發(fā)布時間：2022-12-06 16:10:46
序言：寫作是分享個人見解和探索未知領域的橋梁，我們?yōu)槟x了8篇的項目成本總結樣本，期待這些樣本能夠為您提供豐富的參考和啟發(fā)，請盡情閱讀。
為進一步聚焦提質增效，科學組裝配套集成技術，打造區(qū)域優(yōu)勢特色產業(yè)綠色發(fā)展，按照“××市小雜糧節(jié)本增效生產技術集成與推廣”項目要求，我中心認真組織實施了2019年省級農業(yè)專項資金支持科技創(chuàng)新驅動（蕎麥）項目，現(xiàn)就項目實施工作總結如下：
一、指導思想
以市場為導向，以科技為支撐，以生產小雜糧新型經營主體（××蕎麥花兒香專業(yè)合作社）為依托，在××中心××村建設節(jié)本增效技術集成試驗、示范基地，強化綠色高質高效技術研究，探索優(yōu)質小雜糧良種良法良田配套、農機農藝融合創(chuàng)新技術集成新模式，開展生產技術指導，促進小雜糧產業(yè)提質增效，轉型升級，綠色發(fā)展。
二、目標任務
在我縣北部蕎麥主產區(qū)市建立1個10畝的試驗、50畝的示范和500畝的小雜糧輻射帶動區(qū)。項目區(qū)較普通大田小雜糧增產20%以上，減藥節(jié)肥和節(jié)約人工成本20%以上，生產效益比原來平均提高20%以上，農民戶均增收10%以上。
三、實施內容
1.試驗示范區(qū)建設。為進一步提升小雜糧生產科技水平，切實挖掘其節(jié)本增效潛力。今年我們以生產小雜糧新型經營主體（××蕎麥花兒香專業(yè)合作社）為依托，在××村責××任田設置了10畝的試驗田，在××等責任田設置了50畝的小×雜糧示范田，依托小雜糧生產新型經營主體，重點安排以小雜糧綠色高質高效栽培技術集成、小雜糧新品種展示、優(yōu)質小雜糧高產栽培、不同播期播量播種方式等試驗示范。在各項試驗示范中主推控水、減肥、減藥的綠色生產模式，努力把試驗示范區(qū)地打造成為技術干部展示工作水平的舞臺和農民群眾學用科學技術的課堂。
2.輻射帶動區(qū)建設。在項目實施中我們注重抓我縣小雜糧輻射帶動區(qū)建設，采用“合作社+基地+農戶”和“合作社+基地+貧困戶”的模式，在××中心兩個鎮(zhèn)（中心）建立了一個500畝的小雜糧（蕎麥）示范基地，輻射帶動我縣小雜糧生產。
四、蕎麥生產關鍵技術
（1）輪作倒茬。蕎麥對前作要求不嚴，但不宜連作。我縣是夏播蕎麥的適宜產區(qū)，一般是冬小麥收獲后復種。
（2）精細整地。蕎麥幼苗頂土能力差，根系發(fā)育弱，對整地的要求較高，抓好耕作整地這一環(huán)節(jié)是保證蕎麥全苗的主要措施。
（3）科學施肥。合理施入基肥、種肥。基肥以人畜糞肥和土雜肥等腐熟較好的有機肥為主，腐肥不好的秸稈肥不宜在蕎麥地施用?？捎锰间@、尿素等氮肥或磷酸二銨、硝酸磷肥等氮磷復合肥料作基肥。過磷酸鈣等磷肥應與有機肥混合堆制后一起施入。施肥量根據土壤肥力、品種及預計產量水平等決定。一般每畝施有機肥500～1000公斤，或碳銨20～25公斤，過磷酸鈣15～20公斤。
（4）科學播種。精選種子，蕎麥種子不耐貯藏，陳舊的種子生活力明顯降低。蕎麥高產不僅要選用良種，而且要選用高質量的種子。精選種子的目的是除空粒，秕粒，破粒，草粒和雜質，選用飽滿整齊的種子。播前要進行種子處理并做到適期播種。在我縣蕎麥作為回茬種植，播種期一般為7月上旬，播種方法采用條播。條播分為耬播和犁播，一般行距為20～30厘米。犁播的方法是用犁開溝，把種子和有機肥一起溜入溝內，然后耙耱覆土。條播的優(yōu)點是覆土深度基本一致，出苗率較高，幼苗整齊，有利于通風透風，便于田間管理。播種深度一般以3～4厘米為宜，墑情差易深些，墑情好易淺些；沙性土宜深些，粘質土易淺些。
（5）合理密植。合理密植是蕎麥高產的重要措施。蕎麥的實際種植密度主要是由播種量和出苗率決定的。出苗率受整地質量，播種方法，種子質量，土質，墑情諸因素的影響，變化很大。因此，確定播種量前必須考慮到這些因素，適當加大播種量。如果在一般條件下條播時，每畝播種2.5～3公斤即可。
（6）田間管理。蕎麥除要做好播前精細整地選用飽滿的新種子，防治地下害蟲等工作外，在蕎麥出苗時如遇雨地表板結，造成嚴重缺苗，應在地面白背時及時耙耱，破除土壤板結層。同時，還要做好中耕除草、追肥和澆水、輔助授粉等工作。一般輔助授粉在盛花期選擇晴天上午10時到下午5時進行，此時無露水，花開放時花藥裂開，便于授粉。防治病蟲鼠害。
（7）適時收獲。蕎麥落粒性強，一般在下部有7成以上成熟，上部仍有少量花朵開放時收獲為宜。
五、資金使用
1.關鍵技術補貼。項目實施中在×××幾戶群眾責任田建立50畝新品種蕎麥示范田，每畝項目補貼300元，項目補貼資金主要用于項目區(qū)蕎麥良種、有機菌肥、機械化作業(yè)等關鍵技術的物化補貼。
2.試驗示范。按照項目建設內容，我們在村×××責任田建立10畝蕎麥新品種試驗田，每畝項目補貼400元，開展不同播期、不同密度試驗，重點探索適合我縣的綠色高質高效栽培技術集成研究與攻關。
3.技術服務。主要用于技術培訓、指導、印發(fā)技術資料、開展田間觀摩、測產驗收以及制作規(guī)范標牌等費用，共計1000元。
六、保障措施
1.加強組織領導。成立××縣小雜糧項目工作領導小組，具體負責制定項目實施方案、下達計劃、資金協(xié)調等工作。同時成立項目技術指導專家組，負責編寫技術方案，開展技術指導，進行技術宣傳和技術培訓等工作。
2.狠抓宣傳培訓。充分利用廣播、電視、印發(fā)資料等宣傳形式，廣泛宣傳項目的帶動作用。采用多種形式送技術、良種下鄉(xiāng)，進村入戶，服務群眾。同時，建立固定、醒目的標志牌，規(guī)范標牌形式，明確內容，注明有關內容，接受社會監(jiān)管，擴大宣傳影響。
3.搞好技物服務。積極整合項目，強化物資供應。對試驗示范區(qū)的良種、配方肥、病蟲草害防治等進行適度補貼，確保項目的引領效果及順利實施。
4.培育新型主體。重點扶持1個小雜糧生產專業(yè)合作社（××蕎麥花兒香專業(yè)合作社），促進小雜糧新型經營主體做大做強，通過合作社開展產前、產中、產后服務，發(fā)展訂單農業(yè)，為農民增收開辟新途徑。
關鍵詞：建筑施工；成本控制；動態(tài)管理
隨著市場競爭機制的不斷完善，我國建筑業(yè)市場競爭不斷加劇。建筑施工企業(yè)生產經營方式和經營目標均發(fā)生了深刻的變化，形成了以工程項目管理為核心、以滿足業(yè)主建筑產品需求為導向、以創(chuàng)造企業(yè)最有經濟效益為目的的生產經營管理方式和經營目標。工程項目管理是建筑施工企業(yè)管理的重點，而工程項目成本的控制是項目施工管理的核心，也是關系企業(yè)生存發(fā)展的關鍵。搞好成本控制，不僅有助于企業(yè)在項目經營中實現(xiàn)增收節(jié)支，在企業(yè)發(fā)展層面更是提高了企業(yè)的市場競爭力，促進企業(yè)的長遠發(fā)展。但是，目前很多建筑施工企業(yè)雖然意識到了成本控制的重要性，但是在成本控制管理工作中依然存在各種問題。因此，研究建筑施工成本控制對完善企業(yè)生產經營管理、增強企業(yè)市場競爭力具有十分重要的現(xiàn)實意義。
一、建筑施工項目成本控制概述
1、建筑施工成本控制概念
建筑施工項目成本控制有廣義和狹義之分。廣義上的成本控制也被稱作成本管理，主要是指建筑施工企業(yè)對項目施工過程中費用產生和產品成本形成的管理，主要包括六個環(huán)節(jié)：（1）成本預測；（2）成本計劃；（3）成本控制；（4）成本核算；（5）成本分析；（6）成本考核。狹義的成本控制僅指項目施工過程中依照預先制定的成本標準對實際發(fā)生的生產耗費進行嚴格的審核監(jiān)督，防止項目施工過程中的損失浪費。本文涵蓋的是廣義的建筑施工成本控制。
2、建筑施工成本控制的主要階段
根據建筑施工項目開展進度可以將建筑施工項目成本管理分為三階段：一事前管理；二事中控制；三事后總結分析。
（1）事前管理。建筑施工企業(yè)項目成本事前管理主要包括成本預測和成本計劃兩方面。成本預測是企業(yè)進行成本管理的基礎，其科學性、合理性決定著企業(yè)成本控制目標能否實現(xiàn)；成本計劃是由專業(yè)人員根據施工項目編制的預算方案，為企業(yè)施工過程中費用控制提供參照標準。
（2）事中控制。事中控制也即狹義的成本控制，是根據編制的成本計劃方案，對項目施工過程成本，主要包括人工費、材料費和機械費等，進行有效的控制監(jiān)督，在確保工程質量和工程進度的前提下，力爭成本的節(jié)省，防止項目施工過程中成本浪費現(xiàn)象的發(fā)生。
（3）事后總結分析。事后總結分析主要包括成本核算、成本分析和成本考核三方面，是企業(yè)項目完工后，通過對比分析項目施工實際成本和計劃成本差異，總結項目開展的得失，為企業(yè)今后項目開展成本控制提供相應的經驗教訓。
二、建筑施工企業(yè)成本控制中存在的主要問題
1、經營管理思想存在局限性
目前，很多建筑施工企業(yè)已經認識到施工成本控制的重要性，但是由于建筑行業(yè)在計劃經濟的時候利潤較高，企業(yè)往往對工程項目成本缺乏必要的重視。近年來，隨著市場競爭的加劇，建筑企業(yè)逐漸意識到成本管理的重要性，然而，要想徹底的改正先前的觀念需要較長的時間，以至于在項目開展過程中依然存在思想上的局限性。另外，許多施工企業(yè)的領導層及員工缺乏成本管理的主人翁意識，他們認為企業(yè)成本管理是財務或計劃部門的任務，跟自己沒有多大的關系，在企業(yè)成本管理上僅流于形式，在實際項目開展中沒有把成本控制落到實處，造成了成本控制的混亂無序，嚴重影響了建筑施工項目成本控制管理的科學性、準確性。
2、缺乏科學的管理方法
大多建筑施工企業(yè)已經意識到成本控制的重要性，并積極嘗試有效控制成本的方法，但是，從成本控制結果來看，并沒有達到理想效果。從組織結構層面來看，項目施工成本控制需要六個環(huán)節(jié)緊密聯(lián)系，形成成本控制的良性循環(huán)，而目前很多建筑施工企業(yè)依然將成本管理的任務分配給采購、施工技術管理部門和財務部門，各部門各負其責，違背了成本控制的有機統(tǒng)一。從技術層面上，建筑施工企業(yè)需要在施工準備階段對各種不同施工方案進行比較，在保證質量的同時力爭降低成本，而當前施工企業(yè)為了趕工期，往往缺乏對施工方案的科學論證，導致施工階段成本的失控。從經濟層面上講，施工過程成本浪費現(xiàn)象嚴重，主要表現(xiàn)在材料費方面。在工程項目建設當中，材料物資直接構成工程項目實體，材料成本在施工成本中占比經驗值達到60%左右，直接關系著建筑施工企業(yè)工程成本和經濟效益的高低。而建筑施工企業(yè)缺乏對施工現(xiàn)場材料的妥善管理，造成了施工材料物資過量損耗、失竊浪費嚴重。
3、事后成本管理工作得不到落實
項目完工后，企業(yè)應該對項目成本進行核算，對比分析實際成本與計劃成本的差異，通過對項目成本費用的具體詳細分析，總結項目成本管理中的經驗得失。而大多建筑施工企業(yè)項目完工后，成本的核算、分析與考核工作沒有得到落實，由此導致企業(yè)無法從實際成本管理中總結經驗教訓，成本管理無法得到有效的提高。
三、建筑施工企業(yè)成本控制措施
1、強化成本控制意識，建立有效溝通機制
成本管理的好壞直接反應企業(yè)經濟效益的高低，所創(chuàng)利潤的多少。因此，企業(yè)必須增強項目成本管理意識，重視項目成本管理工作。項目成本管理離不開專業(yè)成本管理人員，但也需要各級項目管理人員的參與。面對當前市場競爭的不斷加劇，施工企業(yè)應加大對成本管理的宣傳教育，使每一位員工和管理人員都樹立成本控制意識，讓他們從思想上認識到成本管理的重要性和迫切性。同時，企業(yè)應建立各部門之間有效溝通機制，通過引入信息化技術加大采購部門、財務部門和技術部門信息的及時交流，使各部門在成本控制中心的領導下實現(xiàn)對項目成本的監(jiān)測，這也有利于實現(xiàn)企業(yè)對突發(fā)事件或導致成本超支事件的及時有效處理。
2、加強對成本控制的動態(tài)管理
對于建筑施工企業(yè)而言，項目成本控制可劃分為“三個階段”（事前管理、事中控制、事后總結分析）、“ “六個環(huán)節(jié)”，即成本預測、成本計劃、成本控制、成本核算、成本分析和成本考核。施工企業(yè)應圍繞項目進程采取全方位的動態(tài)管理，既要重視項目成本的事前管理和事中控制，更要落實事后項目成本的核算、分析與考核。在項目動態(tài)成本管理過程中，在確保工程質量和工程進度的前提下，力爭節(jié)源開流，降低施工成本，提高企業(yè)經濟效益，增強市場競爭力。
3、健全成本責任制和監(jiān)督考核機制
企業(yè)管理層應該建立成本責任制和監(jiān)督考核機制。在下達承包任務時，不僅要明確項目組在工程質量、工期及安全指標上的任務，也要明確其成本控制指標，對于完成任務較好的項目組給予相應的獎勵，反之，對于未完成任務的項目組給予一定的處罰。這樣做相當于在企業(yè)引入內部競爭機制，有利于促使企業(yè)不斷的加強對施工成本的控制管理，為企業(yè)形成良好的成本控制模式打下堅實的基礎。
四、結語
建筑施工成本控制是一項復雜而艱巨的任務，對降低工程成本、提高企業(yè)經濟效益有極其重要的意義。因此，建筑施工企業(yè)必須增強自身成本控制意識，提高成本管理方法，做好事前的策劃、施工過程管理和完工后的分析總結工作，同時，建立完善的成本責任制和監(jiān)督考核機制，正確處理好項目中責、權、利關系，促進企業(yè)成本控制模式的不斷改進完善。
參考文獻：
[1]王瑋.論建筑施工企業(yè)的成本控制[J].企業(yè)與經濟管理，2007（6）.
關鍵詞:提高；項目管理；
中圖分類號：C93文獻標識碼： A
本人畢業(yè)后一直從事公路工程施工，在近十年的現(xiàn)場一線施工中積累了比較豐富的施工經驗，現(xiàn)根據我的項目施工經歷，談一些自己的看法和體會：
“項目做得好不好，關鍵看項目經理”是經常被施工企業(yè)老總引用的一句話。顯然，對于某個具體的項目而言，這句話是對的，但如果從一個公司整體的項目管理水平角度來看，這句話就值得商榷了。一般來說，一個管理規(guī)范的企業(yè)，項目管理的整體水平高；而管理不夠規(guī)范的企業(yè)，項目管理的好壞一定意義上就只能依靠項目經理個人的水平了。
施工企業(yè)項目管理涉及的環(huán)節(jié)多、項目周期長，任何環(huán)節(jié)的不規(guī)范，都可能給企業(yè)帶來經濟和聲譽上的損失。項目管理中出現(xiàn)的問題多數(shù)可歸結于管理和人兩個因素，而管理的改進則可以降低人員差異引起的各類問題，因此，加強項目管理極為重要。
一、施工企業(yè)項目管理的主要問題
個人的體會，施工企業(yè)項目管理的突出問題體現(xiàn)在以下七個方面：
1. 項目管理體系不健全。目前，規(guī)模比較小的企業(yè)尚停留在經驗管理的階段，在公司層面尚沒有比較規(guī)范的項目體系，企業(yè)僅用一些簡單的公司層面的制度來代替項目管理體系；一些成規(guī)模的企業(yè)雖然建立了項目管理體系，但是這些項目管理體系還不系統(tǒng)，或者重視一個方面，忽視另一方面，或者體系前后聯(lián)系不暢通，沒有環(huán)環(huán)相扣；體系中很多環(huán)節(jié)不細致，無法達到操作層面等，項目管理體系不能實質性地發(fā)揮作用。
2. 項目運作隨意性大。目前，國內公路工程項目實行公開招標方式，業(yè)主常常從項目的組織、技術方案、企業(yè)的能力和信譽等方面選擇合作方。很多施工企業(yè)在投標的時候非常重視上述內容，但是一旦項目接下來，一些非常重要的工作在內部就變得非常隨意，項目組織、目標責任、交底、施工組織設計和技術方案等很可能還停留在投標階段的狀態(tài)。甚至一些企業(yè)的制度僅是在投標時給客戶看的，實際實施的時候卻拋棄了制度，隨意性運作，導致了項目結果的不確定性。
3. 項目成本管理問題頗多。
（1）缺少成本策劃，甚至預算也比較粗糙。多數(shù)施工企業(yè)在投標階段采取差異報價的方式，在項目中標后再對差異報價進行調整，但是大部分企業(yè)卻沒有細致的報價調整計劃。施工企業(yè)如果沒有“先算后做”的思路，公司與項目部在成本上容易產生爭議
（2）沒有成本過程管理的細化制度，或者制度沒法操作，不能發(fā)揮作用。項目成本的管理涉及很多環(huán)節(jié)、很多方面，小到一筆接待費，大到專業(yè)的分包工程資金支出，如果沒有細化的管理制度，一方面具體執(zhí)行者就沒有相應的操作標準，另一方面公司也無法對執(zhí)行者進行有效的監(jiān)督和評價。
（3）有制度，但是人為因素凌駕于制度之上，導致制度不能發(fā)揮應有的作用。如果制度執(zhí)行流于形式，或者制度執(zhí)行因為個人的好惡而形成差異，可能會導致項目成本失控。
（4）相關成本管理環(huán)節(jié)歪曲成本實際，損公肥私的現(xiàn)象時常出現(xiàn)。企業(yè)往往借助于審計部門對企業(yè)領導比較擔心和關注的方面進行審計，但是相關人員職業(yè)化程度不是太高，審計環(huán)節(jié)經常是走過場，項目成本失控成為必然。
（5）沒有項目考核制度或者考核制度中項目成本與項目部的利益相關性太弱。如果項目成本與項目部的利益沒有相關性或者相關性太弱，項目部對成本控制的動力就不會太大，積極性欠缺的情況下，成本管理的水平也會弱化。
4. 沒有建立戰(zhàn)略性采購體系，設備、物資、勞務等經常采購的環(huán)節(jié)大大消耗公司的利潤。優(yōu)秀的制造企業(yè)其供應鏈管理已經達到相當高的水平，一些企業(yè)不僅把采購體系從戰(zhàn)略高度進行重視，而且將采購品的庫存和成品的庫存控制在非常低的水平。目前很少有施工企業(yè)集團在物資、設備、勞務等方面進行系統(tǒng)的管理和控制，在這些大量消耗成本的環(huán)節(jié)失去提升利潤的機會。施工企業(yè)項目有其特殊性，區(qū)域分散、項目個體之間差異明顯，由于其構建采購體系的難度比較大，一些大的施工集團，一般也把采購下放，以保持項目的靈活性，減少組織內部的扯皮。然而，這降低了企業(yè)內部的共享效應。
5. 安全、質量在利益面前扭曲和失控。目前，在工程項目管理中存在不惜以犧牲質量和安全為代價，謀求“高進度、高利潤”的現(xiàn)象。
6. 技術不能高效支持施工業(yè)務，企業(yè)不重視技術總結和分享。技術是建筑行業(yè)的關鍵競爭因素之一，是企業(yè)保證工程進度，提升工程質量，控制工程成本的重要手段。技術來自于項目，服務于項目，脫離項目，工程企業(yè)的技術管理就成為無源之水，無本之木。很多施工企業(yè)沒有設立專門的技術部門，即使有也是流于形式；企業(yè)不重視項目的總結和分享，沒有建立起分享機制，項目部往往依靠自己的經驗和摸索來解決問題，在實踐中可能會走彎路，從而給企業(yè)帶來損失；有些企業(yè)采取固定項目部的組織模式，在某些項目部比較成熟的技術未能通過有效的分享機制被復制到別的項目部，因此不能沉淀成為企業(yè)發(fā)展的動力。
7. 項目部不重視外部的結算和回款，企業(yè)不重視內部的審計和總結。對于施工項目管理而言，項目的竣工、移交、結算還不是項目的結束，但是很多項目部覺得項目管理到此為止，并不重視后續(xù)的結算和回款，項目部應盡的職責沒有盡到。在公司層面則缺乏對項目的審計，即使發(fā)現(xiàn)問題，多數(shù)情況下也是淺嘗輒止、點點而已，而不是發(fā)現(xiàn)問題后深入分析，進而尋找問題的原因和解決辦法。對項目總結重視的企業(yè)不是太多，某種意義上，對項目總結的重視，既可以理解為公司的進步動力，項目部進步的動力，更可以成為個人進步的動力。
二、強化項目管理能力
面對問題突出的項目管理現(xiàn)狀，施工企業(yè)如何更好的實施項目管理呢？
企業(yè)可以從兩個方面入手來努力提升項目管理的水平：第一是調動人的因素。正如很多企業(yè)的領導所強調的，人是第一因素，包括人的能力和態(tài)度，施工企業(yè)需要通過提升人力資源的管理水平來系統(tǒng)提升項目管理水平。第二是體系的建設并執(zhí)行。就項目的管理而言，施工企業(yè)的項目管理主要包括企業(yè)對項目的管理以及項目部內部的日常管理。多數(shù)項目管理的系統(tǒng)設計要從公司對項目的管理角度來考慮，筆者認為，可以從以下幾個方面進行改善：
1. 項目管理體系的系統(tǒng)化。對于大型企業(yè)而言，多數(shù)建立了系統(tǒng)化的項目管理體系，而國內多數(shù)的中小型施工企業(yè)，無論是對項目管理體系的理解，還是在項目管理體系的建設方面，都處于起步的階段。對于從事工程行業(yè)的企業(yè)而言，沒有系統(tǒng)的項目管理體系，難以在企業(yè)內部做到管理規(guī)范，是非常嚴重的管理問題；而施工企業(yè)項目管理體系的建設應該有成熟的經驗可以借鑒，無論是成型的項目管理的理論還是施工企業(yè)自身的運作經驗，或者參照行業(yè)其他企業(yè)的成熟經驗，都能支持施工企業(yè)完成項目管理體系制度的設計。
2. 將制度流程化和表單化，促進制度的可實施性。如果說制度體系的建立還相對比較容易，要讓制度能順利運行就顯得相對困難，然而，制度的可實施性在制度的設計階段就應該重視，盡可能的在制度的條文化基礎上，增加操作流程，增加項目管理的控制表單。目前，很多企業(yè)，在項目管理體系的流程化和表單化方面，做的非常薄弱，他們把制度流程化和表單化的工作留給了項目經理部，而項目經理部由于其組織的臨時性，也很難將流程化和表單化的工作做得深入細致，致使項目管理的制度依然停留在文字階段，無法實際指導項目的實施。
3. 管理體系關注系統(tǒng)控制和全過程控制。經典的項目管理體系給我們展示了完整的項目管理的過程和其中重點的控制環(huán)節(jié)。施工項目既是一個干的過程，指揮的過程，也是一個不斷策劃運籌的過程。項目管理體系要有一種系統(tǒng)的思維，項目管理的每一個方面都應該有系統(tǒng)和全過程的思維，要關注質量、進度、成本的內在邏輯性；此外，在公司層面建立戰(zhàn)略性采購體系，加強合約方面的管理也是系統(tǒng)化管理中需要重點關注的環(huán)節(jié)。
4. 關注核心環(huán)節(jié)。在項目管理的過程中，企業(yè)需要關注幾個核心的環(huán)節(jié)：
（1）簽署全面的目標責任狀。項目的責權利的關系，主要依靠通過目標責任狀來界定。目標責任狀重點在經濟指標，但是只有經濟指標是不夠的，全面界定質量、進度的要求，界定客戶滿意度、界定項目管理的規(guī)范性，能促進項目部嚴格執(zhí)行公司的規(guī)定，有利于項目管理水平的提升；目標責任狀不僅要關注其本身的完善性，更要關注執(zhí)行的嚴肅性。
（2）關注項目過程的檢查。工程項目的風險環(huán)節(jié)特別多，關注項目過程的檢查，成為項目管理體系中非常關鍵的環(huán)節(jié)，項目管理體系要從企業(yè)法人的角度控制風險，檢查成為重要的手段，成熟的項目管理體系對檢查的內容、檢查的方式、檢查的頻率、檢查結果的運用，都應該進行細致科學的規(guī)定。
（3）注重總結。項目的總結需要從多個方面進行，包括技術的、管理的、商務的，也可以從其他方面進行總結，總結的目的在于尋找企業(yè)的最佳時間在其他地方推廣，同時也避免項目的教訓在其他項目重復出現(xiàn)；不善于總結的企業(yè)難以前進，同樣不善于進行項目總結的項目管理體系，難以實現(xiàn)自我完善。
（4）注重兌現(xiàn)和處罰，使項目管理的底線逐步清晰。就目前國內工程行業(yè)的管理情況，項目管理采取一定的負激勵還是非常有必要，在制度體系的設計中，使用這樣的手段也是必須的。處罰措施逐步細化到每一個項目的過程，只有與項目的實際運行過程結合，才能達到可操作的程度；實施依據通過項目過程的檢查，審計等多種渠道獲得；處罰包括經濟、個人前途、甚至法律責任。
結束語
項目管理是施工企業(yè)管理非常重要的環(huán)節(jié)，作為企業(yè)利潤來源的項目管理規(guī)范了，不僅利潤能有保障，同時也能有效地控制風險，提升客戶的滿意度，從而保證企業(yè)持續(xù)、穩(wěn)定、健康發(fā)展。
成本管理員崗位職責(一)
1、根據財務管理部提供的總裝分廠年度各項生產運營成本指標預算，負責工廠年度各項成本指標的監(jiān)控
2、依據財務管理部成本相關要求，有效的指導車間開展成本管理工作以及指導車間做好降本增效工作，人員降本、TPS自主改善降本、QC項目降本等。
3、負責核對工廠的各項成本指標，對車間各項成本指標發(fā)生異常的情況及時反饋，并制定可控方案，指導車間做好控制
4、編制工廠年度各類成本指標預算，編制年度成本管理工作總結
5、監(jiān)控車間物料使用狀況，對于異常損耗及時預警、改善
6、監(jiān)控車間各項成本指標運行狀況，完善管理體系
7、負責車間生產過程的成本監(jiān)控，包括車間現(xiàn)場稽查管理、可控費用管理、月度盤點等，做到車間成本工作的精細、精益及更優(yōu)化管理
8、開展成本管理知識培訓
9、開展成本會議，促進成本文化建設
10、完成上級領導交辦的臨時任務
成本管理員崗位職責(二)
1、負責成本控制和跟蹤，文件及流財務審批程序管理;
2、收集與成本相關的信息，協(xié)助成本管理主管擬定目標成本;
3、協(xié)助主管編制成本控制進度計劃;
4、監(jiān)督成本控制進度計劃的實施情況;
5、對成本改善提案進行評價和指導;
6、協(xié)助主管完成成本分析和統(tǒng)計;
7、協(xié)調和發(fā)展改善財務控制制度和方案;
8、協(xié)助成本會計進行資產盤點工作。
成本管理員崗位職責(三)
1、參與項目前期成本測算，編制項目成本適配及目標成本;
2、協(xié)助采購組完成招標清單以及招標文件的編制;
3、配合進行招標答疑、標底審核、評標分析等過程工作;
4、完成回標后的成本分析，提出成本意見;
5、負責項目實施階段的成本測算，落實成本控制指標，實現(xiàn)項目動態(tài)成本管理;
6、錄入成本各項數(shù)據，填報各項成本報表;
7、 負責施工單位與造價咨詢、中介的協(xié)調與管理;
8、審核造價咨詢中介出具的成果文件;
9、總結分析成本數(shù)據，維護成本數(shù)據庫;
10、負責項目結算資料的審查,出具結算分析報告;;
11、負責分析項目成本數(shù)據，建立項目成本數(shù)據庫;
12、總結項目實施中的經驗、教訓以及后續(xù)工作如何改進。
成本管理員崗位職責(四)
1 根據施工圖，配合造價工程師編制工程量清單
2 制定項目材料控制量
3 定期到現(xiàn)場測量實際工程量
4 及時收集現(xiàn)場變更單及技術變更單
5 項目實際量的控制
6 定期編制材料、人工市場價供造價工程師參考
7 配合造價工程師做其他事宜
8 合同管理
9 勞務管理
成本管理員崗位職責(五)
一、負責財務資金、費用審核，出月審計報告，反應真實業(yè)務經濟情況;
二、負責工程項業(yè)務招標工作，工程業(yè)務事項審核，給出審計意見;
三、協(xié)助做好各項內審準備工作，草擬審計實施方案，審計憑據的調查與取證工作;
四、每月不定期店面巡查;
五、負責抽查業(yè)務單據、活動項進展及內控事項;
六、審計工作結束后出審計報告初稿同步給出審計意見;
七、完成上級交辦或其他部門提出需要協(xié)調的工作。
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4.成本核算主管的崗位職責
房企的成本管控是一項系統(tǒng)工程，我們反對孤立、單一、封閉地去看待房地產項目開發(fā)的每一環(huán)節(jié)成本管控，強調用經營思路，從投資決策與項目策劃、規(guī)劃設計、招標與合同簽訂、工程施工到竣工決算全過程進行成本管控，關注各環(huán)節(jié)的有機聯(lián)系，根據其對成本影響程度和影響方式的不同，采用不同的成本管控手段。投資決策與項目策劃階段確定建設標準，提出成本配置建議和成本管控策略；規(guī)劃設計階段從技術和經濟上對項目實施進行全面安排，實行限額設計，優(yōu)化設計方案，有效控制工程造價；招標和合同簽訂階段重視對工程量清單和標準化合同的應用；工程施工階段編制和審查成本費用計劃、選擇和審核施工方案、嚴格控制現(xiàn)場造價和變更簽證；竣工決算階段根據施工合同條款，認真核對竣工圖，確認各項變更，審核施工單位結算書，并與造價咨詢單位結果對比，經與施工單位價格談判，對決算造價達成一致意見。房地產項目成本大體可分為土地成本、前期費用、工程成本、營銷費用、管理費用、財務費用以及稅收成本。我們應基于全成本視野，針對上述幾項成本的管控特點和內容，采取相應的管控手段。土地成本管控應關注項目前期的可行性研究和合作方的盡職調查，保證土地成本支出的合理性。前期費用管控除了關注前期費用本身的支出，更應關注規(guī)劃方案的確定、材料設備的選型。工程成本支出應關注采購成本支出和工程變更成本支出。營銷費用管控應避免無效營銷，力求營銷費用支出對銷售產生的溢價。管理費用管控強調標準化管理和預算管理。財務費用的管控實際是對資金時間價值的控制，應通過縮短項目周期，加速銷售回款，分期開發(fā)滾動資金，嚴格按照資金計劃支付，降低負債和資金占用成本，提升資金使用效率和資金計劃達成率等方式進行整體管控。稅收成本管控強調籌劃，尤其是土地增值稅的籌劃，應事前做好統(tǒng)一規(guī)劃，并貫穿項目開發(fā)經營全過程。
房企成本管控絕不是成本控制部單個部門的事，它涉及整個過程的整合管理，需要成本控制部和設計、工程、營銷、財務等各部門高效協(xié)調。這一點也決定了成本管控全員參與的必要性。只有樹立全員成本理念，培養(yǎng)員工良好的成本意識，發(fā)揮員工降低成本的主動性，在工作中時刻注意節(jié)約成本和深入挖掘降低成本的各種潛能，才能使降低成本的各項具體措施、方法和要求得以順利貫徹執(zhí)行和應用。動態(tài)成本管控的核心是實時性，旨在項目整個生命周期的任一時間點實時掌握項目的成本狀態(tài)，通過及時獲得已發(fā)生成本、預估變更、待發(fā)生成本，及時匯總形成動態(tài)成本，并將動態(tài)成本與目標成本進行比較，通過預警與強控，實現(xiàn)以目標成本為基礎的動態(tài)過程控制。動態(tài)成本管控首先是確定目標成本。大多數(shù)房企都是在施工圖設計完成后確定目標成本，但一些管理水平較高的房企也將目標成本的確定前置到了擴初階段甚至是方案階段，并在不同的階段形成不同的版本。目標成本確定后，對目標成本進行自上而下層層分解，以指導和控制實際過程中的合同簽訂與變更，將控制手段進行了前置，使成本管控由傳統(tǒng)的“事后算賬”發(fā)展到“事前控制”。施工過程中設置預警指標和強控指標，實現(xiàn)對成本的預警和強控，有效管控合同的變更和超付。做好成本回顧工作，在項目開發(fā)各個階段將動態(tài)成本與目標成本進行對比分析和總結，及時發(fā)現(xiàn)異常，真實反映成本管控的現(xiàn)狀。
房企成本管控貫穿于項目的全過程，即項目策劃階段、規(guī)劃設計階段、實施階段和竣工階段。從過程上看，越往運營前端成本管控的空間越大，對利潤產生的影響也越大。據統(tǒng)計，在項目策劃階段及設計階段，影響建設項目造價的可能性為30%-75%，而在實施階段影響建設項目造價的可能性僅為5%-25%。顯而易見，房企成本管控的關鍵在于項目實施之前的項目策劃和規(guī)劃設計階段。項目策劃階段的成本管控是站在企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略高度，依據項目可研報告，通過各專業(yè)部門耦合性工作，明確項目產品定位及成本管控總目標，以客戶需求為基礎，以市場營銷為導向，通過調查研究和分析論證，從整體上規(guī)劃項目開發(fā)各個環(huán)節(jié)成本配置，提出成本策略，保證項目收益最大化，為下一步規(guī)劃設計階段的成本管控提供明確的輸入條件。規(guī)劃設計階段對項目成本的影響最大，盡管設計費在建設工程全過程費用中比例不大，一般只占建安成本的1.5%-3%，但對工程造價的影響可達75%以上，在規(guī)劃設計階段進行成本管控可以最大限度地減少事后變動帶來的成本增加，而招投標和施工階段只能把實際成本控制在社會平均水平。因此，規(guī)劃設計階段的成本管控是實現(xiàn)“事前控制”的關鍵。規(guī)劃設計階段的成本管控是依據項目策劃報告，通過各專業(yè)部門耦合性工作，在技術和經濟上對項目實施進行全面的安排，以滿足產品定位、成本管控以及工程施工的要求，為下一步的施工管理提供明確的輸入條件。技術先進、經濟合理的規(guī)劃設計能提升項目產品品質、縮短開發(fā)周期、降低開發(fā)成本。為了保持成本、品質與進度三者的平衡，避免不計成本地追求設計效果或成本不合理導致品質喪失的現(xiàn)象發(fā)生，建議開展限額設計，把技術和經濟有機結合起來，實現(xiàn)成本效益最大化。
房地產項目開發(fā)周期長，開發(fā)過程中不確定因素較多，發(fā)生變更不可避免。房企應通過建立統(tǒng)一標準的變更管控體系，設置科學的變更辦理流程，啟動變更預警機制，保障變更有效執(zhí)行，實現(xiàn)對變更的事前預防、事中控制、事后分析與改善的全過程管控，降低變更風險及對整個項目成本的影響程度。發(fā)生變更的原因越是前端的，變更所要付出的代價就越大，因此變更管控要盡量前置。項目策劃階段，通過充分的調查研究和分析論證，鎖定方案設計，明確產品定位，避免因方案變化或提升品質等原因導致變更發(fā)生。項目規(guī)劃設計和實施階段，一是加大圖審力度，爭取大部分問題在圖紙上解決，統(tǒng)一進行變更；二是做好招標整體籌劃，盡量使用施工圖招標，選擇合適的合作伙伴，各類合同簽署之時，對各種可能做好周全考慮，避免漏簽和重復簽，關注合同中變更條件的設置和說明；三是提前確定材料樣板和工程樣板，分析總結問題，降低返工成本，為后期大批量采購和大面積施工奠定良好基礎；四是確保合同執(zhí)行進度和項目開發(fā)計劃的匹配。房企管理層應當制定和完善成本責任制和監(jiān)督考核機制，堅持責權利相結合原則，將成本管控指標納入績效考核。對成本管控任務完成較好的項目部，總結經驗，給予一定獎勵；反之，對于未完成成本管控任務的項目部，應查明原因，總結教訓，給予一定處罰。通過在房企內部有效引入競爭機制，充分調動員工成本管控的主觀能動性，促進房企成本管控工作健康發(fā)展。
本文作者：陳晶工作單位：廈門經濟特區(qū)房地產開發(fā)集團有限公司
1經濟活動分析的目標與編制依據經濟活動分析的目標是準確、及時、完整地記錄和反映經濟活動情況,為工程經濟管理工作提供詳實可靠的資料。編制依據為:國家有關工程造價的法律、法規(guī);項目招投標文件及相應的技術規(guī)范、設計文件、施工合同、施工設計圖;公司或子(分)公司審定的實施性施工組織設計;公司和子(分)公司制定的現(xiàn)場管理費標準,工程所在地材料、機械設備以及周轉材料的調查價格;以往類似工程勞務協(xié)作的市場價格;公司或子公司頒布的責任成本編制辦法等;勞務分包合同、機械租賃合同、材料采購(租賃、加工)合同;結算單、物資管理賬單、機械管理賬單等。
2開展有效經濟活動分析的形式和方法2.1開展有效經濟活動分析的3種形式(1)先算再干。理論上,在項目開始時應編制責任成本并用責任成本來指導現(xiàn)場的經濟管理,從而使成本觀念深入到每個項目管理者的日常管理行為當中。但由于客觀原因,目前很多項目受圖紙和拆遷等原因影響,整個項目的責任成本無法正常編制,遇到這種情況,可先對條件成熟階段的責任成本進行編制,等項目中期條件成熟時,再編制整個項目的責任成本,這樣管理既不會前后脫節(jié)又符合實際情況。(2)邊干邊算。工程進行到一定階段時(1個季度或半年、1年)應對項目進行必要的盤點,核算出此階段的經營情況:分析有哪些不足,是不是達到了預期經營目的,上一階段制定的整改目標是否達到,下一階段需要整改的地方又有哪些等等。(3)竣工結算。這個結算不僅僅是單純的工程結算,還包括項目竣工后對整個項目的經營情況進行的總結。大部分項目竣工后都有技術總結,但絕大多數(shù)都缺乏經濟管理總結。經濟管理總結包括:整個項目的經營情況,贏在哪里、虧在何處;整個項目經濟管理的各項數(shù)據分析和各種經濟指標的提煉。通過總結,可以有效提高工程經濟的管理水平。2.2開展有效經濟活動分析的具體方法(1)比較。按照統(tǒng)計數(shù)據確定的方式將合同價、責任成本、實際成本額度及其工料機差額進行比較,使管理者對各項數(shù)據的對比情況一目了然。(2)分析。在比較的基礎上,對比較結果進行分析,以確定偏差的嚴重性及產生的原因。這一步是造價控制工作的核心,其主要目的是找出產生偏差的原因,從而采取針對性的措施,避免相同偏差再次發(fā)生,以減少由此造成的損失。(3)提煉。在比較分析的基礎上,提煉各項經濟指標,利用經濟指標進行橫向比較,客觀評價一定階段的工程經濟管理水平;不斷積累經濟指標數(shù)據,有利于指導以后的工程經濟管理,有利于進一步提高工程經濟管理水平。(4)預測。根據項目實施情況,預測完成整個項目所需成本,預測的目的在于為決策提供支持。(5)糾偏。當工程項目出現(xiàn)偏差時,應當根據工程具體情況,分析偏差和預測結果,采取相應措施,使成本支出最小化。糾偏是造價控制中最實質性的一步。只有通過糾偏,才能最終達到有效控制造價的目的。(6)檢查。這是指對工程進展狀況、糾偏措施的執(zhí)行情況和效果進行檢查,為今后工作積累經驗。2.3開展有效經濟活動分析的科技手段利用現(xiàn)代化的科學技術建立工程經濟管理信息化的網絡平臺,是加強工程經濟管理工作、不斷提高管理水平的有效途徑之一。在市場經濟浪潮的推動下,企業(yè)朝著“做大做強”的方向發(fā)展,需要迅速進行資源匹配,需要使公司決策層、業(yè)務管理層、項目管理層之間信息溝通順暢。工程經濟管理信息化網絡平臺將項目管理思想和方法論科學地結合在一起,有效實現(xiàn)了公司決策層、業(yè)務管理層、項目管理層之間信息的順暢溝通,是項目工程經濟管理實現(xiàn)適時動態(tài)管理的一種可操作性強、切實可行的手段。信息化網絡平臺是在工程經濟管理過程中,以計劃為主線,以成本管理為控制核心,以工料機管理為重點,建立的規(guī)范化、標準化和流程化的操作規(guī)程。它可對工程經濟數(shù)據進行自動運算、分類、分析、匯總,從而極大地提高工作效率,使公司對項目的成本實現(xiàn)適時、動態(tài)的管理成為可能。
3開展有效經濟活動分析的工作程序項目經理是此項工作的責任人,項目計經部(合約部)是此項工作的牽頭部門。項目經理部各職能部門必須對項目每天發(fā)生的經濟數(shù)據進行收集、整理,并按規(guī)定嚴格分類,在季度末將本季度本部門各項經濟數(shù)據提供給計經部(合約部)。計經部(合約部)將各部門的經濟數(shù)據進行統(tǒng)計、比較、分析。工程項目經濟活動分析以例會形式對階段性經濟活動進行分析總結。(1)每季(年)度的前7天由項目部組織召開上一季(年)度經濟活動分析例會,重點對工料機消耗進行分析,計算各項消耗指標,分析工費支出的合理性、主要材料的損耗量和機械使用效率等。然后根據分析結果查找產生問題的原因,研究解決問題的措施,并對方案優(yōu)化和工期控制提出合理化建議并提供相應對策。(2)每半年由公司工程經濟管理部門與項目部共同對項目本期經營過程進行綜合分析,客觀地評價項目階段性經營成果,通過對工程經濟管理過程的分析,深入探究當期工作中的薄弱環(huán)節(jié)和面臨的問題,總結經驗教訓,制定整改措施,部署下一階段工作的經濟責任目標。(3)工期在1年以上的項目,每年的年末,公司工程經濟管理部門與審計部門要一起對項目經營情況進行中期審計,對各項目經理部1年的經營情況進行盤點。(4)每季(年)度經濟活動分析會流程。
4開展規(guī)范經濟活動分析的內容項目經理部各部門編制的經濟數(shù)據必須具有可追溯性。項目工程經濟活動分析文件的編制包括如下內容。(1)工程基本概況?？珊唵谓榻B建筑結構形式、里程、主要工程量、開工日期及合同工期等基本情況。(2)生產任務完成情況及其分析。要對本階段計劃完成情況進行深入分析,分析如何采取有效措施加強管理,分析未完成計劃的原因及今后工作的努力方向。(3)管理人員及勞動力狀況分析。要對管理人員構成和勞務費支出所占的產值比例進行分析,對協(xié)作隊伍的階段性表現(xiàn)進行客觀評價。(4)物資管理分析。材料費一般占建安費的60%左右,如何有效加強材料管理是控制成本的關鍵。因此,要對材料進行階段性盤點,及時對材料進行核銷,經常分析采購成本、物資核銷成果,對于大型橋梁和隧道工程還要對其周轉材料和臨時鋼結構材料管理進行分析。(5)機械管理分析。建立大型機械管理臺賬,重點分析機械使用效率和燃油動力費消耗指標問題,分析階段性機械費占成本支出的比例,有效控制階段性機械費用支出。(6)工期情況特別是關鍵節(jié)點工期情況分析。要樹立工期就是效益的觀念,要經常性倒排工期,研究關鍵線路,對關鍵線路的工料機供應計劃進行核查,分析是否與實際相符,以減少誤差;對關鍵線路的工料機配備情況是否存在問題進行認真研究分析,超前考慮。采取針對工期和成本的動態(tài)分析方法,加大關鍵節(jié)點獎罰力度,在業(yè)主的階段要求和目標控制之間反復協(xié)調,力求做到要求與目標的統(tǒng)一,以保證工程快速、穩(wěn)定地推進。(7)方案優(yōu)化。方案優(yōu)化就是最好的節(jié)約方式,因此要經常性地開展施工組織設計分析,不能僅僅流于形式,要通過責任成本與合同價的差距進行細致分析,找出差距較大的分部分項工程;通過倒排工期,對工期長的項目進行重點研究。通過這些分析研究,對投入大、經濟效益差、工期長的施工方案,工程部應及時提出多個相應施工方案,計經部(合約部)結合實際資源對諸方案進行經濟比選,合理安排施工進度,實現(xiàn)方案的最優(yōu)化。(8)經營情況及其分析。對項目經濟盈虧情況進行深入分析,對剩余工程進行計算,預計整個項目的經營結果,使管理者進一步了解成本的構成,即工料機和管理費的發(fā)生額度,并且細致分析虧在哪里、贏在什么地方。對項目管理的各項經濟指標進行橫向對比,科學評價一段時期(一個項目)的工程經濟管理水平,使下一階段管理工作有的放矢,并且要突出強調經濟指標統(tǒng)計分析工作,強化精細管理。(9)工程變更索賠情況。緊緊圍繞合同和現(xiàn)場實際,利用經濟活動分析例會的平臺,讓各部門結合本專業(yè)實際情況集思廣益,共同出謀劃策,并采取先算后變、爭取主動變更、化整為零、先易后難、個性優(yōu)先、緊盯不放等策略進行變更索賠。(10)后期情況預測。(11)管理經驗總結和需要整改的具體措施。(12)其他需說明的問題。上述分析工作以工料機費等經濟數(shù)據的統(tǒng)計表格及支撐這些數(shù)據的各類資料為基礎。
5結束語通過有效開展經濟活動分析獲得的各項經濟指標是項目管理水平考核的重要依據,也是項目審計的重要依據。用提煉的經濟指標指導后續(xù)工程的經濟管理,能極大地促進企業(yè)工程經濟管理的良性循環(huán)。
公司內部管理如何做到“降耗增效”是很多公司年會的主題之一，如某大型國企年會總結：“總體可控費用下降5%，剔除不可比因素，實際下降了3.51%，還有1.5%的差距”。
立足工程審計崗位，降低費用最根本、有效的就是降低審計成本。
在形式上，審計成本分為兩種：一種是實際成本，另一種是潛在成本。
一、實際成本
實際成本支出主要包括本部門費用以及外聘中介機構的費用。本部門費用包括審計人員的工資及辦公、差旅費用等，要求我們的審計人員堅持節(jié)約成本的觀念，在實際工作中各環(huán)節(jié)注重節(jié)約成本，充分發(fā)揮主觀能動性，從加強溝通，提前計劃，提高工作效率等方面來繼續(xù)降低成本。外聘中介機構的費用根據《造價咨詢中介機構服務計費及支付管理辦法》，結合審計公司的實際收費情況，筆者認為主要取決于參與審計工作的人數(shù)的多少、審計工作時間的長短以及審計工作成果的質量等，工程項目人員提前明確所需要咨詢的工作量，積極配合審計人員的現(xiàn)場勘查，積極溝通學習，提高審計效率、縮短審計的工作時間，審計的實際成本也就越小。
降低實際成本的具體措施如：
（1）對接工程部，簽訂工程造價咨詢任務計劃書。提前對接，盡早計劃，明確項目工程量及工程難度，明確造價咨詢項目的具體任務，提高工程師勘察現(xiàn)場、完成造價咨詢任務的效率。做到“任務提前在心中，完成情況落實到表中”，這樣同時也為造價咨詢中介機構的考核提供依據。
（2）對接工程部，推廣清單計價模式。國家推行清單計價模式已經很多年，集團審計部也已在集團內部各直屬單位大力推廣，但是百貨事業(yè)部目前的計價方式還是以定額為主。清單計價模式實行市場報價，加入了市場競爭的因素，也使得價格組成更明確、更容易看懂，更具有可控性。不過實施過程中需要中介機構、建設單位逐步來做大量的工作，逐漸建立企業(yè)自己的清單價格體系，雖然這是個專業(yè)性強、瑣碎繁雜的工作，但是只要有人去做，工作會一項項落實開來，我們造價的可控比例也會不斷提高，工程標準也會逐漸細化，明確，竣工結算的難度會大大降低，效率會提高，甚至，待企業(yè)清單價格體系日益完善后，一定限額的小項目就可以在成熟的價格體系下簽訂包干合同，真正降低審計風險和審計成本。
（3）對接工程部，完善竣工資料的報送?？⒐べY料不完善，報送的不及時，直接提高了審計工作的難度，也就提高了審計成本?？⒐べY料的內容及要求，審計管理規(guī)定的相關制度已經明確規(guī)定，但是極少有建設項目是按照制度要求的時限報送竣工審計資料的。每到年底集中送審時，竣工資料的報送情況總是差強人意。對于此項具體工作，可以采取項目現(xiàn)場抽查的方式，督促落實。現(xiàn)場的設計圖紙、變更簽證等資料未及時落實、確認的對接相關部門予以督促落實，盡量減少突擊送審、臨時倉促準備竣工資料給審計工作帶來的困難。
二、潛在成本
潛在成本與審計風險密切相關。筆者認為審計風險主要來自于工程造價咨詢審計中“高估冒算”的隱蔽性，審計人員自身素質不夠、審計實施質量不高等。審計風險越大，審計潛在成本越大，審計風險越小，審計潛在成本越小。這需要審計人員和項目管理人員共同努力，不斷學習，提高自身素質的同時，積極完善、落實各項管理制度，堵塞管理漏洞，降低審計風險，也就降低的審計工作的潛在成本。
降低潛在的審計風險成本，具體措施如：
（1）加強各種內部、外部的培訓學習，真正提高審計人員自身素質。
（2）開展項目總結工作，一個審計項目結束后，可以聯(lián)系中介
公司負責審核的工程師和工程項目建設、管理人員一起，共同探討施工、審計中存在的問題，項目人員提高對審計工作的深入了解，我們審計人員也提高對現(xiàn)場管理、施工組織的更新認識，目的是協(xié)同研究處理方法，完善造價核定工作。
【關鍵詞】:建筑裝飾；施工技術；管理
前言：裝飾施工成本管理是企業(yè)的一項重要的基礎管理，是指施工企業(yè)結合本行業(yè)的特點，以施工過程中直接耗費為原則，以貨幣為主要計量單位，對項目從開工到竣工所發(fā)生的各項收支進行全面系統(tǒng)的管理，以實現(xiàn)裝飾施工成本最優(yōu)化目的的過程。它包括落實裝飾施工責任成本，制定成本計劃、分解成本指標、進行成本控制、成本核算、成本考核和成本動態(tài)監(jiān)督的過程。裝飾施工成本的過程控制，通常是指在裝飾施工成本的形成過程中，對形成成本的要素，即施工生產所耗費的人力、物力和各項費用開支，進行監(jiān)督、調節(jié)和限制，及時預防、發(fā)現(xiàn)和糾正偏差，從而把各項費用控制在計劃成本的預定目標之內，達到保證企業(yè)生產經營效益的目的。
1、項目成本的內涵及分類
項目成本是項目施工過程中所發(fā)生的費用支出的總和。項目成本的概念除上述成本概念外，還有預算成本、計劃成本和實際成本等概念。
1.1、預算成本
它是按建筑裝飾安裝工程實物量和國家或地區(qū)、企業(yè)制訂的預算定額及取費標準計算的社會平均成本或企業(yè)平均成本，是以施工圖預算為基礎進行分析、預測、歸集和計算確定的。預算成本包括直接費用和間接費用，是考核工程項目支出的重要尺度。
1.2、計劃成本
它是預算成本的基礎上，根據企業(yè)內部的要求，結合工程項目的技術特征、自然地理特性、勞動力素質、設備情況等確定的標準成本。它是控制項目支出的標準，也是成本管理的目標。
1.3、實際成本
它是工程項目施工過程中實際發(fā)生的，可以列入成本支出的費用總和。是項目施工活動中勞動耗費的綜合反映。
以上各種成本計算方法既有聯(lián)系，又有區(qū)別。實際成本同預算成本比較，可以反映對社會平均成本的超出或節(jié)約，綜合體現(xiàn)了項目的經濟效益。計劃成本同實際成本相比較，其差額是成本降低額，也就是項目降低成本的具體要求。
2、項目成本控制的內容
2.1、成本預測
它是成本計劃的基礎，為編制科學、合理的成本計劃提供依據。成本預測對加強成本控制，提高成本計劃的科學性，降低成本和提高經濟效益，具有重要的作用。加強成本控制，首先要抓成本預測。
2.2、成本計劃
成本預測后，就要根據預測結果，結合項目的實際情況，如勞動力、機械設備、自然地理條件及項目技術特征等，制訂有效的技術組織措施，并據此確定成本目標，編制成本計劃，確定工程成本降低和降低率。
2.3、成本控制
成本控制是指項目在施工過程中，根據成本目標和成本計劃，對有關費用支出進行嚴格的監(jiān)督和控制，及時發(fā)現(xiàn)和解決可能出現(xiàn)或正在發(fā)生的損失或消耗，并及時總結和推廣節(jié)約費用的新工藝、新技術和新材料，促使項目的實現(xiàn)預期成本目標，盡可能的降低成本。
2.4、成本核算
成本核算是指項目成本控制的基礎，也是項目管理的基礎，是整個工程項目經濟核算的中心內容。
2.5、成本分析
成本分析是指項目成本核算的數(shù)據資料，對工程實際成本進行分析，檢查成本計劃的執(zhí)行情況。查明成本升降的原因，以便采取措施，挖掘潛力，提高項目成本控制水平。
2.6、成本考核
成本考核是指項目成本計劃的執(zhí)行情況進行總結和考證。成本計劃的完成與否，不但對項目系統(tǒng)本身有重大影響，并對企業(yè)本部和國家的收入都有影響。
3、項目成本控制的對象和內容
3.1、以項目成本形成過程作為控制對象
對工程項目成本的形成進行全過程、全面的控制，包括：工程投標分階段的工程成本預測控制；施工準備階段，結合圖紙的自審、會審和其他資料，編制實施性施工組織設計，通過多方案的技術經濟比較，從中選擇經濟合理、先進可行的施工方案，編制成本計劃，進行成本目標風險分析，對成本進行事前控制；在施工階段，以施工預算、施工定額和費用標準對實際發(fā)生的費用進行控制；在竣工移交及保修期階段，對驗收過程發(fā)生的費用及保修費支出進行控制。
3.2、以項目的職能部門、工程隊和班組作為成本控制對象
成本控制的具體內容是日常發(fā)生的各種費用和損失。他們都發(fā)生在項目的各個部門、工程隊和班組。因此，成本控制也應以部門、工程隊和班組作為成本控制的對象，將項目總的成本責任進行分解，形成項目的成本責任體系，明確項目中每個成本中心所承擔的責任，并據此進行控制和考核。
3.3、以分部分項工程作為成本控制的對象
為了把成本控制工作做得扎實、細致，落于實處，應以分部分項工程作為成本控制對象，編制施工預算，分解成本計劃，按控制標準，對分部分項工程進行成本控制。
4、項目成本控制的過程
4.1、施工準備階段
（1）進行成本預測，確定成本目標；
（2）優(yōu)化施工方案，對施工方法、順序、機械設備的選擇、作業(yè)班組形式的確定，技術組織措施等方面進行認真研究分析，運用價值工程思想，制定出科學先進、經濟合理的施工方案；
（3）編制成本計劃并進行分解；
（4）在保證施工生產能順利進行的條件下，盡量減少庫存，合理組織物資供應；
（5）對施工隊伍、機械的調遷、臨時設施建設等其他間接費的支出，做好預算工作，進行控制；
（6）劃分成本中心，落實成本責任，制定成本控制工作進度。
4.2、施工階段
（1）進行標準成本的分解、落實；
（2）及時準確地記錄、整理、核算實際發(fā)生的費用，計算實際成本；
（3）經常進行成本差異分析，采取有效的糾偏措施，以充分注意不利差異的基礎上，認真分析有利差異產生的原因，以防對后續(xù)作業(yè)成本產生不利影響或質量低劣而造成的返工的現(xiàn)象；
（4）注意質量成本；
（5）注意工程變更、項目設計及不可預見的外部條件對成本控制的影響；
（6）經常檢查各成本中心的成本控制情況，檢查成本控制責、權、利的落實情況，分析成本目標。
4.3、竣工移交階段
（1）工程竣工移交后，要及時結算工程款，進行成本分析，總結經驗，并將此反饋給予在建工程的成本控制工作；
（2）控制保修期的保修費用支出，并將此反饋有關責任者；
（3）進場成本控制考評，落實獎罰控制。
