性。要做到這一點，就必須由高層決策者的意志來統(tǒng)一、協(xié)調(diào)和指揮整個企業(yè)，也就是說，企業(yè)的高層決策者必須有權威。一個經(jīng)營狀況良好的企業(yè)內(nèi)部，權威必然是健康有效的。但是，有時這種權威在企業(yè)里可能失靈，由此造成不同程度的混亂，給企業(yè)帶來損失，甚至會使企業(yè)誤入困境。這種因權威失靈而增加的支出稱為權威失靈成本。
2.權威失靈成本的表現(xiàn)形式。一是企業(yè)的中層經(jīng)理及中層以下的職員對于企業(yè)高層經(jīng)理的重大決策或長遠發(fā)展規(guī)劃采取陽奉陰違、敷衍塞責甚至抵制的態(tài)度。因為這些重大決策可能與中層經(jīng)理人員的利益有沖突，或是增加其工作難度等，他們必然利用各種條件，采取相應的對策。俗話說“縣官不如現(xiàn)管”、“上有政策，下有對策”，說的就是這個道理。二是在企業(yè)內(nèi)部各部門爭奪預算和爭奪投資。在大企業(yè)里，一個部門擁有員工多，占有可供支配的資源多，則可能提高該部門的級別，可以設置較多的職位層級。因此，一些中層經(jīng)理人員會不顧企業(yè)的整體利益，拼命的爭奪資源，特別是在缺少強有力的投資預算時，很容易產(chǎn)生過度投資傾向。如上海寶鋼集團在1996年由于某些分廠爭投資，企業(yè)內(nèi)部膨脹，效益下降，集團領導采取果斷決策，包括財務管理電子化、裁員22%等一系列措施，1998年一躍成為我國鋼鐵企業(yè)的龍頭。三是片面追求某些績效指標而不考慮總體效益。在大企業(yè)里企業(yè)領導總是設計出一套內(nèi)部考核指標來評價中下層經(jīng)理人員，并據(jù)此進行獎懲。因此，完成企業(yè)領導強調(diào)的指標，就成了中下層主管的目標。由于大企業(yè)內(nèi)部各部門之間在經(jīng)濟效益上和生產(chǎn)流程上往往存在相互依存的關系，這時，中層經(jīng)理人員之間往往存在攀比心理，可能影響企業(yè)高層決策的貫徹執(zhí)行。因此，企業(yè)領導對中下層經(jīng)理人員的獎懲產(chǎn)生的激勵作用卻要大打折扣，甚至會起到負效應。四是交易關系轉(zhuǎn)化成人際關系。市場交易處在獨立企業(yè)之間時，兩者之間是平等的競爭關系。而在企業(yè)內(nèi)部不同部門之間的交易，如上道工序的半成品轉(zhuǎn)入下一道工序，就是另外一種交易，特別是交易價格不是市場競爭中形成的價格，而是一種內(nèi)部的轉(zhuǎn)移價格。這種轉(zhuǎn)移價格無論采取什么定價方法，如指令性成本定價、指令性基礎定價等，都可能包含有更多的人為因素，都可能引發(fā)某些中下層經(jīng)理對企業(yè)高層領導的不滿，甚至產(chǎn)生抵觸情緒，從而引發(fā)企業(yè)內(nèi)部動力損失，增加組織費用。如上?？蛙囍圃旃揪痛嬖谏舷碌拦ば蜣D(zhuǎn)移價格不合理而造成上下意志不統(tǒng)一。
3.權威失靈成本形成的原因。權威失靈成本是一種隱性成本，它普遍存在于所有的企業(yè)。也就是說，只要是企業(yè)，無論大小，無論中國還是外國，都毫不例外地存在，只不過在不同的企業(yè)，其嚴重程度和表現(xiàn)形式有所不同罷了。這是由企業(yè)的本質(zhì)屬性所決定的。
美國制度經(jīng)濟學家康芒斯把社會上的交易行為分為三類：買賣交易、管理交易和限額交易.其中買賣交易是市場上的交易，管理交易是企業(yè)內(nèi)部的交易，限額交易是個人或企業(yè)與政府之間的交易。個人或企業(yè)在市場上做買賣交易時，要付出很高的交易費用。如獲取市場信息、簽定契約、監(jiān)督契約的執(zhí)行等，都要支付成本。而當把市場上的買賣交易變?yōu)槠髽I(yè)內(nèi)部的行為時，如把交易對方通過收購或兼并到企業(yè)里來，這樣就可以把買賣交易的費用節(jié)省下來。但是，正如沒有免費的午餐一樣，企業(yè)并不是無代價的節(jié)省交易費用，這只是把買賣交易變?yōu)楣芾斫灰祝皇潜苊饨灰椎谋旧?，更確切的說，它改變了所要交易的本質(zhì)。在市場交易中，雙方分別作為獨立的主體進行平等交易，成本與收益分別由雙方獨立承擔。而在企業(yè)內(nèi)部的管理交易，則是上下級之間的管理與被管理關系，激勵機制總不如市場有力。有的經(jīng)濟學家指出，在企業(yè)內(nèi)部，激勵機制是當代企業(yè)管理的核心問題。由于激勵機制不強，必然造成企業(yè)上級對下級的指揮和約束不力。這就是權威失靈成本形成的第一個原因。
權威失靈成本形成的第二個原因是企業(yè)高層決策者作出的決策本身缺乏科學性，或是決策有缺陷，或是某次或某幾次決策的失誤而失去信用。我們常聽說，某某領導或某某機構(gòu)有威信。威信有個因素構(gòu)成，一是權威，二是信用，兩者密不可分，信用是權威的基礎，權威是信用的升華。
權威失靈成本形成的第三個原因是信息失真。具體闡述可閱本文第二段。
4.降低權威失靈成本的途徑。首先，強化企業(yè)內(nèi)部的約束-激勵機制。我們知道，在企業(yè)內(nèi)部，只有處理好“權、責、利”三者的關系，事情才能辦得好。在這方面，許多國外的跨國公司里，企業(yè)工作流程的各個環(huán)節(jié)之間都能很好地銜接，因為工作的標準、責任權力和利益等都規(guī)定得清清楚楚、明明白白，哪個環(huán)節(jié)出了問題，都有人負責；哪個環(huán)節(jié)工作做得好，都能得到肯定和表揚，從而把推諉扯皮的現(xiàn)象減少到最低限度，公司最高決策者的意志自然就能得以貫徹執(zhí)行。如日本豐田汽車公司的“看板管理法”，即把下一道工序看作是上一道工序的顧客，上道必須對下道負責。其次，要加強決策的科學性。80年代，AT費300萬美元的巨資聘請世界上著名咨詢機構(gòu)為其做發(fā)展戰(zhàn)略策劃。咨詢機構(gòu)調(diào)查研究后，提出了調(diào)整產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，即通信產(chǎn)品和計算機產(chǎn)品兩翼齊進的咨詢意見。AT把通信產(chǎn)品的比例從80%降到42%，而把計算機產(chǎn)品的比例從16%提升到44%；朗訊公司從AT分離出來，產(chǎn)品結(jié)構(gòu)調(diào)整以后，事業(yè)得到了飛速發(fā)展。再者，企業(yè)高層決策者應當通過各種渠道，把其意圖和意志讓中層經(jīng)理乃至每個員工都知曉。如惠普公司CEO（首席執(zhí)行官）親自為公司中層經(jīng)理人員講課，使中層領導了解公司的發(fā)展目標，明白最高決策者的意圖，再由中層領導將其傳達給公司每個員工。這樣公司中層經(jīng)理人員乃至每個員工都能在思想上與高層決策者取得溝通，在行動上保持協(xié)調(diào)和統(tǒng)一。
二、信息失真成本
小時候曾經(jīng)聽過一個外國軍隊傳遞命令的故事，少校要求值班軍官通知士兵晚上在操場觀看哈雷彗星，后來經(jīng)過尉官、上士傳達到士兵，內(nèi)容徹底變樣。還有一個游戲，六七個小孩子圍個圈坐，有一個孩子對邊上的孩子講一句話，然后把原話依此傳給下一個人，當傳到第一個孩子時他聽了哈哈大笑，原話變了樣。故事和游戲反映出一個重要問題，即信息在傳遞中會失真的問題。傳統(tǒng)經(jīng)濟學認為，在經(jīng)濟活動中信息的獲取、處理和傳遞是無償?shù)?，至少其成本可忽略不計。隨著經(jīng)濟學發(fā)展和信息化進程加快，人們認識到需要支付成本。企業(yè)所有關于信息方面的耗費在經(jīng)濟學上稱為信息成本，它是企業(yè)的隱性成本之一，其中，信息失真成本又是信息成本的重要組成部分。
1.企業(yè)內(nèi)部信息失真成本。可分為三種情況。一是自上而下的信息失真。本節(jié)開頭的故事就是。這種現(xiàn)象在企業(yè)里經(jīng)常遇到，如上海食品公司進行產(chǎn)品結(jié)構(gòu)調(diào)整，由于分廠執(zhí)行時大打折扣，影響整體效益。主要原因是：1）人們在接受信息并把它轉(zhuǎn)發(fā)出去時加進自己的理解和態(tài)度，尤其接受到自己不熟悉的信息并轉(zhuǎn)發(fā)時錯漏更大。2）如果信息接受者與信息內(nèi)容在利益上不一致或沖突，接受者有可能在允許范圍內(nèi)按自己的利益取向修改或截取信息，這樣一級一級向下傳遞，信息失真會被逐漸放大，即使最高層決策準確，到下邊就可能面目全非了。第二種是自下而上的信息失真。1）下級從小團體利益出發(fā)，在信息收集、傳遞環(huán)節(jié)上，對真實信息進行取舍或加工，以此來影響上層決策。2）信息在自下而上的傳遞中是逐級濃縮匯總的，原來大量信息變成幾張報表，甚至幾個數(shù)字，X-量有用信息丟失，本來能反映深層矛盾的信息被掩蓋了。第三種情況是橫向之間的信息失真。由于不象自上而下或自下而上的信息傳遞具有行政約束力，其信息失真一般表現(xiàn)為提供虛假信息甚至信息封鎖。如分廠與分廠之間、生產(chǎn)部門與質(zhì)量檢驗部門之間、供銷部門與財務及統(tǒng)計部門之間等會發(fā)生信息失真情況。
2.企業(yè)外部信息失真成本。企業(yè)外部的時間和空間是無限的，在這樣廣闊的時空間收尋有用信息，其失真是難以避免的。企業(yè)及其外部環(huán)境都在不停運動，決策者可能發(fā)現(xiàn)，花了巨大費用而獲得的信息，由于環(huán)境條件變化而變得毫無價值。上海電機廠剛生產(chǎn)一種新產(chǎn)品，市場熱銷，領導為了摸清市場派出一些市場營銷人員，雖然經(jīng)過一番調(diào)查，但營銷人員缺乏專業(yè)調(diào)查經(jīng)驗，獲取的信息失真，而為了自身利益向領導報告可以擴大生產(chǎn)。廠領導同時又請管理咨詢公司調(diào)查，咨詢?nèi)藛T調(diào)查后得出相反的意見，向領導潑了一瓢冷水，他們向企業(yè)指出，需要考慮收縮新產(chǎn)品規(guī)模，開發(fā)另一新產(chǎn)品，理由是現(xiàn)在的新產(chǎn)品缺乏市場進入壁壘，不久會有惡性競爭。廠領導聽取后者建議，及時調(diào)整生產(chǎn)，避免了一場災難，這就是把企業(yè)外部信息失真成本降到最低水平。
3.降低企業(yè)信息失真成本的途徑。首先，在企業(yè)內(nèi)部要理順信息傳遞機制和渠道。這是一個最基本的原則，即任務與利益相分離的原則。很多企業(yè)的信息收集、加工、存儲、和利用等信息處理工作是在同一部門，這無疑會加大信息失真成本。應該把信息處理和管理決策分離開來，信息處理由信息機構(gòu)完成，可以借用電腦，通過專門信息服務或咨詢機構(gòu)來完成信息處理工作，企業(yè)決策部門相當于信息機構(gòu)的客戶，就象上例電機廠領導一樣，減少了由于利益相關而造成的信息失真成本。其次，充分利用現(xiàn)代信息技術，減少信息傳遞的中間環(huán)節(jié)。本節(jié)開頭的故事，如果發(fā)生在今天，就不會出現(xiàn)嚴重錯誤。隨著企業(yè)信息化發(fā)展，企業(yè)將向“扁平化”方向發(fā)展，減少中間管理環(huán)節(jié)，最大限度降低信息失真成本。再次，建立一整套避免信息失真的保障制度。如對提供虛假信息者以處罰，給“吹?！毙袨槭┮灾亓P。
三、影響力成本
1.影響力成本的涵義。當企業(yè)達到一定規(guī)模時，其內(nèi)部結(jié)構(gòu)復雜，矛盾交織，這時處在不同部門的中層管理負責人之間沖突自然形成了，他們?yōu)榱瞬块T的小范圍利益（有時是個人利益），把自己相當多的時間與精力放在游說企業(yè)高層主管以及建立人際關系網(wǎng)等非生產(chǎn)性活動上，以期按照自己的利益去影響企業(yè)高層決策，這種成本經(jīng)濟學上稱為影響力成本。
2.影響力成本存在的根本原因。一是利益相關。企業(yè)中的每個人都是經(jīng)濟人，經(jīng)濟人時刻期望以最少的付出獲得最大的收益，企業(yè)是以整體來參與市場競爭的，每個員工的行為效果并不直接接受市場的檢驗，因此，員工個人利益與企業(yè)整體利益并不總是保持一致，有時是沖突的。如上海梅林正廣和集團公司在1998初準備搞電子商務，這是一個在網(wǎng)絡經(jīng)濟時代前景看好但風險很大的項目，一些中層經(jīng)理們?yōu)楸荛_風險而游說高層決策者放棄，后來集團領導聘請復旦大學專家當顧問，經(jīng)評估決定上這個項目，建立網(wǎng)站，網(wǎng)上銷售業(yè)績名列前茅。二是信息不充分。關于信息不充分乃至失真，已在本文第二節(jié)作了分析。
項目成本管理是工程項目管理的一項重要工作，它通常通過成本的預測和決策，確定項目的目標成本，根據(jù)目標成本編制成本計劃，作為成本控制、分析考核的依據(jù)。
2成本目標分解
將成本目標按本工程各分部分項工程來分解，具體分為：土石方與地基基礎成本；框架結(jié)構(gòu)成本；鋼筋混凝土成本；門窗成本；屋面及防水保溫成本；裝飾成本；腳手架及模板等措施項目成本。
3項目成本計劃表
4保證成本目標實現(xiàn)的技術措施
在保證工程質(zhì)量的前提下，確保項目成本控制在合理的范圍內(nèi)，從材料管理、現(xiàn)場文明及新工藝新技術的應用等方面采取成本控制措施：
（1）進行科學的現(xiàn)代化現(xiàn)場管理及文明施工，嚴格控制材料的進出廠、配料、下料管理，在保證工程質(zhì)量的前提下，合理節(jié)約原材料。充分利用場地，盡量減少中間倒運環(huán)節(jié)，層層把關，降低材料消耗。
（2）積極采用新工藝、新技術，減輕勞動強度，提高勞動生產(chǎn)率，節(jié)約人工費的開支。
（3）加強現(xiàn)場的安全管理，堅決杜絕安全事故發(fā)生，節(jié)約醫(yī)療及勞動保護費的支出。
（4）強質(zhì)量管理，控制返工率。
（5）合理安排好各工序，各工種間的穿插，減少浪費，節(jié)約資金開支。
（6）加強合同管理，控制工程成本。合同管理是施工企業(yè)管理的重要內(nèi)容，也是降低工程成本，提高經(jīng)濟效益的有效途徑。
（7）目標控制原則。在實施目標管理的過程中，目標的設定應切實可行，越具體越好，要落實到部門、班組甚至個人；目標的責任要全面，既要有工作責任，更要有成本責任；做到責、權、利相結(jié)合，對責任部門（人）的業(yè)績進行檢查和考評，并同其工資、獎金掛鉤，做到獎罰分明。
（8）組織措施。首先要明確項目經(jīng)理部的機構(gòu)設置與人員配備，明確處、項目經(jīng)理部、公司或施工隊之間職權關系的劃分；其次要明確成本控制者及任務，從而使成本控制有人負責，避免成本大了，費用超了，項目虧了責任卻不明的問題。
（9）采取經(jīng)濟措施控制工程成本包括：
①人工費控制：人工費占全部工程費用的比例較大，一般都在10%左右，所以要嚴格控制人工費。要從用工數(shù)量控制，有針對性地減少或縮短某些工序的工日消耗量，從而達降低工日消耗，控制工程成本的目的。
②材料費的控制：材料費一般占全部工程費的65%~75%，直接影響工程成本和經(jīng)濟效益。一般按量、價分離的原則，主要做好對材料用量的控制與對材料價格進行控制兩個方面的工作。
③機械費的控制：盡理減少施工中所消耗的機械臺班量，通過全理施工組織、機械調(diào)配，提高機械設備的利用率和完好率，同時，加強現(xiàn)場設備的維修、保養(yǎng)工作，降低大修、經(jīng)常性修理等各項費用的開支，避免不正當使用造成機械設備的閑置；加強租賃設備計劃的管理，充分利用社會閑置機械資源，從不同角度降低機械臺班價格。
參考文獻
［1］李永福.主編.建設工程工程量清單計價與報價［M］.經(jīng)濟科學出版社，2004，（6）.
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現(xiàn)代經(jīng)濟的快速發(fā)展，世界范圍內(nèi)的企業(yè)競爭賦予了成本管理全新的含義，成本管理的目標不再由利潤最大化這一短期性的直接動因決定，而是定位在更具廣度和深度的戰(zhàn)略層面上。
戰(zhàn)略成本管理的提出，是傳統(tǒng)成本管理突破性的發(fā)展。它的產(chǎn)生有其深刻的社會經(jīng)濟根源，從宏觀方面來說，它是為了適應企業(yè)經(jīng)營環(huán)境的變化和信息技術快速發(fā)展的需要。從微觀方面來說，它一方面是為了適應企業(yè)戰(zhàn)略管理的需要，另一方面是企業(yè)傳統(tǒng)成本管理系統(tǒng)為了彌補自身缺陷、自身變革的需要。
隨著企業(yè)戰(zhàn)略管理理論和方法在當代企業(yè)中的廣泛應用，使得人們越來越認識到，傳統(tǒng)的強調(diào)以企業(yè)內(nèi)部價值耗費為基礎的成本管理系統(tǒng)，已不能適應管理環(huán)境的變化，不能為企業(yè)戰(zhàn)略管理提供決策有用的成本信息。并且在實施企業(yè)戰(zhàn)略管理的背景下，傳統(tǒng)成本管理的局限性日趨明顯，主要表現(xiàn)在：傳統(tǒng)成本管理關注的是企業(yè)內(nèi)部生產(chǎn)經(jīng)營活動的價值耗費，對企業(yè)外部的價值鏈視而不見；傳統(tǒng)成本管理只重視有形的成本動因，忽略了無形的成本動因；傳統(tǒng)成本管理未能對競爭對手的成本狀況進行分析和研究，不能明確自己所處的相對競爭地位，所提供的信息不便于進行競爭戰(zhàn)略調(diào)整；傳統(tǒng)成本管理不能適應企業(yè)制造環(huán)境的變化。由此可見，傳統(tǒng)的成本管理模式已經(jīng)不能滿足新的管理環(huán)境和對成本信息的需求，只有及時進行自我發(fā)展與完善，才能適應管理的需要。
二、戰(zhàn)略成本管理的內(nèi)涵和特點
戰(zhàn)略成本管理(StrategicCostManagement,SCM)最早出現(xiàn)于20世紀80年代,由英國學者肯尼斯·西蒙茲(Kenneth.Simmonds)提出。之后,美國管理會計學者杰克·桑克(JackShank)和戈文德瑞亞(V.Govindarajan)加入麥克爾·波特(porter)的戰(zhàn)略觀點,使戰(zhàn)略成本管理更加具體化。戰(zhàn)略成本管理是指如何利用戰(zhàn)略性成本信息進行戰(zhàn)略選擇，以及不同戰(zhàn)略選擇下如何組織成本管理。實施戰(zhàn)略成本管理就是將成本管理置身于戰(zhàn)略管理的廣泛空間，從戰(zhàn)略高度對企業(yè)及其關聯(lián)企業(yè)的成本行為和成本結(jié)構(gòu)進行分析，為戰(zhàn)略管理提供信息服務。
成本優(yōu)勢是戰(zhàn)略成本管理的核心。而傳統(tǒng)的成本管理是要實現(xiàn)“降低成本”。不難看出，“降低成本”與“成本優(yōu)勢”是兩個有著不同內(nèi)涵的概念，有著本質(zhì)的區(qū)別。通過分析比較傳統(tǒng)成本管理和戰(zhàn)略成本管理，可以總結(jié)出戰(zhàn)略成本管理的特點：
(一)長期性
戰(zhàn)略成本管理的宗旨，是為了取得長期持久的競爭優(yōu)勢，以便企業(yè)長期生存和發(fā)展，立足于長遠的戰(zhàn)略目標。而傳統(tǒng)的成本管理則立足于短期的成本管理，而未從長遠的持續(xù)地降低成本的策略上考慮，屬于戰(zhàn)術性的成本管理。
(二)全局性
戰(zhàn)略成本管理以企業(yè)的全局為對象，從企業(yè)所處的競爭環(huán)境出發(fā)，其成本管理不僅包括企業(yè)內(nèi)部的價值鏈分析，而且包括競爭對手價值鏈分析和企業(yè)所處行業(yè)的價值鏈分析，從而達到知己知彼，洞察全局的目的，并由此形成價值鏈的各種戰(zhàn)略。而傳統(tǒng)成本管理的“降低成本”則是站在某一企業(yè)的角度，加強成本管理使其成本最低，成本最低并不表明企業(yè)能夠在競爭中獲得成本優(yōu)勢。
(三)外延性
戰(zhàn)略成本管理的著眼點是外部環(huán)境，將成本管理外延向前延伸到采購環(huán)節(jié)，乃至研究開發(fā)與設計環(huán)節(jié)，向后還必須考慮售后服務環(huán)節(jié)。因此它能主動積極地適應和駕馭外界環(huán)境，在競爭中取得主動，最終實現(xiàn)預定的企業(yè)戰(zhàn)略目標。而傳統(tǒng)成本管理的對象主要是企業(yè)內(nèi)部的生產(chǎn)過程，而對企業(yè)的供應與銷售環(huán)節(jié)則考慮不多，對于企業(yè)外部的價值鏈更是視而不見。
(四)競爭性
戰(zhàn)略成本管理將重點放在發(fā)展企業(yè)可持續(xù)競爭優(yōu)勢上,其目的是幫助企業(yè)主動適應市場,取得競爭優(yōu)勢。傳統(tǒng)成本管理則較少考慮競爭與挑戰(zhàn),僅單純改善現(xiàn)狀。
正是因為戰(zhàn)略成本管理以創(chuàng)造企業(yè)競爭優(yōu)勢為宗旨,具備長期性、全局性、外延性、競爭性等優(yōu)勢,從而能從根本上擺脫傳統(tǒng)成本管理的束縛,將躑躅不前的傳統(tǒng)成本管理帶出困境。
三、戰(zhàn)略成本管理的基本框架
戰(zhàn)略成本管理的基本框架大體上由戰(zhàn)略定位分析、價值鏈分析和成本動因分析三部分構(gòu)成。
(一)戰(zhàn)略定位分析
戰(zhàn)略定位就是企業(yè)在賴以生存的市場上如何選擇競爭戰(zhàn)略以對抗競爭對手。企業(yè)可采取的競爭戰(zhàn)略包括成本領先戰(zhàn)略、產(chǎn)品差異化戰(zhàn)略和目標集聚戰(zhàn)略。成本領先戰(zhàn)略是指通過有效途徑,使企業(yè)的全部成本低于競爭對手的成本,以獲得同行業(yè)平均水平以上的利潤;差異化戰(zhàn)略,是指為使企業(yè)產(chǎn)品與競爭對手產(chǎn)品有明顯的區(qū)別、形成與眾不同的特點以獲得特殊溢價報酬而采取的戰(zhàn)略;目標集聚戰(zhàn)略是指企業(yè)把經(jīng)營的重點目標放在某一特定購買者集團,或某種特殊用途的產(chǎn)品,或某一特定地區(qū)上,來建立企業(yè)的競爭優(yōu)勢及其市場地位。目標集聚戰(zhàn)略往往采取成本領先和差異化這兩種變化形式，他主要圍繞著一個特定目標服務而建立起來,而本文主要討論的是在全行業(yè)內(nèi)取得競爭優(yōu)勢,因此在下文中暫不討論這種戰(zhàn)略。
(二)價值鏈分析
價值鏈是一系列由各種紐帶連接起來的相互依存的價值活動的集合。企業(yè)的價值活動包括采購、生產(chǎn)、儲運、營銷和計劃、財務、人事、研發(fā)、設計等，各環(huán)節(jié)構(gòu)成整體，連接起來成為企業(yè)的價值鏈條，割裂任何一個環(huán)節(jié)單獨分析都不利于企業(yè)競爭優(yōu)勢的形成。價值鏈分析包括企業(yè)內(nèi)部價值鏈分析、行業(yè)價值鏈分析和競爭對手價值鏈分析。
企業(yè)內(nèi)部價值鏈分析主要體現(xiàn)在基本活動之間的聯(lián)系上。例如加強倉儲與生產(chǎn)車間的信息溝通可以降低缺貨成本；行業(yè)價值鏈分析從縱向角度確定企業(yè)在整個市場環(huán)境中的地位。企業(yè)可以通過協(xié)調(diào)或優(yōu)化與上游供應商和下游分銷商或客戶的聯(lián)系，通過整合達到戰(zhàn)略聯(lián)盟，形成整體競爭優(yōu)勢。例如，企業(yè)可以通過互聯(lián)網(wǎng)與供應商建立及時運輸系統(tǒng)使采購過程流程化，降低雙方庫存成本。企業(yè)與買、賣方關系并非是一方受益，另一方受損的“零和”游戲，而是雙方受益；競爭對手價值鏈分析。競爭對手的價值鏈與企業(yè)價值鏈在行業(yè)中處于平行地位。只有通過競爭對手的成本信息分析，做到“知己知彼”，找出企業(yè)的競爭優(yōu)勢。
（三）成本動因分析
成本動因是引發(fā)成本的因素。傳統(tǒng)成本管理中，產(chǎn)量是重要的成本動因。但隨著直接材料和直接人工在產(chǎn)品成本中比重的下降，成本分析的范圍從企業(yè)內(nèi)部責任中心和制造成本要素等拓寬到與企業(yè)戰(zhàn)略相結(jié)合。戰(zhàn)略成本動因可分為結(jié)構(gòu)性動因和執(zhí)行性動因。結(jié)構(gòu)性成本動因分析主要考慮如何通過企業(yè)的基礎經(jīng)濟結(jié)構(gòu)的合理安排形成企業(yè)競爭優(yōu)勢。這些因素包括規(guī)模經(jīng)濟、整合程度、地理位置、技術等。例如產(chǎn)業(yè)政策、規(guī)模大小、市場定位、工藝技術與產(chǎn)品組合的決策都會長久決定企業(yè)的成本地位;而整合程度的提高可避免使用市場所帶來的額外成本如采購費用和銷售費用，同時減少對供應商的依賴，穩(wěn)定供求，還能帶來聯(lián)合作業(yè)的經(jīng)濟性。執(zhí)行性成本動因包括勞動力參與、全面質(zhì)量管理、生產(chǎn)能力利用、工廠布局的效率性、產(chǎn)品外觀、聯(lián)系等。通過提高這些執(zhí)行性因素的能動性及優(yōu)化它們之間的組合改善企業(yè)效率。
戰(zhàn)略成本管理的任何步驟都必須將這三個部分貫穿始終,它們也就構(gòu)成了戰(zhàn)略成本管理的精髓。
四、現(xiàn)代制造業(yè)企業(yè)進行戰(zhàn)略成本管理的步驟
戰(zhàn)略成本管理自產(chǎn)生以來并未形成標準的基本程序,借鑒西方的有關學者的研究，結(jié)合我國制造業(yè)企業(yè)的戰(zhàn)略管理實踐,筆者認為其基本步驟可以分為：
(一)制定行業(yè)競爭戰(zhàn)略
我們知道企業(yè)在全行業(yè)內(nèi)競爭優(yōu)勢的取得不外乎通過兩種途徑:成本領先和產(chǎn)品差異化,而兩種競爭戰(zhàn)略都有其不同的適用條件,影響企業(yè)在兩種競爭戰(zhàn)略中選擇其一的最主要因素包括以下三方面：
1.所處行業(yè)環(huán)境。任何制造業(yè)企業(yè)總是處在一定的行業(yè)里從事生產(chǎn)經(jīng)營活動,行業(yè)大環(huán)境對企業(yè)的戰(zhàn)略選擇、經(jīng)營活動有著重要的影響。當企業(yè)所處的行業(yè)里盛行生產(chǎn)標準化產(chǎn)品,實現(xiàn)產(chǎn)品差異化的途徑很少時,價格競爭就決定著企業(yè)的市場地位,企業(yè)就應制定成本領先的戰(zhàn)略規(guī)劃;當企業(yè)所處的行業(yè)有多種使產(chǎn)品或服務差異化的途徑,同時奉行差異化戰(zhàn)略的競爭對手又不多時,企業(yè)可以嘗試采取產(chǎn)品差異化戰(zhàn)略。
2.競爭對手情況。企業(yè)在獲取競爭對手的基本信息后,為了保持相對的競爭優(yōu)勢,特別是成本優(yōu)勢,就必須通過必要的手段對這些原始信息進行進一步的分析。筆者認為目前最有效的手段是價值鏈分析法,通過對競爭對手的價值鏈進行分析,確定競爭對手在各項價值活動上的成本分布,及占總成本的比例和增長趨勢,關注其成本驅(qū)動因素,繼而通過把本企業(yè)與競爭者之間的價值鏈進行比較,揚長避短,確定自身的成本競爭戰(zhàn)略規(guī)劃。如果企業(yè)通過比較,發(fā)覺自身已經(jīng)具備成本領先優(yōu)勢或者目前雖不具備成本領先優(yōu)勢,但當通過對競爭對手的價值鏈進行分析,發(fā)現(xiàn)對方存在的問題,進而以其作為參照系重新設計自己的價值鏈,可以大幅度地提高運作效率,取得成本領先優(yōu)勢時,就應采取成本領先戰(zhàn)略。相反,如果當競爭對手已取得成本領先優(yōu)勢并且對方的價值鏈已相當優(yōu)化時,企業(yè)就應采取產(chǎn)品差異化戰(zhàn)略,在產(chǎn)品標新立異上下功夫。
3.目標顧客的需要。企業(yè)生產(chǎn)的最終目的就是滿足顧客消費的需要。企業(yè)贏得了顧客,也就占領了市場,取得了競爭優(yōu)勢。因此,顧客的需要,是企業(yè)在制定成本戰(zhàn)略時必須著重考慮的因素。企業(yè)可以通過市場調(diào)查,利用一定的技術手段,建立顧客品牌偏好和行為選擇的數(shù)學模型,以尋求滿足顧客群的最佳途徑。當多數(shù)顧客以相同的方式使用產(chǎn)品,或顧客購物從一個銷售商改變?yōu)榱硪粋€銷售商時,不會發(fā)生轉(zhuǎn)換成本,因而當特別傾向于購買價格最優(yōu)惠的產(chǎn)品時,企業(yè)就應制定成本領先的戰(zhàn)略,努力保持自己的成本優(yōu)勢,進而取得競爭優(yōu)勢。當顧客對產(chǎn)品有不同的使用和需要時,企業(yè)就可以采取產(chǎn)品差異化戰(zhàn)略。
對于上述三因素,企業(yè)應綜合考慮,以最終決定采取的競爭戰(zhàn)略。
(二)根據(jù)制定的行業(yè)競爭戰(zhàn)略,進行綜合成本規(guī)劃和管理
筆者認為戰(zhàn)略成本管理在企業(yè)價值鏈的分布上可分為5個部分,即研發(fā)成本、采購成本、生產(chǎn)成本、營銷成本和售后服務成本。企業(yè)選擇的競爭戰(zhàn)略不同,對各部分成本管理的側(cè)重點也應有所不同。
1.研發(fā)成本的管理。研發(fā)成本是指企業(yè)研究開發(fā)新產(chǎn)品、新技術、新工藝所發(fā)生的新產(chǎn)品設計費、工藝規(guī)程制定費、設備調(diào)試費、原材料和半成品試驗費等。有資料表明,在產(chǎn)品研究、開發(fā)階段,成本的50%左右已被決定即無法在后續(xù)階段更改了。因此,企業(yè)都要對研發(fā)階段采取足夠的重視。特別是對于采取產(chǎn)品差異化戰(zhàn)略的企業(yè)而言,為了設計出勝過競爭對手功能的并為顧客接受的產(chǎn)品,以維持競爭優(yōu)勢,企業(yè)就需要進行廣泛的研究開發(fā)、產(chǎn)品設計,而隨著技術的日益復雜化,開發(fā)的成本將越來越高。如何有效地控制研發(fā)成本呢?筆者認為,在新產(chǎn)品研發(fā)階段,應注意技術與經(jīng)濟的結(jié)合,強調(diào)設計的產(chǎn)品功能以滿足顧客需要為度,盡量消除過剩功能和過剩設計。同時,可通過與一些科研機構(gòu)建立合作伙伴關系,避免企業(yè)在研究開發(fā)中的盲目性和因孤軍作戰(zhàn)引起的重復勞動和資源浪費。當然,實施成本優(yōu)先戰(zhàn)略,并不意味著不要技術創(chuàng)新,而是在技術創(chuàng)新過程中應主要強調(diào)過程創(chuàng)新,隨著企業(yè)實力的不斷壯大而逐漸加大對技術創(chuàng)新的投入。
2.采購成本的管理。傳統(tǒng)的成本管理往往將采購看成一種次要職能,在管理方面幾乎不予重視,購買部門的內(nèi)部分析也僅僅集中于采購價格,采購成本也是以主觀確定的標準分攤給產(chǎn)品。為降低成本,采購部門往往只是一味選擇價格低的供應商,而忽視外購活動和企業(yè)其他價值活動之間的聯(lián)系,從而損害了整個企業(yè)的競爭力。而戰(zhàn)略成本管理認為采購成本應是一個廣義成本,不僅包括一般意義上的采購成本,而且包括與低質(zhì)量、低可靠性和不理想的運輸條件相聯(lián)系的成本。因此在成本管理中不應僅僅考慮采購價格,同時還應考慮到采購的原材料的質(zhì)量、可靠性和送貨的及時性等多種因素,這樣確定的成本涵蓋的內(nèi)容更全面,提供的數(shù)據(jù)更實際可靠。在進行了對采購成本的歸集處理工作后,還應分析價值鏈中采購環(huán)節(jié)每一作業(yè)與成本的關系,以作業(yè)為基礎,按照因果關系把采購成本分配到其應承擔的產(chǎn)品成本中,這樣使得產(chǎn)品成本相關性大為增強。以戰(zhàn)略管理方式對采購成本進行加工處理后,使成本管理的外延向前延伸至供應商,有利于企業(yè)綜合考慮供應商對價值鏈中其他價值活動成本的影響程度,以選擇合適的供應商。企業(yè)無論是采取成本領先戰(zhàn)略還是產(chǎn)品差異化戰(zhàn)略都應對采購成本足夠重視。
3.生產(chǎn)成本的管理。這里所說的生產(chǎn)成本是指企業(yè)在制造過程中發(fā)生的料、工、費等成本。成本領先戰(zhàn)略與產(chǎn)品差異化戰(zhàn)略在生產(chǎn)成本管理的途徑上略有不同。在成本領先戰(zhàn)略的指導下,對生產(chǎn)成本管理主要是通過強化成本動因的途徑:如擴大經(jīng)營規(guī)模以實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟,采用技術革新降低產(chǎn)品單位消耗的材料和人工等等,另外還有一種比較有效的方法是通過生產(chǎn)過程中實際成本與標準成本之間的差異分析,對成本進行實時監(jiān)控。在產(chǎn)品差異化戰(zhàn)略的指導下,對生產(chǎn)成本的管理是在保證產(chǎn)品滿足市場多樣化需求的基礎上進行的,不是孤立地進行成本管理,因此不僅要強調(diào)生產(chǎn)成本的降低,還要將產(chǎn)品的成本與功能綜合考慮,有時企業(yè)為滿足顧客需求和對不可預測需求做出靈活反映,有可能不惜犧牲規(guī)模和低成本。
4.營銷成本的管理。銷售過程的成本管理主要應做好如下工作:開拓銷售渠道,控制銷售費用,控制產(chǎn)成品資金占用,減少貨運損失,及時回收應收賬款。通過對銷售環(huán)節(jié)的成本管理,能夠降低產(chǎn)品銷售成本,保證企業(yè)最佳成本的實現(xiàn)。另外,企業(yè)還應與銷售商共同合作進行成本管理,從而使戰(zhàn)略成本管理向后延伸至銷售商。值得一提的是,采取產(chǎn)品差異化戰(zhàn)略的企業(yè),產(chǎn)品差異對消費者的偏好具有特殊意義,尤其是對購買次數(shù)不多的商品,許多消費者并不了解其性能、質(zhì)量和款式,所以,企業(yè)應通過大量的廣告、銷售宣傳、包裝吸引力以及公關活動給消費者留下偏好和主觀形象,因而促銷開支相當高。在開始階段,由于產(chǎn)品銷量小,所得收入不能彌補新產(chǎn)品的推銷和促銷成本,使得企業(yè)產(chǎn)品利潤很低,甚至出現(xiàn)虧損?？梢?實行產(chǎn)品差異化戰(zhàn)略的企業(yè)應把眼光放在今后的長期財務收益上,不能太局限于短期營銷成本的高低。
5.售后服務成本的管理。在現(xiàn)代市場營銷觀念中,服務已成為產(chǎn)品的一個重要組成部分。美國著名學者李維特斷言:新的市場競爭將主要是服務的競爭。不可否認,企業(yè)無論是采取成本領先戰(zhàn)略還是產(chǎn)品差異化戰(zhàn)略,產(chǎn)品的售后服務對于企業(yè)穩(wěn)定和吸引顧客源、樹立良好形象以產(chǎn)生口碑效應、促進銷售都具有不可忽視的作用。然而,從成本的角度來重新審視售后服務這一活動時,不難得出:良好的售后服務一般引致高額的服務成本,因而也應當受到成本降低的關注。既然售后服務具有如上所述的雙刃效應,因此如何發(fā)揮其正面效應、規(guī)避其負面效應便成為企業(yè)的一個戰(zhàn)略和策略問題。筆者認為,可從以下兩方面入手對此問題加以考慮：(1)加強質(zhì)量管理,降低因質(zhì)量問題而發(fā)生的服務成本。售后服務的大部分原因在于產(chǎn)品質(zhì)量不過關,產(chǎn)品使用過程中質(zhì)量問題倍出。因而售后服務成本可以通過加強企業(yè)的質(zhì)量管理來降低或削減；(2)將顧客作為企業(yè)的一項戰(zhàn)略資源加以對待。在產(chǎn)品的設計和開發(fā)階段,充分利用顧客的消費需求信息優(yōu)勢設計和開發(fā)產(chǎn)品;在產(chǎn)品的使用階段,對顧客進行培訓,以便于顧客更好地使用企業(yè)的產(chǎn)品,降低產(chǎn)品的使用成本。當然培訓成本應與售后服務成本相比較,以孰低作為兩者取舍的標準。
(三)戰(zhàn)略性業(yè)績評價
戰(zhàn)略成本管理的有效實行,要求有配套的業(yè)績評價指標。這里所說的業(yè)績評價與傳統(tǒng)的業(yè)績評價有著本質(zhì)的區(qū)別。傳統(tǒng)成本管理績效評價指標只看“結(jié)果”而不重視“過程”,評價方法只包括財務方面的業(yè)績,不包括非財務業(yè)績,因而不能全面地反映出企業(yè)的資源和實力,且容易導致管理層行為短期化;戰(zhàn)略成本管理績效評價是將評價指標與企業(yè)所實施的戰(zhàn)略相結(jié)合,從企業(yè)整體角度出發(fā),進行過程的適時監(jiān)控評價,目標是引導企業(yè)在戰(zhàn)略上的成功。如果企業(yè)采用成本領先戰(zhàn)略，目的是促進成本水平的不斷降低，評價的內(nèi)容主要是成本控制的結(jié)果，即成本標準的執(zhí)行情況，則評價指標應著重于財務指標，如內(nèi)部制造效率、成本降低率等等;如果企業(yè)采取產(chǎn)品差異戰(zhàn)略，評價的領域除成本控制情況外，還包括產(chǎn)品質(zhì)量，客戶服務等，因此在指標設計中必須結(jié)合并重視相關非財務“業(yè)績動因”，并對它們進行追蹤、分析和掌握，如顧客、內(nèi)部經(jīng)營過程、員工的學習與成長和智力資本等要素，最終實現(xiàn)企業(yè)價值的最大化。
上述企業(yè)實行戰(zhàn)略成本管理的主要過程具有內(nèi)在的邏輯性和密不可分的關系。
關鍵詞：成本；成本控制；中小企業(yè)；財務管理
我國《企業(yè)會計準則》中明確指出：成本指企業(yè)為生產(chǎn)產(chǎn)品、提供勞務而發(fā)生的各種耗費，這一概念表明了生產(chǎn)成本的產(chǎn)生方式。而根據(jù)會計恒等式“利潤=收入—支出”，及生產(chǎn)型企業(yè)生產(chǎn)成本占支出比重大的特點，可以推出生產(chǎn)成本對企業(yè)的巨大影響。作為生產(chǎn)型企業(yè)，主要收入來源就是產(chǎn)品銷售收入，而目前企業(yè)大多處在供大于求的買方市場，取得高銷售收入實在不易，要取得經(jīng)營利潤，降低成本更為合理。
我國的大部分中小型企業(yè)內(nèi)部控制程度較差，生產(chǎn)效率較低，運作流程較混亂，所以生產(chǎn)成本均較高，若對企業(yè)內(nèi)部進行科學、合理的整頓，在生產(chǎn)成本控制方面大有潛力可挖。本文以內(nèi)蒙古農(nóng)業(yè)大學機械廠2005年的直接成本發(fā)生情況為例進行分析，試探討企業(yè)加強成本控制問題。
1企業(yè)基本情況
內(nèi)蒙古農(nóng)業(yè)大學機械廠是內(nèi)蒙古農(nóng)業(yè)大學的校辦企業(yè)，位于農(nóng)業(yè)大學西區(qū)。該廠自1989年以來在完成教學、科研的同時生產(chǎn)農(nóng)業(yè)機械，共分為機加工、鉗工、鍛工三個車間，固定資產(chǎn)總值1042299.34元，2005年主要生產(chǎn)2BP-2型鋪膜播種機、9YG-130型圓盤割草機、9ZC-160型鍘草機三種產(chǎn)品。管理人員10人，車間工人50人。
2成本構(gòu)成情況
固定資產(chǎn)按年提取折舊費，折舊費是成本中很大一部分，工人工資采用的是月工資制，所以工人工資福利費也成為固定成本的一部分。該廠設備比較老化，發(fā)生修理費用比較頻繁，則每月耗用的修理費作為固定性制造費用。隨生產(chǎn)而發(fā)生、與產(chǎn)量存在線性關系的直接材料、包括水、電、等在內(nèi)的制造費用可視為變動成本。在預算和考核成本時，該廠基本上采用變動成本法進行核算，將制造費用按三種產(chǎn)品的產(chǎn)量進行平均分配的方法計入成本，再與預算標準進行比較控制成本的發(fā)生。
2.1成本發(fā)生情況分析
在對2005年生產(chǎn)成本進行分析后，結(jié)果卻不容樂觀。
2005年生產(chǎn)出2BP-2型鋪膜機1390臺、9YG-130型圓盤割草機130臺、9ZC-160型鍘草機800臺，三種產(chǎn)品的出廠價分別為2100元、4200元、580元，則有分析：
從賣價的角度上看，三種產(chǎn)品只有鋪膜機一種產(chǎn)品成本低于出廠價，其余兩種產(chǎn)品分別超出出廠價63%和60%
剔除其他費用因素，單從產(chǎn)品生產(chǎn)成本角度考慮：
鋪膜機利潤=PX1-（b1X1+a1）=（2100-1712.40）×1390=538764元
圓盤割草機利潤=PX2-（b2X2+a2）=（4200-6829.52）×130=-341837.60元
鍘草機利潤=PX3-（b3X3+a3）=（580-923.96）×800=-275168元
則本季度利潤合計為：538764-341837.60-275168=-78241.60元
即便從中扣除折舊費，只考慮現(xiàn)金流量：鋪膜機：
N=（2100-1681.19）×1390=582145.90元
圓盤割草機：N=（4200-6811.67）×130=-339517.10元鍘草機：
N=（580-900.46）×800=-256368元
則總現(xiàn)金流量：N=582145.90-339517.10-256368=-13739.20元
從以上的分析中可以看出，企業(yè)目前的生產(chǎn)存在著嚴重的問題，以上分析不分擔各種管理費用，只考慮直接成本，就已經(jīng)是成本過高出現(xiàn)虧損了。即便剔除早已支付的固定資產(chǎn)投資，只從當期現(xiàn)金投入與產(chǎn)出角度來看，企業(yè)即使將所有產(chǎn)品全部銷售收回的資金仍不能彌補投入生產(chǎn)的資金，這就是說，企業(yè)的生產(chǎn)已經(jīng)是入不敷出了。如果不采取行之有效的方法扭轉(zhuǎn)局面，企業(yè)將會越生產(chǎn)越賠錢，最終危機將不可逆轉(zhuǎn)。
3原因分析及解決方法的探討
3.1虧損的原因
該企業(yè)成本過高導致虧損，是多方面、多原因造成的，除去銷售的因素之外，企業(yè)內(nèi)部的原因有以下幾個方面。
3.1.1國有企業(yè)性質(zhì)根源
內(nèi)蒙古農(nóng)業(yè)大學機械廠是內(nèi)蒙古農(nóng)業(yè)大學所屬的集教學、科研生產(chǎn)為一體的校辦企業(yè)，有許多教師的科研項目在此試制，并接受試制費，所以企業(yè)至今帶有濃厚的國有企業(yè)的氣息，經(jīng)過多年的發(fā)展仍然沒有完全擺脫靠國家吃飯的習慣，人員冗置、工作懶散的情況十分普遍。帶著計劃經(jīng)濟的落后觀念在市場經(jīng)濟環(huán)境中打拼，混亂被動的局面可想而知。
3.1.2沒有科學嚴謹?shù)墓芾碇贫?/p>
由于企業(yè)的管理思想根源不合理，所以在管理方式方法上處于較為混亂的狀態(tài)，企業(yè)日常工作不是無法可依就是有法不依，這樣的管理制度不但不能規(guī)范員工行為，還有可能讓員工產(chǎn)生沒有被公平對待的感受，嚴重影響了員工工作的積極性，對企業(yè)的管理極為不利。例如產(chǎn)品出現(xiàn)廢品時，并不對責任人進行處罰，重新領料加工就行，材料采購按發(fā)票換算入庫，由于稱重不方便，并不驗收重量，也不驗收鋼材材質(zhì)是否達標，以至嚴重影響了原輔料的實際可用數(shù)量，使產(chǎn)量低下，而造成損失后由于沒有相應的制度，相關責任人竟然沒有受到應有的處分。
這僅僅是眾多日常管理問題中的一個小小的縮影，類似問題數(shù)不勝數(shù)，沒有賴以為基礎的管理制度與管理方法，成本控制從何談起。
3.1.3內(nèi)部物流。信息流傳遞混亂
企業(yè)財務人員雖然盡力以較為科學合理的方法進行核算，但由于企業(yè)人員配置較為混亂，員工不能清晰自己崗位的職責，互相推委，致使企業(yè)內(nèi)部物流、信息流傳遞不暢，生產(chǎn)上各種耗用情況不能及時遞交給財務部門，原輔材料采購存在賒購現(xiàn)象原始憑證不能及時遞交給財務部門，以至于庫存材料和財務賬核對不一致，財務部門不能正確核算企業(yè)產(chǎn)品生產(chǎn)成本，也不了解尚有多少庫存，該何時購買、購買多少。例如2005年初，生產(chǎn)車間領用原材料的原始憑證沒有及時上交財務部門，以至于財務部門不了解原材料實際庫存情況，園鋼采購數(shù)量沒有滿足產(chǎn)品生產(chǎn)需要。雖然之后緊急組織采購，還是造成了極大的額外支出。而傳遞過程的各個環(huán)節(jié)則互相推委，拒絕承認錯誤、承擔責任，結(jié)果只有不了了之。而決策層也不能正確依據(jù)市場確定產(chǎn)品進入市場的策略，從而使生產(chǎn)帶有極大的盲目性，一旦銷售不佳就會使產(chǎn)品大量積壓。
3.2解決方法的探討
3.2.1抓銷售促生產(chǎn)，合理制定銷售價格
從上述分析可以看出生產(chǎn)的產(chǎn)品數(shù)量達到一定規(guī)模，可以降低生產(chǎn)成本，特別是固定成本。所以生產(chǎn)要面向市場，了解市場需求，沒有良好的銷售，生產(chǎn)只好斷斷續(xù)續(xù)，十分被動。產(chǎn)量持續(xù)保持低水平，固定性生產(chǎn)成本有如一方大石，頂?shù)脝挝簧a(chǎn)成本居高不下。制定銷售價格方面，既要兼顧市場需求，又要充分考慮生產(chǎn)成本，例如ZC-160型鍘草機的生產(chǎn)就是先定好銷售價格后進行的生產(chǎn)，結(jié)果是成本高于售價，導致一銷售就虧損。
3.2.2明確責任中心制度，嚴格控制成本發(fā)生各環(huán)節(jié)
生產(chǎn)就是使各具其用的原輔料轉(zhuǎn)化為目標產(chǎn)品的過程而在這期間投入的各種耗費（即成本）就是推動這一轉(zhuǎn)變的原動力。如果在流轉(zhuǎn)的過程中遇到的斷檔、阻滯多，則需要的動力就要很大才能使轉(zhuǎn)變正常進行，反之，流程越通暢所需成本就越小。
2005年該廠對生產(chǎn)各個環(huán)節(jié)進行業(yè)績考核，并與各責任人的工資福利掛鉤，然而這些考核制度并不是十分科學合理，只是責任中心制度的雛形，仍有很大程度上的不規(guī)范性，還有待進一步完善，企業(yè)應進一步按統(tǒng)一領導、分級管理的原則，在企業(yè)的內(nèi)部合理劃分責任單位，明確各責任單位應承擔的經(jīng)濟責任，應有的權利和利益，以便實行有效的內(nèi)部協(xié)調(diào)與控制。從上至下將每個環(huán)節(jié)、每個車間、每個生產(chǎn)班組甚至每個崗位都確立為責任中心，明確其職責與成本的關系，按責任完成情況進行考核給予獎懲。這樣才有可能監(jiān)控每個環(huán)節(jié)的成本發(fā)生情況，達到全程監(jiān)控的效果。
并且要在員工當中樹立起提高效率、力行節(jié)約的風尚，這是培養(yǎng)企業(yè)員工主人翁責任感的好辦法，也是成本控制的有效途徑。這也是中國乃至全亞洲地區(qū)各個企業(yè)共同提倡，成為企業(yè)文化重要組成部分的。
3.2.3通過標準成本核算方法進行差異分析
預算做出的計劃數(shù)在生產(chǎn)過程中只能起到參考作用，在生產(chǎn)過程經(jīng)營過程中會出現(xiàn)許多不可預料的情況，使得實際成本與計劃數(shù)之間產(chǎn)生差異，計算并分析這些差異需要用到標準成本核算辦法，以達到服務與管理的目的。對于該企業(yè)這樣規(guī)模的生產(chǎn)企業(yè)，預算自然不可能一步到位，但是可以參考同行業(yè)平均水平并充分考慮本地區(qū)本企業(yè)的具體情況制定出標準成本，在日常生產(chǎn)中嚴格控制定期進行成本差異分析，從而不斷修正預算目標，努力縮小實際成本與標準成本間的不利差異，制定出最合理的標準成本使成本控制與考核更加科學化，從而進一步全面降低成本。
4結(jié)束語
由于該廠生產(chǎn)的“金穗”牌農(nóng)業(yè)機械產(chǎn)品質(zhì)量有保證，售后服務好，已受農(nóng)民廣泛關注。產(chǎn)品的前景一片光明。然而這份光明只能賦予那些有競爭力的好產(chǎn)品、好企業(yè)。在保證質(zhì)量的同時價格低廉才是能夠占領市場的好產(chǎn)品，效率高、成本低的企業(yè)才能在激烈的競爭中立于不敗之地。
[參考文獻]
[1]企業(yè)會計準則[M].北京：經(jīng)濟科學出版社，2003.
