發(fā)布時間：2023-03-07 15:04:46
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【關(guān)鍵詞】 股權(quán)激勵； 激勵對象； 業(yè)績考核； 行權(quán)
中圖分類號：F830 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A 文章編號：1004-5937（2014）14-0022-05
一、引言
在股權(quán)激勵中，只有公司經(jīng)營業(yè)績滿足設(shè)定的業(yè)績考核目標(biāo)，公司才會對擬激勵對象實施承諾的股權(quán)激勵方案，因此，業(yè)績考核是股權(quán)激勵方案中最重要的環(huán)節(jié)之一。只有設(shè)置科學(xué)合理的業(yè)績考核指標(biāo)，才能實現(xiàn)理想的激勵效果。青島海爾實施的股票期權(quán)激勵方案以加權(quán)平均凈資產(chǎn)收益率、凈利潤增長率作為業(yè)績考核指標(biāo)，作為是否能行使股票期權(quán)的主要行權(quán)條件。為更有效調(diào)動高層管理者、核心業(yè)務(wù)技術(shù)骨干工作的創(chuàng)造性和積極性，授予激勵對象的股票期權(quán)數(shù)量該如何在激勵對象之間進(jìn)行分配？該如何設(shè)定激勵股份的禁售期及可行權(quán)數(shù)量，才能更好地發(fā)揮激勵效果，將激勵對象與公司的利益捆綁在一起？此外，設(shè)置這樣的財務(wù)考核指標(biāo)體系是否科學(xué)、全面，是否會帶來巨大的負(fù)效應(yīng)，致使激勵對象為了達(dá)到目標(biāo)業(yè)績而犧牲公司的長遠(yuǎn)利益？本文以青島海爾上市公司連續(xù)實施的三期股票期權(quán)激勵計劃為例，對其實施動因、內(nèi)容、效果等進(jìn)行分析與評價，并得到相應(yīng)的啟示。
二、青島海爾實行股權(quán)激勵的動因及實施方案
（一）青島海爾實施股權(quán)激勵的動因分析
青島海爾主要從事冰箱、空調(diào)、洗衣機、熱水器等白色家電產(chǎn)品的生產(chǎn)與經(jīng)營，是我國家電行業(yè)的領(lǐng)頭企業(yè)。近幾年來，由于白電行業(yè)的不正當(dāng)競爭惡劇不斷上演、原材料成本上漲、能源匱乏等使得其面臨巨大的發(fā)展壓力。而且青島海爾主要生產(chǎn)的家電產(chǎn)品包括空調(diào)、冰箱和冰柜等，其2%～3%的利潤率與西門子等跨國巨頭7%的利潤率差距較大。面對著如此大的行業(yè)競爭壓力，青島海爾必定努力改善自我競爭力，因此連續(xù)推出三期股權(quán)激勵方案主要有以下三方面考慮：第一，較市場平均水平，管理層薪資偏低，激勵不足，管理層激勵問題一直困擾著青島海爾。第二，青島海爾與其大股東所控制的各個公司之間往來密切，存在較多的關(guān)聯(lián)交易，易造成廣大中小股東的利益受到忽視。因此為解決這些突出矛盾，青島海爾必須采取必要的激勵手段，盡量緩解管理層與企業(yè)的利益沖突，在這樣的情況下股權(quán)激勵計劃應(yīng)運而生。第三，2006年醞釀實施的股權(quán)激勵方案被夭折，致使公司三名元老級管理高層于2008年集體辭職，主要是因利益分配問題出現(xiàn)嚴(yán)重分歧所致，所以公司推出的股權(quán)激勵方案需更加完善。
（二）青島海爾股權(quán)激勵方案的主要內(nèi)容
1.股權(quán)激勵對象范圍不斷擴大，核心骨干越受重視
（1）2009年9月30日，青島海爾推出更完善的《首期股票期權(quán)激勵計劃》，決定授予48位公司員工 1 743萬份的股票期權(quán)，激勵對象主要為公司董事、高層管理人員和核心業(yè)務(wù)（技術(shù)）人員，所涉及股份占其股本總額的1.302%，行權(quán)價是10.88元/股，行權(quán)期分成四期，授權(quán)日定于2009年10月28日，各激勵對象所獲期權(quán)數(shù)如表1所示。
（2）2011年1月31日，青島海爾繼續(xù)推出《第二期股票期權(quán)激勵計劃》，決定授予83位公司員工1 080萬份的股票期權(quán)，激勵對象主要為核心技術(shù)（業(yè)務(wù)）人員等核心骨干和董事，所授予股份占其股本總額的0.807%，行權(quán)價格是22.31元/股，行權(quán)期分成三期，授權(quán)日定于2011年2月9日，各激勵對象所獲期權(quán)數(shù)如表2所示。
（3）2012年6月27日，青島海爾推出《第三期股票期權(quán)激勵計劃》，決定授予222位激勵對象2 600萬份的股票期權(quán)，這次的激勵對象全部是核心業(yè)務(wù)（技術(shù)）人員等核心骨干，占其股本總額的0.97%，行權(quán)價格是11.36元/股，行權(quán)期分成兩期，授權(quán)日即當(dāng)天，各激勵對象所獲期權(quán)數(shù)如表3所示。
2.嚴(yán)格限制股票期權(quán)的禁售期及可行權(quán)數(shù)量
為真正起到激勵作用，鼓勵激勵對象不斷為改善公司經(jīng)營而不斷努力，三期激勵計劃都對股票期權(quán)的可行權(quán)數(shù)量及行權(quán)有效期進(jìn)行了嚴(yán)格限制，如表4所示。
此外，還規(guī)定了禁售期。所謂禁售期是指對激勵對象行權(quán)后所獲股票售出進(jìn)行限制的時間段。三期激勵計劃都對禁售作出以下規(guī)定：激勵對象若是企業(yè)董事和高層經(jīng)營者，在為公司服務(wù)期間內(nèi)，每年售出的公司股票數(shù)不得高于其所擁有總股票數(shù)的四分之一；離職后的半年期間里，不允許售出其所獲得的股票。如果在買入后的六個月內(nèi)，將其獲得的股票賣出，或又在賣出后的六個月內(nèi)買入，因此所獲得的經(jīng)濟利益歸屬于公司，公司將會全權(quán)收回其所獲的經(jīng)濟收益。
3.以加權(quán)平均凈資產(chǎn)收益率和凈利潤增長率作為業(yè)績考核指標(biāo)
三期股權(quán)激勵方案都規(guī)定，行權(quán)日所在的會計年度中，以達(dá)到公司財務(wù)業(yè)績考核目標(biāo)作為激勵對象當(dāng)年度的行權(quán)條件之一。財務(wù)業(yè)績考核的主要指標(biāo)包括：加權(quán)平均凈資產(chǎn)收益率和凈利潤增長率（扣除非經(jīng)常性損益的凈利潤與不扣除非經(jīng)常性損益的凈利潤兩者孰低者作為確定凈資產(chǎn)收益率與凈利潤指標(biāo)計算數(shù)據(jù)，而且凈利潤是指歸屬于母公司所有者的凈利潤）。第一期激勵方案業(yè)績行權(quán)條件為：四個行權(quán)期的上一年度加權(quán)平均ROE不低于10%，且以2008年經(jīng)審計凈利潤為固定基數(shù)，公司2009年至2012年經(jīng)審計凈利潤較2008年度的年復(fù)合增長率達(dá)到或超過18%；第二期激勵方案業(yè)績行權(quán)條件為：三個行權(quán)期的上一年度加權(quán)平均ROE不低于10%，且以2010年經(jīng)審計凈利潤數(shù)為固定基數(shù)，2011年至2013年經(jīng)審計的凈利潤較2010年度的年復(fù)合增長率達(dá)到或超過18%；第三期激勵方案業(yè)績行權(quán)條件為：兩個行權(quán)期的上一年度加權(quán)平均ROE不低于10%，且以2011年度經(jīng)審計凈利潤為固定基數(shù)，經(jīng)審計的2012年凈利潤較2011年度增長率達(dá)到或超過12%，經(jīng)審計的2013年凈利潤較2011年度增長率達(dá)到或超過28.8%①。據(jù)此推算，三期股權(quán)激勵方案于2012年、2013年需實現(xiàn)的凈利潤數(shù)如表5所示。
（三）青島海爾股權(quán)激勵方案的實施效果
在青島海爾公布三期激勵計劃后，帶動了公司業(yè)績的大幅增長，特別是在2009年，公司順利實施了首期股權(quán)激勵方案，極大地鼓舞了公司員工的熱情。在會計報告期內(nèi)公司營業(yè)收入達(dá)到446億元，與未實施激勵計劃的2008年相比，提高46.97%；歸屬于母公司股東的凈利潤為11.49億元，同比提高49.64%；經(jīng)營性活動產(chǎn)生的現(xiàn)金流量凈額為46.26億元，同比提高251.12%；毛利率為26.43%，同比提高3.3%，公司取得的以上經(jīng)營業(yè)績?nèi)繛榍鄭u海爾的歷史最好。在全球陷入金融危機、經(jīng)濟不景氣的局面下，青島海爾能取得上述驕人業(yè)績實屬輝煌。雖然2011年青島海爾業(yè)績增長速度有所降低，但公司所取得的經(jīng)營成果也遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過三期股權(quán)激勵計劃中各個行權(quán)期所要求的業(yè)績指標(biāo)，公司2009年至2012年經(jīng)營業(yè)績情況如表6 所示。
三、基于青島海爾股權(quán)激勵方案的分析與評價
青島海爾連續(xù)重磅實施三期股權(quán)激勵方案，有利于建立以公司、股東和員工三者利益相一致為基礎(chǔ)的長期高效的激勵機制，加快公司業(yè)績的持續(xù)健康提高，而且激勵計劃的各項議案獲得股東們的高票通過也反映了資本市場對激勵計劃的積極肯定。據(jù)世界權(quán)威機構(gòu)歐睿國際調(diào)查統(tǒng)計，2012年度，海爾酒柜、冷柜、洗衣機和冰箱四種產(chǎn)品的零售量繼續(xù)占據(jù)世界第一地位。公司在股東回報、成長性、公司治理、創(chuàng)新發(fā)展等方面，其顯著的成就廣泛取得了資本市場的肯定。因此青島海爾推行股權(quán)激勵成功之處及出現(xiàn)的不足都值得其他企業(yè)借鑒。
（一）不斷擴大股權(quán)激勵對象范圍
連續(xù)推出三期股權(quán)激勵方案，展現(xiàn)了青島海爾股東們對公司未來發(fā)展的信心，不僅改變了對管理層激勵不足的現(xiàn)狀，將進(jìn)一步調(diào)動起管理層的積極性，而且擴大了激勵對象的范圍，核心技術(shù)（業(yè)務(wù)）人員在公司價值創(chuàng)造中所發(fā)揮的重要作用越受重視。不同于前兩期激勵方案，第三期方案的數(shù)量達(dá)到222人，全都為公司及子公司的核心技術(shù)（業(yè)務(wù)）人員，完全沒有企業(yè)高管人員，顯示出公司逐步認(rèn)識到技術(shù)業(yè)務(wù)骨干在企業(yè)經(jīng)營中的核心作用，更有力地促使公司員工關(guān)心企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展和長遠(yuǎn)利益，也有利于挽留和吸引公司發(fā)展所需的不可或缺性人才。同時在整個激勵對象范圍中，不存在持股5%以上的大股東或?qū)嵸|(zhì)性控制人，也沒有其配偶及直系近親屬，所有激勵對象都沒有同時參加兩個或兩個以上上市公司的股權(quán)激勵計劃。而且對每一位激勵對象因股票期權(quán)所總共獲得的股票總數(shù)進(jìn)行限制，不得高過公司股票總數(shù)的1%，極大地拓展了激勵對象范圍，確保了股權(quán)激勵方案的公正性，這對于面臨白熱化競爭的家電行業(yè)尤為重要。
（二）為激勵股份設(shè)置合理的禁售期及可行權(quán)數(shù)量
三期股權(quán)激勵方案都規(guī)定激勵對象若是公司董事和高層管理人員，在其工作期間內(nèi)，每年售出的公司股票數(shù)不得高于其所擁有總股票數(shù)的四分之一；離開公司后的半年期間里，不允許售出其所獲得的股票。如果在買入后的六個月內(nèi)，將其獲得的股票賣出，或又在賣出后的六個月內(nèi)買入，因此所獲得的經(jīng)濟利益歸屬于公司，公司將會全權(quán)收回其所獲的經(jīng)濟收益。同時對股票期權(quán)的可行權(quán)數(shù)量及行權(quán)期進(jìn)行了限制，這樣的做法不但能有效防止管理高層利用信息不對稱的優(yōu)勢優(yōu)先掌握公司內(nèi)部消息而對股票進(jìn)行套現(xiàn)活動，維護(hù)公司股價的穩(wěn)定性，同時自然而然就將激勵對象的利益與公司的利益更好地捆綁在一起，使激勵對象的行為與公司發(fā)展戰(zhàn)略保持一致，實現(xiàn)公司持續(xù)快速健康發(fā)展。
（三）業(yè)績考核指標(biāo)過于簡單化，行權(quán)條件相對寬松
青島海爾的三期股權(quán)激勵方案的行權(quán)條件和目前實行股權(quán)激勵的大多數(shù)企業(yè)一樣，主要以加權(quán)平均資產(chǎn)收益率和凈利潤增長率來考核激勵對象。如第三期方案中，在對前一年度ROE方面，與前兩期相似，要求不得低于10%，但在凈利潤增長率方面卻放低了要求，以2011年凈利潤數(shù)為基礎(chǔ)，2012年的凈利潤增長率只需大于等于12%，而2013年的年復(fù)合增速達(dá)到13.5%即可。但是企業(yè)的綜合業(yè)績有時并不能完全通過這兩個指標(biāo)來說明，因為它們沒有考慮到企業(yè)的發(fā)展能力、成長能力、創(chuàng)造價值能力和其他的一些非財務(wù)指標(biāo)（如客戶滿意度、技術(shù)創(chuàng)新度等）。僅以加權(quán)平均資產(chǎn)收益率和凈利潤增長率作為業(yè)績考核標(biāo)準(zhǔn)，也容易導(dǎo)致管理層提供虛假信息使考核標(biāo)準(zhǔn)比較容易實現(xiàn)或者操縱財務(wù)報表，進(jìn)行財務(wù)舞弊。過度強調(diào)企業(yè)的業(yè)績增長也容易導(dǎo)致管理層形成業(yè)績導(dǎo)向，致使管理層傾向于短期行為，損害公司的長遠(yuǎn)利益。
回顧青島海爾2009年至2012年的經(jīng)營狀況，可知行權(quán)所要求的加權(quán)平均資產(chǎn)收益率和凈利潤增長率每年幾乎可以輕松達(dá)到（如表7、表8所示），管理層只需按照目前的情況正常經(jīng)營即可達(dá)到目標(biāo)，而不需要過分的努力。若2012年公司經(jīng)營凈利潤達(dá)到30.13億水平，第三期計劃便達(dá)到行權(quán)條件，而2012年實現(xiàn)的扣除非經(jīng)常性損益后歸屬于母公司的凈利潤就已是32.69億元，完全可以行權(quán)。由此可見，其設(shè)定的財務(wù)指標(biāo)都略為保守，行權(quán)條件不可謂不寬松，激勵作用有所降低。
四、基于青島海爾實施股權(quán)激勵的案例啟示
（一）積極擴大股權(quán)激勵對象范圍
企業(yè)實施股權(quán)激勵的目的就是讓激勵對象持股，從而減少信息不對稱，降低委托成本，同時兼顧公司長期利益和近期利益，更有力地加快公司發(fā)展。目前大多數(shù)激勵對象都只限于董監(jiān)高，事實上，董事經(jīng)理等核心管理人員與核心技術(shù)業(yè)務(wù)人員在企業(yè)營運期間都起著極為重要的作用，甚至來說真正的核心人員是企業(yè)的技術(shù)業(yè)務(wù)骨干，管理層再英明完美的決策也需要有人去執(zhí)行。因此，應(yīng)該積極擴大激勵對象的范圍，激勵對象應(yīng)包括整個企業(yè)的管理層及技術(shù)業(yè)務(wù)人員，這樣才能更好地吸引、激勵和穩(wěn)定公司的優(yōu)秀人才，更廣泛地實現(xiàn)股東、公司和激勵對象利益的一致。正如青島海爾推出的三期股權(quán)激勵方案尤其是第三期方案，激勵的222位人員全都為公司及子公司核心技術(shù)業(yè)務(wù)人員。同時激勵范圍又不宜過大，過大則會導(dǎo)致成本過高，失去激勵的意義，具體的尺度把握應(yīng)根據(jù)企業(yè)的行業(yè)特點及規(guī)模而定。
（二）設(shè)置合理的股份禁售期及可行權(quán)數(shù)量
在規(guī)定的禁售期限內(nèi)與可行權(quán)股份數(shù)量限制下，激勵對象無法隨意對所得到的股權(quán)進(jìn)行買賣交易，設(shè)置合理的股份鎖定期限及可行權(quán)數(shù)量的同時自然而然就將激勵者的利益與公司的利益更好地捆綁在一起，使激勵對象的行為與公司長遠(yuǎn)發(fā)展利益保持一致，充分發(fā)揮股權(quán)激勵的作用。以青島海爾為例，規(guī)定公司董事、高級管理人員在任職期間內(nèi)，每年轉(zhuǎn)讓的公司股票股份不得超過其所持有公司總股份的25%；在離職后半年內(nèi)，不得轉(zhuǎn)讓其所持有的公司股票股份，約束期越長，利益捆綁的時間就越長，這樣越有利于公司的長期發(fā)展。而同行業(yè)之前實施過股權(quán)激勵方案的珠海格力電器公司，每次授予激勵對象的股票在隨后不到一年的時間就解禁了，顯然激勵的作用大打折扣。
（三）采用科學(xué)的業(yè)績考核指標(biāo)和行權(quán)條件
一個科學(xué)完整的績效考評體系必定能夠有效地衡量激勵對象的工作努力程度，但不同的激勵對象和模式也應(yīng)采取不同的考核指標(biāo)，按照實際情況來定。上市公司在對激勵對象進(jìn)行考核時，不能僅僅通過單一的財務(wù)指標(biāo)來評判管理層的努力程度，還應(yīng)綜合企業(yè)的成長能力、發(fā)展能力、創(chuàng)造價值的能力等來進(jìn)行評定。在考察過程中，相應(yīng)財務(wù)指標(biāo)不要僅僅局限于慣用的幾種，可以納入經(jīng)濟增加值（EVA）等相關(guān)指標(biāo)。相對于傳統(tǒng)財務(wù)指標(biāo)，經(jīng)濟增加值指標(biāo)的優(yōu)越性主要表現(xiàn)在它能夠有效減少會計的扭曲，還原業(yè)績的實質(zhì)，相當(dāng)程度上避免企業(yè)的短視行為，減少財務(wù)操縱的可能性。因此，企業(yè)應(yīng)選擇包括財務(wù)和非財務(wù)指標(biāo)在內(nèi)的綜合指標(biāo)。同時針對考核指標(biāo)，應(yīng)結(jié)合公司近幾年的經(jīng)營發(fā)展?fàn)顩r，盡可能準(zhǔn)確預(yù)測行業(yè)未來及公司發(fā)展態(tài)勢，設(shè)置合理的激勵股份行權(quán)條件，鼓勵激勵對象不斷為改善公司經(jīng)營而加倍努力，避免股權(quán)激勵淪為激勵對象的“福利工具”。
五、結(jié)論
綜上所述，青島海爾上市公司連續(xù)實施的三期股票期權(quán)激勵方案，努力擴大激勵對象范圍，更加重視公司骨干力量的作用，設(shè)置合理的股份禁售期和可行權(quán)數(shù)量，將激勵對象利益與公司的利益有效結(jié)合起來，解決了對公司關(guān)鍵性管理人員激勵不足的矛盾。而且對公司近幾年的發(fā)展提出了更高要求，有助于激發(fā)公司經(jīng)營管理層為不斷提高公司管理水平和市場競爭力而努力，實現(xiàn)公司經(jīng)營業(yè)績的持續(xù)快速增長。略顯不足的是，業(yè)績考核指標(biāo)過于簡單化，行權(quán)條件有些寬松，所要求的加權(quán)平均凈資產(chǎn)收益率和凈利潤增長率幾乎每年可以輕松達(dá)標(biāo)?？偟恼f來，這三期股權(quán)激勵計劃有助于實現(xiàn)公司、股東和員工利益相一致，避免管理層的短期行為，為青島海爾的持續(xù)快速發(fā)展增添持久動力。
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年終獎是指每年度末企業(yè)給予員工不封頂?shù)莫剟?，是對一年來的工作業(yè)績的肯定。
年終獎的發(fā)放額度和形式一般由企業(yè)自己根據(jù)情況調(diào)整。好的年終獎辦法要有較好的考評指標(biāo)、評價方法、發(fā)放規(guī)則等等相應(yīng)的各項制度，可以有效激勵員工，增加企業(yè)凝聚力。
企業(yè)年終獎分配的幾種方案
實踐中，企業(yè)在設(shè)計年終獎金分配方案的時候，應(yīng)該綜合考慮組織、團(tuán)隊和個人三個層面的貢獻(xiàn)和績效來設(shè)計獎金分配系統(tǒng)。即基于組織、團(tuán)隊整體績效及個人績效的年終獎金分配方案。獎金分配方案有兩種：封閉式和開放式。實施方案主要包括五個步驟。
封閉式年終獎金分配方案
步驟一：確定企業(yè)獎金包
根據(jù)企業(yè)的整體經(jīng)濟效益確定可以發(fā)放的獎金，常用確定公司獎金包的方式有三種。
第一種方式是采取企業(yè)的利潤為基數(shù)，在組織和員工之間分享總利潤的一定比例。
舉例：某公司年終的利潤額為1000萬，按照規(guī)定提取10%的比例作為員工的年終獎金發(fā)放。
第二種方式是采用累進(jìn)分享比例的方法，即規(guī)定若干個利潤段，在不同的利潤段采用不同的分享比例，利潤越高提取比例也越高。
舉例：某公司規(guī)定利潤額的達(dá)標(biāo)值為300萬，300萬利潤以內(nèi)分享比例為6%,在300萬到800萬之間分享比例為12%,800萬到1500萬之間的分享比例為16%,1500萬以上的分享比例為22%.
第三種方式是采取按照利潤率分段來分享的一種方法，即規(guī)定若干利潤率段，利潤率越高表明公司盈利的能力強，利潤率分段越高則提取的凈利潤比例也越高。
舉例：某公司利潤率在2.5%以內(nèi)的，則不發(fā)放獎金；當(dāng)公司的利潤率處于2.5%~5.0%之間時，則提取凈利潤的8%來發(fā)放獎金；當(dāng)公司的利潤率處于5.0%~7.5%之間時，則提取凈利潤的10%來發(fā)放獎金；以此類推。
步驟二：確定企業(yè)各部門戰(zhàn)略貢獻(xiàn)系數(shù)和部門績效系數(shù)
部門戰(zhàn)略貢獻(xiàn)系數(shù)是表明企業(yè)各部門對企業(yè)的戰(zhàn)略貢獻(xiàn)的差異，需要企業(yè)對各部門的戰(zhàn)略貢獻(xiàn)能力進(jìn)行評價?？紤]到部門之間的協(xié)作與團(tuán)結(jié)，盡量不要將各部門戰(zhàn)略貢獻(xiàn)系數(shù)差別太大。比如：通過對各部門的戰(zhàn)略貢獻(xiàn)能力進(jìn)行評價，可以將組織內(nèi)的各部門戰(zhàn)略貢獻(xiàn)系數(shù)界定在[1.2~0.8]之間，戰(zhàn)略貢獻(xiàn)系數(shù)變動單位為0.1.通常各部門的戰(zhàn)略貢獻(xiàn)系數(shù)跟企業(yè)所處的商業(yè)周期、企業(yè)戰(zhàn)略、企業(yè)經(jīng)營重點、企業(yè)文化、企業(yè)所處的行業(yè)、企業(yè)營銷模式、企業(yè)核心人力資本等因素有關(guān)。
舉例：某企業(yè)各部門戰(zhàn)略貢獻(xiàn)系數(shù)。
部門戰(zhàn)略貢獻(xiàn)系數(shù)
戰(zhàn)略規(guī)劃部0.9
總經(jīng)理辦公室1.0
信息中心（1級部門）
軟件開發(fā)部1.0
系統(tǒng)維護(hù)部0.9
項目部1.1
行政部0.8
財務(wù)中心（1級部門）
會計部0.9
資金管理部0.8
成本中心1.0
營銷中心（1級部門）
市場部1.2
企劃部0.9
銷售計劃部1.0
銷售部1.2
國際業(yè)務(wù)部1.2
國際客戶服務(wù)部1.2
國內(nèi)客戶服務(wù)部1.2
人力資源中心（1級部門）
招聘部0.8
人才管理部1.1
工資福利部0.9
生產(chǎn)中心（1級部門）
制造一部0.9
制造二部1.0
制造三部1.0
制造四部1.0
制造五部1.1
技術(shù)中心
設(shè)計一部1.1
設(shè)計二部1.2
設(shè)計三部1.1
設(shè)計四部1.1
設(shè)計五部1.0
國際技術(shù)認(rèn)證部1.0
……
我們可以定義各部門的績效等級，并將部門績效等級對應(yīng)部門績效系數(shù)。部門考核等級界定如下表，部門績效系數(shù)界定為：[1.4~0.7]之間，部門績效系數(shù)變動單位為0.1.
部門考核等級部門績效系數(shù)
超出期望1.4/1.3
完成期望1.2/1.1
基本完成1.0
需努力0.9/0.8
需改進(jìn)0.7/0.6
戰(zhàn)略貢獻(xiàn)系數(shù)、部門業(yè)績系數(shù)權(quán)重分配比例
戰(zhàn)略貢獻(xiàn)系數(shù)權(quán)重部門績效系數(shù)權(quán)重
40%60%
步驟三：確定部門獎金包
舉例：假如某部門A對公司戰(zhàn)略貢獻(xiàn)系數(shù)為1.2,部門績效系數(shù)為1.1,計算得出部門A的獎金系數(shù)。
戰(zhàn)略貢獻(xiàn)系數(shù)戰(zhàn)略貢獻(xiàn)系數(shù)權(quán)重部門績效系數(shù)部門績效系數(shù)權(quán)重部門獎金系數(shù)
部門A獎金系數(shù)1.2×40%+1.1×60%=1.14
將部門所有人員的月基本工資之和乘以部門獎金系數(shù)，根據(jù)下面的計算公司便可得到各部門的獎金金額了，計算公式如下：
部門i獎金包
步驟四：確定員工崗位績效系數(shù)
1、根據(jù)定量與定性考核指標(biāo)，得出員工個人績效考核結(jié)果；
2、我們可以按照20%、70%、10%的比例來界定員工績效等級比例；
3、管理層根據(jù)實際情況設(shè)計個人績效考核結(jié)果與個人績效系數(shù)之間的對應(yīng)關(guān)系，比如，超出期望的員工，崗位績效系數(shù)為1.3/1.4.
崗位考核等級崗位績效系數(shù)績效等級建議比例
超出期望1.3/1.420%
完成期望1.1/1.2
基本完成1.070%
需努力0.8/0.910%
需改進(jìn)0.6/0.7
（崗位績效系數(shù)變動單位為0.1）
步驟五：將部門獎金包分配到崗位，
將員工崗位績效系數(shù)乘以員工月基本工資（也可以根據(jù)職位價值評價點數(shù)來計算），匯總
開放式年終獎金分配方案
實踐中，假如某公司是一家集團(tuán)公司或者公司含有多個事業(yè)部/多個業(yè)務(wù)單元，我們同樣可以從公司、事業(yè)部/職能部門、崗位三個層面來考慮年度獎金的分配方案。
職等職位/資位公司績效權(quán)重事業(yè)部/職能部門績效權(quán)重崗位績效權(quán)重目標(biāo)獎金
年薪的%比例月工資倍數(shù)
企業(yè)在考慮員工個人收入跟公司經(jīng)營績效、事業(yè)部經(jīng)營績效和員工個人績效相關(guān)聯(lián)，可以根據(jù)員工的職位等級、對公司承擔(dān)責(zé)任的程度，來分別確定不同的績效權(quán)重比例和收入比例。目標(biāo)獎金率可以根據(jù)設(shè)定目標(biāo)的難易程度和市場平均水平來確定，同時具有市場競爭性。
1、對于公司總裁，是承擔(dān)公司業(yè)績主要責(zé)任者，其個人表現(xiàn)和決策對公司的總體業(yè)績產(chǎn)生決定性影響，也就是說，其個人績效結(jié)果將會全面體現(xiàn)在公司的整體業(yè)績結(jié)果上。
2、對于業(yè)務(wù)單元級管理人員，其個人工作表現(xiàn)直接影響該業(yè)務(wù)單元運營結(jié)果，同時將其個人利益與公司的總體業(yè)績掛鉤以加強業(yè)務(wù)單元的團(tuán)隊合作。
3、員工級別越低，其個人表現(xiàn)與決定對業(yè)務(wù)單元與公司的業(yè)績影響越小，而其對個人績效結(jié)果所負(fù)的責(zé)任越大。同時個人承擔(dān)部分公司績效結(jié)果將促進(jìn)員工參與意識，提高員工奉獻(xiàn)精神，使員工與企業(yè)共同發(fā)展。
步驟一：確定公司績效系數(shù)；
步驟二：確定事業(yè)部/職能部門績效系數(shù)；
步驟三：確定員工個人崗位績效系數(shù)；
步驟四：員工獎金系數(shù)=公司績效系數(shù)×公司績效權(quán)重+事業(yè)部/職能部門績效系數(shù)×事業(yè)部/職能部門績效權(quán)重+崗位績效系數(shù)×崗位績效權(quán)重
步驟五：員工個人年度獎金=員工年薪×目標(biāo)獎金率×員工獎金系數(shù)
步驟一：確定公司績效系數(shù)
根據(jù)公司發(fā)展戰(zhàn)略，由董事會和公司總裁在制定預(yù)算時根據(jù)不確定收入的風(fēng)險大小，設(shè)定對集團(tuán)整體績效考核指標(biāo)和考核標(biāo)準(zhǔn)，并按超額累計計算：
示例：某公司績效系數(shù)確定。
利潤指標(biāo)（億）公司績效系數(shù)
1.0
1.20.8
1.51
1.81.2
步驟二：確定事業(yè)部/職能部門績效系數(shù)
根據(jù)部門的KPI指標(biāo)的考核結(jié)果確定部門績效系數(shù)，當(dāng)部門的業(yè)績超出組織期望時，部門績效系數(shù)就大，如表所示：可能會是1.2/1.1;當(dāng)部門的業(yè)績未達(dá)標(biāo)時，部門績效系數(shù)則為0.9/0.8.我們可以將部門績效系數(shù)界定為： [1.4~0.7]之間，部門績效系數(shù)變動單位為0.1.
部門考核等級部門績效系數(shù)
超出期望1.4/1.3
完成期望1.2/1.1
基本完成1.0
需努力0.9/0.8
需改進(jìn)0.7/0.6
步驟三：確定員工崗位績效系數(shù)
1、根據(jù)定量與定性考核指標(biāo)，得出員工個人績效考核結(jié)果；
2、按照20%、70%、10%的比例來界定員工績效等級分布；
3、管理層根據(jù)實際情況設(shè)計個人績效考核結(jié)果與個人績效系數(shù)之間的對應(yīng)關(guān)系，比如，超出期望的員工，崗位績效系數(shù)為1.3.
崗位考核等級崗位績效系數(shù)績效等級建議比例
超出期望1.3/1.420%
完成期望1.1/1.2
基本完成1.070%
需努力0.8/0.910%
需改進(jìn)0.6/0.7
（崗位績效系數(shù)變動單位為0.1）
步驟四：員工獎金系數(shù)=公司績效系數(shù)×公司績效權(quán)重+事業(yè)部/職能部門績效系數(shù)×事業(yè)部/職能部門績效權(quán)重+崗位績效系數(shù)×崗位績效權(quán)重
示例：假設(shè)某部門經(jīng)理A的月基本工資5000元，公司績效系數(shù)為1.2,事業(yè)部績效系數(shù)為1.3,崗位績效系數(shù)為1.1,則個人年度獎金系數(shù)的計算過程如下：
公司績效系數(shù)公司業(yè)績權(quán)重業(yè)務(wù)單元業(yè)績系數(shù)業(yè)務(wù)單元業(yè)績權(quán)重個人績效系數(shù)個人業(yè)績權(quán)重員工獎金系數(shù)
部門經(jīng)理A1.2×20%+1.3×60%+1.1×20%=1.24
步驟五：員工個人年度獎金=員工年薪×目標(biāo)獎金率×員工獎金系數(shù)
示例：員工個人獎金計算：
A員工基本年薪目標(biāo)獎金率員工獎金系數(shù)員工個人獎金
A5000×12×15%×1.24=11160
由以上可知：
關(guān)鍵詞：財務(wù)核算；財務(wù)管理；
1． 做好企業(yè)精細(xì)化會計核算是搞好企業(yè)財務(wù)管理基礎(chǔ)的關(guān)鍵
工作
(1)企業(yè)會計核算制度的選用。 企業(yè)財務(wù)部門在做會計核算之前，
首先必須選擇采用何種企業(yè)會計核算制度進(jìn)行會計核算。企業(yè)應(yīng)制定適合本單位業(yè)務(wù)性質(zhì)和經(jīng)營管理特點的企業(yè)會計核算制度，一般選用小企業(yè)會計核算制度較為合適。 采用小企業(yè)會計核算制度， 可以減少會計人員進(jìn)行會計核算的一部分工作量。
(2) 企業(yè)會計核算的重點工作是企業(yè)采用精細(xì)化的會計核算方
法。做好精細(xì)化會討 核算是搞好企業(yè)財務(wù)管理基礎(chǔ)的關(guān)鍵工作，能夠進(jìn)一步明晰企業(yè)內(nèi)部并考核部門的經(jīng)營業(yè)績，為搞好企業(yè)財務(wù)管理提供可靠的真實的會計信息資料。會計卡戔算精細(xì)化方法如下：
①首先，要按考核部門設(shè)置的二級明細(xì)賬進(jìn)行明細(xì)核算。要正確
選定明細(xì)會計核算的具體對象， 假如某公司內(nèi)部設(shè)置了業(yè)務(wù)一部、 業(yè)務(wù)二部和業(yè)務(wù)三部三個考核部門， 那么收入、成本、 費用、 利潤、 往來等項目明細(xì)會計核算的具體對象就是以上三個業(yè)務(wù)部門了。例如：某公司在進(jìn)行核算該公司業(yè)務(wù)一部營業(yè)收入時，作借記 “銀行存款”等科目， 同時， 貸記 “主營業(yè)務(wù)收入／業(yè)務(wù)一部”(該會計分錄的二級會計科目即為 “業(yè)務(wù)一部” )等科目。該公司成本、 費用、 利潤、 往來結(jié)算等明細(xì)會計核算與收入會計核算方法相同。
②其次，涉及企業(yè)公共部分的經(jīng)濟業(yè)務(wù)應(yīng)單獨設(shè)置二級明細(xì)賬
進(jìn)行會計核算。企業(yè)公共部分的經(jīng)濟業(yè)務(wù)，是指在同一法人企業(yè)里，除了能夠明確把該企業(yè)的收入、成本、 費用、 利潤、 往來結(jié)算等項目經(jīng)濟業(yè)務(wù)列入具體考核部門之外， 發(fā)生的其他經(jīng)濟業(yè)務(wù)。 前者經(jīng)濟業(yè)務(wù)可直接歸集到具體的考核部門進(jìn)行會計核算，后者經(jīng)濟業(yè)務(wù)則全部歸集到該企業(yè)公共部分進(jìn)行會計核算， 需設(shè)置 “公共部分” 二級明細(xì)賬進(jìn)行核算。例如： 當(dāng)某公司發(fā)生一筆公共管理費用支出時， 作借記“管理費用／公共部分” (該會計分錄的二級會計科目即為“公共部分” )科目， 貸記 “銀行存款” 等科目的賬務(wù)處理。企業(yè)公共部分的收入、成本、 利潤和往來等明細(xì)會計核算與上例的公共管理費用會計核
算方法相同。 在同一法人企業(yè)里， 凡涉及無法明確歸集于企業(yè)具體考核部門的收入、成本、 費用、 利潤、 往來結(jié)算等經(jīng)濟業(yè)務(wù)， 則統(tǒng)一歸集列入企業(yè)的公共部分進(jìn)行會計核算。
③ 企業(yè)應(yīng)在 “本年利潤” 一級科目下面分別設(shè)置 “公共管理費用” 和 “公共財務(wù)費用” 二級會計科目， 分別用于單獨核算企業(yè)的公共管理費用、 公共財務(wù)費用支出的經(jīng)濟業(yè)務(wù)。其賬務(wù)處理方法是： 月末結(jié)轉(zhuǎn)時， 作借記 “本年利潤／公共管理費用” 科目和借記 “本年利潤／公共財務(wù)費用” 科目， 作貸記 “管理費用／公共管理費用” 科目和貸記“財務(wù)費用／公共財務(wù)費用” 科目(若當(dāng)月 “公共財務(wù)費用” 發(fā)生額為負(fù)數(shù)， 則用 “-” 號表示， 仍從貸方科目轉(zhuǎn)出， 便于“利潤表” 的自動匯總生成)， 月末， 后者兩二級科目一般無余額。
(3)企業(yè)如何才能搞好精細(xì)化的會計核算。其主要方法： 一是合
理設(shè)置企業(yè)考核部門。一般企業(yè)可按業(yè)務(wù)部門來設(shè)置考核部門。 設(shè)立子公司的， 應(yīng)把每一個子公司作為一個獨立的考核部門進(jìn)行考核。同時，把各業(yè)務(wù)部門經(jīng)理或子公司法人代表作為考核部門負(fù)責(zé)人。 二是明確劃分各考核部門的經(jīng)營業(yè)務(wù)范圍， 明確劃定經(jīng)營區(qū)域。這樣， 可以避免考核部門之間為了競爭客戶而產(chǎn)生經(jīng)營內(nèi)部混亂的局面。三是會計核算人員要認(rèn)真地、 準(zhǔn)確地把企業(yè)的收入、成本、 費用、 利潤、往來等經(jīng)濟業(yè)務(wù)歸集到具體的考核部門，或者歸集到企業(yè)公共部分進(jìn)行會計核算。
2． 企業(yè)財務(wù)管理的重點內(nèi)容及對策
2．1 建立企業(yè)內(nèi)部經(jīng)營目標(biāo)責(zé)任制為基礎(chǔ)的財務(wù)管理模式
企業(yè)內(nèi)部經(jīng)營目標(biāo)責(zé)任制是指，企業(yè)內(nèi)部對考核責(zé)任部門的經(jīng)
營業(yè)績考核， 采用制訂考核指標(biāo)、 核定主要經(jīng)營業(yè)績基數(shù)任務(wù)指標(biāo)，對超額完成基數(shù)指標(biāo)任務(wù)的給予超產(chǎn)獎勵，對未完成基數(shù)指標(biāo)任務(wù)的給予相應(yīng)扣減或取消企業(yè)基本獎金的一種考核制度。其考核指標(biāo)的內(nèi)容、 應(yīng)扣除的項目、 管理模式的優(yōu)缺點、 獎懲辦法、 指標(biāo)制定辦法是：
(1)企業(yè)內(nèi)部經(jīng)營目標(biāo)責(zé)任制的考核財務(wù)指標(biāo)內(nèi)容及范圍。企業(yè)
應(yīng)根據(jù)各自的經(jīng)營業(yè)務(wù)范圍、性質(zhì)特點來設(shè)定經(jīng)營業(yè)績的考核財務(wù)指標(biāo)。一般來說， 財務(wù)指標(biāo)主要包括： “營業(yè)收入” 、 “創(chuàng)利額” 、 “催收長期應(yīng)收賬款額度” 、 “部分費用開支額度” 等財務(wù)指標(biāo)。其中考核部門的 “創(chuàng)利額” 應(yīng)作為最重要的考核業(yè)績指標(biāo)， 因為企業(yè)的核心價值是實現(xiàn)企業(yè)利潤最大化。
(2)企業(yè)對考核部門 “創(chuàng)利額” 業(yè)績財務(wù)指標(biāo)應(yīng)扣除的項目一般包括： 一是考核部門存在當(dāng)年 “業(yè)務(wù)招待費” 超限額開支的，相應(yīng)給予扣減其超支額所應(yīng)繳納稅金的創(chuàng)利額；二是按考核部門當(dāng)年新增的逾期應(yīng)收賬款金額(一般按逾期欠款長達(dá)二年以上時間)的適當(dāng)比例，相應(yīng)給予扣減其當(dāng)年創(chuàng)利額(作暫扣款項處理，在該考核部門收回部分或全部逾期應(yīng)收賬款的年度再給予相應(yīng)調(diào)增當(dāng)年的創(chuàng)利額)；三是扣減應(yīng)由考核部門承擔(dān)的因主觀原因造成的企業(yè)經(jīng)濟損失及其他損失。
(3)企業(yè)實行內(nèi)部經(jīng)營目標(biāo)責(zé)任制的財務(wù)管理模式， 其優(yōu)缺點是什么?其優(yōu)點是：把經(jīng)營主要業(yè)績財務(wù)指標(biāo)直接分解下達(dá)到企業(yè)各考核部門，使各考核部門負(fù)責(zé)人明確了本部門當(dāng)年應(yīng)完成的基本目標(biāo)任務(wù)， 積極帶領(lǐng)本部門工作團(tuán)隊， 努力開拓市場， 增收節(jié)支，能夠比較充分地調(diào)動企業(yè)經(jīng)營人員的積極性，樹立起經(jīng)營效益與規(guī)避經(jīng)營風(fēng)險同樣重要之理念，體現(xiàn)了多勞多得的分配原則。其缺點是：不能具體體現(xiàn)出在同一考核部門內(nèi)每個經(jīng)營人員的個人業(yè)績，且個人業(yè)績不能直接與其個人獎金掛鉤，對個人經(jīng)營積極性的調(diào)動產(chǎn)生不利影響。
(4)企業(yè)實行內(nèi)部經(jīng)營目標(biāo)責(zé)任制的獎懲辦法。
① 企業(yè)獎金的分配辦法。企業(yè)考核部門獎金的分配辦法： 考核
部門完成考核基數(shù)指標(biāo)任務(wù)的， 則分配給基本獎金額。 考核部門超額完成考核基數(shù)指標(biāo)任務(wù)的， 則分配給超產(chǎn)獎金額。 應(yīng)分配的超產(chǎn)獎金額為考核部門超產(chǎn)利潤額乘以超產(chǎn)獎金提成比率的乘積?？己瞬块T未完成考核基數(shù)指標(biāo)任務(wù)的， 則扣減或取消分配給基本獎金額。 企業(yè)后勤管理部門獎金的分配辦法： 企業(yè)未完成考核基數(shù)總?cè)蝿?wù)的， 則分配給基本獎金額。 企業(yè)超額完成考核基數(shù)總?cè)蝿?wù)的， 分配給超產(chǎn)獎金額。應(yīng)分配的超產(chǎn)獎金額為企業(yè)總超產(chǎn)利潤額乘以總超產(chǎn)獎金提成比率的乘積。 企業(yè)高級管理人員獎金的分配辦法： 按企業(yè)平均基本獎金額度的若干倍數(shù)分別分配給每位高級管理人員的基本獎金額。應(yīng)分配給每位高級管理人員的超產(chǎn)獎金額為企業(yè)總超產(chǎn)利潤額乘以總超產(chǎn)獎金提成比率的乘積。
②企業(yè)獎金的提取與發(fā)放辦法。 財務(wù)部門依據(jù)當(dāng)年制定的 “企業(yè)基本獎金分配方案” 和基本獎金總額度， 給予提取、發(fā)放執(zhí)行。 財務(wù)部門依據(jù)當(dāng)年應(yīng)分配企業(yè)超產(chǎn)獎金總額度給予提取現(xiàn)金。超產(chǎn)獎金的發(fā)放方式：一是考核部門和企業(yè)后勤管理部門的超產(chǎn)獎金分配權(quán)應(yīng)歸屬于各部門負(fù)責(zé)人，即財務(wù)部門把超產(chǎn)獎金以現(xiàn)金形式交給各部門負(fù)責(zé)人， 由其在本部門內(nèi)制訂具體分配方案， 并付諸實施。 同時， 企業(yè)在制定獎金分配方案時可作出特別規(guī)定，企業(yè)各部門負(fù)責(zé)人和其部門副職按不低于該部門的超產(chǎn)獎金額的一定比例待遇給予享受。二是屬于企業(yè)高級管理人員的超產(chǎn)獎金， 由財務(wù)部門直接發(fā)放即可。
(5)企業(yè)實行內(nèi)部經(jīng)營目標(biāo)責(zé)任制的業(yè)績指標(biāo)制定辦法。業(yè)績指
標(biāo)制定的原則： ①合理性原則。業(yè)績指標(biāo)制定要做到盡量合理一些，如果考核主要指標(biāo)(如 “創(chuàng)利額”指標(biāo))制訂得偏高，使大部分考核部門不能完成基數(shù)任務(wù)，這樣會打擊業(yè)務(wù)人員積極性， 反之， 指標(biāo)制訂得偏低， 可能會產(chǎn)生企業(yè)賬面利潤為虧損的情況下， 面臨承受支付較多超產(chǎn)獎勵金的壓力。 ②公平性原則。 制訂指標(biāo)時，要綜合考慮各種因素， 要一視同仁， 盡量做到公平， 不可采用 “鞭打快?！?的做法， 否則，可能會引起業(yè)績做得較好考核部門由于指標(biāo)制訂偏高而不滿。③ 平衡性原則。在核定 “創(chuàng)利額”指標(biāo)時，一般情況下， 企業(yè)所有考核部門
“創(chuàng)利額”核定基數(shù)總合計金額與企業(yè)公共費用金額要基本平衡，即兩個金額要相接近， 這樣， 才能滿足企業(yè)年度利潤保本經(jīng)營的要求。
(6)業(yè)績指標(biāo)的制定方法與步驟： ①確定設(shè)置考核部門個數(shù)， 分配各考核部門的員工人數(shù)。 ②確定各考核部門的經(jīng)營范圍、 業(yè)務(wù)性質(zhì)和經(jīng)營區(qū)域。③ 財務(wù)部門編制單位公共費用總額預(yù)算。公共費用主要包括公共管理費用和公共財務(wù)費用等。④財務(wù)部門制訂業(yè)績考核指標(biāo)初步方案。制訂初步方案時，需要考慮各考核部門前三年業(yè)績平均數(shù)、各考核部門人員結(jié)構(gòu)素質(zhì)以及市場情況的變化等相關(guān)因素。
⑤ 業(yè)績考核指標(biāo)初步方案上報企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)集體審定。 ⑥ 經(jīng)審定通過的業(yè)績考核指標(biāo)方案下達(dá)通知到企業(yè)各部門、 科室， 并加以認(rèn)真實施。
2．2 搞好對變動成本費用實施有效內(nèi)部控制的財務(wù)管理企業(yè)
成本費用的管理重點是，企業(yè)對變動成本費用實施有效的內(nèi)部控制的財務(wù)管理。所謂企業(yè)變動成本費用，是指可用企業(yè)管理人員的主觀意愿來調(diào)整的而非固定不變的成本費用支出。其管理目標(biāo)是：堵塞管理漏洞， 降低成本費用支出， 增加企業(yè)利潤， 實現(xiàn)企業(yè)利益最大化。企業(yè)的變動成本費用的主要內(nèi)容包括企業(yè)業(yè)務(wù)招待費、 差旅費、 辦公費(含車輛使用費)等。對變動成本費用實行有效控制的
具體措施如下：
(1)制訂相關(guān)變動費用的管理辦法。企業(yè)財務(wù)部門應(yīng)根據(jù)本單位
的具體情況制訂各項變動費用的財務(wù)管理辦法，比如，要制訂 《本單位業(yè)務(wù)招待費差旅費辦公費管理辦法》 、 《本單位福利費教育經(jīng)費管理辦法》 等相關(guān)內(nèi)部控制的財務(wù)管理制度。
(2)嚴(yán)格執(zhí)行授權(quán)審批制度。企業(yè)審批人員要嚴(yán)格按內(nèi)部財務(wù)制
度規(guī)定， 按照各自權(quán)限、 職責(zé)范圍給予審批，比如， 企業(yè)員工出差應(yīng)按規(guī)定經(jīng)過哪些審批程序， 員工教育經(jīng)費支出使用如何審批。 屬于超標(biāo)準(zhǔn)費用開支的， 應(yīng)經(jīng)授權(quán)審批人批準(zhǔn)同意后， 財務(wù)部門方可給予辦理報銷支付手續(xù)。
(3)明確劃分各種費用的責(zé)任管理部門。一般來說， 屬于考核部門的費用開支，由各自部門負(fù)責(zé)管理， 如考核部門的業(yè)務(wù)招待費、 差旅費等費用開支， 可由考核部門負(fù)責(zé)控制管理， 凡涉及購買辦公用品、辦公設(shè)備的日常維護(hù)等費用開支的， 則由單位辦公室負(fù)責(zé)控制管理。防止費用管理部門越權(quán)進(jìn)行費用開支。
(4)建立備查登記、 領(lǐng)用登記等相關(guān)管理制度。企業(yè)員工通訊費、
交通費的使用，可由辦公室指定專人負(fù)責(zé)專項補貼費用報銷備查記錄工作。企業(yè)日常辦公用品的領(lǐng)用， 由辦公室指定專人辦理發(fā)放、領(lǐng)用登記等手續(xù)。
(5)建立車輛統(tǒng)一管理制度。 企業(yè)應(yīng)把所有車輛(包括子公司車輛) 實行統(tǒng)一管理，應(yīng)由單位辦公室負(fù)責(zé)統(tǒng)一調(diào)度、統(tǒng)一安排與統(tǒng)一維護(hù)。比如，對車輛油料使用的管理， 可由辦公室負(fù)責(zé)到中石化辦理 IC加油卡， 按 “一車一卡” 給予使用，對車輛維護(hù)的管理， 可實行定點維修與保養(yǎng)。
(6)建立定額或限額開支費用的管理制度。 若產(chǎn)生超限額開支的，
則給予扣減責(zé)任部門考核業(yè)績指標(biāo)。采用定額管理的變動費用主要有員工的通訊費、 交通費補貼費等項目， 企業(yè)員工的通訊費(如電話費)、 交通費實行定額包干管理。企業(yè)按照員工不同崗位， 設(shè)定為若干檔次的通訊費補貼、 交通費補貼標(biāo)準(zhǔn)。享受費用補貼的員工， 需要提供相關(guān)發(fā)票作為費用報銷憑證。采用限額管理的變動費用主要有考核部門的業(yè)務(wù)招待費、 車輛油料費等項目。比如， 企業(yè)可把考核部門業(yè)務(wù)招待費的使用權(quán)交給考核部門負(fù)責(zé)人， 實行限額管理即可。 考核部門超限額開支的業(yè)務(wù)招待費， 須繳納的稅金(所得稅等)扣減其創(chuàng)利額指標(biāo)。
(7)把好變動費用支出的財務(wù)審核關(guān)。財務(wù)部門在審核各項變動
費用報銷時，在審核費用報銷發(fā)票內(nèi)容的真實性、 完整性、 合法性的基礎(chǔ)上， 同時還要審核費用開支是否存在超標(biāo)準(zhǔn)、 超范圍情況， 費用報銷程序是否存在越權(quán)審批情況，對費用報銷不符合本單位財務(wù)管理制度規(guī)定的， 財務(wù)部門則不予辦理支付手續(xù)。
報酬結(jié)構(gòu)：基薪+津貼+養(yǎng)老計劃
報酬數(shù)額：取決于所管理企業(yè)的性質(zhì)、規(guī)模以及高層管理人員的行政級別，一般的基薪應(yīng)該為職工平均工資的2-4倍，正常退休后的養(yǎng)老金水平應(yīng)該為平均養(yǎng)老金水平的四倍以上。
考核指標(biāo)：政策目標(biāo)是否實現(xiàn)、當(dāng)年任務(wù)是否完成。
使用對象：所有達(dá)到一定級別的高層管理人員，包括董事長、總經(jīng)理、黨委書記等，尤其是長期擔(dān)任國有企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)，能夠完成企業(yè)的目標(biāo)，臨近退休年齡的高層管理人員。
適用企業(yè)：承擔(dān)政策目標(biāo)的大型、特大型國有企業(yè)，尤其是對國民經(jīng)濟具有特殊戰(zhàn)略意義的大型集團(tuán)公司、控股公司。
激勵作用：這種報酬方案的職位升遷機會、較高的社會地位和穩(wěn)定體面的生活保證是主要的激勵力量來源，而退休后更高生活水準(zhǔn)的保證起到約束其短期化行為的作用。
模式B：一攬子型
報酬結(jié)構(gòu)：單一固定數(shù)量結(jié)構(gòu)年薪
報酬數(shù)額：相對較高，和年度經(jīng)營目標(biāo)掛鉤。
考核指標(biāo)：十分明確具體，如減虧額、實現(xiàn)利潤、銷售收入等。
使用對象：具體針對經(jīng)營者一人，總經(jīng)理或兼職董事長。至于領(lǐng)導(dǎo)班子其他成員的工資可用系數(shù)折算，但系數(shù)不得超過1。
適用企業(yè)：面臨特殊問題亟待解決，如虧損國有企業(yè)，為了扭虧為盈可采用這種招標(biāo)式的辦法，激勵經(jīng)營者。
激勵作用：具有招標(biāo)承包式的激勵作用，激勵作用很大，但易引發(fā)短期行為。其激勵作用的有效發(fā)揮在很大程度上取決于考核指標(biāo)的科學(xué)選擇、準(zhǔn)確真實。
模式C：非持股多元化型
報酬結(jié)構(gòu)：基薪+津貼+養(yǎng)老計劃+風(fēng)險收入（效益收入和獎金）
考核指標(biāo)：確定基薪時要依據(jù)企業(yè)的資產(chǎn)規(guī)模、銷售收入、職工人數(shù)等指標(biāo)；確定風(fēng)險收入時要考慮凈資產(chǎn)增長率、實現(xiàn)利潤增長率、銷售收入增長率、上繳稅利增長率、職工工資增長率等指標(biāo)，還要參考行業(yè)平均效益水平來考核評價經(jīng)營者的業(yè)績。
適用對象：一般意義的國有企業(yè)的經(jīng)營者，指總經(jīng)理或兼職董事長。
適用企業(yè)：追求企業(yè)效益最大化的非股份制企業(yè)?，F(xiàn)階段我國國有企業(yè)絕大多數(shù)都采用這種年薪報酬方案，一般集團(tuán)公司對下屬子公司的經(jīng)營者實施的年薪報酬方案也多是這種。
激勵作用：如果不存在風(fēng)險收入封頂之類的限制，考核指標(biāo)選擇準(zhǔn)確，相對于以前國有企業(yè)經(jīng)營者的報酬制度和上述A類報酬方案而言，這種多元化結(jié)構(gòu)的報酬方案更具有激勵作用。但該方案缺少激勵經(jīng)營者長期行為的項目，有可能影響企業(yè)的長期發(fā)展。版權(quán)所有
模式D：持股多元化型
報酬結(jié)構(gòu)：基薪+津貼+養(yǎng)老計劃+含股權(quán)、股票期權(quán)等形式的風(fēng)險收入
報酬數(shù)額：基薪取決于企業(yè)經(jīng)營難度和責(zé)任，含股權(quán)、股票期權(quán)等形式的風(fēng)險收入，取決于其經(jīng)營業(yè)績、企業(yè)的市場價值。一般基薪應(yīng)該為職工平均工致地-4倍，但風(fēng)險收入以職工平均工資為參照物，企業(yè)市場價值的大幅度升值，會使經(jīng)營者得到巨額財富。只是在確定風(fēng)險收入的考核指標(biāo)時有必要把職工工資的增長率列入。
考核指標(biāo)：確定基薪時要依據(jù)企業(yè)的資產(chǎn)規(guī)模、銷售收入、職工人數(shù)等指標(biāo)；確定風(fēng)險收入時要考慮凈資產(chǎn)增長率、實現(xiàn)利潤增長率、銷售收入增長率、上繳稅利增長率、職工工資增長率等指標(biāo)，還要參考行業(yè)平均效益水平來考核評價經(jīng)營者的業(yè)績。
適用對象：一般意義的國有企業(yè)的經(jīng)營者，指總經(jīng)理或兼職董事長，至于領(lǐng)導(dǎo)班子其他成員的工資可用系數(shù)折算，但系數(shù)不得超過1。
（湖北師范學(xué)院 歷史文化學(xué)院，湖北 黃石 435002）
摘 要：本文認(rèn)為，取得的知識產(chǎn)權(quán)數(shù)量、設(shè)計產(chǎn)品的銷售額和銷售利潤是主設(shè)計的量化考核指標(biāo)，基礎(chǔ)技術(shù)技能、設(shè)計工作量是輔助設(shè)計的量化考核指標(biāo)，介紹了主設(shè)計、輔助設(shè)計的量化考核操作方法，并提供了一家IT企業(yè)研發(fā)人員量化考核制度。
關(guān)鍵詞 ：中小 IT企業(yè)；研發(fā)人員；量化考核
中圖分類號：C962 文獻(xiàn)標(biāo)志碼：A 文章編號：1000-8772（2014）34-0157-03
收稿日期：2014-11-10
作者簡介：龔喜春（1967-），男，漢族，湖北蘄春人，碩士，湖北師范學(xué)院歷史文化學(xué)院副教授，從事科技型中小企業(yè)管理研究。
研發(fā)人員是中小IT企業(yè)發(fā)展的引擎，調(diào)動研發(fā)人員的積極性是中小IT企業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵。績效考核是激勵研發(fā)人員的重要舉措。但由于中小IT企業(yè)研發(fā)人員工作的可觀性、可控性、可測性差，在考核實施上存在一定的難度，目前主要采用的KPI關(guān)鍵績效指標(biāo)、360度反饋、目標(biāo)管理法、主管述職評價、平衡記分卡等方法，效果不太理想。不少中小IT企業(yè)的負(fù)責(zé)人感嘆 “你可以買到研發(fā)人員的時間，但你買不到他的熱情，買不到創(chuàng)造性，買不到全身心的投入，你不得不設(shè)法去爭取這些更重要的東西?！?/p>
現(xiàn)代心理學(xué)教科書《行為管理》認(rèn)為，按時計酬的員工發(fā)揮了其工作能力的20%，而受到充分激勵的員工可以發(fā)揮其能力的80%。尊重、信任、民主、公平、培訓(xùn)、以身作則、參與管理、職業(yè)規(guī)劃、實現(xiàn)自我價值等是激勵研發(fā)人員的有效措施。與之相比，量化考核無疑是最直接、最有效的措施之一。馬克思認(rèn)為：“一種科學(xué)只有在成功地運用數(shù)學(xué)時，才算達(dá)到了真正完善的地步。”績效考核只有成功量化了，才能真正發(fā)揮出最大的作用。
本文借鑒泰勒的科學(xué)管理理論中的工作定額原理、計件工資制，結(jié)合筆者在湖北IT企業(yè)K公司對研發(fā)人員量化考核的實踐，探討中小IT企業(yè)研發(fā)人員的量化考核方法。
一、中小IT企業(yè)研發(fā)人員量化考核指標(biāo)
泰勒認(rèn)為，工人磨洋工的重要原因之一是付酬制度不合理，計時工資不能體現(xiàn)按勞付酬，干多干少在時間上無法確切地體現(xiàn)出來。為此，他提出了工作定額原理、計件工資制。即通過各種試驗和測量，進(jìn)行勞動動作研究和工作研究，確定工人“合理的日工作量”，即勞動定額。根據(jù)定額完成情況，實行差別計件工資制，使工人的貢獻(xiàn)大小與工資高低緊密掛鉤。勞動定額是生產(chǎn)工人量化考核的關(guān)鍵指標(biāo)，是實現(xiàn)生產(chǎn)工人計件工資制的基礎(chǔ)。
要想象考核工人一樣量化考核IT企業(yè)研發(fā)人員，實行“計件工資”制，就必需找到類似于“勞動定額”的量化考核指標(biāo)。中小IT企業(yè)研發(fā)人員按能否獨立負(fù)責(zé)某個產(chǎn)品設(shè)計可分為主設(shè)計和輔助設(shè)計?；A(chǔ)技術(shù)技能、完成的設(shè)計工作量是輔助設(shè)計的量化考核指標(biāo)，取得的知識產(chǎn)權(quán)、設(shè)計產(chǎn)品的銷售額和利潤是主設(shè)計的量化考核指標(biāo)。
主設(shè)計是企業(yè)骨干研發(fā)人員、資深研發(fā)人員。他們的勞動成果主要有兩種，一是知識產(chǎn)權(quán)（創(chuàng)新性技術(shù)成果），一是產(chǎn)品。獨有的知識產(chǎn)權(quán)是IT企業(yè)的核心競力。企業(yè)聘用資深研發(fā)人員的目的之一，就是為了得到公司沒有而市場需要的知識產(chǎn)權(quán)。研發(fā)人員將研究的算法打造成專用指令，將設(shè)計的電路、技術(shù)訣竅、心得體會整理成可引用的文檔，形成企業(yè)的知識產(chǎn)權(quán)，是IT企業(yè)最期望得到的。研發(fā)人員給企業(yè)創(chuàng)造知識產(chǎn)權(quán)的多少、價值的高低，決定著他對企業(yè)貢獻(xiàn)的大小。將取得的知識產(chǎn)權(quán)的數(shù)量、質(zhì)量，作為主設(shè)計的量化考核指標(biāo)，無疑會激發(fā)他們的科研熱情，有利于企業(yè)發(fā)展。
設(shè)計產(chǎn)品的銷售額和銷售利潤是中小IT企業(yè)研發(fā)人員工作效果的最終體現(xiàn)，能較客觀的反映研發(fā)人員的業(yè)績。盡管產(chǎn)品的銷售額和銷售利潤與銷售人員密切相關(guān)，但產(chǎn)品自身是否有競力，是否便宜、可靠、好用，能否滿足市場需要起著決定性作用。正因為如此，營銷4P理論把產(chǎn)品擺在營銷策略的第一位。將設(shè)計產(chǎn)品的銷售額和銷售利潤作為某個產(chǎn)品研發(fā)團(tuán)隊（由1個主設(shè)計牽頭、幾個輔助設(shè)計構(gòu)成）的量化考核指標(biāo)，能促進(jìn)研發(fā)人員更好地貼近市場，更多地關(guān)注產(chǎn)品質(zhì)量、成本，更好地滿足市場需求。
輔助設(shè)計大多是剛?cè)肼毜谋究粕⒀芯可?。他們在學(xué)校學(xué)習(xí)了相關(guān)專業(yè)課程，但對工作中需要的基礎(chǔ)技術(shù)技能的掌握還不夠。畫PCB板、軟件編程、硬件設(shè)計、產(chǎn)品測試、系統(tǒng)方案設(shè)計等基礎(chǔ)技術(shù)技能，是IT企業(yè)研發(fā)人員勝任工作的基礎(chǔ)。這些技能，在很大程度上決定著他們的工作能力、工作效率。不具備這些基礎(chǔ)技能，難以承擔(dān)產(chǎn)品設(shè)計工作，更不用談創(chuàng)新。這些基礎(chǔ)技術(shù)技能的獲得主要靠求學(xué)階段（大學(xué)、研究生階段）的學(xué)習(xí)和工作后自學(xué)和鉆研。將掌握基礎(chǔ)技術(shù)技能的多少作為輔助設(shè)計的量化考核指標(biāo)，無疑會激發(fā)他們學(xué)本領(lǐng)，長才干。
輔助設(shè)計一時是出不了知識產(chǎn)權(quán)（創(chuàng)新性技術(shù)成果），也獨立設(shè)計不出產(chǎn)品，往往是配合主設(shè)計工作，承擔(dān)主設(shè)計安排的任務(wù)，比如畫PCB板、做產(chǎn)品實驗、編產(chǎn)品生產(chǎn)工藝、查閱整理材料等。將完成設(shè)計工作量作為輔助設(shè)計的量化考核指標(biāo)，體現(xiàn)了多勞多得的分配原則。
二、中小IT企業(yè)研發(fā)人員量化考核方法
研發(fā)人員的薪酬不能全額納入考核，如全額納入考核，研發(fā)人員會覺得收入一點保障沒有，心理壓力過大，難以安心工作，同時也會與招聘時承諾的月薪多少沖突。薪酬多大比例納入考核，主要考慮兩點，一是研發(fā)人員的基本收入有保障，二是如果工作沒做好，考核薪酬沒足額拿到感到心疼；如果工作做好了，可以比預(yù)期拿的多得多。首次對研發(fā)人員量化考核時，主設(shè)計拿出理論工資（具有同等能力、資歷的人的社會平均工資）的四分之一來考核，輔助設(shè)計拿出其理論工資（具有同等能力、資歷的人的社會平均工資）與入職轉(zhuǎn)正時的工資差額部分來考核比較容易接受，以后可根據(jù)情況逐漸加大考核比例，但一般不要超過50%。
對主設(shè)計的知識產(chǎn)權(quán)（創(chuàng)新性技術(shù)成果）考核，宜以1到2年為周期?？己酥芷谔塘耍y以出有價值的創(chuàng)新性成果；太長了，可能沒等開發(fā)出來，技術(shù)就不新了。 主設(shè)計的創(chuàng)新課題，由公司確定。公司根據(jù)自身核心競爭力和市場需要擬定每年的攻關(guān)課題，向全公司設(shè)計人員公布。各主設(shè)計根據(jù)自身優(yōu)勢、負(fù)責(zé)設(shè)計產(chǎn)品的關(guān)聯(lián)性選擇研究課題，并報公司審查備案。研究成果得到市場驗證，整理出完整的技術(shù)文檔后，可向公司技術(shù)委員會提出知識產(chǎn)權(quán)認(rèn)定申請。能否認(rèn)定為知識產(chǎn)權(quán)，由公司技術(shù)委員會評判。
設(shè)計產(chǎn)品的銷售額和銷售利潤不等于公司的的銷售額和銷售利潤?？刹捎霉緝?nèi)部模擬市場結(jié)算的辦法來計算設(shè)計產(chǎn)品的銷售額和銷售利潤。設(shè)計產(chǎn)品的銷售額=銷售臺數(shù)*產(chǎn)品賣給市場部（總經(jīng)銷商）的單價（該單價參比同類產(chǎn)品賣給大商的價格），設(shè)計產(chǎn)品的銷售利潤=設(shè)計產(chǎn)品的銷售額—銷售臺數(shù)*（單臺材料成本+生產(chǎn)成本）—研發(fā)人員工資、費用。這樣計算出的研發(fā)人員設(shè)計產(chǎn)品的銷售額和銷售利潤，可以降低銷售因素的影響，使產(chǎn)品的銷售額和銷售利潤與研發(fā)人員關(guān)系更為密切。將銷售額按一定的比例提成作為研發(fā)小組的月浮動工資，將銷售利潤按一定的比例提成作為研發(fā)小組的季度獎金。研發(fā)小組的月浮動工資、季度獎金，由主設(shè)計分配，主設(shè)計個人所得不少于70%。
以下是某主設(shè)計的量化考核方案：
考核金額：
1、固定工資（具有同等能力、資歷的人的社會平均工資的四分之三）：12萬元
2、考核工資（具有同等能力、資歷的人的社會平均工資的四分之一）：D=4萬元
3、考核指標(biāo)及占考核金額的比例：
1）知識產(chǎn)權(quán)：D1=D*50% （年度考核）
2）銷售規(guī)模：D2=上年銷售額* 1%*70%+新增銷售額*3%*70% （按月考核，提成的70%歸主設(shè)計個人）
3）銷售利潤：D3=M*80%（季度核算，利潤的73%歸主設(shè)計個人）
輔助設(shè)計的基礎(chǔ)技術(shù)技能考核，主要通過考試來進(jìn)行。由于基礎(chǔ)技術(shù)技能與專業(yè)理論知識息息相關(guān)，可將大學(xué)階段學(xué)的專業(yè)課程作為考試內(nèi)容。如列出電子、計算機、自動化專業(yè)的8到10門課程，規(guī)定通過任意5門，方可參加畫PCB板、驅(qū)動程序編程、出工藝清單、產(chǎn)品測試、系統(tǒng)方案、產(chǎn)品策劃等基礎(chǔ)技術(shù)技能測試。基礎(chǔ)技術(shù)技能測試每通過一項，底薪加100到200元。公司每年組織二次考試，上、下半年各一次。
輔助設(shè)計的工作量考核，由主設(shè)計負(fù)責(zé)。主設(shè)計是從輔助設(shè)計成長來的，清楚入職不同年限的畢業(yè)生完成多少輔助設(shè)計工作量是合適的。輔助設(shè)計協(xié)助主設(shè)計工作，其工作量考核收入，是主設(shè)計從設(shè)計小組設(shè)計產(chǎn)品的銷售額和銷售利潤提成中拿出來的，主設(shè)計為調(diào)動輔助設(shè)計的積極性，給每位輔助設(shè)計的工作評分會盡可能公正的。當(dāng)月拿出來的設(shè)計產(chǎn)品的銷售額提成除以設(shè)計小組輔助設(shè)計得分之和乘以某個輔助設(shè)計得分，即得出當(dāng)月工作量考核工資。當(dāng)季拿出來的設(shè)計產(chǎn)品的利潤額提成除以設(shè)計小組輔助設(shè)計當(dāng)季得分之和乘以某個輔助設(shè)計當(dāng)季得分，即得出當(dāng)季工作量考核獎金。
以下是某輔助設(shè)計量化考核方案：
1、固定工資（入職薪酬，不考核）：3000元/月
2、考核工資（具有同等能力、資歷的人的社會平均工資與入職轉(zhuǎn)正時的工資差額部分）：D=10000元
3、考核辦法：
1）技能：
技能考核按照公司標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行，每通過一門與工作需要相關(guān)的科目考試固定工資加100元。
2）工作量：
按月考核：D/12=10000/12=824元（滿分為100分，根據(jù)分值比例發(fā)放）
考核方法：主設(shè)計按每月工作量的飽滿程度和完成情況進(jìn)行考核評分。
三、中小IT企業(yè)湖北K公司研發(fā)人員的量化考核
以下是筆者為從事工控產(chǎn)品研制、成立已有15年的中小IT企業(yè)湖北K公司制定的研發(fā)人員量化考核制度。
湖北K公司研發(fā)人員量化考核制度
為進(jìn)一步調(diào)動研發(fā)人員的積極性，激發(fā)研發(fā)人員貼近市場創(chuàng)新，努力提高技術(shù)能力，促進(jìn)公司的快速發(fā)展和員工收入的不斷增長，制定本制度。
一、考核指標(biāo)
主設(shè)計（設(shè)計小組長）考核知識產(chǎn)權(quán)（創(chuàng)新性技術(shù)成果）、設(shè)計產(chǎn)品的銷售額和銷售利潤；輔助設(shè)計（設(shè)計小組成員）考核基礎(chǔ)技術(shù)技能、設(shè)計工作量。
二、考核方法
1、主設(shè)計考核
1）為保證主設(shè)計的基本收入，適度減輕主設(shè)計的心理壓力，本年度只拿出主設(shè)計理論工資（具有同等能力、資歷的人的社會平均工資）的四分之一考核。考核工資一半與知識產(chǎn)權(quán)創(chuàng)新掛鉤，一半與設(shè)計產(chǎn)品的銷售額和銷售利潤掛鉤。
2）1到2年內(nèi)為公司提供一項公司需要的知識產(chǎn)權(quán)，即可獲得考核工資的一半。提交的知識產(chǎn)權(quán)應(yīng)具備完整的技術(shù)文檔、可重復(fù)引用并得到了市場驗證。能否認(rèn)定為知識產(chǎn)權(quán)，由公司技術(shù)委員會評判。
3）設(shè)計產(chǎn)品的銷售額和銷售利潤考核提成上不封頂，下不保底。設(shè)計產(chǎn)品的銷售額小于等于上年度部分，按研發(fā)部與銷售部結(jié)算價值（=生產(chǎn)人工、費用+材料成本+設(shè)計利潤）0.5%提成，大于上年度部分按研發(fā)部與銷售部結(jié)算價值3%提成。設(shè)計產(chǎn)品的銷售利潤按10%提成。設(shè)計產(chǎn)品的銷售利潤=設(shè)計產(chǎn)品的銷售額（研發(fā)部與銷售部的結(jié)算價值）—產(chǎn)品生產(chǎn)人工、費用—產(chǎn)品材料成本—研發(fā)人員工資—研發(fā)支出（差旅費、協(xié)作費、實驗材料、房租水電費等）—稅收。設(shè)計產(chǎn)品的銷售額和銷售利潤提成由主設(shè)計在設(shè)計小組內(nèi)分配，主設(shè)計個人不少于70%。
2、輔助設(shè)計考核
1）為保證輔助設(shè)計的基本收入，本年度輔助設(shè)計入職轉(zhuǎn)正時的工資按月發(fā)放，只將其理論工資（具有同等能力、資歷的人的社會平均工資）與入職轉(zhuǎn)正時的工資差額部分納入考核。
2）基礎(chǔ)技術(shù)技能考核，分為理論水平考試（本科所學(xué)的專業(yè)課程）和基礎(chǔ)技術(shù)技能測試兩個部分。理論水平考試科目主要有：高等數(shù)學(xué)（一）、英語、C語言、普通物理（力、電、光學(xué)）、電子技術(shù)基礎(chǔ)（模）（數(shù)）、電路理論、單片機控制技術(shù)、操作系統(tǒng)、編程原理、數(shù)據(jù)結(jié)構(gòu)、嵌入操作系統(tǒng)、機械原理、機械設(shè)計、電氣基礎(chǔ)、運動控制、控制原理、電路理論、單片機控制技術(shù)、現(xiàn)代控制理論。通過任意8門，即視為理論水平合格，具備技術(shù)技能測試資格。技術(shù)技能主要包括：畫原理圖、畫PCB板、梯形圖編程、驅(qū)動程序編程、出工藝清單、產(chǎn)品測試、系統(tǒng)方案、產(chǎn)品策劃等。技術(shù)技能每通過一項，底薪加200元。
3）設(shè)計工作量考核，由主設(shè)計按月進(jìn)行。根據(jù)每月所做的畫PCB板、編寫工藝、產(chǎn)品測試、實驗、系統(tǒng)調(diào)試、編寫程序等工作量和完成情況給出評分，考核滿分為100分，根據(jù)分值比例乘以當(dāng)月、當(dāng)季分給輔助設(shè)計的銷售規(guī)模提成、銷售利潤提成發(fā)放浮動工資。
一、售后業(yè)務(wù)主管與備件業(yè)務(wù)提成部分
1、服務(wù)經(jīng)理業(yè)績獎金
業(yè)績獎金=凈利潤×1%×0.8×部門凈利潤完成率 (季度考核成績÷100) (詳見部門經(jīng)理年度考核方案)
2、技術(shù)專家業(yè)績獎金
業(yè)績獎金=凈利潤×1%×0.6×部門凈利潤完成率×(月度考核成績÷100)
3、車間主管/前臺主管業(yè)績獎金
業(yè)績獎金=凈利潤×1%×0.5×部門凈利潤完成率×(月度考核成績÷100)
4、信息員業(yè)績獎金
業(yè)績獎金= 小組服務(wù)顧問業(yè)績獎金×0.2× (月度考核成績÷100)
6、備件部門
部門績效獎金總額=(備件銷售總額×0.4%+養(yǎng)護(hù)用品銷售總額× 1%-部門辦公費用) ×備件部門利潤目標(biāo)達(dá)成率
⑴、備件經(jīng)理業(yè)績獎金=部門績效獎金總額×50%×(月度考核成績÷100)
⑵、備件計劃員業(yè)績獎金=部門績效獎金總額×30% ×(月度考核成績÷100)
⑶、倉庫管理員業(yè)績獎金=部門績效獎金總額×20%×(月度考核成績÷100)
(系數(shù)根據(jù)實際人數(shù)進(jìn)行調(diào)整)
二、服務(wù)顧問產(chǎn)值業(yè)務(wù)提成部分
1、 產(chǎn)值部分任務(wù)與提成：
以當(dāng)月售后總產(chǎn)值任務(wù)為基礎(chǔ)成比例分配，個人月產(chǎn)值任務(wù)a視正式服務(wù)顧問數(shù)量分配制定：
業(yè)績獎金={個人產(chǎn)值總額× 0.4%×個人業(yè)績目標(biāo)達(dá)成率 +個人接車臺 數(shù)(以 DMS 工單數(shù)為準(zhǔn))× 2 ×接車目標(biāo)達(dá)成率｝×(月度考核成績÷100) +養(yǎng)護(hù)用品提成×目標(biāo)完成率+其它提成
B、保險事故服務(wù)顧問：(以組月總產(chǎn)值計)
業(yè)績獎金={個人產(chǎn)值總額× 2%×個人業(yè)績目標(biāo)達(dá)成率 +個人接車臺 數(shù)(以 DMS 工單數(shù)為準(zhǔn))× 2｝× (月度考核成績÷100) +養(yǎng)護(hù)用品提成+其它提成
2、服務(wù)顧問養(yǎng)護(hù)產(chǎn)品任務(wù)與提成(以瓶數(shù)計算，每瓶提成8元并乘以完成系數(shù))
以產(chǎn)值任務(wù)完成情況為參照，
情況一、完成或超額完成當(dāng)月產(chǎn)值任務(wù)的，
情況二、當(dāng)月產(chǎn)值任務(wù)未完成的，即m≤a萬
3、續(xù)保任務(wù)與提成
A、個人月基本任務(wù)為完成續(xù)保3臺，潛在客戶跟蹤20臺
(要求有保險卡或保單、駕駛證、行駛證的復(fù)印件存檔，并登記跟蹤)
個人當(dāng)月完成保險任務(wù)2臺(含)以上的，按保單商業(yè)險每單給予100元提成獎勵
個人當(dāng)月未完成保險任務(wù)的，按每臺車100元從工資中扣發(fā)
潛在客戶跟蹤按20個基本任務(wù)計，每臺車給予3元補貼，300元封頂，潛在客戶跟蹤未完成任務(wù)的，按每臺20元從工資中扣發(fā)
一、 車間班組產(chǎn)值業(yè)務(wù)提成
1、 機電班組產(chǎn)值業(yè)務(wù)提成部分
機電班組師傅底薪以1000計
業(yè)績獎金= (工時銷售額-當(dāng)月所耗輔料)÷1.17×提成系數(shù))×(月度考核成績÷100) +養(yǎng)護(hù)用品提成+其它提成
任務(wù)目標(biāo) 系 數(shù)
未達(dá)基本目標(biāo) 0.13
基本目標(biāo) 0.15
挑戰(zhàn)目標(biāo) 0.17
2、機電班組養(yǎng)護(hù)產(chǎn)品任務(wù)b與提成
以當(dāng)月班組工時完成情況為參照
情況一、完成當(dāng)月班組工時任務(wù)的，即m≥b萬
情況二、當(dāng)月產(chǎn)值任務(wù)未完成的，即m<b萬
3、 鈑金班組產(chǎn)值業(yè)務(wù)提成
業(yè)績獎金={(工時銷售額-當(dāng)月所耗輔料)÷1.17 × 提成系數(shù)× (月度考核成績÷100)
任務(wù)目標(biāo) 系 數(shù)
未達(dá)基本目標(biāo) 0.15
基本目標(biāo) 0.17
挑戰(zhàn)目標(biāo) 0.19
4、 質(zhì)檢員產(chǎn)值業(yè)務(wù)提成
業(yè)績獎金={接車臺數(shù)(以簽字的質(zhì)檢單為準(zhǔn))× 2 -質(zhì)量返修處罰(因質(zhì)量返場每臺車處罰一百) ｝×(月度考核成績÷100)
5、 機電、鈑金返修率考核
班組返修率不得大于3%，
返修率在3%---5%的，按當(dāng)月班組考核后總體提成的95%發(fā)放;
返修率大于5%的，按當(dāng)月班組考核后總體提成的90%發(fā)放;
返修率超過10%的，除按當(dāng)月班組考核后總體提成的90%發(fā)放外，視具體返修情況給予班組相關(guān)責(zé)任人額外處罰;
情節(jié)嚴(yán)重，造成客戶投訴的或造成重大影響和損失的，將追究相關(guān)班組人員責(zé)任。
二、 索賠員業(yè)務(wù)提成部分
1、索賠專員 小組業(yè)績獎金=索賠總額 X 提成系數(shù)1%X部門凈利潤完成率×(月度考核成績÷100)
崗位 系 數(shù)
索賠員 0.7
索賠助理 0.3
三、 其他各項提成與調(diào)整
1、精品提成按精品利潤的20%發(fā)放給銷售人員
2、新車準(zhǔn)備(PDI)補助提成：
每臺車車提成6元，考核檢查完畢的車輛故障率，檢查完畢的車輛每出現(xiàn)一次故障(漏檢部分)給予20元處罰;
3、救援補助提成：
售后部每日安排救援值班人員，每人每天補助10元，如當(dāng)晚需外出救援，外出救援者另補助10元。救援行程在150公里以上的加補20元，150公里以內(nèi)的加補10元。 每月底將救援單行政部備案核算。
4、舊件、節(jié)省件回收獎勵補助：
廢舊物品回收: 公司售后廢舊物品由備件部處置及歸整，對備件部進(jìn)行考核，廢舊物品收入的10%作為備件部的獎勵，由備件經(jīng)理報獎勵人員計劃給行政部備案，每季發(fā)放。
5、所有工作人員因個人工作失誤導(dǎo)致公司損失的，由當(dāng)事顧問承擔(dān)100%的成本費用。
一、售后業(yè)務(wù)主管與備件業(yè)務(wù)提成部分
1、服務(wù)經(jīng)理業(yè)績獎金
業(yè)績獎金=凈利潤×1%×0.8×部門凈利潤完成率 (季度考核成績÷100) (詳見部門經(jīng)理年度考核方案)
關(guān)鍵詞:經(jīng)營預(yù)算 財務(wù)預(yù)算 預(yù)算編制 房地產(chǎn)企業(yè)
一、房地產(chǎn)企業(yè)投資經(jīng)營預(yù)算管理特點
房地產(chǎn)是特殊行業(yè)，與政策和經(jīng)濟形勢有非常密切的關(guān)系。在投資經(jīng)營預(yù)算的整個管理過程中，必須準(zhǔn)確把握這些特征，才能做出正確的管理決策。
(一)投資經(jīng)營預(yù)算是房地產(chǎn)企業(yè)持久發(fā)展的保障
房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)的每一個項目投入的資金都比較多, 利益關(guān)系復(fù)雜，影響較大，甚至關(guān)系國計民生。而且建設(shè)周期長, 必然承擔(dān)更多的市場風(fēng)險。所以在做房地產(chǎn)企業(yè)的投資經(jīng)營預(yù)算時考慮的東西更全面，不僅涉及傳統(tǒng)預(yù)算內(nèi)容，更重要的是涉及項目預(yù)算，對各個開發(fā)項目進(jìn)行科學(xué)的分析與市場定位，按照投資與成本費用進(jìn)行準(zhǔn)確估算,保證項目預(yù)算的前瞻性，密切關(guān)注行業(yè)政策動向等宏觀經(jīng)濟影響，充分考慮即將制定的投資經(jīng)營預(yù)算方案對公司當(dāng)前和未來產(chǎn)生的微觀影響，從而為企業(yè)籌集建設(shè)資金提供科學(xué)合理的依據(jù)，也為企業(yè)規(guī)避市場經(jīng)營風(fēng)險和財務(wù)風(fēng)險，為企業(yè)的長期發(fā)展保駕護(hù)航。
(二)投資經(jīng)營預(yù)算管理難度大
房地產(chǎn)企業(yè)在規(guī)劃投資經(jīng)營預(yù)算時，不僅考慮的因素比一般企業(yè)多，項目工程復(fù)雜，而且出現(xiàn)的問題也比較棘手。最典型的就是兩大矛盾和差異的處理。一是工程項目剛性支出與軟性收入的矛盾。與工業(yè)企業(yè)“以銷定產(chǎn)”和商業(yè)企業(yè)“根據(jù)市場組織貨源”的經(jīng)營策略不同，房地產(chǎn)企業(yè)在經(jīng)營過程中無法實現(xiàn)收入與支出的同步與協(xié)調(diào)。因為工程項目工期長、資金規(guī)模大，一旦合作多方確定開發(fā)項目后，按照合同一般必須隨工程進(jìn)度支付工程款，以保證工程項目的順利進(jìn)行，支出呈現(xiàn)出明顯的剛性。但經(jīng)營收入?yún)s不能保證，分期付款、長期借貸是房地產(chǎn)經(jīng)營項目收款的主要方式。因此收入的軟性特征與支出的剛性就會出現(xiàn)很多矛盾，在成本費用與收入的匹配上也存在很多特殊問題需要處理，能否既保證企業(yè)定期收到經(jīng)營收入，又可以保證前期工程項目的開發(fā)支出是投資經(jīng)營預(yù)算必須考慮的重要方面。二是利潤表體現(xiàn)的經(jīng)營利潤與企業(yè)實際控制的現(xiàn)金流之間存在矛盾與差異。為順利實現(xiàn)銷售業(yè)務(wù)，一般房地產(chǎn)企業(yè)采取預(yù)售方式，與購買者達(dá)成雙方互利的協(xié)議。之后房地產(chǎn)企業(yè)再根據(jù)收入確認(rèn)原則，待開發(fā)產(chǎn)品竣工驗收并與客戶辦理移交手續(xù)后，可確認(rèn)該部分房產(chǎn)的銷售收入。但問題是，因為房地產(chǎn)開發(fā)周期長，會計核算期間與項目開發(fā)周期一般都無法達(dá)到一致，這樣當(dāng)期利潤表體現(xiàn)的利潤與企業(yè)實際現(xiàn)金流量就會有差異，雖然這屬于可以解決的時間性差異，但是利潤表與現(xiàn)金流量表所反應(yīng)的不同的企業(yè)經(jīng)營現(xiàn)狀，將不利于經(jīng)營管理者做出正確的經(jīng)營決策，也無法明確的顯示企業(yè)當(dāng)前的實力，增加了管理難度。
二、房地產(chǎn)企業(yè)在規(guī)劃投資經(jīng)營預(yù)算時存在的問題
當(dāng)前我國很多房地產(chǎn)企業(yè)都將精力集中于項目開發(fā)與后期的銷售，對除開發(fā)與銷售之外的管理支撐工作關(guān)注不多。對與企業(yè)經(jīng)營成效關(guān)系密切的投資經(jīng)營預(yù)算更采取的態(tài)度是可有可無，導(dǎo)致很多企業(yè)都時刻面臨預(yù)算缺失帶來的經(jīng)營風(fēng)險危機。
(一)對投資經(jīng)營預(yù)算管理的重要性認(rèn)識不足
很多房地產(chǎn)企業(yè)財務(wù)預(yù)算管理定位都不準(zhǔn)確，忙于市場開拓和營銷，將預(yù)算管理的考核結(jié)果直接與開發(fā)成本費用的節(jié)約或超支掛鉤，任何獎懲與該指標(biāo)結(jié)合，雖然做到了縮小開支、節(jié)約資金，但是目光短淺、缺乏科學(xué)的價值管理和系統(tǒng)的財務(wù)管理觀念。無法為企業(yè)持久發(fā)展提供前瞻性的建議與策略。在機構(gòu)設(shè)置和人員安排上，也未顯示出投資經(jīng)營預(yù)算管理的重要性，僅安排財務(wù)部門負(fù)責(zé)該部分管理工作，其它銷售、研發(fā)等相關(guān)部門很少直接參與預(yù)算編制工作，缺乏信息共享與統(tǒng)籌全局思路指導(dǎo)下的預(yù)算往往缺乏可操作性，對企業(yè)的經(jīng)營與發(fā)展沒有實質(zhì)性的積極作用。
(二)投資預(yù)算管理缺乏戰(zhàn)略性眼光
很多房地產(chǎn)企業(yè)也意識到應(yīng)該借助投資經(jīng)營預(yù)算提高經(jīng)營決策的科學(xué)性和企業(yè)的市場競爭力，但是制定的投資經(jīng)營預(yù)算與企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)嚴(yán)重脫節(jié)。尤其是投資預(yù)算，倉促地確定開發(fā)項目后就急于籌措資金已滿足項目開發(fā)需求。預(yù)算管理不夠系統(tǒng)和全面，漏洞較多。而且偏向于重年度預(yù)算，輕項目預(yù)算。當(dāng)工程開展后，對市場條件變化引起的宏微觀影響可能僅由決策層做出直接的調(diào)整計劃，而未結(jié)合企業(yè)的預(yù)算方案進(jìn)行修訂，視野比較狹窄，而且方案的實效性也將喪失。在年度決算時，當(dāng)初制定的預(yù)算方案已經(jīng)與實際經(jīng)營情況嚴(yán)重脫離。長此以往，給企業(yè)帶來錯誤的管理思想導(dǎo)向，越來越放棄投資經(jīng)營預(yù)算的編制，對整個企業(yè)的發(fā)展是極不利的。
(三)缺乏完善的預(yù)算管理機制，預(yù)算方案編制不科學(xué)
房地產(chǎn)行業(yè)有極其特殊的行業(yè)性，出于成本-利益匹配的考慮，其項目工程一般會采用出包方式經(jīng)營。在此需要由承包單位出具項目預(yù)算。這種項目預(yù)算涉及的企業(yè)主體較多，屬于典型的跨企業(yè)預(yù)算編制，在信息匯總整合、預(yù)算編制、預(yù)算執(zhí)行與考核方面存在諸多不便。而且很多實行出包方式經(jīng)營項目的企業(yè)自身的預(yù)算管理就是不規(guī)范的，整個操作流程缺乏系統(tǒng)的規(guī)范文件，編制的方法也比較落后，未充分收集到預(yù)算數(shù)據(jù)之后就急于估計下期財務(wù)數(shù)據(jù)，預(yù)算方案的科學(xué)性不足。在處理跨企業(yè)項目預(yù)算時更是松散型的，上出包方與承包方之間缺乏緊密的聯(lián)系和實質(zhì)性信息數(shù)據(jù)交流，預(yù)算編制更多的是按比例推算和主觀估計，證據(jù)較匱乏，編制出的預(yù)算方案很難充分發(fā)揮預(yù)算管理的作用。
(四)預(yù)算管理執(zhí)行缺乏有效的監(jiān)督與激勵機制
有些企業(yè)做到了對預(yù)算編制的高度重視，成立了專職的預(yù)算職能部門進(jìn)行預(yù)算編制。但同時給予預(yù)算方案過多的權(quán)威性，不允許中途有任何的經(jīng)營背離，而且一旦制定只允許調(diào)整企業(yè)經(jīng)營策略而不是根據(jù)實際情況的改變調(diào)整預(yù)算方案，這種本末倒置的管理思路同樣無法發(fā)揮預(yù)算管理的作用。此外，很多房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)存在的普遍問題是未建立預(yù)算執(zhí)行的監(jiān)督與激勵機制。預(yù)算方案的執(zhí)行沒有及時地進(jìn)行考核與評價，無論是預(yù)算方案中值得進(jìn)一步繼承的效率環(huán)節(jié)還是有待繼續(xù)修正的缺陷都不能及時發(fā)現(xiàn)，預(yù)算方案沒有靈活性與適應(yīng)性，效果大減。
三、房地產(chǎn)企業(yè)投資經(jīng)營預(yù)算編制的具體操作
(一)樹立正確的投資經(jīng)營預(yù)算管理理念
房地產(chǎn)企業(yè)的管理者首先應(yīng)形成正確的認(rèn)識，領(lǐng)悟投資經(jīng)營預(yù)算管理的重要性，確定預(yù)算管理的目標(biāo)導(dǎo)向，提升自己的領(lǐng)導(dǎo)能力帶領(lǐng)企業(yè)進(jìn)行科學(xué)的預(yù)算管理。其次，在組織機構(gòu)的建設(shè)上，必須保證分配有勝任能力的員工在該預(yù)算管理崗位上，并建立房地產(chǎn)企業(yè)全面預(yù)算管理三級組織機構(gòu)，借助董事會的權(quán)威性提高預(yù)算管理的嚴(yán)肅性，由全面預(yù)算管理委員會下達(dá)具體的管理要求和預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)，預(yù)算管理辦公室則負(fù)責(zé)執(zhí)行與考核。保證預(yù)算管理的實質(zhì)性開展。
(二)建立完整的投資經(jīng)營預(yù)算程序，采用科學(xué)的編制方法
房地產(chǎn)企業(yè)應(yīng)該借鑒和學(xué)習(xí)其他企業(yè)在投資經(jīng)營預(yù)算中的先進(jìn)管理經(jīng)驗，結(jié)合企業(yè)自身的發(fā)展戰(zhàn)略要求和項目特點制定恰當(dāng)?shù)耐顿Y經(jīng)營預(yù)算管理流程。從預(yù)算方案編制的前期的市場調(diào)研與數(shù)據(jù)收集，到項目開發(fā)過程中的實行監(jiān)控、立項銷售的績效考核都是需要規(guī)范的重點環(huán)節(jié)。而且房地產(chǎn)企業(yè)也應(yīng)該選擇適合企業(yè)特點和需要的預(yù)算管理模式。投資預(yù)算需要以投資為起點，重點是現(xiàn)金流預(yù)算管理，相關(guān)的考慮因素就應(yīng)該結(jié)合與現(xiàn)金流有關(guān)的數(shù)據(jù)來源。而經(jīng)營預(yù)算則是以銷售為起點，需要以目標(biāo)利潤的實現(xiàn)為宗旨，控制成本等各項影響因素。所以企業(yè)需要對癥下藥，選擇恰當(dāng)?shù)木幹品椒ň幹瓶茖W(xué)的預(yù)算方案?？梢圆扇L動預(yù)算的測算方法，設(shè)計和建立多層次的表格體系，用于滿足不同開發(fā)項目、不同層次預(yù)算編制要求。并保持投資經(jīng)營預(yù)算的連續(xù)性和動態(tài)性，根據(jù)預(yù)算執(zhí)行的考核及時反映資本市場的變動，不斷地調(diào)整和更新預(yù)算方案，幫助管理者對未來的生產(chǎn)經(jīng)營活動做出周詳?shù)挠媱?，贏得市場競爭優(yōu)勢。
(三)健全房地產(chǎn)全面預(yù)算考核體系，強化預(yù)算管理
在房地產(chǎn)企業(yè)管理中，鑒于開發(fā)項目的特殊性，無論是投資還是經(jīng)營，決策的正確性與政策執(zhí)行力度都直接影響企業(yè)的利潤。所以企業(yè)不能止步于投資經(jīng)營預(yù)算方案的編制與規(guī)劃，對預(yù)算執(zhí)行的監(jiān)督與考核同樣是必須的管理工作。本文認(rèn)為在考核預(yù)算指標(biāo)執(zhí)行情況時，可以采用關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)等方法，針對不同的管理和運營部門制定不同的指標(biāo)權(quán)重體系，客觀、恰當(dāng)?shù)卦u價各部門工作，以期對后期的工作給予正確的修正意見，保證企業(yè)的投資經(jīng)營目標(biāo)順利實現(xiàn)。
參考文獻(xiàn):
[1]邵偉.關(guān)于施工企業(yè)實行全面預(yù)算管理問題的探討——三航寧波分公司全面預(yù)算管理的實踐.管理觀察,2008
對生產(chǎn)型企業(yè)而言，沒有市場份額肯定就沒有利潤，這是毋庸置疑的；而有了市場份額卻并不一定能產(chǎn)生利潤，也可能市場份額越高，虧損得卻越厲害。對營銷型企業(yè)而言，情況稍微要好一些，相對的市場份額可能會帶來最大化的利潤。說得通俗點，如果你創(chuàng)造3000萬的銷售額可以獲得300萬的利潤，而當(dāng)你創(chuàng)造3500萬的銷售額時，利潤可能只有280萬了，因為為了這多出來的500萬元銷售額你要付出超成本的代價，這種代價值得還是不值得就看這個營銷型企業(yè)對待市場、對待利潤的態(tài)度和追求了。一般來說，民營企業(yè)選擇的是利潤至上原則，追求的是利潤最大化；國營企業(yè)追求的是銷售額，講究的是政績，是數(shù)字上的好看，對他來說，再多的利潤也不會分配給個人。所以不同性質(zhì)的企業(yè)對考核人的指標(biāo)是不一樣的，民營企業(yè)的考核指標(biāo)中，利潤比銷售額的考核權(quán)重要大；國營企業(yè)則偏重對銷售額的考核，利潤指標(biāo)一般是只要不讓企業(yè)虧本、出現(xiàn)負(fù)數(shù)，基本上就能過關(guān)。
從上述分析可以看出，職業(yè)經(jīng)理人加盟到某一新企業(yè)服務(wù)時，首先要摸清楚該企業(yè)的性質(zhì)以及對自己考核指標(biāo)的權(quán)重，然后通過仔細(xì)的市場調(diào)查來判斷這些指標(biāo)實現(xiàn)的可能性?，F(xiàn)實中企業(yè)和職業(yè)經(jīng)理人最終往往一拍兩散更多的就是脫離實際的對雙方的期望值過高所致，企業(yè)把職業(yè)經(jīng)理人當(dāng)作救世主，定的目標(biāo)也常常是脫離實際的高、大、全，職業(yè)經(jīng)理人也是不進(jìn)行調(diào)查就盲目接標(biāo)，認(rèn)為只要有足夠的投入就能炸開市場，而市場一旦未能如期啟動，矛盾自然就接蹤而至，常使英雄淚沾巾的故事也就一再發(fā)生了。
我們在設(shè)定一個企業(yè)的營銷目標(biāo)時一定要符合該企業(yè)的自身實力，切不可頭腦發(fā)熱，盲目拉高目標(biāo)。目前的白酒行業(yè)競爭成本越來越高，什么買店費、促銷費、人員工資、瓶蓋費、禮品兌換費、廣告費等，如果沒有銷量作為支撐，就會虧得血本無歸。但做市場你又不能事先就肯定可以實現(xiàn)多少銷量，而前期的市場投入費用又是必須要先行投放的，怎么樣來規(guī)避這種矛盾？
一、進(jìn)行數(shù)據(jù)分析。
營銷人在接手某一市場或某一品牌的操作時一定要把其最近兩年的相關(guān)銷售數(shù)字及分項目的詳細(xì)的費用投入報表等財務(wù)（注意：是財務(wù)提供的報表）數(shù)字調(diào)出來進(jìn)行仔細(xì)的分析，從相關(guān)投入數(shù)字就可看出哪些費用是合理的，哪些費用是可以降低或避免的？如果我們接手操作應(yīng)該從哪方面進(jìn)行突破或提高利潤率？在數(shù)字的前提下就可以看出老板交代給我們的目標(biāo)是否合理？是否有實現(xiàn)的可能？成功系數(shù)有多高？
二、詳盡而深入的市場調(diào)研。
做為職業(yè)經(jīng)理人不學(xué)會做調(diào)查、不深入市場進(jìn)行調(diào)研，不熟悉市場情況、不摸清、了解市場的特性，在制定營銷規(guī)劃時自然不能有的放矢，目標(biāo)的實現(xiàn)也就成了空中樓閣。打個比方，一個市場的月銷量三千件是比較合理的，你不做調(diào)查，一口氣說要做6000件/月時，你的目標(biāo)就會打一半的折扣?；蛘呔退隳闱耙?、兩個月通過某種非常促銷手段暫時達(dá)到預(yù)期的6000件/月的銷售數(shù)字，接下來的幾個月也會讓你把這些數(shù)字又退回來并且付出的成本和代價更高，找不到泄洪口，積壓在市場上的這些貨只會給市場帶來更大的傷害。
三、尋找市場的亮點。
我們的營銷人做市場迫于回款和上面任務(wù)的壓力，在前期的市場操作中總喜歡四處撒網(wǎng)，費用投放也喜歡平均分?jǐn)?，每個市場投一點，最終卻落得個四處冒煙不起火的尷尬局面。不但銷量未見起色，費用也是直線上升，你說老板火不火？如果我們改變投入模式，集中費用投入一個點做出一定的效果，這個時候你就是不開口，老板也會追加費用投入，幫助你做出更多的亮點。說得好聽點這在營銷上叫做做樣板市場，說得不好聽點就是在做誘餌、在放釣！
四、費用的整體性規(guī)劃。
市場要做到什么樣的程度，該怎么樣投？這些東西做為職業(yè)營銷人來講要拿出具體的整體性規(guī)劃和方案，在制定方案時，多邀請其它部門的人和老板參與，把自己當(dāng)做討論會上做記錄的角色，整個方案的出臺是大家討論的結(jié)果，是老板高瞻遠(yuǎn)矚的成果，自己只不過充當(dāng)了一個記錄員的角色。當(dāng)然你有好的想法也可以盡管加上去，然后把這個方案請老板簽字認(rèn)可，以后在執(zhí)行過程中就算有什么差錯這個扳子也不會全部打在你的身上。有了整體性的規(guī)劃，市場的投放就不會顯得畏手畏腳，市場的效果也更容易檢測到。
五、戰(zhàn)略意識先行。
目前狀況下做白酒指望一夜爆富或者投入后能夠立桿見影已經(jīng)很不現(xiàn)實了，更多的可能是在拼市場基本功、拼資本、拼耐性。尤其是中高檔產(chǎn)品的操作更是需要時間的沉淀，需要前期費用考核的煎熬和虧本意識戰(zhàn)略上的覺醒?，F(xiàn)在做白酒就是做區(qū)域精耕，做區(qū)域市場的第一品牌，做不到這一點，所謂的賺錢都是一句空話；而區(qū)域第一品牌的構(gòu)建沒有前期虧本做市場的決心，這個他人的第一品牌又怎么會乖乖拱手讓給我們呢？所以說戰(zhàn)略意識的先行就會幫助我們在跟所服務(wù)的企業(yè)老板溝通時取得彼此的諒解和理解，為我們爭取時間上的支持。要不然水燒到99度時仍然不能叫做開水。
六、強調(diào)結(jié)果，嚴(yán)控過程。
