發(fā)布時間：2022-04-15 14:43:14
序言：寫作是分享個人見解和探索未知領(lǐng)域的橋梁，我們?yōu)槟x了8篇的醫(yī)院績效管理樣本，期待這些樣本能夠為您提供豐富的參考和啟發(fā)，請盡情閱讀。
一、公立醫(yī)院績效管理改革面臨的內(nèi)部困境和外部需求
目前公立醫(yī)院績效管理改革面臨了一系列的內(nèi)部管理困境和外部需求。首先，傳統(tǒng)以財務(wù)經(jīng)濟指標(biāo)為主的收支結(jié)余式績效考核模式已經(jīng)不能適應(yīng)醫(yī)院發(fā)展需求，這種模式的固有局限性十分明顯：
首先，它無法體現(xiàn)不同醫(yī)療服務(wù)項目之間技術(shù)和風(fēng)險的差異，會刺激醫(yī)生選擇風(fēng)險和技術(shù)含量低的醫(yī)療項目；
其次，簡單的“收入減支出”的做法造成科室成本的“人為調(diào)整”，導(dǎo)致收支不配比和庫存過多等一系列問題；
再次，這種醫(yī)、護、技合并式的計算方法難以反映實際的工作量與服務(wù)質(zhì)量，也無法清晰界定醫(yī)、護的績效水平。
收支結(jié)余式的績效考核模式容易將醫(yī)院績效分配模式誤導(dǎo)成為以單純經(jīng)濟指標(biāo)作為依據(jù)，從而偏離了公立醫(yī)院的社會價值，它也受到越來越多的爭議，甚至被指責(zé)為“看病難、看病貴”的推手。
公立醫(yī)院績效改革所面臨的外部環(huán)境正在發(fā)生前所未有的巨大變化。新醫(yī)改已進(jìn)入深水區(qū)，醫(yī)院收入紅利的快速上漲時期結(jié)束，公立醫(yī)院全面試點“取消藥品加成”，然而卻面臨政府投入有限、醫(yī)療服務(wù)價格控制等情況；從2015年起實行全面總額付費，逐步推進(jìn)醫(yī)保支付方式改革，青島建立按病種付費為主，按人次、按服務(wù)單元等復(fù)合型付費，逐步減少按項目付費；“十三五”規(guī)劃提出的“健康中國”概念以及國家對健康產(chǎn)業(yè)的重視或許是醫(yī)院發(fā)展的新契機。
醫(yī)療機構(gòu)整體經(jīng)營、內(nèi)部管理，乃至績效體系或?qū)l(fā)生徹頭徹尾的改變。建議逐步開展病種核算、項目核算和科室預(yù)算管理，從各方面加大成本控制的力度；績效管理模式也從以前的粗放地以收入成本結(jié)余為導(dǎo)向，轉(zhuǎn)變?yōu)椤耙怨ぷ髁亢怂銥閷?dǎo)向，以公平績效為原則”，一方面充分研究并應(yīng)對國家對公立醫(yī)院醫(yī)療費用控制的各項監(jiān)測指標(biāo)，通過績效杠桿加大對“有效收入”的認(rèn)可、起到優(yōu)化收入結(jié)構(gòu)的目的、進(jìn)一步加強成本控制的力度，另一方面，“國人不患寡而患不公”，績效管理改革的關(guān)鍵在于以精細(xì)化、公平化的管理調(diào)動各方積極性。
二、績效模式轉(zhuǎn)變思路
鑒于醫(yī)療行業(yè)面臨的現(xiàn)狀，基于醫(yī)院的基本情況，建議改變以往的以收支結(jié)余為基礎(chǔ)的粗放式績效分配方式，建立基于信息化大數(shù)據(jù)平臺的以科室和個人目標(biāo)為導(dǎo)向的目標(biāo)型績效管理和以醫(yī)院發(fā)展戰(zhàn)略為導(dǎo)向的戰(zhàn)略型績效管理模式。
新的績效管理模式應(yīng)滿足以下幾點要求：
第一，確保醫(yī)院戰(zhàn)略目標(biāo)落地。績效改革要符合新時期醫(yī)改的總體要求，符合醫(yī)院戰(zhàn)略發(fā)展的方向，始終把堅持公益性放在首位，堅持公益性和保持高效率并重，更加注重醫(yī)院質(zhì)量管理和運行效率，不斷改善服務(wù)水平，提高服務(wù)能力。新績效系統(tǒng)應(yīng)將醫(yī)院戰(zhàn)略目標(biāo)層層分解到各個科室和個人，使員工的目標(biāo)與醫(yī)院的戰(zhàn)略目標(biāo)保持方向一致，實現(xiàn)醫(yī)院戰(zhàn)略落地，加強戰(zhàn)略執(zhí)行，幫助管理層及時了解戰(zhàn)略目標(biāo)在各個科室的完成情況，并對執(zhí)行情況及時監(jiān)控、糾正偏差。
第二，激發(fā)員工工作積極性，實現(xiàn)全面績效考核到個人，保持醫(yī)院的良性發(fā)展?？冃Ч芾碜钪匾繕?biāo)是提升醫(yī)院的整體效益，通過加強對醫(yī)院員工的績效考核，使成本和工作量考核到個人，體現(xiàn)不同工作難度、風(fēng)險程度和勞動強度的績效貢獻(xiàn)差異，鼓勵多勞多得、節(jié)約增效，使醫(yī)院員工實現(xiàn)對醫(yī)院績效價值觀的認(rèn)同，通過正確的價值引導(dǎo)使員工感覺到多勞多得、優(yōu)勞優(yōu)得，充分激發(fā)員工的工作積極性。
第三，最大化提升醫(yī)院績效產(chǎn)出、控制成本。通過醫(yī)院管理目標(biāo)的傳導(dǎo)、落實、監(jiān)控、反饋和激勵，提升醫(yī)護質(zhì)量、降低成本消耗，使醫(yī)院提高服務(wù)質(zhì)量、降低均次費用，以提升醫(yī)院在本地區(qū)的品牌影響力，過得長期發(fā)展的內(nèi)生力量。
第四，實現(xiàn)績效核算自動化。大數(shù)據(jù)時代對醫(yī)院的信息化提出了更高要求，數(shù)據(jù)的時時監(jiān)控和精細(xì)化核算都要求績效自動化核算。通過數(shù)據(jù)集成平臺自動采集工作量數(shù)據(jù)、收入、成本數(shù)據(jù)，系統(tǒng)根據(jù)指標(biāo)權(quán)重、公式、考評規(guī)則等自動計算出指標(biāo)考評分值，并在此基礎(chǔ)上自動進(jìn)行績效計算，實現(xiàn)績效核算過程的自動化。
三、績效管理體系的構(gòu)建
新時期績效管理體系是一個績效規(guī)劃、績效實施、績效考核、績效分配、績效分析到績效優(yōu)化的全過程閉環(huán)管理。以青島市三家醫(yī)院為例，績效體系構(gòu)建時更多地從工作量、工作質(zhì)量、崗位職責(zé)等方面完成綜合考核，體現(xiàn)不同工作難度、風(fēng)險程度和勞動強度的績效貢獻(xiàn)差異。
（一） 構(gòu)建以工作量為基礎(chǔ)，核算到個人的績效管理體系
臨床和護理的崗位考核應(yīng)突出服務(wù)能力要求，工作量、醫(yī)療質(zhì)量、醫(yī)療安全、患者滿意等指標(biāo)的權(quán)重應(yīng)在考核體系中占主要比重，工作量的考核應(yīng)體現(xiàn)診治病種的難度和技術(shù)難度；醫(yī)技崗位的考核應(yīng)注重工作量、醫(yī)療質(zhì)量與安全、成本控制、服務(wù)能力；管理崗位的考核應(yīng)強調(diào)崗位職責(zé)、管理水平和為臨床、醫(yī)技科室服務(wù)的能力；后勤保障崗位的考核應(yīng)強調(diào)崗位工作量、工作質(zhì)量、服務(wù)滿意度和為臨床服務(wù)的保障能力。
全院醫(yī)生、護士、醫(yī)技、行政的績效考核全面分離，績效與工作量、醫(yī)療質(zhì)量掛鉤，真正體現(xiàn)臨床工作量、服務(wù)質(zhì)量和醫(yī)療技術(shù)價值。根據(jù)《國家對公立醫(yī)院醫(yī)療費用控制的主要監(jiān)測指標(biāo)及說明》，優(yōu)化收入結(jié)構(gòu)，加大掛號、診察、床位、治療、手術(shù)和護理收入的獎勵力度，減小檢查和化驗的獎勵力度。
醫(yī)師考評方式借鑒了哈佛大學(xué)的RBRVS相對價值比率理論，通過比較技術(shù)含量、風(fēng)險程度、價值水平、工作繁簡度、勞動時間等各種因素，并結(jié)合成本要素，形成醫(yī)師績效費制。由院長牽頭、集合各專業(yè)人員之力、成立專門部門對9000余項收費項目進(jìn)行分類與整合，將其劃分成為手術(shù)、影像、檢驗、化驗等幾種不同類型，其中手術(shù)項目千差萬別、類型也比較復(fù)雜，因而參照我國手術(shù)分級標(biāo)準(zhǔn)和各醫(yī)院實情進(jìn)行細(xì)分，每級手術(shù)都被賦予不同績效費率，最終形成符合醫(yī)院院情的績效費率模式。
護理考評方式借鑒了英國學(xué)者的“護理時數(shù)”理論，由此反映不同護理單元在不同病種下治療的難易程度、操作的難易程度、技術(shù)以及治療的風(fēng)險性，評價護理工作的工作強度和技術(shù)含量，即時間單價制。在護理類績效以護理時數(shù)和工作量、可控成本為主要考核參數(shù)分配至護理病區(qū)后，各病區(qū)內(nèi)部還要進(jìn)行二次分配，原則是以護理質(zhì)量、崗位、班次、患者滿意度等因素為主，兼顧職稱、年資。
醫(yī)技的考評是復(fù)合式績效考核?？冃Э己艘蛩乜煞譃槿箢悾謩e為RBRVS體系，時間單價制和用人費率制。
行政后勤人員的考評，用醫(yī)療平均獎一定比例作樾姓平均獎，也有的醫(yī)院采用KPI指標(biāo)法并引入較為先進(jìn)的海氏三要素（即知識能力水平、解決問題能力和風(fēng)險責(zé)任）評估法，聘請專業(yè)團隊對行政后勤科室的崗位進(jìn)行一次全面的改革――崗位分級。逐步推進(jìn)行政后勤人員的考評改革，可以從辦公、總務(wù)、微機耗材中選擇某類耗材（不影響醫(yī)院品牌和醫(yī)療安全的日常辦公用品）進(jìn)行試點，以科室為單位進(jìn)行貨幣化測算，將經(jīng)費按人頭發(fā)放至科室，節(jié)余和超支都由科室自行承擔(dān)，既可以節(jié)省采購、倉儲、物流等成本，又可以激發(fā)科室節(jié)約成本的積極性。
（二）新績效管理體系要堅持公益性同保持高效率并重
新績效管理體系要將公益性放在首要位置，堅持公益性和保持高效率并重，將地區(qū)醫(yī)療衛(wèi)生事業(yè)發(fā)展的要求層層分解，落實到醫(yī)院，進(jìn)而落實到科室和每一位員工身上。醫(yī)務(wù)人員績效考核與經(jīng)濟指標(biāo)脫鉤，加強對公益和內(nèi)涵的考核引導(dǎo)。加大“人均費用控制”、“藥占比”、“抗生素使用情況”、 “病種難度”等約束性指標(biāo)在績效考核指標(biāo)中所占的權(quán)重，將目標(biāo)管理（MBO）、平衡計分卡、有效激勵理論、關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)（KPI）、360度績效考核法等現(xiàn)代醫(yī)院管理的理論和方法應(yīng)用于績效考核和績效工資的體系設(shè)計，形成一整套科學(xué)合理的綜合目標(biāo)管理體系。
（三）完善信息化建設(shè)與數(shù)據(jù)采集
績效管理牽涉HIS、PACS、檢驗系統(tǒng)、電子病歷、成本系統(tǒng)、體檢系統(tǒng)、物流系統(tǒng)、固定資產(chǎn)系統(tǒng)、人事系統(tǒng)等多個業(yè)務(wù)信息系統(tǒng)，信息化對接需要做好“三大標(biāo)準(zhǔn)、兩大統(tǒng)一”的準(zhǔn)備工作。三大標(biāo)準(zhǔn)包括醫(yī)療目錄庫、藥品目錄庫、材料目錄庫（包括收費材料和不收費材料）；兩大統(tǒng)一即統(tǒng)一科室編碼和人員編碼。
加強績效系統(tǒng)與信息管理科、組織人事科、醫(yī)務(wù)科等相關(guān)科室的合作，整合醫(yī)院各個信息系統(tǒng)之間的接口，統(tǒng)一數(shù)據(jù)輸出規(guī)格，規(guī)范各系統(tǒng)上報數(shù)據(jù)流程及數(shù)據(jù)采集方式，減少各信息系統(tǒng)間誤差，后期由信息管理科專人維護績效系統(tǒng)軟件。
（四）全方位管控成本
在控制醫(yī)藥總費用的大環(huán)境下，建議建立以預(yù)算管理為主線，以成本、固定資產(chǎn)、物資管理為基礎(chǔ)，以薪酬、績效為杠桿的一體化管理模式，全方位管控成本，向精細(xì)化管理要效益。在總額預(yù)付的醫(yī)保制度下，材料管理成為最大難點。建議：對于可計量可收費的消耗，采用實耗實銷的二級庫管理制度，按移庫而非出庫處理，實現(xiàn)醫(yī)用材料尤其是高值耗材的申領(lǐng)、出庫、使用、收費的全過程監(jiān)管；對于不可收費和不可計量的消耗，依據(jù)變動成本率，進(jìn)行定額管理，醫(yī)院運營過程中許多不可收費的成本，更大的控制權(quán)在于護理人員，護士的工作到位可以有效地降低醫(yī)院的成本消耗，因此在護理績效中要體現(xiàn)對材料成本的著重管控。
四、結(jié)語
（一）邊際貢獻(xiàn)原理
邊際貢獻(xiàn)是對已有項目或資產(chǎn)進(jìn)一步獲利能力的一種考量，也是在增量不變的前提下，盤活存量創(chuàng)造的利益。按照考核對象的不同，邊際貢獻(xiàn)一般可分為單位邊際貢獻(xiàn)和全部邊際貢獻(xiàn)，其計算方法為：單位邊際貢獻(xiàn)=醫(yī)療服務(wù)項目收費單價－單項服務(wù)的變動成本全部邊際貢獻(xiàn)=全部醫(yī)療服務(wù)收入－全部的服務(wù)變動成本基于上述2個公式，在醫(yī)療服務(wù)行業(yè)特別是醫(yī)院，根據(jù)設(shè)定的評價范圍不同可以分別評價個別醫(yī)療服務(wù)項目、業(yè)務(wù)科室以及醫(yī)院整體的邊際貢獻(xiàn)。顯見，邊際貢獻(xiàn)就數(shù)值越大越好。在目前醫(yī)療服務(wù)價格調(diào)整相對滯后的情況下，對于醫(yī)院內(nèi)部科室的評價，其醫(yī)療服務(wù)應(yīng)首先保證邊際貢獻(xiàn)不為負(fù)數(shù)，其次應(yīng)考慮，科室整體醫(yī)療服務(wù)的邊際貢獻(xiàn)應(yīng)盡量彌補科室應(yīng)負(fù)擔(dān)的固定成本，并仍有一定的結(jié)余。而在醫(yī)療行業(yè)特殊訂價前提下，邊際貢獻(xiàn)保持正數(shù)是衡量能否提供醫(yī)療服務(wù)的底線。
（二）邊際貢獻(xiàn)的作用
醫(yī)院成本核算采取的是全成本核算方式，成本中既包括變動成本也包括固定成本，而在科室成本管理過程中關(guān)鍵點在可控成本，而變動成本又是可控成本的關(guān)鍵，變動成本控制的高低，直接影響了邊際利潤的高低和科室的整體效益。在醫(yī)院院級財務(wù)核算中，醫(yī)療服務(wù)診療項目邊際利潤首先是用來彌補醫(yī)院所發(fā)生的固定成本總額，在彌補了所有固定成本后，如有盈余，就構(gòu)成醫(yī)院的收支結(jié)余。對科室核算在邊際利潤不為負(fù)的情況下，都可承擔(dān)一部分固定成本，有可能出現(xiàn)以下三種情況：1.當(dāng)科室提供醫(yī)療服務(wù)的邊際貢獻(xiàn)剛好等于所發(fā)生的固定成本總額時，科室營運狀況只能保本，即做到不盈不虧，但已經(jīng)做到了自己負(fù)擔(dān)全部成本。2.當(dāng)科室提供醫(yī)療服務(wù)的邊際貢獻(xiàn)小于所發(fā)生的固定成本總額時，科室營運狀況就要發(fā)生虧損。3.當(dāng)科室提供醫(yī)療服務(wù)的邊際貢獻(xiàn)大于所發(fā)生的固定成本總額時，科室營運狀況將會盈利。因此，科室診療服務(wù)邊際貢獻(xiàn)的實質(zhì)就是其在反映科室實現(xiàn)收入的同時，對可控成本控制的效果以及科室服務(wù)收入對所發(fā)生的固定成本的彌補能力，是衡量科室績效較為恰當(dāng)?shù)闹笜?biāo)之一。
二、邊際貢獻(xiàn)原理在醫(yī)院績效管理中的應(yīng)用
隨著市場化和醫(yī)療衛(wèi)生體制改革的深化，醫(yī)院上游供應(yīng)商的商品服務(wù)價格已經(jīng)放開，醫(yī)院從市場上購買的各種醫(yī)用材料、器械設(shè)備、水電消耗以及維修、維保服務(wù)等都要按照市場定價結(jié)算，在醫(yī)療服務(wù)成本明顯上升和醫(yī)療服務(wù)價格與市場明顯不匹配的前提下，醫(yī)院深化改革、強化管理、苦練內(nèi)功、降低醫(yī)療成本，使醫(yī)院管理向精細(xì)化、績效化管理邁進(jìn)顯得尤為重要。作為社會主要基礎(chǔ)設(shè)施的醫(yī)院，由于其基礎(chǔ)設(shè)施高投入的現(xiàn)狀使固定成本下降的空間很小，降低變動成本自然成為醫(yī)院管理會計的主要目標(biāo)。在目前部分醫(yī)療項目收費價格不足以補償醫(yī)院全成本的前提下，運用邊際貢獻(xiàn)原理考核醫(yī)院內(nèi)部業(yè)務(wù)科室成本更能被業(yè)務(wù)科室管理者接受。較之單純以收入指標(biāo)作為科室績效與考核依據(jù)相比，以科室邊際貢獻(xiàn)作為科室考核依據(jù)維度更全、更為合理。
（一）以核算單元的邊際貢獻(xiàn)作為科室績效獎金考核依據(jù)的優(yōu)點
1.以邊際貢獻(xiàn)作為考核依據(jù)可以督促科室降低可控成本。在醫(yī)院中某些重點學(xué)科在獲得高額醫(yī)療服務(wù)收入的同時往往也占用了醫(yī)院大量的資源，傳統(tǒng)的考核只注重醫(yī)療收入，高收入的表象會掩蓋其高額支出而造成的邊際貢獻(xiàn)率較低的事實。增強這類單位的成本意識，促進(jìn)科室增收的同時降低不必要的開支，使用邊際貢獻(xiàn)原理會產(chǎn)生很好的考核效果。邊際貢獻(xiàn)率可以使科室真正意識到，創(chuàng)收的同時降低消耗才能給醫(yī)院帶來效益，也會使自己的考核結(jié)果更加優(yōu)秀。2.鼓勵、扶持低收入同時也是低成本且邊際貢獻(xiàn)大于零的科室業(yè)務(wù)依靠擴大服務(wù)量拉動科室邊際貢獻(xiàn)率上漲，調(diào)動科室工作積極性，促進(jìn)科室主動開源，在增加科室乃至醫(yī)院社會效益的同時帶來更多的收益。3.運用邊際貢獻(xiàn)原理，幫助邊際貢獻(xiàn)為負(fù)值的科室合理量化工作量指標(biāo)，調(diào)整業(yè)務(wù)范圍和核心業(yè)務(wù)，收縮貢獻(xiàn)位負(fù)值的業(yè)務(wù)，避免盲目擴大服務(wù)量而導(dǎo)致虧損加??；同時促使科室分析原因，降低不合理的醫(yī)療消耗品資源占用，探索扭轉(zhuǎn)邊際貢獻(xiàn)小于零的途徑；提高現(xiàn)有資源使用效率，通過尋找新的經(jīng)濟增長點、引進(jìn)人才、開發(fā)新興服務(wù)項目等手段，促進(jìn)科室實現(xiàn)邊際貢獻(xiàn)最大化，實現(xiàn)科室扭虧進(jìn)而保證科室能夠持續(xù)、穩(wěn)定、健康發(fā)展。4.使用邊際貢獻(xiàn)作為績效考核依據(jù)，對于提高醫(yī)院經(jīng)營管理水平具有重要的作用。眾所周知，成本管理不是哪一個部門的事，需要全院各科室、各部門的參與。以邊際貢獻(xiàn)為考核依據(jù)，可以提示科領(lǐng)導(dǎo)、醫(yī)生、護士關(guān)注收入的同時注重節(jié)約可控變動成本，提高節(jié)能降耗意識，通過避免浪費、降低變動成本、增加服務(wù)量，達(dá)到提高醫(yī)院的經(jīng)濟效益的目的。進(jìn)而讓邊際貢獻(xiàn)大的科室得到實惠，使績效激勵機制更能體現(xiàn)公平、公正。
（二）邊際貢獻(xiàn)原理在科室績效管理中應(yīng)用實例
科室邊際貢獻(xiàn)=科室業(yè)務(wù)收入-變動成本科室邊際貢獻(xiàn)率=科室邊際貢獻(xiàn)/科室業(yè)務(wù)收入）×100%變動成本包括藥品費、衛(wèi)生材料費、人員績效獎勵等與收入成正比例變動的費用。邊際貢獻(xiàn)率越高，說明科室結(jié)余貢獻(xiàn)越高，反之則越低，甚至成為虧損科室，對醫(yī)院收益產(chǎn)生負(fù)面影響。通過對科室邊際貢獻(xiàn)的分析，可以掌握各科室收入貢獻(xiàn)率的高低，為成本管理與績效管理提供決策參考依據(jù)。013年該科室通過尋求新的業(yè)務(wù)增長點：新增惡性腫瘤治療項目，手術(shù)例數(shù)較上年同期增高1564臺，達(dá)到歷年科室最高，其中重大手術(shù)例數(shù)增高拉動業(yè)務(wù)量增長，使科室邊際收益大幅增加。以12月為例，科室收入增長44.07%，而邊際貢獻(xiàn)增長了83.89%，為醫(yī)院彌補固定成本，進(jìn)而實現(xiàn)總體收益增長做出了巨大貢獻(xiàn)。以此作為績效激勵的依據(jù)，對這樣的單位進(jìn)行褒獎，勢必會提高科室增收節(jié)支的積極性，促進(jìn)科室走上經(jīng)濟良性運行的軌道。
三、總結(jié)
關(guān)鍵詞：成本核算 績效評價 成本管理
隨著我國經(jīng)濟體制轉(zhuǎn)軌步伐的加快，為了構(gòu)健和諧社會，切實解決群眾“看病難，看病貴”問題，深化醫(yī)藥衛(wèi)生體制改革不斷深入。藥品價格體系采用“順加作價，差別差率”政策，差率明顯降低，醫(yī)療服務(wù)價格大幅調(diào)整，醫(yī)療行業(yè)競爭更加激烈。在嚴(yán)峻的市場挑戰(zhàn)下，醫(yī)院作為醫(yī)藥衛(wèi)生事業(yè)重要組成部分，應(yīng)主動順應(yīng)時代潮流，鑄造新的優(yōu)勢，加強醫(yī)院成本核算，做好績效評價和成本管理，成為提高自身競爭力的重要手段。
一、 醫(yī)院成本管理的現(xiàn)狀分析
加強醫(yī)院成本管理，實行成本核算，即用低廉的費用提供優(yōu)質(zhì)的醫(yī)療服務(wù)，擺正醫(yī)院，職工與患者之間的利益關(guān)系，處理好醫(yī)院的經(jīng)濟效益和社會效益的相互關(guān)系，把維護職工正當(dāng)、合理的經(jīng)濟利益建立在維護醫(yī)院利益和患者的基礎(chǔ)之上。當(dāng)前而言，醫(yī)院現(xiàn)行的成本管理尚未全方位、多層次地展開，成本核算只是財務(wù)核算的延伸，是以財務(wù)管理為依據(jù)的。在不增加過多改革成本的前提下搞好成本核算，來彌補當(dāng)前財務(wù)管理的不足。
出現(xiàn)上述狀況的原因在于：醫(yī)院管理層對成本管理的作用認(rèn)識不夠、成本意識不強；單純追求業(yè)務(wù)增長效益，曲解成本核算；我國仍未建立更高層次的醫(yī)院成本會計制度和醫(yī)療服務(wù)成本核算體系。具體說來，醫(yī)院成本管理存在的主要問題分別為：
（一）管理層重視不夠
目前大多數(shù)醫(yī)療單位仍處于傳統(tǒng)的經(jīng)驗型管理，領(lǐng)導(dǎo)者注重醫(yī)療業(yè)務(wù)的增長，注重醫(yī)療業(yè)績的增長，在工作中沒有成本控制的意識，缺乏嚴(yán)格的成本管理制度和科學(xué)的成本管理辦法。成本管理無章可循和有章不循的現(xiàn)象較為突出，會計成本控制制度的基礎(chǔ)十分薄弱。遇到具體的成本核算問題，也不按規(guī)定程序辦理，使成本控制制度失去了應(yīng)有的嚴(yán)肅性。即使建立了內(nèi)部控制制度，也只是制定些書面的文件，領(lǐng)導(dǎo)不重視，操作起來很難落實。加之組織機構(gòu)和人員素質(zhì)等控制環(huán)境方面的原因，造成了成本控制制度執(zhí)行起來力度不夠，在工作流程中產(chǎn)生漏洞，直接造成單位經(jīng)濟損失。
（二）對成本核算的認(rèn)識不全面
遇到具體的成本核算問題，多數(shù)人也只是停留時在財務(wù)核算層面，單純的以賬算帳，而沒有從管理上對成本進(jìn)行控制。成本核算只是行政、業(yè)務(wù)管理在財務(wù)上的反映，基礎(chǔ)在于行政、業(yè)務(wù)管理管理水平。對行政、業(yè)務(wù)管理能夠進(jìn)行科學(xué)的組織、合理的安排，成本核算的結(jié)果就低，反之就高。這就要求要有成本意識，要嚴(yán)格控制業(yè)務(wù)費用和管理費用的增長。嚴(yán)格控制業(yè)務(wù)費用和管理費用的增長，可以促使醫(yī)院加大內(nèi)部管理力度，提高市場競爭能力，使醫(yī)院全體員工真正樹立起成本意識、效益意識，可以充分挖掘醫(yī)院人、財、物的潛力，使醫(yī)院有限的資源得到最有效的利用。
（三）成本管理方法體系不規(guī)范
加強醫(yī)院成本管理，嚴(yán)格實行成本核算程序，可以避免決策失誤而給醫(yī)院帶來的損失，提高醫(yī)院的經(jīng)濟效益。但現(xiàn)在很多醫(yī)院領(lǐng)導(dǎo)還是很致力于追求經(jīng)營業(yè)績，往往忽視了對相應(yīng)的管理水平的提高和對后勤行政部門的監(jiān)管。造成醫(yī)療水平和經(jīng)營業(yè)績上去了，內(nèi)勤部分還是很嚴(yán)重的滯后，從而必然導(dǎo)致工作成本和財務(wù)成本的增加。醫(yī)院的采購、保管、服務(wù)、收入、財務(wù)等管理環(huán)節(jié)出現(xiàn)的問題，幾乎都與成本管理方法體系不規(guī)范有關(guān)。于是，成本管理方法體系規(guī)范化，顯得尤為重要。醫(yī)院的領(lǐng)導(dǎo)及財務(wù)核算人員，要從全行業(yè)或各個科室的管理方式、財務(wù)核算方法、物資及藥品的進(jìn)貨渠道、醫(yī)院對醫(yī)務(wù)人員的工資管理方法等全方位入手。制定科學(xué)、合理的規(guī)章制度和嚴(yán)格的監(jiān)督制度。使醫(yī)院全體員工真正樹立起成本意識、效益意識，充分挖掘醫(yī)院人、財、物的潛力，使醫(yī)院有限的資源得到最有效的利用。
二、績效評估的方法與原則
（一）醫(yī)院績效評估的方法
醫(yī)院績效評估可以根據(jù)需要和可能采取多種方法， 及時地了解職工和部門的工作狀態(tài)情況，績效評估一般根據(jù)具體情況的需要可以采取月評、季評、半年評和年度評估的方法，以使醫(yī)院和員工能及時了解情況進(jìn)展，得到有效反饋為原則，而且反饋越及時越好。實際工作中由于評估帶來的一定的評估成本，因此對一些簡單指標(biāo)可以采取圖標(biāo)進(jìn)度法和職工自評的方法進(jìn)行。從管理者的角度上醫(yī)院經(jīng)常采用的辦法有以下幾種，即調(diào)查法、問卷調(diào)查法、統(tǒng)計資料分析法和專家訪談咨詢法等研究方法?？冃гu價的基本內(nèi)容包括工作數(shù)量、工作質(zhì)量、滿意度、經(jīng)濟效益、改進(jìn)和創(chuàng)新等內(nèi)容?？冃гu估要考慮其相關(guān)因素，與工作相關(guān)的標(biāo)準(zhǔn)、業(yè)績期望值、標(biāo)準(zhǔn)化、合格的評估、公開交流及讓員工了解評價的結(jié)果。
（二）醫(yī)院績效評估的原則
1、開放性原則：讓被考評者了解考核的程序、方法和時間等，提高透明度。
2、客觀性原則：績效管理要做到以事實為依據(jù)進(jìn)行評價與考核，對員工和科室及部門的任何評價應(yīng)有事實根據(jù)，避免主管臆斷和個人情感因素的影響。
3、常規(guī)性原則：績效評估是管理者的日常工作，對下級做出正確的評估是管理者重要的管理工作內(nèi)容，績效管理的工作必須成為常規(guī)性的管理工作。
4、發(fā)展性原則：通過約束與競爭促進(jìn)個人、科室和部門的發(fā)展，因此通過個體績效的改善，提高醫(yī)院的整體績效。
5、及時溝通原則：在整個績效評估過程中，考核者與被考核雙方要開誠布公地進(jìn)行溝通與交流，評估結(jié)果要及時反饋給被評估者，肯定成績，解決被考評者工作中存在的問題和不足。
三、績效評估的開展要點及重要作用
績效是指工作所達(dá)到的結(jié)果，在追求該結(jié)果的過程中須進(jìn)行管理即績效管理。而績效評估僅僅是績效管理過程中一個重要組成部分，它與績效目標(biāo)的確定、績效輔導(dǎo)、績效反饋和應(yīng)用等一同構(gòu)成績效管理系統(tǒng)的整個過程。
（一）績效評估的開展要點
1、評估方法要科學(xué)合理
醫(yī)院績效評估要取得理想的效果，就要有科學(xué)、合理的技術(shù)方法，因地制宜地采用適合醫(yī)院和醫(yī)務(wù)人員思想理念的評估方法。在改善醫(yī)院經(jīng)營業(yè)績、培養(yǎng)優(yōu)秀人才、激勵員工等方面的重要性。要對個人、科室工作量的多少，工作水平的高低，以及工作后所得到的報酬和患者滿意度等方面進(jìn)行全面系統(tǒng)的評估。只有建立全面、客觀、科學(xué)、公平、公正、公開的績效評估系統(tǒng)，才能使醫(yī)院步入科學(xué)化、規(guī)范化和標(biāo)準(zhǔn)化的軌道。
2、評估方法要符合本院的實際情況
醫(yī)院應(yīng)以各自情況確定績效評估系統(tǒng)，以提高醫(yī)療質(zhì)量、降低成本為核心。將醫(yī)療質(zhì)量、護理質(zhì)量、工作量及經(jīng)濟指標(biāo)、科研教學(xué)、患者滿意度、勞動紀(jì)律、環(huán)境衛(wèi)生等儲方面進(jìn)行全面系統(tǒng)的考核評估。公開交流及讓職工了解評價的結(jié)果，評估結(jié)果與績效工資掛鉤。
（二）績效評估對成本管理和成本核算的促進(jìn)作用
科學(xué)引進(jìn)績效考核對增強醫(yī)院財經(jīng)精細(xì)管理水平提供輔助決策依據(jù)，對強化成本管理意識起到積極促進(jìn)作用。
1、規(guī)范成本管理
成本核算是醫(yī)院在提供醫(yī)療服務(wù)過程中，將消耗的各種材料和勞動報酬，以及其他成本項目進(jìn)行核算，真實地反映醫(yī)院發(fā)生成本。這就要求醫(yī)院建立規(guī)范的成本管理制度，按“醫(yī)院會計制度”、“醫(yī)院財務(wù)管理辦法”的有關(guān)規(guī)定和要求進(jìn)行，全面、真實、序時地反映成本的實際情況。成本核算人員要有高度的責(zé)任感，對發(fā)生的經(jīng)濟業(yè)務(wù)要及時記錄、核算，對庫存物資定期盤點，完善各種原始記錄，健全驗收、領(lǐng)發(fā)、盤存制度。確保各種資產(chǎn)數(shù)據(jù)的真實，做到賬賬相符、賬證相符、賬實相符。
2、強化成本控制
醫(yī)院的成本控制是由醫(yī)院全體成員完成的，領(lǐng)導(dǎo)和員工要有強烈的成本控制意識，自覺加強經(jīng)濟管理，節(jié)約開支，減少浪費，主動遵守經(jīng)濟管理制度，積極挖掘潛力，降低成本，尋找新的經(jīng)濟增長點。對藥品、醫(yī)療設(shè)備、衛(wèi)生器材等采購公開招標(biāo)制，從而減低成本。
3、優(yōu)化成本確定
關(guān)鍵詞：醫(yī)院 績效管理 必要性 程序
中圖分類號：F243 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A
文章編號：1004-4914（2012）05-256-01
近年來隨著改革開放的深入以及社會對醫(yī)療質(zhì)量、醫(yī)療安全和服務(wù)質(zhì)量的要求日益提高，醫(yī)院管理就顯得尤為重要，醫(yī)院管理者開始逐漸對醫(yī)院管理制度進(jìn)行全面變革，績效管理就成為提高醫(yī)院管理水平的重要手段。
一、醫(yī)院績效管理的必要性
醫(yī)院的服務(wù)質(zhì)量和效率、醫(yī)院的經(jīng)營狀況、創(chuàng)新和學(xué)習(xí)能力、院內(nèi)職工滿意度和病人滿意度共同構(gòu)成醫(yī)院核心競爭力。有效的績效管理能夠引導(dǎo)公立醫(yī)院各部門及員工不斷改進(jìn)自己的行為,發(fā)揮主觀能動性,提高工作績效,全面提高公立醫(yī)院的運行效率、服務(wù)水平和核心競爭力。
二、醫(yī)院績效管理的程序
醫(yī)院績效管理是現(xiàn)代公立醫(yī)院管理的重要內(nèi)容,是系統(tǒng)地對醫(yī)院或員工、團隊的行為及結(jié)果進(jìn)行規(guī)劃、評估及改進(jìn)的管理過程?？冃Ч芾戆ㄋ膫€程序:
第一,績效計劃?？冃в媱澥强冃Ч芾沓绦蛑械牡谝粋€環(huán)節(jié),績效計劃主要是指設(shè)定組織的工作目標(biāo)和工作職責(zé)。公立醫(yī)院的績效目標(biāo)應(yīng)包括經(jīng)濟績效和社會績效。員工可以參與績效計劃的制定，這樣可以使員工更加認(rèn)可績效目標(biāo)并對自己的目標(biāo)做到心中有數(shù)。
第二,績效實施與管理。在工作的過程中,管理者根據(jù)績效目標(biāo)要對被評估者的工作進(jìn)行指導(dǎo)和監(jiān)督,對發(fā)現(xiàn)的問題及時予以解決,并對績效計劃進(jìn)行適時調(diào)整。
第三,績效評估。依據(jù)預(yù)先制定好的計劃,領(lǐng)導(dǎo)對下屬的績效目標(biāo)完成情況進(jìn)行評估?？冃гu估的依據(jù)就是雙方達(dá)成一致意見的關(guān)鍵績效指標(biāo)。同時,在績效實施和管理過程中,所收集到的能夠說明被評估者績效表現(xiàn)的數(shù)據(jù)和事實,可以作為判斷被評估者是否達(dá)到關(guān)鍵績效指標(biāo)要求的依據(jù)。
第四,績效反饋及應(yīng)用。評估者與被評估者進(jìn)行一次面對面的交談。通過績效反饋,使被評估者了解評估者對自己的期望、了解自己的績效,認(rèn)識自己有待改進(jìn)的方面,從而改進(jìn)以后的工作。因此,績效反饋是績效管理中至關(guān)重要的一個環(huán)節(jié),其重要程度甚至超過了績效評估的本身。
三、醫(yī)院績效管理的基本原則
醫(yī)院績效管理應(yīng)圍繞醫(yī)院的發(fā)展戰(zhàn)略，將醫(yī)院、科室及個人的目標(biāo)統(tǒng)一起來，經(jīng)濟效益與社會效益相結(jié)合。其基本原則是：（1）公平、公開的原則。根據(jù)醫(yī)院總的發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)，在全院公開各個科室、各個崗位工作的年度、季度及每月任務(wù)指標(biāo)、各項工作的工作標(biāo)準(zhǔn)、考核標(biāo)準(zhǔn)、考核流程、獎懲辦法。（2）客觀、公正評價的原則。制定考核目標(biāo)要客觀，要以醫(yī)院和科室的實際情況為起點，要有可行性?？己藰?biāo)準(zhǔn)要規(guī)范一致，執(zhí)行要嚴(yán)格，統(tǒng)計考核要做到公平、公正。（3）考核指標(biāo)量化原則。通過量化指標(biāo)比較，可直觀反映科室經(jīng)營效果，而且對量化指標(biāo)的評價簡便、易行，所得出的考核結(jié)果有事實依據(jù)。
四、醫(yī)院績效管理應(yīng)注意的幾個方面
1.要重視績效溝通。績效溝通主要是指醫(yī)院的領(lǐng)導(dǎo)者和組織者、績效考核者以及員工之間通過績效管理行為進(jìn)行的溝通。它是績效管理的核心內(nèi)容,在績效管理中起著決定性的作用。它主要通過績效計劃溝通、績效實施溝通和績效結(jié)果溝通這三個績效管理的過程來實現(xiàn)的。通過及時有效的溝通,有助于考核者全面了解被考核人員的工作情況和各種信息,以便有針對性的提供相應(yīng)的輔導(dǎo)資源;有助于客觀公正地評價醫(yī)務(wù)人員的工作績效;有助于提高績效考核的實效性,提高醫(yī)務(wù)人員對績效考核、對與績效考核密切相關(guān)的激勵機制的滿意度。便于科學(xué)合理的確定目標(biāo)值,避免因目標(biāo)設(shè)定得太高或太低而失去激勵或?qū)嵤┑膬r值?？冃ЫY(jié)果應(yīng)用的溝通是讓醫(yī)務(wù)人員對自己過去的行為和結(jié)果負(fù)責(zé),引導(dǎo)員工樹立正確的績效觀念。離開了溝通,醫(yī)院的績效管理將流于形式。
2.完善醫(yī)院績效考核體系。我國公立醫(yī)院績效考核的方式主要有兩種:內(nèi)部考核方式和外部考核方式。目前及其今后一段時間,內(nèi)部考核方式仍是醫(yī)院績效考核的主流,外部考核方式只能成為其輔助,但立足長遠(yuǎn)來看,外部公眾考核,特別是專家學(xué)者考核應(yīng)是我國醫(yī)療機構(gòu)管理績效考評未來重要的發(fā)展方向。
以往研究往往關(guān)注醫(yī)院內(nèi)外部績效指標(biāo)中的1類或者1個,因此對醫(yī)院不能進(jìn)行全面和系統(tǒng)的評價。比如,內(nèi)部績效管理給科室一定的指標(biāo)(包括質(zhì)量指標(biāo)、成本指標(biāo)、效率指標(biāo)、科室管理、藥品管理等),對完成任務(wù)的按一定比例作為科室分配,其實質(zhì)上起到了一定的績效考核作用,但在此考核的體系中,經(jīng)濟指標(biāo)的權(quán)重過大。外部績效評估中單純用患者滿意度來評價醫(yī)療機構(gòu)的績效,其優(yōu)點是患者是醫(yī)院的顧客,評價主要體現(xiàn)了市場對醫(yī)院的評價,但是在醫(yī)療衛(wèi)生行業(yè),信息不對稱是比較突出的問題,患者獲得的信息非常有限,不能對醫(yī)療機構(gòu)內(nèi)部的績效加以評價。再比如,在醫(yī)療衛(wèi)生行業(yè)比較流行的“結(jié)構(gòu)―過程―結(jié)果”分析方法被認(rèn)為是一種相對全面的評價方法,但只有利于高級別的醫(yī)療機構(gòu)。因此如何綜合內(nèi)部和外部的績效指標(biāo),通過衡量內(nèi)部質(zhì)量指標(biāo)和成本指標(biāo)、外部指標(biāo)中患者感知的醫(yī)療質(zhì)量指標(biāo)和患者滿意度、內(nèi)部效益指標(biāo)和外部財務(wù)指標(biāo),以及內(nèi)部和外部質(zhì)量指標(biāo)之間的關(guān)系,來全面評價醫(yī)療機構(gòu),就成為了公立醫(yī)院績效考核的一個選擇,但基于醫(yī)院內(nèi)部考核和外部考核綜合的復(fù)雜性,這一綜合方式的改進(jìn)還需要進(jìn)行深入的研究。
3.成立醫(yī)院績效監(jiān)測和管理部門。對醫(yī)院績效的評價和管理是一個長期的、連續(xù)的過程，采用績效監(jiān)測計劃可以作為績效數(shù)據(jù)的收集、管理和評價的工具。它需要對每個績效指標(biāo)進(jìn)行詳細(xì)的定義，保證指標(biāo)數(shù)據(jù)的一致性，因此，需要成立專門的機構(gòu)負(fù)責(zé)以保證資料的及時可得。在績效評價和管理過程中，還需要對績效數(shù)據(jù)進(jìn)行分析和報告、對評價結(jié)果用于決策等運行過程進(jìn)行計劃，也需要成立專門機構(gòu)，保證績效管理的實施效果，達(dá)到提升醫(yī)院核心競爭力的目的。
參考文獻(xiàn)：
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關(guān)鍵詞:醫(yī)院財務(wù)管理現(xiàn)狀問題優(yōu)化對策
醫(yī)院對于實行績效管理的主要目的是，希望能夠有效的幫助醫(yī)院的管理人員，提高其管理的效率及管理水平，從而能夠?qū)崿F(xiàn)醫(yī)院的經(jīng)濟效益，醫(yī)院可以通過制定一系列科學(xué)合理的績效管理制度，實現(xiàn)對績效管理的全面創(chuàng)新，從而建立起公平合理的人才制度，推動醫(yī)院戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)和發(fā)展。由此可知，要想能夠在競爭如此激烈的市場環(huán)境中站穩(wěn)腳，醫(yī)院就一定要實行績效管理。
一、目前醫(yī)院在績效管理體制中存在的問題
(一)醫(yī)院內(nèi)的財會制度不完善
目前，雖然說有些醫(yī)院會根據(jù)自身發(fā)展的需要進(jìn)行了成本的核算，但基本上都沒有形成真正穩(wěn)定的核算體系，從而就會使醫(yī)院核算者在進(jìn)行經(jīng)濟活動的分析以及財務(wù)管理的過程中，缺乏真實有效的參考，從而就使財會工作無法正常的進(jìn)行，也無法進(jìn)行成本的審核計算。及時有著相對來說龐大的系統(tǒng)，但是卻不能用于指導(dǎo)醫(yī)院的一些經(jīng)營決策和各種活動。
(二)財務(wù)績效的分析制度不科學(xué)
現(xiàn)在，有部分的醫(yī)院在財務(wù)績效分析制度體系的選擇上不夠合理，并且缺乏一定的均衡性。對于私立醫(yī)院來說，他們更加重視的是傳統(tǒng)的財務(wù)指標(biāo)，而往往忽視了患者和員工的滿意度。對于公立醫(yī)院來說，往往都是在注重患者和員工滿意度的基礎(chǔ)上，再對利益進(jìn)行合理的安排和考慮。并且，部分醫(yī)院的財務(wù)績效分析制度還不科學(xué)，從而就會導(dǎo)致醫(yī)院的目標(biāo)和預(yù)算值有一定的偏差。另外，由于對于各部門的指標(biāo)設(shè)置也不均衡，從而就會導(dǎo)致一些責(zé)任重大的部門往往很容易收獲教壞的考核結(jié)果，使這部門的員工產(chǎn)生不好的情緒。
(三)財務(wù)監(jiān)督管理制度不健全
隨著當(dāng)前醫(yī)院經(jīng)濟的市場化趨勢不斷加深，由于醫(yī)院缺乏一系列內(nèi)部的控制系統(tǒng)，更沒有建立完善的自我約束和自我防范機制，從而就使醫(yī)院的經(jīng)營當(dāng)中出現(xiàn)的各種財務(wù)和經(jīng)營風(fēng)險不斷的增加。另外，對于經(jīng)濟合同的管理制度也不健全，對財務(wù)進(jìn)行控制時，對于其評價制度往往是超過了實際，并且在設(shè)計內(nèi)部的控制時，并沒有真正的去結(jié)合實際情況。
二、醫(yī)院財務(wù)績效管理有效的對策
(一)提高醫(yī)院相關(guān)工作人員的財務(wù)績效管理意識
對于醫(yī)院現(xiàn)在的情況來說，最重要的工作就使要轉(zhuǎn)變醫(yī)院各層員工的思想管理，能夠讓醫(yī)院中全部的工作人員都能夠逐漸的來形成財務(wù)績效管理的意識，這樣就可以實現(xiàn)所有工作人員都能夠共同監(jiān)督和管理醫(yī)院的財務(wù)情況，從而能夠形成一定的財務(wù)績效管理氛圍，最終能夠?qū)崿F(xiàn)醫(yī)院對財務(wù)績效的有效管理。另外，醫(yī)院可以聘請有相關(guān)經(jīng)驗的專家，對財務(wù)工作人員進(jìn)行定期培訓(xùn)，通過指導(dǎo)和交流，不僅能夠使財務(wù)人員形成良好的財務(wù)績效管理意識，還能夠有效的提高醫(yī)院所有工作人員的綜合素質(zhì)，使各方面的能力都能更好的掌握。
(二)實行全面預(yù)算績效管理與控制
對于醫(yī)院中的預(yù)算工作，可以使用零基預(yù)算的方法，利用醫(yī)院的資產(chǎn)負(fù)債表、現(xiàn)金流量表等一系列工具，逐級上報，在過程當(dāng)中，如果遇到預(yù)算有沖突時，一定要及時的進(jìn)行溝通，并且要處理好組織管理平衡的問題。在醫(yī)院實施預(yù)算制定的時候，一定要保證其數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確，從而建立起完整的日常工作記錄和考核預(yù)算的信息系統(tǒng)，另外，要及時的將預(yù)算數(shù)和實際數(shù)進(jìn)行對比，在過程中，如果一旦發(fā)現(xiàn)有任何問題，就要及時的進(jìn)行改正，從而能夠為下一次預(yù)算的準(zhǔn)確把握提供可靠依據(jù)。
(三)建立健全各項財務(wù)績效規(guī)章制度
要想保證醫(yī)院能夠順利的進(jìn)行生產(chǎn)經(jīng)營，就一定要建立嚴(yán)格的內(nèi)部控制監(jiān)督制度，能夠使工作人員進(jìn)行自我監(jiān)督和自我約束，從而達(dá)到自我發(fā)展的目標(biāo)，同時一定要獎罰分明，對于違紀(jì)的工作人員一定要進(jìn)行嚴(yán)格的處罰。另外，醫(yī)院還可以根據(jù)其自身的成本核算從而具體的劃分責(zé)任中心，通過這樣的做法，能夠使醫(yī)院的工作人員都能夠?qū)ψ约旱呢?zé)任和利益更加明確，然后通過結(jié)合高效的財務(wù)績效管理的考核制度，進(jìn)一步提高它們的工作效率，從而提高整個醫(yī)院的管理水平。
(四)制定科學(xué)合理的績效考核制度
醫(yī)院可以根據(jù)其自身發(fā)展的實際情況，以科學(xué)為基礎(chǔ)，從而制定出合理的績效考核管理體系，并且需要醫(yī)院的高層管理人員進(jìn)行組織和推動，從而能夠更加的說服力。同時，對于績效考核的過程和結(jié)果，必須要堅持公平、公正、公開的基本原則，只有這樣的做法，才能夠真正的使醫(yī)院發(fā)揮出其管理作用，從而能夠更好的促進(jìn)醫(yī)院的健康穩(wěn)定長遠(yuǎn)的發(fā)展。
三、結(jié)束語
從目前的市場競爭形式看來，對于財務(wù)績效的管理已經(jīng)成為了能夠推動醫(yī)院更快更好發(fā)展的必然途徑。要想使醫(yī)院的各項工作能夠順利的進(jìn)行，就一定要正確合理的來優(yōu)化財務(wù)的績效管理，充分利用一切可用資源，從而完善醫(yī)院的各項管理制度，優(yōu)化管理模式，最終實現(xiàn)醫(yī)院經(jīng)濟效益的發(fā)展。
參考文獻(xiàn):
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近年來，我國的醫(yī)療體制緊隨著時代的潮流，在發(fā)展過程中進(jìn)行不斷地深化。我國的各大中型醫(yī)院為了保證其自身的生存和更好的發(fā)展，通過種種改革來創(chuàng)新自身的管理模式，從而達(dá)到在激烈的市場競爭中一直處于不敗之地的目的。以績效考核管理體制的應(yīng)用作為明顯。績效考核管理體系的實施能是醫(yī)院管理水平的體現(xiàn)，能夠有效地提高醫(yī)院的市場競爭力。就我國各醫(yī)院的現(xiàn)實情況來說，目前還沒有建立起一套科學(xué)合理的管理體系來實現(xiàn)醫(yī)院管理者對員工的有效管理。因此，探索出一套適合我國醫(yī)院發(fā)展的管理體系迫在眉睫。該文就醫(yī)院實施績效考核的現(xiàn)狀和意義進(jìn)行了簡單的分析，并提出了相應(yīng)的意見。
[關(guān)鍵詞]
績效考核；管理體系；科學(xué)合理
隨著我國醫(yī)療體制的改革的不斷推進(jìn)，醫(yī)院為了保證其自身的經(jīng)濟效益和提高自身的競爭力，在相關(guān)的管理中積極創(chuàng)新管理體系，逐步強化了績效考核體系在管理的運用?？冃Э己艘云淙嫘浴⑾到y(tǒng)性等特點在各大醫(yī)院中得到了廣泛的運用，在現(xiàn)代人力資源管理中發(fā)揮了重要的作用?，F(xiàn)如今，很多醫(yī)院以自身的利益為目標(biāo)，過于注重其自身的經(jīng)濟利益和財務(wù)指標(biāo)，而忽視了醫(yī)院是一個非盈利性組織這一特效。而醫(yī)院如何正確、有效地使用績效考核體系及績效考核體系的實施過程中所出現(xiàn)的問題已經(jīng)成為醫(yī)院管理中的一個重要的研究話題?？冃Э己梭w系的有效實施對于提高醫(yī)院的市場競爭力和可持續(xù)發(fā)展具有重要意義。
1醫(yī)院績效管理的內(nèi)涵和意義
績效管理是一個包括績效考核、績效評估在內(nèi)的對各要素的績效實現(xiàn)有效管理的一種管理體系，無論是政府機構(gòu)還是企業(yè)個體，績效考核的運用已經(jīng)是一件常見的事情。傳統(tǒng)的考核制度缺乏各部門之間的溝通和聯(lián)系，考核方法相對來說比較單一，該醫(yī)院也存在著管理種類繁多、管理工作復(fù)雜等問題。而績效管理能夠全面、系統(tǒng)地幫助管理人員實施科學(xué)有效的管理。而醫(yī)院因其的特殊性，采用績效考核的管理提升是通過公平、公正、公開的方式來實施特定的目標(biāo)和措施，最終來實現(xiàn)醫(yī)院和員工的共同發(fā)展目的。績效考核管理體系不僅在現(xiàn)代人力資源管理中發(fā)揮著重要的作用，同時也是醫(yī)院實現(xiàn)管理的一種重要的工具。溝通是實現(xiàn)有限管理的基礎(chǔ)環(huán)節(jié)，績效考核體系的實施有利于加強科室與科室之間，同時與同事之間、領(lǐng)導(dǎo)與同事之間的溝通。醫(yī)院實施績效考核通過調(diào)動醫(yī)院員工的積極性、合理地配置資源來不斷提高醫(yī)院工作者的工作能力和醫(yī)院的組織管理能力，從而提升團隊的工作效率，使醫(yī)院在其市場競爭中一直處于不敗之地。同時作為管理者而言，績效考核體系的實施能夠通過給手下員工制定績效目標(biāo)，讓員工自身積極主動地投入到工作當(dāng)中，從而有時間能夠進(jìn)行其他一些相關(guān)的管理。通過晉升、獎懲等各種措施來實現(xiàn)人力資源的最優(yōu)化配置。最終實現(xiàn)醫(yī)院和個人共同發(fā)展的目標(biāo)[1]。
2當(dāng)前醫(yī)院績效考核中存在的問題
傳統(tǒng)的管理制度往往缺乏有力的科學(xué)指導(dǎo)，只有科學(xué)、合理的績效考核指標(biāo)才能實現(xiàn)提升績效考核的管理質(zhì)量。一些醫(yī)院把績效考核當(dāng)成是一種單純的以提高收入為目的的方式，沒有做到科學(xué)、細(xì)化的其戰(zhàn)略目標(biāo)，績效考核體系沒有得到相應(yīng)的規(guī)范。戰(zhàn)略目標(biāo)不明確使得員工對生產(chǎn)錯誤產(chǎn)生了影響，醫(yī)院內(nèi)部管理的混亂，對績效考核的意識還不夠，各個崗位沒有明確的職責(zé)分布，很多基層的員工把績效考核當(dāng)成是一種提升自己工資的手段，因此員工的責(zé)任感受到了一定的影響。另外在目標(biāo)的實施過程當(dāng)中，由于溝通、傳達(dá)、執(zhí)行等方面的問題導(dǎo)致了目標(biāo)的實施大打折扣。一些醫(yī)院即使采用了績效考核管理體系，雖然在實施的過程中能夠做好相應(yīng)的工作，但是他們往往忽略了對績效考核的反饋，沒有及時、準(zhǔn)確的績效反饋同樣對員工的工作和醫(yī)院的發(fā)展沒有起到有效的作用。這樣的績效考核管理不僅影響了員工的積極性，同時在一定程度上也影響了醫(yī)院的發(fā)展[2]。一些醫(yī)院的考核方法不正確，使得績效管理沒有實現(xiàn)相應(yīng)的效果。醫(yī)院的管理者往往只注重醫(yī)院的財務(wù)和業(yè)績指標(biāo)能夠得到上升，而忽視了其最重要的環(huán)節(jié)———過程，導(dǎo)致了員工的積極性受到一定的影響。在出現(xiàn)一些相應(yīng)的問題時，不能有效地解決問題，從而影響了績效管理的有效性。以上種種問題的出現(xiàn)，最終影響了醫(yī)院的服務(wù)，給患者們帶來了不應(yīng)有的經(jīng)濟負(fù)擔(dān)，對醫(yī)院產(chǎn)生了負(fù)面影響，影響了醫(yī)院的效益。
3醫(yī)院績效考核管理的設(shè)計
醫(yī)院是一個以非盈利為目的的公益性組織，作為醫(yī)院的工作人員要一切以病患為中心，不只是片面地追求其經(jīng)濟效益。另外作為醫(yī)院的管理者，在醫(yī)院實施績效考核的過程中首先要明確發(fā)展戰(zhàn)略，在以醫(yī)院的總體發(fā)展戰(zhàn)略為目標(biāo)的指導(dǎo)下根據(jù)各科室和個人的實際情況創(chuàng)建科學(xué)合理的績效考核指標(biāo)，制定出相應(yīng)的崗位系統(tǒng)和崗位職責(zé)，將責(zé)任和目標(biāo)具體分配到個人身上，以便在出現(xiàn)問題時能夠第一時間找到問題的根本，從而迅速、科學(xué)、合理、有效地解決問題。為了提高醫(yī)院員工的積極性，在結(jié)合醫(yī)院的實際的情況下，可以將醫(yī)院的發(fā)展戰(zhàn)略進(jìn)行有效的分段管理，對各個崗位實現(xiàn)不同的考核指標(biāo)，在年初或者每季度初讓各部門及個人提出符合自己的目標(biāo)，并且將這些目標(biāo)的實現(xiàn)列入年度或季度的考核指標(biāo)中。通過這些考核指標(biāo)分析和評價各員工在工作中的職責(zé)的履行情況，從而能夠讓員工在考核中發(fā)現(xiàn)自己的不足之處，幫助員工進(jìn)行自我完善。其次公平、公正、公開地實施績效考核管理，要廣納民意，爭取讓每一個員工都參與到相應(yīng)的考核當(dāng)中。成立專門的考核部門，對各科室和個人按照一定的工作流程來進(jìn)行相關(guān)數(shù)據(jù)的匯總和專項的考核評估。醫(yī)院的財務(wù)發(fā)展是其經(jīng)濟命脈，在不斷提高醫(yī)院的財務(wù)現(xiàn)狀的同時，科學(xué)地將財務(wù)融合到績效考核當(dāng)中，對員工進(jìn)行科學(xué)、合理的績效考核管理，從而來加強醫(yī)院自身的競爭力[3]。綜上所述，醫(yī)院績效考核管理體系的制定和實施過程中要注意各個細(xì)小的環(huán)節(jié)，讓每一位員工根據(jù)醫(yī)院和個人的實際情況來參與制定相關(guān)科學(xué)合理的目標(biāo)，通過公平公正的考核評價來對醫(yī)院和員工進(jìn)行有效的科學(xué)管理。在制定和實施過程中要加強各部門之間的溝通。
4績效考核的管理措施
為了實現(xiàn)績效考核的有效實施，醫(yī)院首先要讓為自己的員工明確醫(yī)院的戰(zhàn)略目標(biāo)，建立起一個專門的考核部門來輔助績效方面的考核，對員工進(jìn)行合理、科學(xué)的績效考核，為醫(yī)院的發(fā)展提供考核方面的指導(dǎo)。有了相關(guān)的考核部門之后就要建立健全相應(yīng)的考核管理制度，結(jié)合各科室和個人的實際情況通過晉升、薪資、福利等手段來將員工的績效和相關(guān)政策結(jié)合起來，要弄清楚各科室及個人各自的職責(zé)和權(quán)力，提高相關(guān)人員的職業(yè)素質(zhì)，始終以患者為中心。不斷加強員工的責(zé)任感，將責(zé)任和目標(biāo)分布到具體的人上，對于不同的科室、不同的工作人員要采取不同的考核標(biāo)準(zhǔn)，從而更好地完善績效考核的相關(guān)制度。對醫(yī)院的全體員工進(jìn)行相應(yīng)的宣傳和培訓(xùn)工作，讓所有員工真正能夠理解績效考核管理的意義，人事到績效考核對醫(yī)院管理的重要性。提高員工對績效考核體系的重視度，提高員工的參與度，在績效考核的制定和實施過程中，爭取讓每一位員工都能參與其中，這樣在績效考核的實施過程中對員工才具有說服力。同時，每一個季度或者每年年底進(jìn)行一次績效的評估，將員工和各科室的績效目標(biāo)的實現(xiàn)情況進(jìn)行陳述，對過去一個季度或者一年的結(jié)果進(jìn)行羅列，對于沒有實現(xiàn)的目標(biāo)進(jìn)行分析，找出原因，并且給出相應(yīng)的整改想法和應(yīng)對措施，讓每一位員工都能明確自己接下來的目標(biāo)和下一步的發(fā)展方向，各位員工為醫(yī)院更好地發(fā)展提出自己的意見[4]。合理、有效的績效考核體系有利于加強員工與管理者之間的溝通，為醫(yī)院創(chuàng)造出一種和諧的工作氛圍，從而不斷提高醫(yī)院在日益激勵的市場競爭中的地位。讓績效考核管理的體系真正地落到實處?？冃Э己斯芾砥鋵嵕褪亲屷t(yī)院的各級管理者和相關(guān)的工作人員都參加與績效考核的制定和考核等過程中，以實現(xiàn)他們特定的目標(biāo)為目的一種管理體系。每一項體系和措施的實施都不是十全十美的，只有通過不斷地實施，從實踐中不斷摸索經(jīng)驗，從而更好地為自身以及單位的發(fā)展做出自己的貢獻(xiàn)。因此，醫(yī)院要根據(jù)自己的實際情況和自身的特點合理、科學(xué)的來建立健全績效考核管理體系，從而不斷提高醫(yī)院的核心競爭力和加速醫(yī)院的發(fā)展[5]。
5結(jié)語
我國社會經(jīng)濟的不斷發(fā)展，人們的生活水平不斷的提升，人們對醫(yī)療服務(wù)和就醫(yī)水平越來也重視，在這樣的情形下，醫(yī)院的管理水平和管理制度面臨著新的挑戰(zhàn)。因此，醫(yī)院只有不斷加強自身的管理，采取科學(xué)的管理措施，才能不斷提高自身在市場競爭中的地位，關(guān)于績效考核管理體系的建立和健全在醫(yī)院的發(fā)展中起到了至關(guān)重要的作用。
作者：徐揚 單位：南京醫(yī)科大學(xué)附屬南京醫(yī)院（南京市第一醫(yī)院）財務(wù)科
[參考文獻(xiàn)]
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目前我國醫(yī)院員工的工資主要兩部分組成，一部分是基本工資，另一部分是績效工資?；竟べY嚴(yán)格按照國家標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行分配，主要由工作人員本身的崗位和薪級決定，而績效工資是醫(yī)院內(nèi)部制定的一個薪酬制度，對工作人員實行差異性的分配。績效工資的分配雖然要求具有差異性，但是在具體實施中仍然存在很大的困難，首先部分管理人員沒有充分了解績效管理，沒有對之進(jìn)行合理的計劃，從而使績效管理工作過于死板，沒有發(fā)揮應(yīng)有的激勵作用；其次考核標(biāo)準(zhǔn)較難掌控，一般來說醫(yī)院的崗位構(gòu)成比較復(fù)雜，而且不同部門科室的工作性質(zhì)以及經(jīng)濟效益存在較大的區(qū)別，在制定績效考核標(biāo)準(zhǔn)的時候，很難顧及各個點面，這樣工資的分配就會出現(xiàn)不合理的現(xiàn)象。大部分醫(yī)院都是根據(jù)成本核算、綜合績效考核情況將績效工資分給各科室，而各科室一般均分給每一個工作人員，這種績效分配方式?jīng)]有傾向于做出突出貢獻(xiàn)的醫(yī)務(wù)人員，由此將會引發(fā)業(yè)務(wù)突出工作人員的不滿，醫(yī)院的人才將會逐步流失，并且工作人員的積極性不高，服務(wù)效率也會隨著降低，不利于醫(yī)院以后的發(fā)展，因此建立一個合理的績效工資和績效管理體系尤為重要。
2實施醫(yī)院績效工資與績效管理需遵循的基本原則
在建立一個合理的績效工資分配制度以及管理制度時，需要遵循三個基本原則，第一個原則是公益性，第二個原則是代表性和科學(xué)性，第三個原則是動態(tài)性和實操性。只有在把績效積極與管理結(jié)合起來以后，才能充分調(diào)動工作人員的主動性，從而提升醫(yī)院的工作質(zhì)量，這樣就可以有效的減少工作的失誤。站在患者的角度考慮問題，結(jié)合醫(yī)院的實際情況，工資分配應(yīng)當(dāng)做到科學(xué)合理，使業(yè)務(wù)突出人員得到應(yīng)有的報酬，減少人才的流失，從而帶動醫(yī)院的發(fā)展。
3實施績效工資和績效管理的具體過程
在對績效進(jìn)行管理的過程中可以采用平衡計分卡（BSC）的方式，也可以采用關(guān)鍵績效性指標(biāo)（KPI）的方式，當(dāng)然也可以采用其他的方法進(jìn)行管理，但是這兩種方法最具代表性。
3.1BSC的管理方法
BSC的管理方法對于醫(yī)院的績效管理提出了具體框架和指標(biāo)體系，不僅包含了財務(wù)與革新學(xué)習(xí)，而且還包含了醫(yī)院內(nèi)部運營與客戶，提出財務(wù)方面的內(nèi)容主要是指結(jié)果指標(biāo)，而其他3個方面的內(nèi)容主要是前置指標(biāo)，當(dāng)然也可以稱作驅(qū)動指標(biāo)。該評價系統(tǒng)一方面可以較好地平衡工作人員與病人之間的關(guān)系，另一方面還可以較好的平衡財務(wù)和非財務(wù)性績效。首先，財務(wù)指標(biāo)與工作人員的收入有很大的關(guān)聯(lián)性，如果想要增加收入，不僅需要增加醫(yī)院的經(jīng)濟效益，還需要盡量的降低患者經(jīng)濟壓力；其次，客戶指標(biāo)主要是指患者對醫(yī)院的忠誠度，一旦患者對醫(yī)院的忠誠度變高，那么財務(wù)指標(biāo)也會相應(yīng)提高，因此醫(yī)院應(yīng)當(dāng)想辦法增加患者忠誠度，同時使患者了解各項醫(yī)療費用，從而大大的降低患者投訴率；再次，內(nèi)部運營性指標(biāo)主要是涉及醫(yī)院的看病流程，需要不斷的優(yōu)化看病流程，提高醫(yī)院床位的利用率，根據(jù)患者病情盡可能的減少患者住院時間，并且做好患者的隨訪服務(wù)；最后，革新學(xué)習(xí)指標(biāo)可以提高醫(yī)院的醫(yī)療水平，給患者提供優(yōu)質(zhì)的服務(wù)。這可以促進(jìn)其他的提升，不僅可以優(yōu)化看病流程，還可以提升患者的信任度，最終提高財務(wù)指標(biāo)水平。
3.2KPI的管理方法
KPI的管理方法主要是重點強調(diào)把績效與醫(yī)院的目標(biāo)有機結(jié)合起來，但是這種方法不能形成一個完整的指導(dǎo)體系，在績效管理工作中存在一定的局限性，因此當(dāng)前絕大部分的醫(yī)院主要是應(yīng)用BSC的管理方式。
4充分了解績效管理內(nèi)容，實行同工同酬的績效工資分配制度
管理人員應(yīng)當(dāng)對績效管理引起足夠的重視，深入了解績效管理的具體內(nèi)容。工資分配關(guān)乎到每一個醫(yī)務(wù)人員的利益，因此在制定考核方案時，應(yīng)當(dāng)全面考慮各個科室的實際情況，使之具有科學(xué)性，如果考核方案不合理，將會在很大程度上影響工作效率，更重要的是會使工作人員失去工作熱情，績效考核必須包括獎懲制度、職位晉升以及加薪等各個方面的內(nèi)容，這樣才能充分發(fā)揮績效管理的激勵作用。在大多數(shù)醫(yī)院由于身份的不同，工作人員在工資待遇上存在著很大的差別，另外用工形式不同，工資待遇也不一樣，尤其在經(jīng)濟較發(fā)達(dá)地區(qū)，由于人才流動性較大，不少醫(yī)院合同編制的醫(yī)務(wù)人員不足一半，有一大部分的臨時工。所以醫(yī)院應(yīng)當(dāng)盡快的解決這一狀況，實行同工同酬的工資分配制度，以此調(diào)動工作人員的積極主動性，從而提高醫(yī)院的服務(wù)水平。
5結(jié)束語
【關(guān)鍵詞】 醫(yī)院政工績效管理；競爭力；影響
改革開放以來，進(jìn)過幾十年的發(fā)展，我國在社會生活的方方面面都有了較大程度的進(jìn)步，已經(jīng)基本上步入了小康社會。但是不可避免的是，在社會發(fā)展的同時，各種矛盾也逐漸出現(xiàn)，成為社會生活中的不安定因素。近年來，隨著醫(yī)患沖突的不斷曝光，醫(yī)患矛盾逐漸成為一個社會性問題，不僅影響了社會的穩(wěn)定，同時對于醫(yī)院的發(fā)展也產(chǎn)生了非常不利的影響，阻礙了我國醫(yī)療衛(wèi)生事業(yè)的健康發(fā)展。為此，加強醫(yī)院政工績效管理成為醫(yī)院管理工作的重點和難點，成為提高醫(yī)院競爭力的一項有力措施。1 對政工績效管理的基本認(rèn)識
1.1 政工績效管理的概念 政工就是指思想政治工作，而績效管理指的是各級管理者與員工為了實現(xiàn)組織目標(biāo)而共同參加的績效計劃制定、績效考核評估、績效目標(biāo)提升、績效輔導(dǎo)溝通、以及績效結(jié)果應(yīng)用等的持續(xù)循環(huán)過程，它的目的是提高組織、部門、以及個人的績效。因此政工績效管理簡單來講就是對思想政治工作進(jìn)行有效管理，從而提高企業(yè)和員工的思想政治水平，提升核心競爭力。
1.2 政工績效管理的類型 政工績效管理和其它的績效管理一樣，主要分為激勵型政工績效管理與管控型政工績效管理兩種類型。前者側(cè)重于激勵員工對思想政治工作的熱情和積極性，后者比較側(cè)重于端正員工對思想政治工作的態(tài)度，提高思想政治水平。他們的目的都是為了通過思想政治教育和管理來提高員工的思想政治認(rèn)識，營造良好的思想政治氛圍，從而間接地提升自身的競爭力。
1.3 政工績效管理工作的要點 政工績效管理工作是一種比較復(fù)雜細(xì)致的工作，需要抓住工作的要點：首先是工作標(biāo)準(zhǔn)要精細(xì)健全，其次具體管理工作需要及時溝通和反饋，同時要強化員工對政工績效管理工作的認(rèn)識，此外還要保證政工績效管理的內(nèi)容和形式統(tǒng)一等。只有這樣才能使政工績效管理工作落到實處，真正為企業(yè)發(fā)展服務(wù)。2 醫(yī)院進(jìn)行政工績效管理的作用
在醫(yī)院的管理工作中，政工績效管理占據(jù)著很大的一部分，同時政工績效考核作為政工績效管理工作中的一項重要內(nèi)容，對于優(yōu)化醫(yī)院管理具有非常重要的作用和意義，應(yīng)當(dāng)成為醫(yī)院管理工作的重點。
2.1 激勵作用 在醫(yī)院政工績效管理中，需要建立和健全考核制度，真正做到獎罰分明、按勞分配，避免出現(xiàn)薪酬發(fā)放混亂、非法領(lǐng)功的現(xiàn)象。這樣能夠充分發(fā)揮其激勵作用，調(diào)動員工的工作熱情和工作積極性，促進(jìn)醫(yī)院各項工作的有序進(jìn)行。
2.2 導(dǎo)向作用 醫(yī)院進(jìn)行政工績效管理能夠充分發(fā)揮其導(dǎo)向作用，使醫(yī)院員工自覺維護醫(yī)院利益，同時也能夠反映管理者的意圖，引領(lǐng)和促進(jìn)醫(yī)院自身的整體長遠(yuǎn)發(fā)展，提高醫(yī)院綜合實力。
2.3 控制作用 財務(wù)狀況是衡量醫(yī)院核心競爭力的一項重要指標(biāo)，財務(wù)控制的結(jié)果最終取決于考核制度的可行度，與考核制度的執(zhí)行狀況關(guān)系密切。通過政工績效考核，可以有效地實現(xiàn)財務(wù)控制，減少和控制違法現(xiàn)象的出現(xiàn)。
2.4 護航作用 在醫(yī)院的各項經(jīng)營管理活動中會遇到諸多的困難，影響醫(yī)院的健康發(fā)展。而進(jìn)行政工績效管理能夠促使醫(yī)院根據(jù)自身實際情況不斷調(diào)整發(fā)展目標(biāo)，有效縮短現(xiàn)實和理想之間的距離，起到護航作用。
2.5 促進(jìn)政工管理工作 醫(yī)院政工績效考核作為政工管理工作的一種有效控制手段，是醫(yī)院制定政工管理制度的參考和依據(jù)。由于醫(yī)院的很多工作技術(shù)性較強，因此績效效果不是特別明顯，但是進(jìn)行政工績效管理能夠有效實施獎懲、升遷、淘汰等，從而促進(jìn)政工管理工作的不斷完善。3 醫(yī)院政工績效管理對醫(yī)院競爭力的影響
醫(yī)院的競爭力是在長期的發(fā)展過程中形成的、能夠支撐醫(yī)院生存、促進(jìn)醫(yī)院發(fā)展的一種競爭優(yōu)勢，從而使醫(yī)院在激烈的市場競爭中掌握主動權(quán)。一般醫(yī)院的文化氛圍、經(jīng)營狀況、創(chuàng)新能力、以及服務(wù)質(zhì)量等會直接或間接地影響醫(yī)院的競爭力。
3.1 政工績效管理能夠從整體上對醫(yī)院進(jìn)行考核 隨著社會的發(fā)展，市場需求也在不斷變化，因此醫(yī)院的競爭指標(biāo)也在一定程度上發(fā)生了變化。政工績效管理能夠使財務(wù)指標(biāo)和非財務(wù)指標(biāo)相互聯(lián)系起來，并相互促進(jìn)、相互制約，形成一個有機的整體。這對于保持和提高醫(yī)院的競爭力，以適應(yīng)市場形勢的變化具有非常重要的作用和意義。
3.2 政工績效管理能夠促進(jìn)個體的能動性 從表面上來看，進(jìn)行政工績效管理增加了管理者的工作量，但是在更深的層次上來看是把責(zé)任細(xì)化、具體到了每一個人的身上，從而促進(jìn)個體的能動性。因此，加強醫(yī)院管理，提高醫(yī)院競爭力并不僅僅是管理者自己的事情，同時它還應(yīng)該成為每一個員工的責(zé)任，以便從經(jīng)營管理的各個環(huán)節(jié)和細(xì)節(jié)上提升醫(yī)院的整體競爭力。
