發(fā)布時(shí)間：2023-11-30 10:27:47
序言：寫(xiě)作是分享個(gè)人見(jiàn)解和探索未知領(lǐng)域的橋梁，我們?yōu)槟x了8篇的企業(yè)文化差異樣本，期待這些樣本能夠?yàn)槟峁┴S富的參考和啟發(fā)，請(qǐng)盡情閱讀。
日美公司文化呈現(xiàn)出不同的特征，這種差異主要來(lái)源于東西方集體主義與個(gè)人主義的基本假設(shè)。日本重視在一個(gè)社會(huì)里，個(gè)人都離不開(kāi)群體而存在這一論斷，以此為契機(jī)來(lái)發(fā)展整個(gè)社會(huì)及企業(yè)，使個(gè)人通過(guò)生活共同體來(lái)滿足政治上、經(jīng)濟(jì)上、以及生活上的欲望。而美國(guó)卻重視個(gè)人是群體原點(diǎn)的原則，認(rèn)為雖然集團(tuán)性確實(shí)給企業(yè)管理和集團(tuán)發(fā)展帶來(lái)很大益處，但單純的協(xié)作和責(zé)任共同分擔(dān)的方法是不能適應(yīng)不斷變化的社會(huì)發(fā)展的。所以美國(guó)企業(yè)可以作到不惜工本招聘、網(wǎng)羅人才（hiregoodpeopleatallcosts），給予公司員工大量培訓(xùn)機(jī)會(huì)以使員工在技術(shù)上、知識(shí)水平上和工作行為上都有很大的提高，以此為原點(diǎn)來(lái)帶動(dòng)整個(gè)企業(yè)的發(fā)展和進(jìn)步。松下與IBM公司在不同的文化背景下,人力資源管理存在著很大的差異。日本松下公司注重團(tuán)隊(duì)——使企業(yè)成為由一群有共同目標(biāo)的人形成的互補(bǔ)群體，使員工具有良好的協(xié)作精神和溝通能力，并以此為基礎(chǔ)形成了一整套企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理的觀念體系；注重經(jīng)驗(yàn)與實(shí)踐——在企業(yè)中，技術(shù)的傳遞一般都是以“師帶徒”的行為模式來(lái)進(jìn)行的，管理者的實(shí)踐與經(jīng)驗(yàn)對(duì)企業(yè)和員工的影響甚深，是形成企業(yè)文化的一個(gè)重要的元素；注重精神與倫理——形成獨(dú)具特色的日本企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理體系。而美國(guó)IBM公司注重個(gè)體——發(fā)揮每個(gè)人的潛能，把每一位員工都看作是有才能的人（talentedperson），以企業(yè)個(gè)人的進(jìn)步來(lái)帶動(dòng)整個(gè)企業(yè)的發(fā)展；注重理論——經(jīng)營(yíng)管理是在理論之上進(jìn)行的，每位員工的行為模式都以一定理論為基礎(chǔ)，無(wú)論是領(lǐng)導(dǎo)行為、組織行為還是員工的工作行為都是具有科學(xué)理論論據(jù)的，同時(shí)還重視專家、技術(shù)人員來(lái)提高整體技術(shù)水平；注重制度體系的系統(tǒng)化——以成文規(guī)定來(lái)定義公司所有的事情，企業(yè)及員工的行為模式都是以系統(tǒng)制度來(lái)規(guī)范和約束，企業(yè)的運(yùn)行是在一種有序的狀態(tài)下進(jìn)行的。
任何一種文化形態(tài)的生成都與其民族的、歷史的發(fā)展相聯(lián)系。企業(yè)文化作為社會(huì)文化的有機(jī)組成部分，它的形成和發(fā)展，必然根植于民族傳統(tǒng)文化。社會(huì)文化是企業(yè)文化的源頭，而企業(yè)文化則是從屬于社會(huì)文化并且是由社會(huì)文化決定的。日本松下公司和美國(guó)IBM公司的企業(yè)文化及人力資源管理的差異同樣是由各自不同社會(huì)文化所決定。日本的社會(huì)文化是一種具有代表性的集團(tuán)主義文化，這種集團(tuán)的組織結(jié)構(gòu)類似于家庭集團(tuán)和村落集團(tuán)的組織結(jié)構(gòu)；日本人倚重精神力量，認(rèn)為精神是永恒不朽的，是至高無(wú)上的；日本人的思維方式是重細(xì)節(jié)、和諧，人格中重修養(yǎng)，哲學(xué)中生對(duì)禪宗的推崇。美國(guó)的社會(huì)文化吸收了歐洲文明的精華，其核心是建立在主客二分和抽象邏輯思維基礎(chǔ)上的宇宙觀，研究人對(duì)物、人對(duì)自然的關(guān)系，強(qiáng)調(diào)物質(zhì)與精神的對(duì)立與分裂；美國(guó)人的思維方式是注重思辯理性、講究分析，強(qiáng)調(diào)個(gè)體本位，注重個(gè)體意識(shí)，偏重功利。在行為模式上的表現(xiàn)，日本的制作?？抗そ承男膫魇诘摹笆炙嚒泵绹?guó)卻一切要根據(jù)科學(xué)――用一種方法把許多零碎的經(jīng)驗(yàn)、不全的知識(shí)經(jīng)營(yíng)成學(xué)問(wèn)，與“手藝”全然分開(kāi)，應(yīng)付一切、解決一切的都憑科學(xué)。美國(guó)人重于征服自然、改造世界，不斷用科學(xué)方法探索世界，并能對(duì)各種權(quán)威氣力反抗奮斗，得以民主、自由并發(fā)揮自己。日美不同的社會(huì)文化形成了日美企業(yè)文化的差異，從而日美具有不同的人力資源管理。本文所比較分析的兩個(gè)公司的人力資源管理的差異也是因?yàn)閮蓢?guó)不同的社會(huì)文化所造成的。從某種意義上說(shuō)，這一不同可以體現(xiàn)日美企業(yè)人力資源管理的差異。
日美企業(yè)由于在不同的文化背景下，而存在著差異,但這種差異是相對(duì)的。隨著國(guó)際分工的進(jìn)行、跨國(guó)公司的擴(kuò)大、信息產(chǎn)業(yè)的發(fā)達(dá)及全球化的推進(jìn)，使各個(gè)國(guó)家和地區(qū)的企業(yè)文化及管理在一段時(shí)期內(nèi)也有趨同的趨勢(shì)。日美企業(yè)文化也在發(fā)生變化，它們?cè)谙嗷W(xué)習(xí)、借鑒與融合。日本企業(yè)的終身雇傭制在向靈活多樣化的雇傭方式轉(zhuǎn)變，年功序列工資制向能力工資制和年薪制轉(zhuǎn)變，原有的系列協(xié)作化生產(chǎn)體制向體現(xiàn)競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系的體制轉(zhuǎn)變；開(kāi)始實(shí)行國(guó)際化財(cái)務(wù)管理戰(zhàn)略；隨著信息技術(shù)的發(fā)展，日本企業(yè)也在轉(zhuǎn)向信息產(chǎn)業(yè)，而需要高度創(chuàng)造活力的信息技術(shù)產(chǎn)業(yè)對(duì)追求命運(yùn)共同體意識(shí)的秩序和均等性的企業(yè)組織理念構(gòu)成挑戰(zhàn)；企業(yè)開(kāi)始實(shí)行自主研制開(kāi)發(fā)的技術(shù)管理戰(zhàn)略，并且以“堅(jiān)持本國(guó)傳統(tǒng)”向靈活適應(yīng)國(guó)際慣例轉(zhuǎn)變，實(shí)行制度化管理。美國(guó)早就提出了“向東方學(xué)習(xí)”的口號(hào)，在強(qiáng)調(diào)個(gè)人能力的同時(shí)，開(kāi)始重視團(tuán)隊(duì)，甚至還有所發(fā)展，當(dāng)今風(fēng)靡西方企業(yè)的是“臨時(shí)團(tuán)隊(duì)”――以某個(gè)任務(wù)為導(dǎo)向的“團(tuán)隊(duì)”組織，它是西方企業(yè)變革的重要內(nèi)容。西方企業(yè)在將經(jīng)營(yíng)與倫理結(jié)合，把倫理融合到企業(yè)的日常管理中。主要措施有：制定倫理守則（codeofethics）；設(shè)置專門機(jī)構(gòu)；設(shè)置倫理主管；進(jìn)行倫理培訓(xùn)（ethicaltraining）。雖然是以自己固有的文化方法來(lái)進(jìn)行變革，但畢竟是使不同的企業(yè)文化在融合、并用，最終成為自己企業(yè)文化的一部分。
雖然日美企業(yè)文化在變化，即企業(yè)的觀念體系、制度體系、行為模式和交往體系在變化，看清在不同文化背景下的差異，才能更清晰地分析企業(yè)文化及企業(yè)管理的深刻內(nèi)涵，才能更好地給中國(guó)企業(yè)以借鑒，可以使中國(guó)的企業(yè)在建設(shè)自己的企業(yè)文化和以此文化為中心進(jìn)行經(jīng)營(yíng)管理時(shí)，能夠更充分和更詳實(shí)地從一個(gè)立體的角度去分析和運(yùn)用所有的文化體系要素，克服本文化自身的不足，建構(gòu)全面、系統(tǒng)的企業(yè)文化體系。
關(guān)鍵詞：跨國(guó)企業(yè)；文化差異；語(yǔ)言瓶頸；解決路徑
中圖分類號(hào)：G04 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A 文章編號(hào)：1009-2374（2013）01-0127-04
當(dāng)前，我國(guó)經(jīng)濟(jì)快速發(fā)展，使得我國(guó)的國(guó)際市場(chǎng)知名度和影響程度日益提高，跨國(guó)企業(yè)的到來(lái)給予了我國(guó)經(jīng)濟(jì)更大的發(fā)展機(jī)遇，但跨國(guó)企業(yè)畢竟具有完全不同的社會(huì)文化背景，它們?cè)谏a(chǎn)經(jīng)營(yíng)的過(guò)程中必然會(huì)遭遇不同的文化沖突與碰撞。正這是因?yàn)榭鐕?guó)企業(yè)具有不同的文化背景，它們的文化理念具有一定的差異性，從而導(dǎo)致了跨文化交流過(guò)程中的文化摩擦甚至誤解，這些都不利于跨國(guó)企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的正常開(kāi)展。企業(yè)文化指的就是在一定的組織中，經(jīng)過(guò)長(zhǎng)期的實(shí)踐而形成的為企業(yè)員工普遍認(rèn)同的價(jià)值行為準(zhǔn)則。企業(yè)文化的建立是需要經(jīng)過(guò)長(zhǎng)期的潛移默化的浸染過(guò)程逐步形成的，它是一種漸進(jìn)性的價(jià)值判斷體系，主要包含了共同意識(shí)、價(jià)值觀念、職業(yè)道德、行為規(guī)范等。跨國(guó)企業(yè)同樣需要企業(yè)文化來(lái)指導(dǎo)經(jīng)營(yíng)管理。但是，跨國(guó)企業(yè)由于具有一定的文化差異，處理不當(dāng)，容易導(dǎo)致經(jīng)營(yíng)管理的失敗。所謂文化差異，指的就是在文化、價(jià)值觀、社會(huì)行為以及態(tài)度、需求等不同方面的表現(xiàn)。文化差異在多方面影響著企業(yè)的發(fā)展，不僅企業(yè)的跨國(guó)經(jīng)營(yíng)的戰(zhàn)略受文化差異影響，而且企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理和企業(yè)形象也受其影響。
1 跨國(guó)企業(yè)定義及其面臨的發(fā)展環(huán)境分析
跨國(guó)企業(yè)產(chǎn)生于經(jīng)濟(jì)全球化大背景下，是在全球范圍內(nèi)建立健全的、統(tǒng)一的、網(wǎng)絡(luò)化的市場(chǎng)體系，保證各種生產(chǎn)要素在全球范圍內(nèi)自由流動(dòng)和優(yōu)化配置。1983年聯(lián)合國(guó)跨國(guó)企業(yè)委員會(huì)擬訂的《跨國(guó)企業(yè)行為守則》中認(rèn)為：跨國(guó)企業(yè)指的就是由分設(shè)在兩個(gè)或兩個(gè)以上國(guó)家的實(shí)體組成的企業(yè)，而且不論這些立體的法律形式和活動(dòng)范圍如何?？鐕?guó)企業(yè)的業(yè)務(wù)是通過(guò)一個(gè)或多個(gè)活動(dòng)中心，根據(jù)一定的決策體制經(jīng)營(yíng)的，可以具有一貫的政策和共同戰(zhàn)略。企業(yè)的各個(gè)實(shí)體由于所有權(quán)或別的因素相聯(lián)系，其中一個(gè)或一個(gè)以上的實(shí)體能對(duì)其他實(shí)體的活動(dòng)施加重要影響，尤其可以與其他實(shí)體分享知識(shí)、資源以及分擔(dān)責(zé)任等。一般來(lái)說(shuō)，跨國(guó)企業(yè)是一個(gè)國(guó)家經(jīng)濟(jì)發(fā)展的產(chǎn)物和標(biāo)志性事物，它又反過(guò)來(lái)能夠促進(jìn)一個(gè)國(guó)家本土經(jīng)濟(jì)的高速發(fā)展，還能夠?yàn)槿蚪?jīng)濟(jì)的一體化進(jìn)程起到積極的推動(dòng)作用。當(dāng)前，跨國(guó)企業(yè)面臨的發(fā)展環(huán)境較為復(fù)雜多變，它們?yōu)榱烁髯缘睦?，采取多種方式，不斷超越空間和時(shí)間的限制，在生產(chǎn)、貿(mào)易、投資、金融等領(lǐng)域協(xié)調(diào)認(rèn)識(shí)和行動(dòng)，從而實(shí)現(xiàn)各國(guó)經(jīng)濟(jì)、社會(huì)聯(lián)系與競(jìng)爭(zhēng)的普遍化及其方式的多樣化。但是，美國(guó)次貸危機(jī)引發(fā)的全球金融危機(jī)的陰影仍未散去，歐債危機(jī)又接踵而至，這些都給跨國(guó)企業(yè)的國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)增加了不少不穩(wěn)定因素和壓力，但是，它們?nèi)匀皇墙?jīng)濟(jì)全球化進(jìn)程最活躍、最直接、最重要的推動(dòng)力量。同時(shí)，它們經(jīng)營(yíng)的無(wú)國(guó)界性往往更容易受到全球經(jīng)濟(jì)的震蕩。因此，它們必須依賴于自身素質(zhì)的不斷提高來(lái)增強(qiáng)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。這些素質(zhì)除了技術(shù)性因素以外，還應(yīng)該包含適應(yīng)性的文化理念以及企業(yè)整體的適應(yīng)能力和整合能力。因此，跨國(guó)企業(yè)文化方面的軟因素也是非常重要的，它們?cè)诮?jīng)濟(jì)全球化的過(guò)程中，就是把自己置身于不同文化背景生存、淘汰、適應(yīng)和發(fā)展的過(guò)程中。因此，文化對(duì)跨國(guó)企業(yè)來(lái)說(shuō)，具有全方位、全過(guò)程、全系統(tǒng)的影響力，必然會(huì)遭遇來(lái)自不同文化體系、文化區(qū)域的摩擦與碰撞?？梢哉f(shuō)，跨國(guó)企業(yè)在經(jīng)濟(jì)全球化背景下面臨的內(nèi)外部環(huán)境是非常復(fù)雜多變的，主要是復(fù)雜的外部經(jīng)營(yíng)環(huán)境和艱難的內(nèi)部管理。其中，內(nèi)部管理的困難主要來(lái)源于文化沖突和文化差異，它們的存在已經(jīng)給跨國(guó)企業(yè)的戰(zhàn)略決策造成了巨大的影響，甚至成為重要的發(fā)展障礙。對(duì)于跨國(guó)企業(yè)來(lái)說(shuō)，文化作為“軟環(huán)境”是決定企業(yè)跨文化管理成敗的重要因素，跨國(guó)文化的差異、環(huán)境的復(fù)雜都可能導(dǎo)致管理的失敗。稍有不慎，都會(huì)引發(fā)跨國(guó)企業(yè)整體發(fā)展的不利局面。因此，跨國(guó)企業(yè)必須做好跨文化管理工作，尤其解決其中的文化差異和語(yǔ)言瓶頸問(wèn)題，從而為跨國(guó)企業(yè)在全球范圍內(nèi)的正常生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)創(chuàng)造有利的軟環(huán)境。
2 跨國(guó)企業(yè)中的語(yǔ)言與文化差異分析
企業(yè)文化是一個(gè)繁雜的建立過(guò)程，它牽涉到不同群體和不同個(gè)體之間把不同的價(jià)值判斷準(zhǔn)則進(jìn)行不斷融合和同化的過(guò)程。由于跨國(guó)企業(yè)所遭遇的不是簡(jiǎn)單的群體和個(gè)體，而是紛繁復(fù)雜的民族和社會(huì)文化，因此，它的文化融合是一個(gè)長(zhǎng)期循序漸進(jìn)的過(guò)程?？鐕?guó)企業(yè)的文化具有多樣性和復(fù)雜性，是一種由被動(dòng)接受向主動(dòng)要求的轉(zhuǎn)變過(guò)程。各國(guó)的價(jià)值標(biāo)準(zhǔn)各異，跨國(guó)企業(yè)要進(jìn)行民族文化和語(yǔ)言的大融合不是一件容易的事情。而作為文化重要載體的語(yǔ)言，其在跨國(guó)企業(yè)中也面臨著巨大的挑戰(zhàn)。
2.1 語(yǔ)言與文化差異影響企業(yè)文化的融合
跨國(guó)企業(yè)的員工來(lái)自于不同的社會(huì)文化背景，具有不同的語(yǔ)言和思維方式。而員工作為跨國(guó)企業(yè)中的重要構(gòu)成元素，是必然不能忽視的部分，一個(gè)成功的企業(yè)必須重視人的首要作用。這就需要跨國(guó)企業(yè)建立起具有誠(chéng)信性、民心性和平等性特點(diǎn)的企業(yè)文化氛圍，企業(yè)誠(chéng)信的文化就是面向未來(lái)的文化，跨國(guó)企業(yè)要想在激烈的國(guó)際市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中取得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，首先必須得到自己?jiǎn)T工的強(qiáng)力支持，以員工的全體向心力來(lái)推動(dòng)跨國(guó)企業(yè)的順利發(fā)展，“水能載舟，亦能覆舟”這句中國(guó)古話，它對(duì)于跨國(guó)企業(yè)來(lái)說(shuō)同樣有著重要的借鑒意義。這就是說(shuō)跨國(guó)企業(yè)要以人為本，讓企業(yè)內(nèi)部員工的語(yǔ)言與文化差異不成為企業(yè)進(jìn)行科學(xué)管理的障礙。
2.2 語(yǔ)言與文化差異影響員工合作
跨國(guó)企業(yè)需要建立一種情感式的企業(yè)文化來(lái)滿足員工情感上的需求，運(yùn)用一種系統(tǒng)化和科學(xué)化的方法來(lái)解決復(fù)雜而難以捉摸的情感問(wèn)題。同時(shí)，跨國(guó)企業(yè)的發(fā)展也是人與人之間密切合作的過(guò)程，因此，跨國(guó)企業(yè)文化中也有提倡互惠互利、實(shí)現(xiàn)雙贏的同盟性文化，它有助于培養(yǎng)一種協(xié)作的精神，有助于形成一種團(tuán)隊(duì)感和責(zé)任感，使得不同文化語(yǔ)言背景的員工具有一種被認(rèn)同的神圣感，從而形成一個(gè)開(kāi)放性的企業(yè)文化，相互學(xué)習(xí)，取長(zhǎng)補(bǔ)短，以新的視點(diǎn)、新的方法、新的角度和新的思考來(lái)解決跨國(guó)企業(yè)遇到的文化壁壘。否則，跨國(guó)企業(yè)內(nèi)部員工之間的語(yǔ)言與文化差異將大大影響到員工的個(gè)人情感，從而影響到人與人之間的合作效果，不利于企業(yè)文化融合。
2.3 語(yǔ)言與文化差異影響員工的主人翁意識(shí)
在當(dāng)今國(guó)際市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中，跨國(guó)企業(yè)面臨的形勢(shì)不容樂(lè)觀，沒(méi)有哪一個(gè)企業(yè)敢高枕無(wú)憂地進(jìn)行生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)，而是應(yīng)該具有強(qiáng)烈的憂患意識(shí)。這種具有憂患意識(shí)的企業(yè)文化，有利于使跨國(guó)員工們真正樹(shù)立起“狼就在身后，自己隨時(shí)可能被吃掉”的競(jìng)爭(zhēng)理念，才可以使得企業(yè)員工隨時(shí)關(guān)注企業(yè)的命運(yùn)。此外，跨國(guó)企業(yè)是一種重要的國(guó)際經(jīng)濟(jì)一體化的載體，它雖然是世界企業(yè)中的精英階層，但是，其仍然需要一定的憂患意識(shí)，否則，即使再先進(jìn)的管理經(jīng)驗(yàn)和再成熟的經(jīng)營(yíng)模式，如果沒(méi)有優(yōu)秀的企業(yè)文化作為指導(dǎo)，也是容易走向衰落和滅亡的。而語(yǔ)言與文化差異如果處理不好，將會(huì)大大影響到跨國(guó)企業(yè)內(nèi)部員工樹(shù)立起真正的主人翁意識(shí)，進(jìn)而影響到企業(yè)的發(fā)展。
3 跨國(guó)企業(yè)文化中語(yǔ)言瓶頸的具體表現(xiàn)及解決路徑分析
據(jù)一項(xiàng)數(shù)據(jù)調(diào)查顯示，全球跨國(guó)企業(yè)失敗的例子中，約有80%以上的主因來(lái)自于失敗的語(yǔ)言溝通與文化差異處理不當(dāng)。語(yǔ)言與文化之間的關(guān)系是非常緊密的，文化差異必然有語(yǔ)言溝通方面的問(wèn)題，很多跨國(guó)企業(yè)員工語(yǔ)言不通，無(wú)法進(jìn)行交流與溝通，造成這種現(xiàn)狀主要還是由于文化差異導(dǎo)致的，因?yàn)檎Z(yǔ)言本身就是文化的載體，文化是通過(guò)語(yǔ)言進(jìn)行傳播與交流的。一旦文化差異無(wú)法解決與溝通的話，語(yǔ)言交流也會(huì)出現(xiàn)問(wèn)題，進(jìn)而影響到跨國(guó)企業(yè)的管理思維和管理方法，甚至產(chǎn)生管理程序和組織溝通方面的各種沖突與矛盾。事實(shí)上，在跨國(guó)企業(yè)的發(fā)展中，最大的挑戰(zhàn)就是語(yǔ)言障礙引發(fā)的語(yǔ)言瓶頸問(wèn)題，據(jù)一項(xiàng)調(diào)查研究表明，當(dāng)前有一半左右的跨國(guó)企業(yè)高管認(rèn)為，語(yǔ)言障礙破壞了他們的跨境交易機(jī)會(huì)，進(jìn)而使得企業(yè)遭受巨大損失。此外，一個(gè)語(yǔ)言培訓(xùn)機(jī)構(gòu)也曾對(duì)全球幾百位跨國(guó)企業(yè)高管進(jìn)行了相關(guān)調(diào)查，他們認(rèn)為最大的困擾就是語(yǔ)言溝通不當(dāng)而引發(fā)的誤解，從而造成企業(yè)內(nèi)部跨境交流的困境。有些跨國(guó)企業(yè)也在試圖改善語(yǔ)言交流狀況，比如說(shuō)選擇英語(yǔ)作為官方交流語(yǔ)言，但是又會(huì)造成非英語(yǔ)人員的語(yǔ)言障礙，從而喪失自信，影響企業(yè)的整體發(fā)展。那么，針對(duì)這種最大的語(yǔ)言瓶頸挑戰(zhàn)，跨國(guó)企業(yè)應(yīng)該從語(yǔ)言與文化差異方面入手，做好跨文化管理工作，最大限度地消除文化差異導(dǎo)致的語(yǔ)言瓶頸問(wèn)題。具體如下：
3.1 跨國(guó)企業(yè)實(shí)現(xiàn)文化融合，從文化方面消除語(yǔ)言瓶頸的根源
這就是說(shuō)跨國(guó)企業(yè)要實(shí)現(xiàn)文化融合，進(jìn)行跨文化管理。一般來(lái)說(shuō)，跨國(guó)企業(yè)的文化管理就是進(jìn)行交叉文化的管理，具體是指針對(duì)不同文化背景的人、物、事的管理，是一種以人為中心、以塑造共同價(jià)值觀為手段的管理模式，就是要把不同文化進(jìn)行溝通與融合管理?？鐕?guó)企業(yè)應(yīng)該努力克服各種異質(zhì)文化之間的沖突，在不同形態(tài)的文化氛圍中，設(shè)計(jì)出切實(shí)可行的組織機(jī)構(gòu)和管理機(jī)制，合理配置企業(yè)資源，挖掘和利用企業(yè)潛力和價(jià)值，提高企業(yè)的綜合效益。這就需要跨國(guó)企業(yè)能夠在人的理念、使用、激勵(lì)等方面加速“跨文化管理”，創(chuàng)造出一種多民族優(yōu)秀文化融合的企業(yè)文化，可以是不同文化之間的妥協(xié)和折中，也可以是不同文化之間的的融合與補(bǔ)充。當(dāng)然，在進(jìn)行跨文化融合的過(guò)程中，要遵循最小化原則、多樣性原則、協(xié)同性原則，做好跨文化危機(jī)管理。具體來(lái)說(shuō)，跨國(guó)企業(yè)跨文化管理一般要經(jīng)歷三個(gè)階段的融合，這就是沖突、滲透、融合三個(gè)階段，這是一個(gè)較為復(fù)雜、困難和漫長(zhǎng)的過(guò)程，我們要使得員工體會(huì)和理解對(duì)方的不同文化理念和語(yǔ)言表達(dá)方式，從而達(dá)到真誠(chéng)合作。
3.2 跨國(guó)企業(yè)要基于語(yǔ)言與文化差異，創(chuàng)建一種突破語(yǔ)言文化瓶頸的新型企業(yè)文化
跨國(guó)企業(yè)在進(jìn)行生產(chǎn)、經(jīng)營(yíng)、管理的過(guò)程中，必然會(huì)遇到跨文化沖突問(wèn)題，其中的語(yǔ)言交流問(wèn)題也是重大的障礙之一，如果不能突破語(yǔ)言瓶頸和文化摩擦，就難以真正做好跨文化管理。因此，跨國(guó)企業(yè)應(yīng)該基于不同的文化背景建立一種新型的企業(yè)文化，盡可能地發(fā)揮出跨文化優(yōu)勢(shì)，消除跨文化弊端，做好跨國(guó)企業(yè)的戰(zhàn)略性運(yùn)營(yíng)。具體來(lái)說(shuō)，首先，跨國(guó)企業(yè)的管理者應(yīng)該長(zhǎng)期觀察東道國(guó)文化與母國(guó)文化的最大不同，并采取人性化的管理方式逐漸使得企業(yè)員工對(duì)不同的文化實(shí)現(xiàn)認(rèn)同感，最終深入人心地形成一種強(qiáng)大的文化優(yōu)勢(shì)?？鐕?guó)企業(yè)還可以在進(jìn)行海外投資的時(shí)候，以思維全球化、行動(dòng)當(dāng)?shù)鼗脑瓌t進(jìn)行本土化管理，幫助管理人員掌握東道國(guó)的語(yǔ)言知識(shí)和特有文化內(nèi)涵，選擇有文化識(shí)別整合能力的經(jīng)營(yíng)管理人員到國(guó)外分公司擔(dān)任跨文化管理的重要職責(zé)，還要雇傭當(dāng)?shù)芈殕T，從而使得跨國(guó)企業(yè)能夠在當(dāng)?shù)卣痉€(wěn)腳跟。此外，跨國(guó)企業(yè)還可以實(shí)行一企兩制策略，創(chuàng)建新型的企業(yè)文化，讓企業(yè)管理人員識(shí)別文化差異，通過(guò)各種渠道促進(jìn)員工對(duì)不同的文化相互了解、適應(yīng)、融合，并在母國(guó)文化和當(dāng)?shù)匚幕A(chǔ)之上構(gòu)建一種新型的企業(yè)文化，使得該新型的企業(yè)文化作為跨國(guó)企業(yè)管理的基礎(chǔ)，既含有母公司的企業(yè)文化內(nèi)涵，又能適應(yīng)國(guó)外文化環(huán)境，從而體現(xiàn)跨國(guó)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。
3.3 跨國(guó)企業(yè)要強(qiáng)化員工的語(yǔ)言培訓(xùn)工作，并重視選聘具有多種語(yǔ)言能力的人才
跨國(guó)企業(yè)應(yīng)該要幫助企業(yè)員工正確識(shí)別文化差異，加強(qiáng)跨文化認(rèn)同感，不要以強(qiáng)制性的手段來(lái)迫使員工認(rèn)同，而是要以一種人性化的方式來(lái)潛移默化地對(duì)員工進(jìn)行文化與語(yǔ)言的培訓(xùn)，增強(qiáng)他們的文化認(rèn)同感和團(tuán)隊(duì)精神，還要在人力資源規(guī)劃中考慮跨文化因素，區(qū)分好優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)，在招聘和外派中注意跨文化管理人才的選拔，要使得這些員工具備兼容多種文化，具有開(kāi)放胸襟、善于溝通和有自我學(xué)習(xí)能力的本土員工與外籍員工搭檔的能力，加強(qiáng)溝通交流，形成一種相互信賴、真誠(chéng)合作、開(kāi)放溝通以及多種文化和睦相處的企業(yè)環(huán)境。此外，跨國(guó)企業(yè)還要加強(qiáng)對(duì)于員工的跨文化培訓(xùn)工作，加強(qiáng)他們對(duì)不同文化傳統(tǒng)的反應(yīng)和適應(yīng)能力，促進(jìn)不同文化背景的人之間的溝通和理解，其中的語(yǔ)言培訓(xùn)是必須進(jìn)行的，否則，語(yǔ)言不通無(wú)法進(jìn)行基本的交流與合作。一旦語(yǔ)言問(wèn)題解決了，就可以減輕駐外經(jīng)理可能遇到的文化沖突，促進(jìn)當(dāng)?shù)貑T工對(duì)公司經(jīng)營(yíng)理念和習(xí)慣做法的理解以及良好的人際關(guān)系等，構(gòu)建有針對(duì)性的績(jī)效管理系統(tǒng)及激勵(lì)系統(tǒng)，注意公共關(guān)系，建設(shè)具有協(xié)作精神的企業(yè)文化，從而使得跨國(guó)企業(yè)的文化沖突與語(yǔ)言障礙消失在無(wú)形之中。
總之，跨國(guó)企業(yè)應(yīng)該在企業(yè)內(nèi)部塑造多文化融合的企業(yè)文化氛圍，引導(dǎo)不同文化背景與語(yǔ)言習(xí)俗的員工、互相借鑒，并盡快建立完善的語(yǔ)言文化培訓(xùn)體系，從而有效增強(qiáng)員工對(duì)不同語(yǔ)言與文化的識(shí)別程度，以公平、公正、公開(kāi)的態(tài)度對(duì)待語(yǔ)言障礙，從而實(shí)現(xiàn)有效溝通與合作。
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文化差異戰(zhàn)略聯(lián)盟穩(wěn)定性
一、相關(guān)概念解析
1.戰(zhàn)略聯(lián)盟的概念
戰(zhàn)略聯(lián)盟是指由兩個(gè)及以上的有共同戰(zhàn)略利益的企業(yè)，為了達(dá)到共同的戰(zhàn)略目標(biāo)（共同擁有市場(chǎng)或者共同使用資源等），而結(jié)成的優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)、風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)的一種松散的合作模式，簡(jiǎn)言之就是兩個(gè)或以上的企業(yè)為了實(shí)現(xiàn)各自戰(zhàn)略性目的而達(dá)成的一種長(zhǎng)期或短期的合作關(guān)系。
2.企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟穩(wěn)定性的含義
企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟的穩(wěn)定性可以定義為企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟在實(shí)現(xiàn)預(yù)期目標(biāo)的過(guò)程中，在動(dòng)態(tài)上保持戰(zhàn)略聯(lián)盟的完整，是一種動(dòng)態(tài)的穩(wěn)定。戰(zhàn)略聯(lián)盟由不同的企業(yè)組成，因而不可避免地存在變化、矛盾乃至沖突，但是保證聯(lián)盟的正常運(yùn)行是聯(lián)盟穩(wěn)定性的基本要求。
3.文化差異和文化沖突
文化差異是指不同國(guó)家或地區(qū)在價(jià)值觀，意識(shí)形態(tài)，語(yǔ)言，教育以及風(fēng)俗習(xí)慣上存在的差異，企業(yè)文化差異是不同企業(yè)在生產(chǎn)和管理中形成的精神財(cái)富和物質(zhì)形態(tài)上的差異。文化沖突指的是兩種及以上的文化在相互接觸的過(guò)程中所形成的競(jìng)爭(zhēng)和對(duì)抗?fàn)顟B(tài)。
二、企業(yè)文化差異對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟穩(wěn)定性的影響
1.適度文化差異對(duì)戰(zhàn)略聯(lián)盟穩(wěn)定性的積極影響
（1）適度文化差異推動(dòng)組織創(chuàng)新，保持企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟動(dòng)態(tài)穩(wěn)定
由于文化上的差異，不同文化背景的企業(yè)聚集在一起，會(huì)萌生出新的靈感，新的文化氛圍會(huì)激發(fā)員工創(chuàng)新的動(dòng)力；文化差異使企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟在分析和理解問(wèn)題時(shí)，注意從多個(gè)角度和方面出發(fā)，這樣會(huì)得出解決問(wèn)題的新方法。相反，一成不變的文化環(huán)境過(guò)于安逸，不利于創(chuàng)新能力的發(fā)揮，更不利于企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟在動(dòng)態(tài)中保持穩(wěn)定。
（2）適度文化差異推動(dòng)企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟成員之間取長(zhǎng)補(bǔ)短
企業(yè)的文化不可能是完美的，不同企業(yè)成員之間存在不同的價(jià)值觀，管理者通過(guò)接觸不同的管理方式和經(jīng)營(yíng)理念，推動(dòng)自身管理的不斷進(jìn)步；員工通過(guò)接觸不同的價(jià)值觀和工作方式，不斷提高自己的技能，這些都能促進(jìn)企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟持續(xù)、健康和穩(wěn)定地發(fā)展。
2.文化沖突對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟穩(wěn)定性的消極影響
企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟的文化差異是不可避免的，如果能夠適度利用，會(huì)給聯(lián)盟的穩(wěn)定性帶來(lái)積極的影響，但如果不能正確對(duì)待文化差異，聯(lián)盟成員企業(yè)之間的文化沖突便會(huì)撼動(dòng)企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟的穩(wěn)定性。
（1）文化沖突對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟信任機(jī)制的影響
企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟成功的一個(gè)必不可少的前提是企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟之間的相互信任，只有企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟成員相互之間建立堅(jiān)固的信任機(jī)制，聯(lián)盟的效果才能得到大大的提升，企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟的共同目標(biāo)才能盡快實(shí)現(xiàn)，文化沖突對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟的信任機(jī)制有較為顯著的影響。不同的企業(yè)的文化越接近，融合程度越高，他們的思維方式以及行為模式就越趨向于一致，成員間的矛盾和沖突就越少。企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟的信任機(jī)制是戰(zhàn)略聯(lián)盟穩(wěn)定性的基礎(chǔ)，如果因?yàn)椴豢烧{(diào)和的文化沖突使聯(lián)盟成員之間缺乏信任，那么戰(zhàn)略聯(lián)盟將會(huì)面臨根基不穩(wěn)甚至瓦解的后果。
（2）文化沖突對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟管理的影響
企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟在組織結(jié)構(gòu)上比較松散，因而其管理難度本身就比企業(yè)大，文化沖突更是加劇了聯(lián)盟管理的難度。文化差異產(chǎn)生的管理問(wèn)題不能單純依靠調(diào)整組織結(jié)構(gòu)來(lái)解決，而是需要在聯(lián)盟運(yùn)行的過(guò)程中加強(qiáng)文化上的融合。舉個(gè)例子來(lái)說(shuō)，在跨國(guó)戰(zhàn)略聯(lián)盟中，受中國(guó)“求穩(wěn)”的傳統(tǒng)文化的影響，中國(guó)的管理者決策比較保守，對(duì)機(jī)會(huì)的把握不夠及時(shí)，而西方管理者敢于冒險(xiǎn)，這兩種文化碰撞在一起，必然在管理決策上產(chǎn)生很大的差異和沖突，這就需要通過(guò)文化融合和管理者觀念的改變來(lái)取長(zhǎng)補(bǔ)短，彌補(bǔ)各自決策上的不足，形成一套科學(xué)合理的決策。
三、正確對(duì)待文化差異，提高企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟穩(wěn)定性
1.正視文化差異，從差異中受益
跨文化管理的前提和基礎(chǔ)是理解和接受差異，由于企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟成員企業(yè)的獨(dú)特性，不可能消除文化差異，所以只能正視和利用文化差異，企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟在正視文化差異的同時(shí)，應(yīng)該探索靈活的管理方法，鼓勵(lì)不同的價(jià)值觀和思維方式，充分利用差異，使成員之間互相學(xué)習(xí)，共同進(jìn)步，變文化差異為競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。
2.有效識(shí)別文化共性和差異，預(yù)防文化沖突
在識(shí)別文化共性和差異的時(shí)候，應(yīng)注重發(fā)現(xiàn)合作伙伴企業(yè)文化的優(yōu)勢(shì)和環(huán)境，對(duì)于存在的文化差異，為可能的文化沖突制定相應(yīng)的預(yù)防措施，并且建立合適的文化整合模式。
3.加強(qiáng)跨文化學(xué)習(xí)和溝通，實(shí)現(xiàn)文化重塑
通過(guò)跨文化學(xué)習(xí)和溝通，加強(qiáng)企業(yè)之間的合作，減少矛盾和沖突，發(fā)現(xiàn)自己在價(jià)值觀和管理方式等方面的不足，不斷推動(dòng)企業(yè)自身的發(fā)展。同時(shí)，要發(fā)揚(yáng)自身文化的優(yōu)點(diǎn)，對(duì)聯(lián)盟內(nèi)成員進(jìn)行文化傳播，推動(dòng)整個(gè)戰(zhàn)略聯(lián)盟的穩(wěn)步前進(jìn)。要實(shí)現(xiàn)文化重塑，既要傾聽(tīng)聯(lián)盟成員的建議，選擇被成員廣泛接受的方法，還要學(xué)習(xí)其他戰(zhàn)略聯(lián)盟的成功經(jīng)驗(yàn)，使戰(zhàn)略聯(lián)盟的文化重塑不盲目，建立聯(lián)盟共同的文化，即聯(lián)盟文化。
文化差異對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟的穩(wěn)定性具有重要的影響，正確對(duì)待文化差異，減少文化沖突，不僅僅能提高企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟的穩(wěn)定性，而且可以促進(jìn)企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟及其成員企業(yè)的健康持續(xù)發(fā)展。
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【關(guān)鍵詞】企業(yè)；管理文化；差異
隨著全球經(jīng)濟(jì)一體化的不斷加深，跨國(guó)公司蓬勃發(fā)展，而公司經(jīng)營(yíng)所要面對(duì)的最重要的問(wèn)題就是跨文化的差異。有人舉例說(shuō)：“一幢各國(guó)人群居的大樓起火，猶太人背出來(lái)的是錢袋，法國(guó)人背出來(lái)的是情人，中國(guó)人背出來(lái)的是母親。”這個(gè)例子生動(dòng)的說(shuō)明了不同文化的差異，來(lái)自不同國(guó)家的人即使是同樣的環(huán)境，同樣的問(wèn)題其思維和行動(dòng)卻是大相徑庭的。具體到一個(gè)企業(yè)，不同的文化差異必然導(dǎo)致管理方法和管理手段的不同。因此，比較分析中外管理文化特別是中西管理文化的差異有著重要的意義。
一、中西文化淵源不同
以中國(guó)、日本為代表的東方文化是以儒家倫理為基礎(chǔ)發(fā)展起來(lái)的，既是一種以農(nóng)民社會(huì)為主體的農(nóng)業(yè)文化，又是一種以宗法血緣關(guān)系為根基的宗法制度文化。中國(guó)是一個(gè)典型的農(nóng)業(yè)國(guó)，在早期發(fā)展中重視農(nóng)業(yè)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，忽視商業(yè)經(jīng)濟(jì)。而農(nóng)業(yè)經(jīng)濟(jì)是一種典型的自給自足的自然經(jīng)濟(jì)。人們?nèi)粘龆?、日落而息的生活方式使得他們安于現(xiàn)狀、樂(lè)天知命，缺乏開(kāi)拓進(jìn)取的創(chuàng)新精神和敢為人先的冒險(xiǎn)精神。另外，中國(guó)古代長(zhǎng)期存在著以血緣關(guān)系為紐帶的宗法制度，這種宗法制度文化把人以家族、宗親為單位緊密的聯(lián)系起來(lái)，宗族成員的行為規(guī)范要受到倫理道德的約束。它要求人們把自己看做是家庭、社會(huì)的一員，所以東方人強(qiáng)調(diào)群體意識(shí)，強(qiáng)調(diào)一切以大局為重，個(gè)人必須無(wú)條件的服從組織。宗法制度導(dǎo)致了“家長(zhǎng)制”式的集權(quán)專制，形成了重人治、輕法制的傳統(tǒng)。以歐美等國(guó)為代表的西方文化有三個(gè)歷史淵源。第一個(gè)是古希臘文化，這種文化強(qiáng)調(diào)一種科學(xué)精神，強(qiáng)調(diào)人要正確的認(rèn)識(shí)自然，按客觀規(guī)律改造自然。所以西方人特別崇尚科學(xué)，講究理性主義。第二個(gè)是古羅馬的法律制度。這種文化思想主張以法律制度規(guī)范每個(gè)公民權(quán)利和義務(wù)，主張產(chǎn)權(quán)清晰，私人財(cái)產(chǎn)不受侵犯。所以西方人重法制、守規(guī)矩。另外，古羅馬法律里強(qiáng)調(diào)的是個(gè)人，保障個(gè)人的權(quán)利、履行個(gè)人的義務(wù)。所以在西方強(qiáng)調(diào)“個(gè)人主義”，主張通過(guò)個(gè)人努力獲得自己的財(cái)產(chǎn)和地位。第三個(gè)是希伯來(lái)民族的宗教。這種文化強(qiáng)調(diào)人應(yīng)該有信仰，崇尚個(gè)人奮斗精神。由于中西方文化淵源的不同，決定了中西方人格特質(zhì)構(gòu)造和發(fā)展取向的整體差異。東方人格是在是儒家文化、農(nóng)業(yè)文明熏陶下形成的，其基本特征是：依靠宗族蔭護(hù)；強(qiáng)調(diào)集體，追求和諧，封閉，感性；西方人格是在西方宗教文化、商業(yè)文明熏陶下形成的，其基本特征是：依靠個(gè)人奮斗； 追求民主；重開(kāi)放，理性。
二、價(jià)值觀不同
價(jià)值觀是管理文化的核心，從價(jià)值觀的不同可以看出不同文化背景的人最根本的不同。價(jià)值觀主要指人們對(duì)事物不同的評(píng)價(jià)與認(rèn)識(shí)，是衡量人們信仰、價(jià)值和心態(tài)的一個(gè)測(cè)量工具。中西文化價(jià)值觀的差異主要表現(xiàn)在：首先，西方企業(yè)員工崇尚個(gè)人奮斗，主張通過(guò)個(gè)人奮斗獲取財(cái)產(chǎn)，拼命奮斗也拼命享受，追求從自身的努力工作中得到更多的物質(zhì)滿足和樂(lè)趣；而中國(guó)人受到安分守己的小農(nóng)思想的影響，習(xí)慣平和、懶散的生活，不熱衷改變現(xiàn)實(shí)，重視維系人際關(guān)系，把工作時(shí)間看作是同事間交往的機(jī)會(huì)。其次，西方人喜歡挑戰(zhàn)和冒險(xiǎn)，他們熱衷于運(yùn)用新的技術(shù)、開(kāi)拓新的市場(chǎng)和開(kāi)發(fā)的新產(chǎn)品，只注重過(guò)程，不在乎結(jié)果是成功還是失敗。相反，中國(guó)人崇尚團(tuán)隊(duì)精神和協(xié)調(diào)，缺乏一種冒險(xiǎn)精神，墨守成規(guī)而且害怕變革也害怕承擔(dān)責(zé)任。再次，西方人認(rèn)為個(gè)人與企業(yè)之間只是工作關(guān)系，而且下級(jí)對(duì)上級(jí)有一定的建議質(zhì)疑權(quán)，有較大的自，敢于直截了當(dāng)?shù)闹赋錾霞?jí)的錯(cuò)誤。而中國(guó)員工一切聽(tīng)從領(lǐng)導(dǎo)的安排，一切都是領(lǐng)導(dǎo)說(shuō)了算，注重對(duì)領(lǐng)導(dǎo)的服從。
三、管理行為不同
西方文化以制度為基礎(chǔ)，企業(yè)管理講究原則、追求效率，注重實(shí)施的是制度化的理性管理。西方企業(yè)管理重視一種硬性安排，分工明確，職責(zé)清晰，講究用法律條文作為主要依據(jù)約束人的行為，注重實(shí)證與依據(jù)的規(guī)范性和嚴(yán)謹(jǐn)性。但中方尤以國(guó)有企業(yè)為代表，更多的強(qiáng)調(diào)上下級(jí)人際關(guān)系的重要性，管理人員行動(dòng)的主要依據(jù)是上級(jí)的指示，上級(jí)為至尊。而規(guī)章制度成為擺設(shè)、形式，甚至可以隨著個(gè)人主觀意志的改變而改變。在中國(guó)企業(yè)中，管理者實(shí)施的是關(guān)系化的情感管理，制度往往不被企業(yè)管理者所重視。企業(yè)管理者對(duì)制定制度毫無(wú)興趣，即便制定出來(lái)制度，員工在執(zhí)行時(shí)，也常常因?yàn)樗^的特殊情況或者特殊照顧而“靈活”放棄。中國(guó)企業(yè)管理依賴于人治，講究一種情感的互動(dòng)，良好穩(wěn)定的人際關(guān)系是管理的主要手段。
四、人力資源上的不同
西方企業(yè)人力資源配置主要是依靠外部勞動(dòng)力市場(chǎng)。隨著勞動(dòng)力市場(chǎng)的發(fā)達(dá)，企業(yè)一般直接通過(guò)市場(chǎng)招聘所需人員。個(gè)人與企業(yè)的關(guān)系靠契約維系，只是一種簡(jiǎn)單的勞動(dòng)雇傭關(guān)系。這種簡(jiǎn)單的法律關(guān)系使得員工與企業(yè)之間雙向流動(dòng)，一旦發(fā)現(xiàn)對(duì)方不適合自己的發(fā)展，就馬上解除契約關(guān)系，所以可以實(shí)現(xiàn)企業(yè)與勞動(dòng)力之間的最優(yōu)配置。在人力資源的使用上采用多口進(jìn)入和快速提拔，企業(yè)只注重員工的能力，只要良好的工作績(jī)效就可以很快得到提升和重用。而中國(guó)企業(yè)特別是國(guó)有企業(yè)的人力資源配置主要是靠考核、內(nèi)部培訓(xùn)的方式，一般員工流動(dòng)性不大。在人力資源使用上往往要熬年頭、論資排輩，重視個(gè)人歷史和人際關(guān)系即家庭背景，重視德才兼?zhèn)?，政治素質(zhì)等。另外，在企業(yè)人員的工資組成上，西方企業(yè)主要以工作性質(zhì)和工作內(nèi)容來(lái)進(jìn)行發(fā)放，而中國(guó)一般都納入員工的資歷、經(jīng)歷和學(xué)歷等要素，并且這些還是區(qū)分員工工資水平的重要因素。
五、管理決策方式不同
西方管理文化思想是在崇尚自由、平等、法制的社會(huì)制度下發(fā)展起來(lái)的，因此，西方管理者的決策非常民主，主觀性也比較強(qiáng)，管理者一般都擁有豐富的管理經(jīng)驗(yàn)，善于聽(tīng)取各方意見(jiàn)，所以上下級(jí)之間的權(quán)力距離較小，誰(shuí)最了解問(wèn)題，誰(shuí)最有發(fā)言權(quán)。西方企業(yè)常常是習(xí)慣于個(gè)人做出決策，并由決策者承擔(dān)最終責(zé)任。而中國(guó)管理文化思想是在等級(jí)森嚴(yán)的家長(zhǎng)制集權(quán)專制制度下發(fā)展起來(lái)的，企業(yè)內(nèi)部等級(jí)秩序嚴(yán)格。在決策方式上，中國(guó)企業(yè)的決策常常由集體做出，效率低下，實(shí)際上大多數(shù)仍是主要領(lǐng)導(dǎo)相互妥協(xié)作出的決策。這種集體決策沒(méi)有明確的責(zé)任人，所以不管決策對(duì)否，都無(wú)須承擔(dān)責(zé)任。中國(guó)企業(yè)不善于對(duì)下級(jí)進(jìn)行授權(quán)，也不善于聽(tīng)取下級(jí)意見(jiàn)。而下級(jí)也不敢輕易越權(quán)，只要是領(lǐng)導(dǎo)說(shuō)的，都是對(duì)的，對(duì)上級(jí)有著強(qiáng)烈的依附心理。所以企業(yè)上下級(jí)之間存在較大的權(quán)力距離。
六、約束方式和激勵(lì)方式不同
西方管理文化認(rèn)為，人是自利的，一切行為都是為了使自己的效用最大化，所以通過(guò)物質(zhì)刺激就可以很好的約束和激勵(lì)員工。中國(guó)管理文化主張用倫理道德來(lái)教化人，是一種關(guān)系化的情感管理。通過(guò)管理者的自我修養(yǎng)對(duì)員工產(chǎn)生一種人格影響力，促使這個(gè)被管理者也從主觀上對(duì)自己加以管理，而懲罰等都只是一種輔助力量。
總而言之，我國(guó)的管理文化與西方國(guó)家存在較大的差異，我們不能單純的分辨哪個(gè)好哪個(gè)不好，它們都是人類文明智慧的結(jié)晶，都對(duì)人類社會(huì)的發(fā)展起著積極的作用。而且隨著全球化的發(fā)展，中外管理文化也出現(xiàn)了融合的趨勢(shì)，例如不管是以家庭為本的中國(guó)企業(yè)還是以個(gè)人為本的西方企業(yè)，都在管理中突出了人的重要性，重視個(gè)人的發(fā)展。另外，各國(guó)企業(yè)都傾注極大熱情在企業(yè)的價(jià)值觀、目標(biāo)、宗旨等管理文化建設(shè)上。世界經(jīng)濟(jì)的全球化、一體化，使中國(guó)經(jīng)濟(jì)融入到整個(gè)世界經(jīng)濟(jì)中，也導(dǎo)致了中外管理文化的相互取長(zhǎng)補(bǔ)短、交融匯合。
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伴隨著中國(guó)經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)的放緩，市場(chǎng)對(duì)機(jī)床產(chǎn)品的需求標(biāo)準(zhǔn)正在從“廉價(jià)”和“易用”轉(zhuǎn)向“優(yōu)質(zhì)”，也就是說(shuō)，現(xiàn)在市場(chǎng)更需要能夠生產(chǎn)出優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品的機(jī)床。由此，中國(guó)的制造業(yè)也在經(jīng)歷一個(gè)整體升級(jí)過(guò)程。有能力生產(chǎn)高端機(jī)器和部件的本土公司歡迎這樣的變革，而對(duì)于國(guó)家來(lái)說(shuō)，在高端生產(chǎn)領(lǐng)域，由此也能不再依賴昂貴的進(jìn)口機(jī)床產(chǎn)品。過(guò)去幾十年來(lái)，中國(guó)忽視了機(jī)床部件行業(yè)的投資，現(xiàn)在正在飽嘗苦果——由于機(jī)床行業(yè)整體基礎(chǔ)和理論研究不足，無(wú)法支持未來(lái)的研發(fā)和創(chuàng)新。此外，機(jī)床行業(yè)的發(fā)展非常有賴于技術(shù)、知識(shí)、勞動(dòng)力和客服工程師的技能，如果這些方面儲(chǔ)備不足，行業(yè)就無(wú)法實(shí)現(xiàn)高端生產(chǎn)能力。過(guò)去中國(guó)的機(jī)床企業(yè)雖然已在竭盡全力培訓(xùn)員工，但其總體資質(zhì)提高的效果卻很不明顯。
大量來(lái)自行業(yè)內(nèi)的信息顯示，員工對(duì)待工作的態(tài)度是導(dǎo)致中西方公司存在差別的主要因素。從質(zhì)量管理角度講，工人和工程師的偏好是影響產(chǎn)品質(zhì)量的最根本因素。由于中國(guó)的技師缺乏由工作成果引發(fā)的自豪感和成就感，導(dǎo)致他們?nèi)狈媲缶蛣?chuàng)造完美產(chǎn)品的精神。在這種狀態(tài)下，即使擁有了最先進(jìn)的機(jī)械設(shè)備和工具，中國(guó)工廠仍很難生產(chǎn)出與歐洲公司媲美的產(chǎn)品。而糟糕的流程管理更是雪上加霜，因?yàn)楸O(jiān)督程序的缺失讓產(chǎn)品的質(zhì)量更加難以確保。在從業(yè)者缺乏良好的工作價(jià)值觀和態(tài)度的情況下，投資和政府補(bǔ)貼再多也無(wú)助于改善中國(guó)產(chǎn)品的質(zhì)量。
通過(guò)對(duì)中國(guó)文化的研究，我們找到了解釋這種現(xiàn)實(shí)的切入點(diǎn)。人的文化價(jià)值觀影響著他的精神世界觀和在現(xiàn)實(shí)中的實(shí)踐活動(dòng)。而這些價(jià)值觀也決定著組織的文化，并蘊(yùn)藏在組織內(nèi)的質(zhì)量管理實(shí)踐中。個(gè)人的價(jià)值偏好會(huì)直接影響質(zhì)量管理原則的實(shí)施效果——員工的文化取向會(huì)促使其判斷質(zhì)量管理是否符合其自身利益，然后再?zèng)Q定是否付諸實(shí)施。大量研究表明，很多亞洲國(guó)家的社會(huì)更崇尚集體主義，也就是強(qiáng)調(diào)社會(huì)成員的相互依存，但同時(shí)其社會(huì)文化又具有高度的獨(dú)斷特征，也就是傾向于對(duì)他人采取對(duì)抗，并強(qiáng)調(diào)個(gè)性化的需求和收益。這些特征傳統(tǒng)上被認(rèn)為與合作和客戶至上等核心質(zhì)量管理價(jià)值相抵觸，從而會(huì)對(duì)質(zhì)量管理產(chǎn)生負(fù)面影響。具有強(qiáng)烈獨(dú)斷專行特征的文化對(duì)理性的重視高于感性，認(rèn)為外在實(shí)踐可以由人控制。充滿高度自信的組織可能將失敗歸結(jié)于個(gè)人而不是認(rèn)定為系統(tǒng)性問(wèn)題，從而使最佳質(zhì)量管理難以實(shí)施。自信很可能是中國(guó)從計(jì)劃經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)向市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)取得階段性成功所帶來(lái)的文化產(chǎn)物，但這也成為中國(guó)制造業(yè)繼續(xù)向高端轉(zhuǎn)型的重大障礙。
所謂差異化營(yíng)銷，就是企業(yè)憑借自身的技術(shù)優(yōu)勢(shì)和管理優(yōu)勢(shì)，生產(chǎn)出在性能上、質(zhì)量上優(yōu)于市場(chǎng)上現(xiàn)有水平的產(chǎn)品，或是在銷售方面，通過(guò)有特色的宣傳活動(dòng)、靈活的推銷手段、周到的售后服務(wù)，在消費(fèi)者心目中樹(shù)立起不同一般的良好形象。
隨著市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，人們消費(fèi)結(jié)構(gòu)日益不斷變化，個(gè)性化消費(fèi)時(shí)代已經(jīng)來(lái)臨，而由此產(chǎn)生的差異化營(yíng)銷理論也應(yīng)運(yùn)而生。顧客個(gè)性化的需求導(dǎo)致差異化營(yíng)銷理論的產(chǎn)生。在日益開(kāi)放的市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)下，任何一個(gè)企業(yè)，要想滿足消費(fèi)者的所有個(gè)性化需求是不可行的、也是不可能的，所以，對(duì)于一個(gè)企業(yè)而言，在一定意義上來(lái)說(shuō)，創(chuàng)造顧客就是創(chuàng)造差異，在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中憑借其自身的各種優(yōu)勢(shì)，在產(chǎn)品質(zhì)量、功能上優(yōu)于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，通過(guò)有自己特色的促銷手段、完善周到的售后服務(wù)等，在消費(fèi)者心中樹(shù)立起與眾不同的企業(yè)形象和品牌形象。
二、差異化營(yíng)銷的幾種策略
企業(yè)進(jìn)行差異化營(yíng)銷的手段千差萬(wàn)別，歸納起來(lái)大致可以分為以下幾類：
（一）產(chǎn)品差異化
產(chǎn)品差異化是指產(chǎn)品的性能、特征、式樣、設(shè)計(jì)、耐用性、安全性等方面的差異。即某一企業(yè)生產(chǎn)的產(chǎn)品在質(zhì)量、性能上明顯優(yōu)于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的同類產(chǎn)品，從而形成獨(dú)自的市場(chǎng)。產(chǎn)品差異化可以是產(chǎn)品任一方面或幾個(gè)方面的與眾不同，其中最常見(jiàn)的是產(chǎn)品質(zhì)量、功能上的改進(jìn)。在滿足顧客基本需要的情況下，為顧客提供獨(dú)特的產(chǎn)品是差異化戰(zhàn)略追求的目標(biāo)。
（二）形象差異化
形象差異化是指通過(guò)塑造與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手不同的產(chǎn)品、企業(yè)或品牌形象來(lái)取得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。塑造形象的工具有名稱、顏色、標(biāo)識(shí)、標(biāo)語(yǔ)、環(huán)境、活動(dòng)等。企業(yè)通過(guò)強(qiáng)烈的品牌意識(shí)、成功的CI戰(zhàn)略，借助媒體的宣傳，使企業(yè)在消費(fèi)者心目中樹(shù)立起良好的形象，從而對(duì)該企業(yè)的產(chǎn)品發(fā)生偏好，一旦需要，就會(huì)傾向于選擇該企業(yè)的產(chǎn)品。
企業(yè)巧妙地實(shí)施形象差異化策略就會(huì)收到意想不到的效果。例如，為了突出自己純天然的形象，農(nóng)夫山泉在紅色的瓶標(biāo)上除了商品名之外，又印了一張千島湖的風(fēng)景照片，無(wú)形中彰顯了其來(lái)自千島湖的純凈特色。2001年，農(nóng)夫山泉推出“一分錢”活動(dòng)支持北京申奧；2002年推出“陽(yáng)光工程”支持貧困地區(qū)的基礎(chǔ)體育教育事業(yè)。通過(guò)這樣的公益服務(wù)活動(dòng)，農(nóng)夫山泉獲得了極好的社會(huì)效益，提升了品牌價(jià)值，實(shí)現(xiàn)了形象差異化。在短短幾年的成長(zhǎng)過(guò)程中，形象差異化策略對(duì)農(nóng)夫山泉產(chǎn)生了非常關(guān)鍵的作用。
（三）市場(chǎng)差異化
市場(chǎng)差異化是指由產(chǎn)品的銷售條件、銷售環(huán)境等具體的市場(chǎng)操作因素而生成的差異。市場(chǎng)差異化包括銷售價(jià)格差異、分銷渠道差異和售后服務(wù)差異。
實(shí)行市場(chǎng)差異化可以使消費(fèi)者將本企業(yè)產(chǎn)品的價(jià)格、服務(wù)、渠道等和其他企業(yè)區(qū)別開(kāi)來(lái)，在消費(fèi)者心目中樹(shù)立起個(gè)性形象。在激烈的市場(chǎng)角逐中，市場(chǎng)差異化成為企業(yè)制勝的法寶，沒(méi)有差異的市場(chǎng)營(yíng)銷方式很難有市場(chǎng)。
但是，差異化的實(shí)施也存在一定風(fēng)險(xiǎn)，企業(yè)要根據(jù)自身產(chǎn)品的特點(diǎn)、企業(yè)自身的實(shí)力、消費(fèi)者心理和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的優(yōu)劣等多方面因素展開(kāi)適合自己的市場(chǎng)差異化，避免無(wú)意義差異化、過(guò)分差異化及競(jìng)爭(zhēng)者模仿等不利因素給企業(yè)帶來(lái)的風(fēng)險(xiǎn)。
三、差異化營(yíng)銷策略在企業(yè)經(jīng)營(yíng)中的應(yīng)用
（一）實(shí)施差異化營(yíng)銷策略，應(yīng)把科學(xué)、縝密的市場(chǎng)調(diào)查、市場(chǎng)細(xì)分和市場(chǎng)定位作為基礎(chǔ)。因?yàn)槭袌?chǎng)調(diào)查、市場(chǎng)細(xì)分和市場(chǎng)定位能夠?yàn)槠髽I(yè)決策者提供顧客在物質(zhì)需要和精神需要方面的差異，準(zhǔn)確地把握“顧客需要什么？”在此基礎(chǔ)上，分析滿足顧客差異需要的條件，要根據(jù)企業(yè)現(xiàn)實(shí)和未來(lái)的內(nèi)外狀況，研究企業(yè)是否具有相應(yīng)的實(shí)力去滿足顧客的需要。
（二）差異化應(yīng)恰到好處
實(shí)施差異化策略要加強(qiáng)市場(chǎng)營(yíng)銷全過(guò)程的管理和控制，其中最重要的是注意顧客的反饋。因?yàn)槿魏螤I(yíng)銷策略實(shí)施成功與否，最終進(jìn)行裁決的是作為上帝的顧客，得不到顧客的認(rèn)可，再完美的策略也只不過(guò)是紙上談兵布局。只有通過(guò)顧客的反饋，才能準(zhǔn)確地判定是保持、強(qiáng)化還是撤退自己實(shí)施的營(yíng)銷策略。只有消費(fèi)者認(rèn)可的差異才會(huì)帶來(lái)價(jià)值。過(guò)分的差異可能造成兩方面的負(fù)面影響：第一，可能引起消費(fèi)者的反感；第二，可能帶來(lái)成本的增加，迫使企業(yè)不得不提高商品價(jià)格，從而抵消差異帶來(lái)的價(jià)值。因此，適度差異原則是差異化營(yíng)銷的重要原則。
（三）實(shí)施差異化貴在創(chuàng)新
隨著社會(huì)經(jīng)濟(jì)和科學(xué)技術(shù)的發(fā)展，一方面，顧客的需求會(huì)隨之發(fā)生變化，昨天的差異化會(huì)變成今天的一般化。競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手也是在變化的，尤其是產(chǎn)品式樣、包裝、價(jià)格、廣告、售后服務(wù)等，很容易被那些實(shí)施跟進(jìn)策略的企業(yè)所模仿。因此，任何差異都不會(huì)永久保持。要想使本企業(yè)的差異化策略成為長(zhǎng)效藥，出路只有不斷創(chuàng)新，用創(chuàng)新去適應(yīng)顧客需要的變化，用創(chuàng)新去戰(zhàn)勝對(duì)手的模仿跟進(jìn)。
（四）要及時(shí)延展和升級(jí)
任何的差異化價(jià)值都是有時(shí)效性的，因?yàn)樾枨?、技術(shù)、競(jìng)爭(zhēng)等因素都是不斷在變化的，環(huán)境或前提條件的變化都可能會(huì)讓企業(yè)原來(lái)非常有效的差異化價(jià)值失效。因此，企業(yè)應(yīng)該與時(shí)俱進(jìn)，在繼承過(guò)去的品牌無(wú)形資產(chǎn)的同時(shí)，適當(dāng)?shù)匮诱购蜕?jí)。
總之，企業(yè)在實(shí)施差異化營(yíng)銷策略時(shí)，應(yīng)該綜合考慮多方面，并結(jié)合自身實(shí)際，采取適合自己的決策，從而在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中保持不敗之地。
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在麥肯特公司邀請(qǐng)下，世界著名競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略大師邁克爾·波特來(lái)到中國(guó)。波特與想像中完全不同：他并不刻板，而充滿激情；他并不內(nèi)斂，而相當(dāng)犀利。也許正是激情與犀利，使他能直言要害。這時(shí)才恍然大悟：我們?cè)葘?duì)于“差異化”的理解，竟都是錯(cuò)的！……
競(jìng)爭(zhēng)就是“差異”
很多經(jīng)理人認(rèn)為競(jìng)爭(zhēng)就是達(dá)到最好，于是總在通過(guò)找到某種最佳的方式來(lái)贏得競(jìng)爭(zhēng)。實(shí)際上，任何一個(gè)行業(yè)都不是只有唯一的一種最佳方式，因?yàn)楹芏嗟目蛻粲懈鞣N不同的需求。好的競(jìng)爭(zhēng)方式有很多種，有很多提供價(jià)值的方式。有一種關(guān)于競(jìng)爭(zhēng)的想法更加有用：如何能夠做到與眾不同，并且以這種方式提供獨(dú)特的價(jià)值。這種競(jìng)爭(zhēng)方式為顧客提供了更多的選擇，為市場(chǎng)提供了更多的創(chuàng)新。
“數(shù)一數(shù)二”不是戰(zhàn)略！
錯(cuò)誤的理解就會(huì)導(dǎo)致錯(cuò)誤的決策。對(duì)戰(zhàn)略的常見(jiàn)誤解有以下五種：
認(rèn)為戰(zhàn)略是一種抱負(fù)。例如：“我的戰(zhàn)略就是成為產(chǎn)業(yè)第一或第二”，或“我的戰(zhàn)略就是要發(fā)展”。其實(shí)這不是戰(zhàn)略，只是希望而已。戰(zhàn)略不是一個(gè)目標(biāo)，而應(yīng)該是方法，也就是“如何”成為第一或第二。關(guān)鍵是你如何實(shí)現(xiàn)你的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，怎樣獨(dú)樹(shù)一幟。
認(rèn)為戰(zhàn)略就是一些行動(dòng)。如：“我們的戰(zhàn)略就是要兼并”、“要國(guó)際化”、“要外包”......這些行動(dòng)做起來(lái)應(yīng)該是合適的，但這些是步驟而不是戰(zhàn)略。戰(zhàn)略就是怎樣定位，使你有特色、有優(yōu)勢(shì)，這是關(guān)鍵所在，然后再?zèng)Q定采取什么樣的步驟。如果把戰(zhàn)略作為行動(dòng)來(lái)定義，那么這些行動(dòng)可能是孤立而不相關(guān)的行動(dòng)，沒(méi)有服務(wù)于一個(gè)統(tǒng)一的目標(biāo)。
認(rèn)為重要的東西都是戰(zhàn)略。如：“營(yíng)銷戰(zhàn)略”、“政府戰(zhàn)略”、“技術(shù)戰(zhàn)略”等。其實(shí)，戰(zhàn)略的核心就是整合。一個(gè)企業(yè)只有一個(gè)戰(zhàn)略，不能有很多的戰(zhàn)略。企業(yè)的各項(xiàng)業(yè)務(wù)、所有想做的事情，要整合在一起成為一個(gè)整體的戰(zhàn)略，而不是把很多戰(zhàn)略捏在一起。而且這個(gè)戰(zhàn)略要一次做成，否則戰(zhàn)略各部分就會(huì)出現(xiàn)方向不一的情況。
認(rèn)為戰(zhàn)略就是愿景。如：“我們的戰(zhàn)略就是為社會(huì)制造出重要的產(chǎn)品”，或“為人類提供服務(wù)”。戰(zhàn)略應(yīng)該是你的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)何在，你在產(chǎn)業(yè)中如何定位才能取得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，才能持續(xù)發(fā)展。
認(rèn)為戰(zhàn)略就是試驗(yàn)。“因?yàn)槭澜绨l(fā)展非常快，所以我們不應(yīng)該從一開(kāi)始就制定戰(zhàn)略，應(yīng)該做很多嘗試，看看哪些是成功的?！蔽艺J(rèn)為這是很危險(xiǎn)的想法。一般小企業(yè)不會(huì)做了很多的試驗(yàn)之后突然有一天奇跡出現(xiàn)就成功了。成功必須要有一定的遠(yuǎn)見(jiàn)，必須要建立競(jìng)爭(zhēng)的優(yōu)勢(shì)，這需要你從一開(kāi)始就要想清楚，看清楚機(jī)會(huì)所在。
戰(zhàn)略不只求“先進(jìn)”
競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)方面的出色表現(xiàn)可以有兩種非常不同的方式表現(xiàn)，第一是運(yùn)營(yíng)效率，第二是戰(zhàn)略定位。二者是不同的，但是很多管理者實(shí)際上混淆了二者。
運(yùn)營(yíng)效率就是要把那些先進(jìn)的做法學(xué)過(guò)來(lái)并且加以實(shí)施。對(duì)于中國(guó)這樣新興的經(jīng)濟(jì)體來(lái)說(shuō)，我們來(lái)整合和學(xué)習(xí)世界上競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的先進(jìn)做法，這是管理非常重要的一個(gè)方面，要花很多的時(shí)間、精力才可以做到。提高企業(yè)運(yùn)營(yíng)效率是你與對(duì)手競(jìng)爭(zhēng)的前提，這既非是企業(yè)的目標(biāo)，更非企業(yè)的戰(zhàn)略。應(yīng)該先在運(yùn)營(yíng)效率上達(dá)到一定的水準(zhǔn)，這樣才能夠生存下來(lái)；之后再通過(guò)戰(zhàn)略把事情做得更好。
然而這里有一個(gè)問(wèn)題：如果你所做的事情只是實(shí)施先進(jìn)做法的話，你的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手也能模仿實(shí)施，因此你們可能短期來(lái)說(shuō)是有一定的優(yōu)勢(shì)，但其他人也學(xué)會(huì)了這些做法時(shí)，你就不具備這種優(yōu)勢(shì)了。如果整個(gè)行業(yè)都實(shí)施這些先進(jìn)做法的話，那么大家看起來(lái)長(zhǎng)得都一樣。從戰(zhàn)略的角度上來(lái)看，這是最壞的事情，因?yàn)槿绻湍愕母?jìng)爭(zhēng)對(duì)手用同樣的方式競(jìng)爭(zhēng)，你最終就要打價(jià)格戰(zhàn)。而戰(zhàn)略并不是指實(shí)施先進(jìn)的做法，而是要選擇什么樣的做法可以使你與眾不同、獨(dú)一無(wú)二。
我發(fā)現(xiàn)大多數(shù)的公司實(shí)際上沒(méi)有戰(zhàn)略，企業(yè)常做的一件事就是盡量實(shí)施一些先進(jìn)的做法。中國(guó)從世界其它國(guó)家學(xué)到了很多的東西，而且花很大的精力把學(xué)到的東西加以利用。但如果只是做這一點(diǎn)的話，那么你真正具有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的可能性不大。而且當(dāng)外國(guó)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手進(jìn)入你的行業(yè)當(dāng)中，你的成功幾率也是很低的，因?yàn)樗麄冊(cè)谙冗M(jìn)做法這方面做得比你好，至少在5～10年內(nèi)是如此。因此，一定要找到一個(gè)不同的競(jìng)爭(zhēng)方式，這樣不會(huì)和他們迎頭開(kāi)展競(jìng)爭(zhēng)。
有效戰(zhàn)略的五大特點(diǎn)
1．要有一個(gè)獨(dú)特的價(jià)值訴求。就是你做的事情和其他競(jìng)爭(zhēng)者相比有很大差異。價(jià)值訴求主要有三個(gè)重要的方面：你準(zhǔn)備服務(wù)于什么類型的客戶？滿足這些客戶什么樣的需求？你們會(huì)尋求什么樣的相應(yīng)價(jià)格？這三點(diǎn)構(gòu)成了你的價(jià)值訴求。你的選擇要和對(duì)手有所不同。如果你想和跨國(guó)公司競(jìng)爭(zhēng)做同樣的事情，就不太可能成功，因而必須制定一個(gè)戰(zhàn)略，采取一種獨(dú)特的視角、滿足一種獨(dú)特的需求。
2．要有一個(gè)不同的、為客戶精心設(shè)計(jì)的價(jià)值鏈。營(yíng)銷、制造和物流都必須和對(duì)手不同，這樣才能有特色，否則只能在運(yùn)營(yíng)效率上競(jìng)爭(zhēng)。
3．要做清晰的取舍，并且確定哪些事不去做。制定戰(zhàn)略的時(shí)候要考慮取舍的問(wèn)題，這樣可以使你的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手很難模仿你的戰(zhàn)略。取舍非常之重要，因?yàn)轸~(yú)和熊掌不能兼得，只能有所為、有所不為。企業(yè)常犯的一個(gè)錯(cuò)誤就是他們想做的事情太多，他們不愿意舍棄。如果你有取舍的話，對(duì)手學(xué)了你就會(huì)傷害他自己，這就迫使對(duì)手做出取舍：或者徹底放棄自己已有的核心優(yōu)勢(shì)，或者放棄抄襲，或至少不會(huì)有效地抄襲你。
4．在價(jià)值鏈上的各項(xiàng)活動(dòng)，必須是相互匹配并彼此促進(jìn)的。西南航空的低成本模式、戴爾的直銷和大規(guī)模定制模式為什么難以模仿？因?yàn)樗麄兊膬?yōu)勢(shì)不是某一項(xiàng)活動(dòng)，而是整個(gè)價(jià)值鏈一起作用。競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手要想模仿你不能只模仿一件事情，而是要把整個(gè)戰(zhàn)略都模仿過(guò)去才能有效。
5．戰(zhàn)略要有連續(xù)性。任何一個(gè)戰(zhàn)略必須要實(shí)施三至四年，否則就不算是戰(zhàn)略，如果每年都對(duì)戰(zhàn)略進(jìn)行改變的話，就等于是沒(méi)有戰(zhàn)略，而是跟時(shí)髦。這并不意味著你就永遠(yuǎn)一成不變，首先你要不斷地尋找先進(jìn)的做法，第二總是要尋找更好的方式來(lái)實(shí)施你的戰(zhàn)略。如果有了新的技術(shù)，那么就要問(wèn)一下我這家公司如何用這個(gè)技術(shù)使我的戰(zhàn)略變得更有效呢？如果你有一個(gè)很清晰的戰(zhàn)略的話，實(shí)際上你變化得速度更快，因?yàn)橛袘?zhàn)略你就會(huì)確定出優(yōu)先順序，確定出哪些是重要的。如果沒(méi)有戰(zhàn)略的話，所有東西你都會(huì)覺(jué)得是重要的，這樣哪個(gè)先做、哪個(gè)后做反而搞不清楚了。
[關(guān)鍵詞] 跨國(guó)營(yíng)銷； 東盟； 文化差異； 啟示
doi ： 10 . 3969 / j . issn . 1673 - 0194 . 2014 . 01. 054
[中圖分類號(hào)] F272.3 [文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼] A [文章編號(hào)] 1673 - 0194（2014）01- 0102- 02
0 引 言
中國(guó)-東盟自由貿(mào)易區(qū)于2010年1月1日正式全面啟動(dòng)。自貿(mào)區(qū)建成后，東盟和中國(guó)的貿(mào)易總額占到世界貿(mào)易的13%，成為一個(gè)涵蓋11個(gè)國(guó)家、19億人口、GDP達(dá)6萬(wàn)億美元的巨大經(jīng)濟(jì)體，是目前世界人口最多的自貿(mào)區(qū)，也是發(fā)展中國(guó)家間最大的自貿(mào)區(qū)，基中蘊(yùn)藏著無(wú)限商機(jī)。我國(guó)毗鄰東盟十國(guó)，在與東盟開(kāi)展對(duì)外貿(mào)易方面有著得天獨(dú)厚的區(qū)位優(yōu)勢(shì)。因此，我國(guó)企業(yè)應(yīng)抓住這個(gè)難得的歷史機(jī)遇，主動(dòng)出擊，走出國(guó)門。
但是，跨越國(guó)界的市場(chǎng)營(yíng)銷活動(dòng)會(huì)使?fàn)I銷人員面臨更多的未知因素，從而增加營(yíng)銷活動(dòng)開(kāi)展的難度，因此必須對(duì)目標(biāo)市場(chǎng)的營(yíng)銷環(huán)境及其變化趨勢(shì)進(jìn)行深入的了解和分析。有關(guān)調(diào)查結(jié)果顯示，文化差異對(duì)國(guó)際市場(chǎng)營(yíng)銷活動(dòng)的影響最為深遠(yuǎn)。因此，唯有深入了解東盟十國(guó)的文化差異并采取相應(yīng)的營(yíng)銷策略，才能確保我國(guó)企業(yè)探索性的營(yíng)銷活動(dòng)獲得成功。
1 東盟十國(guó)的文化差異比較
雖然東盟十國(guó)和我國(guó)同處亞洲，共同受儒家文化的熏陶和影響，但是其文化差異仍十分明顯。本文按照地緣標(biāo)準(zhǔn)把東盟地區(qū)劃分為兩個(gè)區(qū)域：一個(gè)是中南半島五國(guó)，包括柬埔寨、老撾、越南、緬甸和泰國(guó)；另一個(gè)是馬來(lái)群島五國(guó)，包括馬來(lái)西亞、印尼、新加坡、文萊和菲律賓。本文從人口、語(yǔ)言、宗教、禮儀、習(xí)俗、禁忌及年人均GDP等方面進(jìn)行比較分析。
1.1 中南半島五國(guó)情況分析
中南半島五國(guó)有很多共同之處，主要表現(xiàn)為：第一，都是多民族的國(guó)家，但是以一個(gè)或幾個(gè)民族為主，這和我國(guó)的情況相似；第二，官方語(yǔ)言基本都是自己國(guó)家的母語(yǔ)；第三，大多數(shù)人都信仰佛教。
中南半島五國(guó)間的不同之處在于：第一，人口數(shù)量方面，泰國(guó)、越南和緬甸相對(duì)來(lái)說(shuō)是人口大國(guó)，老撾和柬埔寨人口較少；第二，物質(zhì)文化水平方面（本文用人均GDP 來(lái)衡量）差異較大，泰國(guó)相對(duì)富足，其他國(guó)家都比較貧窮；第三，各國(guó)都有自己獨(dú)特的風(fēng)俗習(xí)慣和禁忌。
1.2 馬來(lái)半島五國(guó)情況分析
馬來(lái)群島五國(guó)的共同點(diǎn)是：第一，大部分人信仰伊斯蘭教（新加坡、菲律賓除外）；第二，英語(yǔ)是通用語(yǔ)言（印尼除外）；第三，以馬來(lái)人、華人為主（印尼除外）。
馬來(lái)群島五國(guó)間的不同點(diǎn)在于：第一，各國(guó)物質(zhì)文化的差距非常大，新加坡和文萊已達(dá)到或接近世界發(fā)達(dá)國(guó)家水平，馬來(lái)西亞也基本達(dá)到中等發(fā)達(dá)國(guó)家水平，而印尼還比較差；第二，人口數(shù)量差距很大；第三，各國(guó)在風(fēng)俗習(xí)慣、禮儀、禁忌方面均有自己的特點(diǎn)（尤其是菲律賓，由于它曾是西班牙的殖民地，因而在文化上和其他四國(guó)差距較大）。
1.3 東盟十國(guó)的風(fēng)俗習(xí)慣
風(fēng)俗習(xí)慣影響著消費(fèi)者的方方面面，如消費(fèi)習(xí)慣、節(jié)日習(xí)慣、愛(ài)好與禁忌等，不同的國(guó)家有不同的風(fēng)俗習(xí)慣，這些習(xí)慣是社會(huì)文化的組成部分，反映著一個(gè)社會(huì)的價(jià)值觀念和深層次內(nèi)容，絕對(duì)不容忽視。東盟十國(guó)的主要風(fēng)俗習(xí)慣具體如表1所示。
2 東盟十國(guó)文化差異分析對(duì)我國(guó)企業(yè)營(yíng)銷活動(dòng)的啟示
2.1 做好市場(chǎng)調(diào)研工作
曾說(shuō)：“沒(méi)有調(diào)查，就沒(méi)有發(fā)言權(quán)?！睂?duì)于市場(chǎng)營(yíng)銷活動(dòng)尤其是跨國(guó)營(yíng)銷活動(dòng)而言，開(kāi)展市場(chǎng)調(diào)研更是必不可少的。企業(yè)沒(méi)有經(jīng)過(guò)系統(tǒng)的市場(chǎng)調(diào)研就盲目進(jìn)入市場(chǎng)造成產(chǎn)品不能適應(yīng)消費(fèi)者的需求，最后遭受重挫的失敗案例比比皆是。而且，在區(qū)域經(jīng)濟(jì)一體化的今天，企業(yè)的營(yíng)銷將面對(duì)布滿重重陷阱的跨文化市場(chǎng)，營(yíng)銷調(diào)研具有更為重要的意義。企業(yè)在跨文化營(yíng)銷的進(jìn)程中，不但要進(jìn)行傳統(tǒng)的營(yíng)銷調(diào)研，還必須根據(jù)跨文化營(yíng)銷的特點(diǎn)對(duì)市場(chǎng)的文化環(huán)境進(jìn)行重點(diǎn)分析，以追求高度的顧客認(rèn)同。
2.2 制定有文化特點(diǎn)的產(chǎn)品策略
我國(guó)企業(yè)應(yīng)針對(duì)目標(biāo)市場(chǎng)的文化特點(diǎn)調(diào)整產(chǎn)品策略。如：馬來(lái)西亞伊斯蘭教徒禁食豬肉、禁飲烈性酒，那么我國(guó)企業(yè)在出口時(shí)就應(yīng)注意這一點(diǎn)。另外，在產(chǎn)品設(shè)計(jì)方面，一定要了解目標(biāo)市場(chǎng)上式樣、顏色、圖案方面的禁忌，設(shè)計(jì)出既能體現(xiàn)民族特色，又能符合目標(biāo)市場(chǎng)文化偏好的產(chǎn)品。如：泰國(guó)90%以上的人口信仰佛教，那么，我國(guó)企業(yè)可以瞄準(zhǔn)泰國(guó)人對(duì)佛教的信仰，在包裝、式樣上體現(xiàn)出佛教的色彩。
2.3 制定靈活的價(jià)格策略
根據(jù)前面的分析可知，東盟十國(guó)的物質(zhì)文化差距很大，所以同樣的產(chǎn)品銷往不同的區(qū)域或國(guó)家可以有不同的包裝和價(jià)格。如：銷往新加坡、文萊、馬來(lái)西亞等國(guó)可以考慮用精美一些的包裝，價(jià)格定得高一些；而銷往印尼、越南等國(guó)則可以考慮選用大眾化的包裝，采用低價(jià)策略。
2.4 制定本土化的促銷策略
不但要研究目標(biāo)市場(chǎng)的風(fēng)俗和禁忌，還要考慮目標(biāo)市場(chǎng)的物質(zhì)文化狀況。以廣告為例：在老撾、緬甸、柬埔寨的某些地方，甚至沒(méi)有幾家像樣的廣告機(jī)構(gòu)，也沒(méi)有多少臺(tái)電視，只能通過(guò)村莊之間的流動(dòng)電影來(lái)播放廣告。而且在老撾、柬埔寨等國(guó)，成人識(shí)字率不高，也很少上網(wǎng)，所以利用報(bào)紙、互聯(lián)網(wǎng)做廣告可能效果就不太好。所以不同地方的消費(fèi)者由于收入水平、教育水平、傳媒設(shè)備、交通條件等不同，對(duì)媒體有各自的偏好，我國(guó)企業(yè)應(yīng)該根據(jù)實(shí)際情況合理地選擇適合當(dāng)?shù)氐膹V告媒體。
3 總 結(jié)
綜上所述，企業(yè)只有比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手更好地滿足當(dāng)?shù)叵M(fèi)者的需要，才能取得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。具體而言，需要做好以下3個(gè)方面的工作：對(duì)可以做的和禁忌的東西要有文化敏感性，對(duì)出現(xiàn)的各種問(wèn)題要善于從文化的角度尋求答案；認(rèn)知、理解、接受和尊敬他人的文化和文化差異；避免自我參照標(biāo)準(zhǔn)，從而采取不同的市場(chǎng)營(yíng)銷策略，迎接日益激烈的國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)。
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