發(fā)布時間：2023-11-30 10:27:47
序言：寫作是分享個人見解和探索未知領(lǐng)域的橋梁，我們?yōu)槟x了8篇的企業(yè)文化差異樣本，期待這些樣本能夠為您提供豐富的參考和啟發(fā)，請盡情閱讀。
日美公司文化呈現(xiàn)出不同的特征，這種差異主要來源于東西方集體主義與個人主義的基本假設(shè)。日本重視在一個社會里，個人都離不開群體而存在這一論斷，以此為契機來發(fā)展整個社會及企業(yè)，使個人通過生活共同體來滿足政治上、經(jīng)濟上、以及生活上的欲望。而美國卻重視個人是群體原點的原則，認(rèn)為雖然集團性確實給企業(yè)管理和集團發(fā)展帶來很大益處，但單純的協(xié)作和責(zé)任共同分擔(dān)的方法是不能適應(yīng)不斷變化的社會發(fā)展的。所以美國企業(yè)可以作到不惜工本招聘、網(wǎng)羅人才（hiregoodpeopleatallcosts），給予公司員工大量培訓(xùn)機會以使員工在技術(shù)上、知識水平上和工作行為上都有很大的提高，以此為原點來帶動整個企業(yè)的發(fā)展和進步。松下與IBM公司在不同的文化背景下,人力資源管理存在著很大的差異。日本松下公司注重團隊——使企業(yè)成為由一群有共同目標(biāo)的人形成的互補群體，使員工具有良好的協(xié)作精神和溝通能力，并以此為基礎(chǔ)形成了一整套企業(yè)經(jīng)營管理的觀念體系；注重經(jīng)驗與實踐——在企業(yè)中，技術(shù)的傳遞一般都是以“師帶徒”的行為模式來進行的，管理者的實踐與經(jīng)驗對企業(yè)和員工的影響甚深，是形成企業(yè)文化的一個重要的元素；注重精神與倫理——形成獨具特色的日本企業(yè)經(jīng)營管理體系。而美國IBM公司注重個體——發(fā)揮每個人的潛能，把每一位員工都看作是有才能的人（talentedperson），以企業(yè)個人的進步來帶動整個企業(yè)的發(fā)展；注重理論——經(jīng)營管理是在理論之上進行的，每位員工的行為模式都以一定理論為基礎(chǔ)，無論是領(lǐng)導(dǎo)行為、組織行為還是員工的工作行為都是具有科學(xué)理論論據(jù)的，同時還重視專家、技術(shù)人員來提高整體技術(shù)水平；注重制度體系的系統(tǒng)化——以成文規(guī)定來定義公司所有的事情，企業(yè)及員工的行為模式都是以系統(tǒng)制度來規(guī)范和約束，企業(yè)的運行是在一種有序的狀態(tài)下進行的。
任何一種文化形態(tài)的生成都與其民族的、歷史的發(fā)展相聯(lián)系。企業(yè)文化作為社會文化的有機組成部分，它的形成和發(fā)展，必然根植于民族傳統(tǒng)文化。社會文化是企業(yè)文化的源頭，而企業(yè)文化則是從屬于社會文化并且是由社會文化決定的。日本松下公司和美國IBM公司的企業(yè)文化及人力資源管理的差異同樣是由各自不同社會文化所決定。日本的社會文化是一種具有代表性的集團主義文化，這種集團的組織結(jié)構(gòu)類似于家庭集團和村落集團的組織結(jié)構(gòu)；日本人倚重精神力量，認(rèn)為精神是永恒不朽的，是至高無上的；日本人的思維方式是重細節(jié)、和諧，人格中重修養(yǎng)，哲學(xué)中生對禪宗的推崇。美國的社會文化吸收了歐洲文明的精華，其核心是建立在主客二分和抽象邏輯思維基礎(chǔ)上的宇宙觀，研究人對物、人對自然的關(guān)系，強調(diào)物質(zhì)與精神的對立與分裂；美國人的思維方式是注重思辯理性、講究分析，強調(diào)個體本位，注重個體意識，偏重功利。在行為模式上的表現(xiàn)，日本的制作?？抗そ承男膫魇诘摹笆炙嚒泵绹鴧s一切要根據(jù)科學(xué)――用一種方法把許多零碎的經(jīng)驗、不全的知識經(jīng)營成學(xué)問，與“手藝”全然分開，應(yīng)付一切、解決一切的都憑科學(xué)。美國人重于征服自然、改造世界，不斷用科學(xué)方法探索世界，并能對各種權(quán)威氣力反抗奮斗，得以民主、自由并發(fā)揮自己。日美不同的社會文化形成了日美企業(yè)文化的差異，從而日美具有不同的人力資源管理。本文所比較分析的兩個公司的人力資源管理的差異也是因為兩國不同的社會文化所造成的。從某種意義上說，這一不同可以體現(xiàn)日美企業(yè)人力資源管理的差異。
日美企業(yè)由于在不同的文化背景下，而存在著差異,但這種差異是相對的。隨著國際分工的進行、跨國公司的擴大、信息產(chǎn)業(yè)的發(fā)達及全球化的推進，使各個國家和地區(qū)的企業(yè)文化及管理在一段時期內(nèi)也有趨同的趨勢。日美企業(yè)文化也在發(fā)生變化，它們在相互學(xué)習(xí)、借鑒與融合。日本企業(yè)的終身雇傭制在向靈活多樣化的雇傭方式轉(zhuǎn)變，年功序列工資制向能力工資制和年薪制轉(zhuǎn)變，原有的系列協(xié)作化生產(chǎn)體制向體現(xiàn)競爭關(guān)系的體制轉(zhuǎn)變；開始實行國際化財務(wù)管理戰(zhàn)略；隨著信息技術(shù)的發(fā)展，日本企業(yè)也在轉(zhuǎn)向信息產(chǎn)業(yè)，而需要高度創(chuàng)造活力的信息技術(shù)產(chǎn)業(yè)對追求命運共同體意識的秩序和均等性的企業(yè)組織理念構(gòu)成挑戰(zhàn)；企業(yè)開始實行自主研制開發(fā)的技術(shù)管理戰(zhàn)略，并且以“堅持本國傳統(tǒng)”向靈活適應(yīng)國際慣例轉(zhuǎn)變，實行制度化管理。美國早就提出了“向東方學(xué)習(xí)”的口號，在強調(diào)個人能力的同時，開始重視團隊，甚至還有所發(fā)展，當(dāng)今風(fēng)靡西方企業(yè)的是“臨時團隊”――以某個任務(wù)為導(dǎo)向的“團隊”組織，它是西方企業(yè)變革的重要內(nèi)容。西方企業(yè)在將經(jīng)營與倫理結(jié)合，把倫理融合到企業(yè)的日常管理中。主要措施有：制定倫理守則（codeofethics）；設(shè)置專門機構(gòu)；設(shè)置倫理主管；進行倫理培訓(xùn)（ethicaltraining）。雖然是以自己固有的文化方法來進行變革，但畢竟是使不同的企業(yè)文化在融合、并用，最終成為自己企業(yè)文化的一部分。
雖然日美企業(yè)文化在變化，即企業(yè)的觀念體系、制度體系、行為模式和交往體系在變化，看清在不同文化背景下的差異，才能更清晰地分析企業(yè)文化及企業(yè)管理的深刻內(nèi)涵，才能更好地給中國企業(yè)以借鑒，可以使中國的企業(yè)在建設(shè)自己的企業(yè)文化和以此文化為中心進行經(jīng)營管理時，能夠更充分和更詳實地從一個立體的角度去分析和運用所有的文化體系要素，克服本文化自身的不足，建構(gòu)全面、系統(tǒng)的企業(yè)文化體系。
關(guān)鍵詞：跨國企業(yè)；文化差異；語言瓶頸；解決路徑
中圖分類號：G04 文獻標(biāo)識碼：A 文章編號：1009-2374（2013）01-0127-04
當(dāng)前，我國經(jīng)濟快速發(fā)展，使得我國的國際市場知名度和影響程度日益提高，跨國企業(yè)的到來給予了我國經(jīng)濟更大的發(fā)展機遇，但跨國企業(yè)畢竟具有完全不同的社會文化背景，它們在生產(chǎn)經(jīng)營的過程中必然會遭遇不同的文化沖突與碰撞。正這是因為跨國企業(yè)具有不同的文化背景，它們的文化理念具有一定的差異性，從而導(dǎo)致了跨文化交流過程中的文化摩擦甚至誤解，這些都不利于跨國企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動的正常開展。企業(yè)文化指的就是在一定的組織中，經(jīng)過長期的實踐而形成的為企業(yè)員工普遍認(rèn)同的價值行為準(zhǔn)則。企業(yè)文化的建立是需要經(jīng)過長期的潛移默化的浸染過程逐步形成的，它是一種漸進性的價值判斷體系，主要包含了共同意識、價值觀念、職業(yè)道德、行為規(guī)范等?？鐕髽I(yè)同樣需要企業(yè)文化來指導(dǎo)經(jīng)營管理。但是，跨國企業(yè)由于具有一定的文化差異，處理不當(dāng)，容易導(dǎo)致經(jīng)營管理的失敗。所謂文化差異，指的就是在文化、價值觀、社會行為以及態(tài)度、需求等不同方面的表現(xiàn)。文化差異在多方面影響著企業(yè)的發(fā)展，不僅企業(yè)的跨國經(jīng)營的戰(zhàn)略受文化差異影響，而且企業(yè)的經(jīng)營管理和企業(yè)形象也受其影響。
1 跨國企業(yè)定義及其面臨的發(fā)展環(huán)境分析
跨國企業(yè)產(chǎn)生于經(jīng)濟全球化大背景下，是在全球范圍內(nèi)建立健全的、統(tǒng)一的、網(wǎng)絡(luò)化的市場體系，保證各種生產(chǎn)要素在全球范圍內(nèi)自由流動和優(yōu)化配置。1983年聯(lián)合國跨國企業(yè)委員會擬訂的《跨國企業(yè)行為守則》中認(rèn)為：跨國企業(yè)指的就是由分設(shè)在兩個或兩個以上國家的實體組成的企業(yè)，而且不論這些立體的法律形式和活動范圍如何。跨國企業(yè)的業(yè)務(wù)是通過一個或多個活動中心，根據(jù)一定的決策體制經(jīng)營的，可以具有一貫的政策和共同戰(zhàn)略。企業(yè)的各個實體由于所有權(quán)或別的因素相聯(lián)系，其中一個或一個以上的實體能對其他實體的活動施加重要影響，尤其可以與其他實體分享知識、資源以及分擔(dān)責(zé)任等。一般來說，跨國企業(yè)是一個國家經(jīng)濟發(fā)展的產(chǎn)物和標(biāo)志性事物，它又反過來能夠促進一個國家本土經(jīng)濟的高速發(fā)展，還能夠為全球經(jīng)濟的一體化進程起到積極的推動作用。當(dāng)前，跨國企業(yè)面臨的發(fā)展環(huán)境較為復(fù)雜多變，它們?yōu)榱烁髯缘睦?，采取多種方式，不斷超越空間和時間的限制，在生產(chǎn)、貿(mào)易、投資、金融等領(lǐng)域協(xié)調(diào)認(rèn)識和行動，從而實現(xiàn)各國經(jīng)濟、社會聯(lián)系與競爭的普遍化及其方式的多樣化。但是，美國次貸危機引發(fā)的全球金融危機的陰影仍未散去，歐債危機又接踵而至，這些都給跨國企業(yè)的國際競爭增加了不少不穩(wěn)定因素和壓力，但是，它們?nèi)匀皇墙?jīng)濟全球化進程最活躍、最直接、最重要的推動力量。同時，它們經(jīng)營的無國界性往往更容易受到全球經(jīng)濟的震蕩。因此，它們必須依賴于自身素質(zhì)的不斷提高來增強市場競爭力。這些素質(zhì)除了技術(shù)性因素以外，還應(yīng)該包含適應(yīng)性的文化理念以及企業(yè)整體的適應(yīng)能力和整合能力。因此，跨國企業(yè)文化方面的軟因素也是非常重要的，它們在經(jīng)濟全球化的過程中，就是把自己置身于不同文化背景生存、淘汰、適應(yīng)和發(fā)展的過程中。因此，文化對跨國企業(yè)來說，具有全方位、全過程、全系統(tǒng)的影響力，必然會遭遇來自不同文化體系、文化區(qū)域的摩擦與碰撞?？梢哉f，跨國企業(yè)在經(jīng)濟全球化背景下面臨的內(nèi)外部環(huán)境是非常復(fù)雜多變的，主要是復(fù)雜的外部經(jīng)營環(huán)境和艱難的內(nèi)部管理。其中，內(nèi)部管理的困難主要來源于文化沖突和文化差異，它們的存在已經(jīng)給跨國企業(yè)的戰(zhàn)略決策造成了巨大的影響，甚至成為重要的發(fā)展障礙。對于跨國企業(yè)來說，文化作為“軟環(huán)境”是決定企業(yè)跨文化管理成敗的重要因素，跨國文化的差異、環(huán)境的復(fù)雜都可能導(dǎo)致管理的失敗。稍有不慎，都會引發(fā)跨國企業(yè)整體發(fā)展的不利局面。因此，跨國企業(yè)必須做好跨文化管理工作，尤其解決其中的文化差異和語言瓶頸問題，從而為跨國企業(yè)在全球范圍內(nèi)的正常生產(chǎn)經(jīng)營創(chuàng)造有利的軟環(huán)境。
2 跨國企業(yè)中的語言與文化差異分析
企業(yè)文化是一個繁雜的建立過程，它牽涉到不同群體和不同個體之間把不同的價值判斷準(zhǔn)則進行不斷融合和同化的過程。由于跨國企業(yè)所遭遇的不是簡單的群體和個體，而是紛繁復(fù)雜的民族和社會文化，因此，它的文化融合是一個長期循序漸進的過程?？鐕髽I(yè)的文化具有多樣性和復(fù)雜性，是一種由被動接受向主動要求的轉(zhuǎn)變過程。各國的價值標(biāo)準(zhǔn)各異，跨國企業(yè)要進行民族文化和語言的大融合不是一件容易的事情。而作為文化重要載體的語言，其在跨國企業(yè)中也面臨著巨大的挑戰(zhàn)。
2.1 語言與文化差異影響企業(yè)文化的融合
跨國企業(yè)的員工來自于不同的社會文化背景，具有不同的語言和思維方式。而員工作為跨國企業(yè)中的重要構(gòu)成元素，是必然不能忽視的部分，一個成功的企業(yè)必須重視人的首要作用。這就需要跨國企業(yè)建立起具有誠信性、民心性和平等性特點的企業(yè)文化氛圍，企業(yè)誠信的文化就是面向未來的文化，跨國企業(yè)要想在激烈的國際市場競爭中取得競爭優(yōu)勢，首先必須得到自己員工的強力支持，以員工的全體向心力來推動跨國企業(yè)的順利發(fā)展，“水能載舟，亦能覆舟”這句中國古話，它對于跨國企業(yè)來說同樣有著重要的借鑒意義。這就是說跨國企業(yè)要以人為本，讓企業(yè)內(nèi)部員工的語言與文化差異不成為企業(yè)進行科學(xué)管理的障礙。
2.2 語言與文化差異影響員工合作
跨國企業(yè)需要建立一種情感式的企業(yè)文化來滿足員工情感上的需求，運用一種系統(tǒng)化和科學(xué)化的方法來解決復(fù)雜而難以捉摸的情感問題。同時，跨國企業(yè)的發(fā)展也是人與人之間密切合作的過程，因此，跨國企業(yè)文化中也有提倡互惠互利、實現(xiàn)雙贏的同盟性文化，它有助于培養(yǎng)一種協(xié)作的精神，有助于形成一種團隊感和責(zé)任感，使得不同文化語言背景的員工具有一種被認(rèn)同的神圣感，從而形成一個開放性的企業(yè)文化，相互學(xué)習(xí)，取長補短，以新的視點、新的方法、新的角度和新的思考來解決跨國企業(yè)遇到的文化壁壘。否則，跨國企業(yè)內(nèi)部員工之間的語言與文化差異將大大影響到員工的個人情感，從而影響到人與人之間的合作效果，不利于企業(yè)文化融合。
2.3 語言與文化差異影響員工的主人翁意識
在當(dāng)今國際市場競爭中，跨國企業(yè)面臨的形勢不容樂觀，沒有哪一個企業(yè)敢高枕無憂地進行生產(chǎn)經(jīng)營，而是應(yīng)該具有強烈的憂患意識。這種具有憂患意識的企業(yè)文化，有利于使跨國員工們真正樹立起“狼就在身后，自己隨時可能被吃掉”的競爭理念，才可以使得企業(yè)員工隨時關(guān)注企業(yè)的命運。此外，跨國企業(yè)是一種重要的國際經(jīng)濟一體化的載體，它雖然是世界企業(yè)中的精英階層，但是，其仍然需要一定的憂患意識，否則，即使再先進的管理經(jīng)驗和再成熟的經(jīng)營模式，如果沒有優(yōu)秀的企業(yè)文化作為指導(dǎo)，也是容易走向衰落和滅亡的。而語言與文化差異如果處理不好，將會大大影響到跨國企業(yè)內(nèi)部員工樹立起真正的主人翁意識，進而影響到企業(yè)的發(fā)展。
3 跨國企業(yè)文化中語言瓶頸的具體表現(xiàn)及解決路徑分析
據(jù)一項數(shù)據(jù)調(diào)查顯示，全球跨國企業(yè)失敗的例子中，約有80%以上的主因來自于失敗的語言溝通與文化差異處理不當(dāng)。語言與文化之間的關(guān)系是非常緊密的，文化差異必然有語言溝通方面的問題，很多跨國企業(yè)員工語言不通，無法進行交流與溝通，造成這種現(xiàn)狀主要還是由于文化差異導(dǎo)致的，因為語言本身就是文化的載體，文化是通過語言進行傳播與交流的。一旦文化差異無法解決與溝通的話，語言交流也會出現(xiàn)問題，進而影響到跨國企業(yè)的管理思維和管理方法，甚至產(chǎn)生管理程序和組織溝通方面的各種沖突與矛盾。事實上，在跨國企業(yè)的發(fā)展中，最大的挑戰(zhàn)就是語言障礙引發(fā)的語言瓶頸問題，據(jù)一項調(diào)查研究表明，當(dāng)前有一半左右的跨國企業(yè)高管認(rèn)為，語言障礙破壞了他們的跨境交易機會，進而使得企業(yè)遭受巨大損失。此外，一個語言培訓(xùn)機構(gòu)也曾對全球幾百位跨國企業(yè)高管進行了相關(guān)調(diào)查，他們認(rèn)為最大的困擾就是語言溝通不當(dāng)而引發(fā)的誤解，從而造成企業(yè)內(nèi)部跨境交流的困境。有些跨國企業(yè)也在試圖改善語言交流狀況，比如說選擇英語作為官方交流語言，但是又會造成非英語人員的語言障礙，從而喪失自信，影響企業(yè)的整體發(fā)展。那么，針對這種最大的語言瓶頸挑戰(zhàn)，跨國企業(yè)應(yīng)該從語言與文化差異方面入手，做好跨文化管理工作，最大限度地消除文化差異導(dǎo)致的語言瓶頸問題。具體如下：
3.1 跨國企業(yè)實現(xiàn)文化融合，從文化方面消除語言瓶頸的根源
這就是說跨國企業(yè)要實現(xiàn)文化融合，進行跨文化管理。一般來說，跨國企業(yè)的文化管理就是進行交叉文化的管理，具體是指針對不同文化背景的人、物、事的管理，是一種以人為中心、以塑造共同價值觀為手段的管理模式，就是要把不同文化進行溝通與融合管理?？鐕髽I(yè)應(yīng)該努力克服各種異質(zhì)文化之間的沖突，在不同形態(tài)的文化氛圍中，設(shè)計出切實可行的組織機構(gòu)和管理機制，合理配置企業(yè)資源，挖掘和利用企業(yè)潛力和價值，提高企業(yè)的綜合效益。這就需要跨國企業(yè)能夠在人的理念、使用、激勵等方面加速“跨文化管理”，創(chuàng)造出一種多民族優(yōu)秀文化融合的企業(yè)文化，可以是不同文化之間的妥協(xié)和折中，也可以是不同文化之間的的融合與補充。當(dāng)然，在進行跨文化融合的過程中，要遵循最小化原則、多樣性原則、協(xié)同性原則，做好跨文化危機管理。具體來說，跨國企業(yè)跨文化管理一般要經(jīng)歷三個階段的融合，這就是沖突、滲透、融合三個階段，這是一個較為復(fù)雜、困難和漫長的過程，我們要使得員工體會和理解對方的不同文化理念和語言表達方式，從而達到真誠合作。
3.2 跨國企業(yè)要基于語言與文化差異，創(chuàng)建一種突破語言文化瓶頸的新型企業(yè)文化
跨國企業(yè)在進行生產(chǎn)、經(jīng)營、管理的過程中，必然會遇到跨文化沖突問題，其中的語言交流問題也是重大的障礙之一，如果不能突破語言瓶頸和文化摩擦，就難以真正做好跨文化管理。因此，跨國企業(yè)應(yīng)該基于不同的文化背景建立一種新型的企業(yè)文化，盡可能地發(fā)揮出跨文化優(yōu)勢，消除跨文化弊端，做好跨國企業(yè)的戰(zhàn)略性運營。具體來說，首先，跨國企業(yè)的管理者應(yīng)該長期觀察東道國文化與母國文化的最大不同，并采取人性化的管理方式逐漸使得企業(yè)員工對不同的文化實現(xiàn)認(rèn)同感，最終深入人心地形成一種強大的文化優(yōu)勢。跨國企業(yè)還可以在進行海外投資的時候，以思維全球化、行動當(dāng)?shù)鼗脑瓌t進行本土化管理，幫助管理人員掌握東道國的語言知識和特有文化內(nèi)涵，選擇有文化識別整合能力的經(jīng)營管理人員到國外分公司擔(dān)任跨文化管理的重要職責(zé)，還要雇傭當(dāng)?shù)芈殕T，從而使得跨國企業(yè)能夠在當(dāng)?shù)卣痉€(wěn)腳跟。此外，跨國企業(yè)還可以實行一企兩制策略，創(chuàng)建新型的企業(yè)文化，讓企業(yè)管理人員識別文化差異，通過各種渠道促進員工對不同的文化相互了解、適應(yīng)、融合，并在母國文化和當(dāng)?shù)匚幕A(chǔ)之上構(gòu)建一種新型的企業(yè)文化，使得該新型的企業(yè)文化作為跨國企業(yè)管理的基礎(chǔ)，既含有母公司的企業(yè)文化內(nèi)涵，又能適應(yīng)國外文化環(huán)境，從而體現(xiàn)跨國企業(yè)競爭優(yōu)勢。
3.3 跨國企業(yè)要強化員工的語言培訓(xùn)工作，并重視選聘具有多種語言能力的人才
跨國企業(yè)應(yīng)該要幫助企業(yè)員工正確識別文化差異，加強跨文化認(rèn)同感，不要以強制性的手段來迫使員工認(rèn)同，而是要以一種人性化的方式來潛移默化地對員工進行文化與語言的培訓(xùn)，增強他們的文化認(rèn)同感和團隊精神，還要在人力資源規(guī)劃中考慮跨文化因素，區(qū)分好優(yōu)勢和劣勢，在招聘和外派中注意跨文化管理人才的選拔，要使得這些員工具備兼容多種文化，具有開放胸襟、善于溝通和有自我學(xué)習(xí)能力的本土員工與外籍員工搭檔的能力，加強溝通交流，形成一種相互信賴、真誠合作、開放溝通以及多種文化和睦相處的企業(yè)環(huán)境。此外，跨國企業(yè)還要加強對于員工的跨文化培訓(xùn)工作，加強他們對不同文化傳統(tǒng)的反應(yīng)和適應(yīng)能力，促進不同文化背景的人之間的溝通和理解，其中的語言培訓(xùn)是必須進行的，否則，語言不通無法進行基本的交流與合作。一旦語言問題解決了，就可以減輕駐外經(jīng)理可能遇到的文化沖突，促進當(dāng)?shù)貑T工對公司經(jīng)營理念和習(xí)慣做法的理解以及良好的人際關(guān)系等，構(gòu)建有針對性的績效管理系統(tǒng)及激勵系統(tǒng)，注意公共關(guān)系，建設(shè)具有協(xié)作精神的企業(yè)文化，從而使得跨國企業(yè)的文化沖突與語言障礙消失在無形之中。
總之，跨國企業(yè)應(yīng)該在企業(yè)內(nèi)部塑造多文化融合的企業(yè)文化氛圍，引導(dǎo)不同文化背景與語言習(xí)俗的員工、互相借鑒，并盡快建立完善的語言文化培訓(xùn)體系，從而有效增強員工對不同語言與文化的識別程度，以公平、公正、公開的態(tài)度對待語言障礙，從而實現(xiàn)有效溝通與合作。
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文化差異戰(zhàn)略聯(lián)盟穩(wěn)定性
一、相關(guān)概念解析
1.戰(zhàn)略聯(lián)盟的概念
戰(zhàn)略聯(lián)盟是指由兩個及以上的有共同戰(zhàn)略利益的企業(yè)，為了達到共同的戰(zhàn)略目標(biāo)（共同擁有市場或者共同使用資源等），而結(jié)成的優(yōu)勢互補、風(fēng)險共擔(dān)的一種松散的合作模式，簡言之就是兩個或以上的企業(yè)為了實現(xiàn)各自戰(zhàn)略性目的而達成的一種長期或短期的合作關(guān)系。
2.企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟穩(wěn)定性的含義
企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟的穩(wěn)定性可以定義為企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟在實現(xiàn)預(yù)期目標(biāo)的過程中，在動態(tài)上保持戰(zhàn)略聯(lián)盟的完整，是一種動態(tài)的穩(wěn)定。戰(zhàn)略聯(lián)盟由不同的企業(yè)組成，因而不可避免地存在變化、矛盾乃至沖突，但是保證聯(lián)盟的正常運行是聯(lián)盟穩(wěn)定性的基本要求。
3.文化差異和文化沖突
文化差異是指不同國家或地區(qū)在價值觀，意識形態(tài)，語言，教育以及風(fēng)俗習(xí)慣上存在的差異，企業(yè)文化差異是不同企業(yè)在生產(chǎn)和管理中形成的精神財富和物質(zhì)形態(tài)上的差異。文化沖突指的是兩種及以上的文化在相互接觸的過程中所形成的競爭和對抗?fàn)顟B(tài)。
二、企業(yè)文化差異對企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟穩(wěn)定性的影響
1.適度文化差異對戰(zhàn)略聯(lián)盟穩(wěn)定性的積極影響
（1）適度文化差異推動組織創(chuàng)新，保持企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟動態(tài)穩(wěn)定
由于文化上的差異，不同文化背景的企業(yè)聚集在一起，會萌生出新的靈感，新的文化氛圍會激發(fā)員工創(chuàng)新的動力；文化差異使企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟在分析和理解問題時，注意從多個角度和方面出發(fā)，這樣會得出解決問題的新方法。相反，一成不變的文化環(huán)境過于安逸，不利于創(chuàng)新能力的發(fā)揮，更不利于企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟在動態(tài)中保持穩(wěn)定。
（2）適度文化差異推動企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟成員之間取長補短
企業(yè)的文化不可能是完美的，不同企業(yè)成員之間存在不同的價值觀，管理者通過接觸不同的管理方式和經(jīng)營理念，推動自身管理的不斷進步；員工通過接觸不同的價值觀和工作方式，不斷提高自己的技能，這些都能促進企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟持續(xù)、健康和穩(wěn)定地發(fā)展。
2.文化沖突對企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟穩(wěn)定性的消極影響
企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟的文化差異是不可避免的，如果能夠適度利用，會給聯(lián)盟的穩(wěn)定性帶來積極的影響，但如果不能正確對待文化差異，聯(lián)盟成員企業(yè)之間的文化沖突便會撼動企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟的穩(wěn)定性。
（1）文化沖突對企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟信任機制的影響
企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟成功的一個必不可少的前提是企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟之間的相互信任，只有企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟成員相互之間建立堅固的信任機制，聯(lián)盟的效果才能得到大大的提升，企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟的共同目標(biāo)才能盡快實現(xiàn)，文化沖突對企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟的信任機制有較為顯著的影響。不同的企業(yè)的文化越接近，融合程度越高，他們的思維方式以及行為模式就越趨向于一致，成員間的矛盾和沖突就越少。企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟的信任機制是戰(zhàn)略聯(lián)盟穩(wěn)定性的基礎(chǔ)，如果因為不可調(diào)和的文化沖突使聯(lián)盟成員之間缺乏信任，那么戰(zhàn)略聯(lián)盟將會面臨根基不穩(wěn)甚至瓦解的后果。
（2）文化沖突對企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟管理的影響
企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟在組織結(jié)構(gòu)上比較松散，因而其管理難度本身就比企業(yè)大，文化沖突更是加劇了聯(lián)盟管理的難度。文化差異產(chǎn)生的管理問題不能單純依靠調(diào)整組織結(jié)構(gòu)來解決，而是需要在聯(lián)盟運行的過程中加強文化上的融合。舉個例子來說，在跨國戰(zhàn)略聯(lián)盟中，受中國“求穩(wěn)”的傳統(tǒng)文化的影響，中國的管理者決策比較保守，對機會的把握不夠及時，而西方管理者敢于冒險，這兩種文化碰撞在一起，必然在管理決策上產(chǎn)生很大的差異和沖突，這就需要通過文化融合和管理者觀念的改變來取長補短，彌補各自決策上的不足，形成一套科學(xué)合理的決策。
三、正確對待文化差異，提高企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟穩(wěn)定性
1.正視文化差異，從差異中受益
跨文化管理的前提和基礎(chǔ)是理解和接受差異，由于企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟成員企業(yè)的獨特性，不可能消除文化差異，所以只能正視和利用文化差異，企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟在正視文化差異的同時，應(yīng)該探索靈活的管理方法，鼓勵不同的價值觀和思維方式，充分利用差異，使成員之間互相學(xué)習(xí)，共同進步，變文化差異為競爭優(yōu)勢。
2.有效識別文化共性和差異，預(yù)防文化沖突
在識別文化共性和差異的時候，應(yīng)注重發(fā)現(xiàn)合作伙伴企業(yè)文化的優(yōu)勢和環(huán)境，對于存在的文化差異，為可能的文化沖突制定相應(yīng)的預(yù)防措施，并且建立合適的文化整合模式。
3.加強跨文化學(xué)習(xí)和溝通，實現(xiàn)文化重塑
通過跨文化學(xué)習(xí)和溝通，加強企業(yè)之間的合作，減少矛盾和沖突，發(fā)現(xiàn)自己在價值觀和管理方式等方面的不足，不斷推動企業(yè)自身的發(fā)展。同時，要發(fā)揚自身文化的優(yōu)點，對聯(lián)盟內(nèi)成員進行文化傳播，推動整個戰(zhàn)略聯(lián)盟的穩(wěn)步前進。要實現(xiàn)文化重塑，既要傾聽聯(lián)盟成員的建議，選擇被成員廣泛接受的方法，還要學(xué)習(xí)其他戰(zhàn)略聯(lián)盟的成功經(jīng)驗，使戰(zhàn)略聯(lián)盟的文化重塑不盲目，建立聯(lián)盟共同的文化，即聯(lián)盟文化。
文化差異對企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟的穩(wěn)定性具有重要的影響，正確對待文化差異，減少文化沖突，不僅僅能提高企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟的穩(wěn)定性，而且可以促進企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟及其成員企業(yè)的健康持續(xù)發(fā)展。
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【關(guān)鍵詞】企業(yè)；管理文化；差異
隨著全球經(jīng)濟一體化的不斷加深，跨國公司蓬勃發(fā)展，而公司經(jīng)營所要面對的最重要的問題就是跨文化的差異。有人舉例說：“一幢各國人群居的大樓起火，猶太人背出來的是錢袋，法國人背出來的是情人，中國人背出來的是母親?！边@個例子生動的說明了不同文化的差異，來自不同國家的人即使是同樣的環(huán)境，同樣的問題其思維和行動卻是大相徑庭的。具體到一個企業(yè)，不同的文化差異必然導(dǎo)致管理方法和管理手段的不同。因此，比較分析中外管理文化特別是中西管理文化的差異有著重要的意義。
一、中西文化淵源不同
以中國、日本為代表的東方文化是以儒家倫理為基礎(chǔ)發(fā)展起來的，既是一種以農(nóng)民社會為主體的農(nóng)業(yè)文化，又是一種以宗法血緣關(guān)系為根基的宗法制度文化。中國是一個典型的農(nóng)業(yè)國，在早期發(fā)展中重視農(nóng)業(yè)經(jīng)濟的發(fā)展，忽視商業(yè)經(jīng)濟。而農(nóng)業(yè)經(jīng)濟是一種典型的自給自足的自然經(jīng)濟。人們?nèi)粘龆?、日落而息的生活方式使得他們安于現(xiàn)狀、樂天知命，缺乏開拓進取的創(chuàng)新精神和敢為人先的冒險精神。另外，中國古代長期存在著以血緣關(guān)系為紐帶的宗法制度，這種宗法制度文化把人以家族、宗親為單位緊密的聯(lián)系起來，宗族成員的行為規(guī)范要受到倫理道德的約束。它要求人們把自己看做是家庭、社會的一員，所以東方人強調(diào)群體意識，強調(diào)一切以大局為重，個人必須無條件的服從組織。宗法制度導(dǎo)致了“家長制”式的集權(quán)專制，形成了重人治、輕法制的傳統(tǒng)。以歐美等國為代表的西方文化有三個歷史淵源。第一個是古希臘文化，這種文化強調(diào)一種科學(xué)精神，強調(diào)人要正確的認(rèn)識自然，按客觀規(guī)律改造自然。所以西方人特別崇尚科學(xué)，講究理性主義。第二個是古羅馬的法律制度。這種文化思想主張以法律制度規(guī)范每個公民權(quán)利和義務(wù)，主張產(chǎn)權(quán)清晰，私人財產(chǎn)不受侵犯。所以西方人重法制、守規(guī)矩。另外，古羅馬法律里強調(diào)的是個人，保障個人的權(quán)利、履行個人的義務(wù)。所以在西方強調(diào)“個人主義”，主張通過個人努力獲得自己的財產(chǎn)和地位。第三個是希伯來民族的宗教。這種文化強調(diào)人應(yīng)該有信仰，崇尚個人奮斗精神。由于中西方文化淵源的不同，決定了中西方人格特質(zhì)構(gòu)造和發(fā)展取向的整體差異。東方人格是在是儒家文化、農(nóng)業(yè)文明熏陶下形成的，其基本特征是：依靠宗族蔭護；強調(diào)集體，追求和諧，封閉，感性；西方人格是在西方宗教文化、商業(yè)文明熏陶下形成的，其基本特征是：依靠個人奮斗； 追求民主；重開放，理性。
二、價值觀不同
價值觀是管理文化的核心，從價值觀的不同可以看出不同文化背景的人最根本的不同。價值觀主要指人們對事物不同的評價與認(rèn)識，是衡量人們信仰、價值和心態(tài)的一個測量工具。中西文化價值觀的差異主要表現(xiàn)在：首先，西方企業(yè)員工崇尚個人奮斗，主張通過個人奮斗獲取財產(chǎn)，拼命奮斗也拼命享受，追求從自身的努力工作中得到更多的物質(zhì)滿足和樂趣；而中國人受到安分守己的小農(nóng)思想的影響，習(xí)慣平和、懶散的生活，不熱衷改變現(xiàn)實，重視維系人際關(guān)系，把工作時間看作是同事間交往的機會。其次，西方人喜歡挑戰(zhàn)和冒險，他們熱衷于運用新的技術(shù)、開拓新的市場和開發(fā)的新產(chǎn)品，只注重過程，不在乎結(jié)果是成功還是失敗。相反，中國人崇尚團隊精神和協(xié)調(diào)，缺乏一種冒險精神，墨守成規(guī)而且害怕變革也害怕承擔(dān)責(zé)任。再次，西方人認(rèn)為個人與企業(yè)之間只是工作關(guān)系，而且下級對上級有一定的建議質(zhì)疑權(quán)，有較大的自，敢于直截了當(dāng)?shù)闹赋錾霞壍腻e誤。而中國員工一切聽從領(lǐng)導(dǎo)的安排，一切都是領(lǐng)導(dǎo)說了算，注重對領(lǐng)導(dǎo)的服從。
三、管理行為不同
西方文化以制度為基礎(chǔ)，企業(yè)管理講究原則、追求效率，注重實施的是制度化的理性管理。西方企業(yè)管理重視一種硬性安排，分工明確，職責(zé)清晰，講究用法律條文作為主要依據(jù)約束人的行為，注重實證與依據(jù)的規(guī)范性和嚴(yán)謹(jǐn)性。但中方尤以國有企業(yè)為代表，更多的強調(diào)上下級人際關(guān)系的重要性，管理人員行動的主要依據(jù)是上級的指示，上級為至尊。而規(guī)章制度成為擺設(shè)、形式，甚至可以隨著個人主觀意志的改變而改變。在中國企業(yè)中，管理者實施的是關(guān)系化的情感管理，制度往往不被企業(yè)管理者所重視。企業(yè)管理者對制定制度毫無興趣，即便制定出來制度，員工在執(zhí)行時，也常常因為所謂的特殊情況或者特殊照顧而“靈活”放棄。中國企業(yè)管理依賴于人治，講究一種情感的互動，良好穩(wěn)定的人際關(guān)系是管理的主要手段。
四、人力資源上的不同
西方企業(yè)人力資源配置主要是依靠外部勞動力市場。隨著勞動力市場的發(fā)達，企業(yè)一般直接通過市場招聘所需人員。個人與企業(yè)的關(guān)系靠契約維系，只是一種簡單的勞動雇傭關(guān)系。這種簡單的法律關(guān)系使得員工與企業(yè)之間雙向流動，一旦發(fā)現(xiàn)對方不適合自己的發(fā)展，就馬上解除契約關(guān)系，所以可以實現(xiàn)企業(yè)與勞動力之間的最優(yōu)配置。在人力資源的使用上采用多口進入和快速提拔，企業(yè)只注重員工的能力，只要良好的工作績效就可以很快得到提升和重用。而中國企業(yè)特別是國有企業(yè)的人力資源配置主要是靠考核、內(nèi)部培訓(xùn)的方式，一般員工流動性不大。在人力資源使用上往往要熬年頭、論資排輩，重視個人歷史和人際關(guān)系即家庭背景，重視德才兼?zhèn)洌嗡刭|(zhì)等。另外，在企業(yè)人員的工資組成上，西方企業(yè)主要以工作性質(zhì)和工作內(nèi)容來進行發(fā)放，而中國一般都納入員工的資歷、經(jīng)歷和學(xué)歷等要素，并且這些還是區(qū)分員工工資水平的重要因素。
五、管理決策方式不同
西方管理文化思想是在崇尚自由、平等、法制的社會制度下發(fā)展起來的，因此，西方管理者的決策非常民主，主觀性也比較強，管理者一般都擁有豐富的管理經(jīng)驗，善于聽取各方意見，所以上下級之間的權(quán)力距離較小，誰最了解問題，誰最有發(fā)言權(quán)。西方企業(yè)常常是習(xí)慣于個人做出決策，并由決策者承擔(dān)最終責(zé)任。而中國管理文化思想是在等級森嚴(yán)的家長制集權(quán)專制制度下發(fā)展起來的，企業(yè)內(nèi)部等級秩序嚴(yán)格。在決策方式上，中國企業(yè)的決策常常由集體做出，效率低下，實際上大多數(shù)仍是主要領(lǐng)導(dǎo)相互妥協(xié)作出的決策。這種集體決策沒有明確的責(zé)任人，所以不管決策對否，都無須承擔(dān)責(zé)任。中國企業(yè)不善于對下級進行授權(quán)，也不善于聽取下級意見。而下級也不敢輕易越權(quán)，只要是領(lǐng)導(dǎo)說的，都是對的，對上級有著強烈的依附心理。所以企業(yè)上下級之間存在較大的權(quán)力距離。
六、約束方式和激勵方式不同
西方管理文化認(rèn)為，人是自利的，一切行為都是為了使自己的效用最大化，所以通過物質(zhì)刺激就可以很好的約束和激勵員工。中國管理文化主張用倫理道德來教化人，是一種關(guān)系化的情感管理。通過管理者的自我修養(yǎng)對員工產(chǎn)生一種人格影響力，促使這個被管理者也從主觀上對自己加以管理，而懲罰等都只是一種輔助力量。
總而言之，我國的管理文化與西方國家存在較大的差異，我們不能單純的分辨哪個好哪個不好，它們都是人類文明智慧的結(jié)晶，都對人類社會的發(fā)展起著積極的作用。而且隨著全球化的發(fā)展，中外管理文化也出現(xiàn)了融合的趨勢，例如不管是以家庭為本的中國企業(yè)還是以個人為本的西方企業(yè)，都在管理中突出了人的重要性，重視個人的發(fā)展。另外，各國企業(yè)都傾注極大熱情在企業(yè)的價值觀、目標(biāo)、宗旨等管理文化建設(shè)上。世界經(jīng)濟的全球化、一體化，使中國經(jīng)濟融入到整個世界經(jīng)濟中，也導(dǎo)致了中外管理文化的相互取長補短、交融匯合。
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伴隨著中國經(jīng)濟增長的放緩，市場對機床產(chǎn)品的需求標(biāo)準(zhǔn)正在從“廉價”和“易用”轉(zhuǎn)向“優(yōu)質(zhì)”，也就是說，現(xiàn)在市場更需要能夠生產(chǎn)出優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品的機床。由此，中國的制造業(yè)也在經(jīng)歷一個整體升級過程。有能力生產(chǎn)高端機器和部件的本土公司歡迎這樣的變革，而對于國家來說，在高端生產(chǎn)領(lǐng)域，由此也能不再依賴昂貴的進口機床產(chǎn)品。過去幾十年來，中國忽視了機床部件行業(yè)的投資，現(xiàn)在正在飽嘗苦果——由于機床行業(yè)整體基礎(chǔ)和理論研究不足，無法支持未來的研發(fā)和創(chuàng)新。此外，機床行業(yè)的發(fā)展非常有賴于技術(shù)、知識、勞動力和客服工程師的技能，如果這些方面儲備不足，行業(yè)就無法實現(xiàn)高端生產(chǎn)能力。過去中國的機床企業(yè)雖然已在竭盡全力培訓(xùn)員工，但其總體資質(zhì)提高的效果卻很不明顯。
大量來自行業(yè)內(nèi)的信息顯示，員工對待工作的態(tài)度是導(dǎo)致中西方公司存在差別的主要因素。從質(zhì)量管理角度講，工人和工程師的偏好是影響產(chǎn)品質(zhì)量的最根本因素。由于中國的技師缺乏由工作成果引發(fā)的自豪感和成就感，導(dǎo)致他們?nèi)狈媲缶蛣?chuàng)造完美產(chǎn)品的精神。在這種狀態(tài)下，即使擁有了最先進的機械設(shè)備和工具，中國工廠仍很難生產(chǎn)出與歐洲公司媲美的產(chǎn)品。而糟糕的流程管理更是雪上加霜，因為監(jiān)督程序的缺失讓產(chǎn)品的質(zhì)量更加難以確保。在從業(yè)者缺乏良好的工作價值觀和態(tài)度的情況下，投資和政府補貼再多也無助于改善中國產(chǎn)品的質(zhì)量。
通過對中國文化的研究，我們找到了解釋這種現(xiàn)實的切入點。人的文化價值觀影響著他的精神世界觀和在現(xiàn)實中的實踐活動。而這些價值觀也決定著組織的文化，并蘊藏在組織內(nèi)的質(zhì)量管理實踐中。個人的價值偏好會直接影響質(zhì)量管理原則的實施效果——員工的文化取向會促使其判斷質(zhì)量管理是否符合其自身利益，然后再決定是否付諸實施。大量研究表明，很多亞洲國家的社會更崇尚集體主義，也就是強調(diào)社會成員的相互依存，但同時其社會文化又具有高度的獨斷特征，也就是傾向于對他人采取對抗，并強調(diào)個性化的需求和收益。這些特征傳統(tǒng)上被認(rèn)為與合作和客戶至上等核心質(zhì)量管理價值相抵觸，從而會對質(zhì)量管理產(chǎn)生負面影響。具有強烈獨斷專行特征的文化對理性的重視高于感性，認(rèn)為外在實踐可以由人控制。充滿高度自信的組織可能將失敗歸結(jié)于個人而不是認(rèn)定為系統(tǒng)性問題，從而使最佳質(zhì)量管理難以實施。自信很可能是中國從計劃經(jīng)濟轉(zhuǎn)向市場經(jīng)濟取得階段性成功所帶來的文化產(chǎn)物，但這也成為中國制造業(yè)繼續(xù)向高端轉(zhuǎn)型的重大障礙。
所謂差異化營銷，就是企業(yè)憑借自身的技術(shù)優(yōu)勢和管理優(yōu)勢，生產(chǎn)出在性能上、質(zhì)量上優(yōu)于市場上現(xiàn)有水平的產(chǎn)品，或是在銷售方面，通過有特色的宣傳活動、靈活的推銷手段、周到的售后服務(wù)，在消費者心目中樹立起不同一般的良好形象。
隨著市場經(jīng)濟的發(fā)展，人們消費結(jié)構(gòu)日益不斷變化，個性化消費時代已經(jīng)來臨，而由此產(chǎn)生的差異化營銷理論也應(yīng)運而生。顧客個性化的需求導(dǎo)致差異化營銷理論的產(chǎn)生。在日益開放的市場經(jīng)濟下，任何一個企業(yè)，要想滿足消費者的所有個性化需求是不可行的、也是不可能的，所以，對于一個企業(yè)而言，在一定意義上來說，創(chuàng)造顧客就是創(chuàng)造差異，在激烈的市場競爭中憑借其自身的各種優(yōu)勢，在產(chǎn)品質(zhì)量、功能上優(yōu)于競爭對手，通過有自己特色的促銷手段、完善周到的售后服務(wù)等，在消費者心中樹立起與眾不同的企業(yè)形象和品牌形象。
二、差異化營銷的幾種策略
企業(yè)進行差異化營銷的手段千差萬別，歸納起來大致可以分為以下幾類：
（一）產(chǎn)品差異化
產(chǎn)品差異化是指產(chǎn)品的性能、特征、式樣、設(shè)計、耐用性、安全性等方面的差異。即某一企業(yè)生產(chǎn)的產(chǎn)品在質(zhì)量、性能上明顯優(yōu)于競爭對手的同類產(chǎn)品，從而形成獨自的市場。產(chǎn)品差異化可以是產(chǎn)品任一方面或幾個方面的與眾不同，其中最常見的是產(chǎn)品質(zhì)量、功能上的改進。在滿足顧客基本需要的情況下，為顧客提供獨特的產(chǎn)品是差異化戰(zhàn)略追求的目標(biāo)。
（二）形象差異化
形象差異化是指通過塑造與競爭對手不同的產(chǎn)品、企業(yè)或品牌形象來取得競爭優(yōu)勢。塑造形象的工具有名稱、顏色、標(biāo)識、標(biāo)語、環(huán)境、活動等。企業(yè)通過強烈的品牌意識、成功的CI戰(zhàn)略，借助媒體的宣傳，使企業(yè)在消費者心目中樹立起良好的形象，從而對該企業(yè)的產(chǎn)品發(fā)生偏好，一旦需要，就會傾向于選擇該企業(yè)的產(chǎn)品。
企業(yè)巧妙地實施形象差異化策略就會收到意想不到的效果。例如，為了突出自己純天然的形象，農(nóng)夫山泉在紅色的瓶標(biāo)上除了商品名之外，又印了一張千島湖的風(fēng)景照片，無形中彰顯了其來自千島湖的純凈特色。2001年，農(nóng)夫山泉推出“一分錢”活動支持北京申奧；2002年推出“陽光工程”支持貧困地區(qū)的基礎(chǔ)體育教育事業(yè)。通過這樣的公益服務(wù)活動，農(nóng)夫山泉獲得了極好的社會效益，提升了品牌價值，實現(xiàn)了形象差異化。在短短幾年的成長過程中，形象差異化策略對農(nóng)夫山泉產(chǎn)生了非常關(guān)鍵的作用。
（三）市場差異化
市場差異化是指由產(chǎn)品的銷售條件、銷售環(huán)境等具體的市場操作因素而生成的差異。市場差異化包括銷售價格差異、分銷渠道差異和售后服務(wù)差異。
實行市場差異化可以使消費者將本企業(yè)產(chǎn)品的價格、服務(wù)、渠道等和其他企業(yè)區(qū)別開來，在消費者心目中樹立起個性形象。在激烈的市場角逐中，市場差異化成為企業(yè)制勝的法寶，沒有差異的市場營銷方式很難有市場。
但是，差異化的實施也存在一定風(fēng)險，企業(yè)要根據(jù)自身產(chǎn)品的特點、企業(yè)自身的實力、消費者心理和競爭對手的優(yōu)劣等多方面因素展開適合自己的市場差異化，避免無意義差異化、過分差異化及競爭者模仿等不利因素給企業(yè)帶來的風(fēng)險。
三、差異化營銷策略在企業(yè)經(jīng)營中的應(yīng)用
（一）實施差異化營銷策略，應(yīng)把科學(xué)、縝密的市場調(diào)查、市場細分和市場定位作為基礎(chǔ)。因為市場調(diào)查、市場細分和市場定位能夠為企業(yè)決策者提供顧客在物質(zhì)需要和精神需要方面的差異，準(zhǔn)確地把握“顧客需要什么？”在此基礎(chǔ)上，分析滿足顧客差異需要的條件，要根據(jù)企業(yè)現(xiàn)實和未來的內(nèi)外狀況，研究企業(yè)是否具有相應(yīng)的實力去滿足顧客的需要。
（二）差異化應(yīng)恰到好處
實施差異化策略要加強市場營銷全過程的管理和控制，其中最重要的是注意顧客的反饋。因為任何營銷策略實施成功與否，最終進行裁決的是作為上帝的顧客，得不到顧客的認(rèn)可，再完美的策略也只不過是紙上談兵布局。只有通過顧客的反饋，才能準(zhǔn)確地判定是保持、強化還是撤退自己實施的營銷策略。只有消費者認(rèn)可的差異才會帶來價值。過分的差異可能造成兩方面的負面影響：第一，可能引起消費者的反感；第二，可能帶來成本的增加，迫使企業(yè)不得不提高商品價格，從而抵消差異帶來的價值。因此，適度差異原則是差異化營銷的重要原則。
（三）實施差異化貴在創(chuàng)新
隨著社會經(jīng)濟和科學(xué)技術(shù)的發(fā)展，一方面，顧客的需求會隨之發(fā)生變化，昨天的差異化會變成今天的一般化。競爭對手也是在變化的，尤其是產(chǎn)品式樣、包裝、價格、廣告、售后服務(wù)等，很容易被那些實施跟進策略的企業(yè)所模仿。因此，任何差異都不會永久保持。要想使本企業(yè)的差異化策略成為長效藥，出路只有不斷創(chuàng)新，用創(chuàng)新去適應(yīng)顧客需要的變化，用創(chuàng)新去戰(zhàn)勝對手的模仿跟進。
（四）要及時延展和升級
任何的差異化價值都是有時效性的，因為需求、技術(shù)、競爭等因素都是不斷在變化的，環(huán)境或前提條件的變化都可能會讓企業(yè)原來非常有效的差異化價值失效。因此，企業(yè)應(yīng)該與時俱進，在繼承過去的品牌無形資產(chǎn)的同時，適當(dāng)?shù)匮诱购蜕墶?/p>
總之，企業(yè)在實施差異化營銷策略時，應(yīng)該綜合考慮多方面，并結(jié)合自身實際，采取適合自己的決策，從而在市場競爭中保持不敗之地。
參考文獻
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[3]菲利普·科特勒，營銷管理[M]上海：上海人民出版社，2006
在麥肯特公司邀請下，世界著名競爭戰(zhàn)略大師邁克爾·波特來到中國。波特與想像中完全不同：他并不刻板，而充滿激情；他并不內(nèi)斂，而相當(dāng)犀利。也許正是激情與犀利，使他能直言要害。這時才恍然大悟：我們原先對于“差異化”的理解，竟都是錯的！……
競爭就是“差異”
很多經(jīng)理人認(rèn)為競爭就是達到最好，于是總在通過找到某種最佳的方式來贏得競爭。實際上，任何一個行業(yè)都不是只有唯一的一種最佳方式，因為很多的客戶有各種不同的需求。好的競爭方式有很多種，有很多提供價值的方式。有一種關(guān)于競爭的想法更加有用：如何能夠做到與眾不同，并且以這種方式提供獨特的價值。這種競爭方式為顧客提供了更多的選擇，為市場提供了更多的創(chuàng)新。
“數(shù)一數(shù)二”不是戰(zhàn)略！
錯誤的理解就會導(dǎo)致錯誤的決策。對戰(zhàn)略的常見誤解有以下五種：
認(rèn)為戰(zhàn)略是一種抱負。例如：“我的戰(zhàn)略就是成為產(chǎn)業(yè)第一或第二”，或“我的戰(zhàn)略就是要發(fā)展”。其實這不是戰(zhàn)略，只是希望而已。戰(zhàn)略不是一個目標(biāo)，而應(yīng)該是方法，也就是“如何”成為第一或第二。關(guān)鍵是你如何實現(xiàn)你的競爭優(yōu)勢，怎樣獨樹一幟。
認(rèn)為戰(zhàn)略就是一些行動。如：“我們的戰(zhàn)略就是要兼并”、“要國際化”、“要外包”......這些行動做起來應(yīng)該是合適的，但這些是步驟而不是戰(zhàn)略。戰(zhàn)略就是怎樣定位，使你有特色、有優(yōu)勢，這是關(guān)鍵所在，然后再決定采取什么樣的步驟。如果把戰(zhàn)略作為行動來定義，那么這些行動可能是孤立而不相關(guān)的行動，沒有服務(wù)于一個統(tǒng)一的目標(biāo)。
認(rèn)為重要的東西都是戰(zhàn)略。如：“營銷戰(zhàn)略”、“政府戰(zhàn)略”、“技術(shù)戰(zhàn)略”等。其實，戰(zhàn)略的核心就是整合。一個企業(yè)只有一個戰(zhàn)略，不能有很多的戰(zhàn)略。企業(yè)的各項業(yè)務(wù)、所有想做的事情，要整合在一起成為一個整體的戰(zhàn)略，而不是把很多戰(zhàn)略捏在一起。而且這個戰(zhàn)略要一次做成，否則戰(zhàn)略各部分就會出現(xiàn)方向不一的情況。
認(rèn)為戰(zhàn)略就是愿景。如：“我們的戰(zhàn)略就是為社會制造出重要的產(chǎn)品”，或“為人類提供服務(wù)”。戰(zhàn)略應(yīng)該是你的競爭優(yōu)勢何在，你在產(chǎn)業(yè)中如何定位才能取得競爭優(yōu)勢，才能持續(xù)發(fā)展。
認(rèn)為戰(zhàn)略就是試驗?！耙驗槭澜绨l(fā)展非?？?，所以我們不應(yīng)該從一開始就制定戰(zhàn)略，應(yīng)該做很多嘗試，看看哪些是成功的?！蔽艺J(rèn)為這是很危險的想法。一般小企業(yè)不會做了很多的試驗之后突然有一天奇跡出現(xiàn)就成功了。成功必須要有一定的遠見，必須要建立競爭的優(yōu)勢，這需要你從一開始就要想清楚，看清楚機會所在。
戰(zhàn)略不只求“先進”
競爭優(yōu)勢方面的出色表現(xiàn)可以有兩種非常不同的方式表現(xiàn)，第一是運營效率，第二是戰(zhàn)略定位。二者是不同的，但是很多管理者實際上混淆了二者。
運營效率就是要把那些先進的做法學(xué)過來并且加以實施。對于中國這樣新興的經(jīng)濟體來說，我們來整合和學(xué)習(xí)世界上競爭對手的先進做法，這是管理非常重要的一個方面，要花很多的時間、精力才可以做到。提高企業(yè)運營效率是你與對手競爭的前提，這既非是企業(yè)的目標(biāo)，更非企業(yè)的戰(zhàn)略。應(yīng)該先在運營效率上達到一定的水準(zhǔn)，這樣才能夠生存下來；之后再通過戰(zhàn)略把事情做得更好。
然而這里有一個問題：如果你所做的事情只是實施先進做法的話，你的競爭對手也能模仿實施，因此你們可能短期來說是有一定的優(yōu)勢，但其他人也學(xué)會了這些做法時，你就不具備這種優(yōu)勢了。如果整個行業(yè)都實施這些先進做法的話，那么大家看起來長得都一樣。從戰(zhàn)略的角度上來看，這是最壞的事情，因為如果和你的競爭對手用同樣的方式競爭，你最終就要打價格戰(zhàn)。而戰(zhàn)略并不是指實施先進的做法，而是要選擇什么樣的做法可以使你與眾不同、獨一無二。
我發(fā)現(xiàn)大多數(shù)的公司實際上沒有戰(zhàn)略，企業(yè)常做的一件事就是盡量實施一些先進的做法。中國從世界其它國家學(xué)到了很多的東西，而且花很大的精力把學(xué)到的東西加以利用。但如果只是做這一點的話，那么你真正具有競爭優(yōu)勢的可能性不大。而且當(dāng)外國競爭對手進入你的行業(yè)當(dāng)中，你的成功幾率也是很低的，因為他們在先進做法這方面做得比你好，至少在5～10年內(nèi)是如此。因此，一定要找到一個不同的競爭方式，這樣不會和他們迎頭開展競爭。
有效戰(zhàn)略的五大特點
1．要有一個獨特的價值訴求。就是你做的事情和其他競爭者相比有很大差異。價值訴求主要有三個重要的方面：你準(zhǔn)備服務(wù)于什么類型的客戶？滿足這些客戶什么樣的需求？你們會尋求什么樣的相應(yīng)價格？這三點構(gòu)成了你的價值訴求。你的選擇要和對手有所不同。如果你想和跨國公司競爭做同樣的事情，就不太可能成功，因而必須制定一個戰(zhàn)略，采取一種獨特的視角、滿足一種獨特的需求。
2．要有一個不同的、為客戶精心設(shè)計的價值鏈。營銷、制造和物流都必須和對手不同，這樣才能有特色，否則只能在運營效率上競爭。
3．要做清晰的取舍，并且確定哪些事不去做。制定戰(zhàn)略的時候要考慮取舍的問題，這樣可以使你的競爭對手很難模仿你的戰(zhàn)略。取舍非常之重要，因為魚和熊掌不能兼得，只能有所為、有所不為。企業(yè)常犯的一個錯誤就是他們想做的事情太多，他們不愿意舍棄。如果你有取舍的話，對手學(xué)了你就會傷害他自己，這就迫使對手做出取舍：或者徹底放棄自己已有的核心優(yōu)勢，或者放棄抄襲，或至少不會有效地抄襲你。
4．在價值鏈上的各項活動，必須是相互匹配并彼此促進的。西南航空的低成本模式、戴爾的直銷和大規(guī)模定制模式為什么難以模仿？因為他們的優(yōu)勢不是某一項活動，而是整個價值鏈一起作用。競爭對手要想模仿你不能只模仿一件事情，而是要把整個戰(zhàn)略都模仿過去才能有效。
5．戰(zhàn)略要有連續(xù)性。任何一個戰(zhàn)略必須要實施三至四年，否則就不算是戰(zhàn)略，如果每年都對戰(zhàn)略進行改變的話，就等于是沒有戰(zhàn)略，而是跟時髦。這并不意味著你就永遠一成不變，首先你要不斷地尋找先進的做法，第二總是要尋找更好的方式來實施你的戰(zhàn)略。如果有了新的技術(shù)，那么就要問一下我這家公司如何用這個技術(shù)使我的戰(zhàn)略變得更有效呢？如果你有一個很清晰的戰(zhàn)略的話，實際上你變化得速度更快，因為有戰(zhàn)略你就會確定出優(yōu)先順序，確定出哪些是重要的。如果沒有戰(zhàn)略的話，所有東西你都會覺得是重要的，這樣哪個先做、哪個后做反而搞不清楚了。
關(guān)鍵詞:安全評價 現(xiàn)場檢查 安全隱患
中圖分類號:F270文獻標(biāo)識碼:A 文章編號:1007-3973(2010)06-121-02
1引言
隨著危險化學(xué)品行業(yè)各類事故的頻頻發(fā)生,改善危險化學(xué)品生產(chǎn)經(jīng)營企業(yè)的安全狀況,改進危險化學(xué)品生產(chǎn)經(jīng)營企業(yè)的安全管理水平,是安全生產(chǎn)工作必須面對的嚴(yán)肅問題?！吨腥A人民共和國安全生產(chǎn)法》第二十五條中明確指出“礦山建設(shè)項目和用于生產(chǎn)、儲存危險物品的建設(shè)項目,應(yīng)當(dāng)分別按照國家有關(guān)規(guī)定進行安全條件論證和安全評價。“此外,國家安全生產(chǎn)監(jiān)督管理局225 號文、8號令等對危險化學(xué)品的生產(chǎn)經(jīng)營單位的安全評價也提出了相關(guān)的要求。安全評價作為安全生產(chǎn)管理的一個必要組成部分,在改進危險化學(xué)品生產(chǎn)經(jīng)營企業(yè)的安全管理水平方面發(fā)揮著重要的作用。
安全評價的主要內(nèi)容是危險識別與控制,主要包括風(fēng)險分析工作、簽訂安全評價服務(wù)合同、資料收集、現(xiàn)場安全檢查、安全評價報告的編制、審核以及過程管理等幾部分內(nèi)容,其中現(xiàn)場安全檢查是危險識別與控制的關(guān)鍵,現(xiàn)場安全檢查首先關(guān)系著安全隱患是否被準(zhǔn)確全面地辨識,其次還關(guān)系著控制措施的可行性和有效性?？傊?現(xiàn)場安全檢查在安全評價工作過程中占著非常重要的地位。
2現(xiàn)場檢查的主要內(nèi)容
現(xiàn)場安全檢查是對危險化學(xué)品生產(chǎn)經(jīng)營單位生產(chǎn)和儲存裝置的設(shè)計、裝置工藝條件、實際操作、維修等進行詳細檢查以識別所存在的事故隱患。
現(xiàn)場安全檢查適用于安全現(xiàn)狀評價和安全驗收評價,一般包括初步檢查、正式檢查和落實復(fù)查等,現(xiàn)場安全檢查的目的是,以法律、法規(guī)和標(biāo)準(zhǔn)等依據(jù),檢查危險化學(xué)品生產(chǎn)經(jīng)營企業(yè)整體的符合性和配套安全設(shè)施的有效性、可靠性,以檢查記錄、數(shù)據(jù)等為依據(jù),編制安全檢查表進行分析評價,找出存在的問題和事故隱患,提出消除和減弱的對策措施或或整改建議。
現(xiàn)場檢查一般包括以下幾個步驟,如上圖所示:
3現(xiàn)場安全檢查存在的問題
現(xiàn)場安全檢查是危險識別與控制的關(guān)鍵,雖然危險化學(xué)品生產(chǎn)經(jīng)營單位的安全評價工作越來越被重視,安全評價的水平在不斷的提高,但是目前在安全評價中的現(xiàn)場安全檢查還存在著一些問題,影響著安全評價工作的質(zhì)量。
(1)規(guī)范引用不合適或引用廢止規(guī)范
安全生產(chǎn)的法律、條例、制度及標(biāo)準(zhǔn)、規(guī)范是企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)驗、教訓(xùn)的總結(jié),在各項生產(chǎn)經(jīng)營活動中,必須認(rèn)真貫徹執(zhí)行。因為它是加強企業(yè)安全生產(chǎn)管理的基礎(chǔ),是進行安全評價的重要依據(jù),是現(xiàn)場安全檢查的重要依據(jù)。但是一些企業(yè)在進行安全檢查時,沒有注意根據(jù)不同行業(yè)的項目情況,選用相應(yīng)的法規(guī)、標(biāo)準(zhǔn),致使選錯標(biāo)準(zhǔn)、規(guī)范,這樣就達不到現(xiàn)場安全檢查的目的。規(guī)范的條文分為強制性和推薦性條文,一些評價機構(gòu)不嚴(yán)格按照強制條文檢查,或是沒有結(jié)合企業(yè)實際情況強制性的采用推薦性條文規(guī)范,沒有考慮企業(yè)的經(jīng)濟技術(shù)條件。一些機構(gòu)的規(guī)范標(biāo)準(zhǔn)更新不及時,引用廢止規(guī)范,致使現(xiàn)場檢查不準(zhǔn)備。
(2)忽視主導(dǎo)風(fēng)向的影響
在進行現(xiàn)場時,一些現(xiàn)場檢查人員忽略風(fēng)向在危險、危害性方面影響的程度,如企業(yè)的選址方面忽略使用或產(chǎn)生有毒物質(zhì)、散發(fā)有害物質(zhì)的企業(yè)應(yīng)位于城鎮(zhèn)和居住區(qū)全年主導(dǎo)風(fēng)向的下風(fēng)側(cè)或最小頻率風(fēng)向的上風(fēng)側(cè),企業(yè)自身的平面布局方面忽略可能散發(fā)可燃氣體的工藝裝置、罐組、裝卸區(qū)或全廠性污水處理場等設(shè)施宜布置在人員集中場所及明火或散發(fā)火花地點的全年最小頻率風(fēng)向的上風(fēng)側(cè)。產(chǎn)生以上這些情況應(yīng)該在整改意見中提出進行位置的調(diào)整。
(3)忽視對危險化學(xué)品生產(chǎn)工藝控制措施的檢查
在進行現(xiàn)場安全檢查時,現(xiàn)場檢查人員會關(guān)注電氣是否防爆、是否有通風(fēng)設(shè)施以及消防設(shè)施,但是可能會忽視工藝過程的控制措施,如事故緊急切斷閥、緊急冷卻系統(tǒng)、溫度壓力報警聯(lián)鎖、有毒氣體回收及處理系統(tǒng)、自動泄壓裝置、雙電源供電等。
(4)只注重系統(tǒng)整體配套安全設(shè)施的符合性,忽視其有效性。
現(xiàn)場安全檢查以法律、法規(guī)等為依據(jù),檢查系統(tǒng)整體的符合性和配套安全設(shè)施的有效性、可靠性。但是在實際的安全評價現(xiàn)場安全檢查時,評價人員往往只注重檢查系統(tǒng)是否設(shè)置安全設(shè)施,忽視安全設(shè)施的有效性和可靠性,從而做出錯誤的安全評價結(jié)論。如在一個有火災(zāi)爆炸危險的危險化學(xué)品生產(chǎn)車間,評價人員只注重是否設(shè)置通風(fēng)設(shè)施,但是卻忽略其通風(fēng)量是否滿足要求。
(5)忽視與評價項目相聯(lián)系的接口
現(xiàn)場安全檢查一般在評價合同規(guī)定的范圍內(nèi)進行檢查,沒有兼顧與評價項目相聯(lián)系的接口,如:對一個危險化學(xué)品生產(chǎn)企業(yè)的改造項目進行安全檢查時,動力系統(tǒng)不屬于改造的范圍,但是動力系統(tǒng)的變化會導(dǎo)致所評價系統(tǒng)的變化,現(xiàn)場安全檢查忽視動力系統(tǒng)的現(xiàn)實狀況,從而影響安全評價的結(jié)論。
(6)檢點不明確
對危險化學(xué)品生產(chǎn)、儲存企業(yè)重大危險源、儲罐區(qū)以及特種設(shè)備等關(guān)鍵裝置和重點部位的檢查不充分,反映不出檢查過程中的主次關(guān)系。
(7)現(xiàn)場檢查過程中缺乏檢測手段
檢查企業(yè)的危險化學(xué)品生產(chǎn)儲存裝置、設(shè)備的運行狀況,特別是特種設(shè)備等的運營狀況,只依賴其他法定單位提供的測量、檢測、檢驗資料,現(xiàn)場檢查本身缺乏檢測手段,只是單純的靠人的肉眼去觀察,這會導(dǎo)致不真實的檢測數(shù)據(jù)從而影響評價結(jié)論。
(8)檢查過程中存在故意回避的現(xiàn)象
有的評價機構(gòu)忙于接評價項目,不重視評價報告的質(zhì)量,有不熟悉的專業(yè)問題刻意回避,有的甚至為滿足報告中不出現(xiàn)否決項而對問題項采取故意回避、避重就輕的做法。
(9)現(xiàn)場檢查前準(zhǔn)備不充分,缺乏與企業(yè)的溝通
現(xiàn)場檢查前應(yīng)與企業(yè)溝通,初步熟悉現(xiàn)場、收集企業(yè)有關(guān)資料及有關(guān)法律、法規(guī)等資料,以確定安全檢點、編制安全檢查表、確定檢查依據(jù)等。由于危險化學(xué)品行業(yè)涉及的化學(xué)品品種眾多,更應(yīng)該加強現(xiàn)場檢查前的溝通。但是一些評價機構(gòu)在進行現(xiàn)場安全檢查前對企業(yè)了解甚少,缺乏與企業(yè)的溝通,致使安全檢查不全面,重點不突出,失去了現(xiàn)場安全檢查的目的。
(10)整改復(fù)查落實不認(rèn)真,甚至存在未去現(xiàn)場復(fù)查的現(xiàn)象
一些評價機構(gòu)對現(xiàn)場安全檢查提出的整改措施進行復(fù)查時,存在不認(rèn)真予以落實,有些整改不到位也按已整改對待,甚至有些機構(gòu)未去現(xiàn)場卻得出了整改合格的結(jié)論,這是對企業(yè)不負責(zé)任的做法。
(11)現(xiàn)場檢查人員專業(yè)配備不齊
有些機構(gòu)在現(xiàn)場安全檢查時只派一個人參加現(xiàn)場檢查,且檢查人員現(xiàn)場經(jīng)驗缺乏,缺乏豐富的理論知識和實踐經(jīng)驗,造成現(xiàn)場檢查不到位,評價深度不夠,不能為企業(yè)提供有效的安全評價服務(wù)。
4對策措施及建議
安全評價現(xiàn)場安全檢查是安全評價過程中十分重要的環(huán)節(jié),是安全評價的基礎(chǔ)工作,現(xiàn)場安全檢查關(guān)系到安全評價是否能真正改進危險化學(xué)品行業(yè)的安全管理水平,改善危險化學(xué)品生產(chǎn)儲存企業(yè)的安全狀況,因此為了做好安全評價現(xiàn)場安全檢查工作,提出以下措施和建議:
(1)重視現(xiàn)場安全檢查前的準(zhǔn)備工作
認(rèn)真對待前期準(zhǔn)備工作,加強與企業(yè)的溝通和聯(lián)系。明確被評價對象和范圍,收集國內(nèi)外相關(guān)法律法規(guī)、技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)及建設(shè)項目的有關(guān)資料等,明確現(xiàn)場檢查的依據(jù)。
(2)編制現(xiàn)場勘察單
在進行危險、有害因素識別、安全評價工作之前,應(yīng)設(shè)計一套合適的工作表格,如工作流程單、單元劃分表和安全檢查表等,按照一定的方法來劃分企業(yè)的作業(yè)活動,保證安全隱患識別工作的全面性。
(3)安全檢查表內(nèi)容要完整
現(xiàn)場安全檢查前應(yīng)認(rèn)真編寫現(xiàn)場安全檢查表,且編制檢查表要有不同專業(yè)人員參加,安全檢查表要依據(jù)充分,內(nèi)容完整。其中,現(xiàn)場安全檢查應(yīng)關(guān)注危險化學(xué)品建設(shè)項目的周邊環(huán)境、自然條件、內(nèi)部情況、危險化學(xué)品生產(chǎn)工藝流程、工藝控制參數(shù)、現(xiàn)有的安全控制措施以及與評價項目相聯(lián)系的借口。
(4)現(xiàn)場安全檢查不僅要關(guān)注系統(tǒng)整體配套安全設(shè)施的符合性,也要關(guān)注其有效性
(5)提高自身素質(zhì)
評價人員應(yīng)不斷的提高自身的業(yè)務(wù)素質(zhì),不斷積累理論和實踐經(jīng)驗,不斷積累現(xiàn)場檢查的經(jīng)驗。
(6)明確檢點
針對各個企業(yè)危險、有害因素的不同,明確檢點,在安全檢查過程中,尤其重點檢查關(guān)鍵設(shè)備和安全連鎖裝置;對重大危險、危害因素,不僅要分析正常生產(chǎn)、運輸、操作時的危險、有害因素,更重要的是要分析設(shè)備、裝置破壞及操作失誤可能產(chǎn)生嚴(yán)重后果的危險有害因素。一些危險和易引發(fā)環(huán)境污染事件的化工工藝,更應(yīng)該關(guān)注其工藝安全控制要求和事故處理措施,針對這些情況,國家相關(guān)部門也提出了相應(yīng)的要求,如《國家安全監(jiān)管總局關(guān)于公布首批重點監(jiān)管的危險化工工藝目錄的通知》(安監(jiān)總管三〔2009〕116號)中明確指出“化工企業(yè)要按照《首批重點監(jiān)管的危險化工工藝目錄》、《首批重點監(jiān)管的危險化工工藝安全控制要求、重點監(jiān)控參數(shù)及推薦的控制方案》要求,對照本企業(yè)采用的危險化工工藝及其特點,確定重點監(jiān)控的工藝參數(shù),裝備和完善自動控制系統(tǒng),大型和高度危險化工裝置要按照推薦的控制方案裝備緊急停車系統(tǒng)。”,《國家安全生產(chǎn)監(jiān)督管理局、國家環(huán)境保護總局關(guān)于督促化工企業(yè)切實做好幾項安全環(huán)保重點工作的緊急通知》(安監(jiān)總?；痆2006]10號)也指出“對未開工建設(shè)的化工項目,設(shè)計方案都要充分考慮事故狀態(tài)下“清凈下水”的收集、處置措施,處理不合格不得排放?！?/p>
(7)認(rèn)真復(fù)查、落實整改
危險化學(xué)品現(xiàn)場安全檢查的主要內(nèi)容就是辨識危險,以及提出整改措施。辨識出危險而不能整改就失去了意義,也不能使企業(yè)達到安全生產(chǎn)的目的,所以這是進行現(xiàn)場復(fù)查的意義就十分重大,且應(yīng)該認(rèn)真復(fù)查,落實整改。
(8)借助外界專業(yè)技術(shù)力量,完成現(xiàn)場檢查
危險化學(xué)品的生產(chǎn)工藝涉及很多專業(yè),而評價機構(gòu)也不可能各個專業(yè)都配備齊全,所以在進行現(xiàn)場安全檢查時如果自身專業(yè)人員配備不齊,應(yīng)聘請有經(jīng)驗的專家和技術(shù)人員,從而提高安全檢查的質(zhì)量。
5結(jié)束語
安全評價現(xiàn)場檢查水平最終體現(xiàn)著安全評價的質(zhì)量,由于是危險化學(xué)品生產(chǎn)經(jīng)營企業(yè)安全評價的現(xiàn)場安全檢查經(jīng)常會牽扯到生產(chǎn)工藝復(fù)雜,化學(xué)品品種繁多、專業(yè)性強,現(xiàn)場狀況良莠不齊等問題,但只要嚴(yán)格按照有關(guān)法律、法規(guī)和標(biāo)準(zhǔn),從危險化學(xué)品生產(chǎn)經(jīng)營企業(yè)整體出發(fā),以系統(tǒng)安全的觀點進行現(xiàn)場檢查,就是及時發(fā)現(xiàn)事故隱患,提出切實可行的對策措施和建議,從而達到安全評價現(xiàn)場檢查的目的。
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