發(fā)布時間：2023-02-03 09:07:42
序言：寫作是分享個人見解和探索未知領域的橋梁，我們?yōu)槟x了8篇的管理人員制度樣本，期待這些樣本能夠為您提供豐富的參考和啟發(fā)，請盡情閱讀。
關鍵詞：薪酬體系 績效考核 績效指標
薪酬不僅是支付員工勞動的報酬，而且也是一種激勵員工努力工作的手段，是影響員工主動性、積極性、工作效率和質量的重要因素。企業(yè)要在市場競爭日益激烈的環(huán)境中生存和發(fā)展，就得在品種、質量、成本、交貨期等方面能更好地滿足客戶的要求，能對多變的市場環(huán)境作出快速的反應。要達到這些方面的要求，必須有一支高素質的員工隊伍，同時要有一套行之有效的薪酬制度作為激勵手段之―，以充分調(diào)動員工的主動性和積極性。
近年來，珠江三角洲不少企業(yè)完成了轉制，現(xiàn)代企業(yè)制度正得到逐步推行，管理水平在不斷提高。然而根據(jù)我們的調(diào)查，部分企業(yè)的薪酬制度卻仍停留在轉制前的模式，薪酬制度不合理，導致企業(yè)人才流失，員工隊伍素質低下，缺乏工作積極性和主動性的情況相當普遍。實踐證明：合理的薪酬制度，可以有效地激發(fā)員工的工作熱情，為企業(yè)提供強大的市場競爭支撐力。反之，不合理的薪酬制度，使員工產(chǎn)生不滿情緒和意見，弱化企業(yè)的發(fā)展動力，最終影響到企業(yè)的生存和發(fā)展。
企業(yè)薪酬制度改革，是近年來珠江三角洲地區(qū)企業(yè)較為關注和亟待解決的問題。筆者曾為多家珠江三角洲企業(yè)進行管理咨洵，取得了不少的數(shù)據(jù)和經(jīng)驗。以下是我們對最近完成的某公司薪酬改革案例的分析研究。
1、公司基本情況介紹
南海市某公司是一家從事文具生產(chǎn)經(jīng)營的勞動密集型的合資企業(yè)，公司以香港一商貿(mào)公司為出口，實行訂單式生產(chǎn)，年產(chǎn)值約6000萬，其中90％以上出口，銷往美國、英國、中東等20多個國家?，F(xiàn)有生產(chǎn)工人800多人，職能部門管理人員85人。近年來，由于世界經(jīng)濟增長放緩，市場需求減少，競爭加劇，帶來訂貨價格下降，商為了降低市場風險，從原來的大批量、長期、定量訂貨的模式向小批量、多批次、隨機性訂貨的模式轉變。訂貨量不確定、不均衡、品種多、批量小、交貨期急的特點，使公司的生產(chǎn)經(jīng)營過程面臨不少新的困難和問題。企業(yè)的經(jīng)營成本在不斷上升，效益在逐漸下降。管理人員的收入水平幾年來得不到提高，反之還有所下降，加上工資結構和制度不夠合理，使部分員工產(chǎn)生了不滿情緒，一些職能部門的員工出現(xiàn)了消極行為。如：對生產(chǎn)經(jīng)營過程存在的浪費問題、質量問題、技術問題等漠不關心，一些問題反復出現(xiàn)而得不到解決，管理效率下降，延期交貨、質量返工或退貨的現(xiàn)象頻繁發(fā)生。對此，企業(yè)高層領導認識到應盡快改變現(xiàn)狀，否則將影響公司的生存和發(fā)展。經(jīng)過初步的調(diào)查分析和診斷，我們與公司領導取得了共識，首先從職能管理人員的工資制度改革人手，通過工資制度改革，優(yōu)化員工隊伍素質，提高管理人員的主動性和積極性，以提高公司的適應能力和經(jīng)營效率，進而全面提升公司整體管理水平和競爭實力。
2、公司原工資結構及其問題分析
2．1、公司原工資制度與結構
公司現(xiàn)有工資制度：生產(chǎn)工人實行計件工資制，輔助生產(chǎn)工人實行計時工資制，職能部門管理人員采用固定工資制和加班工資，薪酬結構具體組成部分有：基本工資、職務工資、級別工資、加班工資、出勤獎、雙薪、專業(yè)補貼和福利補貼部分。
2．2、公司薪酬制度存在問題
①工資沒有與工作能力和具體表現(xiàn)掛鉤
管理人員以固定工資和加班工資為基礎，工資水平在聘任初期確定以后，很少根據(jù)其技能的提高進行調(diào)整，工資收入沒有與實際能力和工作努力程度掛鉤，對現(xiàn)有人員缺乏有效的考核和評價機制，干好干壞一個樣、能不能干一個樣，導致部分管理人員缺乏工作動力和壓力，主動性和責任心不強，對現(xiàn)狀和問題缺乏改進和創(chuàng)新的動力，管理效率不高；這種狀況也給社會上一些通過假文憑弄虛作假的人提供了機會，曾有個別持有假文憑的人在公司混了很長一段時間也沒被發(fā)現(xiàn)。
②工資沒有與公司效益掛鉤
由于管理人員的工資增長主要取決于加班，工資水平?jīng)]有與公司效益掛鉤，導致公司管理人員大多不關心公司整體效益，部分人員為了謀求私利，甚至損害公司利益。如：為得到加班工資而有意拖慢日常的工作進度，人為制造加班機會，這種情況既增加了公司的管理成本，也加重了延期交貨的問題，對生產(chǎn)過程存在的物料浪費、工時浪費、廢品損失等現(xiàn)象視而不見、甚至庇護，對損害公司利益的行為不予制止。
③工資結構導向作用不明顯
工資對引進人才、提高管理人員隊伍素質的導向作用不夠。工資沒有起到優(yōu)化管理人員隊伍、激勵人才發(fā)揮才能的作用。如：生產(chǎn)一線的基層管理人員的工資水平比職能管理部門辦事員的工資低、甚至比其下屬的工人低，導致這些人員寧愿做工人也不愿意在管理崗位干；此外，由于對工資結構中的學歷補貼部分解釋和宣傳不力，使工齡較長、有工作經(jīng)驗的員工對此產(chǎn)生了較大的意見，甚至對有學歷的人員產(chǎn)生對立和抵觸的情緒，這不但使工齡較長的員工積極性受到影響，同時也惡化了有學歷人員的工作環(huán)境，對引進高學歷人才形成阻力。
④加班工資明顯不合理
由于容許管理人員拿加班工資，且加班控制不嚴，導致部分職能部門的管理人員為多拿加班工資而人為制造加班機會，把正常時間該完成的工作有意拖到晚上加班，有的職能部門人員加班期間無事干而玩上網(wǎng)、打游戲、看報紙等。車間管理人員不管生產(chǎn)任務是否需要，為達到自己加班的目的而隨意安排工人加班；根據(jù)近兩年的工資資料統(tǒng)計，職能管理部門人員的加班工資平均占其工資額的25％，加班工資的增長速度遠大于業(yè)務量增長速度，甚至出現(xiàn)總業(yè)務量下降而加班工資總額上升的現(xiàn)象。
⑤工資確定方法不科學
雖然生產(chǎn)工人實行計件工資制，但由于確定勞動定額缺乏準確依據(jù)，定額水平顯得過松，對提高生產(chǎn)效率起不到促進作用；由于缺乏科學、合理的定額標準，不少工作由車間管理人員在現(xiàn)場臨時估計定額，由于種種原因，車間管理人員常不能站在公司的立場合理客觀地分析和確定定額，致使臨時定額標準過松，定額標準因人而異的現(xiàn)象時有發(fā)生，這既增加了公司的生產(chǎn)成本，也導致工人很大意見；職能管理人員的工資水平，也由于確定的依據(jù)不足，方法不科學，導致一些同級崗位、甚至相同崗位人員的工資水平相差懸殊，不少員工報怨自己的工資絕對水平偏低，相對水平也不合理。調(diào)查結果表明，有80％的管理人員認為現(xiàn)有工資制度不合理，對現(xiàn)有工資水平不滿意，抱怨公司在工資方面所作的一些承諾不兌現(xiàn)，失信于員工，挫傷了員工的工作積極性。
3、薪酬體系改革方案設計
在分析公司現(xiàn)有工資體系結構和存在問題的基礎上，我們對公司內(nèi)部職能管理部門人員進行了工資制度意見調(diào)查，以了解管理人員對工資制度改革的期望，以及對新工資方案的建議，同時我們還對三角洲其他同類企業(yè)的工資情況進行了調(diào)查，收集了10多家企業(yè)的工資制度、工資水平、工資結構的資料以供參考。此外，我們還對公司職能部門進行了崗位調(diào)查，對各崗位人員的工作內(nèi)容和負荷情況進行了摸底，結果發(fā)現(xiàn)，現(xiàn)有管理人員普遍存在工作負荷不足，效率偏低的現(xiàn)象。在內(nèi)外調(diào)查的基礎上，我們確定了公司薪酬改革的目標：通過工資改革提高員工隊伍的主動性和積極性、降低成本、提高效益、增強活力、實現(xiàn)勞資雙贏。
3．1、新工資方案設計的基本原則
(1)工資方案應具有明顯的激勵作用；
(2)工資方案應具有明顯的導向作用；
(3)工資水平應與績效掛鉤；
(4)工資水平應根據(jù)不同崗位適當拉開距離；
(5)工資制度應體現(xiàn)公平、合理；
(6)績效考核應具有可操作性。
3．2、新的薪酬結構
根據(jù)工資方案的設計原則，新的薪酬方案以基本工資為基礎、績效工資為主體，工資結構由基本工資、績效工資、福利津貼組成。其中：基本工資：崗位工資＋學歷津貼＋工齡工資＋技能補貼。其中以績效工資與基本工資的比例為6：4。
①崗位工資
考慮到不同級別和崗位的重要性、承擔責任大小、工作內(nèi)容、工作負荷等方面不同，適當拉開不目級別崗位的薪酬水平．此外，考慮到不同部門所承擔的工作量、工作責任等方面的差別，適當拉開不同部門同等級別管理人員的薪酬水平：如生產(chǎn)部及生產(chǎn)一線管理人員的崗位工資，比其他部門管理人員工資平均高10％。
②學歷補貼
設置這項工資是為了引進和激勵有較高學歷的技術和管理人才，提高公司人員隊伍的整體素質。具體方案是大專學歷每月補貼150元，本科學歷每月補貼300元。碩士研究生以上學歷人員的學歷津貼由公司董事會另定。實施學歷補貼的同時，鼓勵現(xiàn)有員工通過自學和進修形式，提高自身的學歷層次和水平，以推動公司管理人員隊伍整體素質的提高。
③工齡補貼
設置工齡補貼，目的是在員工流動性和穩(wěn)定性之間形成一個合理的平衡點。工齡補貼原則上按工齡增長與對公司貢獻大小之間的關系，確定工齡補貼水平。標準依據(jù)是進廠1至3年的員工處于適應期和技能提高期，穩(wěn)定性較低。月工齡補貼按每年增加15元，4至6年工齡的員工已達到技能熟練期，穩(wěn)定性較高，對公司的貢獻相對較大，工齡補貼為每年增加20元；工齡7至9年的員工，貢獻隨工齡的增幅變小，工齡補貼定為每年增加10元，第10年后，每月工齡補貼絕對值已達到最大值，不再隨工齡而增加。
④專業(yè)技術津貼
為體現(xiàn)對知識分子和技術人員的價值認可，對有中級以上專業(yè)技術職稱資格的員工給予相應的技術補貼，分為三級，初級200元、中級300元、高級500元。此外，為鼓勵現(xiàn)有員工努力提高專業(yè)技術和管理技能，公司對沒有專業(yè)技術職稱資格，但具有較高實際技能和管理水平、并對公司生產(chǎn)經(jīng)營業(yè)務發(fā)揮重要作用和作出重要貢獻的人員，給予相應的津貼。分為三級：1級100元，2級200元， 3級300元。
⑤績效工資及其確定
績效工資部分是本次工資制度改革的關鍵，為使績效工資發(fā)揮重要的激勵作用，必須確定合理的績效工資比例?？紤]公司原有工資水平、員工的心理承受能力和工資激勵目標，初定績效工資基準為：Wb=1.5×Wp
Wb=績效工資額基準；Wp=基本工資額。
實際績效工資額：Wbe=Wb×Kd×Kp
Kd=部門績效考核結果，Kp=個人績效考核結果。
4、績效指標及考核方法
為保證績效工資制度的激勵效果，還必須確定合理有效的績效考核指標、績效指標的考核方法、工資水平隨績效指標變動的敏感度變動。績效考核分兩級完成，即由公司考核部門，由部門考核員工，分別得出兩級考核指標系數(shù)，該系數(shù)與基準績效工資相乘得出個人實際績效工資。
4．1、績效考核指標的分類
績效考核指標分為硬指標和軟指標，硬指標值由相應的責任部門提供，要求保證其及時性、準確性；軟指標由考核對象的主管上級、協(xié)作部門等在綜合考慮相關因素的基礎上進行評分，如：部長由主管副總經(jīng)理綜合考核其工作態(tài)度、工作主動性、領導能力、所屬部門及人員的工作主動性和積極性等方面進行綜合評分；為了保證部門之間的有效協(xié)作，由相關部門考核部長的合作態(tài)度及協(xié)作效果并給予相應評分；部門內(nèi)部其他人員由正副部長根據(jù)規(guī)定指標和表現(xiàn)進行考核評分，定性評分要求做到公正、公平、合理，被考核人對評價結果有異議可以直接向考核小組(或總經(jīng)理)投訴，部長對下屬人員考核的公平、公正性將作為總經(jīng)理對其考核評價的依據(jù)。
績效考核指標按層次分為公共指標、部門指標和個人指標。公共指標是各個職能部門均要考核的統(tǒng)一指標，如：產(chǎn)值(用不變價計算)、經(jīng)營成本率、延期交貨率是目前影響公司效益和發(fā)展的重要因素，因而被選為公共考核指標。設定公共考核指標的目的是激勵各部門和人員密切配合，積極維護公司的整體利益。部門考核指標是根據(jù)各職能部門的特點沒定的專用指標，這些指標的改善有賴于本部門人員的共同努力；個人指標主要取決于個人的工作努力程度，他要求個人在為改善公共指標和部門指標而努力的基礎上，發(fā)揮主動性和積極性，努力做好本崗位的工作。
4．2、定量績效指標的考核標準
對于定量考核指標，為使績效考核合理化，我們采用統(tǒng)計分析法，去掉一些明顯不合理的特異點數(shù)據(jù)，取略高于近三年的相應指標平均值為考核基準。實際指標值好于基準值，則考核系數(shù)得較高值，反之亦然。如產(chǎn)值、延期交貨額、經(jīng)營成本、不合格品率等指標均采用這種方法考核。采用基準考核標準，有效地簡化了指標考核方法。在設定績效考核指標過程中，個別部門提出一些非本部門原因和責任造成考核指標受影響如何處理的問題，而我們采用基準指標值進行考核，只要公司運作環(huán)境和條件沒有發(fā)生重大變化，上述所提出的問題就可不予考慮。
由于績效考核包含多個指標，而不同指標對考核目標的重要性是不同的。因此，我們針對不同部門和人員設定了每個績效指標的權重系數(shù)。
4．3、績效考核軟指標考核辦法
軟指標(定性指標)是較難把握和操作的考核內(nèi)容，軟指標考核容易產(chǎn)生意見或流于形式，因而一方面要求考核人要盡量做到公平、公正，對被評價人不能帶有個人偏見和好惡，另一方面，對考核評分過程要做到公開，對每項指標評分要有根據(jù)和說明。能否做到公正評價和考核部下，也是作為公司考核部門負責人的其中一個考核指標。若認為考核過程和考核結果有問題，容許被考核人提出申訴，一旦投訴被確認成立，則將對考核人實行扣分。
4．4、管理人員加班報酬的處理
參考其他企業(yè)的做法，原則上管理部門人員不允許拿加班工資，但個別部門(生產(chǎn)部、品管部、物控部)和人員(車間領班、主管等)在訂單任務較緊，確實需加班趕工期時，經(jīng)主管副總經(jīng)理批準，允許加班，但加班工資的計算，必須乘上一個加班效益系數(shù)，該系數(shù)設置如下：
加班績效系數(shù)Kj=產(chǎn)值增長率／加班工資率(0.6≤Kj≤1)
可見，當完成的生產(chǎn)任務量增長與加班工資增長不成比例時，加班績效系數(shù)將小于1。設置加班效益系數(shù)的目的在于控制不合理加班的現(xiàn)象。
5、新工資方案的實施
新工資方案經(jīng)過多輪征求意見和修改后定稿。方案得到了公司高層和全體管理人員的普遍認同。為了保證工資方案的順利實施，在公司董事會的支持下，我們對有關人員進行了新工資制度培訓，并組織成立了績效工資領導小組，負責組織每月的績效考核、工資核算和處理投訴等工作。目前，新的工資方案已在公司中全面推行，并取得了明顯的效果，公司各職能部門員工的工作主動性、積極性、協(xié)作態(tài)度明顯好轉，不合理的加班現(xiàn)象得到了有效控制，生產(chǎn)成本明顯下降，工作效率顯著提高，延期交貨問題得到了改善。盡管在實施過程中，個別指標及其考核方法需進行調(diào)整，但新的工資體系己發(fā)揮出其明顯的激勵作用。在完成工資制度改革的基礎上，我們進入第二階段的管理系統(tǒng)整體咨詢改造工作。預計第二階段工作完成后，工資制度改革的效果將更加明顯。
6、結束語
隨著現(xiàn)代企業(yè)的迅速發(fā)展，各個企業(yè)之間的競爭愈加激烈，如今的企業(yè)競爭在本質上實際是人才的競爭。管理作為組織運作的核心，通過整合和利用資源，使組織達到效益最大化。而高層管理者則縱觀全局，參與企業(yè)戰(zhàn)略性工作的決策，很大程度上決定了該企業(yè)總體經(jīng)營水平和經(jīng)營效益。因此，如何留住企業(yè)高級管理人員，提高其工作積極性就顯得尤為重要。
2、高層管理人員工作特點及薪酬界定
2.1 高層管理人員工作特點
（1）高級管理人員工作具有高風險性。公司內(nèi)外環(huán)境復雜，整體局勢具有多變性，高層管理的決策影響著公司整體運行，其工作情況具有不可觀性，難以直接考慮其業(yè)績。
（2）高層管理人員工作績效具有滯后性，其工作成果并非在短時間內(nèi)有所體現(xiàn)，如長期方針實施周期久，難以評測其工作效益。
（3）高層管理人員工作能力和素質要求較高，個人付出相對一般管理者較高，所帶來的個人投資收益更加可觀。
2.2 薪酬界定
高管薪酬包括短期激勵收入、長期激勵收入和延期激勵收入、具體包括基本工資、獎金、股票等形式。短期激勵一般指年終紅利，長期激勵主要有兩種形式，即與證券是否有關的兩種形式。
3、企業(yè)高層管理人員薪酬激勵機制的必要性
3.1 外部競爭性的需要
薪酬激勵制度不僅僅是金錢的獎勵，更是在精神方面給予工作者激勵的一種手段，從而激發(fā)高層管理者企業(yè)歸屬感以及工作欲望。在激勵措施上，既要以同行平均水平為基準，又要對數(shù)量稀缺的高級管理人才以高于市場價格吸引并且留住。
3.2 內(nèi)部一致性的需要
公平性原則是激勵制度的核心原則，在此原則基礎上，對員工的不同層次進行科學的工作分析以及相對合理的職業(yè)價值評價后，綜合高級管理人員企業(yè)貢獻以及個人績效，應當根據(jù)其企業(yè)價值給予一定的激勵制度，從而促進管理人員更好帶動企業(yè)內(nèi)部協(xié)調(diào)發(fā)展。
3.3高級管理人員自身的需要
基本工資是企業(yè)對高級管理人員工作支付的穩(wěn)定性報酬，但是隨著長期激勵方式經(jīng)營者總收入所占比例增加，基本工資的比例開始下降。對于盡力規(guī)避風險的高管，相對于獎金和變動薪酬的增加，他們更希望獲得固定收入的增加。
4、企業(yè)高管薪酬激勵制度的決定因素
4.1 內(nèi)在性激勵因素
（1）企業(yè)規(guī)模。規(guī)模較大的企業(yè)資金實力雄厚，高級管理人員管理范圍、資源更廣，對工作技能、能力的要求相對較高，在薪酬方面待遇也較好。
（2）權變因素。激勵制度不是一個長久成形的成文規(guī)定，沒有一個企業(yè)擁有適用于任何時期的報酬激勵標準。根據(jù)企業(yè)來自內(nèi)外部的影響存在變化，企業(yè)的激勵制度也應隨企業(yè)動態(tài)演變實時進行調(diào)整，從而最大化的調(diào)動管理人員的積極性。
（3）高級管理人員自身特性。薪酬在本質上反映了員工對企業(yè)的參與貢獻程度，人力資本論認為管理者持有的人力資本，將通過行動來體現(xiàn)，即表明了人力資本的數(shù)量和質量對于報酬直接作用。
（4）決策作用的發(fā)揮。高層管理人員的決策對企業(yè)發(fā)展意義重大，尤其是當今市場競爭如此激烈，各企?I之間競爭的關鍵往往就在決策過程中，企業(yè)決策的風險性也大大提高，對高管能力要求極高，其面臨壓力也很大，因此，其報酬相對一般管理者偏高。
4.2 外在性激勵因素
（1）公司治理結構。企業(yè)投資者通過治理結構決定高級管理者薪酬水平。股東、董事會等決定的治理模式對高層管理者的薪酬水平和結構進行確定。
（2）公司目標與人力資本的結合。公司投資者在決定薪酬時，堅持薪酬能夠達到約束和引導管理人員自身行為的雙重作用，因此管理者行為與企業(yè)要求之間容易產(chǎn)生差別。同時，既然報酬引導管理者行為，則管理者必定要發(fā)揮個人人力資本予以兌現(xiàn)。
（3）公司外部聯(lián)系。報酬作為一種契約形式，直接的受到企業(yè)來自社會契約的影響，如行業(yè)定位、企業(yè)所處的行業(yè)政策導向、企業(yè)社會責任等。外部環(huán)境直接影響公司的業(yè)績與效益，間接影響著公司內(nèi)部組織，從而作用于高層管理人員的薪資水平。
5、企業(yè)高管薪酬激勵制度及其決定因素的指標體系
5.1 企業(yè)業(yè)績指標
企業(yè)的根本目的是利益最大化。隨著企業(yè)的現(xiàn)代化發(fā)展，高級管理人員在企業(yè)的核心作用越來越重要，參與重大項目決策，保證公司正常運營。因此，企業(yè)績效不僅僅是高管薪資的重要決定因素，同時也是其在職的工作目標。在具體工作中，業(yè)績指標主要包括企業(yè)經(jīng)營效果、市場營銷地位、內(nèi)部運作效率以及企業(yè)創(chuàng)新能力四方面的內(nèi)容。根據(jù)決策效果的滯后性和不可測性，可根據(jù)情況考慮歷史指標。
5.2 薪酬指標
高管人員薪酬一般以現(xiàn)金報酬和持股衡量兩方面衡量，被界定為貨幣總報酬，主要指標有獎金、股權收入、津貼等。
5.3 企業(yè)規(guī)模指標
高級管理者從事于重要腦力性決策領導工作，在實際應用中，包括環(huán)境、市場等不可確定指標，也含有利潤總額、總股本、企業(yè)人數(shù)等確定性指標。
5.4 公司治理指標
由于高層管理人員的薪酬是董事會和股東之間協(xié)議確定，兩者聯(lián)系在彼此的信任關系下，具有很大的不規(guī)范性。在本項指標中，為準確表決高管薪酬合理性，從公司控制和監(jiān)督兩方面確定了國有股比例、管理層持股比例等因素。
人力資源管理是指根據(jù)組織發(fā)展戰(zhàn)略的要求,有計劃地對人力資源進行合理配置,通過招聘、培訓、使用、考核、激勵、調(diào)整等一系列過程,調(diào)動員工的積極性,發(fā)揮員工的潛能,為組織創(chuàng)造價值,確保組織戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。即運用現(xiàn)代管理方法,對人力資源的獲取（選人）、開發(fā)（育人）、保持（留人）和利用（用人）等方面所進行的計劃、組織、指揮、控制和協(xié)調(diào)等一系列活動,最終達到實現(xiàn)組織發(fā)展目標的一種管理行為。人力資源管理強調(diào)在實現(xiàn)組織目標的同時實現(xiàn)員工個人的發(fā)展,要保證組織對人力資源的需求得到最大限度的滿足，要維護與激勵組織內(nèi)部人力資源,使其潛能得到最大限度的發(fā)揮，促進組織的持續(xù)發(fā)展。
存在的問題
1.理念落后，步伐沒跟上
從組織層面看，我國公立醫(yī)院大多存在重視醫(yī)療技術、收益而忽視醫(yī)院人力資源管理的問題,認為人力資源部門不是醫(yī)院的創(chuàng)收部門,甚至不清楚醫(yī)院的運營狀況,人力資源也僅僅是在需要時才發(fā)揮作用。從醫(yī)院人力資源管理人員層面看，不少醫(yī)院人力資源管理人員認為自己僅是政策的執(zhí)行者,甚至與員工對立,于是出現(xiàn)重視員工的擁有和使用而忽視員工的激勵與培育,重視經(jīng)濟效益而忽視管理，重視醫(yī)院的制度執(zhí)行而忽視內(nèi)部矛盾的協(xié)調(diào)等問題。分析原因，出現(xiàn)這些問題和認識偏差的根源在于人力資源管理理念落后，未能跟上時代步伐。
2.人力資本投資不足
人力資本投資是指投資者通過對人進行一定的資本投入,來增加或提高人的智能和體能,并且這種勞動力的提高最終會反映在勞動產(chǎn)出的增加上。目前我國公立醫(yī)院管理人員缺乏人力資本的投資意識,只關心醫(yī)院人員補充、工資發(fā)放等問題,不重視或不敢輕易培訓員工,擔心因員工培訓導致的成本增加或“為別人做嫁衣”,較少做長期的人力資源預測、規(guī)劃和開發(fā)。
3.管理模式單一，管理權限高度集中
受我國事業(yè)單位傳統(tǒng)管理特點的影響，公立醫(yī)院在一定程度上存在責權分離、管人管事脫節(jié)、權限過分集中的問題，特別是在制度建設方面重視不足、創(chuàng)新不多。管理模式的單一與管理權限的高度集中都不利于人力資源管理發(fā)揮其應有的作用。傳統(tǒng)的人力資源管理之所以存在這種問題,與其自身性質和外部環(huán)境都有關系。首先從自身來說,人力資源管理工作很難量化。這是由其本身的性質決定的,人力資源的開發(fā)與管理工作并不具備經(jīng)濟學上的量化考核性，也無從找到人力資源管理與實現(xiàn)醫(yī)院目標之間的清晰的函數(shù)關系,這就直接導致了醫(yī)院對人力資源管理的不重視。其次是人性管理的復雜性。人力資源管理人員從事的是人的管理工作,合格的人力資源管理人員要具備關于人的心理、行為、本性的知識,并且在此基礎上要能對人的心理和行為進行測評以及技術分析,懂得怎樣科學測量與分析,還要有職務分析的技術能力,這些是做好人力資源管理工作的基礎。但人性本身是復雜的,對人的分析難以真正做到客觀、公正,這就決定了人力資源管理本身就是一門難度較大的學問。再次是人力資源管理工作的利益關系性。人力資源的每項工作都與每個職工、每個利益主體的現(xiàn)實利益戚戚相關。在績效工資方面應該是在保證公正基礎上的效率優(yōu)先,人力資源管理在組織中扮演著平衡利益的重要角色,可以說任何一條政策制度的制定都涉及到不同利益主體，這也決定了人力資源工作的復雜性。最后是人力資源管理在公立醫(yī)院管理中的定位不準確。正因為人力資源管理工作無法量化,其效果與醫(yī)院發(fā)展沒有明確的函數(shù)關系以及人力資源管理的高難度性與復雜性,使得很多公立醫(yī)院沒有準確認識到人力資源管理在醫(yī)院管理中的重要性。
規(guī)劃與做法
1.建立人才戰(zhàn)略規(guī)劃機制
“凡事預則立，不預則廢”，根據(jù)醫(yī)院規(guī)模、發(fā)展方向、功能定位、技術與設備、醫(yī)院文化，結合地域、經(jīng)濟、政策影響、人口等因素，系統(tǒng)評價預測人力資源的需求，從而擬訂一套使醫(yī)院穩(wěn)定地擁有一定質量和必要數(shù)量的人才戰(zhàn)略規(guī)劃，以實現(xiàn)醫(yī)院在未來發(fā)展過程中人才需求量和人才擁有量之間的相互匹配。
2.建立人才選拔測評機制
人才選拔測評工作直接決定醫(yī)院最后使用人員狀況，會給醫(yī)院帶來重大的經(jīng)濟和戰(zhàn)略結果。傳統(tǒng)的人才選拔只關心技能和知識，現(xiàn)代的人才選拔還要根據(jù)人格特點、社會角色、動機需要，利用專業(yè)的技術手段以及多種測評方法，對人才進行鑒別和考察，為醫(yī)院提供公平、客觀地決策依據(jù)，幫助醫(yī)院找到最合適的人。
3.建立人才崗位分析機制
崗位分析是通過系統(tǒng)的分析方法來確定崗位的職責、內(nèi)容、工作范圍，以及所需的知識和技能的過程。它有利于理順工作關系、明確崗位的角色和權限、消除弊端、優(yōu)化工作流程，有利于避免或者消除由崗位職責重疊、職位空缺等職責設計問題所引起的一系列負面問題；有利于改進工作方法，提高工作效率，降低成本；有利于完善工作制度和規(guī)定，為任職者提供崗位標準和行為規(guī)范；有利于建立工作標準和任職資格條件，為任職者明確勝任崗位應具備的知識、技術、能力以及道德素質等任職資格，指導其在工作中不斷提高和發(fā)展，樹立職業(yè)化意識。
4.建立人才培養(yǎng)開發(fā)機制
“人”是一種資源，不是一種成本，培訓與開發(fā)是一項有回報的開支，要用投資的眼光培養(yǎng)人才。然而在實際工作中，管理層往往把資金、物質成本看得比智力成本更為重要，這就容易出現(xiàn)決策的誤區(qū)。人才的培育和成長是一個長期的過程，一方面要積極吸引人才“成品”，吸引一批高層次拔尖人才、創(chuàng)新人才；另一方面也要加強后備人才的服務，積極儲備人才“半成品”。
5.建立人才績效激勵機制
績效考核是一套正式的、結構化的制度，用來衡量、評價、反饋并影響人才的工作特性、行為和結果。通過績效考核可以評價人才的實際工作效果并對其進行有針對性的獎勵和懲罰，了解和發(fā)現(xiàn)人才的發(fā)展?jié)摿?。在績效考核中，考核者應盡量避免暈輪效應、趨中傾向、年資或職位傾向、盲點效應、首因效應等主觀因素的影響，以免影響考核結果的公正性。
福建省民辦高職院校的人事管理制度相較從前已經(jīng)進步了不少，且一直在進行不斷的改革，但根據(jù)社會發(fā)展的情況來看，目前依舊存在著許多的弊端及不足。這些問題的存在對民辦高職院校的發(fā)展有著極大的阻礙，其問題的影響不容小覷。將問題大致歸總為以下幾個方面:1．人事管理觀念落后。福建省目前有二十幾所的民辦高職院校，但其中大部分的民辦高職院校還實行的是“老一套”，依然以傳統(tǒng)的人事管理制度為主要管理方法。但傳統(tǒng)的人事管理比較單一、比較靜態(tài)、且比較陳舊。雖然已經(jīng)意識到這種傳統(tǒng)的人事制度早已不再實用，但很多民辦高職院校依然沒有一個合適的機會去徹底改變這些問題。人事管理者通過這種傳統(tǒng)方式去管理教職工，完全沒有任何激勵和引導的能力，漸漸就會不利于高職院校的發(fā)展。2．人事管理機制死板。據(jù)調(diào)查，我國高職院校的人事管理制度比較繁瑣，人事調(diào)動的手續(xù)也是非常的麻煩。這一現(xiàn)象，在福建省內(nèi)高職院校也是頗有體現(xiàn)。這樣的人事管理制度，極大程度上限制了教職工的自主權利。這樣的管理機制，不僅死板還非常僵化，一切實行的是計劃的分配方式，組織上對人事調(diào)動也是管得多、管得嚴，流程也是比較緩慢復雜，導致一些急需的人才無法及時的進入院校，容易出現(xiàn)人才的流失和匱乏。雖然民辦高職院校已經(jīng)有了這個方面的改革，但還遠遠不夠。比如，教職工的招聘、錄用、晉升還是存在很長的一個周期，這也依然阻礙著民辦高職院校的進一步發(fā)展。3．人事管理模式陳舊。目前，福建省多所民辦高職院校的人事管理部門依然采取以院校規(guī)章制度為主要的管理核心，紀律擺在首位，獎懲等簡單機制作為管理手段的剛性管理模式。這樣的人事管理制度，使得教職工與院校之間產(chǎn)生了距離感，很容易產(chǎn)生管理者與被管理者的心態(tài)，這樣明顯的上下級痕跡，使得教職工對院校沒有歸屬感和榮譽感。這種人事管理模式?jīng)]有以人為本，管理模式陳舊，沒有擺脫傳統(tǒng)的人事管理理念，缺乏人性化的管理模式，導致教職工無法真正發(fā)揮他們的才能。4．不健全的考核體系。目前高職院校工作人員的考核體系也是不健全的，比較流于形式，沒有建立起一套實打實的考核標準。因此，這樣不健全的考核方式也做不到完全的公平公正，考核的結果對于教職工來說也沒有太大的鞭策和激勵作用。
二、公辦與民辦高職院校在人事管理制度上的差異
公辦與民辦高職院校人事管理制度最大的差異是，前者為現(xiàn)代的人力資源管理理念，后者為傳統(tǒng)人事管理理念。長期以來，由于人事管理制度的落后，民辦高職院校的管理理念也跟不上時代的步伐，甚至院校的管理人員對管理的基礎學習基本沒有。那什么是人事管理呢?是指以從事社會勞動的人為對象，在一定的管理思想和指導理念下，運用組織、協(xié)作、監(jiān)督、調(diào)控的手段來形成人與人、人與事之間的相互關系，然后用以實現(xiàn)一個目標的管理行為總和。其實，人事管理過程非常復雜，而民辦高職院校的傳統(tǒng)人事管理制度總是強調(diào)事物本身，而忽略了人這個主體。教職工的調(diào)動，實際上就是人的調(diào)動，而人是管理的核心內(nèi)容。從根本上來說，這樣做消磨了教職工的積極性和創(chuàng)新能力，極大的束縛了他們的潛能。而公辦院校在人事管理制度上，實行的是人力資源管理模式。人力資源管理是指在人本思想指導下，運用現(xiàn)代化科學的方式，通過招聘、甄選、培訓、報酬等管理形式對組織內(nèi)外相關人力資源進行有效運用，滿足組織當前及未來發(fā)展的需要，保證組織目標實現(xiàn)與成員發(fā)展的最大化的一系列的活動。通過人力資源管理將人力物力相結合，進行合理的組織和調(diào)配，保證人力和物力維持在最佳的狀態(tài)和比例，同時還能對人的心理、思想以及行為進行適合的梳理、引導以及控制，這樣能促進教職工主觀能動性的發(fā)揮，達到人事相宜的目的，最終實現(xiàn)工作目標。簡單來說，就是通過科學的方式，有計劃的對人力資源進行調(diào)配、開發(fā)、績效評估等各種有效措施，讓教職工產(chǎn)生工作熱情度，提升歸屬感。隨著經(jīng)濟體制改革的不斷深入，使得民辦高職院校一直在人事方面不斷的改進，但其方式和成效不盡如人意，部分民辦高職院校的人事部門依然存在傳統(tǒng)的人事管理模式。
三、民辦高職院校的人事管理制度改革建議
1．轉變理念，以人為本。在一定程度上，民辦高職院校要想進行人事管理制度的改革和創(chuàng)新，首先要把握住人事管理制度創(chuàng)新的方向，那就要改變傳統(tǒng)的人事管理理念，就必須要踏出民辦院校的人事管理框架，向公辦院校學習，結合現(xiàn)代的人力資源管理的理念，合理、有效的開發(fā)利用人力資源。從管理者變成服務者，讓上下級關系變成一起為院校創(chuàng)造更好的發(fā)展的工作伙伴關系。通過以人為本，自然而然的激發(fā)教職工的創(chuàng)造力。2．人才聘用機制創(chuàng)新，合理配置。福建省的民辦高職院校人事管理制度應該選擇以留住人才為重點內(nèi)容。應進行科學化、合理化的人力資源配置，做到人盡其才，這樣可以有效預防因人才流失而導致的不利影響，并進一步留住人才。與此同時，在優(yōu)化人才選拔機制的過程中，選拔人才要充分考慮到人才的專業(yè)性、學歷以及素質等問題，要結合相應的崗位要求對人才進行全方位的綜合考評，并制定出相應的人力資源考核評價體系，作為績效考核、選拔綜合高素質人才的準備。除此之外，公開、公平、公正地選拔合適的人才安排在與之匹配的崗位上，也是有效防止靠關系進入組織的人員產(chǎn)生，在一定程度上保證了人才選拔的質量。3．柔性管理，服務人才。在社會競爭機制當中，該單位所建立的主要目的就是去實現(xiàn)高職院校各個崗位教職工的綜合素質以及綜合能力的提升，從而實現(xiàn)院校的持續(xù)發(fā)展。高職院校不是一個一定要用極其嚴格管理方式的地方，管理人員不能用強制性的手段和措施進行教職工的管理。作為民辦高職院校的人事管理人員，應該從實際出發(fā)，從服務人才的角度出發(fā)，采取人本和柔性為主的管理方式。在管理教職工的同時，也應該注意提升服務意識，共同營造一個和諧又積極的工作氛圍，增強教職工的認同感和歸屬感，最終提高教學水平和質量。4．實施績效管理，增加管理力度。在某種程度上，要想完善基層民辦高職院校的人事管理機制，保證高職院校的人事政策能夠得到良好的落實，就必須要實施績效考核等方面的工作，建立績效評估體系，優(yōu)化績效考核體系管理制度。管理人員必須要嚴格依照績效考核評價標準來執(zhí)行這些制度，對于那些表現(xiàn)優(yōu)秀的教職工給予一定的獎勵和表彰，以激勵教職工更好完成教學相關的工作任務。在制定績效考核評價標準之時，就應該與每一位教職工達成績效管理共識?？己嗣恳晃粏T工的績效成果，促進民辦高職院校教學工作的發(fā)展。這樣做，能夠極大程度上避免裙帶關系，也能改進教職工的工作業(yè)績，實現(xiàn)院校人事管理工作的制度化、規(guī)范化以及系統(tǒng)化。
四、結語
民辦高職院校想要長遠、長久的發(fā)展下去，就一定要改革目前的人事管理制度。但所有的改革都不是一蹴而就的，如果想要一朝一夕就能跳躍式的發(fā)展，是不可能的。只有結合現(xiàn)在社會的環(huán)境，緊跟著國家教育事業(yè)前進的步伐，然后摸索出一條適合于民辦高職院校人事管理制度發(fā)展的道路，實現(xiàn)人事管理的科學化發(fā)展。在一定程度上，只有改革民辦高職院校的人事管理制度體系，才能夠讓人事管理更為貼近當前社會實際的發(fā)展需求，從而提升民辦高職院校教職工工作的積極性，激發(fā)工作活力，來促進院校的發(fā)展。需要遵循創(chuàng)新的原則，抓住人事管理的重點，建立有效的績效激勵和考評體系，把握人才，加快民辦高職院校人事管理制度向現(xiàn)代化的人力資源管理模式發(fā)展。
【參考文獻】
[關鍵詞] 富士康；人力資源；管理
[中圖分類號] F272.92 [文獻標識碼] B
[文章編號] 1009-6043（2017）03-0118-03
一、前言
富士康作為全球最大的代工工廠，一直為蘋果、戴爾等知名的全球跨國企業(yè)加工零部件等?？恐ど?，富士康利潤穩(wěn)定，一直穩(wěn)坐全球代工工廠龍頭老大的寶座。而富士康的創(chuàng)始人也是該企業(yè)的總裁郭臺銘，因為富士康也一直高居臺灣富豪榜榜首。但是富士康被我們熟知卻并不是因為企業(yè)的業(yè)績，而是因為富士康的員工跳樓事件。在曾經(jīng)的一段時間之內(nèi)，富士康的多名員工連續(xù)的跳樓事件，這些員工都是二十歲出頭的年輕人，正處于人生的青春年華，在這樣的年華選擇結束自己的生命，在讓人惋惜的同時社會各界紛紛關注這些自殺的年輕人來自的企業(yè)，我們不禁好奇為什么這些自殺的員工來自富士康呢？富士康到底是一個什么樣的企業(yè)？員工的自殺當然也有自身的原因，這些年輕人正處于青春時期，思想很不成熟，情緒波動較大，往往容易一時沖動做出不理智的決定。而且這些自殺的年輕人都是八零后、九零后，他們從小的生活環(huán)境已經(jīng)和祖輩父輩有很大的區(qū)別，他們是國家計劃生育政策貫徹十分嚴格的一代，大多數(shù)是獨生子女，從小生活環(huán)境相對較好，性格也比較自由，面對這種高強度的工作可能一時的不適應。但是這也僅僅是表面原因，更重要的內(nèi)部原因是富士康集團的人力資源管理系統(tǒng)存在著很大的問題，顯然富士康的人力資源管理系統(tǒng)不能夠給員工帶來正面積極的鼓睿正是因為富士康人力資源系統(tǒng)的不合理導致了這些員工走向了自殺的道路，本文通過對于富士康人力資源管理制度與方法的研究希望能給相關研究帶來啟發(fā)和貢獻。
二、富士康人力資源管理制度與方法
（一）富士康介紹
富士康是來自臺灣的一家高科技企業(yè)，在臺灣富士康的名字是鴻?？萍技瘓F，創(chuàng)辦人為郭臺銘。郭臺銘從臺灣海事?？茖W校畢業(yè)以后，服完兵役就到了復興航運公司做采購員，之后在1973年創(chuàng)立了鴻海科技塑料有限企業(yè)，也就是富士康的前身。當時黑白電視剛剛興起，郭臺銘就開始在以做選臺的電視旋鈕起家。到了八十年代，開始興起電腦，郭臺銘以高產(chǎn)量、低價格的競爭策略迅速占領市場，公司業(yè)績節(jié)節(jié)攀升，之后不斷的開拓海外市場，成為最大的精密設備加工企業(yè)。1988年郭臺銘在大陸創(chuàng)立了富士康科技集團，該集團主要從事電子產(chǎn)品和半導體產(chǎn)品的加工工作，目前是全球最大的代工工廠，富士康的利潤來源和戰(zhàn)略就是來自低廉的勞動力成本，可以說富士康集團的輝煌是靠壓榨企業(yè)勞動力獲得的。富士康集團在中國大陸多個城市都有自己的工廠，其中最大的工廠在深圳和昆山，由于該企業(yè)主要是加工精密儀器，為全球科技企業(yè)代工，所以富士康需要大量的加工人員。如果要想獲得高額利潤，必須降級生產(chǎn)成本，因此富士康盡量降低人力成本，招收的員工都是按照當?shù)卣?guī)定的最低工資標準發(fā)放工資，在深圳的最低工資標準上調(diào)之后，富士康企業(yè)為了節(jié)省人力成本，又將企業(yè)搬遷到了河南。在前幾年因為接連有員工跳樓自殺，富士康引起社會的巨大關注，該企業(yè)的人力資源管理方式也不斷被社會詬病。目前富士康仍然是全球最大的代工企業(yè)。
（二）富士康人力資源管理歷史
人力資源管理發(fā)展經(jīng)過了幾個階段，最初的階段是泰勒制。在該階段企業(yè)不會考慮員工的精神需求等，對于員工的考核純粹是勞動力考核，也就是說這種人力資源的核心是以計件和計時為主，要求員工在自己的崗位上不停的工作，多勞多得，只要加工的零件多，工作的時間長，工資就比別人高。這是一種非人性化的人力資源管理方式，把人當作機器一樣看待，但是隨著社會的發(fā)展，企業(yè)開始拋棄了這種傳統(tǒng)的人力資源管理方式，漸漸的向以人為本的方向發(fā)展。
但是顯然富士康還是堅持這種和時代不相適應的人力資源管理方式。目前富士康在工資績效方面是按照最低工資標準發(fā)放的。如果員工想要獲得高工資就得按照企業(yè)的規(guī)定簽訂加班合同，靠著沒日沒夜的加班來增長工資。這讓很多人感到很大的精神壓力，所以富士康的人員流動率極高。而且富士康企業(yè)內(nèi)部的分工十分細致，不同的車間有不同的工種，這些工種之間不能隨意調(diào)換。因為按照傳統(tǒng)的人力資源管理方式，員工在某個崗位上干的越久技能就越熟練，工作率就越高，為了追求高利潤，富士康沒有給底層員工上升的機會，基本上富士康的底層員工都無緣升遷晉級。
因為每天都需要加班，工作量又很大，所以富士康集團的員工沒有自己的休閑時間，更沒有什么私人生活，每天就是食堂、宿舍和車間三點一線，員工們都是幾個人一個宿舍。因為富士康的人員流動率很高，所以即使一個宿舍的人，也沒什么感情，而且宿舍人員都來自不同部門，彼此之間都相互不認識，所以彼此之間沒有感情維系，也讓這些富士康集團的底層人員十分的孤獨。除此之外，富士康的員工和中層管理人員等也缺乏溝通機制。富士康一個車間的組長會帶領很多的員工，但是這些組長只看重工作，卻忽視了對于員工其他方面的關注。按照富士康企業(yè)的規(guī)定，員工三天不來上班，小組長就會讓這些員工自動離職，而從來不會在意這些員工不來上班的真正原因。富士康集團是來自臺灣的企業(yè)，所以本身在人力資源管理上有地域歧視。對于來自臺灣的中層以上管理人員，被稱為臺干，這些管理人員的待遇優(yōu)厚，不僅有車有房，而且還持有公司的股票。而來自中國大陸的管理人員雖然為公司創(chuàng)造了同樣的業(yè)績，但是待遇上卻比臺干差很多，有的陸干雖然有車有房，但是卻沒有持有公司股票的權力。富士康集團的人力資源管理幾乎是軍事化的或者說是半軍事化的，在這樣一個時代，富士康的這種管理方式顯然是不合理的甚至是落后的。
（三）富士康人力資源管理現(xiàn)狀
富士康的人力資源管理和企業(yè)的利潤策略有很大的關系。作為一個代工工廠，要想取得利潤，就必須要控制成本，提高產(chǎn)品本身的利潤。而作為一個加工企業(yè)，產(chǎn)品本身的利潤是有限的，所以要想增加企業(yè)的利潤，就必須降低成本，而在富士康看來，最能夠降低企業(yè)成本的方式就是人工成本的控制。中國大陸這幾年的經(jīng)濟發(fā)展一直靠的就是廉價勞動力，尤其是廣州等地區(qū)，每年都有大量的青年務工人員前去打工，富士康也正是看中了廉價勞動力，所以才在深圳和昆山設廠，并且也在大陸各個地區(qū)都有自己的工廠。所以人力資源管理方式就是以控制企業(yè)的人力成本為主，不斷壓榨勞動力，尤其是底層員工的勞動力。富士康的人力資源管理是簡單粗暴的，通過崗位精細的分工，將員工安排在固定的崗位上。富士康招工的時候就確定了員工的工作崗位，如果員工到崗之后發(fā)現(xiàn)不適應或者是想換工作是不可能的，人力資源部門是不會幫忙解決的，員工如果想換崗位只能辭職之后再接受企業(yè)的招聘，進入自己心儀的崗位。除了員工的工作崗位固定不變外，員工之間沒有培訓和交流機制，富士康對于底層員工并沒有幫助他們進行長遠的規(guī)劃，一心為了壓縮人力成本的富士康企業(yè)，想的就是通過讓員工加班的方式來節(jié)省成本，不會考慮員工對于企業(yè)的感情需求，更不會考慮滿足員工的精神需求。對于如此大的一個企業(yè)，竟然沒有一些豐富企業(yè)員工的活動，例如老鄉(xiāng)會，聯(lián)誼會等。員工之間沒有溝通交流，上下級之間也沒有交流。富士康僅僅是一個代工廠，這個企業(yè)只有利益和利潤，卻沒有人情味。
三、富士康人力資源管理存在的問題
（一）未注重以人為本
富士康的人力資源管理方式確實為企業(yè)節(jié)省了大量的人力資本，但是這種管理方式卻不注重以人為本，而是把人當作機器一樣看待。這種人力資源管理方式是不利于企業(yè)長遠發(fā)展的，長遠來看，必然會導致企業(yè)出現(xiàn)問題。
（二）存在跨文化沖突
富士康集團的員工最多的就是年輕的八零后、九零后。尤其是富士康的基層員工，大部分都是年輕人，這些年輕人基本上學歷不高，又不喜歡讀書，想早早的來到社會打工掙錢，也有一部分員工是家庭貧困的，只好出來掙錢養(yǎng)活自己。和曾經(jīng)不同的是，這些年輕人的生活環(huán)境發(fā)生了很大的改變，一部分年輕人是來自貧困偏遠的農(nóng)村地區(qū)，這些人來到大城市尋找機遇，在富士康打工，但是他們不可避免的經(jīng)歷了城鄉(xiāng)發(fā)展撕裂的痛楚，完全陌生的城市h境，和曾經(jīng)自己生活家鄉(xiāng)截然不同的生活，而且城市的物價高，壓力大，人員之間沒有城鄉(xiāng)的聯(lián)結，都讓這些年輕人感到很不適應，導致這部分年輕人的人員流動性很高，甚至出現(xiàn)跨文化沖突。
（三）激勵不足
在富士康以往的人力資源管理中，常常是按時間或者計件給予加班費，激勵十分單一。特別是對于一線的員工來說，加班是常態(tài)。而企業(yè)卻缺乏相應的激勵措施來為一線員工提供動力，長期以往下去，一線員工在心理和生理層面都會出現(xiàn)較大的壓力，這是簡單的加班津貼補助所無法彌補的。對于這一點，企業(yè)的部門管理者雖然已經(jīng)了解，但未對此給予足夠的重視，加之一線員工具有較大的流動性，使得企業(yè)的人力資源管理工作出現(xiàn)了更大的變數(shù)和不可控性。
（四）勞資關系緊張
因為富士康企業(yè)本身只注重節(jié)省勞動成本，根本不注重對于員工的內(nèi)在激勵，激勵只靠加班增長工資，也沒有晉升空間，導致這些年輕的員工本身工作積極性較差，執(zhí)行力也不高，往往在自己的崗位上十分的被動，極容易出現(xiàn)厭煩情緒，常常干一段時間后就不愿意繼續(xù)留在企業(yè)，而是選擇離職。
四、改善富士康人力資源管理的策略
（一）實行以人為本的人力資源管理
人是企業(yè)管理中最重要的因素。沒有人，企業(yè)便成了無本之木，縱然擁有再茂密的枝干，也抵不過一場風暴。富士康的員工特別是一線技術工人普遍缺乏歸屬感，究其原因，其中很重要的一條是沒有完全樹立起以人為本的管理理念。因此，應將以人為本的理念融合到企業(yè)管理中，加強對員工的人文關懷，真正從情感上尊重員工、關愛員工、培養(yǎng)員工，營造家的氛圍，增強企業(yè)員工的獲得感、歸屬感。在工作中，要強化團隊意識，加強員工與員工間的協(xié)作配合。經(jīng)常性舉辦各種團體性活動，既可以增進員工彼此的感情，又可以釋放員工的工作壓力。在員工成長方面，要為員工制定成長計劃，加強對員工的各類培訓，使其看到自身的成長性和未來的可能性。在日常生活中，企業(yè)管理者要更加關心員工的內(nèi)心，加強與員工的情感交流，及時解決員工遇到的困難。
（二）進行有效的跨文化管理
富士康的工廠多設在中國內(nèi)地，雖然兩岸同屬一宗，但不可否認，臺灣與大陸之間也存在一些文化差異。如何解決兩岸文化的差異，是富士康的管理者必須正視的問題。對此，建議富士康公司開展有效的跨文化管理。一方面，富士康應該入鄉(xiāng)隨俗，適應當?shù)氐娘L土人情。在人才使用方面，更加注重使用本土人才，選拔一批當?shù)乇就凉芾砣瞬?。另一方面，富士康要加強對員工的文化培訓，培育員工與企業(yè)相同的價值觀，增強員工對企業(yè)文化的認同。同時還應重視與員工的溝通交流，認真聽取員工的意見建議，盡可能消除員工的文化隔閡。
（三）完善激勵措施
科學合理的激勵措施，有助于提高員工的工作積極性，增強員工的獲得感和認同感。相反，激勵措施不合理，則容易造成攀比心理，降低員工積極性。應從以下幾方面入手：一是完善多種形式的激勵措施。目前富士康公司激勵措施主要以薪酬激勵為主，其他激勵措施較少，且其他激勵多集中在少數(shù)人。導致一方面員工獲得的精神激勵較少，另一方面晉升機會太少，成長渠道不暢通。因此，要完善多種激勵手段，更加強調(diào)精神激勵和晉升激勵，為一線技術工人提供晉升通道。二是改善績效考核機制。在樹立多勞多得、獎勤罰懶工作導向的同時，特別是要適當提高對一線員工的容錯率，降低員工出錯的處罰力度，減輕其心理負擔。三是建立更加公平的薪酬機制?？蓪W習借鑒日本企業(yè)的薪酬制度，大幅提升一線技術工人的薪酬待遇，適當降低管理者的薪酬待遇，減小管理層與基層的待遇差距，避免兩極分化現(xiàn)象發(fā)生。
（四）構建和諧勞資關系
和諧勞資關系是企業(yè)實現(xiàn)健康穩(wěn)定發(fā)展的重要保障。富士康集團應該改變以前的人力資源管理策略，改變僅僅從企業(yè)節(jié)省人力資本為核心的管理方式，而是以促進員工長遠發(fā)展，對企業(yè)擁有感情，愿意留在企業(yè)為企業(yè)奉獻的管理方式，促進企業(yè)員工的交流溝通，這樣有利于企業(yè)的發(fā)展。
五、結語
富士康集團作為一個大的代工企業(yè)，本身的業(yè)績是讓人矚目的，但是不得不說其人力資源管理方式十分的落后和守舊，這也導致了很多問題，尤其是員工跳樓自殺就是其人力資源管理方式問題的集中爆發(fā)。通過研究富士康的人力資源管理方式來幫助企業(yè)提高人力資源的管理能力，促進企業(yè)的長遠發(fā)展。
[參 考 文 獻]
[1]郭淑華.富士康人力資源管理反思及其啟示[J].現(xiàn)代企業(yè)教育，2014（22）：53-53
述職報告作為專業(yè)技術人員述職述廉的重要應用文體,對人才的選拔、培養(yǎng)和使用中具有重要地位和作用。下面就讓小編帶你去看看公司管理人員年度工作述職報告范文5篇，希望能幫助到大家!
公司管理人員述職報告1尊敬的各位領導：
您們好!
20____年7月，帶著夢想、渴望與期盼，我來到了聯(lián)冠永冠物業(yè)公司，從進入公司的那一刻起，我便告訴自己要好好干，不辜負各位領導對我的期望。在進入公司前我一直是做小區(qū)物業(yè)工作，對市場物業(yè)可以說是只有理論沒有實踐的，在剛剛進入公司的那段時間里，我虛心向辦公室里的同事、電工組的同事、安管部的同事們學習、請教。在工作中我嚴格要求自己要盡快的盡入角色，每天隨身攜帶筆記本將不懂不明白的地方做好記錄，以便向同事們請教，更好的為客戶服務。
非常感謝公司能夠提供這樣一個工作平臺，20____年即將過去，三年多的工作和學習的時間不算短但我得到大家的支持與幫助實在是太多，相比之下自己所付出的又實在是太少!在此我對公司各位領導及同事在過去的日子里對我的關心與支持深表謝意。20____年是我人生又一個轉折的開始?，F(xiàn)將這三年的思想、工作情況做一簡要的總結：
一、目前我所服務的部門是東莞市永冠物業(yè)投資有限公司所管轄的聯(lián)冠長榮國際五金模具廣場管理處客服部
客服部是整個公司的對外窗口，窗口的工作重點是在于服務客戶，直接面對客戶，我深深的覺得自己身肩的重任。作為公司的門面，代表的是公司的形象。這就要求我們在與客戶直接接觸的過程中都應態(tài)度熱情、和藹、耐心，辦理業(yè)務更應迅速、準確。讓每一個來到我們公司的客戶都能夠感受的到我們的用心服務。在過去三年的學習與工作中，我真正體會到什么才是客戶最需要的服務，工作中點點滴滴的積累，為我今后更好地為客戶服務奠定了良好的基礎。在工作中除了每天要做好的客戶來電、來訪的接待及客戶來辦理的一些業(yè)務外，，還會碰到一些態(tài)度不好的客戶，往往有個別客戶在問題不能夠很好的溝通解決的時候，就會吵鬧，說什么難聽話的都有，所以這時候就要求我們自己首先一定要冷靜下來，要耐心的做好客戶的解釋工作。
二、作為市場物業(yè)中客戶服務部的一員
剛剛進入公司的時候就參與了客服部檔案資料以及各部門的崗位職責的整理及完善工作。在剛開始的時候，由于對專業(yè)市場物業(yè)這塊接觸不是很多，工作開展得并不是很好，整個工作流程(包括商鋪、寫字樓、宿舍的收樓、入駐、裝修、退租等)很大程度上都套搬了小區(qū)物業(yè)的模式，使工作效率上有著很大的局限性。在經(jīng)過公司領導的多次指導與幫助后，為了能夠更好的提高及完善，我便更多的進入了市場客戶的走訪工作中去，把走訪工作當成了每日必須的工作項目，也把每一次的走訪工作當成是一個展現(xiàn)自我價值(展現(xiàn)個人溝通交談的能力、協(xié)調(diào)合作的能力等)的機會，我發(fā)現(xiàn)在專業(yè)市場物業(yè)這個領域里與客戶的溝通方式與技巧有太多太多是需要我去學習的，之前在學校里學到的理論知識與在小區(qū)工作的工作經(jīng)驗完全與市場物業(yè)的模式不太一樣，有時候自己以往的工作經(jīng)驗在市場物業(yè)中似乎沒有起到太大是作用。在市場物業(yè)這塊領域我經(jīng)歷太淺，個人性格也有關，我個人偏向比較直率的溝通方式，不善于迂回地向客戶討巧。于是在日后的工作中，我一方面不斷的向各個部門的同事虛心請教，學習處理事情的方式方法及技巧，在處理事情上改變自己原有的辦事風格，適時運用學習到的方式方法及技巧完善自己在處理事件上的能力;另一方面要求自己在平時閑暇空余時間要多看些書籍，勤練內(nèi)功，提高個人的專業(yè)知識、溝通技巧及處理事情的能力。
在公司工作的這三年多來讓我體會最深的東西不是個人的工作經(jīng)驗，而是看到身邊的同仁們對企業(yè)文化的認同和實踐，讓我對這種文化肅然起敬，要求自己去理解、感受并遵循這種文化所倡導的心態(tài)和行動規(guī)范。真誠的對待自己的工作和周圍的每一個人，以友善之心面對自己從事的每一件事，對待每一個客戶及同仁，要以力求精致的態(tài)度為自己的目標，盡自己最大努力去力求向完美的結果靠近。我想這些對于我們從事物業(yè)管理服務來說，都是一種激勵和鞭笞。
公司管理人員述職報告220____年對我來說具有特別的意義，因為這份工作是我從事的第一份正式的工作，是我職業(yè)生涯的一個起點，我對此也十分珍惜，也盡最大努力去勝任這一崗位。通過一年來的不斷學習，以及同事、領導的幫助，我已完全融入到了企業(yè)管理部這個大家庭中，個人的工作技能也有了明顯的提高，雖然工作中很多事情有待完善，但應該說這一年付出了不少，也收獲了很多，我自己感到成長了，也逐漸成熟了?，F(xiàn)將20____年任職情況匯報如下：
一、以踏實的工作態(tài)度，適應企管部工作特點
企管部是公司運轉的一個重要樞紐部門，對公司內(nèi)外的許多工作進行協(xié)調(diào)、溝通，做到上情下達，以及規(guī)劃協(xié)調(diào)好公司各部門的各項事務。這就決定了辦公室工作繁雜的特點。每天除了本職工作外，還經(jīng)常有計劃之外的事情需要臨時處理，而且通常比較緊急，讓我不得不放下手頭的工作先去解決，當然自己手頭上的事情也很多，經(jīng)常是忙忙碌碌的一天下來，但是每一天都很充實，我本著為大家服務的心態(tài)是做好每一件事。為公司貢獻我的一點光和熱。
二、盡心盡責，做好本職工作
一年來，我主要完成了以下工作：
1、公司各項費用報銷單的審核：首先各部門指定人員把部門人員發(fā)生的報銷單上交給企管審核人員，企管審核人員對報銷單的事項、金額、票據(jù)等一系列事項審核;
審核完畢，每周三交給企管部領導審核，領導審核完畢，我錄入到費用登記軟件中，并對比較特殊的報銷單做其它方面的錄入，;再交由張總審核，張總審核完畢，再重新把所有報銷單登記，做一個詳細的費用報銷單明細表，交由財務。
2、保險柜文件的管理。
此類文件涉及范圍非常廣，整體上分為政府性的、公司內(nèi)部性的;公司內(nèi)部性的又分為公司所有證書證件、合同、協(xié)議、行政后勤等。需要進行整體的區(qū)分，方便各部門人員需要時，及時提供。
3、統(tǒng)計報表的填寫及上報。
我這一塊的統(tǒng)計報表涉及到南昌市經(jīng)濟技術開發(fā)區(qū)、南昌市經(jīng)貿(mào)委、省外經(jīng)貿(mào)廳發(fā)展處以及其他政府不固定性的相應政府報表五大塊。報表部分與財務部協(xié)調(diào)完成，財務出相應的數(shù)據(jù)，有些數(shù)據(jù)需要自己的計算，每大塊涉及到的報表較多。
4、檔案這一塊，是花時間、經(jīng)歷最多的一塊，其分為兩大塊：
(1)紙質檔案：全部是用手寫，每個人的檔案上都要寫好員工的個人信息，我接手這一塊完全是空白;并且還要分部門，統(tǒng)計好各部門的人數(shù)，在上面列清單。在這樣有效的分類下，公司所有人員信息都可能很直觀的查到。
(2)電子檔案：這一塊是紙質檔案的另一種呈現(xiàn)方式，是對員工個人基本信息的錄入，例如：姓名、身份證、畢業(yè)學校等一系列。涉及得非常細。這樣一種錄及方式方便公司各領導對員工個人基本信息的查看。
5、公司印信的保管及用印情況的登記。
各部門憑用印申請單，經(jīng)領導簽字，待我審核，才予蓋章。并且每月整理所有用印申請單，并錄入到電腦，方便領導對某一時段用印情況的審核。
6、外賓的`接待。
公司來訪的客人較多，經(jīng)常需要陪其去車間，向其解說公司相應情況，對于客人一系列問題進行解答;也要準備好會議室，放好資料、倒水等事項。
7、有關政府性文件、事項的處理。
今年在陳經(jīng)理的引導下，處理了兩大項：一是公司環(huán)評文件，二是公司內(nèi)部固體廢棄物的處理。這兩大塊在多方的協(xié)調(diào)下，終于完美的完成。接下來就是一些后緒的工作。當然也有些相應的政府類似文件也進行了處理。
8、部門內(nèi)部電話傳真的接收。
對于外部來的電話，我會根據(jù)相應情況進行篩選，挑選出一些重要的文件上交給領導，待領導查閱。
9、人員的招聘，辦公用品的領用等一系列涉及到辦公室內(nèi)部事項，進行了相應的處理。
三、工作中存在的不足：
工作一涉及到與人的協(xié)調(diào)就會產(chǎn)生相應的矛盾，很多人對于要求的執(zhí)行性不予配合，要多方面做思想工作，很多事情細節(jié)方面完善性不足，但整體性不錯。所以對這些事情的規(guī)范還要改進。我會力求做到盡善盡美。
四、20____年的規(guī)劃：
20____年對我來說是一個嶄新的一年，也是一個新的起點，我會加倍的努力，規(guī)劃好我明年的工作，完善我這一塊工作。
公司管理人員述職報告3剛剛過去的年，是難忘的一年，值得回味的一年，也是我個人學習和成長的一年。一年來在公司徐總的帶領下，我們成功的收購了童話二店并使其走向成熟，逐漸的被全市市民接受和喜歡，離不開全體員工的努力和付出，衷心的向他們表示感謝!
記得剛來二店時，從一樓到四樓冷冷清清，連個人影都看不到，客流量更是少的可憐，剛剛激起的萬丈雄心被眼前的一切粉碎的遍無體膚，我們沒有氣餒。被調(diào)到二店的個個都是磨拳擦掌，準備大干一翻，可要想做好談何容易啊。這種情況下，我們一連串的推出了，真情告白系列之換卡行動、陽光體驗，新春舞曲系列之陽光年代、陽光特價房、炫卡積分，等等活動。從一開始的一天二三十包、到四五十包，慢慢的往上增加的帶客量，廣大市民開始知道并接受了童話二店。能得到顧客的認可，之前那些努力總算沒有白費。難忘我們年元月3號的接手錢柜、難忘我們冒著漫天飛雪發(fā)宣傳頁的日子、難忘我們裝修期間揮汗如雨的干勁、難忘兄弟們身穿迷彩穿梭在剛架上的身影。這一切都只有一個信念把我們的家建設得更好!
這一天終于來了7月7號我們盛大起航，又一系列的活動開始了，童話123想唱就唱，火熱8月歡唱總動員、快樂生日頌，8、29店慶之黃金檔有禮，童話秋之持卡更超值，11月說好天亮再分手，12月繽紛圣誕夢幻童話，到如今的浪漫情人節(jié)vs新臺北，人氣童話做到了、業(yè)績也做到了，每一步雖然都走的很艱難，但我們嘗到了甜頭。我們看到了顧客的笑臉，得到了顧客得贊賞，我們心里比喝了蜂蜜還要甜。
很慶幸自己選擇了童話，來到這個充滿活力的團隊，感謝金店長給的機會，感謝徐總的支持與指點，感謝孫總搭建的平臺，感謝和我一起并肩作戰(zhàn)的張店長，也感謝一手帶我起來的邢店長，沒有你們就沒有此刻的張廣，除了感謝還是感謝。
我深知自己有很多的不足，需要更努力的去做好每一件事。之前忽略的我會改進，多站在對方的角度來考慮問題。年做好以下幾點：
1、人員調(diào)整，根據(jù)情況更合理的調(diào)配現(xiàn)場人力，做到工作起來如魚得水，不產(chǎn)生冗員狀態(tài)，使公司成本降低。
2、緊抓現(xiàn)場管理，多督促多走動，讓員工減少犯錯的幾率，杜絕黑單。
3、多和員工溝通讓每一個環(huán)節(jié)絲絲入扣，前臺帶客更有規(guī)律合理的安排客源，收銀做到帳面不出錯，貨品做到一周一大盤每日一小盤，保證不長短貨正常運轉。
4、樓面主抓微笑服務、衛(wèi)生和促銷，把客訴減少置零，
5、營銷鞏固老會員，開發(fā)新的客源，增加會員的回頭率，做好信息反饋，發(fā)現(xiàn)問題及時解決，
6、節(jié)約用水用電，從自我做起，養(yǎng)成隨手關燈、第一時間關空調(diào)的好習慣，保證消防通道的安全暢通，親自檢查做好記錄。
7、各類表格正確使用，循序漸進。
爭做三家店標兵。
8、本著“賓客至上、服務第一”和“讓客人完全滿意”的宗旨，主管到助理，現(xiàn)場各部門人員，除了能做到禮貌待客、熱情服務外，還能化解矛盾，妥善處理大大小小的客人投訴。
明白口碑對一家企業(yè)的重要性。
9、全力落實規(guī)章制度，完善機制，貴在堅持。
全力配合店長工作，做好店長的左右手、
10、配合工程?a
href='//xuexila.com/yangsheng/kesou/' target='_blank'>咳嗽?，p孟殖〉奈薇Qぷ鰨咽潞蟮奈薇涑墑慮暗腦し籃臀ぁ?/p>以上10條在過去的一年中做得不到位，未來自己要更加有責任心，把事情做完與否做為標尺，不以時間來計算。為了推動工作的往前發(fā)展，針對干部要實施升降職做為主要手段，管理者能上能下，員工能進能出，依據(jù)工作表現(xiàn)每月評比員工心目中最好的管理干部，競聘上崗會利于部門崗位的政令暢通。
望公司領導一如繼往的支持我的工作，我將通過不段的學習來完善自己，爭取做一個合格的管理干部，為公司為來的發(fā)展多出一份心多盡一份力!
公司管理人員述職報告4尊敬的領導，大家好!
一、個人簡介
我是一個對待工作認真負責，積極向上，樂于助人的人，在工作中愿意與同事相互配合完成工作。
進過崗前培訓，我于__月____日被分配到樓層，對于一個剛剛畢業(yè)的大學生而言，第一份工作是十分激動的。初次接觸零售百貨行業(yè)，對我來說一切都是既新鮮又陌生的，一段時間我對樓層的品牌有了一個初步的認識，期間我努力向老助理學習他們的管理經(jīng)驗、方法，以盡快勝任崗位需要。
來貴都的第一個月，最讓我難忘的是自己獨立帶班。由于助理短缺，剛剛實習一周還不熟悉工作的我，被迫獨自帶班，當時壓力很大擔心自己做不好造成管理混亂，但沒辦法只好硬著頭皮上，記得第一次開早會我很緊張，會開的不好，之后經(jīng)過一個月的鍛煉我逐漸適應?，F(xiàn)在我明白我的職責主要是：系統(tǒng)的維護賣場經(jīng)營秩序及日常管理和考核工作，對員工實行規(guī)范化管理，商品管理及處理客訴和突發(fā)事件。
二、現(xiàn)場管理方面
我們的管理是嚴格按照公司要求，結合樓層實際情況而進行的一種規(guī)范化管理，我們提倡人性化管理而非人情化管理。為此，我將從以下五方面去做：
1.堅決落實并執(zhí)行公司的各項規(guī)章制度，對違反者嚴肅處理。
2.在遵守制度的前提下，對員工的管理要靈活。
3.加強對店容店貌的管理，做到干凈整潔無雜物，給顧客留下良好的感覺。
4.加強現(xiàn)場巡視力度，保證良好的經(jīng)營秩序，及貨品安全，督促規(guī)范員工行為，及時處理突發(fā)事件。
5.努力學習產(chǎn)品知識靈活應對商品退換及客訴，提高工作效率。
三、工作中的不足
1.一些日常管理方面出現(xiàn)的問題處理的不夠完美，對員工的管理還存在不足，現(xiàn)場貨品管理仍是弱項，需繼續(xù)學習。
2.對品牌風格，特色，面料的了解，員工思想專業(yè)知識培訓方面有待進一步提高。
3.對待客訴方面，無法做到有理有據(jù)的去應對顧客的無理要求，處理退換貨時容易沖動，今后因努力改正。
4.兩個月來，總體管理水平較低。
四、今后工作計劃
1.根據(jù)樓層的實際情況總結出一套行之有效的管理方法。
2.在量化考核標準一致的前提下，對不同的員工按其性格實行不同的管理，采用不同的溝通方式提高工作效率。
3.總結出一套應對客訴的行之有效的方法，提高解決客訴的能力。
來貴都的兩個月是沖滿激情的兩個月，感謝公司為我提供的實踐平臺，讓我從中學到許多實用的東西。在接下來的工作中我會更加努力，為公司的進一步發(fā)展做出應有的貢獻。
公司管理人員述職報告5本人于20____年元月從事____有限公司公司消防安全管理工作，半年來，在消防安全這個崗位上，我從一個初學者到現(xiàn)在能夠適應于消防安全管理，自我評價還算勝任，基本合格，為了更好地做好此項工作，現(xiàn)將自己近半年來的工作情況及工作表現(xiàn)，從以下幾個方面進行總結匯報：
一、加強學習，提高素質
從事公司消防安全管理工作以后，我從基礎開始學起，盡可能在最快的時間里掌握和熟悉崗位技能和業(yè)務知識，雖然過去也經(jīng)常接觸消防安全工作，但只限于皮毛，有高度而沒有深度，更談不上管理。在從事消防安全管理工作之后，就感覺到了身心的壓力，力不從心力，我深知這是知識的匱乏和業(yè)務上的不熟悉所致，心里清楚，隔行如隔山，只有掌握了豐富的專業(yè)知識，才能在消防管理工作中得心應手，更好地為公司的消防安全管理工作。
在上任之際，就先給自已上了一堂職業(yè)道德課————要么不干，要干就干好，因此，抓緊一切時間，加強學習，提高素質，吸收能量，充實自己，除加強自身的學習外，同時積極參加區(qū)安全消防部門舉辦的各類培訓，利用空余時間，與其他消防安全單位的同行進行取經(jīng)學習，通過各種方式探討和學習，使自己在這個崗位上很快適應，并能對日常消防工作中存在的問題及時得到解決，對于一些自己處理不了的問題，能相應地提出解決的方法，當好公司領導的參謀。同時為了更好地增強消防安全處置技能，還經(jīng)常性地下載一些有關消防安全知識的資料進行補充學習，為科學合理處置消防安全工作中的問題打下堅實地基礎。
通過一段時期的學習實踐，我深深懂得了只有掌握了豐富的專業(yè)知識，才能在消防安全這個崗位上工作中得心應手，更好地服務于消防安全工作，才能使自身的綜合素質得到了提高。
二、立足本職，愛崗敬業(yè);
在過去的幾十年中，本人一直在基層做管理工作，耳聞目睹了多少次的消防安全事故，從多少次血與火的教訓中深知“隱患險于明火，責任重于泰山”并不是危言聳聽。因此在擔任公司消防安全管理員工作后，始終以加強培訓教育為起點，發(fā)現(xiàn)和排除火災隱患為重點，以確保消防安全生產(chǎn)為目的。在實際工作中，嚴格監(jiān)督檢查公司各部門及全體員工在實際工作中的不良行為和“三違”現(xiàn)象，確保在生產(chǎn)運行中，對消防安全通道、實施、器材保持不封堵、不挪用、不損壞、無任何理由占用疏散通道和不遮擋安全出口;不違章使用電器、私拉亂接電氣電線等現(xiàn)象;在巡查中發(fā)現(xiàn)有不合格的及時修復，對損壞的疏散指示標志、應急照明燈，及時檢點、維修和更換。
上半年，共查各種不安全因素達____多起次，下達消防安全隱患通知書__次，現(xiàn)場糾正“三違”現(xiàn)象達____余人次，更換滅火器械______多具，整理并制定公司各類消防安全規(guī)定、制度及崗位職責等____多個，堅持組織召集每周一次的安全專題會議，總結上周消防安全工作開展情況，布置下周具體及重點工作，同時還結合實際，適應形勢，定期修訂、補充和完善定本單位的消防安全各項管理制度，落實每半年開展一次滅火演練，并根據(jù)要求，不斷完善消防安全應急預案。在實際工作中，我認真學習的執(zhí)行上級有關消防安全方面的文件精神，主動掌握這方面的知識和基礎理論，以嚴格、務實、愛崗、敬業(yè)的態(tài)度來督促、檢查、糾正，抓好公司消防安全工作，
三、強化意識，扎實工作
1.??總則
1.1??為了加強對機械設備操作人員的管理，充分發(fā)揮機械設備操作人員的積極性和主觀能動性，提高生產(chǎn)效率，防止各種機械事故的發(fā)生，延長機械使用壽命，提高經(jīng)濟效益，充分發(fā)揮機械化作業(yè)的優(yōu)勢，特制定本辦法。
1.2??本辦法適用于公司設備租賃中心范圍內(nèi)所有機械設備操作人員管理和交接班制度。
2.
組織與職責
公司設備租賃中心范圍內(nèi)機械設備操作人員的證件檔案管理、教育、培訓管理。
3.
管理內(nèi)容與工作程序
3.1??機械設備操作人員的證件及檔案管理
3.1.1
機械設備操作人員應體檢合格，無妨礙作業(yè)的疾病和生理缺陷,必須經(jīng)過安監(jiān)局和質量技術監(jiān)督局培訓和考核取得操作證或公安部門頒發(fā)的機動車駕駛執(zhí)照后方可上崗獨立作業(yè)，學員必須在師傅的監(jiān)護下進行工作。
3.1.2
機械設備操作人員必須持證上崗作業(yè)，并定期參加證件審驗。
3.1.3
若未按本辦法安排無證人員上崗操作，造成機械事故的，由項目部和生產(chǎn)經(jīng)營單位負全部責任。
3.2
機械設備操作人員的技術業(yè)務教育與培訓
3.2.1
加強技術業(yè)務的教育與培訓是提高機械設備操作人員的素質和機械設備管理水平的重要途徑，制定各類機械設備操作人員的培訓計劃。
3.2.2
對操作、保養(yǎng)、修理人員采取崗位練兵、專業(yè)培訓、技術比武等方式提高技術業(yè)務水平，做到要求明確、辦法具體、精益求精、一專多能。
3.2.3
各類機械設備操作人員的培訓、考試、考核成績應登記存檔。
3.2.4
對機械專業(yè)技術管理人員采取在職學習、短期培訓等方式，有計劃、有目的地不斷提高技術業(yè)務水平。
3.3
機械設備操作人員的崗位管理
3.3.1
對各類大、小型機械設備實行定機、定人、定崗的“三定”制度是機械使用中行之有效的管理制度，把人、機固定下來，確保機械使用過程中的每個環(huán)節(jié)、每項要求、每項工作都具體落實到每個人身上，做到人人有崗位，事事有專職，臺臺設備有人管理，責任到位。
3.3.2
一人操作一臺或多臺機械設備即為該機械設備負責人，承擔其的崗位職責。多班作業(yè)或多人操作的機械設備應任命一人為總負責人。
3.3.3對主要機械設備實行組長負責制，組長應選擇責任心強、有一定技術水平和組織能力的人員擔任。
3.3.5實行多班作業(yè)，臨時作業(yè)的機械設備操作工，必須認真做好交接班記錄并對其進行必要的技術、安全交底。
3.4機械設備操作人員的交接管理
3.4.1機械設備交接班制度是保證機械設備正常運行的基本制度，必須嚴格執(zhí)行。
3.4.2機械設備使用兩班或三班作業(yè)的，必須進行交接班。交接班由上一班操作工與下一班操作工共同進行，雙方應進行全面檢查，按規(guī)定要求逐項交接，做到交接清楚明確，并認真填寫交接班記錄。
3.4.3交接班記錄由值班操作工在交班時填寫，要做到填寫詳細，字跡清楚，不得馬虎了事。
3.4.4接班操作工要認真查閱交接班記錄，確認屬實后方能簽字接班。
3.4.5交接班記錄必須由雙方簽字后，交班操作工方準離崗。
3.4.6交接過程中交方要主動介紹情況，接方要主動了解情況。接班人未按記錄查驗，發(fā)生問題由接班人負責。
3.4.7交接工作中如果有解決不了的問題，雙方應及時向領導匯報，取得解決。
3.4.8交接班的主要內(nèi)容如下：
a)交清本班任務，技術要求及安全注意事項；
b)交清機械設備的實際運轉情況，燃油、油、冷卻液的消耗和準備情況；
c)交清機械的保養(yǎng)、使用、運轉情況、及存在的問題。
d)交班的操作工負責搞好機械設備的清潔衛(wèi)生。
e)
公司設備租賃中心相關管理人員隨時進行跟蹤管理，定期或不定期抽查交接班記錄和交接班制度執(zhí)行情況。
3.5機械設備操作人員的操作規(guī)程管理
3.5.1機械設備操作人員必須嚴格按照《機械設備安全技術操作規(guī)程》進行施工作業(yè)。
3.5.2操作人員在作業(yè)過程中，應集中精力正確操作，注意機械工況，不得擅自離開工作崗位，尤其在機械工作狀態(tài)時，操作人員更不得離開機械。嚴禁將機械交給其他無證人員操作。嚴禁無關人員進入作業(yè)區(qū)或操作室。
3.5.3操作人員必須嚴格遵守機械設備的有關保養(yǎng)規(guī)定，認真及時地做好各級保養(yǎng)。正確操作，合理使用，嚴禁違章作業(yè)。經(jīng)常保持機械處于完好狀態(tài)。
3.5.4在工作中機械操作人員和配合作業(yè)人員必須按規(guī)定穿戴勞動保護用品，高空作業(yè)時必須系安全帶。
3.5.5現(xiàn)場施工應具備為機械作業(yè)提供道路、水電、機棚或停機場地等必備的條件，并消除對機械作業(yè)有妨礙或不安全的因素。夜間作業(yè)應設置充足的照明，必要時安排專人進行指揮。
3.5.6機械進入作業(yè)地點后，施工技術人員應向操作人員進行施工任務和安全技術措施交底。操作人員應熟悉作業(yè)環(huán)境和施工條件，聽從指揮，遵守現(xiàn)場安全規(guī)則。機械必須按照出廠使用說明書規(guī)定的技術性能、承載能力和使用條件，正確操作，合理使用，嚴禁超載作業(yè)或隨意擴大使用范圍，
3.5.7機械設備操作人員應檢查機械上的各種安全防護裝置及監(jiān)測、指示、儀表、報警等自動報警、信號裝置是否完好齊全，有缺陷時應及時修復。安全防護裝置不完整或已失效的機械不得使用。
3.5.8機械設備不得帶病運轉。運轉中發(fā)現(xiàn)不正常時，應先停機檢查，并及時匯報修理，排除故障后方可使用。
3.5.9機械設備操作人員必須做到操作室、駕駛室內(nèi)干凈、整潔，保持車身表面清潔、無灰塵、無油污；工作結束后養(yǎng)成擦車的習慣。
3.5.10機械設備操作人員要及時做好日臺班記錄，對當日的工作內(nèi)容做好統(tǒng)計，對工程外臨工或臨項及時辦好手續(xù)，并做好記錄，以備結帳使用。
3.5.11機械設備操作人員在工作期間嚴禁中午喝酒和酒后施工作業(yè)，如發(fā)現(xiàn)，給予經(jīng)濟處罰，造成的經(jīng)濟損失，由本人承擔。
3.5.12凡違反本辦法的作業(yè)命令，操作人員應先說明理由后可拒絕執(zhí)行。由于發(fā)令人強制違章作業(yè)而造成事故者，應追究發(fā)令人的責任。
4.
檢查與考核
4.1公司設備租賃中心主任負責對本辦法的實施情況進行檢查與考核，安全生產(chǎn)技術部予以監(jiān)督、指導。
4.2?故意損壞、破壞機械設備的，責任人負責對損害的機械設備進行維修，維修的所有費用全部由責任人負擔。經(jīng)鑒定確無法修復的，由
相關管理部室和財務管理部作價由責任人予以賠償。
5.
考勤考紀
5.1
遲到：指未按規(guī)定時間到達工作崗位。所有員工在上班時間不準遲到，在沒有請假的情況下，遲到每次考核20元，遲到1小時以上的當天按事假處理。
5.2早退：提前離開崗位下班。員工在沒有請假的情況下提前離開崗位，每次考核20元，提前1小時以上的當天按事假處理。
5.3曠工：在未經(jīng)過同意或按規(guī)定程序辦理請假手續(xù)而未正常上班每次考核200元，并按公司有關制度處理。
5.4脫崗：在上班時間未履行任何手續(xù)擅自離開崗位。脫崗一次考核100元。
5.5睡崗：在工作時間內(nèi)睡覺。
發(fā)現(xiàn)一次考核50元。
5.6做與工作無關的事：如玩手機，聊天等，發(fā)現(xiàn)一次考核50元。
5.7若因以上違紀造成事故的另行處理。
6.
現(xiàn)場工作人員工作時間要求：白班（早
7:50-12:50
下午14:30-20:00），夜班時間（19:50-8:00）。
關鍵詞:新制度主義; 人力資源管理; 應用
傳統(tǒng)的經(jīng)濟學和管理學都將“企業(yè)的目標是利潤最大化”和“經(jīng)濟理性”作為既定的事實和分析的前提。在此基礎上,人力資源管理被普遍認為是為了達到企業(yè)的目標,影響雇員的行為、態(tài)度和績效的一系列活動和政策。而新制度主義學派則從另外一種視角,解釋企業(yè)的行為,認為除了追求“利潤最大化”的經(jīng)濟理性之外,企業(yè)的結構、決策和行為同時還受非競爭需求的驅動(如為了尋求“合法性”),表現(xiàn)為“規(guī)范理性”(Oliver,1997)。[1]近年來,新制度主義開始應用于管理領域,尤其是人力資源管理領域,成為西方人力資源管理研究的新熱點之一。
一、 新制度主義理論主要回顧
在反思新古典經(jīng)濟理論和政治學中的行為主義理論的基礎上,西方社會科學重新認識到“制度”對于分析現(xiàn)實問題的重要作用,新制度主義應運而生,在社會學領域、經(jīng)濟學領域、和政治學領域都有很大拓展。由于與管理學(尤其是人力資源管理)相交叉的新制度主義思想主要源于社會學,因此本文主要闡述社會學中的新制度主義理論。
制度是“具有高度彈性的社會結構。它由文化認知因素、規(guī)范因素和規(guī)制因素構成,與相關的活動和資源一起提供社會生活的穩(wěn)定性。制度不僅包括正式的規(guī)則、程序或規(guī)范,而且還包括符號系統(tǒng)、認知規(guī)定和道德模板。制度要素的載體很多,包括文化模式和認知圖式,表征和社會邏輯,關系系統(tǒng)和社會網(wǎng)絡,日常事務或以習慣行為為形式的結構性活動,還有人工制品等(Scott,2001)”。[2]社會學對制度的定義較為廣泛,它將文化也包括在制度范圍之內(nèi),研究的重點不僅包括正式的規(guī)則、程序和規(guī)范,而且更側重于由符號、認知圖示和道德模板構成的引導人類行動的意義框架。
制度如何影響行為是新制度主義理論討論的核心問題之一。主流經(jīng)濟學理論強調(diào)人們的行動是基于理性計算之上的。他們假定,個體行動者總是最大限度地追求由他們特定的偏好所給定的目標。他們在所有可能的行動方案中總是選擇那些能夠最大限度上使自己獲益的行動。新制度主義則與此相反,認為個體的行動并非完全基于理性的影響,有時個體所持有的價值觀會引導著個體的行為。根據(jù)前面我們對制度概念的理解(制度還包括文化、慣例等非正式制度),個體被認為深深嵌入于這種由符號、風俗和慣例所組成的制度世界之中。制度對行動者的行動具有決定意義,它不僅為個體的策略性互動提供信息,更重要的是,它同時也影響著個體行動者的自我認同,決定著個體行動者的偏好。
新制度主義還強調(diào)組織遵從“合法性”的普遍性。當然,這里的“合法性”并不僅僅是指通常意義上的正式法律機制,“合法性”還包括了文化、價值觀念、慣性等非正式制度對組織行為的影響。合法性機制誘使著或迫使著組織采納在外部環(huán)境中具有合法性的組織行為或結構。因此,組織目標具有復雜性。一方面,組織要遵循效率原則,達成既定目標;另一方面,面對制度環(huán)境,組織生存的“合法性機制”迫使組織不斷的改變自己的目標。因此,在許多情況下,企業(yè)的目標、結構與行為都呈現(xiàn)出復雜性的特點。
二、 新制度主義理論在人力資源管理研究中的應用
通過新制度主義理論的回顧,我們認識到人是“制度人”,“并非人力資源管理的所有活動都是企業(yè)根據(jù)組織戰(zhàn)略目標理性決策的行為,事實上,人力資源管理活動是受到諸多外力影響的結果(Wright & McMahan,1992)”,[3]企業(yè)的人力資源管理同時也受制度因素的影響。由于新制度主義理論可以解釋過去單純?nèi)肆Y源管理理論所不能解釋的組織現(xiàn)象,在過去的十年中,有不少學者開始嘗試將新制度主義理論應用于人力資源管理領域中。
一些學者將新制度主義理論應用于跨國公司人力資源管理問題,如Ravi(1997)[4]將制度環(huán)境因素引入戰(zhàn)略人力資源管理模型,以印度為例,運用訪談、個案分析的方法,證明跨國公司的國際戰(zhàn)略與東道國的制度環(huán)境同時對東道國的人力資源管理產(chǎn)生影響。Allen(2003)[5]繼續(xù)沿著這一思路,探討了制度環(huán)境對跨國公司的獨資子公司外派管理人員的選擇的影響。通常而言,向子公司外派管理人員是增加對子公司的控制以及在組織內(nèi)進行知識傳播的一種有效途徑,然而向東道國外派管理人員會受到東道國法律的一定約束。Allen以自德國、日本及英國的在美獨資子公司為樣本,調(diào)查發(fā)現(xiàn),公司的強勢文化、母公司的核心業(yè)務等因素是母公司向子公司外派管理人員的正相關因素,制度環(huán)境也是影響因素之一,雖然其影響并不顯著。Boselie,Paauwe&Richardson(2003)[6]將控制/承諾人力資源管理理論與新制度主義理論結合,研究人力資源管理受制度因素的調(diào)節(jié),與組織績效的關系。他以DiMaggio制度來源的分類為基礎,建立了一個模型,認為人力資源管理的戰(zhàn)略、政策與目標受到來自強迫性機制、模仿機制、社會規(guī)范機制這三個制度因素的影響。他以荷蘭的三類受制度因素影響不同的行業(yè)組織——醫(yī)院、旅游業(yè)與地方政府為樣本(樣本個數(shù)為132),通過實證分析證明,制度性越強的組織(如醫(yī)院與政府部門)其人力資源效果越低。
我國正處于從計劃經(jīng)濟向市場經(jīng)濟轉軌的過程中,與成熟的西方市場經(jīng)濟國家相比,我國的企業(yè)所受的制度影響要更為深厚。因此,將新制度主義理論應用于我國企業(yè)的人力資源管理領域,尤其能夠全面解釋目前轉軌時期具有獨特制度背景下的中國的人力資源管理實踐。如Ding,Goodall &Warner (2000) [7]考察了九十年代以后中國的企業(yè)改革對人力資源管理實踐的影響。具體來講,長期在人們心中形成的以“鐵飯碗”為特征的改革前國企人力資源管理方式已成為一種“組織慣性”,該文研究這種“組織慣性”在多大程度上影響著改革期間企業(yè)的人力資源管理方式。文章假設中國不同所有制、不同地區(qū)、不同規(guī)模的企業(yè)人力資源管理實踐差異顯著。調(diào)查樣本來自中國南方沿海城市及北方內(nèi)陸城市的六十二家公司,通過采用訪談、問卷調(diào)查結合的方式收集了定性與定量數(shù)據(jù),結果是不同所有制企業(yè)的人力資源管理實踐差異顯著;不同地區(qū)的企業(yè)之間的人力資源管理實踐的差異假設得到了部分證實;越大的企業(yè)(大部分為國企)在人力資源管理實踐變革中所遇到的組織慣性越大。隨后Ding &Akhtar (2001) [8]進一步以上海、南京、廣州三個城市的326家企業(yè)(企業(yè)分為兩類:合資企業(yè)與國有企業(yè))作為樣本,同時考察制度因素與戰(zhàn)略因素對人力資源管理實踐(保留員工、激勵員工、培訓員工等)的直接影響與間接影響。制度因素包括組織所有權、組織年齡及組織規(guī)模。戰(zhàn)略因素包括低成本戰(zhàn)略、高質量戰(zhàn)略及創(chuàng)新戰(zhàn)略三類。實證結果表明,組織的所有權與企業(yè)人力資源的戰(zhàn)略角色是解釋企業(yè)選擇人力資源實踐的主要變量,而組織年齡與規(guī)模對人力資源管理實踐的影響有限。與低成本戰(zhàn)略與高質量相比,創(chuàng)新戰(zhàn)略更容易影響企業(yè)的人力資源管理戰(zhàn)略。Zhao(2004) [9]以Walder的雙通道模型為基礎,研究了中國改革前(1949--1979)與改革時期(1980--1994)的人力資源管理實踐中晉升模式的變化。他們考察了兩種制度化的職業(yè)通道——行政通道和專家通道:行政通道負責執(zhí)行國家政策和組織的管理工作,而專家通道負責組織內(nèi)部的技術性工作。他們提出假設:改革前階段與改革時期相比,企業(yè)的晉升標準和晉升機會顯著變化:改革期間,更多地進入企業(yè)不久的、受過了教育的管理者獲得了較大的晉升機會;行政職業(yè)通道比專家職業(yè)通道更容易受到宏觀政治的影響,與公共部門相比,改革期間非公共部門的晉升模式變化更為顯著。Zhao的調(diào)查樣本來自我國六個省的十四個城市(樣本個數(shù)為3500名),因變量為晉升事件,自變量包括教育水平、政治面貌、行政與專家系列、組織部門,控制變量是組織特征。實證分析表明,制度環(huán)境在中國組織內(nèi)部晉升模型中起著關鍵性的作用。蔣春艷,趙曙明(2004)[10]以香港的248家企業(yè)為研究樣本,研究了企業(yè)規(guī)模、所有國和行業(yè)三個企業(yè)特征對人力資源管理實踐的影響。結果發(fā)現(xiàn)企業(yè)規(guī)模是香港企業(yè)人力資源管理實踐的一個重要決定因素,相對于小企業(yè)而言,大企業(yè)通常更多地使用人力資源計劃、正式的招聘程度、系統(tǒng)的培訓和內(nèi)部勞動力市場,以證明其企業(yè)具有更大程度的“合法性”。
三、 啟示及研究展望
隨著經(jīng)濟改革開放的不斷深入,西方的現(xiàn)代人力資源管理的概念和理念得到了很大程度的普及,應該值得重視的是,研究中國的人力資源管理必須將其放入中國獨特的轉軌背景中,中國獨特的轉軌過程意味著,舊的經(jīng)濟運行機制以及舊的管理機制已經(jīng)被打破,但仍然起著不可忽視的作用;新的管理機制正在建立但并不完善,這使得我國的人力資源管理背景呈現(xiàn)出復雜的情況。將新制度主義運用于我國轉軌背景下的人力資源管理領域,可以回答過去所不能回答的一些問題,為我們勾勒更加全面的人力資源管理框架提供了強有力的支持。
未來的研究可以朝著以下幾方面發(fā)展:一是在研究內(nèi)容方面,將研究范圍由單純探索制度對人力資源管理的影響擴展到制度是通過何種機制對企業(yè)的人力資源管理甚至企業(yè)的績效發(fā)生作用的,二是研究方法方面,由目前較多運用問卷調(diào)查的方式進行實證研究擴展到同時采用質的研究和量的研究方法,以便對此進行更深層次的描述和剖析;三是在實證研究方面:既要采用橫截面的數(shù)據(jù),又要采用縱向的數(shù)據(jù),以期動態(tài)地研究制度環(huán)境中的人力資源管理。
參考文獻:
