發(fā)布時間：2024-03-11 16:11:49
序言：寫作是分享個人見解和探索未知領(lǐng)域的橋梁，我們?yōu)槟x了8篇的成本內(nèi)部控制的方法樣本，期待這些樣本能夠為您提供豐富的參考和啟發(fā)，請盡情閱讀。
關(guān)鍵詞：內(nèi)部控制；外部化；合規(guī)性
中圖分類號：C93 文獻(xiàn)標(biāo)志碼：A文章編號：1673－291X（2011）02－0183－02
健全和完善企業(yè)內(nèi)部控制制度是進(jìn)一步貫徹《會計法》的要求。內(nèi)部控制作為一項復(fù)雜的企業(yè)運作機(jī)制的組成部分，不僅僅是內(nèi)部的事情，與企業(yè)外部機(jī)制及環(huán)境也有密切的關(guān)系。隨著企業(yè)內(nèi)部控制制度的不斷發(fā)展，呈現(xiàn)出內(nèi)部控制外部化的趨勢，而且這個發(fā)展趨勢越來越明顯。那么，既然是企業(yè)內(nèi)部控制，為何會出現(xiàn)內(nèi)部控制外部化的現(xiàn)象呢？
一、內(nèi)部控制的含義
內(nèi)部控制作為企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動中自我約束和自我牽制的內(nèi)在機(jī)制，在企業(yè)的整個管理系統(tǒng)中起著舉足輕重的作用。對企業(yè)內(nèi)部控制問題，不僅企業(yè)本身，政府、廣大消費者、投資者等都開始投以關(guān)注的目光。
內(nèi)部控制是由內(nèi)部牽制發(fā)展而來的，在《柯氏會計辭典》內(nèi)，內(nèi)部牽制是指以提供有效的組織和經(jīng)營，并防止錯誤和其他非法業(yè)務(wù)發(fā)生而制訂的業(yè)務(wù)流程。它強(qiáng)調(diào)的是在企業(yè)的相關(guān)業(yè)務(wù)流程中不允許個人或者單個部門獨立完成，要注意各部門和單位之間在使流程正常運轉(zhuǎn)的情況下交叉控制。隨著社會經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，內(nèi)部牽制已經(jīng)不能滿足企業(yè)的發(fā)展，將內(nèi)部牽制發(fā)展擴(kuò)大，形成了包含內(nèi)部會計控制和內(nèi)部管理控制的企業(yè)內(nèi)部控制。
西方社會中對內(nèi)部控制的定義眾說紛紜，相對權(quán)威的是1992年美國反舞弊性財務(wù)報告委員會的著名的《內(nèi)部控制――整體框架》，即COSO報告，提出了內(nèi)部控制整體框架思想，將內(nèi)部控制定義為：“內(nèi)部控制是一個由企業(yè)的董事長、管理層和其他人員實現(xiàn)的過程，旨在為下列目標(biāo)提供合理保證：一是財務(wù)報告的可靠性；二是經(jīng)營的效果和效率；三是符合適用的法律和規(guī)范?！辈?nèi)部控制結(jié)構(gòu)劃分為五個部分，分別是控制環(huán)境、風(fēng)險評估、控制活動、信息與溝通、監(jiān)督。COSO報告逐步將各界對內(nèi)部控制的認(rèn)識統(tǒng)一起來，成為國際公認(rèn)的內(nèi)部控制建立與評價指南。
近年來，我國學(xué)術(shù)界也掀起了企業(yè)內(nèi)部控制討論浪潮，但都是以西方的學(xué)術(shù)界對內(nèi)部控制的理解為基礎(chǔ)的。隨著我國經(jīng)濟(jì)的飛速發(fā)展，企業(yè)對內(nèi)部控制的需要日益劇增，因此，內(nèi)部控制在我國企業(yè)的發(fā)展是相當(dāng)快的，也逐漸出現(xiàn)了內(nèi)部控制外部化的現(xiàn)象。
二、內(nèi)部控制外部化的成因
根據(jù)COSO報告中對內(nèi)部控制的定義得知：內(nèi)部控制是由包括企業(yè)各層人員尤其是各級管理人員共同執(zhí)行，其中處于不同層級的管理者掌握著不同的控制權(quán)力并承擔(dān)相應(yīng)的責(zé)任，同時相鄰層級之間存在著控制和被控制的關(guān)系。對某些特殊的管理層級而言，為了達(dá)到內(nèi)部控制的目的，需要采取特殊的控制手段和方法，因此引入了必要的外部控制，亦即產(chǎn)生了內(nèi)部控制外部化。
所謂的內(nèi)部控制外部化，是指企業(yè)在實施內(nèi)部控制的某些環(huán)節(jié)上采用外部控制程序替代內(nèi)部控制，以達(dá)到內(nèi)部控制所要求達(dá)到的目標(biāo)。外部化不僅是人員的外部化，還包括程序和方法的外部化。即企業(yè)可以通過外部專職人員參與內(nèi)部控制，也可以直接運用外部程序和方法進(jìn)行內(nèi)部控制，這些都算是企業(yè)內(nèi)部控制外部化。內(nèi)部控制外部化是由多方面的原因造成的，其中主要包括：社會分工專業(yè)化、企業(yè)對管理高效率的追求、內(nèi)部控制自身的不完善性、政府經(jīng)濟(jì)管理職能的運作等。
（一）社會分工專業(yè)化促進(jìn)了內(nèi)部控制外部化的發(fā)展
在當(dāng)今社會，在一件產(chǎn)品的生產(chǎn)過程中，完全由一家企業(yè)獨立完成對其生產(chǎn)的情況已經(jīng)不存在了，整個生產(chǎn)環(huán)節(jié)是相互合作的過程，企業(yè)將自己無法完成的環(huán)節(jié)或者是成本較高以及效率較低的環(huán)節(jié)推向外部，這是符合科斯理論的。即：“企業(yè)經(jīng)營傾向于擴(kuò)張，直到企業(yè)內(nèi)部組織一筆額外交易的成本等于通過在公開市場上完成同一筆交易的成本或在另一個企業(yè)中組織同樣交易的成本為止。”企業(yè)內(nèi)部控制與外部控制的分工與合作也符合這樣的原理。當(dāng)企業(yè)在實施內(nèi)部控制時只依靠內(nèi)部手段和方法的成本大于借助外部控制的成本，或者只依靠內(nèi)部控制的效率低于有外部控制參與的情況，那么企業(yè)就會借機(jī)尋找外部控制的幫助。在需借助外部控制的環(huán)節(jié)中，往往是專業(yè)性較強(qiáng)的業(yè)務(wù)，而某些外部組織可能由于專業(yè)化程度較強(qiáng)或者專有資源（包括人力資源）較為豐富，從事此類的業(yè)務(wù)具有更高的效率，企業(yè)尋求外部的幫助就理所當(dāng)然。由此便引發(fā)了內(nèi)部控制的外部化進(jìn)程。
在這個外部控制的過程中，并不是單純地依靠外部控制，因為歷史已經(jīng)證明，社會分工專業(yè)化并不一定就帶來高效率的結(jié)果，需要與內(nèi)部控制緊密結(jié)合。就如同企業(yè)每年須進(jìn)行的外部審計就是在內(nèi)部控制符合性測試的基礎(chǔ)上進(jìn)行抽樣審計的，這樣的模式就是外部控制和內(nèi)部控制很好的結(jié)合。
（二）通過外部控制彌補內(nèi)部控制的缺陷
內(nèi)部控制是內(nèi)向型控制，致使內(nèi)部控制在獨立性方面存在缺陷，表現(xiàn)在內(nèi)部控制的機(jī)構(gòu)設(shè)置、領(lǐng)導(dǎo)形式的定位問題上。這主要是因為企業(yè)可以自主決定內(nèi)部控制的機(jī)構(gòu)設(shè)置、人員配備、工資范圍及重心等內(nèi)容，所以獨立性勢必受到影響。
理論上的內(nèi)部控制要求的監(jiān)事會向股東大會負(fù)責(zé)，其控制權(quán)限較大且受到的阻力較小，此種形式是比較能夠保證其獨立性。但是，大部分企業(yè)屬于中小企業(yè)，他們的企業(yè)規(guī)模不大、業(yè)務(wù)活動簡單，所以多采用由董事會領(lǐng)導(dǎo)或者由高級管理層領(lǐng)導(dǎo)，而這種情況下的內(nèi)部審計的獨立性就相對較弱。其實，即便是監(jiān)事會下的內(nèi)部審計的領(lǐng)導(dǎo)機(jī)構(gòu)，也不能夠完全保證其獨立性。當(dāng)前，企業(yè)的投資者和資本市場都相對獨立于企業(yè)經(jīng)營管理之外，他們在很大程度上只能依靠企業(yè)的內(nèi)部控制機(jī)制對企業(yè)的經(jīng)營進(jìn)行監(jiān)督管理，而且他們不僅要看到對基層管理的監(jiān)督，更要了解對高層管理的監(jiān)督。因此，對外部控制的需求也就應(yīng)運而生。
就審計而言，外部審計獨立性強(qiáng)、人員專業(yè)能力有保障，并且有相當(dāng)專業(yè)化的資源配置，因而外部審計或者說是外部控制承擔(dān)某些環(huán)節(jié)的控制只能更為合適，可以有效地彌補內(nèi)部控制的缺陷。總之，內(nèi)部控制由于其自身的缺陷，需要外部控制來彌補。
其實，內(nèi)部控制的外部化還受到許多因素的共同影響。內(nèi)部控制與外部控制之間存在著極為密切的關(guān)系，在許多領(lǐng)域中內(nèi)部控制是與外部控制相結(jié)合共同參與企業(yè)的監(jiān)督約束，甚至在部分領(lǐng)域外部控制取代了內(nèi)部控制。由上面的分析得知，內(nèi)部控制的外部化是社會經(jīng)濟(jì)發(fā)展的必然選擇，是現(xiàn)代企業(yè)制度完善的必然要求，恰當(dāng)?shù)奶幚韺⒂欣谄髽I(yè)的健康發(fā)展。
三、關(guān)于如何理解內(nèi)部控制外部化
（一）內(nèi)部控制外部化的重點是對企業(yè)高層管理的控制
現(xiàn)代企業(yè)的特點是企業(yè)所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)的分離，股東的大眾化使得他們無法取得企業(yè)的經(jīng)營權(quán)，而將資產(chǎn)委托給企業(yè)的高層管理者來經(jīng)營。這樣就在二者之間形成了委托的關(guān)系，企業(yè)的高層管理者再將委托權(quán)下放到第二層、第三層，就形成了公司內(nèi)部的管理結(jié)構(gòu)，這個結(jié)構(gòu)中的人員都是公司內(nèi)部人員，對企業(yè)是相當(dāng)了解的，對比較復(fù)雜的內(nèi)部管理工作采用內(nèi)部控制就更具有針對性和適應(yīng)性，便于查找更深一層的弊端，及時進(jìn)行反饋。且企業(yè)高層與中下層管理者之間利益沖突較小，因此，與此相關(guān)的內(nèi)部控制不必刻意追求其獨立性。
相對而言，對高層管理者的控制就不是那么容易把握，因此，內(nèi)部控制外部化的重點就放在了對高層管理者的控制上。首先，股東與高層管理者之間存在較大的利益沖突，單純依靠監(jiān)事會等內(nèi)部控制手段難以保證其控制效果。其次，高層管理者掌握的信息往往是要對外公布的信息，這就要求控制必須具有較高的中立性。最后，高層管理者具有較多的權(quán)利，使之更容易獲得不正當(dāng)?shù)睦?，渠道和方法不但多，而且隱蔽，這樣對控制的要求就比較高，因而需要專業(yè)性較高的外部控制對其加以約束。因此，內(nèi)部控制外部化的重點是對企業(yè)高層管理的控制。
（二）內(nèi)部控制外部化的內(nèi)容主要是對經(jīng)營管理合規(guī)性的控制
根據(jù)COSO的定義，內(nèi)部控制的目標(biāo)有兩個：一是保證財務(wù)報告的可靠性，企業(yè)運行遵守法律規(guī)定，即合規(guī)性；二是提高企業(yè)經(jīng)營效果和效率，即效益性。這兩個目標(biāo)同時也是企業(yè)經(jīng)營管理的目標(biāo)，是衡量其成果的標(biāo)準(zhǔn)。例如，企業(yè)往往設(shè)置內(nèi)部審計、會計監(jiān)督等機(jī)構(gòu)，利用崗位分工、授權(quán)復(fù)核、預(yù)算控制等方法，對企業(yè)經(jīng)營加以控制來保證其合規(guī)性；同時，也會利用業(yè)績考核、成本核算、風(fēng)險效益分析、獎懲等多種方法提高企業(yè)的效益。
【關(guān)鍵詞】 成本效益分析；內(nèi)部控制體系；內(nèi)部控制體系構(gòu)建循環(huán)
一、不同內(nèi)部控制體系構(gòu)建環(huán)節(jié)中的成本效益分析
成本效益原則是經(jīng)濟(jì)學(xué)中一個最基本的概念，表現(xiàn)為理性經(jīng)濟(jì)人總是以較小的成本去獲得更大的收益，該原則也同樣適用于企業(yè)的內(nèi)部控制。與大型公司相比，中小企業(yè)具有以下特點：業(yè)務(wù)單一、個體規(guī)模小；缺乏成熟運作機(jī)制，過分依靠企業(yè)主臨時決策；資本結(jié)構(gòu)簡單，弱化分權(quán)；組織結(jié)構(gòu)簡單，不相容職責(zé)分離有限。內(nèi)部控制制度的設(shè)計、實施和監(jiān)控，都要花費巨大的人力物力成本，因無規(guī)模效應(yīng)，中小企業(yè)內(nèi)部控制的成本效益相對較差，因此有必要對中小企業(yè)內(nèi)部控制成本效益分析方法的特殊性進(jìn)行探討。
（一）中小企業(yè)內(nèi)部控制體系構(gòu)建的循環(huán)
企業(yè)內(nèi)部控制體系構(gòu)建是一個長期的、多環(huán)節(jié)的循環(huán)過程（如圖1）。
1.事前評估
內(nèi)部控制體系的構(gòu)建應(yīng)以綜合了解目標(biāo)企業(yè)內(nèi)、外部環(huán)境，對目標(biāo)企業(yè)內(nèi)部控制制度現(xiàn)狀進(jìn)行綜合分析和診斷為起點。而在這一環(huán)節(jié)中，對于目標(biāo)企業(yè)現(xiàn)時內(nèi)部控制制度的成本效益分析構(gòu)成了對內(nèi)部控制有效性評價的重要指標(biāo)。
2.風(fēng)險控制
根據(jù)風(fēng)險導(dǎo)向的基本原理，為了節(jié)約時間成本，對于內(nèi)部控制的評價在實際中常常采用風(fēng)險評估的方法。綜合考慮目標(biāo)企業(yè)幾大經(jīng)營循環(huán)中的風(fēng)險和重要性，針對風(fēng)險大、性質(zhì)重要的環(huán)節(jié)重點防范，在最終的內(nèi)部控制體系設(shè)計方案中加強(qiáng)這些環(huán)節(jié)的內(nèi)部控制建設(shè)。
3.可行性分析
對成形的內(nèi)部控制體系方案進(jìn)行綜合考量，突出可行性分析和測試。在可行性分析過程中，效益成本比率仍是重要的財務(wù)指標(biāo)。
4.方案實施
內(nèi)部控制方案在實施過程中仍需進(jìn)行事中控制。不斷對比內(nèi)部控制實施情況與設(shè)計方案之間的差異并實時糾正或激勵。這是內(nèi)部控制體系構(gòu)建的核心環(huán)節(jié)，也是決定內(nèi)部控制有效性的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。
5.事后評估
在這一環(huán)節(jié)當(dāng)中發(fā)現(xiàn)的問題應(yīng)及時在下一設(shè)計方案中得以解決。從某種意義上來說，本環(huán)節(jié)的事后評估正是下一環(huán)節(jié)構(gòu)建的事前評估，從而實現(xiàn)內(nèi)部控制體系構(gòu)建的循環(huán)。
（二）成本效益分析在內(nèi)部控制體系構(gòu)建各環(huán)節(jié)中的應(yīng)用
1.事前評估環(huán)節(jié)中的成本效益標(biāo)準(zhǔn)
對企業(yè)現(xiàn)時內(nèi)部控制水平的評價不僅是新的內(nèi)部控制體系構(gòu)建的起點，更是內(nèi)、外部審計中的重要環(huán)節(jié)。企業(yè)應(yīng)當(dāng)根據(jù)《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》、《企業(yè)內(nèi)部控制應(yīng)用指引》以及本企業(yè)的內(nèi)部控制制度，圍繞內(nèi)部環(huán)境、風(fēng)險評估、控制活動、信息與溝通、內(nèi)部監(jiān)督等要素，對內(nèi)部控制設(shè)計與運行情況進(jìn)行全面評價。在對內(nèi)部控制有效性全面評價的過程中，成本效益比率是橫貫這五方面的重要標(biāo)準(zhǔn)。內(nèi)部控制作為企業(yè)的一項經(jīng)濟(jì)活動需要考慮投入產(chǎn)出比率。成本效益比率在這里代表了企業(yè)內(nèi)部控制的效率。只有同時實現(xiàn)經(jīng)營的效果和效率，才能構(gòu)成有效的內(nèi)部控制制度。
2.可行性分析環(huán)節(jié)中的成本效益分析
企業(yè)一切的經(jīng)濟(jì)決策必須符合企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境的特殊性要求。管理層制定的決策在實施之前必須經(jīng)歷可行性分析的階段。雖然內(nèi)部控制框架提供了完善的內(nèi)部控制體系，但內(nèi)部控制設(shè)計方案在實施之前，還應(yīng)使用成本效益方法對內(nèi)控體系的建立進(jìn)行可行性研究分析，評價該方案的效果在實施過程中是否能夠?qū)崿F(xiàn)。
企業(yè)應(yīng)在充分調(diào)查的基礎(chǔ)上，預(yù)測內(nèi)控體系建立所需的人力資源成本、材料成本和其他相關(guān)成本，同時還要預(yù)測直接控制效益、間接控制效益的大致范圍，評價建立該項目的綜合效果。此外還應(yīng)將企業(yè)經(jīng)營過程中遇到無法預(yù)測的風(fēng)險所造成的損失納入考慮。同時方案實施效率、成本率的評價也應(yīng)參考行業(yè)平均水平。
3.方案實施環(huán)節(jié)中的成本效益考核
內(nèi)部控制體系建立后的績效體現(xiàn)在是否達(dá)到設(shè)計目標(biāo)、風(fēng)險控制效果和控制效益等方面。實施環(huán)節(jié)是內(nèi)部控制制度構(gòu)建循環(huán)的核心。只有通過事中控制才能保證內(nèi)部控制方案的落實效果。進(jìn)行事中控制，不僅可以評價管理層決策的正確性，對內(nèi)部控制體系職能的發(fā)揮作出全面準(zhǔn)確、客觀公正的評價，更可以針對發(fā)現(xiàn)的問題，及時提出修補性措施，指出提高效率的途徑，從而有效促進(jìn)內(nèi)控體系的完善。
二、中小企業(yè)內(nèi)部控制體系構(gòu)建中的成本效益分析方法探討
（一）內(nèi)部控制成本
內(nèi)部控制成本是指內(nèi)部控制措施的建立和實施需要付出的成本，如設(shè)置崗位、配備人員、購置資產(chǎn)等。要進(jìn)行成本效益分析，必須對內(nèi)部控制成本的確認(rèn)方法加以討論。
內(nèi)部控制成本包括直接控制成本和間接控制成本。
1.直接成本
（1）人工成本。為有效執(zhí)行控制活動，需要在重要的部門、關(guān)鍵環(huán)節(jié)、重要的崗位配備人員進(jìn)行控制。同時要滿足不相容職務(wù)分離的要求，形成各司其職、各負(fù)其責(zé)、相互制約的工作機(jī)制。在此過程中發(fā)生的人員工資、福利費和保險費均屬于內(nèi)部控制的人工費用。為改善公司治理的內(nèi)部環(huán)境，企業(yè)需建立內(nèi)部審計制度。其中，內(nèi)部審計人員費用屬于人工成本的范疇。此外，企業(yè)應(yīng)加強(qiáng)文化建設(shè)，加大力量培育職工的價值觀、社會責(zé)任感、內(nèi)部控制理念、法制觀念以及職業(yè)素養(yǎng)，職工培訓(xùn)費用必然增加。企業(yè)為加強(qiáng)內(nèi)部監(jiān)督，會在董事會下設(shè)立審計委員會。審計委員會成員和獨立董事相對較高的薪金都應(yīng)屬于人工費用的范疇。
由于為完善公司治理結(jié)構(gòu)而增加的崗位部門大多非生產(chǎn)一線崗位，假設(shè)由此增加的工資福利費用計入管理費用和營業(yè)費用，應(yīng)從公司管理費用和營業(yè)費用中剝離出工資明細(xì)和社會保險費明細(xì)計入人工成本。
（2）材料及折舊費成本。為建立完善有效的信息溝通系統(tǒng)，企業(yè)需購置或更新升級IT設(shè)備，包括計算機(jī)等硬件電子產(chǎn)品和ERP等管理軟件，其購買、折舊和維修保護(hù)都應(yīng)確認(rèn)為內(nèi)部控制的成本。為完善公司治理環(huán)境而特別設(shè)置部門和崗位，意味著公司此后辦公費用的增加；審計委員會成員在進(jìn)行內(nèi)部審計時也會產(chǎn)生會議期間場地的租賃費、食宿費以及資料的準(zhǔn)備、調(diào)查費用等；為了完善某些內(nèi)部監(jiān)督環(huán)節(jié)，企業(yè)會引進(jìn)特殊管理設(shè)備替代傳統(tǒng)的人工監(jiān)督，以防治舞弊、差錯等狀況發(fā)生，例如引入職工考勤機(jī)來輔助工資管理系統(tǒng)，這部分折舊費用也應(yīng)計入內(nèi)部控制成本。
企業(yè)應(yīng)查閱內(nèi)部控制體系建立期間購置的一切固定資產(chǎn)和無形資產(chǎn)明細(xì)，將應(yīng)用于內(nèi)部控制項目的折舊和攤銷費摘出作為折舊費用成本。有前期購入的固定資產(chǎn)、無形資產(chǎn)，本期折舊和攤銷方法發(fā)生改變，究其原因是由于同時應(yīng)用于內(nèi)部控制環(huán)節(jié)，使得使用率增加而造成，則也應(yīng)計入折舊、攤銷費用成本。對于本期購入的同時應(yīng)用于生產(chǎn)經(jīng)營和內(nèi)部控制的設(shè)備也應(yīng)參考這個原則進(jìn)行處理。
（3）其他費用。企業(yè)擴(kuò)展外部審計的范圍或加強(qiáng)外部審計強(qiáng)度導(dǎo)致審計費用上升；企業(yè)為了應(yīng)對和控制經(jīng)營風(fēng)險，需要購買保險來進(jìn)行風(fēng)險分擔(dān)，這部分費用也應(yīng)計入內(nèi)部控制成本。由于內(nèi)、外部審計，支付保險費等業(yè)務(wù)發(fā)生頻率低，費用金額有明顯特點，因此可以很容易從管理費用中分離出管理咨詢費用、社會保險費用和審計費用等明細(xì)，計入內(nèi)部控制成本。
此外，對于本期辦公費用、業(yè)務(wù)招待費、差旅費等不容易拆分的費用，可以利用公司的報銷限額規(guī)則，大致估計由內(nèi)部控制產(chǎn)生的部分。當(dāng)這部分費用比例不大時，可以將其與以前年份的發(fā)生費用進(jìn)行比較，大幅增加的部分作為由于內(nèi)部控制體系構(gòu)建而產(chǎn)生的部分。
2.間接成本
完善內(nèi)部控制長期來看提高了經(jīng)營效率，但在體系構(gòu)建初期，企業(yè)需要進(jìn)行詳細(xì)記錄和測試，大量的人力物力耗費會導(dǎo)致暫時的經(jīng)營活動效率下降，企業(yè)辦事效率的下降可能貽誤商機(jī)，形成一定的機(jī)會成本。由于這部分成本難以估計，一般在進(jìn)行分析時忽略不計。
（二）內(nèi)部控制效益
設(shè)計得當(dāng)?shù)膬?nèi)部控制制度在運行成熟之后會大幅提高公司治理水平，管理決策效率因此提升，信息傳遞更加有效，人員精簡成本下降，失誤舞弊頻率下降。公司內(nèi)部控制水平提升會引發(fā)投資市場正面積極的反應(yīng)，公司治理水平的提升，是企業(yè)未來盈利水平高的信號。這會引導(dǎo)資本市場上的優(yōu)質(zhì)資源流向該上市公司，擴(kuò)展了企業(yè)未來發(fā)展的潛力。
內(nèi)部控制效益包括直接效益和間接效益。
1.直接效益
直接效益是指所構(gòu)建的內(nèi)部控制體系一方面能夠提高生產(chǎn)經(jīng)營效率，從而造成經(jīng)營收入增加，體現(xiàn)在主營業(yè)務(wù)收入、其他業(yè)務(wù)收入的上升；另一方面能夠防止、發(fā)現(xiàn)和糾正錯誤與舞弊現(xiàn)象，從而導(dǎo)致?lián)p失和費用減少，體現(xiàn)在主營業(yè)務(wù)成本、其他業(yè)務(wù)成本的下降，以及營業(yè)外支出的減少上面。
2.間接效益
間接效益是指內(nèi)部控制體系實施和運行后，使整個公司治理水平得到提升，從而使得企業(yè)社會形象提升，帶來樂觀的經(jīng)營、投資和籌資業(yè)務(wù)發(fā)展前景。從中可以預(yù)見實施內(nèi)部控制體系帶來的預(yù)期收益，但由于難以量化評估，所以忽略不計。
（三）中小企業(yè)內(nèi)部控制成本效益分析的步驟和方法
成本效益分析步驟如下：
1.明確內(nèi)部控制體系構(gòu)建前后期間，以保證前后參照組的數(shù)據(jù)界定準(zhǔn)確。
2.排除實施內(nèi)部控制之前期間的特殊內(nèi)、外部環(huán)境因素造成的影響，由名義單位成本效益確認(rèn)實際單位成本效益，作為重要的參照值。
3.確認(rèn)內(nèi)部控制成本，作為可行性分析的參考指標(biāo)。
4.排除實施內(nèi)部控制之后期間的非內(nèi)部控制影響，由名義單位成本效益確認(rèn)實際單位成本效益，作為重要的參照值。
5.比較實施前后效益成本率，判斷內(nèi)部控制體系的有效性
6.比較企業(yè)支付能力與內(nèi)部控制成本，判斷內(nèi)部控制體系的可行性。
下面闡述具體成本效益分析方法：
內(nèi)部控制的效率是一個內(nèi)部控制體系評價參數(shù)。實際是評價目標(biāo)企業(yè)內(nèi)部控制體系建立前后的經(jīng)營單位成本效率。只有當(dāng)實施內(nèi)部控制之后的單位成本效率大于實施之前的數(shù)值，或者有充足理由判斷預(yù)期效益能夠使得后續(xù)期間的效益成本率大于參照的效益成本率時，才能說明內(nèi)部控制體系的構(gòu)建有效。
根據(jù)實施內(nèi)部控制之前期間的財務(wù)數(shù)據(jù)，假設(shè)經(jīng)營效益為y1，用營業(yè)收入估計；經(jīng)營成本為t1，用營業(yè)成本與期間費用的加總估計；計算出來的單位成本效益y1/t1為名義效益成本率。為使參照數(shù)更加準(zhǔn)確，應(yīng)將此期間發(fā)生的非內(nèi)部控制因素對成本效益的影響排除，得到新的y2、t2，計算更有參考價值的實際單位成本效益y2 / t2。
同樣原理，根據(jù)內(nèi)部控制體系建立后續(xù)期間的財務(wù)數(shù)據(jù)，得到實施內(nèi)部控制后的實際單位成本效益y4 / t4。
比較上述得到的幾個重要參數(shù)：
當(dāng)y4 / t4≥y2 / t2時，說明內(nèi)部控制有效地提升了企業(yè)的經(jīng)營能力；反之，則說明內(nèi)部控制方案暫時沒有起到充分作用。
內(nèi)部控制的成本（工資、折舊費等）大都平均分布在生產(chǎn)經(jīng)營各個期間，但參考經(jīng)驗數(shù)據(jù)，由于時間效益的影響，內(nèi)部控制成本在連續(xù)幾年內(nèi)一般略顯遞減趨勢；相反，由于企業(yè)經(jīng)營效果具有慣性，內(nèi)部控制實施效益的上升往往遲滯于成本的變動，且同樣受到時間效應(yīng)的影響，將在后續(xù)期間呈現(xiàn)加速上升的趨勢（圖2）。
因此即使不滿足y4 / t4≥y2 / t2，即現(xiàn)時內(nèi)部控制無效，如果有增量Δt=t4-t2、Δy= y4-y2，且Δy/Δt≥0，則說明長期來看，內(nèi)部控制效益有可能超過內(nèi)部控制成本，即該內(nèi)部控制方案有可能產(chǎn)生未來效益，是值得實施的。
三、基于成本效益原則提出構(gòu)建中小企業(yè)內(nèi)部控制體系的建議
在內(nèi)部控制體系構(gòu)建的可行性分析環(huán)節(jié)中成本效益分析目的是雙重的：一方面計算出內(nèi)部控制實施后，預(yù)測的效益成本率，作為方案實施后可以參照的“成本效益預(yù)算”；另一方面剝離并預(yù)測由于內(nèi)部控制實施帶來的成本增項C，以評價方案的可操作性。
預(yù)測方案實施后的效益成本率與上述步驟4并無不同，不再贅述。而評價方案的可操作性則需要利用上文中探討的確認(rèn)內(nèi)部控制成本的方法，確認(rèn)內(nèi)部控制成本：
C=α×管理費用+β×銷售費用（C包含于Δt）
根據(jù)上文所述，內(nèi)部控制直接成本包括人員工資、保險，折舊、攤銷費用，業(yè)務(wù)招待費，差旅費，辦公費，管理咨詢費，保險費用等等。一般來說，這些費用主要體現(xiàn)在管理費用和銷售費用兩個科目下的明細(xì)當(dāng)中。此處用α和β代表逐項從兩個科目中摘出成本項目，并分別求和得到常數(shù)因數(shù)。另外，實施內(nèi)部控制后續(xù)期間的成本增量Δt中，一般包括由于構(gòu)建內(nèi)部控制體系帶來的直接成本C，以及后續(xù)期間經(jīng)營活動所需的成本增量。因此，二者的關(guān)系是C包含于Δt。
如前所述，內(nèi)部控制效益是一個未來概念，而成本卻是自方案實施起以基本平均、略有下降的趨勢發(fā)生在后續(xù)每個期間。中小企業(yè)資本力量相對薄弱，要實施內(nèi)部控制方案必須確保自身有足夠的支付能力支持到效益顯現(xiàn)的階段。因此在實施方案之前，對自身的支付能力加以評估，并與內(nèi)部控制成本C相比較，以確保方案的可行性是十分必要的。
像上文所闡述的那樣，如果說可行性分析環(huán)節(jié)得到的預(yù)期單位成本效益是一個“預(yù)算指標(biāo)”，那么在方案實施過程中則應(yīng)該考察后續(xù)的落實效果是否達(dá)到了“預(yù)算”的要求。實際的單位成本效益與預(yù)測的單位成本效益是同一問題的兩個方面，二者之所以存在可比性是因為其計算原理完全一致；唯一的區(qū)別是前者計算依據(jù)來源于實際統(tǒng)計，后者來源于經(jīng)驗預(yù)測。
成本效益考核環(huán)節(jié)的做法與上述一般步驟中的步驟4相同，計算出實際效益成本率與預(yù)期加以比較。當(dāng)出現(xiàn)的偏差超過可容忍的范圍時必須及時排查原因，以便及時實施修補性措施，完善方案。
由于成本和效益兩大要素中，效益受外界環(huán)境和機(jī)遇的影響較大，不易于控制，更多的時候，為細(xì)化偏差產(chǎn)生的原因，會再次利用內(nèi)部控制直接成本C來作為追究責(zé)任、排查原因的工具。結(jié)合上文闡述的成本預(yù)算控制方法，下面將結(jié)合案例數(shù)據(jù)，具體分析幾種成本超標(biāo)的應(yīng)對措施。
現(xiàn)有某小型服務(wù)業(yè)企業(yè)內(nèi)部控制成本預(yù)算控制表（表1），包含企業(yè)內(nèi)部控制年預(yù)算明細(xì)，以及內(nèi)部控制方案實施后連續(xù)三年成本數(shù)據(jù)統(tǒng)計。
1.人工成本超支：人工成本的預(yù)算應(yīng)為企業(yè)為實現(xiàn)不相容崗位分離、加強(qiáng)管理監(jiān)督而設(shè)置崗位的工資以及職工培訓(xùn)費用。由此可見，人工費用超支大都是由于企業(yè)實際聘用人員簽訂的工資標(biāo)準(zhǔn)大于預(yù)算，或本期職工培訓(xùn)費用超標(biāo)。無論屬于哪種情況，實際發(fā)生的人工成本將在后續(xù)期間較為固定，而這部分成本超支都會在以后期間保持在穩(wěn)定的狀態(tài)，不會大幅度增減。從性質(zhì)上來講，這部分成本創(chuàng)造的價值將會在未來收益之中有效體現(xiàn)，不屬于應(yīng)該削減的范疇。在這種情況下，企業(yè)應(yīng)調(diào)整下一輪事前評估的這部分成本預(yù)算，將人工成本確定在更符合實際水平的標(biāo)準(zhǔn)上。
2.折舊費用、攤銷費用超支：折舊費用和攤銷費用的預(yù)算是根據(jù)企業(yè)加強(qiáng)內(nèi)部控制需購入的固定資產(chǎn)和無形資產(chǎn)的公允價值確定的。一般來說，這些固定資產(chǎn)和無形資產(chǎn)項目應(yīng)在期初購置，與預(yù)算時點時間上的差異不大，不應(yīng)有公允價值大規(guī)模波動的狀況。因此一般來說，這部分成本超支發(fā)生的頻率和金額都較少。由于預(yù)算和實際采用的折舊和攤銷方法是一致的，無論采用何種方法，二者的差異始終保持固定常數(shù)。當(dāng)此常數(shù)落在正常差異范圍內(nèi)時，應(yīng)將下期預(yù)算金額調(diào)整為本期實際金額，提高下期預(yù)算準(zhǔn)確性。當(dāng)此常數(shù)數(shù)值較大，并且超出正常范圍時，應(yīng)追溯參與該資產(chǎn)采購的采購、審批、記錄和驗收人員，審查購置資產(chǎn)的價格是否公允，是否有舞弊、差錯現(xiàn)象發(fā)生。有必要時，要對入賬價值明顯不合理的資產(chǎn)重新估計折舊、攤銷方法，并追究相關(guān)人員的責(zé)任。
3.業(yè)務(wù)招待費用超支：業(yè)務(wù)招待費一直以來都是企業(yè)重點控制的費用類項目。對于業(yè)務(wù)招待費的預(yù)算從對象上應(yīng)細(xì)化到部門，甚至個人；從時間上應(yīng)細(xì)化到區(qū)分企業(yè)業(yè)務(wù)淡季月份、旺季月份標(biāo)準(zhǔn)。對于實際發(fā)生的業(yè)務(wù)招待費在記錄時與預(yù)算采用同樣口徑，這樣便于把責(zé)任落實到人。當(dāng)業(yè)務(wù)招待費用發(fā)生超支時，需對責(zé)任人員就原因展開調(diào)查了解。除了對于可接受的原因，可以允許公司對招待費標(biāo)準(zhǔn)相關(guān)制度的彈性變更之外，大多數(shù)情況下，應(yīng)嚴(yán)格控制這項費用的超支。
4.差旅費、汽油費超支：與業(yè)務(wù)招待費用的處理原則基本一致。針對不同崗位、部門、時間制定不同的標(biāo)準(zhǔn)。區(qū)別在于對差旅費控制要求相對寬松，超支可容忍范圍更廣。差旅費由于其性質(zhì)使然，更應(yīng)與單筆業(yè)務(wù)的具體情況結(jié)合起來考慮，不可用因死板預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)而貽誤商機(jī)。
5.辦公費超支：辦公費用相對瑣碎，大多數(shù)中小企業(yè)對于辦公費用的確認(rèn)會簡化適用收付實現(xiàn)制。因此常見狀況是內(nèi)部控制實施初期辦公費用或有超支，后期則有大比例剩余。由于辦公費用數(shù)量上不構(gòu)成重要項目，對于辦公費用的監(jiān)管相對輕松，沒有必要根據(jù)不同期間辦公費用的波動，分多重標(biāo)準(zhǔn)確定各期費用預(yù)算。因此除個別異常狀況發(fā)生外，辦公費用的超支和剩余無需耗費太多精力追本溯源。對于下期辦公費用的預(yù)算仍舊采用全年累計發(fā)生費用的月平均數(shù)作為標(biāo)準(zhǔn)即可。
6.管理咨詢費用超支：管理咨詢費用一般發(fā)生在內(nèi)部控制實施前期。然而由于金額較大，且其效果惠及后續(xù)期間，會計處理上可能將它作為待攤費用，分?jǐn)傇诟鱾€期間。經(jīng)過這樣處理的管理咨詢費用每期預(yù)算應(yīng)是等額的，且不存在預(yù)算和實際發(fā)生金額之間的差異。
7.審計費用超支：與管理咨詢費用相似，外部審計費用發(fā)生頻率也比較低。不同的是由于審計費用相對金額較小，通常的會計處理是在發(fā)生期間列入期間損益。對于此項費用一般沒有必要加以嚴(yán)格的預(yù)算控制。如果必須進(jìn)行，則應(yīng)采用一個會計年度作為單位預(yù)算期間，并與本年實際發(fā)生額進(jìn)行比較。即便發(fā)生超支，若非審計業(yè)務(wù)約定中存在舞弊現(xiàn)象，則其差異不應(yīng)視為重大，沒有必要追究，彈性處理即可。
8.保險費用超支：根據(jù)企業(yè)繳納保險費用的期間長度確定單位預(yù)算期間長度。企業(yè)若按月、季度、年繳納保險，則相應(yīng)地應(yīng)按月、季度、年制定預(yù)算。當(dāng)未發(fā)生保險費用上升狀況時，此項目成本不應(yīng)產(chǎn)生預(yù)算與實際的差異。
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關(guān)鍵詞：會計內(nèi)部控制；組織規(guī)劃控制；不相容職務(wù)
一、內(nèi)部控制概述
內(nèi)部控制是形成一系列具有控制職能的方法、措施、程序，并予以規(guī)范化和系統(tǒng)化，使之成為一個嚴(yán)密的、較為完整的體系。內(nèi)部控制按其控制的目的不同，可以分為會計控制和管理控制。會計控制是與保護(hù)財產(chǎn)物資的安全性、會計信息的真實性和完整性以及財務(wù)活動的合法性有關(guān)的控制；管理控制是指與保證經(jīng)營方針、決策的貫徹執(zhí)行，促進(jìn)經(jīng)營活動的經(jīng)濟(jì)性、效率性、效果性以及經(jīng)營目標(biāo)的實現(xiàn)有關(guān)的控制。會計控制與管理控制并不是相互排斥、互不相容的，有些控制措施既可以用于會計控制，也可用于管理控制。
良好的內(nèi)部控制雖然能夠達(dá)到上述目標(biāo)，但無論內(nèi)部控制的設(shè)計和運行多么完善，它都無法消除其本身所固有的局限。這種局限性也必須明了并加預(yù)防。主要表現(xiàn)為：第一，受成本效益原則的局限；第二，如果負(fù)有不同責(zé)任的職員忽視控制程序、錯誤判斷、甚至相互勾結(jié)、內(nèi)外串通舞弊等，往往導(dǎo)致內(nèi)部控制失靈；第三，管理人員，逾越控制，對設(shè)置或?qū)嵤┑膬?nèi)部控制不予理睬，也會使建立的內(nèi)部控制形同虛設(shè)。
二、內(nèi)部控制的基本結(jié)構(gòu)
內(nèi)部控制的基本結(jié)構(gòu)主要包括控制環(huán)境、會計系統(tǒng)和控制程序三個方面。
（一）控制環(huán)境
控制環(huán)境指對建立或?qū)嵤┠稠椪甙l(fā)生影響的各種因素，主要反映單位管理者和其他人員對控制的態(tài)度、認(rèn)識和行動。具體包括：管理者思想和經(jīng)營作風(fēng)、單位組織結(jié)構(gòu)、管理者的職能和對這些職能的制約、確定職權(quán)和責(zé)任的方法、管理者監(jiān)控和檢查工作時所采用的控制措施、人事工作方針及其實施、影響本單位業(yè)務(wù)的各種外部關(guān)系等。
（二）會計系統(tǒng)
會計系統(tǒng)指單位建立的會計核算和會計監(jiān)督的業(yè)務(wù)活動方法和程序。有效的會計系統(tǒng)應(yīng)當(dāng)做到：第一，確認(rèn)并記錄所有真實的經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)，及時并充分詳細(xì)地描述經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)，以便在財務(wù)會計報告中對經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)作出適當(dāng)?shù)姆诸?；第二，計量?jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)的價值，以便在財務(wù)會計報告中記錄其適當(dāng)?shù)呢泿艃r值；第三，確定經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)發(fā)生的時間，以便將經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)記錄在適當(dāng)?shù)臅嬈陂g；第四，在財務(wù)會計報告中適當(dāng)?shù)乇磉_(dá)經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)和披露相關(guān)事項。
（三）控制程序
控制程序指管理者所制定的方針和程序，用以保證達(dá)到一定的目的。具體包括：經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)和經(jīng)濟(jì)活動批準(zhǔn)權(quán)：明確有關(guān)人員的職責(zé)分工，并有效防止舞弊；憑證和賬單的設(shè)置和使用，應(yīng)保證業(yè)務(wù)和活動得到正確的記載；財產(chǎn)及其記錄的接觸使用要有保護(hù)措施：對已登記的業(yè)務(wù)及其計價要進(jìn)行復(fù)核等。
三、內(nèi)部控制的基本方式
內(nèi)部控制的基本方式主要有：組織規(guī)劃控制、授權(quán)批準(zhǔn)控制、預(yù)算控制、實物控制、成本控制、風(fēng)險控制和審計控制。內(nèi)部控制是衡量現(xiàn)代企業(yè)管理的重要標(biāo)志，通過實踐得出的結(jié)論是：得控則強(qiáng)、失控則弱、無控則亂。新《會計法》二十七條規(guī)定“各單位應(yīng)當(dāng)建立、健全本單位內(nèi)部會計監(jiān)督制度”。單位內(nèi)部會計監(jiān)督的執(zhí)行，靠的就是內(nèi)部控制。
（一）組織規(guī)劃控制
根據(jù)內(nèi)部控制的要求，單位在確定和完善組織結(jié)構(gòu)的過程中，應(yīng)當(dāng)遵循不相容職務(wù)相分離的原則、所謂不相容職務(wù)，是指那些如果由一個人或一個部門擔(dān)任，既可能弄虛作假，又能夠自己掩蓋其舞弊行為的職務(wù)。單位的經(jīng)濟(jì)活動通?？梢詣澐譃槲鍌€步驟：授權(quán)、簽發(fā)、核準(zhǔn)、執(zhí)行和記錄。一般情況下，如果上述每一步驟由相對獨立的人員（或部門）實施，就能夠保證不相容職務(wù)的分離，便于內(nèi)部控制作用的發(fā)揮。而組織規(guī)劃控制主要包括兩個方面。
1.不相容職務(wù)的分離
如會計工作中的會計和出納就屬不相容職務(wù)，需要分離。應(yīng)當(dāng)加以分離的職務(wù)通常有：授權(quán)進(jìn)行某項經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)的職務(wù)要分離：執(zhí)行某項經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)的職務(wù)與審核該項業(yè)務(wù)的職務(wù)要分離：執(zhí)行某項經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)的職務(wù)與記錄該項業(yè)務(wù)的職務(wù)要分離；保管某項財產(chǎn)的職務(wù)與記錄該項財產(chǎn)的職務(wù)要分離等。不相容職務(wù)分離是基于這樣的假設(shè)，即兩個人無意識同犯一個錯誤的可能性很小，而一個人舞弊的可能性要大于兩個人。如果突破這個假設(shè)，不相容職務(wù)的分離就不能起到控制作用。
2.組織機(jī)構(gòu)的相互控制
一個單位根據(jù)經(jīng)濟(jì)活動的需要而分設(shè)不同的部門和機(jī)構(gòu)，其組織機(jī)構(gòu)的設(shè)置和職責(zé)分工應(yīng)體現(xiàn)相互控制的要求。具體要求是：各組織機(jī)構(gòu)的職責(zé)權(quán)限必須得到授權(quán)，并保證在授權(quán)范圍內(nèi)的職權(quán)不受外界干預(yù)：每類經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)在運行中必須經(jīng)過不同的部門并保證在有關(guān)部門進(jìn)行相互檢查：在對每項經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)的檢查中，檢查者不應(yīng)從屬于被檢查者，以保證被檢查出的問題得以迅速解決。
（二）授權(quán)批準(zhǔn)控制
授權(quán)批準(zhǔn)控制指對單位內(nèi)部部門或職員處理經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)的權(quán)限控制。單位內(nèi)部某個部門或某個職員在處理經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)時，必須經(jīng)過授權(quán)批準(zhǔn)才能進(jìn)行，否則就無權(quán)審批。授權(quán)批準(zhǔn)控制可以保證單位既定方針的執(zhí)行和限制。授權(quán)批準(zhǔn)有一般授權(quán)和特定授權(quán)兩種形式：一般授權(quán)是對辦理一般經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)時權(quán)利等級和批準(zhǔn)條件的規(guī)定，通常在單位的內(nèi)部控制中予以明確：特別授權(quán)是對特別經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)處理的權(quán)利等級和批準(zhǔn)條件的規(guī)定，如當(dāng)某項經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)的數(shù)額超過某部門的批準(zhǔn)權(quán)限時，只有經(jīng)過特定授權(quán)批準(zhǔn)才能處理。授權(quán)批準(zhǔn)控制的基本要求是：首先，要明確一般授權(quán)與特定授權(quán)的界限和責(zé)任；其次，要明確每類經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)的授權(quán)批準(zhǔn)程序；再次，要建立必要的檢查制度，以保證經(jīng)授權(quán)后所處理的經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)的工作質(zhì)量。
當(dāng)前一些單位實行領(lǐng)導(dǎo)“一支筆”審批的做法，這與內(nèi)部控制的原則和要求不一致，應(yīng)當(dāng)改革。實踐證明，權(quán)利應(yīng)受到制約，失去制約的權(quán)利極易導(dǎo)致腐敗的滋生。
（三）預(yù)算控制
預(yù)算控制是內(nèi)部控制的一個重要方面，包括籌資、融資、采購、生產(chǎn)、銷售、投資、管理等經(jīng)營活動的全過程。對單位各項經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)編制詳細(xì)的預(yù)算和計劃，并通過授權(quán)，由有關(guān)部門對預(yù)算或計劃的執(zhí)行情況進(jìn)行控制，其基本要求是：第一，所編制預(yù)算必須體現(xiàn)單位的經(jīng)營管理目標(biāo)，并明確責(zé)任；第二，預(yù)算在執(zhí)行中，應(yīng)當(dāng)允許經(jīng)過授權(quán)批準(zhǔn)對預(yù)算進(jìn)行調(diào)整，以便預(yù)算更加切合實際；第三，應(yīng)當(dāng)及時或定期反饋預(yù)算的執(zhí)行情況。
（四）實物資產(chǎn)控制
實物資產(chǎn)控制主要包括限制接近控制和定期清查控制兩種，這是對單位實物資產(chǎn)安全采取的控制措施。主要有兩條：第一，限制接近，以嚴(yán)格控制對實物資產(chǎn)及與實物資產(chǎn)有關(guān)的文件的接觸，如現(xiàn)金、銀行存款、有價證券和存貨等，除出納人員和倉庫保管人員外，其他人員則限制接觸，以保證資產(chǎn)的安全；第二，定期進(jìn)行實物資產(chǎn)清查，保證實物資產(chǎn)實有數(shù)量與賬面記載相符，如賬實不符，應(yīng)查明原因，及時處理。除上述外，實物資產(chǎn)控制從廣義上說，還包括對實物資產(chǎn)的采購、保管、發(fā)貨及銷售全過程進(jìn)行控制。
（五）成本控制
現(xiàn)代成本控制可分為“粗放型”和“集約型”兩種。粗放型成本控制，是指在生產(chǎn)技術(shù)、產(chǎn)品工藝不變的情況下，單純依靠減少耗用材料，合理下料來降低成本的成本控制法；集約型成本控制，是指依靠提高技術(shù)水平來改善生產(chǎn)技術(shù)、產(chǎn)品工藝，從而降低成本的控制法。這兩種方法結(jié)合起來，就是現(xiàn)代成本控制。
1.粗放型成本控制
這種成本控制是從原材料的采購到產(chǎn)品的最終售出，貫穿始終，是一種最基本最主要的控制方法。第一，原材料采購的成本控制。對大宗常用材料一般采取公開招標(biāo)法或擇優(yōu)廠家直接采購。第二，材料使用的成本控制。一般有兩種方法：一是目標(biāo)成本控制法，它通過“目標(biāo)成本一目標(biāo)售價一目標(biāo)利潤”來求得，這是采用成本否決法來控制成本。二是作業(yè)成本控制法，它通過對各種不同作業(yè)及成本動因的分析、成本及費用的歸集，不僅更加合理真實地計算成本，還有利于找出收入與成本不配比或僅有投入無收益的原因，這能在很大程度上降低成本。第三，產(chǎn)品銷售的成本控制。主要是宣傳成本控制，值得注意的是，廣告效應(yīng)只能起到促銷作用，產(chǎn)品質(zhì)量才是用戶信賴的基礎(chǔ)。因此，應(yīng)掌握投入與支出的配比原則。
2.集約型成本控制
集約型成本控制又可分為兩類：一是通過改善生產(chǎn)技術(shù)來降低成本控制。改善生產(chǎn)技術(shù)的方法很多，如引進(jìn)新的生產(chǎn)線，采用高科技產(chǎn)品等。二是通過產(chǎn)品工藝的改善來降低成本的成本控制。集約成本控制有賴于智力成果，它能使成果帶來超額利潤。
（六）風(fēng)險控制
風(fēng)險一般是指某一行動的結(jié)果具有變動性，與風(fēng)險相聯(lián)的另一個概念是不確定性。人們事先只知道采取某種行動可能形成的結(jié)果，但不知道它們出現(xiàn)的概率，或兩者都不知道，而只能作粗略的估計。例如，企業(yè)試制一種新產(chǎn)品，事先只能肯定該種產(chǎn)品試制成功或失敗兩種可能。但不會知道這兩種后果出現(xiàn)可能性的大小。經(jīng)營決策一般都是在不確定的情況下作出的。在實際工作中，某一行動的結(jié)果具有多種可能而不肯定，就叫風(fēng)險；反之如某一行動的結(jié)果很肯定，就叫沒有風(fēng)險。風(fēng)險控制就是盡可能地防止和避免出現(xiàn)不利的結(jié)果。風(fēng)險按其形成的原因一般可分為經(jīng)營風(fēng)險和財務(wù)風(fēng)險兩類。
1.經(jīng)營風(fēng)險
經(jīng)營風(fēng)險是指因生產(chǎn)經(jīng)營方面的原因給企業(yè)盈利帶來的不確定性。由于企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的許多方面都會受到來源于企業(yè)外部和內(nèi)部諸多因素的影響，因此具有很大的不確定性，而這些不確定性，會引起企業(yè)的利潤或利潤率的高低變化，從而給企業(yè)帶來風(fēng)險。經(jīng)營風(fēng)險變化情況來源于企業(yè)外部，盡管如此，企業(yè)仍應(yīng)采用有效的內(nèi)控措施加以防范。
2.財務(wù)風(fēng)險
財務(wù)風(fēng)險又稱籌資風(fēng)險，是指由于舉債而給企業(yè)財務(wù)成果帶來的不確定性。企業(yè)舉債經(jīng)營，全部資金中除自有資金外還有一部分借入資金，這會對企業(yè)自有資金的盈利能力造成影響；同時，借入資金需還本付息，一旦無力償還到期債務(wù)，企業(yè)便會陷入財務(wù)困境甚至破產(chǎn)。當(dāng)企業(yè)息稅前資金利潤率高于借入資金利息率時，使用借入資金獲得利潤除了補償利息外還有剩余，因而使自有資金利潤率提高。管理控制是指與保證經(jīng)營方針、決策的貫徹執(zhí)行，促進(jìn)經(jīng)營活動的經(jīng)濟(jì)性、效率性、效果性以及經(jīng)營目標(biāo)的實現(xiàn)有關(guān)的控制。會計控制與管理控制并不是相互排斥、互不相容的，有些控制措施既可以用于會計控制，也可用于管理控制。但是，若企業(yè)息稅資金利潤率低于借入資金利潤率，這時，使用借入資金獲得的利潤還不夠支付利息，還需要動用自有資金的一部分利潤來支付利息，從而使自有資金利潤降低，使企業(yè)發(fā)生虧損，甚至招致破產(chǎn)的危險。這種風(fēng)險即為籌資風(fēng)險。這種風(fēng)險程度的大小受借入資金對自有資金比例的影響，借入資金比例越大，風(fēng)險程度隨之增大，借入資金比例越小，風(fēng)險程度也隨之減少。對財務(wù)風(fēng)險的控制，關(guān)鍵是要保證有一個合理的資金結(jié)構(gòu)，維持適當(dāng)?shù)呢?fù)債水平，既要充分利用舉債經(jīng)營這一手獲取財務(wù)杠桿收益，提高自有資金盈利能力；同時要注意防止過度舉債而引起財務(wù)風(fēng)險的增大，這是企業(yè)內(nèi)部控制的重要環(huán)節(jié)，必須采取必要的措施防范籌資風(fēng)險。
（七）審計控制
關(guān)鍵詞： 貨幣資金； 內(nèi)部控制； 建立原則
一、合法并符合實際原則
每一個企業(yè)都必須依法建立貨幣資金內(nèi)部控制。首先，應(yīng)當(dāng)根據(jù)《公司法》或《企業(yè)法》規(guī)定的公司或企業(yè)的組織架構(gòu)及其職權(quán)分工，制定貨幣資金內(nèi)部控制。因為內(nèi)部控制是建立在職責(zé)分工的基礎(chǔ)之上的。分工、授權(quán)、審批、制衡等內(nèi)部控制的基本方法都與企業(yè)的組織架構(gòu)及其職責(zé)分工密切相關(guān)。任何企業(yè)在建立貨幣資金的內(nèi)部控制，設(shè)計控制方法、措施、途徑和手段等方面，都必須在《公司法》或《企業(yè)法》規(guī)定的公司或企業(yè)的組織架構(gòu)及其職權(quán)分工的框架內(nèi)進(jìn)行，不得違反這些法律的規(guī)定。其次，應(yīng)當(dāng)根據(jù)《會計法》所確定的內(nèi)部會計監(jiān)督原則，會計機(jī)構(gòu)和會計人員的設(shè)置與職責(zé)配置要求，特別是對出納員不得兼管稽核、會計檔案保管和收入、費用、債券、債務(wù)賬目的登記工作的規(guī)定，設(shè)計企業(yè)的貨幣資金內(nèi)部控制制度。內(nèi)部控制是單位內(nèi)部會計監(jiān)督的主要形式和內(nèi)容。會計機(jī)構(gòu)和會計人員配備與及時建立內(nèi)部控制的基礎(chǔ)，也是貫徹執(zhí)行內(nèi)部控制原則與措施的重要保證?！稌嫹ā穼Τ黾{員職責(zé)的特別規(guī)定更是貨幣資金內(nèi)部控制設(shè)計和運行應(yīng)予特別遵循的要求。再次，應(yīng)根據(jù)財政部的《貨幣資金內(nèi)部會計控制規(guī)范》建立和運行企業(yè)的貨幣資金內(nèi)部控制。2001年財政部頒布的《貨幣資金內(nèi)部會計控制規(guī)范》詳細(xì)規(guī)定了單位建立貨幣資金內(nèi)部會計控制的原則、應(yīng)采取的基本措施和應(yīng)具有的基本方法，是企業(yè)建立自身貨幣資金內(nèi)部控制的直接法律依據(jù)。任何企業(yè)建立自己的貨幣資金內(nèi)部控制，都應(yīng)當(dāng)遵循這一規(guī)定，并應(yīng)在此規(guī)定的基礎(chǔ)上，結(jié)合自身的實際情況，將該規(guī)范的要求予以具體化和完善化。最后，應(yīng)根據(jù)《現(xiàn)金管理暫行條例》、銀行各項結(jié)算紀(jì)律與規(guī)定，國家《審計法》、《內(nèi)部審計條例》、《國有企業(yè)內(nèi)部審計規(guī)定》等國家其它有關(guān)法律、法規(guī)的要求，建立企業(yè)的貨幣資金內(nèi)部控制制度，保證這些法律、法規(guī)的貫徹執(zhí)行，同時優(yōu)化貨幣資金內(nèi)部控制的運行環(huán)境。
每一個企業(yè)的具體情況都是不相同的，國家的法律、法規(guī)、規(guī)章、制度不可能為每一個企業(yè)制定一套切實有效的內(nèi)部控制制度。因此，要使企業(yè)制定的內(nèi)部控制制度可行并有效地發(fā)揮作用，每一個企業(yè)還必須根據(jù)本企業(yè)的經(jīng)營規(guī)模、組織形式、機(jī)構(gòu)設(shè)置、業(yè)務(wù)特點和管理要求，建立貨幣資金內(nèi)部控制制度，并根據(jù)這些情況的發(fā)展變化對貨幣資金內(nèi)部控制制度不斷地加以完善和發(fā)展。比如，規(guī)模較小的企業(yè)，就不可能有較細(xì)致的分工，就不能設(shè)置較大規(guī)模的內(nèi)部控制；業(yè)務(wù)復(fù)雜、包括較多不確定性因素的企業(yè)，內(nèi)部控制的規(guī)模就應(yīng)盡可能大些。
二、成本效益原則
成本效益原則是人類活動應(yīng)當(dāng)遵循的基本原則，它要求人類的每一項活動都應(yīng)當(dāng)是效益大于成本的，企業(yè)建立內(nèi)部控制也應(yīng)當(dāng)遵循此項原則。企業(yè)設(shè)立的每一項控制措施，都應(yīng)當(dāng)是控制效益大于控制成本的，否則，即使該項控制措施有一定的作用，也不值得設(shè)置。所以，企業(yè)的內(nèi)部控制制度并非越完整越好；規(guī)模過大的內(nèi)部控制，會使企業(yè)得不償失，是要不得的。值得注意的是，內(nèi)部控制成本和控制效益往往是很難衡量的，企業(yè)設(shè)置內(nèi)部控制措施時，應(yīng)當(dāng)非常謹(jǐn)慎地進(jìn)行判斷。不但要從某項控制措施本身出發(fā)權(quán)衡成本與效益，而且要從該控制措施對企業(yè)整個控制系統(tǒng)的影響的全局出發(fā)權(quán)衡成本與效益；不但要從過去的經(jīng)驗出發(fā)權(quán)衡成本與效益，而且要從未來發(fā)展的需要出發(fā)，權(quán)衡成本與效益。
一般說來，內(nèi)部控制效益包括直接控制收益和間接控制收益。直接控制收益是指該項控制措施本身能夠防止、發(fā)現(xiàn)和糾正的錯誤與舞弊金額；間接控制收益是指該項控制措施設(shè)置并運行后，使整個企業(yè)內(nèi)部控制系統(tǒng)的控制力得到加強(qiáng)，從而使企業(yè)整個內(nèi)部控制系統(tǒng)的其它控制措施所能增加防止、發(fā)現(xiàn)和糾正的錯誤與舞弊金額。
內(nèi)部控制成本也包括直接控制成本和間接控制成本。直接控制成本是指為實施該項控制措施所發(fā)生的有關(guān)人員工資、福利費、辦公費，以及辦公場所、用具和物品等的購置費、折舊費和修理費等。間接控制成本是指實施該項控制措施后，可能會使整個企業(yè)的辦事效率下降，甚至貽誤商機(jī)，給企業(yè)增加的成本和帶來的損失。
三、不兼容職務(wù)相分離的原則
所謂不兼容職務(wù)，是指如果集中于一個人或崗位辦理，會增加錯誤與舞弊發(fā)生的機(jī)會，或增加掩蓋錯誤與舞弊的可能性的兩項或兩項以上的職務(wù)。因此，為了有效地防止、發(fā)現(xiàn)和糾正錯誤與舞弊，企業(yè)的所有不兼容職務(wù)原則上都應(yīng)當(dāng)分別由不同的人員或工作崗位來執(zhí)行，這是能夠形成相互制衡的控制機(jī)制的重要基礎(chǔ)。可以說，離開了不兼容職務(wù)相分離這一基礎(chǔ)，現(xiàn)代內(nèi)部控制就難以建立和有效運行。
一般說來，企業(yè)進(jìn)行各項經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)的職務(wù)可以大體上分為：授權(quán)批準(zhǔn)、業(yè)務(wù)經(jīng)辦、會計記錄和稽核檢查等四種。在這四類職務(wù)中，除了授權(quán)批準(zhǔn)和稽核檢查具有兼容性，一般來說可以兼任外，其余各種職務(wù)之間都是不兼容的，一般應(yīng)當(dāng)予以分工執(zhí)行。具體到更容易出現(xiàn)錯誤與舞弊的貨幣資金業(yè)務(wù)而言，支出的授權(quán)審批、資金的出納和保管、會計記錄和稽核檢查一般都應(yīng)當(dāng)予以分工負(fù)責(zé)。
四、制衡原則
所謂制衡原則，是指企業(yè)的任何一個工作崗位或任何人，都應(yīng)當(dāng)既是控制者，又是被控制者，其擁有的控制權(quán)力與承受的被控制的壓力應(yīng)當(dāng)是對等的、平衡的；各項工作崗位之間應(yīng)是相互聯(lián)系、相互制約的。不允許出現(xiàn)只是控制者、只有控制權(quán)力而不受別人控制、沒有相當(dāng)控制責(zé)任的工作崗位或人員，哪怕是企業(yè)的最高領(lǐng)導(dǎo)。
能否實現(xiàn)全面的相互制衡，是衡量企業(yè)內(nèi)部控制是否健全和有效的重要標(biāo)準(zhǔn)。為此，企業(yè)在建立內(nèi)部控制，劃分工作崗位、配備工作崗位職權(quán)與責(zé)任時，要嚴(yán)格遵循制衡原則；在檢查內(nèi)部控制運行是否有效時，要把各個控制崗位，特別是領(lǐng)導(dǎo)崗位是否存在權(quán)力失衡，甚至失控作為重要內(nèi)容。一旦發(fā)現(xiàn)有失控的崗位或情況，必須及時報告企業(yè)的權(quán)力機(jī)構(gòu)，由其通過重新配備職權(quán)或崗位輪換等措施予以解決。
【主要參考文獻(xiàn)】
[1] 財政部.內(nèi)部會計控制規(guī)范——貨幣資金，2001.
[2] 吳秋生.強(qiáng)化企業(yè)貨幣資金內(nèi)部控制的探討.財政研究，1999，（12）.
關(guān)鍵詞：貨幣資金；內(nèi)部控制；建立原則
一、合法并符合實際原則
每一個企業(yè)都必須依法建立貨幣資金內(nèi)部控制。首先，應(yīng)當(dāng)根據(jù)《公司法》或《企業(yè)法》規(guī)定的公司或企業(yè)的組織架構(gòu)及其職權(quán)分工，制定貨幣資金內(nèi)部控制。因為內(nèi)部控制是建立在職責(zé)分工的基礎(chǔ)之上的。分工、授權(quán)、審批、制衡等內(nèi)部控制的基本方法都與企業(yè)的組織架構(gòu)及其職責(zé)分工密切相關(guān)。任何企業(yè)在建立貨幣資金的內(nèi)部控制，設(shè)計控制方法、措施、途徑和手段等方面，都必須在《公司法》或《企業(yè)法》規(guī)定的公司或企業(yè)的組織架構(gòu)及其職權(quán)分工的框架內(nèi)進(jìn)行，不得違反這些法律的規(guī)定。其次，應(yīng)當(dāng)根據(jù)《會計法》所確定的內(nèi)部會計監(jiān)督原則，會計機(jī)構(gòu)和會計人員的設(shè)置與職責(zé)配置要求，特別是對出納員不得兼管稽核、會計檔案保管和收入、費用、債券、債務(wù)賬目的登記工作的規(guī)定，設(shè)計企業(yè)的貨幣資金內(nèi)部控制制度。內(nèi)部控制是單位內(nèi)部會計監(jiān)督的主要形式和內(nèi)容。會計機(jī)構(gòu)和會計人員配備與及時建立內(nèi)部控制的基礎(chǔ)，也是貫徹執(zhí)行內(nèi)部控制原則與措施的重要保證?！稌嫹ā穼Τ黾{員職責(zé)的特別規(guī)定更是貨幣資金內(nèi)部控制設(shè)計和運行應(yīng)予特別遵循的要求。再次，應(yīng)根據(jù)財政部的《貨幣資金內(nèi)部會計控制規(guī)范》建立和運行企業(yè)的貨幣資金內(nèi)部控制。2001年財政部頒布的《貨幣資金內(nèi)部會計控制規(guī)范》詳細(xì)規(guī)定了單位建立貨幣資金內(nèi)部會計控制的原則、應(yīng)采取的基本措施和應(yīng)具有的基本方法，是企業(yè)建立自身貨幣資金內(nèi)部控制的直接法律依據(jù)。任何企業(yè)建立自己的貨幣資金內(nèi)部控制，都應(yīng)當(dāng)遵循這一規(guī)定，并應(yīng)在此規(guī)定的基礎(chǔ)上，結(jié)合自身的實際情況，將該規(guī)范的要求予以具體化和完善化。最后，應(yīng)根據(jù)《現(xiàn)金管理暫行條例》、銀行各項結(jié)算紀(jì)律與規(guī)定，國家《審計法》、《內(nèi)部審計條例》、《國有企業(yè)內(nèi)部審計規(guī)定》等國家其它有關(guān)法律、法規(guī)的要求，建立企業(yè)的貨幣資金內(nèi)部控制制度，保證這些法律、法規(guī)的貫徹執(zhí)行，同時優(yōu)化貨幣資金內(nèi)部控制的運行環(huán)境。
每一個企業(yè)的具體情況都是不相同的，國家的法律、法規(guī)、規(guī)章、制度不可能為每一個企業(yè)制定一套切實有效的內(nèi)部控制制度。因此，要使企業(yè)制定的內(nèi)部控制制度可行并有效地發(fā)揮作用，每一個企業(yè)還必須根據(jù)本企業(yè)的經(jīng)營規(guī)模、組織形式、機(jī)構(gòu)設(shè)置、業(yè)務(wù)特點和管理要求，建立貨幣資金內(nèi)部控制制度，并根據(jù)這些情況的發(fā)展變化對貨幣資金內(nèi)部控制制度不斷地加以完善和發(fā)展。比如，規(guī)模較小的企業(yè)，就不可能有較細(xì)致的分工，就不能設(shè)置較大規(guī)模的內(nèi)部控制；業(yè)務(wù)復(fù)雜、包括較多不確定性因素的企業(yè)，內(nèi)部控制的規(guī)模就應(yīng)盡可能大些。
二、成本效益原則
成本效益原則是人類活動應(yīng)當(dāng)遵循的基本原則，它要求人類的每一項活動都應(yīng)當(dāng)是效益大于成本的，企業(yè)建立內(nèi)部控制也應(yīng)當(dāng)遵循此項原則。企業(yè)設(shè)立的每一項控制措施，都應(yīng)當(dāng)是控制效益大于控制成本的，否則，即使該項控制措施有一定的作用，也不值得設(shè)置。所以，企業(yè)的內(nèi)部控制制度并非越完整越好；規(guī)模過大的內(nèi)部控制，會使企業(yè)得不償失，是要不得的。值得注意的是，內(nèi)部控制成本和控制效益往往是很難衡量的，企業(yè)設(shè)置內(nèi)部控制措施時，應(yīng)當(dāng)非常謹(jǐn)慎地進(jìn)行判斷。不但要從某項控制措施本身出發(fā)權(quán)衡成本與效益，而且要從該控制措施對企業(yè)整個控制系統(tǒng)的影響的全局出發(fā)權(quán)衡成本與效益；不但要從過去的經(jīng)驗出發(fā)權(quán)衡成本與效益，而且要從未來發(fā)展的需要出發(fā)，權(quán)衡成本與效益。
一般說來，內(nèi)部控制效益包括直接控制收益和間接控制收益。直接控制收益是指該項控制措施本身能夠防止、發(fā)現(xiàn)和糾正的錯誤與舞弊金額；間接控制收益是指該項控制措施設(shè)置并運行后，使整個企業(yè)內(nèi)部控制系統(tǒng)的控制力得到加強(qiáng)，從而使企業(yè)整個內(nèi)部控制系統(tǒng)的其它控制措施所能增加防止、發(fā)現(xiàn)和糾正的錯誤與舞弊金額。
內(nèi)部控制成本也包括直接控制成本和間接控制成本。直接控制成本是指為實施該項控制措施所發(fā)生的有關(guān)人員工資、福利費、辦公費，以及辦公場所、用具和物品等的購置費、折舊費和修理費等。間接控制成本是指實施該項控制措施后，可能會使整個企業(yè)的辦事效率下降，甚至貽誤商機(jī)，給企業(yè)增加的成本和帶來的損失。
三、不兼容職務(wù)相分離的原則
所謂不兼容職務(wù)，是指如果集中于一個人或崗位辦理，會增加錯誤與舞弊發(fā)生的機(jī)會，或增加掩蓋錯誤與舞弊的可能性的兩項或兩項以上的職務(wù)。因此，為了有效地防止、發(fā)現(xiàn)和糾正錯誤與舞弊，企業(yè)的所有不兼容職務(wù)原則上都應(yīng)當(dāng)分別由不同的人員或工作崗位來執(zhí)行，這是能夠形成相互制衡的控制機(jī)制的重要基礎(chǔ)。可以說，離開了不兼容職務(wù)相分離這一基礎(chǔ)，現(xiàn)代內(nèi)部控制就難以建立和有效運行。
一般說來，企業(yè)進(jìn)行各項經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)的職務(wù)可以大體上分為：授權(quán)批準(zhǔn)、業(yè)務(wù)經(jīng)辦、會計記錄和稽核檢查等四種。在這四類職務(wù)中，除了授權(quán)批準(zhǔn)和稽核檢查具有兼容性，一般來說可以兼任外，其余各種職務(wù)之間都是不兼容的，一般應(yīng)當(dāng)予以分工執(zhí)行。具體到更容易出現(xiàn)錯誤與舞弊的貨幣資金業(yè)務(wù)而言，支出的授權(quán)審批、資金的出納和保管、會計記錄和稽核檢查一般都應(yīng)當(dāng)予以分工負(fù)責(zé)。
四、制衡原則
所謂制衡原則，是指企業(yè)的任何一個工作崗位或任何人，都應(yīng)當(dāng)既是控制者，又是被控制者，其擁有的控制權(quán)力與承受的被控制的壓力應(yīng)當(dāng)是對等的、平衡的；各項工作崗位之間應(yīng)是相互聯(lián)系、相互制約的。不允許出現(xiàn)只是控制者、只有控制權(quán)力而不受別人控制、沒有相當(dāng)控制責(zé)任的工作崗位或人員，哪怕是企業(yè)的最高領(lǐng)導(dǎo)。
能否實現(xiàn)全面的相互制衡，是衡量企業(yè)內(nèi)部控制是否健全和有效的重要標(biāo)準(zhǔn)。為此，企業(yè)在建立內(nèi)部控制，劃分工作崗位、配備工作崗位職權(quán)與責(zé)任時，要嚴(yán)格遵循制衡原則；在檢查內(nèi)部控制運行是否有效時，要把各個控制崗位，特別是領(lǐng)導(dǎo)崗位是否存在權(quán)力失衡，甚至失控作為重要內(nèi)容。一旦發(fā)現(xiàn)有失控的崗位或情況，必須及時報告企業(yè)的權(quán)力機(jī)構(gòu)，由其通過重新配備職權(quán)或崗位輪換等措施予以解決。
【主要參考文獻(xiàn)】
[1]財政部.內(nèi)部會計控制規(guī)范——貨幣資金，2001.
關(guān)鍵詞：企業(yè)；會計；內(nèi)部控制
中圖分類號：[F235.19] 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A 文章編號：1001-828X（2012）02-0-01
衡量一個企業(yè)管理的標(biāo)志就是內(nèi)部控制，經(jīng)過大量實踐證明，有效的控制會使企業(yè)變得強(qiáng)大、內(nèi)部控制不當(dāng)則會使企業(yè)的發(fā)展變得無序。近幾年，我國頒布實施了“會計法”，其中規(guī)定，企業(yè)必須要建立完善的內(nèi)部會計監(jiān)督制度。事實上，內(nèi)部控制就是對會計工作進(jìn)行監(jiān)督和管理。
一、內(nèi)部控制的內(nèi)涵
一般來講，企業(yè)內(nèi)部控制主要是指具備控制的方法、措施等等，同時將其進(jìn)行系統(tǒng)的管理和應(yīng)用，最終成為一個比較全面的體系。依照控制的目的不一樣，我們可以將內(nèi)部控制分為兩個主要的部分：會計控制與管理控制。第一，會計控制是對于財務(wù)的安全性、完整習(xí)慣及其相應(yīng)的各種活動進(jìn)行控制及其管理；第二，管理控制主要是指貫徹企業(yè)的經(jīng)營方法及其決策，對于經(jīng)濟(jì)活動的有效性、實現(xiàn)經(jīng)營目標(biāo)等進(jìn)行的管理控制。事實上，會計控制和管理控制二者是相互制約和發(fā)展的，其中部分控制措施的執(zhí)行不僅能夠用到會計控制上，而且也能夠用到管理控制上。
良好的內(nèi)部控制雖然能夠達(dá)到規(guī)定的目標(biāo)，然而不管企業(yè)的內(nèi)部控制內(nèi)容與運行多么完善、良好，都沒有辦法消除內(nèi)部控制固有的特性。然而，這種固有的特性企業(yè)要正確認(rèn)識，同時還要及時采取有效的措施對其進(jìn)行防范。這種固有特性主要表現(xiàn)在以下幾個方面，第一，受成本高低的影響；第二，不同的員工對控制制度，員工之間勾心斗角現(xiàn)象嚴(yán)重；第三，企業(yè)的負(fù)責(zé)人亂使用職權(quán)，超越自己的管理控制能力，完全忽略了內(nèi)部控制，企業(yè)的內(nèi)部控制制度也只是流于形式。
二、企業(yè)內(nèi)部控制的結(jié)構(gòu)
企業(yè)內(nèi)部控制的結(jié)構(gòu)主要分為控制環(huán)境、會計系統(tǒng)、控制程序三部分：
控制環(huán)境指的是在建立、實施某些政策時會受到各種因素的影響，具體表現(xiàn)在企業(yè)管理者或者其它職工對內(nèi)部控制的態(tài)度和認(rèn)知上。其涉及到的內(nèi)容較多，管理者的思想認(rèn)知、監(jiān)督檢查采用的措施、影響企業(yè)發(fā)展的外部關(guān)系等等。
會計系統(tǒng)指的是企業(yè)在內(nèi)部建立的會計核算和監(jiān)督的進(jìn)行經(jīng)營活動的方法與制度。
控制程序指的是企業(yè)的管理者根據(jù)企業(yè)的實際情況制定的方針政策，從而實現(xiàn)控制目標(biāo)。其內(nèi)容主要有以下幾點：員工分工明確，有效避免舞弊行為的出現(xiàn)，經(jīng)營活動的憑證、賬單的使用，認(rèn)真記錄企業(yè)的各項業(yè)務(wù)與經(jīng)營活動企業(yè)內(nèi)部控制的方式等內(nèi)容。
企業(yè)內(nèi)部控制的方式包含很多內(nèi)容，例如：組織規(guī)劃控制、預(yù)算控制、風(fēng)險控制、審計控制等等。
(一)組織規(guī)劃控制
一般情況下，如果上述每一步驟由相對獨立的人員(或部門)實施，就能夠保證無關(guān)聯(lián)職務(wù)的分離，便于內(nèi)部控制作用的發(fā)揮。組織規(guī)劃控制主要包括兩個方面：
1.無關(guān)聯(lián)職務(wù)的分離。例如：會計工作中的出納就屬于無關(guān)聯(lián)職務(wù)，因此，必須要從會計工作中分離出來。企業(yè)內(nèi)部需要分離的職務(wù)主要包含：執(zhí)行經(jīng)濟(jì)職務(wù)和審核工作要分離；執(zhí)行經(jīng)濟(jì)活動和記錄此業(yè)務(wù)的職務(wù)不要分離；管理財產(chǎn)職務(wù)和記錄此財產(chǎn)的職務(wù)需要分離。將無關(guān)聯(lián)職務(wù)分離是為了減小在無意識的情況下，兩個人或者多個人犯同樣的錯誤的概率。經(jīng)過實踐證明，一個人管理出現(xiàn)弄虛作假的可能性要遠(yuǎn)大于兩個人。如果將無關(guān)聯(lián)的職務(wù)分離開就可以充分發(fā)揮出內(nèi)部控制的作用。
2.企業(yè)組織部門的控制。企業(yè)進(jìn)行各種經(jīng)濟(jì)活動必須要設(shè)立多個管理部門。組織部門的建立與職責(zé)分工應(yīng)該充分體現(xiàn)出內(nèi)部控制的要求?？刂埔笾饕浩髽I(yè)要授權(quán)給組織部門各項職責(zé)，而且必須確保授權(quán)不會收到外界的影響和干預(yù)；各種經(jīng)濟(jì)活動在運行過程中必須要通知各個部門，而且相關(guān)部門進(jìn)行必要的監(jiān)督和檢查；在對各項經(jīng)濟(jì)活動進(jìn)行監(jiān)督和檢查工作過程中，被檢查者要積極配合檢查人員的工作，及時查找存在的問題并采取有效的措施加以解決。
(二)授權(quán)批準(zhǔn)控制
現(xiàn)如今，很多企業(yè)都是實行領(lǐng)導(dǎo)“一支筆”審批制度，這與當(dāng)前形勢下內(nèi)部控制的要求、內(nèi)容等是相互背離的，因此，一定要進(jìn)行相應(yīng)的改革。經(jīng)過大量的實踐發(fā)現(xiàn)，一定要有相應(yīng)的制度對于權(quán)利給予制約，假如不能夠這樣做，那么必將會滋生腐敗的現(xiàn)象。
一般來講，預(yù)算控制是企業(yè)內(nèi)部控制的最重要的內(nèi)容，其中包含的內(nèi)容較多，例如：融資、籌資、生產(chǎn)、管理等各種經(jīng)營活動。企業(yè)一定要制訂科學(xué)合理的預(yù)算機(jī)制和經(jīng)營計劃，而且需要及時進(jìn)行授權(quán)，企業(yè)的相關(guān)部門需要對于預(yù)算、經(jīng)濟(jì)計劃的情況給予相應(yīng)控制。預(yù)算控制的主要方法為：第一，制訂相應(yīng)的預(yù)算需要與實際情況相互結(jié)合，經(jīng)營目標(biāo)制度應(yīng)該合理，同時，職員的責(zé)任需要明確。第二，企業(yè)在實施預(yù)算當(dāng)中，應(yīng)該經(jīng)過相應(yīng)國家部門的審核，可以對于最初的預(yù)算加以調(diào)整，真正確保預(yù)算與實際情況相結(jié)合。第三，企業(yè)的會計人員需要認(rèn)真反饋預(yù)算的執(zhí)行情況。
實物資產(chǎn)控制可以劃分為兩類，限制接近控制與定期清查控制。經(jīng)過實踐證明，實物資產(chǎn)控制是企業(yè)對實物資產(chǎn)的安全采取的一種有效的措施。具體表現(xiàn)在兩個方面：一方面，不僅要限制職工接近實物資產(chǎn)，而且認(rèn)真執(zhí)行嚴(yán)格的控制制度避免大量人員對實物資產(chǎn)或者是和實物資產(chǎn)相關(guān)的文件接觸，比如：現(xiàn)金、銀行存款、存貨等。除出納人員與倉庫保管人員外，企業(yè)的職工都限制接觸，這樣一來可以確保資產(chǎn)的安全。另一方面，定期或者是不定期對實物資產(chǎn)進(jìn)行檢查，從而使實物資產(chǎn)的實際數(shù)量和賬面記錄相一致，一旦發(fā)現(xiàn)實物和賬面記錄不符，必須及時查找出現(xiàn)問題的原因，同時還要采取有效的措施加以處理。除此之外，廣義的實物資產(chǎn)控制還包含對實物資產(chǎn)的采購、保管、銷售等過程進(jìn)行合理、有效的控制。
成本控制大致可以劃分為兩大類，即粗放型與集約型。其中粗放型成本控制指的是企業(yè)的生產(chǎn)技術(shù)和生產(chǎn)工藝不變的前提下，只是通過減少生產(chǎn)材料的消耗，從而來降低企業(yè)的生產(chǎn)成本的方法；然而集約型成本控制指的是運用最新的技術(shù)來改變生產(chǎn)技術(shù)和生產(chǎn)工藝，提供生產(chǎn)質(zhì)量來降低生產(chǎn)成本的方法。只有巧妙的將這兩種方法結(jié)合在一起，才能實現(xiàn)成本控制。
粗放型成本控制。此控制方法是一種基本的而且也是最主要的控制方法。
集約型成本控制又能夠劃分成兩類，一方面，不斷改變生產(chǎn)技術(shù)以此降低企業(yè)的成本費用。在實際生活中，改變生產(chǎn)技術(shù)的方法較多，比如：可以從發(fā)達(dá)國家引進(jìn)新的生產(chǎn)方法，運用先進(jìn)生產(chǎn)設(shè)備等。另一方面，通過改變生產(chǎn)工藝來降低成本。事實上，集約成本控制主要依靠人的智慧和才能，有技能的人才可以使企業(yè)獲得超額利潤。
(三)風(fēng)險控制
通常情況下，風(fēng)險指的是企業(yè)的某些經(jīng)營行動的結(jié)果具有可變的特性，企業(yè)的風(fēng)險具有不確定性。在風(fēng)險出現(xiàn)之前，企業(yè)的管理者只知道采取措施解決所出現(xiàn)的風(fēng)險，然而，他們卻不知道風(fēng)險發(fā)生的概率，也或者是根本什么都不知道，只會對風(fēng)險做作粗略的預(yù)測。比如：企業(yè)在生產(chǎn)一種新產(chǎn)品過程中，在投入生產(chǎn)之前只知道此產(chǎn)品試驗的結(jié)果只有兩種結(jié)果：成功或失敗。然而，卻完全不會知道出現(xiàn)每種結(jié)果的概率。經(jīng)過大量實踐證明：很多經(jīng)營風(fēng)險通常都是在不確定的情況下發(fā)生的。在實際工作中，某一行動的結(jié)果具有多種可能使企業(yè)難以肯定，將這些難以卻的因素就稱為風(fēng)險；相反的，有些行動的結(jié)果是很明顯的，在此情況下就可以算是沒有風(fēng)險。風(fēng)險控制就是最大限度的避免出現(xiàn)不利的結(jié)果。
(四)審計控制
關(guān)鍵詞：成本費用；內(nèi)部控制
一、成本費用內(nèi)部控制概述
1992年9月，美國反虛假財務(wù)報告委員會（Treadway）的發(fā)起組織委員會（COSO）了一份報告《內(nèi)部控制――整合框架》。1994年又進(jìn)行了增補，簡稱《內(nèi)部控制框架》，即COSO內(nèi)部控制框架。2008年6月28日，在借鑒了以美國COSO報告為代表的國際內(nèi)部控制框架的基礎(chǔ)上，并結(jié)合中國國情，財政部會同證監(jiān)會、審計署、銀監(jiān)會、保監(jiān)會制定并印發(fā)《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》。成本費用內(nèi)部控制作為內(nèi)部控制的一個重要組成部分，是企業(yè)降低成本費用耗用水平和提高經(jīng)濟(jì)效益的關(guān)鍵，也是企業(yè)持久發(fā)展的有力保障，它對內(nèi)部控制的有效實施具有重要意義。
二、成本費用內(nèi)部控制現(xiàn)狀
按照《企業(yè)內(nèi)部控制應(yīng)用指引第xx號――成本費用（征求意見稿）》，重慶煙草成本費用內(nèi)部控制包括崗位分工及授權(quán)審批、成本費用預(yù)算控制、成本費用執(zhí)行控制、成本費用核算、成本費用分析與考核五個部分。
（一）崗位分工及授權(quán)審批
重慶煙草按照雙核集整管理要求，建立了崗位責(zé)任制和授權(quán)審批制度，明確了內(nèi)部相關(guān)部門和崗位的職責(zé)范圍和工作要求，明確了各級審批人對其的授權(quán)審批方式、權(quán)限、程序、責(zé)任和相關(guān)控制措施，確保不相容崗位相互分離、制約和監(jiān)督。
（二）成本費用預(yù)算控制
重慶煙草實行全面預(yù)算管理控制，建立了全面預(yù)算管理制度，成立了各級預(yù)算管理委員會，分別明確了各級預(yù)算組織的職責(zé)。目前，重慶煙草正在穩(wěn)步推進(jìn)預(yù)算定額標(biāo)準(zhǔn)體系建設(shè)，初步形成了部分預(yù)算指標(biāo)市級審核模型，并將逐步建立定額標(biāo)準(zhǔn)數(shù)據(jù)模型，加強(qiáng)對成本費用的控制管理。
（三）成本費用執(zhí)行控制
重慶煙草堅持“先預(yù)算后開支，有預(yù)算才開支”的理念，嚴(yán)格按照成本費用預(yù)算和支付審批流程，充分發(fā)揮預(yù)算歸口部門主體職責(zé)，保證成本費用預(yù)算執(zhí)行的有效實施。
（四）成本費用核算
重慶煙草嚴(yán)格按照國家統(tǒng)一的會計準(zhǔn)則制度規(guī)定，建立了成本費用核算制度和成本費用核算工作標(biāo)準(zhǔn)，推行會計核算標(biāo)準(zhǔn)化建設(shè)，確保行業(yè)會計信息的一致性。
（五）成本費用分析與考核
重慶煙草推行成本費用分析與考核制度。市公司預(yù)算管理委員會以年度成本費用預(yù)算為依據(jù)，對各基層單位的成本費用預(yù)算執(zhí)行情況和成本費用率進(jìn)行考核評價，各基層單位根據(jù)市公司預(yù)算管理委員會考核評價結(jié)果對各歸口管理部門和使用部門進(jìn)行考核評價。
三、加強(qiáng)成本費用內(nèi)部控制的幾點思考
（一）加強(qiáng)企業(yè)文化建設(shè)
我國企業(yè)的成本費用控制多是企業(yè)管理層和財務(wù)人員的職責(zé)，這是一種“自上而下”的成本費用控制模式。管理者尋找成本費用控制的方法和途徑，員工只是執(zhí)行成本費用控制程序，缺乏主動性和創(chuàng)造性。而在日本企業(yè)中，形成的是“自下而上”自主進(jìn)行的成本管理與控制的模式。日本企業(yè)注重樹立全體員工的成本費用控制意識，員工全員參與的積極性很高，因此員工更能夠?qū)ぷ髦谐霈F(xiàn)的問題從自身做起，根據(jù)自己的工作特點，主動尋找并發(fā)現(xiàn)降低成本的方法和關(guān)鍵點，并為企業(yè)降低成本提供合理化建議。成本費用控制意識屬于企業(yè)文化范疇，并能夠促進(jìn)成本費用內(nèi)部控制的實施。因此，重慶煙草在實施成本費用內(nèi)部控制的過程中，不應(yīng)僅僅將成本控制作為各級管理人員的職責(zé)，而應(yīng)是一種全員職責(zé)，應(yīng)將成本費用控制意識作為企業(yè)文化的一部分，培養(yǎng)員工的成本效益意識，增強(qiáng)員工的憂患意識，使員工的一切行為都以成本效益作為支配思想，實現(xiàn)由傳統(tǒng)的財務(wù)管控向現(xiàn)代全面管控觀念轉(zhuǎn)變，從而有效地控制成本費用。
（二）細(xì)化預(yù)算定額標(biāo)準(zhǔn)
全面預(yù)算管理在企業(yè)進(jìn)行成本費用內(nèi)部控制的過程中起著至關(guān)重要的作用，它將企業(yè)年度內(nèi)需要所要發(fā)生的成本費用、物資采購、資產(chǎn)配置以及其他企業(yè)的事項進(jìn)行量化，并運用信息傳遞和溝通，使之成為成本費用內(nèi)部控制的有效手段。然而，僅有以前年度的成本費用執(zhí)行數(shù)據(jù)作為參考，沒有細(xì)化的成本費用預(yù)算定額標(biāo)準(zhǔn)，企業(yè)在編制年度預(yù)算時，往往習(xí)慣于采用彈性預(yù)算編制法，容易出現(xiàn)盲目地增大成本費用預(yù)算編制，從而造成資源的鋪張浪費。因此，重慶煙草在建立定額標(biāo)準(zhǔn)數(shù)據(jù)模型的過程中，應(yīng)當(dāng)盡可能細(xì)化成本費用預(yù)算定額標(biāo)準(zhǔn)，引入資產(chǎn)配置定額標(biāo)準(zhǔn)，核定各基層單位、各使用部門的資產(chǎn)數(shù)量和配置標(biāo)準(zhǔn)，盡可能采取共享等方式共用部分固定資產(chǎn)和低值易耗品，防止資源配置出現(xiàn)盲區(qū)，實現(xiàn)國有資產(chǎn)的保值增值。
（三）強(qiáng)化內(nèi)控過程管理
只有成本費用內(nèi)部控制制度，沒有相關(guān)的操作流程，或者沒有對其操作過程進(jìn)行內(nèi)部控制管理，其結(jié)果是成本費用內(nèi)部控制制度形同虛設(shè)，成本費用控制的效果將會大打折扣。因此，重慶煙草在完善成本費用內(nèi)部控制制度的同時，應(yīng)當(dāng)建立相關(guān)的操作流程，強(qiáng)化事中、事后過程控制，實行精細(xì)化管理，即對成本費用實施全過程、無縫隙的管理，建立一個環(huán)環(huán)相扣的管理鏈。在物資采購方面，不僅要對事前的招投標(biāo)程序和授權(quán)審批程序等進(jìn)行嚴(yán)格控制，更要建立完善的驗收制度，強(qiáng)化事后驗收程序和驗收結(jié)果的過程控制。在車輛管理方面，一方面要建立車輛油耗、車雜費等預(yù)算定額管理標(biāo)準(zhǔn)，更應(yīng)該著重控制出車公里數(shù)登記和嚴(yán)格履行派車程序等車輛管理流程，確保成本費用全過程精細(xì)化管理。
（四）完善激勵約束機(jī)制
由于煙草行業(yè)一直處于壟斷地位，業(yè)務(wù)經(jīng)營沒有市場化，因此，尚沒有建立起行之有效的成本控制激勵約束機(jī)制，沒有將基層單位和員工的經(jīng)濟(jì)利益和成本費用控制有效地結(jié)合起來，管理者和員工參與成本費用控制的積極性沒有得到充分的調(diào)動和激發(fā)，成本費用控制的效果也就不太理想。因此，重慶煙草應(yīng)當(dāng)按照責(zé)權(quán)利相結(jié)合的原則，建立激勵與約束機(jī)制，采取季度與年度相結(jié)合的考評方式對各基層單位進(jìn)行考核，考核結(jié)果與該基層單位員工薪酬掛鉤。年末考核時，重慶煙草對各基層單位成本費用整體控制情況進(jìn)行考核，根據(jù)考核結(jié)果對各基層單位進(jìn)行年終一次性獎勵。各基層單位也采取季度與年度相結(jié)合的考評方式對各部門和員工進(jìn)行考核，考核結(jié)果與該部門和員工的薪酬掛鉤。
（五）建立獨立審計機(jī)構(gòu)
任何制度都要有其完善的監(jiān)督機(jī)制才能充分發(fā)揮其作用，成本費用內(nèi)部控制制度也一樣需要完善的監(jiān)督機(jī)制才能被認(rèn)真的貫徹執(zhí)行，否則可能就會成為一紙空文。作為內(nèi)部監(jiān)督的一種重要手段，內(nèi)部審計既是企業(yè)內(nèi)部控制的一部分，更是評價企業(yè)內(nèi)部控制制度和監(jiān)督企業(yè)內(nèi)部控制活動的監(jiān)督機(jī)構(gòu)，是對內(nèi)部控制的再控制。2003年6月，中國內(nèi)部審計協(xié)會的《內(nèi)部審計基本準(zhǔn)則》第九條規(guī)定，內(nèi)部審計機(jī)構(gòu)和人員應(yīng)保持其獨立性和客觀性，不得參與被審計單位的任何實際經(jīng)營管理活動。目前，重慶煙草內(nèi)部審計機(jī)構(gòu)是審計處、兩煙產(chǎn)區(qū)單位的審計委派辦和純卷煙單位財務(wù)審計科的內(nèi)部審計人員（兼職）。純卷煙單位的內(nèi)部審計人員（兼職）的工作由財務(wù)部門負(fù)責(zé)人直接負(fù)責(zé)，且內(nèi)部審計人員（兼職）履行稽核、預(yù)算和核算等財務(wù)職能，導(dǎo)致職能職責(zé)重疊、監(jiān)管職能混淆，內(nèi)部審計不具備真正意義上的獨立性和客觀性。因此，重慶煙草應(yīng)當(dāng)建立獨立的內(nèi)部審計機(jī)構(gòu)，配備得力的內(nèi)部審計人員，才能真正發(fā)揮內(nèi)部審計的監(jiān)管職能，確保成本費用內(nèi)部控制取得實實在在的成效。
四、結(jié)束語
自2001年中國加入WTO以后，我國煙草行業(yè)一直在深化改革。重慶煙草作為省級煙草商業(yè)企業(yè)，也在不斷完善自身各方面的建設(shè)，實現(xiàn)企業(yè)的健康穩(wěn)定發(fā)展。在成本費用內(nèi)部控制方面，重慶煙草目前已結(jié)合雙核集整管理體系，制定了全面預(yù)算管理制度等一系列成本費用內(nèi)部控制制度，逐漸形成完整的成本費用內(nèi)部控制管理體系，不斷提高成本費用內(nèi)部控制水平。
參考文獻(xiàn)：
[1]中華人民共和國財政部等.企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范[M].北京：中國財政經(jīng)濟(jì)出版社，2008.
關(guān)鍵詞:煤化工 內(nèi)部控制 成本費用
一、引言
隨著全球整體環(huán)境形勢的加劇以及國家相關(guān)環(huán)保政策及要求的不斷提高，在對高硫煤進(jìn)行開采與使用時都有了比較嚴(yán)格的要求和限制。由于高硫煤占我國煤炭總資源的比例較大、分布面較廣，高硫煤的限采在制約我國煤炭資源高效利用的同時，還在一定程度上降低相關(guān)礦區(qū)的投資經(jīng)濟(jì)性。因此，考慮高硫煤的潔凈利用及低硫煤炭資源枯竭之后替代能源的發(fā)展成為了當(dāng)前煤炭產(chǎn)業(yè)發(fā)展的首要問題，煤化工產(chǎn)業(yè)迎來了其發(fā)展的機(jī)遇。
隨著我國經(jīng)濟(jì)環(huán)境的變化，煤化工企業(yè)在面臨新的發(fā)展機(jī)遇下，應(yīng)該積極的接受新的觀念，通過采用新的管理方式，通過加強(qiáng)企業(yè)的內(nèi)部控制來降低成本，為企業(yè)市場競爭能力的提高奠定基礎(chǔ)。
二、內(nèi)部控制及加強(qiáng)煤化工企業(yè)內(nèi)部控制的重要性分析
(一)內(nèi)部控制
內(nèi)部控制作為現(xiàn)代企業(yè)管理的主要方法之一，是根據(jù)美國COSO(Treaday委員會發(fā)起委員會)的相關(guān)規(guī)定而逐步形成的。通過近十年來在各個企業(yè)的實踐，絕大部分的實踐都表明通過加強(qiáng)內(nèi)部控制，能有效的提高企業(yè)內(nèi)部運營機(jī)制的效率，使得企業(yè)的相關(guān)規(guī)劃能得到較高比例的實現(xiàn)。在提高企業(yè)管理水平的管理方式中，推行內(nèi)部控制方式是一個有效的途徑。
具體的來講，內(nèi)部控制是為了確保財務(wù)報告的可靠性，經(jīng)營的效率及效果，在遵守相關(guān)的法律及法規(guī)的基礎(chǔ)上而進(jìn)行的一個管理過程，它是一個受到企業(yè)董事會、管理局以及其他員工影響的過程。與和內(nèi)部控制相關(guān)的五個要素主要包括：(1)控制環(huán)境，即企業(yè)的管理方式及企業(yè)文化與格調(diào)等，它直接關(guān)系到控制者的控制意向；(2)風(fēng)險評估，為實現(xiàn)目標(biāo)而需要對相關(guān)風(fēng)險進(jìn)行必要的確認(rèn)及分析；(3)控制活動，內(nèi)部管理在實現(xiàn)目標(biāo)的相關(guān)政策及程序；(4)信息與溝通，主要是指對相關(guān)信息進(jìn)行確認(rèn)、收集與交換的形式與結(jié)構(gòu)；(5)監(jiān)控，對整個內(nèi)部控制及運行組織過程進(jìn)行監(jiān)控的過程。
(二)加強(qiáng)煤化工企業(yè)內(nèi)部控制的重要性
內(nèi)部控制管理是確保煤化工企業(yè)效益實現(xiàn)的基礎(chǔ)。企業(yè)通過用內(nèi)部控制的方法來構(gòu)建企業(yè)的基本框架，然后再結(jié)合企業(yè)的基本實際，對企業(yè)的內(nèi)部控制體系進(jìn)行完善，給企業(yè)成本費用的降低提供有效保障。
以某煤化工企業(yè)為例，該企業(yè)的工藝裝備及技術(shù)水平都達(dá)到了世界先進(jìn)水平，尤其是在人才構(gòu)成方面具有較為明顯的優(yōu)勢。但是，由于傳統(tǒng)發(fā)展的原因，企業(yè)的整體管理仍然是構(gòu)架于計劃經(jīng)濟(jì)的管理模式之上，企業(yè)的管理重心傾向于生產(chǎn)環(huán)節(jié)，再加上較為沉重的債務(wù)負(fù)擔(dān)，企業(yè)的經(jīng)營不能轉(zhuǎn)入良性循環(huán)狀態(tài)。企業(yè)2008年開始對企業(yè)管理制度進(jìn)行改革，對內(nèi)部管理方式進(jìn)行大幅度的調(diào)整，在內(nèi)部控制原理的基礎(chǔ)上，對材料的采購、存貯、生產(chǎn)消耗以及費用支出等都進(jìn)行了內(nèi)部控制管理改革，大大的降低了物資采購的成本，同時還有效的減少了生產(chǎn)過程中物資的消耗。在該年度其利潤總額就上升了近200萬元。
三、煤化工企業(yè)內(nèi)部控制的有效途徑
(一)采用合同會簽制，將內(nèi)部監(jiān)控機(jī)制引入材料采購環(huán)節(jié)
物資及原材料的采購環(huán)節(jié)是煤化工企業(yè)資金流動量變化最大的一個環(huán)節(jié)，通過對資金運轉(zhuǎn)成本以及物資采購的成本進(jìn)行有效的控制，確保材料采購成本處于一個較低的水平能給企業(yè)帶來最為直接的效益。
企業(yè)應(yīng)該以上年度物資采購的總成本作為基礎(chǔ)，結(jié)合對當(dāng)前市場的具體分析之后，確認(rèn)出一個合理的采購成本節(jié)約的潛力。對于物資采購環(huán)節(jié)中存在的在管理程序上缺少一個行之有效的監(jiān)督機(jī)制的現(xiàn)象，企業(yè)要根據(jù)內(nèi)部控制管理的原理與方法在內(nèi)部設(shè)立物價監(jiān)督部門，通過計劃、財務(wù)及物價監(jiān)督三個部門的同時參與和努力，各個部門各司其責(zé)，對采購活動進(jìn)行全過程監(jiān)督。通過這種會簽制度能有效的降低企業(yè)的采購成本。
(二)加強(qiáng)定額控制，降低生產(chǎn)環(huán)節(jié)的消耗成本
定額管理是一種較為傳統(tǒng)的科學(xué)管理方式，但是將之和內(nèi)部控制的相關(guān)原理結(jié)合之后能使得其煥發(fā)出新的生機(jī)，實現(xiàn)新的管理目的。在傳統(tǒng)的管理理念中，定額管理即是強(qiáng)制性、被動式的執(zhí)行管理方式的代名詞。而在內(nèi)部控制的基本原理之下，定額管理要求在目標(biāo)的既定狀態(tài)之下，根據(jù)環(huán)境的具體變化來制定動態(tài)的定額指標(biāo)，進(jìn)行實時的動態(tài)過程控制。
(三)對費用項目進(jìn)行合理分解，對各項費用支出進(jìn)行有效控制
在會計管理當(dāng)中，所包含的基本會計科目名目繁多，雖然他們能有效的歸攏企業(yè)經(jīng)營活動過程中的大部分支出。但是卻具有金額小、項目種類繁多的特點，難以進(jìn)行細(xì)化的控制，這不符合內(nèi)部控制的明確目標(biāo)與分析環(huán)境的基本原理。
因此，煤化工企業(yè)應(yīng)該通過采用倒算法來確定“制造費用”、“管理費用”等支出計劃，然后對各個項目費用進(jìn)行拆解和分析。例如，對于“制造費用”，企業(yè)可以將之劃分為備件、材料、勞務(wù)、零星維修以及土建維修等多個小單元，然后按照可控與不可控制兩個性質(zhì)分解維修費用的指標(biāo)，再下達(dá)到各職能部門，充分的發(fā)揮各部門的費用控制功能。
四、結(jié)語
通過加強(qiáng)煤化工企業(yè)內(nèi)部控制管理工作，有效的降低企業(yè)的成本費用支出，對于企業(yè)效益的提高具有重要作用。對于內(nèi)部控制的實施，企業(yè)可以根據(jù)具體情況，采用系統(tǒng)性的一次策劃或者是分批實施的方式。
參考文獻(xiàn)：
