發(fā)布時間：2023-02-27 11:14:10
序言：寫作是分享個人見解和探索未知領(lǐng)域的橋梁，我們?yōu)槟x了8篇的企業(yè)激勵機制樣本，期待這些樣本能夠為您提供豐富的參考和啟發(fā)，請盡情閱讀。
關(guān)鍵詞:激勵機制;薪酬激勵;精神激勵;發(fā)展激勵
中圖分類號:F272.3文獻標識碼:A文章編號:1003-2851(2009)11-0043-01
員工激勵是多角度多元化的,完善激勵機制對企業(yè)的發(fā)展起到巨大的作用。如何完善企業(yè)的激勵機制一直是學術(shù)界和企業(yè)界共同關(guān)注和積極探討的課題。很多企業(yè)由于激勵機制的不完善導(dǎo)致員工工作積極性低、員工流失率高,這些問題直接影響了企業(yè)的經(jīng)營績效。因此,對于企業(yè)激勵機制的研究具有非常重要意義。
激勵是企業(yè)人力資源管理中的一項重要內(nèi)容,企業(yè)激勵機制的優(yōu)劣很大程度上決定了員工個人績效和企業(yè)績效高低。本文認為,完善的企業(yè)激勵機制主要應(yīng)該由差別化薪酬激勵、多樣化精神激勵、綜合化發(fā)展激勵三大部分組成。
一、差別化薪酬激勵
薪酬能夠滿足員工的多種需要,能夠激發(fā)其工作熱情,發(fā)揮其潛力和能動性,影響其態(tài)度和行為,鼓勵其創(chuàng)造優(yōu)良績效。企業(yè)差別化薪酬激勵應(yīng)對不同崗位的人員按照需求的不同,采取不同的激勵措施和薪酬制度,以達到充分調(diào)動每一位員工工作積極性的目的。
(一) 對高層經(jīng)營管理人員實行年薪制。經(jīng)營管理層的年薪包含基本年薪、效益年薪兩部分。基本年薪暫以公司員工前三年的平均工資為基數(shù),并依據(jù)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營規(guī)模和經(jīng)濟效益水平等因素分類確定,效益年薪主要與企業(yè)年度利潤、凈資產(chǎn)收益率、企業(yè)營業(yè)額等級效指標掛鉤。
(二 )對一般管理人員實行業(yè)績合同制。業(yè)績合同制的核心是通過建立一種上下之間的契約關(guān)系(這種契約以受約者業(yè)績目標的設(shè)定與實現(xiàn)為內(nèi)容),這種薪酬激勵機制實際上就是一種基于績效管理的激勵模式。業(yè)績合同制根據(jù)其業(yè)績指標的完成程度確定薪酬,業(yè)績指標可以分為生產(chǎn)類、效益運營類和控制類。
(三) 企業(yè)對基層員工和專業(yè)技術(shù)人員進行薪酬激勵時,應(yīng)采用綜合薪酬模式。綜合考慮技術(shù)職稱、工作績效、技術(shù)項目創(chuàng)新及其它相關(guān)知識要素,提供一份與工作成績和生產(chǎn)效率掛鉤的報償,把員工的貢獻收益與企業(yè)的發(fā)展前景捆綁在一起,實現(xiàn)風險同當、利益共享。其中專業(yè)技術(shù)人員的薪酬總額=基本工資+工齡工資+專業(yè)技術(shù)職稱工資+研究項目利潤提成;而基層員工的薪酬總額=基本工資+工齡工資+績效工資。
在設(shè)計薪酬體系時,還應(yīng)包括一定的福利。福利是對薪酬體系職能的一種補充,以貨幣、實物及一些服務(wù)形式來表現(xiàn),如津貼、休假、使用公車等。在發(fā)放企業(yè)福利時,遵循公平、公正的原則,結(jié)合不同人的需求發(fā)放不同的福利,以滿足個人合理的個性化需求,這有利于差別化的薪酬激勵發(fā)揮更大的激勵效用。
二、多樣化精神激勵
(一)情感激勵。在企業(yè)管理中,企業(yè)有必要借助情感這一特殊功能來激勵員工的積極性,以情動心,以情感人,通過情感管理提高他們的工作熱情,激發(fā)他們的工作潛能。 首先,應(yīng)拓寬員工渠道,充分利用布告欄、企業(yè)報刊、內(nèi)部網(wǎng)站等信息溝通溝通平臺,及時有關(guān)信息,廣泛征求員工意見,邀請員工參與決策,接受員工監(jiān)督,促進經(jīng)營管理者與員工雙向溝通,相互理解。其次要關(guān)心員工疾苦,積極為員工辦好事、辦實事,真正增加員工對企業(yè)的忠誠度和責任感。
(二)企業(yè)文化激勵。企業(yè)文化激勵的關(guān)鍵是提高員工對企業(yè)文化的理解和認同程度。要注意綜合運用“目標激勵”、“理想激勵”、“競爭激勵”、“創(chuàng)造激勵”、“成功激勵”等多種激勵方法,做到適時激勵、適度激勵、適量激勵、適向激勵,注意科學地把握企業(yè)文化在企業(yè)軟管理中的激勵功能,以使激勵功能發(fā)揮最大作用。
(三)榮譽激勵。企業(yè)應(yīng)根據(jù)不同工作崗位的性質(zhì),多設(shè)立一些榮譽稱號,并通過合理、公正的考核機制授予員工,通過榮譽激勵來激發(fā)員工的工作積極性,提高工作效率。
三、綜合化發(fā)展激勵機制
(一)職業(yè)發(fā)展規(guī)劃激勵。企業(yè)應(yīng)充分調(diào)動員工制定職業(yè)生涯計劃的積極性,并提供必要的支持和幫助,與員工共同制定職業(yè)生涯規(guī)劃,做到準確定位,科學合理,使員工的發(fā)展目標和企業(yè)的發(fā)展目標得到有效的結(jié)合。在員工制定完職業(yè)生涯規(guī)劃后,企業(yè)應(yīng)幫助員工切實實施該計劃,通過學習培訓等措施提高員工素質(zhì),創(chuàng)造各種有利條件,以滿足其職業(yè)生涯發(fā)展需求,激勵員工積極向上。
(二)培訓學習激勵。企業(yè)要將培訓本身作為現(xiàn)代企業(yè)中激勵職工積極向上的一種必要手段,可以聘請高校及相關(guān)機構(gòu)的管理、技術(shù)科研、生產(chǎn)運營等方面專家針對性地對企業(yè)管理人員,技術(shù)研發(fā)人員、一線操作工人進行培訓,同時公司應(yīng)進行內(nèi)部各種學習活動,幫助員工提高專業(yè)技能和素質(zhì)。
(三)晉升激勵。對那些業(yè)績較好,且具有一定管理能力,但對經(jīng)濟利益激勵不太敏感的員工,企業(yè)可以采用晉級、晉職等方式來進行激勵。在對員工實施晉升的工作中要遵循公開性原則、客觀性原則、一致性原則、雙向溝通原則、結(jié)果可辯駁性原則等原則,確保晉升激勵能夠發(fā)揮應(yīng)有的作用。
參考文獻
關(guān)鍵詞：激勵機制；人才；企業(yè)發(fā)展
人是企業(yè)經(jīng)營中最具活力，發(fā)揮著決定作用的因素，能否有效地激勵職工努力工作，是企業(yè)經(jīng)營中的一個非常重要的問題。在企業(yè)管理中，激勵是根據(jù)某具體目標，為滿足人們生理的、心理的愿望、興趣、情感的需要，通過有效地啟迪和引導(dǎo)人的心靈，激發(fā)人的動機，挖掘人的潛力，使之充滿內(nèi)在活力，朝著所期望（或規(guī)定）的目標前進。這是一種目的性很明確的管理活動。因此，激勵機制運用的好壞在一定程度上是決定企業(yè)興衰的一個重要因素。如何運用好激勵機制也就成為各個企業(yè)面臨的一個十分重要的問題。
1精神激勵要和物質(zhì)激勵相結(jié)合
精神激勵是一種深入細致、復(fù)雜多變、應(yīng)用廣泛、影響極大的工作。企業(yè)的精神激勵任務(wù)，就是決策人善于發(fā)揮先進職工的進取奮發(fā)精神的作用，在給予他們鼓勵的同時，幫助他們從各方面消除消極影響，以使大家的積極性得到最大可能的發(fā)揮。
追求生活的需要，是人生存的本能。在需求合理、情況可能的情況下，企業(yè)從具體情況出發(fā)，針對不同性質(zhì)的需要特點，引導(dǎo)他們對目標需求所肩負的責任及工作效果的客觀認識。物質(zhì)激勵在政策上要注重有突出貢獻成績的人員傾斜，促進人們以自身社會價值的認識。與此同時，物質(zhì)激勵的作用要放在思想品德和道德情操的培養(yǎng)重點上，立足點則要放在激發(fā)人的主觀能動的持久性上，才會有更好的功效。因此，從這個意義出發(fā)，要把物質(zhì)激勵和精神激勵有機地結(jié)合到一起。二者的結(jié)合上要注意以下幾個方面：
1.1營造有歸屬感的企業(yè)文化
企業(yè)文化的塑造已經(jīng)成為現(xiàn)代化企業(yè)精神激勵的重要手段。實踐表明，有著良好文化的企業(yè)，人才的流失是明顯低于那些不重視企業(yè)文化塑造的企業(yè)的。當企業(yè)文化充分體現(xiàn)到對員工的尊重時，員工會與企業(yè)融為一體。員工會為自己的企業(yè)感到驕傲，愿意為企業(yè)奉獻自己的智慧。
1.2科學的評價體系是激勵有效性的保障
有效的激勵還必須以科學的評價體系為保證。以員工績效為依據(jù)，對員工進行獎懲，才能起到激勵員工的目的。而激勵的根本目的就是為了讓員工創(chuàng)造出高的績效水平。沒有一個科學的績效評價體系也就無法評定激勵是否有效。
1.3采用適合本企業(yè)、背景和特色的方式，制定各種激勵機制綜合運用。
企業(yè)可以根據(jù)本企業(yè)的特點而采用不同的激勵機制，培養(yǎng)員工對工作的熱情和積極性；其次可以運用參與激勵，通過參與，形成員工對企業(yè)歸屬感、認同感，可以進一步滿足自尊和自我實現(xiàn)的需要。這樣綜合運用不同種類的激勵方式，就一定可以激發(fā)出員工的積極性和創(chuàng)造性，使企業(yè)得到進一步的發(fā)展。
2企業(yè)激勵方法的選擇
常用的激勵方法有：
2.1為員工提供滿意的工作崗位和一個良好的工作環(huán)境。
2.2員工的技能特點、性格特點要與崗位的任職條件相匹配。現(xiàn)代企業(yè)的崗位需要的是最適合的人來干。員工素質(zhì)過高，對工作提不起興趣；素質(zhì)過低，無法完成工作，也不會對工作有興趣。只有與員工的個人能力相匹配的工作。才會激起員工的工作興趣。員工才會有積極性。
2.3工作的內(nèi)容要豐富、具有一定挑戰(zhàn)性。對于管理人員和技術(shù)人員，工作內(nèi)容較為豐富，企業(yè)鼓勵其在工作上的創(chuàng)新，增強工作的挑戰(zhàn)性，就可以有效地激勵他們。
2.4為員工制定職業(yè)生涯規(guī)劃。有關(guān)調(diào)查顯示，求職者尤其是高學歷的求職者，選擇工作時最看中的就是發(fā)展前途。沒有員工會滿意沒有前途的工作。企業(yè)要把員工的工作前途告訴員工，就要制定職業(yè)生涯規(guī)劃，讓員工明白自己在企業(yè)中的發(fā)展機會。
2.5給予員工培訓的機會。當今社會是知識經(jīng)濟時代，科學技術(shù)突飛猛進，新技術(shù)、新思想層出不窮。如果不及時補充新知識，掌握新技能，必然會被淘汰。所以，員工對培訓的需要已經(jīng)越來越強烈。針對員工這一需要，建立符合自己企業(yè)實際的培訓體系就很重要。
3制定激勵性的薪酬和福利制度
員工進入企業(yè)工作的主要目的之一，就是要獲得一定的物質(zhì)報酬。報酬，是與人的生存需要密切相關(guān)的，是最有效的一種刺激物。在企業(yè)里，報酬的高低甚至可以代表員工的價值大小。所以，合理的薪酬系統(tǒng)是具有很大激勵效果的。
3.1激勵性的薪酬政策的制定。
從企業(yè)內(nèi)部來講，員工關(guān)心薪酬的差別程度高于對薪酬水平的關(guān)心。所以，薪酬體系要想有激勵性，保證其公平性是必要的。如果員工感覺報酬分配不公，他們就會感覺不滿，只有保證公平，員工才能正常工作。另外，在設(shè)計薪酬系統(tǒng)時，要注意薪酬中的固定部分。保持固定部分的比例，使員工有一定的安全感，激勵薪酬措施才會有效。
3.2設(shè)置具有激勵性質(zhì)的福利項目。
福利是員工報酬的一種補充形式。“恰到好處”的福利也是具有激勵效果的。企業(yè)可以把福利與工作年限聯(lián)系在一起，高年限，高職務(wù)的員工更有較大的選擇空間，充分體現(xiàn)了企業(yè)的人文關(guān)懷，這樣更有利于長期激勵。
4充分考慮員工的個體差異，實行差別激勵的原則
激勵的目的是為了提高員工工作的積極性，企業(yè)要根據(jù)不同的類型和特點制定激勵制度，而且在制定激勵機制時一定要考慮到個體差異：例如女性員工相對而言對報酬更為看重，而男性則更注重企業(yè)和自身的發(fā)展；在年齡方面也有差異，一般20-30歲之間的員工自主意識比較強，對工作條件等各方面要求的比較高，因此“跳槽”現(xiàn)象較為嚴重，而31-45歲之間的員工則因為家庭等原因比較安于現(xiàn)狀，相對而言比較穩(wěn)定；在文化方面，有較高學歷的人一般更注重自我價值的實現(xiàn)，既包括物質(zhì)利益方面的，但他們更看重的是精神方面的滿足，例如工作環(huán)境、工作興趣、工作條件等，這是因為他們在基本需求能夠得到保障的基礎(chǔ)上而追求精神層次的滿足，而學歷相對較低的人則首要注重的是基本需求的滿足；在職務(wù)方面，管理人員和一般員工之間的需求也有不同，因此企業(yè)在制定激勵機制時一定要考慮到企業(yè)的特點和員工的個體差異，這樣才能收到最大的激勵效力。
5結(jié)論
人力資源作為現(xiàn)代企業(yè)的一種戰(zhàn)略性資源，已經(jīng)成為企業(yè)發(fā)展的最關(guān)鍵因素，無論什么樣的企業(yè)要發(fā)展都離不開人的創(chuàng)造力和積極性。激勵作為開發(fā)和管理人力資源的一個重要方法已經(jīng)被越來越多的企業(yè)運用，企業(yè)一定要重視對員工的激勵，根據(jù)實際情況，綜合運用多種激勵機制，把激勵的手段和目的結(jié)合起來，真正建立起適應(yīng)企業(yè)特色、時代特點和員工需求的開放的激勵體系，使企業(yè)在激烈的市場競爭中立于不敗，健康持續(xù)發(fā)展。
【關(guān)鍵詞】企業(yè)；激勵機制；激勵體系
1.物質(zhì)激勵要和精神激勵相結(jié)合
物質(zhì)激勵是指通過物質(zhì)刺激的手段，鼓勵職工工作。它的主要表現(xiàn)形式有正激勵，如發(fā)放工資、獎金、津貼、福利等；負激勵，如罰款等。物質(zhì)需要是人類的第一需要，是人們從事一切社會活動的基本動因。所以，物質(zhì)激勵是激勵的主要模式，也是目前我國企業(yè)內(nèi)部使用得非常普遍的一種激勵模式。在實踐中，不少單位在使用物質(zhì)激勵的過程中，耗費不少，而預(yù)期的目的并未達到，職工的積極性不高，反倒貽誤了組織發(fā)展的契機。例如有些企業(yè)在物質(zhì)激勵中為了避免矛盾實行不偏不倚的原則，極大地抹殺了員工的積極性，因為這種平均主義的分配方法非常不利于培養(yǎng)員工的創(chuàng)新精神，平均等于無激勵；而且目前中國還有相當一部分企業(yè)沒有力量在物質(zhì)激勵上做文章。事實上人類不但有物質(zhì)上的需要，更有精神方面的需要，企業(yè)單用物質(zhì)激勵不一定能起作用，必須把物質(zhì)激勵和精神激勵結(jié)合起來才能真正地調(diào)動廣大員工的積極性。在二者的結(jié)合上要注意以下幾個方面：
1.1創(chuàng)建適合企業(yè)特點的企業(yè)文化
管理在一定程度上就是用一定的文化塑造人，企業(yè)文化是人力資源管理中的一個重要機制，只有當企業(yè)文化能夠真正融入每個員工個人的價值觀時，他們才能把企業(yè)的目標當成自己的奮斗目標，因此用員工認可的文化來管理，可以為企業(yè)的長遠發(fā)展提供動力。
1.2制定精確、公平的激勵機制
激勵制度首先體現(xiàn)公平的原則，要在廣泛征求員工意見的基礎(chǔ)上出臺一套大多數(shù)人認可的制度，并且把這個制度公布出來，在激勵中嚴格按制度執(zhí)行并長期堅持；其次要和考核制度結(jié)合起來，這樣能激發(fā)員工的競爭意識，使這種外部的推動力量轉(zhuǎn)化成一種自我努力工作的動力，充分發(fā)揮人的潛能；最后是在制定制度時要體現(xiàn)科學性，也就是做到工作細化，企業(yè)必須系統(tǒng)地分析、搜集與激勵有關(guān)的信息，全面了解員工的需求和工作質(zhì)量的好壞，不斷地根據(jù)情況的改變制定出相應(yīng)的政策。
1.3多種激勵機制的綜合運用
企業(yè)可以根據(jù)本企業(yè)的特點而采用不同的激勵機制，例如可以運用工作激勵，盡量把員工放在他所適合的位置上，并在可能的條件下輪換一下工作以增加員工的新奇感，從而賦予工作以更大的挑戰(zhàn)性，培養(yǎng)員工對工作的熱情和積極性，日本著名企業(yè)家稻山嘉寬在回答“工作的報酬是什么”時指出“工作的報酬就是工作本身”，可見工作激勵在激發(fā)員工的積極性方面發(fā)揮著重要的作用；其次可以運用參與激勵，通過參與，形成員工對企業(yè)歸屬感、認同感，可以進一步滿足自尊和自我實現(xiàn)的需要。我國企業(yè)職工參與企業(yè)決策和企業(yè)管理的渠道有許多，其中，職工通過“職代會”中的代表參與企業(yè)重大決策較為普遍。但“職代會”目前存在一種流于形式，起不到應(yīng)有的作用的現(xiàn)象，因此仍有待進一步完善和健全?，F(xiàn)在榮譽激勵的方式在企業(yè)中采用的比較普遍，這是一種比較有效的方法，在西方的企業(yè)中也普遍采用，例如美國IBM公司有一個“百分之百俱樂部”，當公司員工完成他的年度任務(wù)，他就被批準為“百分之百俱樂部”成員，他和他的家人被邀請參加隆重的集會。結(jié)果，公司的雇員都將獲得“百分之百俱樂部”會員資格作為第一目標，以獲得那份光榮。這一激勵措施有效地利用了員工的榮譽需求，取得了良好的激勵效果。事實上激勵的方式多種多樣，主要是采用適合本企業(yè)背景和特色的方式，并且制定出相應(yīng)的制度，創(chuàng)建合理的企業(yè)文化，這樣綜合運用不同種類的激勵方式，就一定可以激發(fā)出員工的積極性和創(chuàng)造性，使企業(yè)得到進一步的發(fā)展。
2.多跑道、多層次激勵機制的建立和實施
聯(lián)想集團的激勵模式可以給我們很多啟示，其中多層次激勵機制的實施是聯(lián)想創(chuàng)造奇跡的一個秘方，聯(lián)想集團始終認為激勵機制是一個永遠開放的系統(tǒng)，要隨著時代、環(huán)境、市場形式的變化而不斷變化。這首先表現(xiàn)在聯(lián)想在不同時期有不同的激勵機制，對于80年代第一代聯(lián)想人公司主要注重培養(yǎng)他們的集體主義精神和物質(zhì)生活基本滿足；而進入90年代以后，新一代的聯(lián)想人對物質(zhì)要求更為強烈，并有很強的自我意識，從這些特點出發(fā)，聯(lián)想制定了新的、合理的、有效的激勵方案，那就是多一點空間、多一點辦法，根據(jù)高科技企業(yè)發(fā)展的特點激勵多條跑道：例如讓有突出業(yè)績的業(yè)務(wù)人員和銷售人員的工資和獎金比他們的上司還高許多，這樣就使他們能安心現(xiàn)有的工作，而不是煞費苦心往領(lǐng)導(dǎo)崗位上發(fā)展，他們也不再認為只有做官才能體現(xiàn)價值，因為做一名成功的設(shè)計員和銷售員一樣可以體現(xiàn)出自己的價值，這樣他們就把所有的精力和才華都投入到最適合自己的工作中去，從而創(chuàng)造出最大的工作效益和業(yè)績。聯(lián)想集團始終認為只激勵一條跑道一定會擁擠不堪，一定要激勵多條跑道，這樣才能使員工真正能安心在最適合他的崗位上工作。其次是要想辦法了解員工需要的是什么，分清哪些是合理的和不合理的；哪些是主要的和次要的；哪些是現(xiàn)在可以滿足的和是今后努力才能做到的?？傊?lián)想的激勵機制主要是把激勵的手段、方法與激勵的目的相結(jié)合，從而達到激勵手段和效果的一致性。而他們所采取的激勵的手段是靈活多樣的，是根據(jù)不同的工作、不同的人、不同的情況制定出不同的制度，而決不能是一種制度從一而終。
3.充分考慮員工的個體差異，實行差別激勵的原則
關(guān)鍵詞：物業(yè)管理 激勵機制 企業(yè)管理
物業(yè)管理行業(yè)是屬于勞動密集型的行業(yè)，是一個活力四射的行業(yè)，企業(yè)發(fā)展?jié)摿κ欠窬薮?，支撐企業(yè)前進的動力是不是強勁，關(guān)鍵的地方就在于對員工的激勵， “水不激不躍，人不激不奮。”事實證明：動力如果沒有了，那么一切事物的運動都將會停止。同樣，要是企業(yè)管理者不在用人實踐中采取一些有效的激勵手段，不給企業(yè)員工增添新鮮動力的話，員工的創(chuàng)造性和積極性也就很難再保持下去了。其實，激勵機制的設(shè)計實質(zhì)就是要求企業(yè)的管理者要秉承人性的觀念，要用理性化的制度來調(diào)動企業(yè)員工的工作積極性，規(guī)范員工的行為， 謀求制度化和人性化之間的平衡，來達到有序和有效管理的管理目標。
在物業(yè)管理行業(yè)中，大部分的企業(yè)還是沿用著老套的、落后的激勵機制，一刀切。因此，建立有效的、合理的企業(yè)人員激勵機制也是物業(yè)管理公司未來生存和成長發(fā)展的關(guān)鍵。
當然，我們在制定和實施激勵政策時，一定要謹慎再謹慎。注意一些必要原則，有助于提高激勵的效果。第一，激勵是因人而異的。在制定并實施激勵政策時，首先要清楚地知道每個人真正的需求是什么，然后制定相對應(yīng)的激勵政策，滿足員工這些需求。 第二，適度獎懲。如果獎勵過重，會使員工產(chǎn)生驕傲等情緒，提高企業(yè)成本；如果獎勵過輕的話，會起不到激勵作用，甚至可能會使員工產(chǎn)生不被領(lǐng)導(dǎo)重視的感覺；倘若懲罰過重，則會導(dǎo)致員工對公司不認同，有可能產(chǎn)生怠工或者破壞的情緒；而懲罰過輕，則讓員工注意不到錯誤的嚴重性，而在同樣的錯誤上一錯再錯，得不到改正。第三，激勵需要講求公平性，這也是在企業(yè)的發(fā)展之路上是非常重要的一個原則。如果員工感到不公的待遇，就會影響到他的工作效率以及工作時的情緒，最終還影響到激勵效果?，F(xiàn)在人們關(guān)心的不僅是收入報酬的絕對量，更加關(guān)注的是相對量。所以最好有相對明確的規(guī)定，付出多少報酬多少，避免員工因比較而產(chǎn)生不平衡心理。
春華物業(yè)管理有限公司在不斷地實踐和發(fā)展之后，經(jīng)過了一些改革，改變和深化了公司的激勵機制，公司的發(fā)展是愈來愈好了。公司把人員的級別劃分為：中層管理人員、基層管理人員和普通員工，根據(jù)不同對象制定不同的激勵方式。
公司中層管理人員主要包括各部門的正、副經(jīng)理，針對這部分人，必須著重對其進行自我實現(xiàn)和成就感的激勵以更加激發(fā)他們的工作熱情。春華公司對中層管理人員的激勵是采取了物質(zhì)激勵與精神激勵向結(jié)合的辦法。負激勵，就像罰款之類的；正激勵，就像津貼、福利、獎金、發(fā)放工資之類的。隨著我國改革開放的逐步實施和逐漸深入的發(fā)展，市場經(jīng)濟也逐步確立下來了，“金錢是萬能的”這種思想便在相當一部分人的頭腦中生長起來，他們覺得只有發(fā)足了獎金，員工的積極性才能被充分地調(diào)動起來。事實上，人們不但有物質(zhì)需要，更有精神方面的需要。精神激勵，如公司經(jīng)營決策權(quán)分享、傾聽中層管理人員的意見和建議、對中層管理人員的杰出表現(xiàn)表達感謝之情等。所以，僅僅用物質(zhì)激勵方式不一定能起到作用，只有企業(yè)把物質(zhì)激勵和精神激勵完美融洽地結(jié)合起來以后，才能真正充分地調(diào)動起中層管理人員的積極性，從而實現(xiàn)企業(yè)發(fā)展。
春華公司的基層管理人員，主要有每個部門的主管、副主管、大學生、外聘的骨干等等。因此，將春華物業(yè)管理公司的生存和發(fā)展目標同基層管理人員的個人發(fā)展巧妙地聯(lián)系在一起，是一種十分不錯的激勵手段?；鶎拥墓芾砣藛T將會為了實現(xiàn)一個實在的目標或理想，而認真地考慮自己如何做和怎樣才能做好，這種方法可以極大的增加基層管理人員對公司的凝聚力和向心力。除此之外，對于公司的基層管理人員，還有職位激勵、目標激勵、榮譽激勵、企業(yè)文化激勵、物質(zhì)激勵等多種激勵方式。
公司對普通員工的激勵措施同樣是十分多樣的：公司尊重各級普通員工的價值取向和獨立人格，達到知恩必報的良好效果；對于普通員工勞動貢獻給予榮譽和獎勵，如光榮榜、發(fā)榮譽證書、會議表彰、在公司內(nèi)外媒體上宣傳和報導(dǎo)、推薦獲取社會榮譽、評選星級標兵、家訪慰問等；對普通員工工作以及生活上的關(guān)心，如經(jīng)理簽發(fā)員工生日賀卡，建立普通員工的生日情況表；提倡公司內(nèi)部普通員工之間的平等有序的競爭以及優(yōu)勝劣汰；有條件的增加公司普通員工的工資、生活福利、保險等。
我對企業(yè)激勵機制的認識還是十分淺的，若是深入研究，那也是一門不小的學問，里面包含著大藝術(shù)……
參考文獻：
關(guān)鍵詞：激勵機制；精神激勵；物質(zhì)激勵
中圖分類號：17272.92 文獻標識碼：A doi：10.3969/i.issn.1672-3309(s).2010.11.05 文章編號：1672-3309(2010)11-56-02
在市場競爭日趨激烈的今天，要實現(xiàn)企業(yè)的發(fā)展。就必須實行有效可行的激勵機制，充分調(diào)動和挖掘人的潛能和積極性，在新產(chǎn)品開發(fā)、市場開拓、售后服務(wù)等方面領(lǐng)先一步。
現(xiàn)代經(jīng)濟學的定義告訴我們，企業(yè)管理體制所研究的主題之一是人們?nèi)绾芜x擇最佳的管理方法和手段，以稀缺的管理資源或有限的生產(chǎn)資源達到合理的最佳配置，用以生產(chǎn)各種商品，提高商品的“含金量”，提高所生產(chǎn)的商品對社會的貢獻率……要實現(xiàn)這樣的目標，必然需要有一種能夠引導(dǎo)人、動員人、開發(fā)人潛能的管理辦法，以調(diào)動人的創(chuàng)新熱情和工作動力。實行激勵機制和績效管理為我們提供了一個有效的管理方法。在企業(yè)管理中，必須結(jié)合實際，制定可行的目標，以行之有效的激勵機制。充分調(diào)動人的積極性。只有這樣，企業(yè)才能跨入可持續(xù)發(fā)展的軌道。如，某企業(yè)進行公司制改革以來，出臺了一系列創(chuàng)新和激勵措施：提出了“博采眾長、創(chuàng)新發(fā)展”的企業(yè)精神：“零缺陷、零投訴”的質(zhì)量理念：“誠信經(jīng)營、互惠雙贏”的經(jīng)營理念；“自我創(chuàng)造、自主發(fā)揮”的管理理念；“人人是才、搭建平臺，人盡其才”的人才理念；“以人為本，安全為首”的安全理念等，改變單純“向一線傾斜”的分配政策，把按勞分配和按經(jīng)濟要素分配結(jié)合起來，按照資本投入的比例、知識投入的貢獻、能力投入的績效進行分配。按照這個新的管理理念。該企業(yè)的發(fā)展跨入了新的境界。兩年后該企業(yè)產(chǎn)量同比增長58％，銷售總收入同比增長89.2％。利潤同比增長160.8％，員工人均收入同比增長22.7％。這些成績的取得?？梢哉f，是充分調(diào)動人的積極性的體現(xiàn)。
美國管理學家皮特(Tom?Peters)就曾指出：重賞會帶來副作用，因為高額的獎金會使大家彼此封鎖消息。影響工作的正常開展，整個社會的風氣就不會正常。因此，企業(yè)應(yīng)把物質(zhì)激勵和精神激勵結(jié)合起來，把維護職工的根本利益放在首位，只有這樣，才能真正調(diào)動廣大員工的積極性。
馬思洛的需要層次理論認為，人類需要的層次是不同的，因此，企業(yè)可以根據(jù)自身特點采取不同的激勵機制滿足不同需求。首先，運用工作激勵，盡量把員工放在他所適合的位置上，并在可能的條件下輪換一下工作以增加員工的新奇感、挑戰(zhàn)性，培養(yǎng)對工作的熱情和積極性。其次，運用參與激勵，通過參與企業(yè)管理，形成員工對企業(yè)的歸屬感、認同感?？梢赃M一步滿足員工自尊和自我實現(xiàn)的需要。再次，運用榮譽激勵(精神激勵)，這是一種比較有效的方法，在西方企業(yè)中普遍采用。美國IBM公司有一個“百分之百俱樂部”，當公司員工完成他的年度任務(wù)時就被批準為“百分之百俱樂部”成員，他和他的家人被邀請參加隆重的集會。結(jié)果，公司的雇員都將獲得“百分之百俱樂部”會員資格作為第一目標。以獲得那份光榮。這一激勵措施有效地利用了員工的榮譽需求，取得了良好的激勵效果。
那么，如何建立有效的激勵機制呢?
一、高度重視物質(zhì)激勵的作用
物質(zhì)激勵手段之一，任何一名企業(yè)管理者都應(yīng)該清楚，金錢是大多數(shù)員工從事工作的主要原因。因此，以績效為基礎(chǔ)的加薪、獎勵及其他物質(zhì)刺激在決定員工積極性上起著重要的作用。企業(yè)在進行物質(zhì)激勵時。應(yīng)當注意3個問題：如果與那些認為他們所獲得的額外獎勵不足以彌補他們?yōu)橹冻龅膭趧樱罹筒黄鹱饔?，如單位強制性的加班雖然有點補貼，但員工仍不愿參加就很能說明問題：如果單位用來激勵員工提高績效所花費的費用大大高于員工給單位增加的利潤，對單位發(fā)展也沒有好處：如果對員工的激勵是強制性的，比如提高勞動強度等。這種激勵不適當就可能挫傷員工的工作熱情。由此可見，物質(zhì)激勵必須恰到好處。如何以最佳的物質(zhì)激勵方式激勵員工，使員工和企業(yè)雙方的利益最大化，企業(yè)的績效管理水平提高，這是企業(yè)經(jīng)營者在建立有效的激勵機制時必須考慮和重視的問題，
二、高度重視精神激勵的作用
對于普通職工來說，福利待遇好一些，工資收入高一些，能夠達到應(yīng)有的激勵作用。但是，對于知識分子來說，則更注重上級對他們個人價值的認可程度，他們的才能和學識需要得到承認，他們的作用需要得到承認，比如一項科研成果的成功，對于研究者來講，他們更注重上級的認可程度，在這個時候。多給予他們精神激勵至關(guān)重要；對于管理者來講，更注重承認他們的管理能力，在他們工作干出成績時，他們最需要的是在肯定成績的同時，及時提拔他們到更高的崗位，一方面可以進一步發(fā)揮他們的作用；另一方面，也會讓別人產(chǎn)生奮發(fā)向上的動力。精神獎勵的手段很多，比如授予一定的榮譽稱號，頒發(fā)各種榮譽獎牌，組織表彰大會，印發(fā)先進事跡材料，組織先進事跡報告會讓做出貢獻的先進人物上電視、上報紙等形式，都是精神激勵的方法和手段，
三、綜合運用各種激勵手段
企業(yè)在建立和完善激勵機制時應(yīng)堅持物質(zhì)激勵和精神激勵相結(jié)合，二者不能互相代替。不能撇開物質(zhì)需要而空談解決人們思想問題；單靠物質(zhì)激勵調(diào)動起來的積極性是不牢固的。管理者在合理運用物質(zhì)激勵的同時，要從滿足員工精神需要，特別是個人發(fā)展和個人實際的需要出發(fā)，尊重、理解和關(guān)心員工，使其人力資本更好地與其勞動貢獻相結(jié)合，
四、認清個體差異
員工存在著個體差異這一事實告訴我們：對某人有效的強化措施，可能并不適合其他人，管理者應(yīng)當根據(jù)員工的差異對他們進行個體化的激勵。例如：有的員工家庭生活困難，多發(fā)獎金對他們而言就是最有效的激勵手段；后進員工思想有了轉(zhuǎn)變，希望大家對他有新的評價，他就特別希望獲得榮譽激勵：有的員工是“身懷絕技”的技術(shù)人員，他們重視的也許就是一個能充分施展自己才能的工作環(huán)境，管理者如果能夠提供，他就會心滿意足。因為動機是因人、因時而異的，作為管理者就應(yīng)根據(jù)員工的不同和企業(yè)發(fā)展的進程，及時改進激勵機制。以最大限度發(fā)揮激勵機制的作用。
五、激勵體系的關(guān)系
績效管理體系必須獲得激勵體系的良好支持才能充分發(fā)揮作用。但是績效不應(yīng)僅與工資和獎金掛鉤，應(yīng)使激勵手段多樣化，如員工個人能力的發(fā)展，承擔更多的工作責任，獲得職位的提升。以及獲得公開的精神獎勵等。隨著市場經(jīng)濟的成熟和規(guī)范，還可以嘗試股票期權(quán)、分紅、分股等激勵方式：要處理好制度化與經(jīng)理人之間的關(guān)系。管理者往往希望通過指標體系的設(shè)計，將所有的工作過程和任務(wù)進行量化，以此減少管理人員在考核過程中的主觀因素，達到績效考核的公正和公平?？冃Ч芾碜鳛槠髽I(yè)管理方式之一，有時是很難量化和準確計量的。如銷售人員，盡管可以直接用銷售額去衡量，但是考慮到企業(yè)的長遠戰(zhàn)略目標，對銷售人員開發(fā)新的客戶的能力，與客戶溝通的能力，服務(wù)客戶的態(tài)度及水平的定性評價也是很重要的。因此，一個良好的績效管理制度的設(shè)計，一定要將定量考核與定性考核結(jié)合起來。這樣，才能直接、直觀地反映一個單位的經(jīng)濟運行質(zhì)量。
建立有效激勵機制和績效考核機制，要注重運用利益觀念、雙贏的競爭觀念、效率優(yōu)先的觀念、人本管理第一的觀念，掌握好激勵的時機和準則，最大限度地調(diào)動員工的積極性。要通過及時的表彰和獎勵，讓員工明確努力的方向。如果企業(yè)希望杜絕浪費，就要及時獎勵節(jié)約方面的先進個人；如果希望員工之間合作，就應(yīng)該及時獎勵那些最團結(jié)的班組。這樣，就可以達到事半功倍的效果，以促進員工的積極性向著好的方向良性循環(huán)。就像美國企業(yè)管理學界提出的獎勵準則那樣：獎勵能夠提出并解決問題的人，而非就事論事空發(fā)議論的人；獎勵敢于創(chuàng)新和突破自我的人，而非碌碌無為者；獎勵多做少說的實干家，而非務(wù)虛的人。在此基礎(chǔ)上，要進一步完善企業(yè)文化建設(shè)，因為從人的本質(zhì)來說，大多數(shù)人都有成就的需求，都希望不斷獲得成功。成功的需求就是達到預(yù)期的目標。目標可以使人有奔頭，可以產(chǎn)生動力，目標是一個重要的激勵因素。目標管理可以將組織的需要與個人需要很好地結(jié)合起來，
參考文獻：
關(guān)鍵詞：激勵；企業(yè)激勵機制；激勵主體；激勵客體
中圖分類號：F27 文獻標識碼：A 文章編號：1001-828X（2012）11-00-02
現(xiàn)代管理的核心是對人的管理，企業(yè)對人的管理也從傳統(tǒng)的人事管理轉(zhuǎn)向現(xiàn)代的人力資源管理，將其獨立設(shè)置并與生產(chǎn)、銷售等部門一同參與企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃。在當前全球化激烈競爭的知識經(jīng)濟時代，知識的擁有和創(chuàng)新將越來越成為企業(yè)人力資源管理的核心，如何吸引、保留、激勵與開發(fā)人才并為企業(yè)效力成為人力資源管理的重要課題。而其中的激勵機制的運用在一定程度上影響了人才選擇，成為影響企業(yè)興衰的重要因素之一。因此有必要對企業(yè)激勵機制存在的問題進行探討，找出其存在的問題及解決的對策，使得人才能夠“招的來，更要留得住”最終使企業(yè)在激烈的市場競爭能夠良性發(fā)展。
一、企業(yè)激勵機制概述
企業(yè)激勵機制是指通過一套理性化的制度來反映激勵主體和激勵客體之間相互作用的方式。管理者在激勵過程中，需掌握能夠影響員工、激發(fā)員工潛能的技術(shù)工具，幫助員工達成目標，也需要知道如何引導(dǎo)員工慢慢學會自己承擔。這與管理無關(guān)，這是領(lǐng)導(dǎo)力，是幫助他人發(fā)展的力量[1]。
首先，激勵機制的重要性，激勵機制的重要性不僅在于企業(yè)能使員工安心和積極地工作，還在于能使員工認同和接受本企業(yè)的目標與價值觀，對企業(yè)產(chǎn)生強烈的歸屬感。激勵對企業(yè)管理，特別是對人力資源管理具有非常重要的作用。人力資源管理的基本目的即：吸引、保留、激勵與開發(fā)，其中激勵顯然處于核心地位。
其次，激勵機制的復(fù)雜性。激勵機制的設(shè)計不可避免的要涉及到動機和需要的問題，員工的動機和需要的多樣性造成了激勵機制的復(fù)雜性。此外不可忽略的是，動機除了受需要的影響之外還受個體受教育程度及文化環(huán)境的影響。
最后，激勵機制具有一定的關(guān)聯(lián)性。在激勵機制所遵循的各種激勵理論中，各個理論的側(cè)重恰恰說明了當時理論的研究重點，但是作為新時期的企業(yè)管理中的激勵機制的建設(shè)，我們應(yīng)當將不同激勵環(huán)節(jié)關(guān)聯(lián)起來，不可偏廢，綜合各個企業(yè)的激勵機制，一般包括工作激勵、成果激勵、批評激勵及培訓教育激勵。
二、企業(yè)激勵機制存在的問題
企業(yè)激勵機制在企業(yè)人力資源管理中起到戰(zhàn)略性作用，但是鑒于目前激勵機制存在的問題，如：企業(yè)激勵機制不完善，薪酬制度不健全，管理者概念技能不深厚等；員工動機的多樣性及與管理者溝通中出現(xiàn)的問題。下面將針對激勵主體，激勵客體兩方面對企業(yè)激勵機制存在的問題進行探討。
1.忽視激勵客體的主觀性和多樣性
首先，薪酬待遇是影響員工積極性的基礎(chǔ)性因素。按照馬斯洛的需要層次理論，一般員工肯定是以生理需要即衣食住行為最基礎(chǔ)的需要。在大多數(shù)企業(yè)可以滿足員工的基本生理要求和安全需求之后，其受到尊重的要求被大大激發(fā)出來，人性化的管理與企業(yè)的規(guī)模口碑則對員工有較大的吸引力。
其次，員工自身發(fā)展階段的不同導(dǎo)致需求各異。管理者不能掌握能夠影響員工、激發(fā)員工潛能的方法和時機，不能滿足員工的需求，也不幫助員工達成自己的目標的時候，員工就會更傾向于不斷跳槽，使自己得到發(fā)展得到滿足。
最后，溝通過程中存在的問題削弱了員工積極性。員工在工作過程中，都希望得到認可，結(jié)果卻是在自己出錯時才會引起關(guān)注。其實員工一般只注重的好的結(jié)果，卻不注重工作過程，并不知道自己對于企業(yè)的作用和貢獻，致使情緒化工作，對于所在企業(yè)的成長并不重視，因而想要跳槽改變現(xiàn)狀。
2.激勵主體運用激勵方法不當
（1）激勵缺乏連貫性，隨意性較強。激勵缺乏一定的連貫性，不僅表現(xiàn)在不同領(lǐng)導(dǎo)者的施政措施不一導(dǎo)致的激勵效果斷裂，更表現(xiàn)在同一領(lǐng)導(dǎo)者在自己的領(lǐng)導(dǎo)過程中，不能很好的利用相關(guān)配套措施對員工進行持續(xù)的激勵；在中國還有一種表現(xiàn)即是中國是人情社會，很多公司的激勵措施會因為人情而實施起來大打折扣。
（2）重物質(zhì)激勵，輕精神激勵。物質(zhì)激勵在早期的企業(yè)發(fā)展中起過很大作用，致使很多企業(yè)把物質(zhì)激勵放在第一位，而忽視了精神激勵。但隨著員工素質(zhì)和生活水平的提高，物質(zhì)激勵的作用并不是十分明顯，導(dǎo)致耗費不少，而預(yù)期的激勵目的并未達到，所以企業(yè)要綜合考慮多方面的因素來實施激勵手段。
（3）誤以為激勵就是獎勵。獎勵與激勵模式兩者最大的區(qū)別在于獎勵一般是一次性的，事后的，且不確定[2]。激勵機制可以分為正強化和負強化兩個方面。所謂的正強化就是當員工的行為及結(jié)果符合組織目標時，企業(yè)激勵機制能及時給與一定的獎勵；反之，則及時給與一定的懲罰，這才是完整意義的激勵。
（4）激勵機制的運用方法較單一。不同的人工作動機可能不同，即使是同一個人在不同的時期，其工作動機也會不一樣。因此領(lǐng)導(dǎo)者在采取激勵方式的時候也應(yīng)該有所區(qū)別。另外，福利、薪酬和工作保障并不能激發(fā)所有員工，也不是對某個人永遠都有效果，工作環(huán)境、培訓和發(fā)展機會等方面也影響著員工的積極性。
3.薪酬設(shè)計不合理
（1）薪酬設(shè)計不公平，外在競爭力不強以及財務(wù)管理制度混亂，這些狀況的存在，使得許多員工工作積極性，主動性，創(chuàng)造性被削弱，造成企業(yè)間惡意競爭加劇，企業(yè)成長率不高等諸多問題。
（2）薪酬體系較單一。如管理者在對中小企業(yè)管理過程中，常常采用正激勵，來提高員工的工作績效水平，而忽略了負激勵的互補效應(yīng)等。
（3）績效考核等配套制度建設(shè)滯后。要使激勵機制發(fā)揮應(yīng)有作用，需要一系列配套的制度來保證其正常運行，而企業(yè)在績效考評制度建設(shè)等方面的滯后，嚴重影響了激勵機制作用的發(fā)揮。
4.管理者缺乏領(lǐng)導(dǎo)力與執(zhí)行力
第一，管理者“以人為本”理念缺乏，人力資源管理專業(yè)知識不足，這就導(dǎo)致了管理者的個人魅力不足和領(lǐng)導(dǎo)能力的缺乏。管理中的“以人為本”，大多指的是“因人而異”，強調(diào)發(fā)揮員工的主觀能動性。強調(diào)管理要因人而異當然無可厚非，然而“以人為本”的“人”，首先是共同的“人性”，也就是回歸到人性本身，激發(fā)人性中積極的一面，從而實現(xiàn)公司與員工的雙贏[3]。
第二，企業(yè)尚未能建立健全優(yōu)秀的企業(yè)文化。企業(yè)文化是企業(yè)成員廣泛接受的價值觀念以及由這種價值觀念所決定的行為準則和行為方式。優(yōu)秀的企業(yè)文化對企業(yè)成員的行為產(chǎn)生引導(dǎo)、激勵和協(xié)調(diào)的作用。
三、企業(yè)激勵機制改進對策
在“以人為本”的基礎(chǔ)上，改善企業(yè)環(huán)境、健全經(jīng)營理念、建設(shè)企業(yè)文化，制定完善的薪酬體系，才是降低員工流動的關(guān)鍵[4]。
下面就企業(yè)激勵機制的改進，提出一些淺顯對策。
1.加強對員工的引導(dǎo)與規(guī)劃
（1）讓員工參與決策
積極的員工是具有創(chuàng)造力的員工，如果公司讓員工參與決策和管理，并且有機會讓員工自己實施他們的建議，他們會主動尋找新的方法來解決問題。那些最明智的公司總是盡力為員工提供必要的時間、工具、相應(yīng)的支持，以激發(fā)他們的創(chuàng)造力[5]。這樣做不僅可以增強員工的責任感，激發(fā)員工的積極性，而且企業(yè)也會收到較為明顯的效果，效益會增長。
（2）員工持股計劃
如今很多企業(yè)意識到，激勵員工，鼓勵他們參與管理，不僅要給他們發(fā)薪水，還應(yīng)該讓他們擁有企業(yè)所有權(quán)。這種激勵方式適用于企業(yè)骨干和有專項技能的員工。分配企業(yè)的股份和股權(quán)的意思是將企業(yè)的若干股份作為獎勵，讓員工可以期權(quán)、股票的方式持股，這樣做不僅對員工有長久的激勵效果，而且能夠增強員工在所在企業(yè)的主人翁意識[6]。
2.完善企業(yè)激勵機制
（1）合理化薪酬分配制度
獲得薪酬是許多員工參與企業(yè)活動的基本目的。薪酬制度的建立和完善是管理激勵的基本工作內(nèi)容之一。合理化的薪酬分配制度除了基本工作與相應(yīng)的基本工資一致外，還應(yīng)注意以下幾方面的激勵作用：績效工資即獎勵性工資的激勵作用；分紅彌補績效工資的一項激勵計劃；總獎金即以績效為基礎(chǔ)的一次性現(xiàn)金支付計劃用以提高激勵效價；知識工資用來增強企業(yè)的靈活性和效率的激勵手段。
（2）加強企業(yè)文化建設(shè)
企業(yè)的決策者要深刻的理會到企業(yè)文化建設(shè)的完整與否直接關(guān)系到企業(yè)的戰(zhàn)略實施、人員的結(jié)構(gòu)、效益的好壞。其次，要使員工深切的領(lǐng)會到有形的待遇，比如工資、福利、權(quán)利、股份、期權(quán)是待遇的一方面；無形的文化待遇是促進員工自身的增值，是面向未來的資本。再次，企業(yè)本身也應(yīng)該正確的看待建立或營造優(yōu)秀的企業(yè)文化對企業(yè)完善新的價值體系的重要性，只有這樣，企業(yè)文化的對員工的激勵作用才有所體現(xiàn)。
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1999年以來，關(guān)于知識經(jīng)濟的研究和實踐逐漸從宏觀層次轉(zhuǎn)向了微觀領(lǐng)域，學術(shù)界開始研究知識經(jīng)濟的微觀基礎(chǔ)——企業(yè)知識管理等問題，企業(yè)界也在積極探索如何進行知識管理以面對知識經(jīng)濟時代的挑戰(zhàn)和大好機遇。1999年，許多國外知識管理研究的著作被翻譯出版，國內(nèi)不少學者也敏捷地投入該領(lǐng)域的研究，發(fā)表了一系列的學術(shù)文章。以國家自然科學基金管理科學部將“企業(yè)知識管理問題研究”作為2000年鼓勵研究領(lǐng)域為標志，國內(nèi)學術(shù)界關(guān)于知識管理的研究掀起了一個小小的，并波及到企業(yè)界，引發(fā)了一個企業(yè)知識管理實踐的熱潮。
知識運行機制
知識運行機制主要指促進知識創(chuàng)新、共享與應(yīng)用高效有序運轉(zhuǎn)的機制。包括：微弱市場信號收集機制、創(chuàng)新失敗寬容機制、企業(yè)知識分類與標準化制度、企業(yè)文檔積累與更新制度、知識型項目管理機制、外部知識內(nèi)化機制、知識寬松交流機制等，下面分別予以闡釋。
1．創(chuàng)新失敗寬容機制
創(chuàng)新是有風險的，不可能每一次創(chuàng)新都能成功。創(chuàng)新成功了有獎勵甚至是重獎，那么失敗了呢是不聞不問，還是不予理睬，或者予以相應(yīng)處分應(yīng)該講，大多數(shù)企業(yè)對于創(chuàng)新失敗并沒有一個比較好的處理機制。然而，要將創(chuàng)新作為企業(yè)競爭力來源的一個重要因素，就必須建立起鼓勵創(chuàng)新的激勵機制，要建立創(chuàng)新的激勵機制，除了有創(chuàng)新成功獎勵機制外，還應(yīng)該建立起創(chuàng)新失敗寬容機制。
要建立創(chuàng)新失敗寬容機制，就應(yīng)該對各個崗位和職位予以定級，根據(jù)不同的級別走出可以失敗的辭書、項目數(shù)、時間和經(jīng)費規(guī)模。在上述范圍內(nèi)允許失敗，超出范圍的失敗是不受支持的或者是要受到懲罰的。這樣，由于在一定范圍內(nèi)的失敗可以被寬容，企業(yè)員工創(chuàng)新的積極性就會非常高漲，創(chuàng)新意識就會非常強，顯然，創(chuàng)新成果也會隨之增多。除了限定寬容的范圍之外，創(chuàng)新失敗寬容機制還要求失敗者將失敗的原因進行分析，整理成相應(yīng)材料，供其他人參考。這樣，就將主觀上不愿意看到的失敗客觀上規(guī)范起來，納入有效管理的范疇，同時找尋失敗原因，為后續(xù)的成功奠定基礎(chǔ)，真正做到“失敗是成功之母”。
2．企業(yè)知識分類與標準化制度
為了使企業(yè)的知識更好地共享和應(yīng)用，企業(yè)應(yīng)該建立知識分類制度與知識標準化制度。企業(yè)知識的分類既要根據(jù)崗位、專業(yè)分類，更要按照局部知識和全局知識，例常知識和例外知識進行分類。
局部知識指的是在企業(yè)的一個班組、一個部門應(yīng)共享的知識，而全局知識則是指企業(yè)所有部門都應(yīng)該共享的知識。企業(yè)應(yīng)該成為學習性組織，員工應(yīng)該成為一個終生學習的個體，然而由于受時間、經(jīng)費等資源的限制，又必須強調(diào)“適時學習”宋玲，1999的概念。這樣，對于局部知識和全局知識就可以根據(jù)不同的層次進行培訓。
例常知識指的是經(jīng)過實踐的檢驗已經(jīng)很成熟的知識，可以進行編碼進行標準化處理，建成知識庫以利于計算機處理的知識。
將例常知識標準化，既有利于計算機處理和員工共享，還有一點是企業(yè)對外的信息如果是例常知識的范圍，則不論何人、何時、何地都是一致的除非有其他考慮，而絕對不會出現(xiàn)高級經(jīng)理和一般經(jīng)理在就同一個問題比如企業(yè)的定位接受記者采訪時答案不一致或相矛盾的情況。
3、企業(yè)文檔積累與更新制度
企業(yè)文檔積累與更新每個企業(yè)都在作，然而大多數(shù)企業(yè)都沒有將其制度化、規(guī)范化。只有部分企業(yè)出年鑒或年度匯總材料，一般都比較厚，有的還一年比一年厚，這都是由于沒有將企業(yè)的文檔積累與更新形成制度的原因。
建立文檔積累制度，就必須有具體的知識管理人員將企業(yè)的技術(shù)訣竅、最佳實踐整理成文字材料，將企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略和優(yōu)秀的營銷方法與技術(shù)整理成材料，予以分類存檔，以便供企業(yè)員工共享。這一點在分支機構(gòu)比較多的企業(yè)尤為重要，因為一個部門的成功經(jīng)驗和最佳實踐整理成規(guī)范的文檔后，通過有效的知識分發(fā)機制可以快速為其他兄弟機構(gòu)所共享，而避免了由于知識共享不夠、信息交流不暢引起的不同分支機構(gòu)重復(fù)開發(fā)某項技術(shù)、重復(fù)摸索某種營銷方法造成的資源浪費。
建立文檔定期更新制度，就會要求知識管理人員在規(guī)定的時間必須重新審視已經(jīng)存檔的文件之間是否有過時的內(nèi)容、失效的內(nèi)容、繁雜的內(nèi)容或互相沖突的內(nèi)容，這樣，就能確保存檔文件的有效性、精煉性和一致性。
4、知識型項目管理機制
知識型項目與傳統(tǒng)項目不一樣，它更依賴于人的智慧和創(chuàng)新能力，對規(guī)定的時間和場地的依賴倒在其次。所以，對于知識型項目，更重要的是強調(diào)人本管理和目標管理，而不是過程管理。強調(diào)目標管理，就是要求在規(guī)定的成本和時間內(nèi)完成既定的目標，而不必要求在整個過程內(nèi)要嚴格遵守企業(yè)的規(guī)章制度，比如打卡、座班等等。
對知識型項目的參與人員還要強調(diào)柔性管理和彈性管理。因為，項目的目標還有可能隨著企業(yè)競爭環(huán)境的改變而作一些相應(yīng)調(diào)整。比如，別的企業(yè)已經(jīng)實現(xiàn)了該項目的原定目標，那么，項目組就應(yīng)該能充分學習別的企業(yè)的經(jīng)驗或技術(shù)，并且將目標調(diào)整到高于原定目標的位置上。所以，知識型項目的管理強調(diào)人本管理、目標管理、彈性管理和柔性管理。
知識型項目的激勵機制不但要考慮即期激勵，還要考慮遠期激勵，并且根據(jù)項目風險的增加增大遠期激勵的比重。這是因為，有些項目的收益目前不一定能顯現(xiàn)出來，這時企業(yè)往往會低估項目的價值，而項目參與人員一般會高估項目的價值，如果采用遠期激勵比如股票期權(quán)和遠期分紅等手段，充分考慮委托人與人利益的相容性，則項目實施就會順利得多。
5、外部知識內(nèi)化機制
企業(yè)的規(guī)模再大。實力再強，也不可能將與企業(yè)相關(guān)的所有專家和學者集于麾下，即使企業(yè)出得起代價，也不是所有的學者和專家愿意為某個企業(yè)終生效力，這就對企業(yè)提出了一個問題：企業(yè)如何將這些外部專家和學者的知識轉(zhuǎn)化為企業(yè)內(nèi)部的知識呢所以，我們提出，企業(yè)為了使外部知識內(nèi)部化，就應(yīng)該建立起相應(yīng)的外部知識內(nèi)化機制。
現(xiàn)在企業(yè)都感知到?jīng)Q策失誤帶來的危害，普遍認識到科學決策非常重要。并且，從經(jīng)濟學方面的角度看，將所有的人才集中于企業(yè)肯定是不經(jīng)濟的。因而請外腦的企業(yè)越來越多。不過，大多數(shù)企業(yè)還沒有將其制度化和規(guī)范化，一般都是請專家來會診、來咨詢、來評審或鑒定，具有臨時性和偶然性。我們講要建立外部知識內(nèi)化機制，就是要訂立長期、中期乃至短期規(guī)劃，按照計劃定期請專家來講解、培訓最新的業(yè)務(wù)技術(shù)、管理技術(shù)和經(jīng)營思想，并且將外部專家所傳授的知識加以整理成規(guī)范的文檔，定期更新，成為企業(yè)內(nèi)部可共享的知識。這樣，企業(yè)獲得外部知識就會既有規(guī)劃，又能以一次投入，永久受益、全員受益。
6、知識寬松交流機制
知識運行機制的很重要一點就是要建立知識寬松交流的機制和寬松交流的環(huán)境。相比環(huán)境而言，機制的建立對于企業(yè)來講更為迫切。比如圓桌會議機制、午餐會議機制、周末企業(yè)發(fā)展沙龍機制等都是可以具體操作的制度。
有些企業(yè)為每個部門每周定一個時間舉行圓桌會議，會上自由交流，沒有主賓之分，只需要指定的知識管理人員作記錄，并加以整理。有些企業(yè)特別是高科技企業(yè)比較重視午餐時間的開發(fā)，午餐時分，指定一個專門的人員交流其所擁有的知識和技術(shù)，而其他人則邊吃午餐邊聽演講，待大家吃完后，再給演講人提些問題，由演講人或知識管理者加以整理。有的企業(yè)定期搞周末企業(yè)發(fā)展沙龍，既有利于上下級的溝通，又有利于員工們獻計獻策。還有企業(yè)之間定期搞董秘沙龍。董事長沙龍等等。像這樣的只要制度化，并且給定一個寬松的情境，都會取得較好的效果。
知識績效機制
知識績效機制的作用是能對員工申報的知識管理成果進行審查和評定，以確定其業(yè)績和效果。知識績效機制包括員工知識成果稽核制度、知識成果價值的專家計算機聯(lián)合評價系統(tǒng)等。
1、員工知識成果稽核制度
員工申報了知識成果，上級領(lǐng)導(dǎo)和相應(yīng)知識管理人員應(yīng)對其進行真實性審查和有效性的評定。這就需要建立員工知識成果稽核制度。該制度要求各級主管人員應(yīng)定期將員工申報的知識成果予以核實，并評價其價值，填寫稽核單，送交知識管理部門予以參考。
2、知識成果價值的專家——計算機聯(lián)合評價系統(tǒng)
員工申報的有些知識成果可以用計算機來進行處理，比如市場營銷人員收發(fā)了多少電子郵件，給哪些重點客戶分發(fā)了電子郵件，這都可以采用電子郵件管理系統(tǒng)軟件來評價員工在知識共享與交流方面的成果。顯然，用計算機來輔助知識管理是一個發(fā)展趨勢。
對于收益不確定或很難衡量的知識成果，則可以采用專家背靠背投票的方法或?qū)＜颐鎸γ鎱f(xié)調(diào)的辦法予以確定。這些專家，不一定是企業(yè)外部的，企業(yè)內(nèi)部精通該知識成果領(lǐng)域的員工都應(yīng)該算作該具體成果的評審專家。
知識獎懲機制
知識明晰機制是明確員工的知識成果，知識績效機制是核實員工的知識成果并評價其價值，知識獎懲機制則將員工的績效具體化為員工愿意接受的收益，對不能實現(xiàn)企業(yè)知識管理目標的員工進行處罰。其中獎勵機制包括知識薪酬支付制度、知識股權(quán)期權(quán)制度、知識晉升制度、知識署名制度和知識培訓制度等，懲罰機制有知識老化型員工淘汰制度等。
1、知識薪酬支付制度
知識薪酬支付制度是指將能比較確定其收益的知識成果與員工的即期收益聯(lián)系起來，通過增發(fā)薪水與酬金來激勵企業(yè)員工。
2、知識股權(quán)期權(quán)制度
知識股權(quán)期權(quán)制度是指將收益比較準確，并且主要在遠期實現(xiàn)的知識成果與員工的遠期收益聯(lián)系起來，通過給予股權(quán)期權(quán)來激勵企業(yè)員工。
3、知識晉升制度
知識晉升制度是指對于那些既取得了較大知識成果，又具有較強管理能力，并且對經(jīng)濟利益的刺激不太敏感的員工采用晉級、晉職的方法來激勵，以使他們?nèi)〉酶蟪晒?/p>
4、知識署名制度
知識署名制度是指對于那些取得了較大知識成果，對經(jīng)濟利益的刺激不太敏感，但對名望非常重視的員工采用知識署名的方法來激勵，以使他們?nèi)〉酶蟪晒?。比如可以員工的名字命名某某工藝、某某營銷經(jīng)驗等等。這樣既可以讓被命名的員工感到深受鼓舞，也可以通過具體的人名將這些成果形象化，使得這些成果更容易推廣和共享。
5、知識培訓制度
在知識經(jīng)濟時代，知識已經(jīng)成為一種重要的資本。知識培訓制度就是對那些取得了較大知識成果，對經(jīng)濟利益的刺激不太敏感，但對進一步深造非常重視的員工采用知識培訓的方法來激勵。其實，員工深造是外部知識內(nèi)部化的方法之一。并且，這些員工深造后更容易出知識成果，從而形成一個知識成果的良性循環(huán)。
關(guān)鍵詞：混合所有制 企業(yè)家 激勵機制
國務(wù)院于2013年批準了國家發(fā)改委的《關(guān)于深化經(jīng)濟體制改革重點工作的意見》的提議。該文件表示，我國要大力推動大型國企的股份制改革，著力發(fā)展企業(yè)混合所有制經(jīng)濟。
混合所有制條件下，企業(yè)家激勵效果影響著企業(yè)的長遠發(fā)展?；旌纤兄平?jīng)濟的發(fā)展需以企業(yè)家為中心，企業(yè)要不斷探索市場化的用工機制及員工約束、激勵制度；企業(yè)要秉持互信互補及互相制衡的合作準則，建立起能確?；旌纤兄破髽I(yè)有效制衡的公司治理機制；企業(yè)還要堅持各項程序的公正透明，建立一套有效的混合所有制經(jīng)濟監(jiān)管機制。目前我國混合所有制企業(yè)中企業(yè)家激勵上還存在著諸如年薪體系不夠完善、過于注重短期激勵以及缺乏精神激勵措施等問題，需要我們不斷的探索，激發(fā)企業(yè)家潛能，發(fā)揮企業(yè)家在混合所有制企業(yè)中的重要作用。
一、混合所有制中企業(yè)家的重要作用
（一）企業(yè)發(fā)展混合所有制的必要性
混合所有制經(jīng)濟一方面可發(fā)揮國有經(jīng)濟的諸如國企實力、管理規(guī)范等優(yōu)勢，另一方面也可以發(fā)揮民營企業(yè)的諸如創(chuàng)新精神、市場活力等優(yōu)勢，兩方面的優(yōu)勢結(jié)合起來形成了混合所有制經(jīng)濟的獨特優(yōu)勢。我國目前的經(jīng)濟形勢不容樂觀，企業(yè)發(fā)展混合所有制有助于破解目前遇到的難題。第一，企業(yè)發(fā)展混合所有制有助于對社會財富進行公平分配、縮小員工收入分配差距；第二，企業(yè)發(fā)展混合所有制后，社會資本、民間資金以及員工個人可直接獲取經(jīng)濟收益，擴大自身的財產(chǎn)性收入；第三，企業(yè)發(fā)展混合所有制還有助于完善公司管理機制，相比于純粹的國有經(jīng)濟，混合所有制經(jīng)濟能夠更有效地激勵企業(yè)不斷創(chuàng)新，淘汰落后的產(chǎn)能。
（二）混合所有制下企業(yè)家激勵的重要性
相比于企業(yè)的一般管理人員，企業(yè)家處于更核心的地位，他們決定著企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展方向，承擔著企業(yè)的經(jīng)營風險?；旌纤兄平?jīng)濟要求企業(yè)具有創(chuàng)新精神和市場活力，混合所有制條件下企業(yè)家激勵具有巨大的作用，企業(yè)家激勵的效果影響著混合所有制企業(yè)的長遠發(fā)展。因此，混合所有制經(jīng)濟的發(fā)展需以企業(yè)家為中心，企業(yè)要不斷探索市場化的用工機制及企業(yè)家約束、激勵制度。目前我國混合所有制企業(yè)中企業(yè)家激勵上還存在許多的不足，需要我們不斷的探索，激發(fā)企業(yè)家潛能，進而發(fā)揮出企業(yè)家在混合所有制企業(yè)中的重要作用，提升企業(yè)的整體經(jīng)濟效益。
二、混合所有制下企業(yè)家激勵中存在的問題
對于混合所有制企業(yè)中企業(yè)家激勵存在的問題，本文以A企業(yè)為例來具體闡述。A企業(yè)是一家大型國有企業(yè)，2014年上半年完成了產(chǎn)權(quán)制度的變革，成為一家國有控股52%的混合所有制企業(yè)。A企業(yè)的高級管理人員主要是副處級及以上的領(lǐng)導(dǎo)班子。
A企業(yè)目前對高級管理人員采取年薪制，對不同單位的高級管理人員制定了相應(yīng)的薪酬管理辦法。生產(chǎn)經(jīng)營單位高級管理人員的年薪包括基本薪資、績效獎金及特殊貢獻獎金三部分；非生產(chǎn)經(jīng)營單位高級管理人員及直屬單位高級管理人員的年薪包括基本薪資和績效獎金兩部分；未完成集團下達的年度收入、費用及利潤目標的部門或單位的高級管理人員則實行績效工資制，不再實行年薪制。
（一）年薪激勵體系不夠完善
A企業(yè)企業(yè)家激勵問題最直接的表現(xiàn)就是年薪激勵體系不夠完善，沒有綜合考慮各方面因素。首先，A企業(yè)所處行業(yè)為高危行業(yè)，一線員工具有較大的安全風險。一旦出現(xiàn)安全事故，對A企業(yè)財力及聲譽都會產(chǎn)生非常大的影響。A企業(yè)現(xiàn)有年薪體系并沒有考慮到這個問題，沒有制定相應(yīng)的企業(yè)家約束激勵措施，不能有效引導(dǎo)各部門時刻注意安全防護；其次，A企業(yè)企業(yè)家年薪中有一部分為“特殊貢獻獎金”，但目前并沒有明確這部分主要獎勵哪類人群或事跡。根據(jù)歷史數(shù)據(jù)，“特殊貢獻獎金”大多用于獎勵超額完成利潤指標的單位。但事實上“特殊貢獻獎金”的獎勵范疇不能僅限于財務(wù)目標，尤其是A企業(yè)目前處于轉(zhuǎn)型和變革的關(guān)鍵時期，應(yīng)該多激勵能提供創(chuàng)新思維并敢于實踐的企業(yè)家，不能僅僅以財務(wù)指標好壞進行獎勵。
（二）過于注重短期激勵
A企業(yè)目前的企業(yè)家激勵機制主要與經(jīng)營業(yè)績掛鉤，過于注重短期激勵，沒有結(jié)合企業(yè)的長期戰(zhàn)略發(fā)展目標，也沒有將企業(yè)組織創(chuàng)新、管理創(chuàng)新及自主技術(shù)創(chuàng)新等不能馬上看出成效但又很重要的工作考慮進來。這種激勵機制容易引導(dǎo)高級管理人員把時間和精力都花在實現(xiàn)企業(yè)短期盈利目標上，沒有長期經(jīng)營意識，幾乎不再關(guān)注企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略。長此以往，勢必會嚴重影響到A企業(yè)的長期生存和發(fā)展。
近幾年，A企業(yè)經(jīng)濟效益不斷下滑，人員整體素質(zhì)較差、企業(yè)家決策數(shù)次出現(xiàn)戰(zhàn)略錯誤，即使產(chǎn)權(quán)改制成為混合所有制企業(yè)后，截至目前也還沒有收到成效，這固然與全球同行業(yè)整體經(jīng)濟不景氣的大環(huán)境有關(guān)，但與A企業(yè)的企業(yè)家激勵機制存在缺陷、過于注重短期激勵也是有很大關(guān)系的。
（三）缺乏精神激勵措施
從上述A企業(yè)的企業(yè)家激勵體系來看，企業(yè)家激勵機制中基本都是物質(zhì)激勵。依據(jù)馬斯洛需求層次理論，對于不同人的需求要采用不同的激勵方式。企業(yè)家一般具有較強的思維工作能力及多年的實踐經(jīng)驗，物質(zhì)財富也有了一定的積累，他們的需求更多的是較高層次的自我實現(xiàn)需求，有較強的成就欲望，希望能發(fā)揮自己的潛能，獲得組織和員工的尊重，提升自己的影響力。因此，A企業(yè)目前的企業(yè)家激勵機制缺乏對企業(yè)家的精神激勵措施。
三、混合所有制下企業(yè)家激勵措施
相比于企業(yè)的一般管理人員，企業(yè)家處于更核心的地位，他們決定著企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展方向，承擔著企業(yè)的經(jīng)營風險?；旌纤兄茥l件下，企業(yè)家激勵的效果影響著混合所有制企業(yè)的長遠發(fā)展。目前我國混合所有制企業(yè)中企業(yè)家激勵上還存在許多的不足，需要我們不斷的探索，選擇科學合理的企業(yè)家激勵機制，進而發(fā)揮出企業(yè)家在混合所有制企業(yè)中的重要作用，提升企業(yè)的整體經(jīng)濟效益。
（一）繼續(xù)完善年薪激勵體系
A企業(yè)的企業(yè)家年薪激勵體系不夠完善，沒有綜合考慮各方面因素。作為高危行業(yè)企業(yè)，A企業(yè)沒有在企業(yè)家年薪體系中制定安全生產(chǎn)相關(guān)的約束激勵措施。另外，A企業(yè)企業(yè)家年薪中的“特殊貢獻獎金”沒有明確獎勵的人群或事跡，導(dǎo)致大多數(shù)用于獎勵財務(wù)貢獻。
要完善A企業(yè)的企業(yè)家年薪激勵體系，首先，可在企業(yè)家考核指標中加大安全考核力度，將企業(yè)家的基本薪資與安全指標掛鉤，加大對安全事故的懲罰力度；其次，建議把“特殊貢獻獎金”的獎勵范疇明晰化。A企業(yè)目前處于轉(zhuǎn)型和變革的關(guān)鍵時期，可將“特殊貢獻”定義為：能提出組織創(chuàng)新、管理創(chuàng)新或技術(shù)創(chuàng)新思維，在組織中推動下去并實現(xiàn)成效?？梢罁?jù)貢獻程度設(shè)置三個層次的獎金標準，具體每個層次的獎金標準可由企業(yè)所有高級管理人員討論研究確定。
（二）適當增加股權(quán)激勵
A企業(yè)目前的企業(yè)家激勵機制主要與經(jīng)營業(yè)績掛鉤，過于注重短期激勵，容易引導(dǎo)高級管理人員把時間和精力都花在企業(yè)短期盈利目標上，影響A企業(yè)的長期生存和發(fā)展。因此，A企業(yè)需要增加長期激勵措施。
對于混合所有制企業(yè)來說，股權(quán)激勵是一種非常好的長期激勵方式。股權(quán)激勵是指企業(yè)將公司股票等期權(quán)發(fā)放予公司的高層次人才并賦予其一定的經(jīng)濟權(quán)利，可避免股權(quán)持有者在經(jīng)營管理中的短期行為。對A企業(yè)的企業(yè)家實施股權(quán)激勵，可激發(fā)企業(yè)家的主動性和創(chuàng)造性，為實現(xiàn)個人經(jīng)濟利益最大化，企業(yè)家必努力為公司創(chuàng)造更高的經(jīng)濟效益，也就實現(xiàn)了公司價值的最大化；另外，對A企業(yè)的企業(yè)家實施股權(quán)激勵可加強公司股東與企業(yè)家之間的利益關(guān)聯(lián)，使得企業(yè)家也承擔著一定的經(jīng)營風險，有助于防范企業(yè)家的道德風險。
（三）注意精神激勵
A企業(yè)的企業(yè)家激勵措施中基本都是物質(zhì)激勵，而企業(yè)家的需求更多的是較高層次的自我實現(xiàn)需求。因此，A企業(yè)應(yīng)增加對企業(yè)家的精神激勵措施。
首先，可設(shè)置晉升激勵，這對于A企業(yè)直屬單位的企業(yè)家激勵效果尤為明顯。直屬單位經(jīng)營業(yè)績最優(yōu)的企業(yè)家可晉升至集團公司，任職總經(jīng)理助理等職務(wù)；其次，還可設(shè)置榮譽激勵措施。A企業(yè)可每半年度或年度針對企業(yè)家隊伍組織一次“創(chuàng)新先進個人”“五一勞動獎?wù)隆敝惖脑u選活動；最后，還可推舉A企業(yè)優(yōu)秀的企業(yè)家擔任當?shù)氐恼f(xié)委員、黨代表等職務(wù)，提高他們的社會聲譽，增強組織歸屬感，激發(fā)工作主動性。
四、結(jié)束語
混合所有制條件下，企業(yè)家激勵效果影響著企業(yè)的長遠發(fā)展，混合所有制經(jīng)濟的發(fā)展需以企業(yè)家為中心。目前我國混合所有制企業(yè)中企業(yè)家激勵上還存在著諸如年薪體系不夠完善、過于注重短期激勵以及缺乏精神激勵措施等問題。針對上述問題，本文以A企業(yè)為例，提出了混合所有制企業(yè)中企業(yè)家激勵的幾點建議。首先需要綜合考慮各方面因素，完善企業(yè)家考核指標及相應(yīng)的薪酬約束、激勵機制，在企業(yè)戰(zhàn)略目標引導(dǎo)下明晰各項獎金的獎勵范疇；其次，要適當增加企業(yè)家股權(quán)激勵，避免企業(yè)家在經(jīng)營管理中的短期行為，防范企業(yè)家道德風險，將企業(yè)家個人利益與企業(yè)整體利益掛鉤，激發(fā)企業(yè)家的主動性和創(chuàng)造性；最后，可通過增加企業(yè)家晉升激勵和榮譽激勵的方式增加對企業(yè)家的精神激勵措施。
參考文獻：
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