發(fā)布時(shí)間:2024-01-16 16:12:34
序言:寫作是分享個(gè)人見解和探索未知領(lǐng)域的橋梁,我們?yōu)槟x了8篇的醫(yī)藥商業(yè)行業(yè)研究樣本,期待這些樣本能夠?yàn)槟峁┴S富的參考和啟發(fā),請(qǐng)盡情閱讀。
[關(guān)鍵詞]生存利基再造;競(jìng)爭(zhēng)力;消費(fèi)終端;醫(yī)藥商業(yè)企業(yè)
[中圖分類號(hào)]F715
[文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼]A
[文章編號(hào)]1672―2728(2006)05―0057―04
一、我國(guó)醫(yī)藥商業(yè)行業(yè)內(nèi)部面臨的競(jìng)爭(zhēng)力障礙
我國(guó)醫(yī)藥商業(yè)企業(yè)正面臨著越來(lái)越大的競(jìng)爭(zhēng)壓力。一方面,隨著我國(guó)經(jīng)濟(jì)國(guó)際化進(jìn)程的日益深入,醫(yī)藥市場(chǎng)在分銷領(lǐng)域的開放程度越來(lái)越大,國(guó)際醫(yī)藥企業(yè)的侵入越來(lái)越迅猛;另一方面,隨著我國(guó)醫(yī)藥領(lǐng)域的改革不斷深入,我國(guó)對(duì)藥品零售價(jià)格的宏觀控制力度還在不斷加強(qiáng),降價(jià)的幅度和品種越來(lái)越多。因此,我國(guó)醫(yī)藥商業(yè)企業(yè)要在如此嚴(yán)峻的環(huán)境下生存就必須提高其競(jìng)爭(zhēng)力。但是我國(guó)醫(yī)藥商業(yè)企業(yè)自身還面臨許多影響企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的問(wèn)題:
其一,我國(guó)醫(yī)藥市場(chǎng)結(jié)構(gòu)呈現(xiàn)出多頭型分配。如我國(guó)醫(yī)藥商業(yè)企業(yè)表現(xiàn)出“小、散、弱、差”的現(xiàn)狀。據(jù)統(tǒng)計(jì),我國(guó)藥品批發(fā)企業(yè)1.65萬(wàn)家,零售企業(yè)近14萬(wàn)家,全國(guó)零售藥店總數(shù)12萬(wàn)家,90%為小型企業(yè)。2004年,銷售額最大的中國(guó)醫(yī)藥集團(tuán)、上海醫(yī)藥股份公司、九州通集團(tuán)有限公司分別僅占醫(yī)藥市場(chǎng)銷售總額的3%~5%左右;而美國(guó)醫(yī)藥分銷企業(yè)的前3位就占到整個(gè)醫(yī)藥市場(chǎng)銷售額的95%以上;日本最大的75家藥品批發(fā)企業(yè)也占了全日本業(yè)務(wù)量的95%以上。隨著競(jìng)爭(zhēng)的演變,市場(chǎng)結(jié)構(gòu)會(huì)轉(zhuǎn)變?yōu)橄鄬?duì)寡占市場(chǎng)分配,打的是規(guī)模經(jīng)濟(jì)戰(zhàn)。在多頭型分配的市場(chǎng)結(jié)構(gòu)中,商家各自攻城掠地,廠商互相侵略對(duì)方市場(chǎng),相對(duì)外來(lái)競(jìng)爭(zhēng)者而言,這是一種內(nèi)斗的局勢(shì),對(duì)國(guó)際醫(yī)藥零售巨頭或大型醫(yī)藥企業(yè)的進(jìn)入非常有利。在這種情形下,只要經(jīng)營(yíng)稍為松懈市場(chǎng)占有率就可能下降,難以適應(yīng)國(guó)外規(guī)?;母?jìng)爭(zhēng)游戲規(guī)則。
其二,資源的經(jīng)營(yíng)效率低。據(jù)中國(guó)醫(yī)藥商業(yè)協(xié)會(huì)提供的數(shù)據(jù)顯示,目前國(guó)內(nèi)藥品批發(fā)行業(yè)的平均毛利率為12.6%,而平均費(fèi)用率卻達(dá)到12.5%。美國(guó)醫(yī)藥批發(fā)行業(yè)的平均毛利率為5%,平均費(fèi)用率只有3%-4%,平均商業(yè)純利潤(rùn)率達(dá)到1%―2%。目前國(guó)內(nèi)醫(yī)藥商業(yè)的平均物流成本占銷售額的比重達(dá)10%以上,而美國(guó)醫(yī)藥批發(fā)商的該項(xiàng)指標(biāo)僅為2.6%;醫(yī)藥商業(yè)純利潤(rùn)率僅有0.72%,全美醫(yī)藥批發(fā)商純利潤(rùn)率為1.55%。另外,非法藥品市場(chǎng)的假藥、劣藥充斥,非法經(jīng)營(yíng)者偷稅、漏稅的經(jīng)營(yíng)行為,以及“以藥養(yǎng)醫(yī)”體制下滋生的高額回扣、拉關(guān)系等不規(guī)范競(jìng)爭(zhēng)行為,使得醫(yī)藥商業(yè)企業(yè)呈現(xiàn)出激烈的無(wú)序競(jìng)爭(zhēng)狀態(tài),醫(yī)藥流通成本高,利潤(rùn)少。從國(guó)際化的競(jìng)爭(zhēng)視角看,我們打的是內(nèi)耗戰(zhàn),難以適應(yīng)速度戰(zhàn)和滿足終端顧客經(jīng)營(yíng)的要求。
其三,產(chǎn)品差異化程度低,原創(chuàng)性產(chǎn)品少。我國(guó)醫(yī)藥產(chǎn)品97%為仿制品,普藥占據(jù)70%的市場(chǎng)份額,仿制品要抽專利費(fèi),普藥的利潤(rùn)非常低,70%的普藥市場(chǎng)份額只獲取利潤(rùn)的30%,而且醫(yī)藥產(chǎn)品趨同,附加價(jià)值低,意味著我國(guó)醫(yī)藥商業(yè)企業(yè)產(chǎn)品創(chuàng)新競(jìng)爭(zhēng)力弱。
其四,我國(guó)的醫(yī)藥流通領(lǐng)域改革對(duì)原有的價(jià)格和通路策略帶來(lái)沖擊,利潤(rùn)空間發(fā)生變化。我國(guó)醫(yī)藥商業(yè)企業(yè)現(xiàn)在處在一個(gè)被上下游擠壓的中間位置:一方面國(guó)家嚴(yán)格對(duì)藥品的零售價(jià)格進(jìn)行監(jiān)管,2005年10月10日是藥品的第17次降價(jià),平均降價(jià)幅度40%左右,最大降價(jià)幅度達(dá)到63%,而同時(shí)對(duì)藥品的出廠價(jià)、批發(fā)價(jià)則取消了限制;另一方面,生產(chǎn)企業(yè)和醫(yī)院銷售終端已經(jīng)開始出現(xiàn)聯(lián)合的跡象,如2005年8月,浙江醫(yī)院就提出要自辦醫(yī)藥公司,這無(wú)疑是對(duì)醫(yī)藥批發(fā)、商的巨大打擊,因?yàn)槲覈?guó)80%的藥品都是通過(guò)醫(yī)院銷售的。而且,一些行業(yè)外的資本還在不斷地進(jìn)入這一領(lǐng)域,如2005年9月聯(lián)想通過(guò)收購(gòu)先聲藥業(yè)而進(jìn)入這一領(lǐng)域,這種趨勢(shì)將進(jìn)一步攤薄這一領(lǐng)域的邊際利潤(rùn),加劇行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)。
可見,我國(guó)醫(yī)藥商業(yè)企業(yè)如果試圖在競(jìng)爭(zhēng)中取勝,就必須克服自身弱點(diǎn),努力塑造強(qiáng)有力的核心競(jìng)爭(zhēng)力。
二、我國(guó)醫(yī)藥商業(yè)行業(yè)外部競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的入侵
我國(guó)醫(yī)藥市場(chǎng)已處于國(guó)際化的競(jìng)爭(zhēng)市場(chǎng)環(huán)境中,我國(guó)醫(yī)藥商業(yè)行業(yè)外部面臨著國(guó)際醫(yī)藥零售巨頭的侵襲。正如2004年國(guó)務(wù)院發(fā)展研究中心一位專家發(fā)出呼吁“如果我國(guó)政府不在WTO框架下進(jìn)行合法干預(yù),中國(guó)的醫(yī)藥市場(chǎng)將在5年內(nèi)完全被國(guó)際醫(yī)藥大公司操縱”。國(guó)際醫(yī)藥企業(yè),特別是醫(yī)藥流通業(yè)企業(yè)大舉全面進(jìn)入,表現(xiàn)特征如下:
第一,搶占OTC終端市場(chǎng)。目前,世界排名前20位的醫(yī)藥跨國(guó)企業(yè)現(xiàn)在都已經(jīng)進(jìn)入了中國(guó)。在初期,中外股份各占50%,但從上世紀(jì)90年代后期開始,多數(shù)外資企業(yè)要求擴(kuò)股。德國(guó)默克2003年9月宣布啟動(dòng)其中國(guó)市場(chǎng)的OTC項(xiàng)目;羅氏將中國(guó)納入OTC全球10大核心國(guó)家之一,計(jì)劃今后5年在中國(guó)的OTC銷售年增長(zhǎng)為50%,到2008年要達(dá)到10億元規(guī)模;2004年2月,香港最大的OTC生產(chǎn)商樂(lè)信藥業(yè)與美國(guó)雅來(lái)制藥聯(lián)手開拓國(guó)內(nèi)OTC市場(chǎng);2004年4月,諾華公司整合旗下的“扶他林”系列品牌,標(biāo)志著諾華將發(fā)展中國(guó)OTC市場(chǎng);接著,德國(guó)馬博士進(jìn)駐中國(guó)OTC市場(chǎng);2005年9月,德國(guó)哈尼爾集團(tuán)也把目光投向了中國(guó)醫(yī)藥零售行業(yè)。據(jù)不完全統(tǒng)計(jì),外資醫(yī)藥企業(yè)已經(jīng)在中國(guó)投資15億美元,建立合資企業(yè)1700多家。外資的大量進(jìn)入將大大促進(jìn)國(guó)內(nèi)醫(yī)藥市場(chǎng)的國(guó)際化競(jìng)爭(zhēng)。
第二,大量侵襲醫(yī)藥流通領(lǐng)域,形成通路格局的破壞。從2003年,經(jīng)國(guó)家商務(wù)部批準(zhǔn),瑞士裕利集團(tuán)裕利醫(yī)藥股份有限公司與中國(guó)新興醫(yī)藥科技發(fā)展總公司合資成立第一家藥品分銷公司,涉足國(guó)內(nèi)醫(yī)藥流通領(lǐng)域。接著2004年10月,葛蘭素史克獲國(guó)家食品藥品監(jiān)管局批準(zhǔn),成為第一家在中國(guó)獲得藥品經(jīng)營(yíng)許可證的外商獨(dú)資企業(yè),外資醫(yī)藥制造企業(yè)也開始試水流通環(huán)節(jié);2005年5月正式對(duì)外營(yíng)業(yè)的上海赤帽物流有限公司則由日本全國(guó)赤帽株式會(huì)社(持股40%)與日本有限會(huì)社IDCM(持股20%)、中國(guó)香港中訊國(guó)際集團(tuán)有限公司(持股15%)及上海迅領(lǐng)投資有限公司(持股25%)共同投資組建,成為醫(yī)藥批發(fā)企業(yè)承擔(dān)“第三方物流”的先例;另外,零售連鎖企業(yè)也開始涉足醫(yī)藥流通。除了由全球第一大醫(yī)藥零售特許經(jīng)營(yíng)公司美國(guó)Medicine Shoppe公司提供品牌、管理和營(yíng)運(yùn)支持的美信國(guó)際連鎖藥房外,全球兩大零售業(yè)巨頭沃爾瑪、家樂(lè)福與相關(guān)的審批部門以及國(guó)內(nèi)的合作伙伴進(jìn)行了多方接洽,意欲涉足醫(yī)藥。目前,世界三大國(guó)際物流巨頭都已進(jìn)駐中國(guó)。按照中國(guó)加入WTO
的承諾,從2005年12月11日起,外資公司可在中國(guó)獨(dú)資經(jīng)營(yíng)國(guó)際快遞業(yè)務(wù)。這給外資進(jìn)軍中國(guó)醫(yī)藥流通領(lǐng)域搶奪中國(guó)醫(yī)藥市場(chǎng)提供了無(wú)限的空間。
第三,外商利用他們?cè)卺t(yī)藥產(chǎn)品領(lǐng)域原創(chuàng)性與開發(fā)實(shí)力等優(yōu)勢(shì)攻擊我們的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的弱勢(shì),搶占高利潤(rùn)市場(chǎng)空間。原研新藥,特別是專利期保護(hù)的原研藥是利潤(rùn)增長(zhǎng)的強(qiáng)大驅(qū)動(dòng)力。GSK、阿斯利康、拜耳、禮來(lái)等都紛紛推出新藥,高端市場(chǎng)是他們瞄準(zhǔn)的主戰(zhàn)場(chǎng)。并且,跨國(guó)制藥企業(yè)開始紛紛把研發(fā)中心移向中國(guó)。2004年1月,羅氏首個(gè)研發(fā)中心已落戶上海;禮來(lái)在上海浦東建設(shè)了實(shí)驗(yàn)大樓;瑞士諾華擬在中國(guó)設(shè)立其全球第研發(fā)中心,以中草藥作為主要研發(fā)項(xiàng)目在中國(guó)建立研發(fā)中心;2004年7月,諾和諾德則將研發(fā)中心從北京亦莊遷到了中關(guān)村生命科學(xué)園,新研發(fā)中心的規(guī)模比原來(lái)的擴(kuò)大了一倍多;葛蘭素史克公司(簡(jiǎn)稱GSK)在天津建立其非處方藥(OTC)研發(fā)中心。跨國(guó)制藥企業(yè)在中國(guó)進(jìn)行研發(fā)能獲得明顯的成本優(yōu)勢(shì)。數(shù)據(jù)表明,在中國(guó)進(jìn)行臨床試驗(yàn)費(fèi)用要比在歐美國(guó)家低30%左右,人力成本是美國(guó)的1/4。低廉的成本、高價(jià)值的新藥將對(duì)我國(guó)醫(yī)藥的流通市場(chǎng)構(gòu)成巨大的壓力。
從我國(guó)醫(yī)藥行業(yè)自身的現(xiàn)狀與競(jìng)爭(zhēng)分析看,我們?cè)谥T多方面表現(xiàn)出了明顯的劣勢(shì),面臨著難以抵御的生存利基再造的課題。
三、我國(guó)醫(yī)藥商業(yè)企業(yè)生存利基再造的策略
為了抵御外來(lái)競(jìng)爭(zhēng),構(gòu)建競(jìng)爭(zhēng)的屏障,并提升我國(guó)醫(yī)藥行業(yè)的整體競(jìng)爭(zhēng)力,我們認(rèn)為應(yīng)該運(yùn)用蘭金流的控制四大要素人手來(lái)思考其執(zhí)行策略,營(yíng)造自己的生存利基優(yōu)勢(shì)。
其一,利用文化特色,抓住消費(fèi)終端,提升我們的需求效應(yīng)。在我國(guó)的地域上展開競(jìng)爭(zhēng),就要利用各國(guó)的文化差異造成的不適應(yīng)性作為切入點(diǎn),充分利用本土人文資源優(yōu)勢(shì)。發(fā)揮我們的文化特色是我國(guó)醫(yī)藥商業(yè)企業(yè)與國(guó)際醫(yī)藥企業(yè)巨頭形成差異化競(jìng)爭(zhēng)的出路。我國(guó)醫(yī)藥商業(yè)企業(yè)根植于本土市場(chǎng)進(jìn)行經(jīng)營(yíng),建立適合本土文化特色的營(yíng)銷策略是制勝的一個(gè)關(guān)鍵。比如我國(guó)的中醫(yī)藥產(chǎn)品就是一個(gè)特色產(chǎn)品,一方面我國(guó)醫(yī)藥消費(fèi)者對(duì)中藥的青睞程度高,據(jù)一項(xiàng)關(guān)于上海癌癥患者用藥情況的調(diào)查,86.3%患者選擇中藥,而且趨勢(shì)有所加強(qiáng);另一方面,中醫(yī)藥行業(yè)平均利潤(rùn)率高達(dá)11%,中醫(yī)藥的切斯特原理中的集中化原則與目標(biāo)原則,確定出其競(jìng)爭(zhēng)區(qū)隔和可領(lǐng)先的優(yōu)勢(shì)目標(biāo),用整合思維科學(xué)觀對(duì)我國(guó)醫(yī)藥領(lǐng)域作出資源整合的對(duì)策,進(jìn)行規(guī)?;?jīng)營(yíng)與市場(chǎng)梯度屏障設(shè)置的戰(zhàn)略定位,將市場(chǎng)占有率穩(wěn)定在70%以上,形成以國(guó)內(nèi)市場(chǎng)為主導(dǎo)的相對(duì)寡占市場(chǎng)占有率分布模型,達(dá)到戰(zhàn)略上的安全優(yōu)勢(shì)布局。根據(jù)這一戰(zhàn)略定位,我國(guó)醫(yī)藥商業(yè)企業(yè)界已行動(dòng)起來(lái),采取了相應(yīng)的資源整合策略和調(diào)整政策,以達(dá)到相應(yīng)的整體競(jìng)爭(zhēng)能力的成長(zhǎng)(表1)。
要實(shí)現(xiàn)上述戰(zhàn)略目標(biāo),筆者認(rèn)為我國(guó)醫(yī)藥商業(yè)企業(yè)要從文化特色、信息價(jià)值鏈、醫(yī)藥專業(yè)通才、現(xiàn)市場(chǎng)前景廣闊。除特色產(chǎn)品外,我國(guó)醫(yī)藥商業(yè)企業(yè)還要形成特色服務(wù)。作為本土顧客來(lái)說(shuō),在醫(yī)藥需求上必然有著一定的地方特點(diǎn),在把握顧客需求特性的文化理解上,我國(guó)醫(yī)藥商業(yè)企業(yè)將比外來(lái)企業(yè)更準(zhǔn)、更快、更貼切,因此,有針對(duì)性地建立起特色服務(wù),利于實(shí)現(xiàn)與國(guó)際巨頭的差異化競(jìng)爭(zhēng),提升我們的需求效應(yīng)。
其二,建立起信息價(jià)值鏈,支撐供給效率。在當(dāng)前這種信息社會(huì)時(shí)代,信息本身就是一種利益機(jī)會(huì),誰(shuí)能快速地獲取信息、整合信息,并將信息快速轉(zhuǎn)化為決策與管理策略,誰(shuí)就能領(lǐng)先市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)。醫(yī)藥流通涉及多重主體,信息在這多重主體間被傳遞、過(guò)濾和加工等,對(duì)于不同的主體來(lái)說(shuō),所需要的信息是不一樣的,處理的方式也是不一樣的。所以,如果相互之間整合出一條信息價(jià)值鏈,保證醫(yī)藥商業(yè)企業(yè)各環(huán)節(jié)主體能快速獲得需要的并有價(jià)值的信息,以便迅速地提供服務(wù),那么就能形成穩(wěn)、準(zhǔn)、狠、快的市場(chǎng)反應(yīng)與服務(wù)鏈,贏得顧客的滿意,也保證競(jìng)爭(zhēng)結(jié)構(gòu)成本+市場(chǎng)活動(dòng)成本+物流成本調(diào)整的速度化。
其三,加強(qiáng)對(duì)現(xiàn)金流的管控,滿足快速的市場(chǎng)交易。因?yàn)槌鋵?shí)的現(xiàn)金流是參與速度競(jìng)爭(zhēng)的重要資源,提高資金的周轉(zhuǎn)率也是衡量供給效率的指標(biāo)。
其四,培養(yǎng)具有國(guó)際化經(jīng)營(yíng)眼光和經(jīng)驗(yàn)的醫(yī)藥專業(yè)通才,以適應(yīng)國(guó)際化的競(jìng)爭(zhēng)需要,應(yīng)對(duì)人才搶奪競(jìng)爭(zhēng)。對(duì)于醫(yī)藥商業(yè)企業(yè)人才的要求來(lái)說(shuō),不僅要懂得醫(yī)藥知識(shí),還要具有國(guó)際化經(jīng)營(yíng)眼光和經(jīng)驗(yàn)、懂得營(yíng)銷戰(zhàn)略規(guī)劃、信息技術(shù)運(yùn)用、需求的把握與服務(wù)的設(shè)計(jì)、資本運(yùn)作與理財(cái)?shù)慕?jīng)驗(yàn)等。所以,具備整合經(jīng)營(yíng)思維能力的專業(yè)通才是醫(yī)藥人才競(jìng)爭(zhēng)的焦點(diǎn)要素。
四、傳統(tǒng)通路商的危機(jī)管理的對(duì)策
傳統(tǒng)醫(yī)藥通路商要營(yíng)造好自己的生存利基優(yōu)勢(shì),落實(shí)上述的四項(xiàng)生存利基再造的策略,首先要做好經(jīng)營(yíng)企劃規(guī)程,來(lái)適應(yīng)整體產(chǎn)―供―銷變化的挑戰(zhàn)。還要根據(jù)策略執(zhí)行過(guò)程中環(huán)境的繼續(xù)變化,做好危機(jī)管理。其中傳統(tǒng)醫(yī)藥通路商的危機(jī)管理的對(duì)策思考如下:
其一,做好短期3年企業(yè)經(jīng)營(yíng)規(guī)劃,其中包含:資金管理、顧客管理、經(jīng)營(yíng)分析組織體系等。
其二,重視現(xiàn)有市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)能力的提升,如OTC人力培育與專業(yè)才能、市場(chǎng)銷售量與利潤(rùn)化分析管理、顧客管理與市場(chǎng)危機(jī)管理等功能加以強(qiáng)化。
其三,注意短期經(jīng)營(yíng)策略與中長(zhǎng)期策略的銜接,改善現(xiàn)有市場(chǎng)活動(dòng)的目標(biāo)管理及激勵(lì)政策,使之向合理化方向強(qiáng)化。
其四,把追求的重點(diǎn)目標(biāo)放在如何提升促銷的專業(yè)才能與企業(yè)品牌形象等綜合的非附加值,以增加企業(yè)的利潤(rùn)成長(zhǎng)優(yōu)勢(shì)。
其五,傳統(tǒng)通路經(jīng)營(yíng)應(yīng)著重于對(duì)農(nóng)村和社區(qū)的服務(wù)通路網(wǎng),加強(qiáng)建設(shè)與配置設(shè)點(diǎn)?,F(xiàn)有的農(nóng)村人口與城市人口的人均享用藥品比為1:9,這種狀況必定要向城鄉(xiāng)醫(yī)療資源均資化政策方向發(fā)展。所以,抓住農(nóng)村和社區(qū)市場(chǎng)縫隙,充分發(fā)揮出傳統(tǒng)通路本身具有的諸如短小精干和反應(yīng)機(jī)制快而準(zhǔn)等優(yōu)勢(shì),加速市場(chǎng)顧客群類的占有,可以增強(qiáng)傳統(tǒng)通路商的速度競(jìng)爭(zhēng)化優(yōu)勢(shì)。
其六,各藥店應(yīng)立即按《藥品經(jīng)營(yíng)許可證管理辦法》中“能保持24小時(shí)供應(yīng)”的規(guī)定進(jìn)行服務(wù)。經(jīng)銷商應(yīng)通過(guò)強(qiáng)化物流網(wǎng)絡(luò)服務(wù),以合理的成本配合藥店24小時(shí)的藥品供應(yīng),這是鞏固終端、維護(hù)市場(chǎng)占有的必要措施。
[參考文獻(xiàn)]
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2006年,國(guó)家出臺(tái)了多項(xiàng)與醫(yī)藥行業(yè)息息相關(guān)的政策法規(guī),如打擊醫(yī)藥商業(yè)賄賂、整頓和規(guī)范藥品市場(chǎng)秩序、加大醫(yī)療體制改革力度和連續(xù)對(duì)藥品實(shí)行降價(jià)等,這些因素也直接或間接地影響了醫(yī)藥市場(chǎng)。2006年1-9月醫(yī)藥工業(yè)累計(jì)產(chǎn)品銷售收入和實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)增幅繼續(xù)下滑,2006年上半年醫(yī)院用藥的增幅創(chuàng)近年最低。一系列數(shù)據(jù)說(shuō)明醫(yī)藥行業(yè)的現(xiàn)狀明顯是被國(guó)家政策和制度所左右,宏觀調(diào)控起到了作用。
1醫(yī)藥工業(yè)
我國(guó)醫(yī)藥工業(yè)2006年前三季度統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)與2005年同期相比,是近10年來(lái)增長(zhǎng)幅度最低的一年(見表1)。導(dǎo)致全行業(yè)增長(zhǎng)放緩的因素包括:國(guó)家對(duì)醫(yī)藥購(gòu)銷中出現(xiàn)的商業(yè)賄賂進(jìn)行重點(diǎn)打擊,進(jìn)一步開展整頓和規(guī)范藥品市場(chǎng)秩序工作,對(duì)政府定價(jià)的藥品進(jìn)行全面梳理,價(jià)格繼續(xù)下調(diào)等等。
從整體分析,2006年中國(guó)醫(yī)藥產(chǎn)業(yè)遭受了諸多負(fù)面因素帶來(lái)的較大沖擊,發(fā)展?fàn)顩r不容樂(lè)觀。呈現(xiàn)出如下特點(diǎn):工業(yè)生產(chǎn)和商業(yè)銷售增幅下滑,醫(yī)藥工業(yè)整體利潤(rùn)下降;醫(yī)藥產(chǎn)品進(jìn)出口仍平穩(wěn)增長(zhǎng);行業(yè)集中度繼續(xù)提高,大型制藥企業(yè)與中小企業(yè)的分化加?。恍袠I(yè)虧損面穩(wěn)定,虧損企業(yè)虧損總額加大;醫(yī)院終端增幅創(chuàng)近10年新低等。
2006年前三季度,化學(xué)工業(yè)銷售收入中,化學(xué)原料藥工業(yè)銷售收入938.69億元,同比增長(zhǎng)16.29%;化學(xué)制劑工業(yè)銷售收入100.70億元,同比增長(zhǎng)16.48%;中成藥銷售收入797.17億元,同比增長(zhǎng)16.15%;醫(yī)療器械工業(yè)銷售收入302.48億元,同比增長(zhǎng)0.28%。但是利潤(rùn)增長(zhǎng)的情況并不好,尤其是化學(xué)制劑工業(yè)利潤(rùn)出現(xiàn)了同比負(fù)增長(zhǎng)(見表2)。
2醫(yī)藥商業(yè)
據(jù)報(bào)道,2006年前三季度,全國(guó)七大類醫(yī)藥商品購(gòu)進(jìn)總值為1 944.41億元,比上年同期增長(zhǎng)6.97%。其中藥品類購(gòu)進(jìn)1 443.51億元,同比增長(zhǎng)6.25%;中成藥類購(gòu)進(jìn)350.22億元,同比增長(zhǎng)12.65%;醫(yī)療器械類購(gòu)進(jìn)32.77億元,同比略有增長(zhǎng)。醫(yī)藥商品銷售總值為2 118.38億元,與上年同期相比增長(zhǎng)8.07%;純銷售值為1 170.68億元,與上年同期相比增長(zhǎng)8.80%。其中藥品類總銷售值為1 568.05億元,同比增長(zhǎng)7.34%,純銷售值為877.93億元,同比增長(zhǎng)9.75%;中成藥類總銷售值為372.05億元,同比增長(zhǎng)10.06%,純銷售值為196.15億元,同比增長(zhǎng)6.08%;醫(yī)療器械類總銷售值為37億元,與上年同期持平,純銷售值為24.07億元,同比增長(zhǎng)5.98%。
但是醫(yī)藥商業(yè)的效益水平是很差的。2005年全國(guó)17個(gè)省市匯總虧損額達(dá)6.34億元,行業(yè)利潤(rùn)率僅為0.66%,費(fèi)用率為7.53%。在532家重點(diǎn)企業(yè)中,有152家虧損,虧損面為28.57%,虧損額達(dá)3.65億元。
2006年以來(lái),醫(yī)藥商業(yè)購(gòu)銷總體態(tài)勢(shì)雖呈現(xiàn)增長(zhǎng),但行業(yè)效益水平增長(zhǎng)并沒(méi)有同步。受藥品降價(jià)和招標(biāo)采購(gòu)等政策的影響,市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)加劇導(dǎo)致企業(yè)盈利空間進(jìn)一步下降。應(yīng)收帳款增幅進(jìn)一步上升,費(fèi)用加大,毛利率、利潤(rùn)率下降,企業(yè)增效能力差異加大等,這就是目前我國(guó)醫(yī)藥商業(yè)的現(xiàn)狀。
3醫(yī)院用藥
藥品生產(chǎn)與藥品降價(jià)的種種變化最終體現(xiàn)在銷售終端上,目前我國(guó)藥品銷售最大的終端還是在醫(yī)院,所以分析醫(yī)院用藥是可以說(shuō)明問(wèn)題的。表3是2002年到2006年上半年醫(yī)院購(gòu)入藥品金額和同比增幅的變化統(tǒng)計(jì)。藥品的購(gòu)入金額雖然由于人口自然增長(zhǎng)、老齡化社會(huì)提前到來(lái)及國(guó)民GDP提高等客觀原因仍呈上升態(tài)勢(shì),但是從2004年5月第15次的藥品降價(jià)后其增幅已出現(xiàn)明顯的下滑。2006年上半年典型城市樣本醫(yī)院用藥雖仍然保持著兩位數(shù)的增長(zhǎng),但增長(zhǎng)率從2005年的19.67%下降到11.74%,呈直線下滑態(tài)勢(shì)。
全身用抗感染藥物、抗腫瘤和免疫調(diào)節(jié)劑、心血管系統(tǒng)藥物、血液和造血系統(tǒng)藥物及消化系統(tǒng)及代謝藥這五大類藥物仍然舉足輕重,約占有總金額80%的份額,這幾類藥物依然是人們所關(guān)注的熱點(diǎn)(表4)。國(guó)家發(fā)改委在2006年6月份對(duì)部分抗腫瘤藥實(shí)行降價(jià),統(tǒng)計(jì)所示該類藥仍然保持著23.34%的高增長(zhǎng)率,可以說(shuō)降價(jià)的影響在上半年尚沒(méi)有體現(xiàn)出來(lái)。而與降價(jià)關(guān)系最密切的抗感染藥物下滑最大,其增長(zhǎng)率已經(jīng)從2004年的21.44%跌入到目前的2.74%。
4上海地區(qū)態(tài)勢(shì)分析
4.1上海醫(yī)藥工業(yè)
從2006年1-9月醫(yī)藥工業(yè)的統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)可以看出,上海地區(qū)的各項(xiàng)指標(biāo)在領(lǐng)先發(fā)達(dá)的6省市間優(yōu)勢(shì)不明顯(見表5)。
上海地區(qū)醫(yī)藥虧損企業(yè)占該地區(qū)醫(yī)藥企業(yè)的27.44%,僅次于北京的37.72%,排在第2位。雖然中國(guó)醫(yī)藥商業(yè)協(xié)會(huì)報(bào)道,上海的醫(yī)藥商業(yè)銷售在這6省市排第1位,但產(chǎn)品銷售收入同比并不見得好;利潤(rùn)總額和利稅總額的同比增長(zhǎng)都低于全國(guó)平均水平,在這6個(gè)省市中處于中游。從管理費(fèi)用及產(chǎn)品銷售成本同比分析來(lái)看,還是相當(dāng)不錯(cuò)的,尤其是產(chǎn)品銷售成本的增幅為最??;在時(shí)下原料與輔料、能源與環(huán)保費(fèi)用普遍上漲的情況下,這些數(shù)據(jù)充分說(shuō)明上海的醫(yī)藥企業(yè)的管理水平是不錯(cuò)的。利潤(rùn)和利稅總額低于全國(guó)平均水平,高附加值產(chǎn)品較少可能是一個(gè)重要的原因。
4.2上海地區(qū)樣本醫(yī)院用藥分析
上海地區(qū)的用藥水平在國(guó)內(nèi)一直是領(lǐng)先的,國(guó)外一些新藥也常常在上海和北京等一些地區(qū)樣本醫(yī)院最先得以使用??垢腥舅幬餅E用現(xiàn)象也已得到很好的遏止,再加上是全國(guó)第一個(gè)進(jìn)入老齡化社會(huì)的城市,所以樣本醫(yī)院各大類藥物購(gòu)入金額所占份額的變化也正向國(guó)際化大都市用藥水平靠攏(見表7),尤其是抗感染藥物的份額逐年下降是非常說(shuō)明問(wèn)題的。樣本醫(yī)院藥品購(gòu)入金額及增幅的變化參見表3。
從樣本醫(yī)院領(lǐng)先藥品分析,已明顯看出與全國(guó)樣本醫(yī)院的統(tǒng)計(jì)有很大的不同,抗感染藥物傲視群雄的地位已明顯不在。在領(lǐng)先前30只的藥品中,抗感染藥物有7只,從數(shù)量上看占23.33%的比例,但從占金額的份額看也只占25%,沒(méi)有明顯的優(yōu)勢(shì)。納入樣本醫(yī)院統(tǒng)計(jì)的品種共1 323只,領(lǐng)先的30只藥品占全部藥品金額34.38%的份額,其中7只抗感染藥物占總金額的份額為8.57%(見表8)。
應(yīng)該看出,一些抗腫瘤藥、心血管藥物市場(chǎng)很好。尤其要關(guān)注的是免疫抑制劑,由于上海在器官移植方面的水平在全國(guó)領(lǐng)先,而患者一旦接受移植則要終生服藥,所以此類藥物的潛在市場(chǎng)是非常可觀的。
向樣本醫(yī)院供應(yīng)藥品的廠商共有1 340家,領(lǐng)先前30位占全部供應(yīng)商39.31%的份額(表9)。我們不可否認(rèn)的是合資企業(yè)風(fēng)光無(wú)限,前10位中有9家合資企業(yè);前20位中有16家合資企業(yè)與外企;前30位中真正屬于國(guó)企性質(zhì)的只有4家,此外還有幾家股份制或民營(yíng)企業(yè)。由此可見,國(guó)企的優(yōu)勢(shì)至少目前已不在了。
5展望2007年
5.1原料藥行業(yè)
全球原料藥生產(chǎn)中心的轉(zhuǎn)移仍在繼續(xù),原料藥行業(yè)仍將保持快速增長(zhǎng)的勢(shì)頭;原油價(jià)格的下調(diào)將促使原料藥生產(chǎn)所需化工原料成本下降;大宗原料藥價(jià)格有望繼續(xù)保持2006年下半年出現(xiàn)的緩慢升高的勢(shì)頭;出口退稅率的調(diào)整(維生素A、維生素E退稅率由13%上調(diào)為17%)給大宗維生素原料藥生產(chǎn)企業(yè)帶來(lái)機(jī)遇。
人民幣繼續(xù)升值,將進(jìn)一步削弱中國(guó)原料藥產(chǎn)品的價(jià)格優(yōu)勢(shì);美國(guó)、歐盟等規(guī)范市場(chǎng)有可能進(jìn)一步提高準(zhǔn)入壁壘,相關(guān)認(rèn)證的成本有可能提高;專利侵權(quán)事件將進(jìn)一步引起國(guó)內(nèi)外知識(shí)產(chǎn)權(quán)管理部門對(duì)中國(guó)產(chǎn)品知識(shí)產(chǎn)權(quán)問(wèn)題的重視,新產(chǎn)品的引入將變得更加困難。
5.2藥品價(jià)格
目前我國(guó)藥品價(jià)格實(shí)行市場(chǎng)調(diào)節(jié)價(jià)、政府指導(dǎo)價(jià)和政府定價(jià)三種形式。其中2 400種左右的藥品由政府定價(jià),列入政府定價(jià)目錄的藥品占市場(chǎng)流通份額的40%左右。省級(jí)價(jià)格主管部門制定價(jià)格的約700余種,其它藥品則由企業(yè)自主定價(jià)。
政府對(duì)藥品價(jià)格采取堅(jiān)持積極穩(wěn)妥、分步降價(jià)的原則。據(jù)悉,2007年政府以政策調(diào)整為主,價(jià)格調(diào)整為副,不會(huì)有大幅度的降價(jià),今后原則上每?jī)赡陮?duì)藥品價(jià)格進(jìn)行一次微調(diào)。2007年是做好藥品價(jià)格評(píng)審、研究修改藥品定價(jià)原則、建立以合理成本為基礎(chǔ)的價(jià)格核定辦法等工作。這些舉措試圖給企業(yè)有一個(gè)休整的時(shí)機(jī),可是由于降低藥品價(jià)格無(wú)法改變利益分配,生產(chǎn)企業(yè)的利益受影響最大是肯定的,所以企業(yè)想借此機(jī)會(huì)積聚能量也難。再加上地方招投標(biāo)仍舊進(jìn)行,企業(yè)若想中標(biāo),在投標(biāo)時(shí)必須再降價(jià),所以招標(biāo)采購(gòu)的進(jìn)行實(shí)際上是一種隱性的再降價(jià),也肯定會(huì)影響企業(yè)全年的營(yíng)銷計(jì)劃。
5.3醫(yī)院用藥
降價(jià)對(duì)抗生素沖擊最大,有些品種遭到三四次降價(jià)的沖擊后,價(jià)格已偏低,在各自利益的驅(qū)動(dòng)下,替代品種的出現(xiàn)是見慣不怪了。
對(duì)專利藥、創(chuàng)新藥、原研藥和仿制藥實(shí)行分類定價(jià)是應(yīng)該的,首仿藥與仿制藥有一定的差價(jià)也是必須的,關(guān)鍵是如何區(qū)分、如何劃定界限等問(wèn)題。
中國(guó)醫(yī)藥產(chǎn)業(yè)自主創(chuàng)新能力差,低水平重復(fù)現(xiàn)象嚴(yán)重。政府允許醫(yī)療機(jī)構(gòu)售藥加價(jià),醫(yī)院作為藥品購(gòu)銷的居間環(huán)節(jié),已經(jīng)在整個(gè)價(jià)值鏈中演化成絕對(duì)的主導(dǎo)力量。醫(yī)院、醫(yī)生的逐利行為,一方面仍舊是導(dǎo)致看病貴、看病難的主要原因,另一方面將繼續(xù)奪取醫(yī)藥工業(yè)、商業(yè)企業(yè)大量的利潤(rùn)。
5.4醫(yī)療體制改革
國(guó)務(wù)院批準(zhǔn)11個(gè)部委聯(lián)手成立醫(yī)療體制改革協(xié)調(diào)小組,目前已深入到企業(yè)、商業(yè)單位及醫(yī)院進(jìn)行調(diào)研(具體分調(diào)研、報(bào)告和實(shí)施三步)。2007年有望在堅(jiān)持醫(yī)療機(jī)構(gòu)的公益性、發(fā)揮市場(chǎng)機(jī)制的前提下,合理使用好醫(yī)院資源;在堅(jiān)持機(jī)制創(chuàng)新、完善政府的補(bǔ)償機(jī)制,加強(qiáng)屬地化、區(qū)域化的管理措施下,轉(zhuǎn)變以藥養(yǎng)醫(yī)的狀況。
2007年將繼續(xù)擴(kuò)大醫(yī)療保障的覆蓋面(保障城鎮(zhèn)居民的基本醫(yī)療)、擴(kuò)大新農(nóng)合'的覆蓋面(目前只覆蓋40%的農(nóng)村人口,50%左右的地方,每人僅50元),提高農(nóng)民的保障金額。
比如醫(yī)藥商業(yè)公司大力擴(kuò)展原有“總”的業(yè)務(wù),就是一個(gè)很好的發(fā)展趨勢(shì)。因此,找到好的產(chǎn)品做全國(guó)總,就成了所有工作的重中之重的事了。那么怎么才能找到高盈利、獨(dú)家或?qū)@Wo(hù)、易中標(biāo)的長(zhǎng)線品種呢?筆者(注:北京群英偉業(yè)醫(yī)藥營(yíng)銷培訓(xùn)有限公司qywytraining.com董事長(zhǎng)、高級(jí)培訓(xùn)師岳峰)在此為大家提供一些參考操作方法。
首先,定位于這類發(fā)展方向的醫(yī)藥公司可以成立一個(gè)專門的品種篩選和談判小組,成員組成可以由公司內(nèi)部市場(chǎng)部或其他部門人員兼任,其重點(diǎn)工作內(nèi)容是:隨時(shí)監(jiān)視“國(guó)家藥品審評(píng)中心”的藥品報(bào)批、審評(píng)狀態(tài);定期聯(lián)系國(guó)內(nèi)大型醫(yī)藥研發(fā)公司、醫(yī)藥類大專院校課題組、中科院、軍事醫(yī)學(xué)科學(xué)院等知名藥物研究機(jī)構(gòu)的立項(xiàng)項(xiàng)目、在報(bào)品種、轉(zhuǎn)讓動(dòng)態(tài)和在研項(xiàng)目的意向買家等等信息。做好這類工作,可以幫助醫(yī)藥總公司從源頭上掌握未來(lái)3-5年的藥品上市信息,也為洽談全國(guó)總代提供了大量備選機(jī)會(huì),因?yàn)檎嬲暮闷贩N的權(quán)從項(xiàng)目立項(xiàng)就已經(jīng)開始洽談或簽訂了合同,文號(hào)下來(lái)的品種只能充當(dāng)上家總的市場(chǎng)補(bǔ)充的角色了,真可謂“戰(zhàn)爭(zhēng)的勝負(fù)其實(shí)在戰(zhàn)爭(zhēng)之前就決定了”。
其次,應(yīng)積極聯(lián)絡(luò)著名的跨國(guó)制藥公司的總部及其亞太市場(chǎng)業(yè)務(wù)部等機(jī)構(gòu),積極洽談這些跨國(guó)公司的一些領(lǐng)先藥品的中國(guó)總權(quán),比如國(guó)內(nèi)90年代的“深圳健安醫(yī)藥”、“先鋒醫(yī)藥”、“麗珠醫(yī)藥”等公司都是這種模式起家并發(fā)展壯大的,這類模式在國(guó)際上也很普遍,比如“永裕醫(yī)藥”、“捷成洋行”、“大昌洋行”等等。
第三,要積極聯(lián)系洽談國(guó)內(nèi)的大型制藥公司。這幾年很多大型制藥公司已經(jīng)報(bào)批或在報(bào)的品種很多,中小型醫(yī)藥公司可以提前與之簽訂總權(quán)。這類典型的制藥公司比如有:“恒瑞制藥”、“華北制藥”、“武漢健民藥業(yè)”等公司。這種模式的典型代表比如有:“深圳朗歐醫(yī)藥”、“江蘇柯菲平醫(yī)藥”等公司,這類總品種如果是中藥類產(chǎn)品,往往競(jìng)爭(zhēng)力都很強(qiáng),要么是中藥保護(hù)品種,要么就是獨(dú)家品種,招標(biāo)中占盡了優(yōu)勢(shì)?!氨本┯勒t(yī)藥”總代“武漢健民藥業(yè)”的“小金膠囊”“便通膠囊”,通過(guò)招商來(lái)分銷全國(guó)就屬于這類模式。
第四,中小型醫(yī)藥公司還可以積極洽談國(guó)內(nèi)合資、獨(dú)資跨國(guó)制藥企業(yè)的二線產(chǎn)品,這類產(chǎn)品往往是國(guó)內(nèi)獨(dú)家或有專利保護(hù)的品種,在定價(jià)、招標(biāo)乃至進(jìn)醫(yī)院等各個(gè)環(huán)節(jié)都有獨(dú)特的優(yōu)勢(shì),而這些品種又屬于這些跨國(guó)制藥企業(yè)自建銷售隊(duì)伍顧及不過(guò)來(lái)的品種,所以,這類產(chǎn)品一旦取得總代權(quán)后,一般都是長(zhǎng)線品種,由于這類產(chǎn)品都需要做長(zhǎng)期的學(xué)術(shù)推廣,總商要有足夠耐心度過(guò)2年左右的投入期,不能以急功近利的心態(tài)來(lái)做這類產(chǎn)品的。
具體到這類產(chǎn)品的銷售模式其實(shí)幾乎等同于廠家自建隊(duì)伍的做法,不論是銷售團(tuán)隊(duì)的建立,還是專家網(wǎng)絡(luò)的建立和應(yīng)用,所有的學(xué)術(shù)推廣的一系列工作都需要由總代商來(lái)完成,這類模式的典型代表比如有“洋浦華氏醫(yī)藥公司”。
對(duì)于中小型醫(yī)藥商業(yè)公司來(lái)說(shuō),可以通過(guò)發(fā)揮區(qū)域業(yè)務(wù)優(yōu)勢(shì),擴(kuò)大區(qū)域藥品總業(yè)務(wù)來(lái)彌補(bǔ)因未獲得標(biāo)后配送權(quán)造成的盈利下降。定位做好某區(qū)域的總,如何找到好產(chǎn)品也可以借鑒上述方法,能到這類好的品種除了你的資金、人才、分銷實(shí)力以外,還需要總代公司的高層在廣建行業(yè)人脈關(guān)系上下功夫,由于談判中各種利益關(guān)系錯(cuò)綜復(fù)雜,如果彼此之間是陌生的客戶關(guān)系,能談成功關(guān)系的概率畢竟是有限的。這類區(qū)域總型的醫(yī)藥公司比如有“成都萬(wàn)隆億康醫(yī)藥”。
除尋找好的品種做全國(guó)總代或區(qū)域總代外,醫(yī)藥商業(yè)公司還可以積極參與OEM業(yè)務(wù),品種項(xiàng)目可以向上述研發(fā)機(jī)構(gòu)咨詢或直接洽談新藥證書的轉(zhuǎn)讓,這種做法既可以保證高利潤(rùn),又可以確保長(zhǎng)期關(guān)系。
關(guān)鍵詞:醫(yī)藥物流;發(fā)展模式
中圖分類號(hào):F269 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼:A
長(zhǎng)期以來(lái),我國(guó)醫(yī)藥流通領(lǐng)域強(qiáng)調(diào)的是藥品的特殊性、專營(yíng)性以及國(guó)有主渠道作用,導(dǎo)致這一領(lǐng)域一直由國(guó)有企業(yè)壟斷。和我國(guó)經(jīng)濟(jì)改革開放年代的很多產(chǎn)業(yè)一樣,醫(yī)藥流通同樣經(jīng)歷著:供求關(guān)系從供不應(yīng)求向供過(guò)于求、經(jīng)濟(jì)形態(tài)由計(jì)劃經(jīng)濟(jì)向市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的過(guò)渡,因此它的歷史依然有章可循。然而,它們又是有所差別的。極具特殊性的醫(yī)藥行業(yè)的改革開放還一直在迷霧中行走,在此大背景下的流通變革,作為“醫(yī)藥產(chǎn)業(yè)計(jì)劃經(jīng)濟(jì)的最后一塊壁壘”,自然也染上了濃厚的行業(yè)色彩。
一、 醫(yī)藥物流的界定
雖然我國(guó)醫(yī)藥物流興起發(fā)展至今已有一段時(shí)日,但目前的醫(yī)藥物流更多的只是概念的炒作,缺乏對(duì)醫(yī)藥物流的真正理解和切實(shí)執(zhí)行。很多“做醫(yī)藥物流”的人還沒(méi)有弄清楚到底什么是物流。這說(shuō)明從投資或經(jīng)營(yíng)的觀念上來(lái)看,人們對(duì)醫(yī)藥物流仍然存在一些誤區(qū)。
比較典型的觀點(diǎn)有三種:1、醫(yī)藥物流就是醫(yī)藥經(jīng)營(yíng)企業(yè)。這種觀念認(rèn)為,所謂的醫(yī)藥物流就是醫(yī)藥經(jīng)營(yíng)即醫(yī)藥流通企業(yè),就是我國(guó)目前醫(yī)藥流通領(lǐng)域的醫(yī)藥商業(yè)企業(yè)。2、醫(yī)藥物流就是藥品配送。這種觀念,以偏概全地認(rèn)為建幾個(gè)倉(cāng)庫(kù)配備幾十輛貨運(yùn)卡車就叫物流,醫(yī)藥物流工作就是藥品的配送工作。3、有人認(rèn)為醫(yī)藥物流就是要配備進(jìn)口的設(shè)備、先進(jìn)的系統(tǒng)。
醫(yī)藥物流的核心應(yīng)該是依托一定的物流設(shè)備、信息技術(shù)和進(jìn)銷存管理系統(tǒng)有效整合營(yíng)銷渠道上下游資源,通過(guò)優(yōu)化藥品供銷配運(yùn)環(huán)節(jié)中的驗(yàn)收、存儲(chǔ)、分揀、配送等作業(yè)過(guò)程,提高訂單處理能力,降低貨物分揀差錯(cuò),縮短庫(kù)存及配送時(shí)間,減少流通成本,提高服務(wù)水平和資金使用效益,實(shí)現(xiàn)的自動(dòng)化、信息化和效益化。
二、 我國(guó)醫(yī)藥物流與發(fā)達(dá)國(guó)家醫(yī)藥物流的簡(jiǎn)單對(duì)比
規(guī)模與市場(chǎng)集中度方面。當(dāng)前,我國(guó)從事藥品批發(fā)的企業(yè)多而小,我國(guó)名列前10位的流通批發(fā)企業(yè)的銷售額之和占市場(chǎng)總額的20%左右。而美國(guó)的醫(yī)藥市場(chǎng)規(guī)模是我國(guó)的近十倍,但美國(guó)的前三大藥品流通批發(fā)商卻占據(jù)了其國(guó)內(nèi)市場(chǎng)的95%。企業(yè)的市場(chǎng)占有率和市場(chǎng)集中度低,導(dǎo)致企業(yè)的經(jīng)營(yíng)成本高,中國(guó)醫(yī)藥流通商業(yè)企業(yè)的整體經(jīng)濟(jì)效益低下,成為醫(yī)藥物流發(fā)展的瓶頸。在美國(guó),許多中小型醫(yī)藥流通企業(yè)出于成本考慮,更傾向于把自己的物流業(yè)務(wù)完全分離出來(lái),交給第三方物流公司,其中包括顯性成本構(gòu)成的物流活動(dòng),如運(yùn)輸、儲(chǔ)存;也包括隱性成本構(gòu)成的物流活動(dòng),如庫(kù)存控制、信息處理等。相比之下,我國(guó)相當(dāng)多的中小型醫(yī)藥經(jīng)營(yíng)企業(yè)仍然保留著“小而全”的組織形式,從藥品的采購(gòu)到銷售全過(guò)程的一系列物流活動(dòng)完全由企業(yè)自身獨(dú)立承擔(dān),持所謂“肥水不流外人田”的傳統(tǒng)理念。
體制支持與運(yùn)作方面。醫(yī)藥物流是一個(gè)大市場(chǎng),所有的醫(yī)藥物流都應(yīng)進(jìn)入市場(chǎng)自由買賣,這是一種割不斷的橫向聯(lián)結(jié)。但部門分割的政策管理體制卻把這種聯(lián)結(jié)縱向切斷,跨部門的東西很難形成整合與整體效應(yīng)。主要體現(xiàn)在工商政策與藥監(jiān)政策不配套和醫(yī)藥市場(chǎng)行政分割、地方保護(hù)嚴(yán)重,與現(xiàn)代物流業(yè)是相排斥的兩個(gè)方面。
管理與核心競(jìng)爭(zhēng)力方面。中國(guó)醫(yī)藥物流的基礎(chǔ)設(shè)施與裝備已初具規(guī)模,但大多為粗放經(jīng)營(yíng),內(nèi)在質(zhì)量差,運(yùn)作效率低。因此,目前醫(yī)藥流通業(yè)極為缺乏醫(yī)藥物流的管理,或者說(shuō)目前的管理不能適應(yīng)醫(yī)藥物流的發(fā)展。多數(shù)醫(yī)藥流通商業(yè)企業(yè)缺乏市場(chǎng)開發(fā)和市場(chǎng)服務(wù)能力,這阻礙了醫(yī)藥流通企業(yè)向規(guī)?;⒓s化發(fā)展?,F(xiàn)代流通企業(yè)必須通過(guò)業(yè)務(wù)的整合和流通配送環(huán)節(jié)的優(yōu)化來(lái)提高企業(yè)的運(yùn)作效率。
技術(shù)支撐方面。信息化水平的落后以及醫(yī)藥生產(chǎn)企業(yè)、商業(yè)批發(fā)企業(yè)還沒(méi)有形成統(tǒng)一的藥品標(biāo)準(zhǔn)編碼是我國(guó)醫(yī)藥物流現(xiàn)代化發(fā)展的主要障礙。在我國(guó),信息技術(shù)的應(yīng)用尚處于起步階段,大多醫(yī)藥物流企業(yè)并沒(méi)有運(yùn)用物流信息系統(tǒng),信息缺乏相互鏈接和共享,遠(yuǎn)遠(yuǎn)沒(méi)有達(dá)到物流運(yùn)作所要求的信息化水平。同時(shí),互不兼容的編碼系統(tǒng)勢(shì)必會(huì)造成信息處理和流通效率低下。
三、我國(guó)醫(yī)藥物流發(fā)展模式分析以及展望
早在2004年年初,業(yè)內(nèi)就已經(jīng)有觀點(diǎn)認(rèn)為醫(yī)藥物流投資過(guò)熱,但全國(guó)各地企業(yè)投資醫(yī)藥物流中心的熱情很高,申報(bào)的項(xiàng)目少則投資數(shù)千萬(wàn)元,多則高達(dá)十幾億元,將醫(yī)藥物流的盤子越做越大,尤其北京、成都、上海、廣州、武漢等地更是“虛火過(guò)旺,高燒不退。浙省醫(yī)藥行業(yè)協(xié)會(huì)會(huì)長(zhǎng)趙博文有這樣的擔(dān)心:“醫(yī)藥流通早已經(jīng)進(jìn)入微利時(shí)代,巨額投資導(dǎo)致的后果將可能使企業(yè)血本無(wú)歸?!眱赡昵霸谖錆h投資落成的號(hào)稱“華中最大”的一家醫(yī)藥物流中心的無(wú)疾而終便是最有力的明證。
1、實(shí)力型國(guó)有企業(yè)憑借其幾十年積累努力開拓
作為典型代表的國(guó)藥集團(tuán)物流中心項(xiàng)目已經(jīng)初步取得成績(jī)。國(guó)藥物流目前已經(jīng)建立了分別以上海、廣州、天津、北京、沈陽(yáng)、成都為中心的區(qū)域物流中心,下轄各城市配送中心和駁運(yùn)中心,既可實(shí)現(xiàn)客戶產(chǎn)品在幾大區(qū)域就近存儲(chǔ),以及各區(qū)域物流中心之間的轉(zhuǎn)倉(cāng),又可以快速有效地實(shí)現(xiàn)客戶產(chǎn)品到醫(yī)院、藥房等終端客戶的配送。
作為集中產(chǎn)品資源再分銷的醫(yī)藥商業(yè)模式是符合現(xiàn)代市場(chǎng)營(yíng)銷產(chǎn)、銷分工這一大趨勢(shì)的,但傳統(tǒng)醫(yī)藥商業(yè)企業(yè)依靠行政壟斷產(chǎn)品資源的方式不可能再行得通了,所以醫(yī)藥商業(yè)企業(yè)要積極轉(zhuǎn)變經(jīng)營(yíng)理念根據(jù)企業(yè)的不同情況從兩個(gè)方面來(lái)調(diào)整自己的經(jīng)營(yíng)思路,一是整合廠家高端產(chǎn)品資源使自己轉(zhuǎn)變成為生產(chǎn)企業(yè)的經(jīng)銷商,為生產(chǎn)企業(yè)打理及經(jīng)營(yíng)市場(chǎng)從而使自己獲得更多的有銷售力的產(chǎn)品資源從而提高經(jīng)營(yíng)品種的盈利能力,二是要確保在國(guó)家基本醫(yī)療保險(xiǎn)用藥品種上的傳統(tǒng)經(jīng)營(yíng)優(yōu)勢(shì),針對(duì)這一項(xiàng)業(yè)務(wù)品種多、需求量大、涉及終端范圍廣的特點(diǎn),醫(yī)藥流通企業(yè)要充分整合現(xiàn)有資源向第三方物流方向發(fā)展,從而發(fā)揮自己在藥品配送中不可或缺的關(guān)鍵作用
2、民營(yíng)力量以其機(jī)智靈活的策略搶占區(qū)域市場(chǎng)
以九州通為代表的民營(yíng)力量透出民營(yíng)企業(yè)蓬勃的生命力。為了實(shí)現(xiàn)低價(jià)銷售,九州通大刀闊斧采用現(xiàn)款進(jìn)貨、批量采購(gòu)、推行大區(qū)總制等做法,以獨(dú)家經(jīng)營(yíng)的形式贏得了供貨商的全盤支持,同時(shí)也對(duì)國(guó)有醫(yī)藥流通企業(yè)傳統(tǒng)經(jīng)營(yíng)方式和經(jīng)營(yíng)理念進(jìn)行了一次徹底的“顛覆”。
未來(lái)只有大型的商業(yè)企業(yè)才能有效實(shí)現(xiàn)集中批量采購(gòu)、連鎖配送、連鎖經(jīng)營(yíng)的規(guī)模經(jīng)濟(jì)效應(yīng),這樣才能使采購(gòu)、物流、管理的成本大幅下降,從而取得品牌及價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)上的優(yōu)勢(shì)。因此大型醫(yī)藥商業(yè)企業(yè)要積極開展并購(gòu)重組活動(dòng)來(lái)壯大自己的企業(yè)規(guī)模。
3、合資企業(yè)近來(lái)風(fēng)頭日盛
以永裕新興醫(yī)藥公司為代表的合資企業(yè)、近來(lái)風(fēng)頭日盛的行業(yè)外資本高盛集團(tuán)、制藥企業(yè)如太極集團(tuán)等對(duì)醫(yī)藥物流領(lǐng)域的介入、新型物流業(yè)態(tài)如北京悅康源通(只負(fù)責(zé)倉(cāng)儲(chǔ)、貨運(yùn))等,也是醫(yī)藥物流領(lǐng)域中不可小覷的新生力量。
醫(yī)藥流通領(lǐng)域全面開放以后,對(duì)產(chǎn)品資源和下游渠道的控制以及在零售終端上的競(jìng)爭(zhēng)將更加激烈,所以傳統(tǒng)醫(yī)藥商業(yè)企業(yè)要及時(shí)調(diào)整自己的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略,緊跟競(jìng)爭(zhēng)形勢(shì)的需要。
4、國(guó)家醫(yī)療改革重點(diǎn)推崇的“藥房托管”模式
該模式得到了國(guó)務(wù)院和國(guó)家衛(wèi)生部的共同認(rèn)可。英特集團(tuán)在重組后順利轉(zhuǎn)變?yōu)獒t(yī)藥類上市公司,作為浙江醫(yī)藥流通行業(yè)的龍頭企業(yè),公司斥資億元打造藥業(yè)產(chǎn)業(yè)基地。其中大型現(xiàn)代醫(yī)藥物流配送中心是英特藥業(yè)產(chǎn)業(yè)基地建設(shè)的“重頭戲”,據(jù)規(guī)劃,公司將在產(chǎn)業(yè)基地內(nèi)建設(shè)3萬(wàn)平方米的醫(yī)藥物流配送中心。這一大型現(xiàn)代醫(yī)藥物流配送中心將在具有儲(chǔ)存、保管等功能的基礎(chǔ)上,集成集運(yùn)、養(yǎng)護(hù)、整理、分揀、配貨、送貨等一系列增值功能,進(jìn)一步完善英特藥業(yè)的銷售、信息、配送一體化的服務(wù)體系,為制造商、分銷商、零銷商和終端用戶提供多功能、一體化的綜合服務(wù)。在英特藥業(yè)產(chǎn)業(yè)基地建成后,將可支持英特藥業(yè)50億元的銷售物流保障,并最終提供100億元銷售的物流能力。
作者單位:泰山醫(yī)學(xué)院管理學(xué)院
參考文獻(xiàn)
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歷程
匯仁集團(tuán)的前身是南昌雙環(huán)蜂乳廠,成立于上世紀(jì)80年代初,到80年代中后期,全國(guó)生產(chǎn)蜂乳制品的企業(yè)已經(jīng)多如牛毛,雙環(huán)蜂乳廠的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)逐年減少,企業(yè)面臨生存危機(jī)。1992年,當(dāng)時(shí)而立之年的匯仁集團(tuán)總裁陳年代從他的父親手中接過(guò)了企業(yè),克服重重困難,成功地將雙環(huán)蜂乳廠改制為中外合資匯仁制藥有限公司。此時(shí)的它雖然只有仿制成熟藥劑的資質(zhì),但改制成效卻立刻顯現(xiàn)了出來(lái)。
1996年底,匯仁開始生產(chǎn)“腎寶合劑”,陳年代通過(guò)市場(chǎng)調(diào)研和對(duì)成功企業(yè)的營(yíng)銷策略研究,確立了“以農(nóng)村包圍城市、以POP系統(tǒng)為主體宣傳方式”的營(yíng)銷模式。在河南、福建、廣東等輻射力強(qiáng)的區(qū)域進(jìn)行品牌宣傳,隨后由點(diǎn)帶片,片區(qū)成熟后互相交叉形成全國(guó)性的品牌效應(yīng)。由于產(chǎn)品選擇對(duì)路,品牌宣傳方法正確,1997年匯仁銷售額即突破3億元,企業(yè)由此走上了高速發(fā)展之路。
目前,匯仁產(chǎn)品已形成補(bǔ)益類、婦科兒科類、抗生素類、消化系統(tǒng)類、循環(huán)系統(tǒng)類中成藥和化學(xué)藥等10多個(gè)系列、9個(gè)劑型100多個(gè)規(guī)格的產(chǎn)品群。其中有10個(gè)產(chǎn)品擁有國(guó)家發(fā)明專利。建成了一個(gè)覆蓋全國(guó)的營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò),在全國(guó)各地建有30多個(gè)辦事處,與幾千家醫(yī)藥公司建立了密切的合作關(guān)系。處方藥已推廣至10余個(gè)省、直轄市各級(jí)醫(yī)院。2001年后,匯仁先后在江西、上海、鄭州、深圳、哈爾濱等地興建了6家醫(yī)藥公司。位于江西南昌高新區(qū)的匯仁醫(yī)藥商業(yè)建有中部地區(qū)規(guī)模最大、配套設(shè)施最完備的醫(yī)藥倉(cāng)儲(chǔ)物流中心。短短的幾年,匯仁醫(yī)藥商業(yè)已經(jīng)雄踞江西醫(yī)藥商業(yè)首位,上海匯仁醫(yī)藥也已躋身上海醫(yī)藥商業(yè)前10名。
技術(shù)領(lǐng)先
中醫(yī)中藥是中華民族的瑰寶。隨著科學(xué)技術(shù)水平的提高,實(shí)現(xiàn)中醫(yī)中藥現(xiàn)代化已成為發(fā)展中醫(yī)中藥的基本途徑。其根本目的是要運(yùn)用現(xiàn)代化手段和技術(shù)進(jìn)行工業(yè)化生產(chǎn),實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品質(zhì)量穩(wěn)定、可控,服用方便,安全有效。
陳年代自涉足醫(yī)藥行業(yè)就把實(shí)現(xiàn)中藥現(xiàn)代化作為企業(yè)發(fā)展的目標(biāo)之一,投入大量資金對(duì)中醫(yī)藥產(chǎn)品開展技術(shù)創(chuàng)新研究和設(shè)備的引進(jìn)與開發(fā),取得了多項(xiàng)成果,成為我國(guó)運(yùn)用現(xiàn)代化技術(shù)手段規(guī)范化、規(guī)?;a(chǎn)中成藥的核心企業(yè):率先采用自動(dòng)化技術(shù)生產(chǎn)傳統(tǒng)丸劑,帶動(dòng)傳統(tǒng)丸劑生產(chǎn)技術(shù)升級(jí);率先采用國(guó)內(nèi)領(lǐng)先的中藥提取技術(shù),實(shí)現(xiàn)規(guī)?;a(chǎn)中藥提取物;率先將微波真空干燥、滅菌技術(shù)應(yīng)用于大生產(chǎn);率先將國(guó)際領(lǐng)先的膜分離技術(shù)用于工業(yè)化生產(chǎn);率先利用指紋圖譜技術(shù)控制產(chǎn)品質(zhì)量,這一系列的創(chuàng)新技術(shù),為傳承和提高中醫(yī)藥生產(chǎn)技術(shù)在行業(yè)中起到了示范帶頭作用。
產(chǎn)品創(chuàng)新要與市場(chǎng)的需求相聯(lián)系,匯仁把科技研發(fā)建立在市場(chǎng)的需求之上。為了培養(yǎng)科研后續(xù)人才,增強(qiáng)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力,匯仁集團(tuán)與江西醫(yī)學(xué)院簽訂協(xié)議,設(shè)立“江西醫(yī)學(xué)院匯仁獎(jiǎng)學(xué)金”,每年獎(jiǎng)勵(lì)232名品學(xué)兼優(yōu)的本、??粕?、研究生;與上海中醫(yī)藥大學(xué)簽訂協(xié)議,設(shè)立“上海中醫(yī)藥大學(xué)匯仁創(chuàng)新獎(jiǎng)學(xué)金”,每年獎(jiǎng)勵(lì)50名勇于科技創(chuàng)新的研究生。 2007年,匯仁集團(tuán)被批準(zhǔn)為“國(guó)家級(jí)企業(yè)技術(shù)中心”。
企業(yè)理念
“仁愛”是儒家思想的精髓之一,具有濃厚的中華文化底蘊(yùn)。把“仁者愛人”作為企業(yè)的核心理念,既能很好地體現(xiàn)匯仁對(duì)消費(fèi)者、員工、國(guó)家、社會(huì)的一種態(tài)度和責(zé)任,又能較好地詮釋匯仁健康產(chǎn)業(yè)的豐富內(nèi)涵。10余年來(lái),“仁者愛人”這一理念在匯仁得到了貫徹和提升。
陳年代認(rèn)為,“仁者愛人”就匯仁而言,首先是對(duì)消費(fèi)者負(fù)責(zé),為消費(fèi)者提供質(zhì)量可靠、療效確切的醫(yī)藥產(chǎn)品。匯仁按照高起點(diǎn)規(guī)劃,投資2億多元按GMP標(biāo)準(zhǔn)建設(shè)了生產(chǎn)基地,所有劑型車間均通過(guò)GMP論證,并斥巨資從德國(guó)、意大利等地引進(jìn)了居國(guó)際先進(jìn)水平的生產(chǎn)設(shè)備和質(zhì)量檢測(cè)儀器。在產(chǎn)品生產(chǎn)和檢測(cè)過(guò)程中,匯仁更是不惜成本大量采用國(guó)內(nèi)或國(guó)際領(lǐng)先的先進(jìn)技術(shù),保證了產(chǎn)品高品質(zhì)、低價(jià)位,滿足了城鄉(xiāng)廣大低收入人群用藥需要。匯仁生產(chǎn)的中成藥和化學(xué)藥已成為中低端醫(yī)藥市場(chǎng)的主導(dǎo)產(chǎn)品,補(bǔ)益類、婦科類、消化類、抗生素類幾十個(gè)品規(guī)的常用藥占有相當(dāng)?shù)氖袌?chǎng)份額。被廣大消費(fèi)者公認(rèn)為老百姓買得起的好藥、放心藥。
“仁者愛人”還體現(xiàn)在關(guān)心員工上。1999年10月,匯仁集團(tuán)成立工會(huì)委員會(huì),將所有員工吸納為工會(huì)會(huì)員,通過(guò)工會(huì)開展多種活動(dòng),關(guān)心職工工作與生活。匯仁從成立時(shí)起就重視企業(yè)文化建設(shè),通過(guò)“匯仁人報(bào)”等宣傳方式,注重提高員工思想素質(zhì)和科學(xué)文化素質(zhì)。每年撥出相當(dāng)數(shù)額的??钭鳛閱T工培訓(xùn)經(jīng)費(fèi),著力培養(yǎng)高素質(zhì)的職業(yè)經(jīng)理人隊(duì)伍,努力為員工發(fā)展創(chuàng)造空間。陳年代提出的“重讀書、再創(chuàng)業(yè)”和“多賺錢,長(zhǎng)本事,受尊重,成事業(yè)”等對(duì)員工發(fā)展要求和期許不僅成為許多員工的座右銘,而且激勵(lì)和幫助不少員工取得了成功。現(xiàn)在陳年代又提出了“建平臺(tái),給資源,創(chuàng)機(jī)制,享成果,造精英”,加快員工發(fā)展的更高目標(biāo)。
我國(guó)制藥行業(yè)一直以來(lái)走的是一條以仿制為主的發(fā)展道路,具有自主知識(shí)產(chǎn)權(quán)的藥品少之又少。
但在GMP認(rèn)證過(guò)后,國(guó)內(nèi)醫(yī)藥行業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力將集中體現(xiàn)在新藥的研發(fā)方面?!把邪l(fā)能力的強(qiáng)弱是企業(yè)是否有活力的根。對(duì)醫(yī)藥行業(yè)而言,只有不斷地研發(fā)出高品質(zhì)的新藥才能做到可持續(xù)發(fā)展。”太極集團(tuán)董事長(zhǎng)白禮西認(rèn)為,“要使研發(fā)能力滿足企業(yè)的需求,靠企業(yè)自己培養(yǎng)是非常緩慢的、是無(wú)法適應(yīng)企業(yè)快速發(fā)展的,社會(huì)上許多相對(duì)閑置的研發(fā)機(jī)構(gòu)有很多研發(fā)成果和較強(qiáng)的研發(fā)能力,我們把它收購(gòu)過(guò)來(lái),即刻就可以為我所用,節(jié)約大量時(shí)間成本?!?/p>
早在幾年前太極集團(tuán)就投巨資收購(gòu)了重慶中藥研究院,迅速提升了企業(yè)的研發(fā)能力,保證了集團(tuán)不斷有高品質(zhì)的新產(chǎn)品投放市場(chǎng)。
去年太極集團(tuán)又完成了對(duì)重慶葛蘭素史克的收購(gòu)。旗下的西南藥業(yè)出資1.06億元,收購(gòu)葛蘭素史克制藥(重慶)有限公司88.37%的股權(quán)。 葛蘭素史克重慶公司成立于1988年12月,是由葛蘭素史克和西南藥業(yè)、中國(guó)醫(yī)藥對(duì)外貿(mào)易總公司三方共同投資設(shè)立的中外合資經(jīng)營(yíng)公司,注冊(cè)資本為1,490萬(wàn)美元。國(guó)泰君安的高級(jí)分析師李陽(yáng)認(rèn)為,太極集團(tuán)通過(guò)西南藥業(yè)成功收購(gòu)重慶葛蘭素史克,目的在于將重慶葛蘭素史克打造成一個(gè)嶄新的醫(yī)藥研發(fā)基地,開發(fā)出更多的新品投放市場(chǎng),而這將是太極集團(tuán)再次擴(kuò)張其勢(shì)力、穩(wěn)坐重慶醫(yī)藥界頭把交椅的有效保證??梢哉f(shuō)此次收購(gòu)?fù)瓿闪颂珮O做大做強(qiáng)的夙愿。
太極集團(tuán)通過(guò)一系列整合并購(gòu),形成了強(qiáng)大的科研體系,該體系由重慶中藥研究院、太極醫(yī)藥研究院、博士后工作站和五大研發(fā)中心組成。
太極集團(tuán)于1999年獲國(guó)家批準(zhǔn)與國(guó)內(nèi)外十五所院校建立博士后工作站,已培養(yǎng)博士后二十多人。TAIJI(太極)為中國(guó)馳名商標(biāo),生產(chǎn)的“曲美”減肥藥在國(guó)內(nèi)減肥藥市場(chǎng)擁有較高的知名度和市場(chǎng)份額。公司有與葛蘭素、羅氏、藤澤等多家國(guó)際制藥巨頭合作的經(jīng)驗(yàn),軟袋大輸液、凍干粉針、緩釋片劑等十多種劑型早已通過(guò)GMP認(rèn)證,滴丸劑、凍干粉針等制劑技術(shù)堪稱國(guó)內(nèi)一流水平。2004年11月18日上市的治療糖尿病新藥“太羅”又獲得國(guó)家發(fā)明專利。據(jù)太極集團(tuán)新聞發(fā)言人稱,“太羅”比國(guó)際藥品巨頭葛蘭素史克的“文迪雅”(羅格列酮馬來(lái)酸鹽)更先進(jìn),而價(jià)格只有后者的一半。
擁有研發(fā)能力并非萬(wàn)事大吉,如何整合好這些資源才是關(guān)鍵。
以前太極集團(tuán)每個(gè)廠都有一個(gè)研發(fā)機(jī)構(gòu),資源配置分散、重復(fù)多,水平也參差不齊,信息不暢通,給開發(fā)決策帶來(lái)很大的困難,同時(shí)成本也上升了很多。針對(duì)這種情況,集團(tuán)進(jìn)行了大整合。整合后的設(shè)備、人才、資金等都相對(duì)集中,滿足了有效性和及時(shí)性,重點(diǎn)非常明確,效率自然就高了。
太極集團(tuán)的研發(fā)項(xiàng)目有自己搞的,也有引進(jìn)的,但不管什么項(xiàng)目,都經(jīng)過(guò)仔細(xì)的研究,每個(gè)項(xiàng)目的報(bào)告書都不會(huì)低于300頁(yè),包括20多項(xiàng)的量化標(biāo)準(zhǔn)。如:疾病流行趨勢(shì)、相同或相近品種的市場(chǎng)占有率、先進(jìn)性、可行性、可靠性、成本價(jià)格比、研究者的個(gè)人背景等等,每項(xiàng)都進(jìn)行評(píng)審打分。然后就每個(gè)品種與銷售部門進(jìn)行探討,研判其市場(chǎng)價(jià)值。
在這一過(guò)程中,他們遵循的程序是:科研人員初步選出研發(fā)題目后,再由技術(shù)人員、營(yíng)銷專家、負(fù)責(zé)銷售的領(lǐng)導(dǎo)們進(jìn)行論證、確認(rèn)。課題確認(rèn)權(quán)在市場(chǎng)人士手里。
按市場(chǎng)需求決定研發(fā)內(nèi)容,給太極帶來(lái)滾滾財(cái)源。
據(jù)太極集團(tuán)一位分管科研工作的負(fù)責(zé)人介紹,太極集團(tuán)在科研投入上的資金,近幾年基本都在2億元以上,占公司銷售額的5-8%。而這幾年也有20幾個(gè)新藥投放市場(chǎng),銷售上升也非???,從利潤(rùn)上看新藥已經(jīng)占到60-70%,其投入產(chǎn)出比是相當(dāng)可觀的。
太極的研發(fā)能力不僅使集團(tuán)的銷售額增加,現(xiàn)金流放大,也確保了企業(yè)有持續(xù)的利潤(rùn)增長(zhǎng)點(diǎn)。
在醫(yī)藥企業(yè)科研人才的培養(yǎng)和配置方面,太極無(wú)疑是走在了前面。
物流―咽喉要道 至關(guān)重要
1998年太極集團(tuán)拿出一個(gè)多億收購(gòu)的桐君閣是中國(guó)幾家幸存的百年老字號(hào)醫(yī)藥商業(yè)企業(yè)之一,民間歷來(lái)有“南有桐君閣,北有同仁堂”之說(shuō)。桐君閣地處人口最多的川渝市場(chǎng);桐君閣大藥房已有對(duì)1500多家藥店的管理經(jīng)驗(yàn);桐君閣零售連鎖公司以重慶市為零售配送中心向四川發(fā)展,而桐君閣物流批發(fā)中心則以成都為中心,是目前中國(guó)最大的醫(yī)藥物流批發(fā)市場(chǎng),并正在向西部擴(kuò)展。
太極集團(tuán)掌控桐君閣也給桐君閣注入了新的生機(jī)。他們支持桐君閣進(jìn)行了一系列的收購(gòu)兼并工作,先后收購(gòu)和新建近百家藥店,并把柜臺(tái)放進(jìn)了中國(guó)最小的銷售單位―農(nóng)村服務(wù)社。目前桐君閣經(jīng)營(yíng)品種已達(dá)10000余種,擁有1000余家供貨企業(yè),200余家二級(jí)分銷商及5000余家藥房、診所、醫(yī)院等終端銷售網(wǎng)點(diǎn)。
到目前為止,重慶市39個(gè)區(qū)、市、縣供銷社已有601個(gè)藥店(柜)加盟桐君閣大藥房。據(jù)桐君閣有關(guān)負(fù)責(zé)人介紹,以近1500家桐君閣大藥房為網(wǎng)絡(luò),再加上控股股東太極集團(tuán)的龐大銷售網(wǎng)絡(luò)為依托,將使公司在川渝地區(qū)乃至整個(gè)西部地區(qū)的物流體系日臻完善。
太極用資本運(yùn)營(yíng)的方法攻占了桐君閣,等于在西南醫(yī)藥市場(chǎng)布下一個(gè)八卦陣,它是陣主,可以隨意穿行,但其他人要進(jìn)入西南市場(chǎng)都要過(guò)它這一關(guān)。
企業(yè)要有競(jìng)爭(zhēng)力,不僅要看它的產(chǎn)品是否有市場(chǎng),還要看它的營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)是否健全。誰(shuí)掌握了銷售終端誰(shuí)才真正擁有市場(chǎng),控制了市場(chǎng)企業(yè)才能掌握生存的命脈、確??沙掷m(xù)發(fā)展。
從太極收購(gòu)?fù)┚w后的變化也證明了這一點(diǎn)。曾經(jīng)為太極集團(tuán)服務(wù)的一位高級(jí)策劃師對(duì)記者說(shuō),太極入主桐君閣之前,雖然是重慶地區(qū)業(yè)績(jī)最好、發(fā)展?jié)摿ψ畲蟮尼t(yī)藥企業(yè),但在銷售領(lǐng)域并沒(méi)有明顯的優(yōu)勢(shì),尤其是其支柱產(chǎn)品“急支糖漿”是非處方藥,所以加強(qiáng)營(yíng)銷能力和網(wǎng)點(diǎn)建設(shè)是企業(yè)保持穩(wěn)定成長(zhǎng)的重要一環(huán)。
百年老字號(hào)桐君閣在藥品零售方面具有明顯的核心競(jìng)爭(zhēng)力,由于藥品為特殊商品,藥品零售業(yè)中品牌形象十分重要,加之桐君閣品牌形象好、布點(diǎn)廣、影響力度大,為太極集團(tuán)推廣新品、加強(qiáng)廣告促銷提供了更為便捷的途徑。所以說(shuō),太極集團(tuán)收購(gòu)?fù)┚w整合醫(yī)藥業(yè)流通鏈?zhǔn)枪窘?jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的關(guān)鍵一步。
成都西部醫(yī)藥經(jīng)營(yíng)有限公司地處中國(guó)西部最大的物資集散地―成都市五塊石地區(qū),占地220畝,經(jīng)營(yíng)面積5萬(wàn)余平方米。擁有3萬(wàn)平方米GSP標(biāo)準(zhǔn)倉(cāng)庫(kù)、5千平方米全國(guó)最大的醫(yī)藥批發(fā)超市及國(guó)際先進(jìn)的計(jì)算機(jī)管理系統(tǒng)。是首批國(guó)家級(jí)醫(yī)藥物流中心,是四川省、成都市政府重點(diǎn)扶持的規(guī)范帶動(dòng)五塊石藥品市場(chǎng)的龍頭企業(yè),也是太極集團(tuán)商業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的中心平臺(tái)。
以成都西部醫(yī)藥為核心的太極醫(yī)藥物流體系去年實(shí)現(xiàn)國(guó)內(nèi)銷售40億元,今年計(jì)劃突破60億元,到2007年達(dá)到100億元;國(guó)際銷售去年達(dá)到5000萬(wàn)美元,到 2007年計(jì)劃實(shí)現(xiàn)突破1億美元的目標(biāo)。
成都西部醫(yī)藥有限公司的姊妹公司―營(yíng)業(yè)面積3萬(wàn)多平方米的重慶西部醫(yī)藥商城也于2003年初開門營(yíng)業(yè)。重慶西部醫(yī)藥商城是由隸屬于太極集團(tuán)的重慶桐君閣股份有限公司和西南藥業(yè)股份有限公司共同投資7000萬(wàn)元建成的超大型醫(yī)藥超市,首開國(guó)內(nèi)同行之先河,引進(jìn)以“批發(fā)超市、零售超市和物流配送”三位一體的全新營(yíng)銷模式和先進(jìn)的信息化管理手段,融購(gòu)藥就診、科普教育和學(xué)術(shù)交流為一體,能滿足社會(huì)多層次的需要。
2004年3月,太極集團(tuán)三家上市公司共同出資在上海建立醫(yī)藥物流中心。據(jù)其內(nèi)部人士介紹,太極集團(tuán)將在華東、華北、華南等地全面建立大型現(xiàn)代化醫(yī)藥物流配送中心,并建立若干省級(jí)醫(yī)藥物流中心,同時(shí)帶動(dòng)屬下連鎖藥店的加盟工作,形成“大區(qū)物流+省級(jí)物流+地區(qū)分銷+加盟藥房”這樣一個(gè)太極醫(yī)藥商業(yè)網(wǎng)絡(luò)體。
物流發(fā)展水平是一個(gè)國(guó)家綜合國(guó)力的重要標(biāo)志,也是一個(gè)現(xiàn)代化企業(yè)必備的全新發(fā)展理念。更加全面地進(jìn)行物流規(guī)模和物流密度擴(kuò)展,不但能使企業(yè)的經(jīng)營(yíng)網(wǎng)絡(luò)覆蓋九州方圓,而且能使企業(yè)生產(chǎn)和經(jīng)營(yíng)的產(chǎn)品深入千家萬(wàn)戶。太極集團(tuán)進(jìn)軍陜、甘、寧等省和地區(qū)的物流網(wǎng)絡(luò)發(fā)展計(jì)劃就是例證,它有步驟地進(jìn)行農(nóng)村醫(yī)療站、社區(qū)街道醫(yī)療中心的物流平臺(tái)網(wǎng)搭建工程,表明了這支團(tuán)隊(duì)“構(gòu)筑藥品銷售物流新模式,適應(yīng)企業(yè)經(jīng)濟(jì)形式新變化,創(chuàng)造現(xiàn)代化企業(yè)快速發(fā)展的快車道”的決心與勇氣。
資本―長(zhǎng)袖善舞 張弛有度
一直以來(lái),太極集團(tuán)給業(yè)界留下的印象是迅猛發(fā)展,大肆花錢。從1998年收購(gòu)?fù)┚w起,直到去年10月組建北京太極物流有限公司,太極集團(tuán)用于擴(kuò)張并購(gòu)的現(xiàn)金達(dá)8億元,經(jīng)過(guò)一連串的收購(gòu),太極集團(tuán)的戰(zhàn)線已從重慶延伸到宜賓、天津、北京等地,所涉及領(lǐng)域除了制藥外還有物流及醫(yī)藥批發(fā)和零售。
但在太極集團(tuán)董事長(zhǎng)白禮西看來(lái),這一切并非激進(jìn)行為?!叭绻麖纳虡I(yè)鏈與產(chǎn)業(yè)的資源整合意義上來(lái)判斷太極集團(tuán)近7年的擴(kuò)張軌跡,就可以得出一個(gè)結(jié)論:這些并購(gòu)與擴(kuò)張都是穩(wěn)健且有效的。最重要的是我們所收購(gòu)的資源都集中在醫(yī)藥行業(yè)內(nèi),其可控性很強(qiáng)?!卑锥Y西相信,這樣做不僅能讓被收購(gòu)企業(yè)在太極集團(tuán)的整體資源下獲得快速發(fā)展,而且,經(jīng)過(guò)整合后,太極集團(tuán)形成了國(guó)內(nèi)最為完善的醫(yī)藥產(chǎn)業(yè)鏈。某種程度上來(lái)說(shuō),后者顯得更加重要。
太極只鐘情于醫(yī)藥。他們收購(gòu)的企業(yè)都是醫(yī)藥企業(yè),并能與之互補(bǔ),如桐君閣具有藥品流通領(lǐng)域的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)、西南藥業(yè)具有化學(xué)制藥領(lǐng)域的特長(zhǎng)。其產(chǎn)業(yè)整合的思路為:構(gòu)筑太極集團(tuán)本公司以中成藥產(chǎn)品的研究開發(fā)和制造為核心、西南藥業(yè)以化學(xué)制藥為重點(diǎn)、桐君閣以醫(yī)藥商業(yè)為主業(yè)的完整的醫(yī)藥產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈,形成中西合璧、產(chǎn)業(yè)與商業(yè)四輪驅(qū)動(dòng)的發(fā)展態(tài)勢(shì),成為國(guó)內(nèi)資源配備完整、產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)合理的綜合性制藥企業(yè)。
白禮西認(rèn)為,擴(kuò)張是把雙刃劍,而太極文化的精髓就是講究“平衡”,因此,為了使整個(gè)太極平衡發(fā)展,形成科工貿(mào)一體的綜合性企業(yè),太極還整合了國(guó)內(nèi)幾家非常有實(shí)力的醫(yī)藥科研機(jī)構(gòu),目的是保證太極能夠不斷進(jìn)行新產(chǎn)品的研發(fā)與上市。
醫(yī)藥界不少人認(rèn)為,收購(gòu)的最關(guān)鍵之處不單是資本投入,還包括收購(gòu)之后的整合。太極集團(tuán)董事長(zhǎng)白禮西把收購(gòu)后的整合工作歸納為三點(diǎn):
首先,最根本的一點(diǎn)是改變觀念。白禮西認(rèn)為,目前國(guó)內(nèi)醫(yī)藥市場(chǎng)不是大魚吃小魚,而是快魚吃慢魚。以西南藥業(yè)為例,企業(yè)雖然規(guī)模大,但是由于市場(chǎng)反應(yīng)遲鈍,導(dǎo)致經(jīng)營(yíng)不善。太極集團(tuán)入主之后,西南藥業(yè)的觀念從“生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)型”向“經(jīng)營(yíng)生產(chǎn)型”轉(zhuǎn)變,最終步入市場(chǎng)需求指導(dǎo)生產(chǎn)的良性發(fā)展軌道。
其次,要重視營(yíng)銷?!盃I(yíng)銷是應(yīng)對(duì)目前國(guó)內(nèi)醫(yī)藥市場(chǎng)的重要手段,很多企業(yè)―如西南藥業(yè)在收購(gòu)前有良好的產(chǎn)品資源,但銷售不佳。導(dǎo)入良好的營(yíng)銷體系后,這一狀況迅速得到改善?!?/p>
此外,要整合公司內(nèi)部業(yè)務(wù),即“練內(nèi)功”。太極在整合西南藥業(yè)過(guò)程中曾發(fā)現(xiàn)公司內(nèi)部各項(xiàng)費(fèi)用過(guò)高,太極通過(guò)節(jié)約生產(chǎn)損耗等方式降低成本,從而調(diào)低產(chǎn)品價(jià)格,最終贏得市場(chǎng)份額。
至于對(duì)制藥企業(yè)的并購(gòu)擴(kuò)張,白禮西明確表示將不再進(jìn)行。白禮西認(rèn)為,太極集團(tuán)目前已經(jīng)發(fā)展到了一個(gè)全新的階段,公司應(yīng)把重心放在旗下三大上市公司的資源整合上。太極下一步的工作重心將從低成本擴(kuò)張向“高技術(shù)、高效率、高效益”的方向發(fā)展。近段時(shí)間內(nèi),太極集團(tuán)不打算進(jìn)行大規(guī)模的并購(gòu)行動(dòng)。
吳愛民,男,36歲,江蘇人。會(huì)計(jì)師。1992年畢業(yè)于湖南大學(xué)經(jīng)濟(jì)管理工程學(xué)技術(shù)經(jīng)濟(jì)專業(yè)。2006年畢業(yè)于上海交通大學(xué),獲高級(jí)管理人員工商管理碩士。1992年作為發(fā)起人,創(chuàng)辦江蘇仁合資產(chǎn)評(píng)估公司。1999年-2003年期間,任維維食品飲料股份有限公司財(cái)務(wù)總監(jiān);2003年至今任國(guó)藥控股有限公司財(cái)務(wù)總監(jiān)。
獲獎(jiǎng)理由
在財(cái)務(wù)總監(jiān)吳愛民的積極推動(dòng)下,從關(guān)注企業(yè)價(jià)值最大化的要求出發(fā),通過(guò)積極探索醫(yī)藥分銷企業(yè)跨地區(qū)、跨所有制的兼并和重組方法,提高產(chǎn)業(yè)集中度,將中國(guó)醫(yī)藥集團(tuán)的優(yōu)勢(shì)充分發(fā)揮出來(lái)。在這一偉大實(shí)踐中,實(shí)現(xiàn)了財(cái)務(wù)管理在整合國(guó)內(nèi)醫(yī)藥流通網(wǎng)絡(luò)、打造醫(yī)藥行業(yè)中國(guó)藥品第一分銷品牌和服務(wù)公司長(zhǎng)期發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)中的重要作用。為國(guó)藥控股有限公司的迅速崛起和品牌的建立作出了突出貢獻(xiàn)。
根據(jù)加入WTO的承諾,中國(guó)將逐步開放國(guó)內(nèi)的醫(yī)藥分銷市場(chǎng)。從中國(guó)醫(yī)藥分銷行業(yè)的開放時(shí)間表來(lái)看,從2005年12月起國(guó)內(nèi)醫(yī)藥分銷行業(yè)保護(hù)就已全部結(jié)束,醫(yī)藥分銷市場(chǎng)正式對(duì)外資開放。
國(guó)藥控股有限公司自2003年1月成立起,就在財(cái)務(wù)總監(jiān)吳愛民先生的帶領(lǐng)下,積極探索一體化財(cái)務(wù)整合,并通過(guò)推動(dòng)優(yōu)勢(shì)醫(yī)藥分銷企業(yè)跨地區(qū)、跨所有制兼并和重組,提高產(chǎn)業(yè)集中度,形成了具有較強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)能力的醫(yī)藥分銷企業(yè)集團(tuán),將中國(guó)醫(yī)藥集團(tuán)總公司規(guī)模化、專業(yè)化、集約化的優(yōu)勢(shì)充分發(fā)揮了出來(lái),為同行業(yè)樹立了良好的榜樣!
一、發(fā)揮優(yōu)勢(shì),盤活整合
國(guó)藥控股公司現(xiàn)有的子公司大部分是由計(jì)劃經(jīng)濟(jì)時(shí)代的各級(jí)國(guó)有醫(yī)藥采購(gòu)供應(yīng)站改制變更而來(lái)的,這些醫(yī)藥企業(yè)作為傳統(tǒng)的國(guó)有醫(yī)藥經(jīng)銷主渠道,在五十多年的歷史中形成了堪稱業(yè)內(nèi)第一的遍布全國(guó)的營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò),其品牌效應(yīng)突出,擁有大批優(yōu)秀經(jīng)營(yíng)人才。如何將以上優(yōu)勢(shì)真正發(fā)揮出來(lái),打破機(jī)制落后、各自為政、集約化集中化程度低的樊籠,實(shí)現(xiàn)公司輕裝上陣,提高國(guó)藥控股的核心競(jìng)爭(zhēng)力,是公司著力解決的重要課題。
按照中國(guó)醫(yī)藥集團(tuán)總公司在企業(yè)規(guī)模化、專業(yè)化、集約化三個(gè)方面發(fā)展的要求,中國(guó)醫(yī)藥集團(tuán)向上海復(fù)星高科技(集團(tuán))有限公司拋出了橄欖枝。由中國(guó)醫(yī)藥集團(tuán)總公司擁有51%股權(quán),上海復(fù)星高科技(集團(tuán))有限公司擁有49%股權(quán)的國(guó)藥控股有限公司就是在這種機(jī)遇與挑戰(zhàn)并存的環(huán)境下應(yīng)運(yùn)而生的。
通過(guò)“中國(guó)醫(yī)藥”和“復(fù)星”兩大品牌的疊加,實(shí)現(xiàn)規(guī)模效應(yīng),并通過(guò)轉(zhuǎn)換企業(yè)經(jīng)營(yíng)機(jī)制,進(jìn)一步完善醫(yī)藥商業(yè)網(wǎng)點(diǎn)布局、優(yōu)化資源配置、提升公司醫(yī)藥流通業(yè)務(wù)的核心競(jìng)爭(zhēng)力,以此達(dá)到整合國(guó)內(nèi)醫(yī)藥流通網(wǎng)絡(luò),實(shí)現(xiàn)醫(yī)藥行業(yè)“中國(guó)藥品分銷第一品牌”的長(zhǎng)期發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)。
二、轉(zhuǎn)變管理模式,積極推進(jìn)整合
國(guó)藥控股公司成立以后,就在吳愛民的領(lǐng)導(dǎo)和參與組織下,利用現(xiàn)代企業(yè)制度和先進(jìn)的管理機(jī)制對(duì)各下屬企業(yè)進(jìn)行業(yè)務(wù)、管理等全方位的一體化整合,形成統(tǒng)一、高效的運(yùn)營(yíng)整體。整合工作堅(jiān)持五個(gè)“統(tǒng)一”,成效明顯。
第一,品牌的統(tǒng)一。以統(tǒng)一的“國(guó)藥”品牌作為下屬分支機(jī)構(gòu)的命名原則,走品牌化經(jīng)營(yíng)之路,充分發(fā)揮品牌效應(yīng)。國(guó)藥集團(tuán)作為老牌國(guó)字號(hào)醫(yī)藥商業(yè)企業(yè),在消費(fèi)者和客戶眼中,是安全、可靠、放心的象征;在眾多供應(yīng)商眼中,是實(shí)力和市場(chǎng)的保障。特別是作為國(guó)家級(jí)搶險(xiǎn)、救災(zāi)、軍需、外援等藥械商品特種儲(chǔ)備企業(yè),五十多年來(lái),在諸如SARS等國(guó)內(nèi)重大災(zāi)疫情、突發(fā)性危急事件中,成為第一時(shí)間急供藥械、拯救生命、維護(hù)社會(huì)安定的生力軍,被譽(yù)為“關(guān)愛生命的守護(hù)神”,其廣泛深入的品牌知名度,是目前國(guó)內(nèi)醫(yī)藥商業(yè)企業(yè)中首屈一指的。而作為上海第一家民營(yíng)高科技集團(tuán)企業(yè)的復(fù)星集團(tuán),經(jīng)過(guò)近十年的發(fā)展,也打響了在現(xiàn)代生物與醫(yī)藥、房地產(chǎn)、信息、商貿(mào)流通、金融等產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域的“復(fù)星”品牌。這兩塊優(yōu)質(zhì)品牌的疊加無(wú)疑已成為國(guó)藥控股巨大的無(wú)形資產(chǎn)。
第二,統(tǒng)一信息平臺(tái)。對(duì)全國(guó)各地子公司進(jìn)行聯(lián)網(wǎng),建立統(tǒng)一的信息平臺(tái),使企業(yè)在供應(yīng)商、客戶之間有快速的信息交流渠道和響應(yīng)能力,從而提升公司分銷業(yè)務(wù)的附加值。
第三,統(tǒng)一資金平臺(tái),從而加強(qiáng)對(duì)資金的統(tǒng)籌和管理,加速資金周轉(zhuǎn),加強(qiáng)各子公司資金使用的計(jì)劃性、合理性,合理調(diào)整各子公司的存量資金,提高公司資金使用效率。
第四,統(tǒng)一物流平臺(tái)。對(duì)全國(guó)各地的物流分中心以分公司的模式,進(jìn)行人、財(cái)、物的統(tǒng)一管理,在信息化平臺(tái)、質(zhì)量控制標(biāo)準(zhǔn)和財(cái)務(wù)核算一體化的支持下,建立標(biāo)準(zhǔn)化流程,實(shí)現(xiàn)物流網(wǎng)絡(luò)運(yùn)行,建立第三方物流服務(wù)體系。
第五,打造一流的公司文化。堅(jiān)持以“關(guān)愛生命、呵護(hù)健康”為主題,以“創(chuàng)業(yè)、變化、激情、做人、堅(jiān)持、數(shù)字”為內(nèi)涵,以“終身學(xué)習(xí)、不斷學(xué)習(xí)、持續(xù)改進(jìn)”為激勵(lì),以“環(huán)境變、知識(shí)變、觀念變、行為變、命運(yùn)變”為準(zhǔn)則,造就一支“特別能吃苦、特別能鉆研、特別能適應(yīng)、特別能戰(zhàn)斗、特別能取勝”的“五特別”員工隊(duì)伍,實(shí)踐“兩個(gè)更好”――“今天比昨天做得更好、今天比昨天過(guò)得更好”,承擔(dān)“兩個(gè)責(zé)任”――“對(duì)股東負(fù)責(zé)、對(duì)員工負(fù)責(zé)”,構(gòu)筑“兩個(gè)平臺(tái)”――“行業(yè)優(yōu)秀人才向往的施展才華的平臺(tái)、行業(yè)優(yōu)良品種依賴的增值交易的平臺(tái)”的企業(yè)文化。
三、財(cái)務(wù)一體化,確保整合
統(tǒng)一、規(guī)范、標(biāo)準(zhǔn)的管理流程是現(xiàn)代集團(tuán)企業(yè)的顯著特征。國(guó)藥控股成立以后,為了適應(yīng)管理體制轉(zhuǎn)變的需要,在董事會(huì)領(lǐng)導(dǎo)下,公司成立了若干個(gè)管理委員會(huì)。從關(guān)注企業(yè)價(jià)值最大化的要求出發(fā),財(cái)務(wù)管理體制要適應(yīng)公司整個(gè)組織架構(gòu)的安排,作為財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人,吳愛民深刻理解公司的戰(zhàn)略目標(biāo)。他按照公司管理的客觀要求,積極主動(dòng)采取了如下措施,取得了良好的效果。
第一,實(shí)行財(cái)務(wù)總監(jiān)委派制。公司對(duì)直接投資達(dá)控股比例,且銷售規(guī)模超過(guò)5億元以上,或認(rèn)為有需要設(shè)立財(cái)務(wù)總監(jiān)的二級(jí)子公司實(shí)行財(cái)務(wù)總監(jiān)委派制。被委派的財(cái)務(wù)總監(jiān)由公司財(cái)務(wù)總監(jiān)推薦,總經(jīng)理同意后,子公司董事會(huì)聘用,進(jìn)入子公司經(jīng)營(yíng)班子,參與經(jīng)營(yíng)管理。公司先后對(duì)下屬子公司委派了27位財(cái)務(wù)總監(jiān)或財(cái)務(wù)經(jīng)理。財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人委派以后,企業(yè)內(nèi)部控制得到了很好的執(zhí)行,總部對(duì)下屬公司的管理得到有效的執(zhí)行,下屬公司的財(cái)務(wù)管理水平得到較大的提升,總部和子公司之間的溝通更為流暢,財(cái)務(wù)管理的風(fēng)險(xiǎn)得到有效的控制。
第二,統(tǒng)一會(huì)計(jì)核算政策。首先清理銀行賬戶,賬戶的開設(shè)、關(guān)閉由國(guó)藥控股統(tǒng)一管理,杜絕資金賬外循環(huán)現(xiàn)象,提高了效率和效益。同時(shí),會(huì)計(jì)核算政策由總部統(tǒng)一制定,由公司制定統(tǒng)一的會(huì)計(jì)核算科目,核算政策,審批程序及審批權(quán)限。各下屬公司按照公司制定的財(cái)務(wù)政策,并根據(jù)子公司的實(shí)際來(lái)制定適合子公司的核算政策,審批程序及審批權(quán)限,并上報(bào)公司審批,總部同意后備案,子公司執(zhí)行。提升了理財(cái)水平,會(huì)計(jì)基礎(chǔ)工作得到了加強(qiáng),會(huì)計(jì)信息質(zhì)量也不斷提高。
第三,強(qiáng)化資金管理,提高運(yùn)行效率。醫(yī)藥分銷企業(yè)管理的核心環(huán)節(jié)是營(yíng)運(yùn)資金的管理。公司專門成立了資金管理部,強(qiáng)化對(duì)應(yīng)收賬款、存貨、應(yīng)付賬款等所有營(yíng)運(yùn)資金的管理,確保資金運(yùn)轉(zhuǎn)順暢、安全、高效。經(jīng)測(cè)算,公司成立前的應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)天數(shù)為71天,現(xiàn)在的周轉(zhuǎn)天數(shù)為59天,公司成立前存貨的周轉(zhuǎn)天數(shù)37天,目前的周轉(zhuǎn)天數(shù)為29天。2005年同2003年相比,銷售規(guī)模從80億元上升到193億元,營(yíng)運(yùn)資金需多投入9億元左右,通過(guò)運(yùn)行效率的提高,節(jié)約了這筆財(cái)務(wù)成本,提高了企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益。
2006年,為了加強(qiáng)營(yíng)運(yùn)資金的管理,更加有效的提高企業(yè)營(yíng)運(yùn)資金的使用效率,節(jié)約財(cái)務(wù)成本,公司對(duì)集團(tuán)性企業(yè)資金集中管理的三種模式(財(cái)務(wù)公司,結(jié)算中心,現(xiàn)金池)進(jìn)行了分析和研究,最終根據(jù)公司的具體情況和三中方式各自的優(yōu)缺點(diǎn),選擇現(xiàn)金池作為公司資金集中管理的平臺(tái)。經(jīng)過(guò)不到一年的實(shí)施,整體減少了一億元的營(yíng)運(yùn)資金占用,有效地提高了營(yíng)運(yùn)資金的管理水平,減少了財(cái)務(wù)費(fèi)用的支出。
近年來(lái),全國(guó)有8000多家醫(yī)藥商業(yè)企業(yè),外資也不斷涌入,市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)非常激烈,在加上醫(yī)藥商業(yè)企業(yè)在上下游的討價(jià)還價(jià)能力低,下游企業(yè)對(duì)企業(yè)的付款期較長(zhǎng),導(dǎo)致了應(yīng)收賬款對(duì)資金占用額增加,降低了營(yíng)運(yùn)資金的周轉(zhuǎn)速度,較低了營(yíng)運(yùn)資金的使用效率。為了加快資金周轉(zhuǎn),降低財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn),公司積極與銀行溝通,通過(guò)保險(xiǎn)和保理等方式,將對(duì)醫(yī)院的應(yīng)收賬款由銀行按一定比例買段,以此來(lái)加快應(yīng)收賬款的周轉(zhuǎn)速度,提高營(yíng)運(yùn)資金的使用效率。
管理大師彼得德魯克早在30多年前就已經(jīng)說(shuō)得很清楚:“一家企業(yè)只有兩個(gè)基本職能:創(chuàng)新和營(yíng)銷。”對(duì)于企業(yè)經(jīng)營(yíng)來(lái)講,這兩者的重要性是不言而喻的,創(chuàng)新和營(yíng)銷作為企業(yè)生存、發(fā)展的核心戰(zhàn)略,是我們必須學(xué)習(xí)和研究的重要課題,如何理解、開展、落實(shí)創(chuàng)新和營(yíng)銷,成為業(yè)內(nèi)人士共同關(guān)心的焦點(diǎn)為題。
作為民營(yíng)企業(yè)的后起之秀,依靠“特色營(yíng)銷”在短短數(shù)年間迅速崛起的河南醫(yī)保藥業(yè)可謂創(chuàng)新營(yíng)銷的現(xiàn)實(shí)版本。同處營(yíng)銷同質(zhì)化時(shí)代,“靠產(chǎn)品做大,靠營(yíng)銷做強(qiáng),靠服務(wù)做贏,靠創(chuàng)新做活”的特色藥品營(yíng)銷之路,讓河南醫(yī)保藥業(yè)脫穎而出,實(shí)現(xiàn)了規(guī)?;?、品牌化、專業(yè)化的巨大跨越。而這正是在營(yíng)銷同質(zhì)化時(shí)代獲得成長(zhǎng)所必需的條件:“實(shí)現(xiàn)從產(chǎn)品創(chuàng)新到需求創(chuàng)新的轉(zhuǎn)變。專注于提供好的產(chǎn)品服務(wù),而不是改進(jìn)產(chǎn)品本身,以此提供新的增長(zhǎng)點(diǎn)并賦予產(chǎn)品新的價(jià)值?!?/p>
具體而言,河南醫(yī)保藥業(yè)“特色營(yíng)銷”其根本就是走差異化市場(chǎng)定位之路,從產(chǎn)品銷售的整個(gè)鏈條入手,用自己的差異化和特色化來(lái)完成從產(chǎn)品選擇到市場(chǎng)推廣、銷售的全過(guò)程,從而形成自己在產(chǎn)品、價(jià)格、渠道、服務(wù)等方面獨(dú)有的專業(yè)化模式,以更好的參與市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng),提升企業(yè)影響力。目前,這一思路在公司具體的操作中得到了淋漓盡致地體現(xiàn)。
特色產(chǎn)品:與知名工業(yè)合作,構(gòu)建完美產(chǎn)品體系
對(duì)于藥品經(jīng)營(yíng)企業(yè)而言,產(chǎn)品是根本,而隨著同品種生產(chǎn)企業(yè)數(shù)量的大幅增加,藥品同質(zhì)化競(jìng)爭(zhēng)日益加劇,對(duì)企業(yè)參與市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)帶來(lái)了極大的挑戰(zhàn)。河南醫(yī)保藥業(yè)的“特色營(yíng)銷”模式,就是從產(chǎn)品入手,選擇差異化和特色化的藥品作為核心方向,從而形成自己獨(dú)有的模式。因而河南醫(yī)保藥業(yè)在選擇產(chǎn)品的時(shí)候要求產(chǎn)品獨(dú)具療效,可以滿足??漆t(yī)院或特色科室的采購(gòu)習(xí)慣,很好地滿足特殊人群的用藥要求;同時(shí),產(chǎn)品本身可以很好地適應(yīng)市場(chǎng)銷售需求,屬于獨(dú)家、醫(yī)保、農(nóng)保等方面的新藥產(chǎn)品。
河南醫(yī)保以特色藥品經(jīng)營(yíng)為核心的市場(chǎng)定位,決定了與其合作的上游生產(chǎn)企業(yè)本身要有一定實(shí)力和知名度。據(jù)了解,在“特色營(yíng)銷”的戰(zhàn)略指導(dǎo)下,目前河南醫(yī)保藥業(yè)已經(jīng)選擇了一批在業(yè)內(nèi)有一定知名度,擁有一批療效好、質(zhì)量?jī)?yōu)的特色產(chǎn)品生產(chǎn)企業(yè)進(jìn)行合作,比如海外制藥、遼寧綠丹藥業(yè)、長(zhǎng)春銀諾克藥業(yè)、中國(guó)藥科大學(xué)制藥有限公司、哈藥集團(tuán)世一堂制藥廠、四川迪康藥業(yè)、天方藥業(yè)、羚銳藥業(yè)等。通過(guò)與他們建立長(zhǎng)久的戰(zhàn)略合作聯(lián)盟,河南醫(yī)保藥業(yè)能夠?qū)⑦@些特色品種源源不斷地供應(yīng)市場(chǎng)。特色空間:優(yōu)化各種資源配置,確保商盈利
在眾多政策和市場(chǎng)因素的綜合作用下,越來(lái)越多的人發(fā)現(xiàn)自己所處的行業(yè)正在告別高利潤(rùn)時(shí)代,進(jìn)入不可逆轉(zhuǎn)的微利時(shí)代。這在醫(yī)藥商業(yè)領(lǐng)域尤其明顯,大家早已接受“醫(yī)藥商業(yè)已呈微利”的現(xiàn)實(shí)。而專家預(yù)測(cè),未來(lái)醫(yī)藥商業(yè)的毛利只會(huì)下降不會(huì)上升,預(yù)計(jì)將由目前的8%~9%逐步降到6%~7%或更低,流通費(fèi)用率也會(huì)由目前的7%逐步下降。正如《微利時(shí)代的成長(zhǎng)》中所描述的一般,如何在市場(chǎng)利潤(rùn)逐步萎縮的情況下,迅速完成經(jīng)營(yíng)方式及經(jīng)營(yíng)理念的轉(zhuǎn)變,在保障自身利益的同時(shí)為合作商提供更好的盈利空間,確保雙方合作的穩(wěn)定長(zhǎng)久性,正在困擾著眾多醫(yī)藥商業(yè)企業(yè)。
經(jīng)過(guò)幾年的精耕細(xì)作,河南醫(yī)保藥業(yè)在“共贏、發(fā)展”理念的指引下,已與全國(guó)各地商建立了緊密的合作關(guān)系,為了切實(shí)保證其獲得合理的經(jīng)營(yíng)利益,對(duì)于那些漲價(jià)幅度較小的品種,通過(guò)企業(yè)內(nèi)部的開源節(jié)流和不斷加強(qiáng)員工的成本意識(shí),有效的將上游廠家漲價(jià)的部分費(fèi)用均攤到企業(yè)日常管理費(fèi)用的削減上;對(duì)于那些漲價(jià)較多的品種,公司通過(guò)對(duì)其價(jià)格的重新規(guī)劃,實(shí)施精品導(dǎo)入原則,圍繞產(chǎn)品自身的市場(chǎng)銷售能力重新配置優(yōu)勢(shì)資源,在產(chǎn)品價(jià)格適當(dāng)上漲的同時(shí)提升產(chǎn)品的價(jià)值空間,很好地滿足了商的市場(chǎng)銷售需求,走出了一條合作共贏的發(fā)展之路。
特色渠道:以??朴盟帪榛A(chǔ),深挖渠道
目前醫(yī)藥產(chǎn)業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)首要體現(xiàn)為分銷渠道的競(jìng)爭(zhēng),從價(jià)值鏈構(gòu)成情況看,利潤(rùn)從上游原料供應(yīng)和中游加工快速向后端的流通環(huán)節(jié)集中;在尚未形成強(qiáng)勢(shì)品牌的情況下,企業(yè)更多的是依賴渠道數(shù)量以及渠道管理水平提高而決勝終端。對(duì)于河南醫(yī)保藥業(yè)提出的“特色營(yíng)銷”而言,產(chǎn)品是根本,渠道是保障,僅有特色產(chǎn)品,而渠道選擇不恰當(dāng),不僅不會(huì)產(chǎn)生好的效益,還會(huì)極大傷害產(chǎn)品本身具備的價(jià)值空間。因此如何適時(shí)地進(jìn)行渠道創(chuàng)新,并建立起有效的渠道管理體系,對(duì)企業(yè)無(wú)疑意義深遠(yuǎn)。
河南醫(yī)保藥業(yè)在渠道選擇上,始終以“導(dǎo)向明確、調(diào)研清楚、重點(diǎn)資源配置、渠道價(jià)值深挖”為原則,以??朴盟帪榛A(chǔ),定位于男科醫(yī)院、婦科醫(yī)院、泌尿系統(tǒng)醫(yī)院、肝病醫(yī)院、風(fēng)濕醫(yī)院等特色專科醫(yī)院,選擇全科臨床上的特色科室、特色門診、單體店等用藥習(xí)慣和特性突出的渠道,通過(guò)對(duì)渠道特性的分析研究,進(jìn)行資源的優(yōu)化配置,來(lái)不斷提升企業(yè)在細(xì)分渠道中的品牌影響力,最終實(shí)現(xiàn)渠道模式打造。
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