發(fā)布時(shí)間：2023-09-14 17:29:04
序言：寫作是分享個(gè)人見解和探索未知領(lǐng)域的橋梁，我們?yōu)槟x了8篇的金融行業(yè)的商業(yè)模式樣本，期待這些樣本能夠?yàn)槟峁┴S富的參考和啟發(fā)，請盡情閱讀。
關(guān)鍵詞：商業(yè)模式；互聯(lián)網(wǎng)金融；創(chuàng)新策略；研究
中圖分類號：F832.2 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A 文章編號：1001-828X（2015）003-000-02
伴隨著電子商務(wù)和互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的不斷發(fā)展，互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)逐漸向金融滲透，第三方支付平臺以及虛擬電子貨幣等互聯(lián)網(wǎng)金融模式的出現(xiàn)，拓寬了金融業(yè)務(wù)的服務(wù)市場與范圍，減少了金融交易的成本和時(shí)間?，F(xiàn)階段，互聯(lián)網(wǎng)金融得到了快速的發(fā)展，一方面影響著我國傳統(tǒng)的金融，改善了我國現(xiàn)行的金融體系，另一方面豐富了普通客戶的金融需求，促進(jìn)了我國中小企業(yè)的發(fā)展。
一、在商業(yè)模式視角下互聯(lián)網(wǎng)金融的運(yùn)營模式
1.網(wǎng)絡(luò)理財(cái)
網(wǎng)絡(luò)理財(cái)是商業(yè)模式視角下互聯(lián)網(wǎng)金融創(chuàng)新的形式之一，利用客戶資金散而大的特點(diǎn)，通過網(wǎng)絡(luò)渠道聚集巨量資金，進(jìn)而與基金、銀行等傳統(tǒng)投資渠道合作，設(shè)計(jì)高收益產(chǎn)品。余額寶是天弘基金與阿里巴巴于2013年合作之后推出的新型的互聯(lián)網(wǎng)金融理財(cái)產(chǎn)品，余額寶的出現(xiàn)引發(fā)了互聯(lián)網(wǎng)金融理財(cái)產(chǎn)品的大發(fā)展，一定程度上推動了互聯(lián)網(wǎng)金融的創(chuàng)新和發(fā)展。而微信理財(cái)通、百度理財(cái)?shù)却笈ヂ?lián)網(wǎng)理財(cái)產(chǎn)品的出現(xiàn)，更將互聯(lián)網(wǎng)金融的威力具象到了每一個(gè)客戶面前。
2.眾籌與“P2P網(wǎng)絡(luò)信貸”
眾籌和“P2P網(wǎng)絡(luò)信貸”具有類似的基本情況。它們都具有新的組織形式、新市場、新方法以及新產(chǎn)品等特點(diǎn)，它們都創(chuàng)新了互聯(lián)網(wǎng)金融服務(wù)平臺結(jié)構(gòu)、金融市場、經(jīng)營方法以及金融產(chǎn)品設(shè)計(jì)等各個(gè)方面。眾籌的代表公司有追夢網(wǎng)、淘夢網(wǎng)以及點(diǎn)名時(shí)間等，“P2P網(wǎng)絡(luò)信貸”的代表公司有宜信、人人貸以及平安陸金所等等。
3.網(wǎng)絡(luò)銀行
網(wǎng)絡(luò)銀行處于互聯(lián)網(wǎng)金融創(chuàng)新的基礎(chǔ)階段和早期階段，網(wǎng)絡(luò)銀行的出現(xiàn)改變了傳統(tǒng)的銀行經(jīng)營模式，提高了銀行業(yè)務(wù)的辦事效率和質(zhì)量，客戶不需要為辦理相應(yīng)的業(yè)務(wù)專門跑去銀行，網(wǎng)絡(luò)銀行的出現(xiàn)將網(wǎng)上辦理銀行業(yè)務(wù)的服務(wù)方式變?yōu)楝F(xiàn)實(shí)，這在一定程度上拓寬了金融企業(yè)的服務(wù)范圍。網(wǎng)絡(luò)銀行的成熟與發(fā)展為我國互聯(lián)網(wǎng)金融的創(chuàng)新與改善奠定了基礎(chǔ)。
4.第三方支付
處于獨(dú)立階段的第三方支付，為互聯(lián)網(wǎng)金融開辟了新的金融市場，從2011年開始發(fā)放牌照到2014年底，我國已經(jīng)出現(xiàn)了269家具有經(jīng)營牌照的第三方支付機(jī)構(gòu)，第三方支付市場的規(guī)模逐步擴(kuò)大，傳統(tǒng)的金融行業(yè)在第三方支付的沖擊下，逐漸加速互聯(lián)網(wǎng)金融領(lǐng)域的探索。國內(nèi)有代表性的第三方支付公司有銀聯(lián)在線、支付寶、財(cái)付通等。
5.其他互聯(lián)網(wǎng)金融創(chuàng)新形式
目前像蘇寧云商、京東商城以及阿里小貸這些公司在大數(shù)據(jù)金融運(yùn)用模式方面已開始卓有成效的摸索，而對互聯(lián)網(wǎng)金融門戶的運(yùn)營模式的創(chuàng)新，銀率網(wǎng)、融360以及好貸網(wǎng)這些公司對其他的互聯(lián)網(wǎng)金融企業(yè)具有很好的借鑒和參考。Q幣、比特幣等虛擬貨幣、數(shù)字金融以及金融門戶尚未成熟，仍舊處在初期的發(fā)展階段。這三者的創(chuàng)新的側(cè)重點(diǎn)不同，新產(chǎn)品是虛擬貨幣的側(cè)重點(diǎn)，新方法是數(shù)字金融的側(cè)重點(diǎn)，新的組織結(jié)構(gòu)是金融門戶的側(cè)重點(diǎn)。
二、互聯(lián)網(wǎng)金融的發(fā)展探究
與發(fā)達(dá)國家相比，當(dāng)前我國的互聯(lián)網(wǎng)金融仍舊處在初級發(fā)展階段，互聯(lián)網(wǎng)金融具有劣勢，但同時(shí)它也具有優(yōu)勢。
1.互聯(lián)網(wǎng)金融的發(fā)展劣勢
互聯(lián)網(wǎng)金融對技術(shù)的要求高，可以說正是由于對高新科學(xué)技術(shù)的合理切實(shí)的應(yīng)用，所以互聯(lián)網(wǎng)金融的成本才會比較低；互聯(lián)網(wǎng)金融在創(chuàng)新中存在資金安全風(fēng)險(xiǎn)、法律風(fēng)險(xiǎn)以及監(jiān)管風(fēng)險(xiǎn)等，由于我國目前尚未形成完善的法律法規(guī)對互聯(lián)網(wǎng)金融風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行規(guī)范，所以相比于傳統(tǒng)金融，互聯(lián)網(wǎng)金融的風(fēng)險(xiǎn)比較大，另外，與互聯(lián)網(wǎng)金融風(fēng)險(xiǎn)有關(guān)的的案件存在成本高、調(diào)查慢以及取證難等缺點(diǎn)，同時(shí)信用的違約成本也較小；我國的互聯(lián)網(wǎng)金融起步晚，發(fā)展時(shí)間短、規(guī)模小、程度低，而且尚未實(shí)現(xiàn)與傳統(tǒng)金融行業(yè)的對接，致使相應(yīng)的法律體系尚未系統(tǒng)化的建立，現(xiàn)階段的互聯(lián)網(wǎng)金融缺乏行業(yè)規(guī)范以及市場準(zhǔn)入門檻，因此，金融監(jiān)管相對比較困難。
2.互聯(lián)網(wǎng)金融的發(fā)展優(yōu)勢
互聯(lián)網(wǎng)金融具有很強(qiáng)的方便性和快捷性，消費(fèi)者基本已經(jīng)可以隨時(shí)隨地完成金融交易，縮短了交易的時(shí)間，減少了交易的成本，為交易雙方提供了便利；互聯(lián)網(wǎng)金融受地域限制較小，所以它的服務(wù)空間大、服務(wù)范圍廣、覆蓋率高；互聯(lián)網(wǎng)金融采用的是電子計(jì)算機(jī)技術(shù)，相比于人工操作，計(jì)算機(jī)自動化操作具有很強(qiáng)的便利性，而且工作時(shí)間也不受約束和限制；在互聯(lián)網(wǎng)金融的條件下，不存在所謂的壟斷利潤、交易成本以及中介，交易雙方是在網(wǎng)絡(luò)平臺下進(jìn)行甄別匹配、定價(jià)交易的，因此，互聯(lián)網(wǎng)金融具有成本低的優(yōu)勢。
互聯(lián)網(wǎng)金融是金融行業(yè)的一場改革，它不可能取代傳統(tǒng)的金融行業(yè)，因?yàn)榛ヂ?lián)網(wǎng)金融只是側(cè)重于資產(chǎn)端的服務(wù)，而對于負(fù)債端的服務(wù)由于很多客觀因素的存在其影響力很小。
三、商業(yè)模式視角下的互聯(lián)網(wǎng)金融創(chuàng)新策略
互聯(lián)網(wǎng)金融可以顯著降低成本、帶來極致的客戶體驗(yàn)、并在大數(shù)據(jù)和移動互聯(lián)網(wǎng)方面實(shí)現(xiàn)突破?；ヂ?lián)網(wǎng)金融是對傳統(tǒng)金融行業(yè)的創(chuàng)新，但是商業(yè)模式視角下的互聯(lián)網(wǎng)金融由于監(jiān)管體系和制度尚未建立，致使互聯(lián)網(wǎng)金融存在一定的金融風(fēng)險(xiǎn)隱患，其所帶來的不穩(wěn)定因素的存在一定程度上也會影響社會的發(fā)展。在互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)不斷進(jìn)步的今天，金融行業(yè)必須不斷的創(chuàng)新商業(yè)模式視角下的互聯(lián)網(wǎng)金融，建立相應(yīng)的服務(wù)保障制度、資金管理體制、法律體制、引進(jìn)先進(jìn)的技術(shù)、培養(yǎng)高素質(zhì)的互聯(lián)網(wǎng)金融人才、借鑒發(fā)達(dá)國家互聯(lián)網(wǎng)金融的創(chuàng)新經(jīng)驗(yàn)等方法和策略。
1.商業(yè)模式視角下的互聯(lián)網(wǎng)金融應(yīng)建立完善的金融體制
相比于傳統(tǒng)的金融業(yè)，互聯(lián)網(wǎng)金融興起時(shí)間短，而且其具有很強(qiáng)的復(fù)雜性，因此，我國要加強(qiáng)對互聯(lián)網(wǎng)金融的客戶服務(wù)保障制度建設(shè)、資金管理體制建設(shè)、相關(guān)的法律體系建設(shè)以及互聯(lián)網(wǎng)金融的監(jiān)管體制建設(shè)，對互聯(lián)網(wǎng)金融創(chuàng)新過程中可能出現(xiàn)的風(fēng)險(xiǎn)隱患做好必要的防范工作，完善互聯(lián)網(wǎng)金融的監(jiān)督和管理體制，對消費(fèi)者、資金等互聯(lián)網(wǎng)金融服務(wù)對象以及互聯(lián)網(wǎng)金融業(yè)務(wù)產(chǎn)品進(jìn)行相應(yīng)的監(jiān)督和管理，促使互聯(lián)網(wǎng)金融更加的規(guī)范化、科學(xué)化。
2.樹立互聯(lián)網(wǎng)思維，創(chuàng)新互聯(lián)網(wǎng)金融
互聯(lián)網(wǎng)具有便捷性、開放性以及免費(fèi)性等特點(diǎn)，伴隨著互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)與其他行業(yè)的融合和發(fā)展，促使其他行業(yè)的經(jīng)營方式發(fā)生了前所未有的轉(zhuǎn)變，便利了其他行業(yè)的經(jīng)營和服務(wù)活動?；ヂ?lián)網(wǎng)金融是互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)與金融行業(yè)相互融合的產(chǎn)物，要想實(shí)現(xiàn)商業(yè)模式視角下互聯(lián)網(wǎng)金融的創(chuàng)新，我們必須樹立互聯(lián)網(wǎng)思維，轉(zhuǎn)變傳統(tǒng)的金融行業(yè)經(jīng)營模式和服務(wù)理念，發(fā)揮互聯(lián)網(wǎng)的優(yōu)勢發(fā)展和創(chuàng)新互聯(lián)網(wǎng)金融的模式和形式，激發(fā)互聯(lián)網(wǎng)金融的發(fā)展活力，擴(kuò)大互聯(lián)網(wǎng)金融的業(yè)務(wù)和市場，創(chuàng)新出新的互聯(lián)網(wǎng)金融產(chǎn)品，加快資金的流通和周轉(zhuǎn)速度，從而滿足我國中小型企業(yè)的融資要求，促進(jìn)“金融脫媒化”在全球的發(fā)展。
3.大力發(fā)展電子商務(wù)
金融行業(yè)電子商務(wù)的發(fā)展在全球范圍內(nèi)已經(jīng)成為一種潮流和趨勢，電子商務(wù)對銀行的要求提高，傳統(tǒng)的金融行業(yè)的經(jīng)營模式無法適應(yīng)電子商務(wù)的發(fā)展要求，在電子商務(wù)的推動下，互聯(lián)網(wǎng)金融應(yīng)運(yùn)而生，移動支付以及網(wǎng)絡(luò)支付等支付方式的產(chǎn)生為電子商務(wù)的進(jìn)一步發(fā)展提供了機(jī)遇，第三方支付牌照的發(fā)放將互聯(lián)網(wǎng)金融合法化?？梢哉f互聯(lián)網(wǎng)金融的創(chuàng)新土壤就是電子商務(wù)，因此，我們要大力發(fā)展電子商務(wù)，為互聯(lián)網(wǎng)金融的發(fā)展奠定基礎(chǔ)。
4.拓展傳統(tǒng)的金融市場，順應(yīng)時(shí)代潮流建立完善的互聯(lián)網(wǎng)金融市場
我國的金融市場不同于發(fā)達(dá)國家，民間以及公開市場的資金需求量大，金融機(jī)構(gòu)的規(guī)模較小而且數(shù)量較少，金融市場尚未發(fā)展成熟，因此，我國的資金供給困難，融資方式和渠道單一化，在這種情況下催生了互聯(lián)網(wǎng)金融的出現(xiàn)。從國內(nèi)互聯(lián)網(wǎng)金融的創(chuàng)新和發(fā)展過程中，我們能夠看出，由于傳統(tǒng)的金融市場無法滿足社會各界對資金的需求，在國內(nèi)金融市場的驅(qū)動和引導(dǎo)下，我國的互聯(lián)網(wǎng)金融得到了發(fā)展，正如馬克思和恩格斯的觀點(diǎn)，市場需求的擴(kuò)大引起了手工業(yè)技術(shù)的創(chuàng)新以及變革。近幾年，我國的互聯(lián)網(wǎng)金融順應(yīng)市場發(fā)展的要求，對傳統(tǒng)的金融體系產(chǎn)生沖擊，我國相關(guān)的金融體系也在此浪潮之下進(jìn)入轉(zhuǎn)折發(fā)展階段。
四、小結(jié)
2014年，中央更明確提出要把我國建設(shè)成為網(wǎng)絡(luò)強(qiáng)國，只有信息化才能國際化，并做出了建設(shè)一支政治強(qiáng)、業(yè)務(wù)精、作風(fēng)好的強(qiáng)大的互聯(lián)網(wǎng)隊(duì)伍的總體部署。伴隨著信息技術(shù)的發(fā)展，互聯(lián)網(wǎng)與其他行業(yè)的融合度也不斷加深，互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)為金融行業(yè)的業(yè)務(wù)和服務(wù)提供了便利，轉(zhuǎn)變了傳統(tǒng)金融行業(yè)的運(yùn)營模式，更好地滿足了客戶對金融的要求，促進(jìn)金融業(yè)的與時(shí)俱進(jìn)。在互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的支持下，商業(yè)模式視角下的互聯(lián)網(wǎng)金融不斷的發(fā)展和完善，實(shí)現(xiàn)了金融行業(yè)和互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)的更加高效合理地交叉融合，分享、協(xié)作、開放以及平等的互聯(lián)網(wǎng)將會滲透到金融行業(yè)等各個(gè)行業(yè)之中，投資理財(cái)、供應(yīng)鏈金融以及P2P小額信貸等金融業(yè)務(wù)逐漸網(wǎng)絡(luò)化專業(yè)化，深刻地改變了我國傳統(tǒng)的金融服務(wù)模式，并且深入地影響社會大眾的生產(chǎn)和生活。
參考文獻(xiàn)：
[1]孫利濱.互聯(lián)網(wǎng)金融創(chuàng)新風(fēng)險(xiǎn)[J].科學(xué)中國人，2014，16.
關(guān)鍵詞：商業(yè)模式創(chuàng)新 金融危機(jī) 可持續(xù)發(fā)展
企業(yè)商業(yè)模式創(chuàng)新途徑
我國傳統(tǒng)企業(yè)的商業(yè)模式往往缺乏完全的自主獨(dú)立設(shè)計(jì)，大多數(shù)中國企業(yè)在商業(yè)模式上往往都是參考國外先進(jìn)同行的設(shè)計(jì)進(jìn)行模仿式創(chuàng)新。這種模仿式的創(chuàng)新模式，雖然可以使企業(yè)在發(fā)展先期借助國界壁壘和信息傳播的遲滯性獲取一定的先發(fā)優(yōu)勢，但由于創(chuàng)新來源并非來自企業(yè)內(nèi)部，因而其商業(yè)模式的優(yōu)越性往往難以持久保持，由此其競爭優(yōu)勢的長久性也往往難以得到保證。為了真正提高我國企業(yè)的創(chuàng)新能力和競爭優(yōu)勢，依靠真正的自主商業(yè)模式創(chuàng)新十分必要。
企業(yè)商業(yè)模式有別于企業(yè)戰(zhàn)略，其關(guān)注視角往往脫離于企業(yè)戰(zhàn)略所強(qiáng)調(diào)的企業(yè)價(jià)值提升、企業(yè)利潤生成和擊敗競爭對手等要點(diǎn)，而集中于客戶價(jià)值的辨別與獲取。因而在企業(yè)商業(yè)模式創(chuàng)新過程中，其創(chuàng)新途徑同樣有別于企業(yè)戰(zhàn)略措施上的創(chuàng)新，其創(chuàng)新思路應(yīng)當(dāng)更加側(cè)重于設(shè)計(jì)企業(yè)為消費(fèi)者所提供的商品服務(wù)、企業(yè)傳遞商品服務(wù)的途徑、企業(yè)價(jià)值利潤來源的探索和企業(yè)自身在整個(gè)行業(yè)生態(tài)鏈中所處的位置角色。
具體來說，在我國企業(yè)的商業(yè)模式創(chuàng)新過程中，其可行的創(chuàng)新途徑有：
（一）顧客定義及產(chǎn)品特性擴(kuò)展創(chuàng)新
由于現(xiàn)代科技和生活形態(tài)變化速度的加快，市場上的消費(fèi)者需求往往會不斷地發(fā)生變化。企業(yè)在商業(yè)模式創(chuàng)新過程中可以利用這種變化來重新定義自身的目標(biāo)客戶群體，通過對客戶需求的分析和歸類找出自身的目標(biāo)市場，以新的細(xì)分市場客戶需求的滿足為主導(dǎo)，設(shè)計(jì)自身的產(chǎn)品特性，從而形成創(chuàng)新的產(chǎn)品和服務(wù)以滿足該部分顧客的需求，獲取更多的潛在利潤，實(shí)現(xiàn)企業(yè)商業(yè)模式的創(chuàng)新。在顧客定義及產(chǎn)品特性的創(chuàng)新擴(kuò)展上，有效地定義特殊的顧客群體是這種商業(yè)模式創(chuàng)新得以成功的關(guān)鍵。例如春秋航空便是通過精確地定義和劃分出了只需要基本航空服務(wù)而不需要過多餐飲、機(jī)乘服務(wù)的中低端消費(fèi)者和度假觀光客戶，從而設(shè)計(jì)出提供低廉航空服務(wù)的商業(yè)模式創(chuàng)新，并因此獲得了成功。
（二）創(chuàng)新商品和服務(wù)遞達(dá)渠道
隨著現(xiàn)代物流網(wǎng)絡(luò)的不斷完善和企業(yè)商品服務(wù)的傳遞渠道選擇的豐富化，企業(yè)在進(jìn)行商業(yè)模式創(chuàng)新時(shí)，可以通過對商品和服務(wù)遞達(dá)渠道的創(chuàng)新來獲取消費(fèi)者對于其服務(wù)的認(rèn)可，并在一方面獲得自身運(yùn)營成本上的降低，另一方面滿足消費(fèi)者對于商品獲取方式的獨(dú)特需求。
通常企業(yè)在商品和服務(wù)遞達(dá)渠道上的創(chuàng)新，以分銷渠道的重新設(shè)計(jì)為主，并且這種創(chuàng)新設(shè)計(jì)在以往的企業(yè)商業(yè)模式創(chuàng)新中往往是為了克服企業(yè)開設(shè)門店、經(jīng)銷點(diǎn)上面的粗放擴(kuò)張缺陷，而如今企業(yè)在遞達(dá)分銷模式上的創(chuàng)新往往更多地是為了滿足消費(fèi)者對于便利性的需求。例如一號店的遞達(dá)模式創(chuàng)新就是以消費(fèi)者的購物便利性出發(fā)而實(shí)現(xiàn)的商品遞達(dá)渠道的創(chuàng)新，并通過這種創(chuàng)新重塑了傳統(tǒng)的消費(fèi)者超市購物模式，為自身發(fā)展設(shè)立了較高的起點(diǎn)。
（三）創(chuàng)新收入及利潤來源
傳統(tǒng)的企業(yè)商業(yè)模式在為企業(yè)獲取利潤的過程中，往往遵循傳統(tǒng)的制造、傳遞、銷售、收入這一較長鏈條的利潤形成流程，因而企業(yè)的經(jīng)營過程不得不面對終端市場需求波動的風(fēng)險(xiǎn)、傳遞過程成本上升的風(fēng)險(xiǎn)、銷售收入難以及時(shí)實(shí)現(xiàn)的風(fēng)險(xiǎn)等諸多不確定因素。因而在未來企業(yè)商業(yè)模式創(chuàng)新過程中，尤其是在目前宏觀經(jīng)濟(jì)形勢惡化，企業(yè)運(yùn)營風(fēng)險(xiǎn)因素較多的情況下，通過對企業(yè)收入及利潤創(chuàng)造來源的創(chuàng)新也是企業(yè)商業(yè)模式創(chuàng)新的一個(gè)主要方面。
企業(yè)在商業(yè)模式創(chuàng)新過程中可以盡可能地縮短自身的利潤創(chuàng)造量，在獲取足夠利潤的情況下，避免與波動較為激烈的終端市場相接觸，以短時(shí)、高效的投入產(chǎn)出循環(huán)來獲得自身利潤的提升。例如麥當(dāng)勞通過將商業(yè)地產(chǎn)購入轉(zhuǎn)出租賃來獲取土地轉(zhuǎn)租的收入，同時(shí)又通過為加盟店提供租賃土地來擴(kuò)張自身的網(wǎng)點(diǎn)，并將終端消費(fèi)市場存在的風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)嫁到加盟商身上，從而實(shí)現(xiàn)了自身利潤的提升和風(fēng)險(xiǎn)的轉(zhuǎn)移。
（四）變革顧客服務(wù)支持體系
目前，隨著消費(fèi)者對于企業(yè)服務(wù)質(zhì)量要求的不斷提升，同時(shí)也由于客戶關(guān)系管理理論的逐漸盛行，企業(yè)通過提高對消費(fèi)者的服務(wù)支持力度來獲取消費(fèi)者的信任，從而實(shí)現(xiàn)與消費(fèi)者的長期互動，也是企業(yè)利潤和價(jià)值提升的一條可行途徑。因而在目前市場競爭日趨激烈的情形下，企業(yè)可以通過提高自身的顧客服務(wù)支持體系的服務(wù)質(zhì)量來實(shí)現(xiàn)自身商業(yè)模式的創(chuàng)新。例如中國移動在新時(shí)期為了應(yīng)對市場的激烈競爭，開始使用系統(tǒng)升級等方式來統(tǒng)一自身的顧客支持體系，并以此為基礎(chǔ)提升自己的顧客服務(wù)質(zhì)量，從而盡可能地?cái)U(kuò)展市場客戶群體，實(shí)現(xiàn)自身的可持續(xù)發(fā)展。
（五）發(fā)展獨(dú)特的價(jià)值網(wǎng)絡(luò)
企業(yè)在進(jìn)行商業(yè)模式創(chuàng)新時(shí)，除了關(guān)注自身的產(chǎn)品、分銷渠道、支持體系、收入實(shí)現(xiàn)方法等企業(yè)內(nèi)部元素以外，還可以從企業(yè)所處的經(jīng)營環(huán)境、供應(yīng)鏈、行業(yè)生態(tài)等外部元素角度設(shè)計(jì)自身的商業(yè)模式創(chuàng)新，通過開放式的商業(yè)合作和超企業(yè)邊界的商業(yè)模式創(chuàng)新來構(gòu)建創(chuàng)新的價(jià)值網(wǎng)絡(luò)，以此為基礎(chǔ)在實(shí)現(xiàn)自身價(jià)值提升的前提下，實(shí)現(xiàn)整個(gè)行業(yè)中企業(yè)群體的共贏，更好地實(shí)現(xiàn)自身的發(fā)展和企業(yè)群體對顧客需求滿足能力的提升。
由于在后金融危機(jī)時(shí)代，企業(yè)所面臨的經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)是覆蓋全行業(yè)的全面風(fēng)險(xiǎn)因素，因而從宏觀角度上以企業(yè)生態(tài)鏈整體利益的最優(yōu)化為設(shè)計(jì)目標(biāo)的商業(yè)模式創(chuàng)新，將是未來企業(yè)商業(yè)模式創(chuàng)新的一個(gè)主要途徑。
后金融危機(jī)時(shí)代企業(yè)商業(yè)模式創(chuàng)新策略
由于目前后金融危機(jī)時(shí)代我國企業(yè)的外貿(mào)需求急劇萎縮，許多企業(yè)在產(chǎn)品和服務(wù)的消費(fèi)需求不足的情況下，又面臨同行業(yè)企業(yè)激烈的同質(zhì)競爭，因而在目前整體經(jīng)濟(jì)運(yùn)營風(fēng)險(xiǎn)較大的情況下，我國企業(yè)迫切需要以創(chuàng)新的商業(yè)模式對自身的價(jià)值生產(chǎn)過程進(jìn)行重塑或改進(jìn)，從而以全新的利潤生產(chǎn)模式來發(fā)掘更加有效的經(jīng)營途徑，擴(kuò)展更多的客戶群體并獲得更多的價(jià)值增值。
基于以上本文所論述的企業(yè)商業(yè)模式創(chuàng)新途徑，本文認(rèn)為在后金融危機(jī)時(shí)代，出于擴(kuò)展市場消費(fèi)需求，提升企業(yè)利潤來源豐富性的目的，我國企業(yè)在商業(yè)模式創(chuàng)新上可以采用的創(chuàng)新方法包括：
（一）終端市場擴(kuò)展—實(shí)現(xiàn)創(chuàng)新的市場細(xì)分
在后金融危機(jī)時(shí)代，由于對經(jīng)濟(jì)前景預(yù)期的不確定性，消費(fèi)者的消費(fèi)意愿受到了一定壓制，企業(yè)在商業(yè)模式創(chuàng)新時(shí)需要解決激發(fā)消費(fèi)者消費(fèi)意愿的難題。同時(shí)由于現(xiàn)代科技的進(jìn)步和居民生活水平的提高，消費(fèi)者對于企業(yè)所提供的產(chǎn)品和服務(wù)的要求也越來越高，客觀上使得企業(yè)在進(jìn)行商業(yè)模式創(chuàng)新時(shí)，必須更加強(qiáng)調(diào)自身產(chǎn)品和服務(wù)的個(gè)性化、可用性與產(chǎn)品質(zhì)量。
具體來說，企業(yè)進(jìn)行終端市場擴(kuò)展時(shí)，可以通過對消費(fèi)者的消費(fèi)需求進(jìn)行分環(huán)節(jié)的刻畫來發(fā)掘新的消費(fèi)群體，即將消費(fèi)者按照：對購買的需求、對使用的需求、對售后的需求、對支付的需求四個(gè)環(huán)節(jié)來挖掘新的市場細(xì)分。
1.依照消費(fèi)者對購買的需求劃分市場，是指企業(yè)可以對消費(fèi)者購物方式的區(qū)分和未來偏好的購物方式的探討和驗(yàn)證，來確定消費(fèi)者對于消費(fèi)體驗(yàn)的不同要求，并依據(jù)不同要求類別下消費(fèi)者的利潤規(guī)模，來定位企業(yè)的商品創(chuàng)新方向和分銷模式設(shè)計(jì)模式，以滿足客戶的特殊需求。例如夢芭莎通過區(qū)分出經(jīng)常網(wǎng)購、對于工作環(huán)境下的女裝需求較為強(qiáng)勁的女白領(lǐng)這一細(xì)分群體，專門設(shè)計(jì)相應(yīng)的服裝系列，并以B2C的方式送遞商品來增加這些空閑時(shí)間較少的人群對于工作時(shí)間時(shí)尚服裝的購買便利，以無條件退換貨作為提升這些高素質(zhì)客戶購物安全感的一種手段，實(shí)現(xiàn)了自身在B2C服裝銷售領(lǐng)域的成功。
2.依照消費(fèi)者對使用的需求劃分市場是最為常見的市場細(xì)分方式，其關(guān)注焦點(diǎn)集中于消費(fèi)者如何使用企業(yè)的產(chǎn)品，其對產(chǎn)品的特性、功能、質(zhì)量存在的特殊要求可以幫助企業(yè)有效地區(qū)分該部分客戶，從而科學(xué)地針對該細(xì)分市場特定其所需要的差異化產(chǎn)品。例如多棱鋼砂就通過分析石材砂鋸對鋸條、鋸鉆與其他不同類型的鋸條、鋸鉆的需求的不同，而專注于生產(chǎn)針對該細(xì)分市場客戶功能需求的合金鋼丸、鋼砂和石材鋸條，并以此占據(jù)了國內(nèi)花崗石砂鋸切割市場超過90%的市場份額，從而通過準(zhǔn)確地刻畫客戶對于產(chǎn)品功能的需求實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品創(chuàng)新，進(jìn)而有效地占據(jù)細(xì)分市場。
3.依照消費(fèi)者對于售后的需求劃分市場必須存在一個(gè)前提，即該細(xì)分市場上的客戶的利潤水平必須可以覆蓋其所需要的售后服務(wù)實(shí)施成本，因此企業(yè)在針對售后需求劃分細(xì)分市場時(shí)需要更加關(guān)注成本效益之間的分析，從而實(shí)現(xiàn)成功的、可以給企業(yè)帶來穩(wěn)定收入的市場細(xì)分創(chuàng)新。例如戴爾在早期通過建立直銷渠道，并成立集中化高效的售后服務(wù)處理中心來完善自身的銷售服務(wù)，獲得了較好的社會聲譽(yù)，同時(shí)也擴(kuò)展了自身的市場份額。由于戴爾的直銷形式所需要的產(chǎn)品銷售成本較小，因而其售后服務(wù)所可以投入的資源較多，這也是保證其成功的一個(gè)關(guān)鍵要素。
4.依照消費(fèi)者對于支付的需求劃分市場，主要適用于自身可以為消費(fèi)者提供支付媒介的企業(yè)。這些企業(yè)可以通過區(qū)分消費(fèi)者對于產(chǎn)品購物的資金支付手段的不同需求，對于小額臨時(shí)性貸款的需求等特殊支付要求，來對客戶群體進(jìn)行劃分，從而為其設(shè)計(jì)特定的支付策略和手段，培養(yǎng)該細(xì)分市場客戶的使用黏性，增加單個(gè)客戶的市場價(jià)值。例如支付寶通過與銀行合作，為經(jīng)常網(wǎng)購人員提供快捷支付服務(wù)，從而方便網(wǎng)購頻繁、購物終端安全性高的客戶的網(wǎng)購支付流程，增加其購物體驗(yàn)，從而提升這類客戶對于網(wǎng)購消費(fèi)和支付寶使用的依賴感。
（二）衍生創(chuàng)新產(chǎn)品服務(wù)—重組產(chǎn)品線
由于大多數(shù)已經(jīng)存在的中國企業(yè)在轉(zhuǎn)型過程中需要耗費(fèi)大量的轉(zhuǎn)型成本，因而在后金融危機(jī)時(shí)代，其對于自身商業(yè)模式的創(chuàng)新往往難以偏離自身主業(yè)。針對這類企業(yè)，本文認(rèn)為其商業(yè)模式的創(chuàng)新可以通過對自身產(chǎn)品線的重組來實(shí)現(xiàn)商業(yè)運(yùn)作的優(yōu)化和升級，從而提升企業(yè)的競爭力。
在外部需求疲軟的情況下，企業(yè)更應(yīng)當(dāng)通過對自身產(chǎn)品線的盈利能力和未來發(fā)展前景進(jìn)行評估，將落后、盈利差、無未來發(fā)展?jié)摿Φ漠a(chǎn)品線淘汰或是整合入新的產(chǎn)品線，并對自身既定的產(chǎn)品進(jìn)行科學(xué)組合搭配，來實(shí)現(xiàn)滿足消費(fèi)者需求或是刺激消費(fèi)者需求的新產(chǎn)品組合，從而增加自身產(chǎn)品吸引力，進(jìn)而創(chuàng)造更多利潤，減少企業(yè)經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)。
（三）跨行業(yè)合作商務(wù)創(chuàng)新
在后金融危機(jī)時(shí)代，企業(yè)相互間的合作對于企業(yè)的生存和發(fā)展十分重要，因而在企業(yè)商業(yè)模式創(chuàng)新過程中，加強(qiáng)與跨行業(yè)具有相互關(guān)聯(lián)度的企業(yè)合作，來實(shí)現(xiàn)宏觀意義上的商務(wù)創(chuàng)新，是目前我國企業(yè)可以采用的較為實(shí)際的創(chuàng)新模式。
企業(yè)可以通過辨別與自身業(yè)務(wù)關(guān)聯(lián)度較高的跨行業(yè)企業(yè)，通過與其建立戰(zhàn)略聯(lián)盟的方式整合各自的商業(yè)模式，加大二者之間的業(yè)務(wù)匹配度，從而在提高客戶體驗(yàn)的基礎(chǔ)上提升企業(yè)在市場上的競爭力。例如C2C電子商務(wù)與中小型快遞公司之間通過跨行業(yè)的合作，將自身產(chǎn)品服務(wù)有機(jī)地整合在一起，共同形成一個(gè)企業(yè)生態(tài)鏈，為終端消費(fèi)者服務(wù)，在實(shí)現(xiàn)共贏的基礎(chǔ)上也有效地?cái)U(kuò)展了自身的客戶市場。
結(jié)論
隨著我國經(jīng)濟(jì)發(fā)展增速的減緩，加上外部國際貿(mào)易環(huán)境的惡化，我國企業(yè)迫切需要根據(jù)自身?xiàng)l件，在未來進(jìn)行科學(xué)有效的商業(yè)模式創(chuàng)新，以提升自身的競爭優(yōu)勢和盈利能力。只有通過科學(xué)的創(chuàng)新思路和有效的創(chuàng)新途徑來設(shè)計(jì)企業(yè)的商業(yè)模式，我國企業(yè)才可能通過高效的商業(yè)模式創(chuàng)新來實(shí)現(xiàn)自身的可持續(xù)發(fā)展。
參考文獻(xiàn)：
日前，寶鋼集團(tuán)董事長公開宣稱：期貨市場過分炒作導(dǎo)致寶鋼不銹鋼項(xiàng)目巨虧。問題的根源在于金融危機(jī)提前引爆了結(jié)構(gòu)性矛盾，解決之道“有賴于金融業(yè)健康運(yùn)行的支持”。因?yàn)椤案惝a(chǎn)業(yè)的人都去搞金融”，實(shí)體經(jīng)營較好的企業(yè)意外地栽在套期保值上，反映出一個(gè)普遍的趨勢，即商業(yè)模式被異化成金融模式，并在陌生的領(lǐng)域內(nèi)輸?shù)羰种械幕I碼。而這種現(xiàn)象像個(gè)讓不少中國企業(yè)無法抗拒的魔咒。
魔咒的兩個(gè)根源
魔咒的兩個(gè)根源是：其一，企業(yè)的經(jīng)營由生產(chǎn)經(jīng)營、行銷經(jīng)營進(jìn)入資本經(jīng)營階段，在金融文明初期，投融資創(chuàng)造財(cái)富的效率與速度遠(yuǎn)超實(shí)體經(jīng)營，這就是李澤楷與李嘉誠最初的區(qū)別，不過在金融危機(jī)來襲之后，李氏父子的命運(yùn)殊途同歸。
其二，宏觀上，金融業(yè)的“脫媒化”使金融業(yè)與實(shí)體經(jīng)濟(jì)脫鉤，自成一體、獨(dú)立循環(huán)、制造出巨量的流動性刺激金融衍生品交易，擴(kuò)大了期貨、套期保值、對賭交易的能量，使得這一行業(yè)暴富成為常態(tài)，吸引更多的企業(yè)投身其中。微觀、宏觀態(tài)勢結(jié)合的產(chǎn)物就是金融模式成功地將傳統(tǒng)的商業(yè)模式誘捕并異化。一旦企業(yè)拐向套期保值與期貨對賭，那么悲劇就此上演，同樣，用長期保值來鎖定工業(yè)利潤的結(jié)果恰恰導(dǎo)致無利可圖，即企業(yè)收益沒有意外之喜。這是種“干實(shí)體”的企業(yè)不能理解、難以操作的商業(yè)模式。在正常行情中搭順風(fēng)車的收獲，在危機(jī)敲門時(shí)瞬間還給對手。
“反市場怪獸”重歸
近來，在全球金融危機(jī)背景下，國企因代表國家戰(zhàn)略、先進(jìn)生產(chǎn)力與綜合競爭力而天然吻合克服危機(jī)的國家意志，所以，主要國家紛紛對此類企業(yè)施以授手，讓這個(gè)被自由主義視為“反市場的怪獸”卷土重來，這種體現(xiàn)政府與市場新均衡點(diǎn)的“新國企”，與集資源、市場、行政三大壟斷于一身的老國企有很大差別，它是危機(jī)中“集中力量辦大事”的全球版。
中國因正處在市場化改革、體制改革深化階段，一批國企歪打正著地接近“新國企”狀態(tài)，如銀行由于金融改革甩包袱、注資、上市，洗清了歷史，躲過本輪金融危機(jī)的直接打擊，這種“先勝一籌”的開局多少帶有運(yùn)氣的成分，事實(shí)上中國并未在“新國企”問題上破局。但這并不妨礙企業(yè)對“新國企”模式的熱烈追捧，以期得到“金剛不壞之身”，但如果國企體制問題不解決，投融資陷阱就難以避免。何況，“新國企”的進(jìn)入門檻高，針對性強(qiáng)，并非誰都有機(jī)會中標(biāo)。
“山寨模式”非可恥
應(yīng)對金融危機(jī)最常規(guī)的商業(yè)模式當(dāng)屬“山寨模式”。在抗危機(jī)、拼對手面前，任何企業(yè)都不得不或多或少、或遲或早地引入“山寨模式”，不然遭遇“山寨”沖擊在所難免。因?yàn)椋秸举|(zhì)上是一波全面創(chuàng)新浪潮的序幕，體現(xiàn)出的是一種未完成的、嘗試性漸變的過程，并且能不斷發(fā)現(xiàn)市場、創(chuàng)造需求并填補(bǔ)需求，它集落后的無奈與實(shí)用主義的靈活于一體，是對傳統(tǒng)商業(yè)模式的顛覆。
事實(shí)上中國就是一個(gè)巨大的“山寨”：房產(chǎn)開發(fā)商的運(yùn)營模式就是投行的山寨版；不少國內(nèi)車企的新版豪華車，如奇瑞等一看便知是山寨版勞斯萊斯；手機(jī)新貴如天語、金立并不諱言自己出身山寨；連電視劇很多也是美劇、日韓劇的山寨版，拿現(xiàn)成的情節(jié)框架、填上中國元素即大功告成。這種模式是生存方式選擇的反映，是工業(yè)化趕超戰(zhàn)略的一部分，沒有必要從道德的角度去進(jìn)行價(jià)值取向上的評價(jià)。美歐日先行一步，只是現(xiàn)在上岸收手搖身一變，成為反山寨的主力，因此不存在誰比誰高尚與齷齪。
商業(yè)模式大顛覆
顛覆商業(yè)模式最根本的原因是中國企業(yè)的“勢”發(fā)生了本質(zhì)變化，由此導(dǎo)致商業(yè)模式發(fā)生了一系列的自適性調(diào)整、異化與顛覆。其一，現(xiàn)狀可概括為三個(gè)階段并存：加工業(yè)退潮，制造業(yè)面臨新空間，增長方式轉(zhuǎn)型提供前所未有的機(jī)遇。企業(yè)發(fā)展不再華山一條道。其二，國資、民企、外企三分天下的格局將長期持續(xù)，任何試圖打破此局面的戰(zhàn)略與嘗試都將獲敗。其三，貨幣資本、要素資本、金融資本等面臨的新態(tài)勢是貨幣資本權(quán)重下降，要素資本權(quán)重上升，創(chuàng)新資本成為決勝未來的關(guān)鍵。這是一個(gè)深刻的變化，漠視它的結(jié)果就是企業(yè)的“兵變”。其四，企業(yè)面臨三種經(jīng)營模式：做小企業(yè)、做大業(yè)務(wù)，虛實(shí)結(jié)合，模塊化與系統(tǒng)集成等。與以往專業(yè)化、精細(xì)化、做大做強(qiáng)、多元化等經(jīng)營模式有著較大的差異度。其五，企業(yè)已被內(nèi)置上創(chuàng)新、組織、原罪三個(gè)維度。創(chuàng)新不必多說，組織管理已成為擅長生產(chǎn)、營銷管理的企業(yè)家的新難題。企業(yè)原罪是指企業(yè)的過剩與蒸發(fā)，即企業(yè)為做大做強(qiáng)而過度投機(jī)、無限膨脹最終合成市場的大平倉。企業(yè)的這三個(gè)維度決定其傳統(tǒng)的經(jīng)驗(yàn)理念已被顛覆。其六，“三無時(shí)代”已經(jīng)到來，即企業(yè)的無邊界、無責(zé)任、無形態(tài)，它從根本上抽掉了現(xiàn)有商業(yè)模式存在的前提：鮮明的行業(yè)邊界、有限責(zé)任制以及產(chǎn)權(quán)清晰、注冊明確、規(guī)范有形的企業(yè)組織架構(gòu)?，F(xiàn)代服務(wù)業(yè)企業(yè)大都屬于“三無”的典范，難以從它們身上發(fā)現(xiàn)傳統(tǒng)商業(yè)模式的痕跡。
“舊船票”能否登船
早在2008年前后，時(shí)任金蝶軟件咨詢總監(jiān)的鄭翔洲就對商業(yè)模式產(chǎn)生了濃厚的興趣，并開始潛心研究。由于關(guān)注早、悟性高，他很快就成為國內(nèi)商業(yè)模式領(lǐng)域的專家。如今，他已經(jīng)幫助上百家企業(yè)完成轉(zhuǎn)型，并出版了《新商業(yè)模式贏天下》《新商業(yè)模式創(chuàng)新設(shè)計(jì)――如何重塑企業(yè)核心競爭力》等多部著作。
鄭翔洲對商業(yè)模式的研究不止于觀察。他的另一個(gè)身份是天使投資人，作為優(yōu)勢資本西南公司總裁、財(cái)富中國金融控股有限公司合伙人，他以“投資”的方式支持擁有好的商業(yè)模式的企業(yè)，也不斷參與著企業(yè)商業(yè)模式的升級。
營銷與資本的橋梁
因?yàn)閺氖伦稍児ぷ鳎嵪柚藓茉缇徒佑|了大量企業(yè)。在工作中，他漸漸發(fā)現(xiàn)商業(yè)模式對于一家企業(yè)至關(guān)重要。從這一時(shí)期開始，鄭翔洲通過大數(shù)據(jù)分析，從大量國內(nèi)外雜志、書籍以及工作中接觸到的項(xiàng)目中分析商業(yè)模式。當(dāng)一個(gè)人的興趣、天賦、工作恰好重合，成為一個(gè)領(lǐng)域的專家也就成了順理成章的事。
BM：商業(yè)模式對于一個(gè)企業(yè)有多重要？
Z：商業(yè)模式上對資本、下接營銷，營銷沒有資本就做不大，而資本如果沒有商業(yè)模式就無法落地，商業(yè)模式撐起了營銷和資本之間的一個(gè)橋梁。當(dāng)企業(yè)面臨轉(zhuǎn)型的時(shí)候，商業(yè)模式會起到一個(gè)很好的促進(jìn)作用，因?yàn)楣芾砟Ｊ讲荒芙鉀Q的問題，商業(yè)模式可以解決。
BM：你做過培訓(xùn)師、咨詢師，這些經(jīng)歷對你成為商業(yè)模式專家有什么樣的幫助？
Z：做培訓(xùn)是把復(fù)雜的事情簡單化，做咨詢是把簡單的事情復(fù)雜化，一個(gè)是理性思維，一個(gè)是感性思維，做商業(yè)模式研究需要感性思維，而投資一個(gè)企業(yè)的商業(yè)模式則需要理性思維。
BM：至今為止，哪份工作讓你成長最快？
Z：我在上市公司做商業(yè)模式咨詢的時(shí)候，注重賺錢模式，在優(yōu)勢資本做投資的時(shí)候，注重值錢模式。所以在優(yōu)勢資本的時(shí)期成長最快。商業(yè)模式不僅僅是賺錢的模式，我們了解的商業(yè)模式實(shí)質(zhì)上叫作賺錢模式，能夠做強(qiáng)做大經(jīng)得起資本檢驗(yàn)的商業(yè)模式才是好的商業(yè)模式。
BM：你眼中“好的商業(yè)模式”的標(biāo)準(zhǔn)是什么？
Z：我們最關(guān)注的是企業(yè)能不能做大，能夠做多大，做加法能夠做多大、做乘法能夠做多大，走樓梯能夠做多大、坐電梯能夠坐多大，企業(yè)經(jīng)營做加法、資本運(yùn)營做乘法，一手做加法一手做乘法。舉個(gè)例子，中國上市的服裝企業(yè)有四十幾家，你會發(fā)現(xiàn)一個(gè)規(guī)律，就是里面接近百分之九十五都是男裝。為什么男裝可以做大而女裝很難？因?yàn)槟醒b每一年的款式幾乎都是一樣的，這樣就可以每一年的去復(fù)制、去標(biāo)準(zhǔn)化、去做大。而女裝每一年的款式都不一樣，無法復(fù)制、無法標(biāo)準(zhǔn)化。
同理，餐飲企業(yè)中好吃的做不大，能夠做大的都不好吃。什么樣的餐廳可以做大？沒有廚師的餐廳可以做大。什么樣的醫(yī)院可以做大？沒有醫(yī)生的醫(yī)院可以做大。“體檢中心”“康復(fù)中心”沒有醫(yī)生只有護(hù)士，它們可以用三流的人才創(chuàng)造一流的財(cái)富。
其實(shí)我們做私募股權(quán)投資也是這樣，投資很難做大，募資才能做大，因?yàn)橥顿Y不可以標(biāo)準(zhǔn)化，而募資可以標(biāo)準(zhǔn)化。
以實(shí)踐檢驗(yàn)理論
一雙看穿企業(yè)商業(yè)模式的“火眼金睛”，正是成為一個(gè)成功的投資人的必要條件之一。很自然地，鄭翔洲被多個(gè)PE機(jī)構(gòu)邀請成為合伙人，用他的火眼金睛去發(fā)現(xiàn)優(yōu)秀企業(yè)。目前，鄭翔洲擔(dān)任著7家基金管理公司的董事長。在他看來，先當(dāng)好運(yùn)動員，才有可能做好教練員，最終才有資格當(dāng)裁判員。從事投資，和管理投資公司，根本的改變是做事情的節(jié)奏、方式，以及出牌的順序，有時(shí)候出牌的順序決定成敗。
BM：你怎么看企業(yè)和資本之間的關(guān)系？
Z：我覺得21世紀(jì)一定有三個(gè)崛起，一是制造業(yè)的崛起、二是文化業(yè)的崛起、三是金融業(yè)的崛起。金融行業(yè)的崛起給我們最大的機(jī)會就是直接股權(quán)的投資。企業(yè)人無股權(quán)不富。什么樣的股權(quán)才有價(jià)值？能夠成長起來的中小企業(yè)股權(quán)才有價(jià)值。很多企業(yè)很賺錢但是未必值錢，企業(yè)不值錢那么你的股權(quán)就不值錢。利潤一樣但是估值不一定一樣，比如“王老吉”和“加多寶”就是一個(gè)典型，王老吉強(qiáng)大在品牌，加多寶強(qiáng)大在渠道，我們?nèi)ワ埖暾f“給我拿一瓶王老吉”，服務(wù)員卻拿來一瓶加多寶，有一段時(shí)間王老吉和加多寶的營業(yè)額都差不多，但是“加多寶”股權(quán)的價(jià)值卻是“王老吉”的三倍，這就是資本思維。一個(gè)制造商的估值不如一個(gè)品牌商的估值，一個(gè)品牌商的估值不如一個(gè)渠道商的估值，一個(gè)渠道商的估值不如一個(gè)互聯(lián)網(wǎng)+企業(yè)的估值，這是資本市場上核心的一個(gè)問題。
市值管理模式是我們現(xiàn)在資本行業(yè)管理的一個(gè)特點(diǎn)，企業(yè)與資本之間最重要的觀念就是從摳利潤的思維變成做市值的思維，摳利潤是傳統(tǒng)思維，而做市值才是未來的資本思維。
BM：優(yōu)勢資本目前主要有哪些業(yè)務(wù)？你主要負(fù)責(zé)什么？
Z：優(yōu)勢資本主要是投資企業(yè)IPO上市、并購、新三板的業(yè)務(wù)。我主要負(fù)責(zé)并購（資金投資）、培訓(xùn)（智力投資）的工作。投資分為三類，低風(fēng)險(xiǎn)低收益（銀行、債券），高風(fēng)險(xiǎn)高收益（VC/PE），低風(fēng)險(xiǎn)高收益（并購）。很多人覺得世界上不可能有低風(fēng)險(xiǎn)高收益的投資，其實(shí)有，做到不難，不過需要處于金融食物鏈的最頂端。
BM：有沒有什么觀點(diǎn)，是你過去認(rèn)同，而經(jīng)過實(shí)踐之后發(fā)現(xiàn)是錯(cuò)誤的？
Z：以前我覺得專業(yè)化才是企業(yè)的王道，實(shí)踐以后發(fā)現(xiàn)企業(yè)多元化依然可以成功，不過有規(guī)律。
BM：優(yōu)勢資本目前的投資戰(zhàn)績?nèi)绾危?/p>
Z：我們投資了接近兩百家企業(yè)，其中32家成功上市，市值超過百億元也有9家左右。我們不僅是一個(gè)資金提供者，更是一個(gè)智力提供者，幫助企業(yè)設(shè)計(jì)頂層結(jié)構(gòu)、幫助企業(yè)設(shè)計(jì)商業(yè)模式、幫助企業(yè)跟資本市場對接。資本市場不缺錢，缺的是老板花錢的能力。
成功可以復(fù)制
內(nèi)行看門道，外行看熱鬧。面對一家初創(chuàng)企業(yè)，大部分人只能從團(tuán)隊(duì)背景、公司業(yè)務(wù)、營銷方法等判斷其是否有前途。而對于鄭翔洲來說，這些都是次要的，其商業(yè)模式是否具備可持續(xù)性才是關(guān)鍵。所以，很多企業(yè)的前景在一開始就注定了。一個(gè)企業(yè)或許前幾年只有幾十萬元的利潤，而幾年之后就可以上市市值幾十億元。這不是偶然，而是可以復(fù)制的成功之道。
BM：你覺得一家企業(yè)初創(chuàng)的時(shí)候有多大的概率能看出其將來能否成功？
Z：初創(chuàng)型企業(yè)如果有資本思維又有互聯(lián)網(wǎng)+思維那就很容易成功。像我們投資的“數(shù)字政通”，三年半市值38億元，就是因?yàn)轫攲釉O(shè)計(jì)做得好。很多企業(yè)很多人覺得“我的企業(yè)要先做好，然后做大，最后才能做強(qiáng)”，其實(shí)這是錯(cuò)誤的，企業(yè)有時(shí)候想做好就難以做大，尤其在中國高速發(fā)展的情況下，要把握好這個(gè)機(jī)遇。我們投資的很多企業(yè)，如果不上市那么早就已經(jīng)倒閉了，就是因?yàn)樯鲜?，現(xiàn)在擁有幾十甚至上百億元的市值。
BM：好的商業(yè)模式一定要以“做大”為目標(biāo)嗎？
Z：其實(shí)說“可持續(xù)性”更準(zhǔn)確。有時(shí)候你會發(fā)現(xiàn)有的企業(yè)上游、下游、合作伙伴還有員工都賺到了錢，唯獨(dú)它自己沒有賺錢，但是這些企業(yè)卻獲得了巨大的融資，比如團(tuán)購網(wǎng)站、視頻網(wǎng)站。資本行業(yè)中有一個(gè)特點(diǎn)，就是賺錢的企業(yè)不一定值錢，值錢的企業(yè)不一定賺錢。賺錢是現(xiàn)在時(shí)，值錢是將來時(shí)。我們投資投的是什么？就是現(xiàn)在時(shí)和將來時(shí)的一個(gè)時(shí)差，好的商業(yè)模式都會具備這樣的關(guān)鍵點(diǎn)。什么樣的企業(yè)能賺錢但是不值錢？比如房地產(chǎn)行業(yè)就是，因?yàn)槠渖虡I(yè)模式不具備可持續(xù)性。而與之相反不賺錢卻值錢的企業(yè)，比如京東商城，商品幾乎沒什么利潤，但是它在上市之前有著50億元的營業(yè)額，所以用PS估值法則作價(jià)750億元，百分之一的股值就是7.5億元。我們私募股權(quán)投資機(jī)構(gòu)投資一個(gè)企業(yè)，不是因?yàn)樗嶅X而是因?yàn)樗靛X，所以一個(gè)好的商業(yè)模式一定是既賺錢又值錢的模式。
BM：可以再分享一個(gè)你覺得特別好的商業(yè)模式嗎？
Z：很多高校都有我們成立的“新資本模式創(chuàng)新方案班”，我們這個(gè)班，購買10萬元的課程贈送10萬元 優(yōu)勢資本控股的基金公司的股權(quán)，這個(gè)股權(quán)在未來產(chǎn)生收益之后就會很值錢。更重要的是還可以獲得國內(nèi)著名私募股權(quán)基金（紅杉資本、IDG、塞富基金）部分跟投權(quán)。一部分學(xué)員有融資的需求，一部分學(xué)員有投資的需求，我們通過股權(quán)捆綁的形式把大家鏈接在一起，真正實(shí)現(xiàn)了互聯(lián)網(wǎng)+培訓(xùn)。這個(gè)模式成功的前提有三個(gè)，第一個(gè)就是要懂投資，第二就是投資的課程要講得好，第三還能夠幫高校賣培訓(xùn)的課程，在全中國能同時(shí)具備這三點(diǎn)的公司寥寥無幾，我們創(chuàng)造了中國培訓(xùn)行業(yè)里一種全新的模式。
傳統(tǒng)企業(yè)的機(jī)會
與很多投資人更青睞互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)不同的是，鄭翔洲對傳統(tǒng)企業(yè)更加感興趣。他認(rèn)為，中國出不了“沃爾瑪”，美國出不了“攜程網(wǎng)”，這是基因決定的。美國的企業(yè)太大了，沒什么發(fā)展的空間，所以美國的傳統(tǒng)企業(yè)基本上沒什么投資的價(jià)值。而在中國，再大的傳統(tǒng)企業(yè)也非常小，所以成長的機(jī)會就特別大。在美國做投資往往要投資高科技，而在中國要投資傳統(tǒng)企業(yè)，最大的機(jī)會往往就在傳統(tǒng)企業(yè)上?？梢哉f，當(dāng)前的中國市場巨大、企業(yè)巨小、投融資機(jī)會巨多。
BM：優(yōu)勢資本投資的項(xiàng)目一般會有哪些共同點(diǎn)？
Z：第一這個(gè)企業(yè)要能夠做大，市場容量一年要在兩百億元以上。第二就是要有核心競爭力，要有資源壁壘、渠道壁壘和技術(shù)壁壘。第三就是有優(yōu)勢的商業(yè)模式，能夠經(jīng)受住資本市場的考驗(yàn)。第四就是增長力，我們投資匹克、雷士照明等企業(yè)得到了十幾倍的回報(bào)，因?yàn)槠髽I(yè)在成長、行業(yè)在成長、行業(yè)的上下游在成長、國家的GDP也在成長，這叫作匯聚中國成長的力量。第五就是團(tuán)隊(duì)，天使投資是投人、A輪投資投產(chǎn)品、B輪投資投數(shù)據(jù)、C輪投資投收入、D輪投資投利潤，每一個(gè)階段都不一樣。
BM：你會投資什么樣的人？
Z：我判斷一個(gè)人能不能成功有三個(gè)條件，第一就是他有沒有賺大錢的能力，第二他有沒有賺大錢的思維，第三他有沒有賺大錢的運(yùn)氣，很多人具備前兩點(diǎn)但是就差最后的一點(diǎn)點(diǎn)運(yùn)氣。
BM：你投資的項(xiàng)目，似乎傳統(tǒng)企業(yè)占到絕大多數(shù)。
Z：傳統(tǒng)企業(yè)加上資本和互聯(lián)網(wǎng)+的翅膀那就會騰飛。為此我專門寫了一本書叫《資本與商業(yè)模式頂層設(shè)計(jì)》，就是讓大家搞清楚互聯(lián)網(wǎng)+、資本與商業(yè)模式之間互動的一些關(guān)系，在2015年也成為國內(nèi)商業(yè)類暢銷書。
BM：現(xiàn)在“工匠精神”這個(gè)詞很火，很多人認(rèn)為現(xiàn)在中國的資本市場是很火熱的，但是企業(yè)家們?nèi)鄙僭诋a(chǎn)品上面追求極致的一種精神，這個(gè)問題你怎么看？
Z：我覺得好產(chǎn)品不一定能成就好企業(yè)，好企業(yè)不一定有好產(chǎn)品。產(chǎn)品質(zhì)量70分就夠了，從70分到90分成本要增加一倍，90分到100分又要增加一倍。技術(shù)和產(chǎn)品的創(chuàng)新往往是在企業(yè)做大之后才可以去追求的。在中國好產(chǎn)品不會是核心競爭力，好模式才會是核心競爭力；而美國好產(chǎn)品會形成核心競爭力。美國的今天就是中國的明天，而日本的今天、歐洲的今天都不會是中國的明天。
在國外流傳著一句話：美國的互聯(lián)網(wǎng)+絕大多數(shù)資金是投在高科技上，歐洲的互聯(lián)網(wǎng)+絕大多數(shù)投資在工業(yè)4.0上，而中國的互聯(lián)網(wǎng)+絕大多數(shù)投資在O2O上。中國現(xiàn)在拼的創(chuàng)新是模式的創(chuàng)新，也許10年之后我們會進(jìn)入技術(shù)創(chuàng)新的領(lǐng)域。現(xiàn)在技術(shù)創(chuàng)新我們不行沒關(guān)系，可以對外引進(jìn)。而引進(jìn)技術(shù)的資金不是用自己的錢，是用資本的錢，用資本的錢買技術(shù)、用資本的錢創(chuàng)品牌、用資本的錢建渠道、用資本的錢來創(chuàng)新商業(yè)模式。為什么資本特別重要也就是這個(gè)原因。
通過學(xué)習(xí)改變思維
互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，傳統(tǒng)企業(yè)都面臨轉(zhuǎn)型的壓力，鄭翔洲時(shí)常遇到一些企業(yè)主，對于企業(yè)的未來十分迷茫，心情非常焦慮。對于這些企業(yè)主，鄭翔洲首先會建議他們改變自己的思維，當(dāng)自己穩(wěn)操勝券的時(shí)候，就會擁有最佳的心態(tài)。而學(xué)習(xí)是改變思維最好的辦法。其次要改變交際圈。未來的競爭是平臺的競爭，要不加入一個(gè)全國性的金融平臺，要不打造一個(gè)全國性的金融平臺。
此外，他也認(rèn)為事業(yè)并非生活的全部，而只是生活的一部分。如果為了事業(yè)影響了生活，人生就會黯淡無光，要把兩者結(jié)合起來，相輔相成，才是完美的人生。
BM：你認(rèn)為現(xiàn)在具備頂層思維能力的企業(yè)家多嗎？
Z：不多，就是因?yàn)椴欢辔覀儾砰_創(chuàng)了這個(gè)“新資本模式創(chuàng)新”的課程來幫助企業(yè)和資本進(jìn)行對接。要讓企業(yè)家認(rèn)同資本的理念，第一就是要在理念上改變，第二在機(jī)制上創(chuàng)新，第三個(gè)才是資金上的引入。
BM：似乎有很多企業(yè)家對于上市并不感興趣？
Z：很多企業(yè)家問我：“我不缺錢為什么要上市？歐洲很多的百年企業(yè)都沒有上市我為什么要上市？上市之后股權(quán)被攤薄、財(cái)務(wù)被公開、沒有了控制力，我為什么要上市？”
我們回答他，好的企業(yè)都不缺錢，缺錢的企業(yè)也上不了市，好的企業(yè)缺的是花錢的能力。歐洲許多百年企業(yè)為什么不上市？歐洲的一個(gè)國家有時(shí)還不如中國的一個(gè)省大，所以上市之后也很難融到資。很多企業(yè)家認(rèn)為上市之后自己對企業(yè)會沒有控制力，那是因?yàn)樗欢霉蓹?quán)結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)，當(dāng)一個(gè)企業(yè)家股權(quán)下降到51%以下還能夠控制整個(gè)公司就叫水平，當(dāng)他的股權(quán)下降到33.4%以下依然能夠控制整個(gè)公司這叫超水平。像馬云、李彥宏他們的股權(quán)都是在10%以下，但是卻能夠控制整個(gè)公司，是因?yàn)樵趪馍鲜泄善笔欠譃橛斜頉Q權(quán)的A類股份和沒有表決權(quán)的B類股份，馬云雖然僅占據(jù)7%的股份卻擁有60%的投票權(quán)。
BM：是不是所有企業(yè)都可以通過商業(yè)模式優(yōu)化的方法來改變經(jīng)營狀況？
Z：有些企業(yè)屬于夕陽產(chǎn)業(yè)，再怎么轉(zhuǎn)型也不行，已經(jīng)沒有發(fā)展空間。我們輔導(dǎo)的企業(yè)一般都是有潛力能夠做大做強(qiáng)，通過商業(yè)模式的改造可以迅速倍增利潤的。有些企業(yè)不符合國家的政策、不符合社會的需求，很難做大做強(qiáng)也很難獲得投資，這樣的企業(yè)我們往往不會去投資改造。
簡而言之，商業(yè)模式就是企業(yè)創(chuàng)造營收與利潤的手段和方法。盡管這在概念上并沒什么驚人之處，但每一個(gè)商業(yè)模式創(chuàng)新卻成為人們關(guān)注的焦點(diǎn)。這不僅因?yàn)樵谀骋恍袠I(yè)，由于商業(yè)模式不同而使企業(yè)的價(jià)值與盈利能力有天壤之別，更是因?yàn)榛谀撤N創(chuàng)意所形成的商業(yè)模式創(chuàng)新，不僅顛覆了傳統(tǒng)的盈利模式或發(fā)展模式，還成為引領(lǐng)行業(yè)發(fā)展方向的決定性因素。
改革開放以來，中國諸多企業(yè)的成功緣于偶然而失敗歸于商業(yè)模式者比比皆是。實(shí)際上，成功的商業(yè)模式非常一樣而又非常不一樣。非常一樣的是這一模式創(chuàng)新性地將內(nèi)部資源、外部環(huán)境、盈利模式與經(jīng)營機(jī)制等有機(jī)結(jié)合，不斷提升自身的盈利性、協(xié)調(diào)性、價(jià)值、風(fēng)險(xiǎn)控制能力、持續(xù)發(fā)展能力與行業(yè)地位等。非常不一樣的是這一模式是在一定條件、一定環(huán)境下的成功，更多的具有個(gè)性，不能簡單的拷貝或復(fù)制，而且必須通過不斷地修正才能保持企業(yè)持久的生命力。因而，借鑒基礎(chǔ)上的創(chuàng)新永遠(yuǎn)是商業(yè)模式中商業(yè)智慧的核心價(jià)值。
成功商業(yè)模式的主要特征
首先，基于產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈的分解所形成。商業(yè)模式創(chuàng)新主要體現(xiàn)為以技術(shù)為基礎(chǔ)、依托產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈、著力管理創(chuàng)新的方式。其中，基于產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈這一外生因素的價(jià)值定位、盈利源選擇、盈利點(diǎn)選擇是至關(guān)重要的。因此，依托產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈挖掘商業(yè)機(jī)會、展開商業(yè)模式創(chuàng)新成為商業(yè)模式建構(gòu)與實(shí)踐的分水嶺。而商業(yè)模式最核心的部分—盈利模式，恰恰完全依賴于對產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈的分解。目前，將某一環(huán)節(jié)或細(xì)分領(lǐng)域做深、做專、拔高，或?qū)⒉煌a(chǎn)業(yè)的價(jià)值鏈條實(shí)現(xiàn)耦合，成為做強(qiáng)做大企業(yè)的主流。而縱向一體化、全產(chǎn)業(yè)鏈等產(chǎn)業(yè)整合，適合一個(gè)全新產(chǎn)業(yè)初期，但不能當(dāng)做長期發(fā)展戰(zhàn)略。
其次，有獨(dú)特的、持久的盈利模式。商業(yè)模式最為關(guān)注的不是交易的內(nèi)容而是方式，其目的不在于概念的重整而在于實(shí)現(xiàn)營收與利潤，因而盈利模式是成功商業(yè)模式的核心要素。同時(shí)，一個(gè)盈利模式必須有一定的價(jià)值主張及運(yùn)營機(jī)制的導(dǎo)向和支撐，因而是成功商業(yè)模式的集中體現(xiàn)。成功的商業(yè)模式必須具備一定的獨(dú)特性與持久性。所謂“獨(dú)特性”，就是能構(gòu)成企業(yè)的競爭優(yōu)勢，且在同一行業(yè)中難以被競爭對手所模仿或采用；所謂“持久性”是指能夠支持企業(yè)持續(xù)贏利。
最后，具有一定的原創(chuàng)性或較強(qiáng)的創(chuàng)新性。創(chuàng)新是一種商業(yè)模式形成的邏輯起點(diǎn)與原動力，也是一種商業(yè)模式區(qū)別于另一種商業(yè)模式的決定性因素。因而創(chuàng)新性成為成功的商業(yè)模式的靈魂與價(jià)值所在。現(xiàn)階段，我國企業(yè)商業(yè)模式的形成有多種路徑，從經(jīng)濟(jì)發(fā)展階段來看，“成功商業(yè)模式”不必苛求完全原創(chuàng)但也不能完全模仿，需要將中國人的特定思維或特質(zhì)與特殊的市場經(jīng)濟(jì)發(fā)展環(huán)境相結(jié)合，形成經(jīng)世致用的商業(yè)模式。改革開放以來我國成功的商業(yè)模式主要來源于兩個(gè)層次：一是具有完全的原創(chuàng)性，或在關(guān)鍵環(huán)節(jié)實(shí)現(xiàn)了突破形成了較為濃厚的原創(chuàng)性；二是模仿或借鑒了國外最新的商業(yè)模式，進(jìn)行了一定創(chuàng)新，但具有濃厚的中國特色。
改革開放后十大成功商業(yè)模式
筆者認(rèn)為，改革開放以來我國的“十大成功商業(yè)模式”來源于一批在持續(xù)經(jīng)營、盈利能力、核心競爭力、增長態(tài)勢、影響力與體量等方面表現(xiàn)突出，在成功度、創(chuàng)新性方面優(yōu)異的企業(yè)。
騰訊
從產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈定位來看，抓住互聯(lián)網(wǎng)對人們生活方式的改變形成新的業(yè)態(tài)的機(jī)遇，通過建立中國規(guī)模最大的網(wǎng)絡(luò)社區(qū)“為用戶提供一站式在線生活服務(wù)”，通過影響人們的生活方式嵌入主營業(yè)務(wù)。盈利模式：在一個(gè)巨大的便捷溝通平臺上影響和改變數(shù)以億計(jì)網(wǎng)民的溝通方式和生活習(xí)慣，并借助這種影響嵌入各類增值服務(wù)。創(chuàng)新性：借互聯(lián)網(wǎng)對人們生活方式改變之力切入市場，通過免費(fèi)的方式提供基礎(chǔ)服務(wù)而將增值服務(wù)作為價(jià)值輸出和盈利來源的實(shí)現(xiàn)方式。
阿里巴巴
從產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈定位來看，抓住互聯(lián)網(wǎng)與企業(yè)營銷相結(jié)合的機(jī)遇，將電子商務(wù)業(yè)務(wù)主要集中于B2B的信息流，為所有人創(chuàng)造便捷的網(wǎng)上交易渠道。盈利模式：通過在自己的網(wǎng)站上向國內(nèi)外供應(yīng)商提供展示空間以換取固定報(bào)酬，將展示空間的信息流轉(zhuǎn)變?yōu)閺?qiáng)大的收入流并強(qiáng)調(diào)增值服務(wù)。創(chuàng)新性：通過互聯(lián)網(wǎng)向客戶提供國內(nèi)外分銷渠道和市場機(jī)會，使中小企業(yè)降低對傳統(tǒng)市場中主要客戶的依賴及營銷等費(fèi)用并從互聯(lián)網(wǎng)中獲益。
攜程
從產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈定位來看，抓住互聯(lián)網(wǎng)與傳統(tǒng)旅行業(yè)相結(jié)合的機(jī)遇，力求扮演航空公司和酒店的“渠道商”角色，以發(fā)放會員卡吸納目標(biāo)商務(wù)客戶、依賴龐大的電話呼叫中心作預(yù)定服務(wù)等方式將機(jī)票、酒店預(yù)訂、度假預(yù)訂、商旅管理、特約商戶及旅游資訊在內(nèi)的全方位旅行服務(wù)作為核心業(yè)務(wù)。盈利模式：通過與全國各地眾多酒店、各大航空公司合作以規(guī)模采購大量降低成本，同時(shí)通過消費(fèi)者在網(wǎng)上訂客房、機(jī)票積累客流，客流越多攜程的議價(jià)能力越強(qiáng)其成本就越低，客流就會更多，最終形成良性增長的盈利模式。創(chuàng)新性：立足于傳統(tǒng)旅行服務(wù)公司的盈利模式，主要通過“互聯(lián)網(wǎng)+呼叫中心”完成一個(gè)中介的任務(wù)，用IT和互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)將盈利水平無限放大，成為“鼠標(biāo)+水泥”模式的典范。
招商銀行
從產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈定位來看，抓住信息技術(shù)與傳統(tǒng)金融業(yè)相結(jié)合的機(jī)遇，以“金融電子化”建立服務(wù)品牌，先后推出國內(nèi)第一張基于客戶號管理的銀行借記卡、第一家網(wǎng)上銀行，第一張符合國際標(biāo)準(zhǔn)的雙幣信用卡、首個(gè)面向高端客戶理財(cái)產(chǎn)品的金葵花理財(cái)、首推私人銀行服務(wù)及跨銀行現(xiàn)金管理等業(yè)務(wù)。盈利模式及盈利能力：通過擴(kuò)大服務(wù)面、延伸服務(wù)線取得多方面的利息收入與增值收入。創(chuàng)新性：將信息技術(shù)引入金融業(yè)的發(fā)展，并以“創(chuàng)新、領(lǐng)先、因你而變”時(shí)刻不斷推出新服務(wù)，引領(lǐng)金融業(yè)的發(fā)展。
蘇寧電器
從產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈定位來看，以家電連鎖的方式加強(qiáng)對市場后端的控制，同時(shí)加強(qiáng)與全球近10000家知名家電供應(yīng)商的合作，打造價(jià)值共創(chuàng)、利益共享的高效供應(yīng)鏈，強(qiáng)化自身在整個(gè)產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈中的主導(dǎo)地位。盈利模式：基于SAP系統(tǒng)與B2B供應(yīng)鏈項(xiàng)目、通過降低整個(gè)供應(yīng)鏈體系運(yùn)做成本、庫存儲備并為客戶提供更好的服務(wù)這一“節(jié)流+開源”的方式實(shí)現(xiàn)營收。創(chuàng)新性：以家電連鎖的方式加強(qiáng)對市場后端的控制力，并以此為基礎(chǔ)加強(qiáng)向上游制造環(huán)節(jié)的滲透，使零售與制造以業(yè)務(wù)伙伴方式合作提高整個(gè)供應(yīng)鏈的效率，進(jìn)而打通整個(gè)產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈以謀求更高價(jià)值回報(bào)。
百度
從產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈定位來看，力求“讓人們最便捷地獲取信息，找到所求”，為網(wǎng)民提供基于搜索引擎的系列產(chǎn)品與服務(wù)，全面覆蓋了中文網(wǎng)絡(luò)世界所有的搜索需求。盈利模式：采用以效果付費(fèi)的網(wǎng)絡(luò)推廣方式實(shí)現(xiàn)營收。創(chuàng)新性：借助超大流量的平臺優(yōu)勢，聯(lián)合所有優(yōu)質(zhì)的各類網(wǎng)站建立了世界上最大的網(wǎng)絡(luò)聯(lián)盟，使各類企業(yè)的搜索推廣、品牌營銷的價(jià)值、覆蓋面均大面積提升，并從中擴(kuò)大盈利來源。
華為
從產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈定位來看，以客戶需求為驅(qū)動，定位為通訊設(shè)備領(lǐng)域的系統(tǒng)集成服務(wù)商與量產(chǎn)型公司，為客戶提供有競爭力的端到端通信解決方案，并圍繞通訊設(shè)備領(lǐng)域的整個(gè)產(chǎn)品生命周期形成完整的產(chǎn)品線。盈利模式：主要依靠整個(gè)通訊產(chǎn)品的整個(gè)產(chǎn)品生命周期賺錢。創(chuàng)新性：憑借通訊設(shè)備領(lǐng)域整個(gè)產(chǎn)品生命周期上完整的產(chǎn)品線的營收，以犧牲暫時(shí)的虧損為代價(jià)將投入市場的新產(chǎn)品按兩三年后量產(chǎn)的模型定價(jià)，利用企業(yè)規(guī)模效益、低耗與高效的供應(yīng)鏈管理、非核心環(huán)節(jié)外包、流程優(yōu)化等方法挖掘出的成本優(yōu)勢擠垮或有效扼制國內(nèi)競爭對手，并利用研發(fā)低成本優(yōu)勢快速搶奪國際市場份額，打壓在成本上處于劣勢的西方競爭對手，形成著名的“華為優(yōu)勢”。
巨人
從產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈定位來看，集團(tuán)緊緊抓住企業(yè)價(jià)值鏈上“營”與“銷”的環(huán)節(jié)，通過顛覆式的“營”定義新的產(chǎn)品或服務(wù)，通過“地毯式”與“側(cè)翼進(jìn)攻”的“銷”加強(qiáng)對市場后端的控制力。盈利模式：盡管在表面上“腦白金”、“黃金搭檔”、“黃金酒”用的是傳統(tǒng)盈利模式而“征途”游戲采用“基礎(chǔ)服務(wù)免費(fèi)+道具收費(fèi)”的模式，但實(shí)質(zhì)上巨人是通過營銷創(chuàng)新形成的產(chǎn)品服務(wù)新概念實(shí)現(xiàn)營收。創(chuàng)新性：緊緊圍繞消費(fèi)者的消費(fèi)習(xí)慣、消費(fèi)決策處境、消費(fèi)心理、消費(fèi)心態(tài)等實(shí)際需求，用全新的“營”與“銷”的方式將實(shí)際品質(zhì)不高的產(chǎn)品或服務(wù)賦予全新的概念，并以較短的銷售渠道、較寬的銷售網(wǎng)絡(luò)從側(cè)翼迅速介入市場。
比亞迪
從產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈定位來看，依托某一產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域的技術(shù)優(yōu)勢，在相關(guān)產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型或興起的背景下，將其產(chǎn)業(yè)優(yōu)勢向這一領(lǐng)域進(jìn)行逆向的產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)移，形成跨領(lǐng)域的、穩(wěn)步攀升的產(chǎn)業(yè)擴(kuò)張。盈利模式：在產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)移與擴(kuò)張的過程中，通過改變產(chǎn)業(yè)景框、設(shè)定新的游戲規(guī)則、合并細(xì)分市場、整合顧客需求進(jìn)行價(jià)值創(chuàng)新，以藍(lán)海戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)營收。創(chuàng)新性：基于電池領(lǐng)域的絕對競爭優(yōu)勢與產(chǎn)業(yè)優(yōu)勢，在已有商業(yè)領(lǐng)域取得成功后，以較強(qiáng)的復(fù)制能力、穩(wěn)定性、技術(shù)創(chuàng)新等，集中利用內(nèi)部資源、整合各業(yè)務(wù)群中的優(yōu)勢元素塑造向新興領(lǐng)域或轉(zhuǎn)型產(chǎn)業(yè)進(jìn)行產(chǎn)業(yè)布局的轉(zhuǎn)移與調(diào)整，繁衍一個(gè)又一個(gè)新業(yè)務(wù)，實(shí)現(xiàn)塑造藍(lán)海、產(chǎn)業(yè)擴(kuò)張與價(jià)值創(chuàng)造的統(tǒng)一。
聯(lián)想
從產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈定位來看，依托強(qiáng)大的銷售網(wǎng)絡(luò)，以“貿(mào)工技”向“創(chuàng)新驅(qū)動”的路徑，圍繞國際計(jì)算機(jī)及信息服務(wù)產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈，從加工代銷的低端環(huán)節(jié)向重研發(fā)、重服務(wù)的高端環(huán)節(jié)與高級業(yè)態(tài)攀升與演化。盈利模式：在產(chǎn)業(yè)升級的過程中，逐步由以往的大規(guī)模低成本制造作為盈利源開始向以服務(wù)增值作為盈利增長點(diǎn)的方向轉(zhuǎn)變。創(chuàng)新性：在缺乏，甚至一度弱化自主知識產(chǎn)權(quán)的“彎路”下，依托龐大的國內(nèi)市場與政府支持，利用民族情結(jié)建立起龐大的營銷體系、服務(wù)網(wǎng)絡(luò)與市場優(yōu)勢，逐步以產(chǎn)業(yè)后端(市場)的控制力提高對產(chǎn)業(yè)中端(資本)的控制力，進(jìn)而以產(chǎn)業(yè)中端(資本)的控制力提升對產(chǎn)業(yè)前端(技術(shù))的控制力。
對上述商業(yè)模式進(jìn)行梳理不難發(fā)現(xiàn)：
第一，“十大成功商業(yè)模式”從年代的角度來看呈現(xiàn)出“兩端少、中間多”的格局，所涉及的企業(yè)實(shí)現(xiàn)了持續(xù)經(jīng)營并具有較強(qiáng)的盈利能力和一定的體量。
關(guān)鍵詞：綜合服務(wù)平臺；生態(tài)圈；“互聯(lián)網(wǎng)+”；商業(yè)模式；創(chuàng)新
隨著互聯(lián)網(wǎng)飛速發(fā)展，互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)、通信網(wǎng)絡(luò)、智能手機(jī)、智能芯片等在企業(yè)、人群和物體中廣泛運(yùn)用，我國互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟(jì)正向深度運(yùn)用發(fā)展，從簡單的網(wǎng)絡(luò)瀏覽向游戲、購物、學(xué)習(xí)等多個(gè)領(lǐng)域深化發(fā)展，相關(guān)產(chǎn)業(yè)產(chǎn)值呈井噴式發(fā)展。同時(shí),對比發(fā)達(dá)國家互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展情況，我國互聯(lián)網(wǎng)的普及和應(yīng)用還有較大提升空間，互聯(lián)網(wǎng)化作為我國社會發(fā)展的必然趨勢，使得我國互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟(jì)極具發(fā)展?jié)摿??！盎ヂ?lián)網(wǎng)+”將為我國創(chuàng)新商業(yè)模式、扭轉(zhuǎn)經(jīng)濟(jì)增速放緩提供出路。因此，如何利用“互聯(lián)網(wǎng)+”驅(qū)動改革創(chuàng)新、進(jìn)一步優(yōu)化發(fā)展模式，是郵政當(dāng)前發(fā)展面臨的重要課題。
1“互聯(lián)網(wǎng)+”對郵政業(yè)務(wù)的影響
首先，“互聯(lián)網(wǎng)+”是從消費(fèi)者端開始，自前向后、逆向?qū)φ麄€(gè)產(chǎn)業(yè)鏈產(chǎn)生影響的。因此，越是面向消費(fèi)者的前端越易于快速、深入、徹底地被互聯(lián)網(wǎng)改造。郵政各板塊提供的服務(wù)和產(chǎn)品恰恰多是直面消費(fèi)者、站在產(chǎn)業(yè)鏈前端，因此所受的影響也是最直接、最快速的，見圖1。從各項(xiàng)郵政業(yè)務(wù)的實(shí)際情況看：函件、報(bào)刊等業(yè)務(wù)因?yàn)樾畔⒒ヂ?lián)網(wǎng)化而快速萎縮；又因互聯(lián)網(wǎng)促進(jìn)電子商務(wù)經(jīng)濟(jì)，國內(nèi)、國際小包業(yè)務(wù)得到快速發(fā)展。因此，互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟(jì)正在倒逼郵政進(jìn)行改革。其次，“互聯(lián)網(wǎng)+”代表一種新的經(jīng)濟(jì)形態(tài)，通過互聯(lián)網(wǎng)使以前部分實(shí)體交易信息數(shù)字化，再通過線上線下結(jié)合，破除空間、時(shí)間的障礙，更快捷便利地為客戶服務(wù)，得到了社會廣泛的接納。這對以往郵政注重實(shí)體網(wǎng)點(diǎn)服務(wù)提出了挑戰(zhàn)，亟待進(jìn)行互聯(lián)網(wǎng)化改革，發(fā)揮郵政線上線下優(yōu)勢。再次，金融和物流服務(wù)是產(chǎn)業(yè)鏈“互聯(lián)網(wǎng)+”過程的重要融通資源。而金融、快遞（物流）作為郵政兩大支柱業(yè)務(wù)，在互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟(jì)下既具有廣闊的前景，又對相關(guān)業(yè)務(wù)能力、服務(wù)質(zhì)量提出了更高要求。因此，金融、快遞（物流）業(yè)務(wù)任務(wù)艱巨而富有挑戰(zhàn)，肩負(fù)著“互聯(lián)網(wǎng)+郵政”發(fā)展的重要使命。
2郵政提升能力，應(yīng)對“互聯(lián)網(wǎng)+”的必要性
當(dāng)下，“互聯(lián)網(wǎng)+”已對郵政發(fā)展產(chǎn)生深遠(yuǎn)影響，郵政必須進(jìn)行改革創(chuàng)新。競爭對手的攻城掠地，使郵政正在逐步失去傳統(tǒng)優(yōu)勢，若墨守成規(guī)，不突破現(xiàn)有能力，必然會局限郵政發(fā)展。因此，郵政必須客觀看待自身存在的突出問題和劣勢，從長遠(yuǎn)可持續(xù)發(fā)展的角度積累資源、提升能力。郵政整體信息化水平不高，難以適應(yīng)“互聯(lián)網(wǎng)+”發(fā)展需求。與騰訊、阿里等互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)相比，信息化技術(shù)水平偏低；與銀行業(yè)（如工商銀行、建設(shè)銀行、招商銀行等）、快遞業(yè)（如順豐、敦豪快遞等）等同類行業(yè)領(lǐng)先的企業(yè)相比，信息技術(shù)運(yùn)用能力有待進(jìn)一步提升。郵政雖然擁有豐富的網(wǎng)點(diǎn)資源，但隨著社會經(jīng)濟(jì)互聯(lián)網(wǎng)化進(jìn)程加快，原有業(yè)務(wù)模式難以有效發(fā)揮實(shí)體網(wǎng)點(diǎn)資源優(yōu)勢，甚至成為成本負(fù)擔(dān)。盡管通過郵政便民綜合服務(wù)平臺結(jié)合網(wǎng)點(diǎn)資源，進(jìn)行O2O模式探索，但平臺尚處于搭建和運(yùn)營的初級階段，業(yè)務(wù)主要以郵政板塊為主，對其他板塊業(yè)務(wù)融合搭載能力較弱，難以形成較強(qiáng)的品牌和客戶優(yōu)勢。郵政對互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)研發(fā)、市場開拓、運(yùn)營管理的能力還較弱。一是數(shù)據(jù)整合和挖掘能力有待增強(qiáng)，未形成有效的數(shù)據(jù)運(yùn)用能力。二是對市場敏感度和響應(yīng)速度不高，研發(fā)創(chuàng)新能力不足，不能適應(yīng)互聯(lián)網(wǎng)市場競爭。從互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)特點(diǎn)看，少數(shù)優(yōu)秀的競爭者通常占據(jù)絕大部分市場。三是經(jīng)營理念和服務(wù)模式有待改變，互聯(lián)網(wǎng)非直面式的特點(diǎn)需要口碑營銷、網(wǎng)絡(luò)造勢、服務(wù)進(jìn)程跟蹤可查等新的經(jīng)營服務(wù)方式。郵政板塊間基本各自為政，板塊間業(yè)務(wù)融合性不強(qiáng)，尚未形成有效的板塊運(yùn)營生態(tài)圈，缺少根據(jù)綜合服務(wù)平臺特點(diǎn)開發(fā)的郵政業(yè)務(wù)；郵政與速遞在寄遞業(yè)務(wù)領(lǐng)域存在內(nèi)部競爭，難以互補(bǔ)合作；供應(yīng)鏈金融尚未形成規(guī)模化發(fā)展。同時(shí)，郵政與外界融合發(fā)展程度還不高，在相關(guān)領(lǐng)域生態(tài)圈中缺乏強(qiáng)大的話語權(quán)：阿里菜鳥網(wǎng)絡(luò)主要以民營快遞網(wǎng)絡(luò)為主，“四通一達(dá)”共同構(gòu)建末端投遞網(wǎng)，而郵政在電子商務(wù)快遞領(lǐng)域市場份額逐年下降；郵政互聯(lián)網(wǎng)金融步伐較緩慢，缺乏具有自身特點(diǎn)的產(chǎn)品。
3創(chuàng)新郵政平臺建設(shè)和運(yùn)營,打造生態(tài)型商業(yè)模式
郵政網(wǎng)點(diǎn)資源較為豐富，適合通過構(gòu)建便民綜合服務(wù)平臺，整合線上線下資源，打造郵政“互聯(lián)網(wǎng)+”O(jiān)2O商業(yè)模式。中國郵政擁有郵政、金融和快遞等多領(lǐng)域業(yè)務(wù)，具有較為豐富的經(jīng)營能力和資源，但是需要進(jìn)行“互聯(lián)網(wǎng)+”商業(yè)模式改造，利用網(wǎng)絡(luò)與實(shí)體集成的渠道推向消費(fèi)者。因此，要構(gòu)建以平臺為媒介，集郵政、金融、快遞等多層次業(yè)務(wù)的商業(yè)渠道，形成生態(tài)型商業(yè)模式，既符合“一體兩翼”發(fā)展戰(zhàn)略，也適合郵政“互聯(lián)網(wǎng)+”改革創(chuàng)新。通過郵政便民綜合服務(wù)平臺整合郵政資源和社會資源，利用電子渠道和遍布城鄉(xiāng)的實(shí)體渠道，為社會公眾提供涵蓋郵政服務(wù)、公共服務(wù)、金融服務(wù)、快遞服務(wù)等一站式O2O模式。一是利用包裹、便民金融等核心服務(wù)引入客流，奠定客戶基礎(chǔ)。二是利用增值服務(wù)促進(jìn)板塊業(yè)務(wù)共同發(fā)展，實(shí)現(xiàn)客流轉(zhuǎn)化，增強(qiáng)板塊合作能力。三是整合內(nèi)外部資源，疊加更多服務(wù)，形成完整的平臺服務(wù)體系。郵政通過綜合服務(wù)平臺，不僅能獲得業(yè)務(wù)的直接收益，更可以通過平臺收集客戶信息，進(jìn)行相關(guān)分析、管理和應(yīng)用；通過平臺積聚的資金沉淀，加快資金運(yùn)作，實(shí)現(xiàn)多種收益（見圖2）。以此形成郵政便民綜合服務(wù)平臺生態(tài)圈，打造適合郵政“互聯(lián)網(wǎng)+”的商業(yè)模式，實(shí)現(xiàn)郵政業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型和可持續(xù)發(fā)展。
4推進(jìn)平臺資源和能力建設(shè)，有力應(yīng)對“互聯(lián)網(wǎng)+”
目前，郵政便民綜合服務(wù)平臺處于初級階段，雖取得了一定成效，但在體制機(jī)制、資源配置、運(yùn)營能力等方面還需要進(jìn)行改革創(chuàng)新，實(shí)現(xiàn)“互聯(lián)網(wǎng)+”的長遠(yuǎn)發(fā)展。
4.1提升平臺運(yùn)營機(jī)制
如果平臺由郵政各板塊主導(dǎo)運(yùn)營，就會難以掌握集團(tuán)整體資源，與其他板塊溝通協(xié)調(diào)成本較高，不利于開發(fā)和加載適合“互聯(lián)網(wǎng)+”的其他板塊業(yè)務(wù)。因此，建議由郵政集團(tuán)公司總部進(jìn)行建設(shè)和運(yùn)營，打造能夠承載各板塊業(yè)務(wù)的集團(tuán)性平臺，從整體角度開發(fā)運(yùn)營適合平臺的業(yè)務(wù)。
4.2完善內(nèi)部協(xié)調(diào)機(jī)制
建立健全高效的內(nèi)部協(xié)調(diào)機(jī)制，包括建立協(xié)調(diào)機(jī)制小組、明確各部門職責(zé)、建立協(xié)調(diào)計(jì)劃以及溝通反饋制度等，使三大板塊相關(guān)職能部門形成有機(jī)整體，減少因信息不對稱、職能不明晰等造成的業(yè)務(wù)阻礙，使物流、資金流以及信息流能夠有效得到發(fā)揮和利用。
4.3構(gòu)建運(yùn)管團(tuán)隊(duì)和研發(fā)能力
首先，專業(yè)的運(yùn)營管理團(tuán)隊(duì)是平臺能否成功運(yùn)營的核心，要通過市場化運(yùn)作建立包括運(yùn)營、管理、研發(fā)、支撐人員的平臺運(yùn)營管理團(tuán)隊(duì)，構(gòu)建互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)文化，使平臺建設(shè)運(yùn)營與互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)趨勢接軌。其次，在設(shè)計(jì)、營銷郵政產(chǎn)品和服務(wù)的全生命周期中，始終堅(jiān)持以客戶為中心。一要符合郵政各板塊業(yè)務(wù)新商業(yè)模式的特點(diǎn)，不能把原來業(yè)務(wù)直接嵌入，重新設(shè)計(jì)業(yè)務(wù)流程、營銷模式和盈利模式等；二要充分從客戶角度出發(fā)進(jìn)行設(shè)計(jì)，重視客戶體驗(yàn)，產(chǎn)品應(yīng)當(dāng)符合市場需求，并且易于理解、購買和變現(xiàn)。三要充分利用移動終端、微博、微信等符合現(xiàn)代互聯(lián)網(wǎng)群體習(xí)慣的渠道。
4.4強(qiáng)化信息技術(shù)支撐
【關(guān)鍵詞】轉(zhuǎn)型時(shí)期；珠寶行業(yè)；盈利模式創(chuàng)新；互聯(lián)網(wǎng)+
一、引言
根據(jù)國家統(tǒng)計(jì)局有關(guān)數(shù)據(jù)顯示，2013年中國的珠寶首飾的線下攤位和營業(yè)面積較2012年分別減少了16592個(gè)和93.3萬m2，而2013年又因?yàn)辄S金價(jià)格下跌，眾人哄搶珠寶給珠寶商帶來了較高的銷量。中國珠寶玉石首飾行業(yè)協(xié)會曾對珠寶市場銷售規(guī)模做了一個(gè)預(yù)期，認(rèn)為在2014年珠寶零售市場銷售規(guī)模在5000億元以上，2015年則達(dá)到5500億元。然而實(shí)際的調(diào)研報(bào)告顯示，在2013年中國珠寶市場規(guī)模就已經(jīng)達(dá)到了5820億元，隨著當(dāng)前國民人均可支配收入的上漲，珠寶市場的消費(fèi)規(guī)模將有更大的發(fā)展舞臺。根據(jù)2013年我國人均GDP：6767美元的數(shù)據(jù)，有學(xué)者預(yù)計(jì)珠寶行業(yè)在我國將會以國民收入增速的兩倍進(jìn)入行業(yè)規(guī)模擴(kuò)張期，在“十二五”期間曾預(yù)計(jì)珠寶業(yè)的增速為14%，根據(jù)我國2012年市場規(guī)模的4540億元的數(shù)據(jù)，預(yù)計(jì)到2017年，我國的珠寶市場規(guī)模為8741億元。由此可知，雖然珠寶首飾的線下攤位和營業(yè)面積在縮減，但是珠寶市場的規(guī)模不減，銷售額不減，并且還在保持著較高的增速在增長。
二、中國珠寶行業(yè)發(fā)展現(xiàn)狀
一般情況下，珠寶指的是貴金屬+天然或人工玉石，通過人為設(shè)計(jì)、加工制作而成的飾品，具體的珠寶包括了黃金、鉆石、鉑金、K金、翡翠玉石、珍珠等，飾品包括工藝品和首飾。黃金分為足金、千足金、萬足金，區(qū)別在于含金量的不同，它們的含金量分別是99%、99.9%、99.99%。根據(jù)各珠寶品牌商的SKU顯示，市場中的足金、千足金最普遍，而價(jià)高的萬足金很稀少，這是也正是對消費(fèi)者需求的反應(yīng)。由于鉆石的稀缺性，使得鉆石在市場中的售價(jià)卓越非凡，根據(jù)鉆石4C評判標(biāo)準(zhǔn)，將鉆石的品質(zhì)品質(zhì)進(jìn)行了高低區(qū)分。對于鉑金飾品，是由天然鉑金材質(zhì)制作而成，價(jià)格較黃金還高，其純度一般是95%（ Pt950）的為高質(zhì)量的鉑金。此外還有85%、90%、99.9%純度的鉑金。鉑金所散發(fā)出的白光高雅，有貴重金屬之王的美稱。當(dāng)前所流行的K金的原料是黃金，含金量一般達(dá)不到99%，分別有14K、18K、24K的不同品種，重在設(shè)計(jì)含義，不具備保值功能，因此價(jià)格相對較低。玉石類珠寶的材料有翡翠、玉、寶石、珍珠、人造玉石等。
由于黃金是一種保值產(chǎn)品，再加上黃金類珠寶在中國歷史文化中占有重要地位。因此，無論男女老少，在各種重要場合都會佩戴或贈送黃金珠寶飾品。又隨著國民經(jīng)濟(jì)持續(xù)增長，人民可支配收入的增加，更多的人擁有更大的購買力，其審美水平也有了新的認(rèn)識和提高，迫使黃金珠寶飾品發(fā)生變革，人們越來越喜歡新潮、個(gè)性、有內(nèi)涵的珠寶飾品，例如K金飾品進(jìn)來成了青年們的新寵。而玉石類的珠寶業(yè)受到人們的喜愛，歷來人們認(rèn)為玉養(yǎng)人，更多中年、老年人比較偏愛玉石、珍珠類的飾品，但也有部分年輕人也喜歡佩戴玉石珍珠類飾品。
當(dāng)前我國珠寶品牌商通過兩種渠道進(jìn)行銷售：加盟、自營。企業(yè)采取加盟的形式進(jìn)行銷售，有利于企業(yè)品牌快速擴(kuò)張，由于涉及到黃金、鉑金等貴金屬的成本也極高，所以，有可能會放低對加盟商的標(biāo)準(zhǔn)，給品牌經(jīng)營帶來風(fēng)險(xiǎn)，還會出現(xiàn)品牌信息、價(jià)值傳遞不充分的問題。企業(yè)采取直營模式的銷售渠道能有效地履行企業(yè)自身的品牌傳播效益，有利于建立自己品牌的企業(yè)文化；但是擴(kuò)張成本過高，擴(kuò)張的速度較慢。當(dāng)前，深圳羅湖、廣州、番禺3個(gè)地方匯集了全國絕大多數(shù)的珠寶生產(chǎn)加工企業(yè)，其中，羅湖水貝匯集了全國90%的加工企業(yè)，珠寶價(jià)值是全國的70%以上，是全國黃金珠寶加工中心。
三、中國珠寶行業(yè)商業(yè)模式發(fā)展問題
當(dāng)前，我國的黃金珠寶業(yè)得到了較快速度的發(fā)展，在快速發(fā)展中也出現(xiàn)了一些發(fā)展不良問題。例如，在傳統(tǒng)線下的經(jīng)營模式下，很多珠寶產(chǎn)品同質(zhì)化較為嚴(yán)重，品牌擴(kuò)張的資金瓶頸等問題。針對行業(yè)在線下經(jīng)營模式的發(fā)展難題，企業(yè)難以快速籌集到資金和快速打開廣闊的市場。具體的發(fā)展問題有：
庫存滯銷。中國正推行廉政建設(shè)，許多珠寶禮品的銷售受到挫折。這給珠寶加工生產(chǎn)商帶來了極少的業(yè)務(wù)，若遇到金價(jià)下跌不景氣，珠寶生產(chǎn)商經(jīng)營局面將更加困難。人們的欣賞水平越來越高，對珠寶飾品的要求也更加挑剔，大家都追求有知名度、信譽(yù)好的珠寶品牌，對于一些小作坊珠寶加工商所加工的產(chǎn)品就成了滯銷品。
產(chǎn)品同質(zhì)化嚴(yán)重。當(dāng)前我國許多生產(chǎn)加工業(yè)的模仿能力非常強(qiáng)，所生產(chǎn)的產(chǎn)品在外形和工藝上都非常相似，而缺少對珠寶品牌個(gè)性的打造。若出現(xiàn)珠寶商品的的價(jià)格差異，主要是由于材質(zhì)純度與商品品類差異的原因，黃金類的商品占據(jù)了市場絕大部分的份額，然而利潤在所有珠寶商品中是最低的，極少商品能體現(xiàn)自身品牌的附加值。面臨黃金儲藏不保值的現(xiàn)狀，消費(fèi)者開始轉(zhuǎn)變對黃金類珠寶的消費(fèi)心理，更多人選擇鉆石、鉑金類的品牌，并且對珠寶品牌的設(shè)計(jì)理念與工藝要求更加苛刻，這對中小規(guī)模的珠寶加工商來講面臨淘汰危機(jī)。
融資難。貴金屬類的珠寶都需要巨量的資金做周轉(zhuǎn)，然而資金的周轉(zhuǎn)期特別長，流轉(zhuǎn)速度慢，還會受到應(yīng)收賬款的限制，從而加重了資金周轉(zhuǎn)速度問題，在房租上漲，裝修也持續(xù)漲價(jià)的市場上，一些供應(yīng)商面臨擴(kuò)張或者繼續(xù)進(jìn)購產(chǎn)品的資金鏈短缺的問題。
網(wǎng)絡(luò)銷售轉(zhuǎn)型困難。當(dāng)前一些珠寶商借助網(wǎng)絡(luò)力量，開始經(jīng)營網(wǎng)店。但是網(wǎng)絡(luò)珠寶銷售渠道遇到很多發(fā)展難題，例如傳統(tǒng)互聯(lián)網(wǎng)銷售是在線訂購+郵寄模式，客戶不能與生產(chǎn)加工商就珠寶飾品的一些問題進(jìn)行有效溝通。
四、商業(yè)模式及盈利模式創(chuàng)新探索
我國的珠寶產(chǎn)業(yè)市場還潛藏著巨大的發(fā)展?jié)摿?，我們?yīng)當(dāng)轉(zhuǎn)變銷售模式，將粗放型的市場規(guī)模轉(zhuǎn)為質(zhì)量效益型的市場發(fā)展規(guī)模，采取多個(gè)合作模式爭取雙贏發(fā)展。進(jìn)行珠寶行業(yè)的商業(yè)模式以及營利模式的創(chuàng)新，離不開大數(shù)據(jù)平臺和“互聯(lián)網(wǎng)+”的商業(yè)模式，以此發(fā)展“電商+店商=云商”的商業(yè)模式，當(dāng)前，供應(yīng)鏈金融3.0在供應(yīng)鏈金融1.0、2.0的基礎(chǔ)上進(jìn)行了更多的升級，會給珠寶行業(yè)的供應(yīng)鏈帶來更多的供應(yīng)鏈服務(wù)能力，也是珠寶行業(yè)實(shí)現(xiàn)商業(yè)模式創(chuàng)新的大舞臺。通過這3個(gè)平臺，可以省去珠寶商的許多中間環(huán)節(jié)的費(fèi)用，例如實(shí)體店中的巨額成本問題，從而有效提升企業(yè)的盈利空間，實(shí)現(xiàn)盈利模型的創(chuàng)新。
大數(shù)據(jù)平臺在珠寶行業(yè)商業(yè)模式、盈利模式的創(chuàng)新。當(dāng)前在大數(shù)據(jù)平臺，各種PC移動終端都能找到各自所需要的信息，各商戶也可以通過大數(shù)據(jù)庫平臺建立數(shù)據(jù)建模，從而精準(zhǔn)定位自己的營銷模式，讓營銷更加有效。同時(shí)，大數(shù)據(jù)平臺為企業(yè)商戶提供“小數(shù)據(jù)”分析，為商戶提供所有客戶與潛在客戶的各種信息和產(chǎn)品的營銷信息，并對這些信息進(jìn)行數(shù)據(jù)分析，為商戶提供精準(zhǔn)的商業(yè)營銷定位。通過大數(shù)據(jù)平臺，能加強(qiáng)商戶的營銷管理，加強(qiáng)與客戶的溝通，傾聽客戶的聲音，并提供在線支付管理。
“互聯(lián)網(wǎng)+”商業(yè)模式、營利模式創(chuàng)新。在大眾創(chuàng)新、萬眾創(chuàng)業(yè)的新時(shí)期，國家鼓勵(lì)各行業(yè)的傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)模式進(jìn)行轉(zhuǎn)型，發(fā)展“電商+店商”的商業(yè)模式獲取更多的顧客，讓企業(yè)面對更廣闊的市場。
供應(yīng)鏈金融3.0平臺的商業(yè)模式創(chuàng)業(yè)。該平臺會形成B2B、B2C的供應(yīng)鏈體系，讓不同領(lǐng)域間都可以通過選擇來產(chǎn)生合作，同時(shí)，將線上線下的商品進(jìn)行結(jié)合管理，將采購、生產(chǎn)、銷售、金融、系統(tǒng)結(jié)合在一起進(jìn)行管理，一般及時(shí)分析、發(fā)現(xiàn)市場、業(yè)務(wù)中的盲區(qū)，通過底層化的服務(wù)有效地將商品與顧客粘合到一起。還能通過該平臺為供應(yīng)鏈提供良好的金融生態(tài)環(huán)境，解決企業(yè)資金問題。
五、結(jié)語
創(chuàng)新的商業(yè)模式很好地詮釋了兩個(gè)問題：第一，以顧客利益為中心，為顧客創(chuàng)造價(jià)值；第二，企業(yè)實(shí)現(xiàn)珠寶品牌的價(jià)值，獲取盈利。通過創(chuàng)新的商業(yè)模式，能切實(shí)為顧客創(chuàng)造有形與無形的價(jià)值，由此提升了珠寶商的品牌價(jià)值和良好的信譽(yù)，創(chuàng)新的營銷模式將實(shí)物與顧客的體驗(yàn)結(jié)合，讓顧客感受到了珠寶品牌的價(jià)值、文化與服務(wù)，讓更多潛在的顧客購買珠寶，促進(jìn)珠寶行業(yè)盈利模式的創(chuàng)新。
參考文獻(xiàn)：
關(guān)鍵詞：零售銀行；商業(yè)模式；專業(yè)化
中圖分類號：F830文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A文章編號：1006-1428（2006）12-0019-05
一、國際零售銀行業(yè)發(fā)展的動態(tài)性特征
1．滿意的客戶成為行業(yè)最稀缺的資源。
隨著零售銀行市場趨于透明化，客戶群逐漸成熟老練，談判能力更強(qiáng)，價(jià)格敏感性更高，忠誠度較低，零售銀行業(yè)的價(jià)值訴求正在由“產(chǎn)品中心”轉(zhuǎn)向“客戶中心”。一旦客戶覺得被忽視，愿意轉(zhuǎn)換機(jī)構(gòu)，直到對金融需求和服務(wù)完全滿意為止。同時(shí)，許多客戶已經(jīng)從擁有一家關(guān)系銀行變?yōu)閾碛卸嗉毅y行關(guān)系，那些“高凈值”客戶很容易將其業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)移到其他銀行，而且所轉(zhuǎn)移的業(yè)務(wù)邊際利潤相對較高，如定期存款、經(jīng)紀(jì)賬戶、投資、信用卡和住房抵押貸款，等等，而現(xiàn)金賬戶之類的少有利潤的業(yè)務(wù)則保留在最初的銀行中。因此，在這種買方市場中，行業(yè)最稀缺的資源是滿意的客戶。
現(xiàn)有客戶資源對于零售銀行的收入和利潤增長至關(guān)緊要，反過來，如果客戶流向競爭對手，初始銀行所有支出的成本更大。有研究表明，歐洲普通住房抵押貸款的期限每增加一年，就等于增加了450歐元的凈現(xiàn)值。顯然，“以客戶為中心”的競爭策略必須多考慮客戶保持率問題，視客戶滿意度為一種重要的經(jīng)營績效指標(biāo)。
2．價(jià)值創(chuàng)造由“后臺”向“前臺”轉(zhuǎn)移。
現(xiàn)代零售銀行的價(jià)值創(chuàng)造重心正在轉(zhuǎn)變?yōu)樽罱咏蛻舻幕顒樱轰N售和分銷，除了提供內(nèi)部開發(fā)的產(chǎn)品以外，還提供某些外部機(jī)構(gòu)生產(chǎn)的多樣化產(chǎn)品，其中外部機(jī)構(gòu)生產(chǎn)的產(chǎn)品占了相當(dāng)大的比例。這一趨勢反映了傳統(tǒng)銀行范式發(fā)生了結(jié)構(gòu)性的變化：客戶與傳統(tǒng)上是生產(chǎn)者和分銷者角色的銀行之間的雙邊關(guān)系正在讓位于客戶、生產(chǎn)者與獨(dú)立金融咨詢?nèi)撕头抠J經(jīng)紀(jì)人等的其他競爭者之間的三重安排，這種多邊關(guān)系也逐漸擴(kuò)展到較寬的客戶群中，通常也包括獨(dú)立的IT平臺提供者。這種演進(jìn)將支持那些竭力開發(fā)其分銷“平臺”且在客戶心目中創(chuàng)造了一種獨(dú)特訴求的提供者，這使銀行不僅要與同業(yè)競爭，也要與基本活動是分銷職能的獨(dú)立金融咨詢?nèi)撕蛯I(yè)經(jīng)紀(jì)人以及IT服務(wù)提供者競爭。另一方面，隨著越來越多的價(jià)值轉(zhuǎn)向前臺，銀行需要削減后臺成本。在集中化市場上，出現(xiàn)了許多定位于共享業(yè)務(wù)（如外部采購和交易過程）的新事業(yè)單位和合資企業(yè)，這些企業(yè)幫助銀行聚焦于核心業(yè)務(wù)，獲得規(guī)模經(jīng)濟(jì)，以及在那些價(jià)值重心正在轉(zhuǎn)移的領(lǐng)域中減少成本。
銀行與具有行業(yè)背景和客戶知識的第三方伙伴分享更多收入，這成為零售銀行業(yè)的一個(gè)重要趨勢。這預(yù)示著銀行追求更廣泛的發(fā)展戰(zhàn)略，金融產(chǎn)品的生產(chǎn)與分銷已經(jīng)開始明顯分離，零售銀行需要在生產(chǎn)和分銷兩個(gè)環(huán)節(jié)之間進(jìn)行慎重抉擇：是專注于生產(chǎn)，還是集中于分銷；或者繼續(xù)擁有兩項(xiàng)職能。長期看來，零售銀行最大的優(yōu)勢來源是其客戶的特許價(jià)值，它們需要尋求多種深化“錢包份額”(share of wallet)的方式，保留客戶且提供與客戶價(jià)值相當(dāng)?shù)姆?wù)水平。
3．信息技術(shù)成為零售銀行實(shí)施增長戰(zhàn)略的根本。
銀行從本質(zhì)上說是信息處理系統(tǒng)，信息技術(shù)進(jìn)步所造就的廉價(jià)、及時(shí)、容易獲取、豐富的信息和數(shù)據(jù)，已經(jīng)侵蝕了傳統(tǒng)信息所有者所具有的優(yōu)勢，信息處理能力和容量的大幅度提升完全改變了當(dāng)代銀行業(yè)的規(guī)模、范圍和經(jīng)濟(jì)狀態(tài)。同時(shí)，信息技術(shù)投入在銀行運(yùn)營費(fèi)用中的比重大幅增加，銀行在信息技術(shù)上的花費(fèi)甚至超過一些技術(shù)供應(yīng)商，大量的資金將投入用于從更新高端的特殊交易平臺到普通的ATM設(shè)備等項(xiàng)目。比如，惠普公司用6套先進(jìn)設(shè)備替換全球85個(gè)數(shù)據(jù)中心的計(jì)劃將耗資10億美元，而摩根大通銀行單用于檢修網(wǎng)絡(luò)的費(fèi)用就是前者的兩倍，此外，它還將投入10億美元用于在2008年前將目前全球90個(gè)數(shù)據(jù)中心減少到30個(gè)。
零售銀行業(yè)務(wù)的目標(biāo)就是要從每個(gè)客戶身上獲得最多的利潤使客戶在較短時(shí)間中擁有產(chǎn)品。銀行在開發(fā)新產(chǎn)品和銷售服務(wù)上的信息技術(shù)投資，能擴(kuò)大產(chǎn)品生產(chǎn)和分銷渠道的力量，更快更精確地向目標(biāo)客戶推銷新業(yè)務(wù)。以摩根大通銀行為例，其零售銀行業(yè)務(wù)占到全部利潤的50％，從事信息技術(shù)研發(fā)和維護(hù)工作的員工達(dá)到2萬多名，年度預(yù)算高達(dá)70億美元。摩根大通銀行零售客戶發(fā)現(xiàn)技術(shù)正使交易和服務(wù)變得更加簡便。對于新發(fā)行的Blink信用卡的客戶，在交易時(shí)只需在讀卡機(jī)前掃一下，無需刷卡、簽字、輸入密碼或把卡交給服務(wù)員；而住房按揭貸款審批現(xiàn)在只需要2小時(shí)，在幾年前則需要等待2天。
銀行競爭焦點(diǎn)正在由基于累積的存量或在一段時(shí)間中提供收入（通常為利率收入）的一端，向基于產(chǎn)生流量或在特定時(shí)間點(diǎn)賺取費(fèi)用或手續(xù)費(fèi)的交易的一端傾斜。這種價(jià)值創(chuàng)造由“存量”向“流量”的轉(zhuǎn)換對銀行基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)提出了高要求，銀行需要對IT系統(tǒng)進(jìn)行不斷升級換代，從而能夠有效處理賬戶交易的繁重負(fù)擔(dān)。另一方面，金融服務(wù)業(yè)的技術(shù)使用者和信息技術(shù)供應(yīng)商之間的界線與力量均勢正
在發(fā)生轉(zhuǎn)移。自20世紀(jì)90年代以來，技術(shù)供應(yīng)商的市場價(jià)值大增，許多供應(yīng)商現(xiàn)在有很高的消費(fèi)者知名度，以至于它們與金融機(jī)構(gòu)的合資企業(yè)在吸引消費(fèi)者上取得了真正的均衡。
以上三大動態(tài)性變化對零售銀行業(yè)的結(jié)構(gòu)調(diào)整和轉(zhuǎn)型具有深遠(yuǎn)的含意，正在重塑零售銀行價(jià)值鏈體系，造成傳統(tǒng)零售銀行面臨著重大的收入和利潤壓力，為了適應(yīng)這些新變化和新要求，傳統(tǒng)零售銀行必須設(shè)計(jì)最優(yōu)的管理模式和途徑且從中獲利。
二、零售銀行的商業(yè)模式：一個(gè)價(jià)值鏈分析視角
1．零售銀行商業(yè)模式的一般型譜。
在工商企業(yè)成長過程中，外包促成了高效率，允許公司獲得規(guī)模經(jīng)濟(jì)效應(yīng)，以及集中于優(yōu)勢業(yè)務(wù)和客戶最看重的部分。從20世紀(jì)70年代至今，許多工業(yè)企業(yè)開展了集中于核心業(yè)務(wù)、將輔助服務(wù)外包的活動，已獲得了巨大的經(jīng)濟(jì)利益，但是零售銀行業(yè)順應(yīng)這種潮流的行動比較緩慢，有相當(dāng)一部分的零售銀行仍然積極參與行業(yè)價(jià)值鏈上的所有環(huán)節(jié)，有文獻(xiàn)表明，缺乏專業(yè)化和集中性是造成許多零售銀行績效表現(xiàn)一般的原因所在。
通常，銀行業(yè)務(wù)價(jià)值鏈包括基本業(yè)務(wù)活動和輔助支持活動兩大塊，其中基本業(yè)務(wù)活動又包括資金來源、市場營銷以及服務(wù)提供和資金運(yùn)用；輔助支持活動包括人力資源、基礎(chǔ)設(shè)施與技術(shù)等。在20世紀(jì)90年代中，營銷渠道和信息技術(shù)在銀行經(jīng)營中的作用日益重要，“渠道為王”、“流程銀行”、分銷一體化、“技術(shù)立行”和“技術(shù)銀行”等概念和說法十分盛行，加上商業(yè)銀行為了建立客戶導(dǎo)向的組織模式而開展的流程重組，所以目前普遍將零售銀行業(yè)務(wù)價(jià)值鏈在縱向上分成三大環(huán)節(jié)(圖1)：首先是產(chǎn)品開發(fā)環(huán)節(jié)；其次是與客戶接觸的“客戶界面”活動(也稱為分銷)，包括市場營銷、產(chǎn)品品牌建設(shè)、分銷合作和在銷售點(diǎn)與客戶的所有互動活動等；其中還包括客戶管理，亦即向現(xiàn)有客戶銷售附加產(chǎn)品的全部工作；最后一個(gè)環(huán)節(jié)是基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)，這又由兩部分構(gòu)成：交易／行政管理和風(fēng)險(xiǎn)管理。通過將價(jià)值鏈的三個(gè)環(huán)節(jié)進(jìn)行分解和組合，零售銀行可以構(gòu)建七種不同的商業(yè)模式
(表1)：模式1單指產(chǎn)品開發(fā)環(huán)節(jié)；模式2單指客戶界面環(huán)節(jié)；模式3單指基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)環(huán)節(jié)；模式4由產(chǎn)品開發(fā)和客戶界面兩個(gè)環(huán)節(jié)組成；模式5由產(chǎn)品開發(fā)和基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)兩個(gè)環(huán)節(jié)組成；模式6由客戶界面和基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)兩個(gè)環(huán)節(jié)組成；模式7
包括了價(jià)值鏈的全部三個(gè)環(huán)節(jié)。
圖1零售銀行業(yè)的價(jià)值鏈
表1零售銀行業(yè)可能的商業(yè)模式
2．可行的零售銀行商業(yè)模式。
銀行市場體系正變得更具動態(tài)性和開放性，這既給零售銀行再造創(chuàng)造了機(jī)會，也給市場競爭增加了新的挑戰(zhàn)。對于多數(shù)零售銀行而言，實(shí)現(xiàn)更高績效、專注于股東價(jià)值以及應(yīng)對新的市場進(jìn)入者的挑戰(zhàn)需要擯棄“無所不能”的商業(yè)模式，聚焦于特定價(jià)值鏈環(huán)節(jié)、更加專業(yè)化，而那些缺乏一種明顯集中導(dǎo)向且從而少有價(jià)值主張的商業(yè)模式不會成功。模式6由客戶界面和基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)構(gòu)成，兩個(gè)環(huán)節(jié)之間缺乏相關(guān)性，少有協(xié)同，因而不能保證模式6是一種成功的商業(yè)模式，這種“夾在中間”的戰(zhàn)略安排，長遠(yuǎn)看是不具有競爭優(yōu)勢的。模式7描述了當(dāng)今的“全能零售銀行”，該模式只適合于少數(shù)競爭者，集中性缺乏將使多數(shù)這些“全能零售銀行”缺乏競爭力。“全能零售銀行”的主要優(yōu)勢是強(qiáng)化銷售管理，向客戶推出盡可能多的產(chǎn)品，有時(shí)高達(dá)7-8種，典型機(jī)構(gòu)是英國匯豐集團(tuán)、美國銀行、美聯(lián)銀行、荷蘭銀行、荷蘭國際集團(tuán)(ING)和歐洲富通集團(tuán)(Fortis)，它們都是“全能零售銀行”，將來有可能發(fā)展成為一流的全能銀行全能銀行在批發(fā)金融和零售金融方面都具有超強(qiáng)的國際競爭力，主要特點(diǎn)是具有廣泛的國際市場存在以及超強(qiáng)的產(chǎn)品／服務(wù)送達(dá)能力，典型機(jī)構(gòu)是花旗集團(tuán)(Citigroup)、摩根大通(JP Morgan Chase)、瑞銀集團(tuán)(UBS)和瑞士信貸集團(tuán)(Credit Suisse)等。。而其他的五種商業(yè)模式，在理論分析和實(shí)踐過程中都證明是可行的(表2)。
表2可行的零售銀行模式
(1)產(chǎn)品開發(fā)者。零售銀行可以提供內(nèi)部生產(chǎn)的產(chǎn)品或者其他金融機(jī)構(gòu)開發(fā)的產(chǎn)品，換言之，零售銀行不必要生產(chǎn)所有類型產(chǎn)品，可以外包專用化產(chǎn)品給
專業(yè)產(chǎn)品開發(fā)商，比如稅收驅(qū)動投資或退休計(jì)劃等的比較精細(xì)、工程化的投資產(chǎn)品，而專門從事產(chǎn)品開發(fā)的機(jī)構(gòu)就是模式l所指向的“產(chǎn)品開發(fā)者”。在標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品領(lǐng)域中，如支票和儲蓄賬戶、透支和消費(fèi)信貸、信用卡與股票、債券、共同基金和衍生產(chǎn)品的交易，很可能沒有足夠的新產(chǎn)品需求，從而產(chǎn)品開發(fā)環(huán)節(jié)分拆成為一種獨(dú)立而專門的事業(yè)不太可行。專用化產(chǎn)品情況則不同。為了重復(fù)地滿足不同客戶群體，零售銀行可以同時(shí)推出不同產(chǎn)品作為眾多產(chǎn)品系列。因?yàn)閷ｉT產(chǎn)品的需求是比較多的，且這些產(chǎn)品的開發(fā)過程集聚能夠?qū)崿F(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)和范圍經(jīng)濟(jì)，因而“產(chǎn)品開發(fā)者”的商業(yè)模式應(yīng)該是可行的。
（2）分銷者。那些聚焦于客戶界面的零售銀行，亦即模式2中的“分銷者”，基本上都是可能的，實(shí)踐中絕大多數(shù)零售銀行正是定位于客戶層面。就像其他市場一樣，采取“分銷者”模式的零售銀行競爭者按照市場定位分成兩種形式：定位于大眾市場和定位于特定間隙市場，這兩種競爭者都有很大發(fā)展空間。選擇大眾市場的競爭者提供廣泛范圍的產(chǎn)品且努力通過價(jià)格、便利性或者質(zhì)量屬性獲得突出的表現(xiàn)，從而具有三種具體形式：價(jià)格領(lǐng)導(dǎo)者、便利性領(lǐng)導(dǎo)者和質(zhì)量領(lǐng)導(dǎo)者(“質(zhì)量”目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)形式可以是優(yōu)質(zhì)的服務(wù)、創(chuàng)新的領(lǐng)導(dǎo)力或者消費(fèi)者可感知
的產(chǎn)品質(zhì)量)。另一方面，間隙市場競爭者，他們定位于較小范圍的客戶群體，提供專業(yè)化、強(qiáng)調(diào)技術(shù)深度而非產(chǎn)品線寬度或范圍的產(chǎn)品和服務(wù)。在國際零售銀行市場中，以上所有類型的競爭者例子已經(jīng)出現(xiàn)，即價(jià)格領(lǐng)導(dǎo)者(Aldi Banks)、便利性領(lǐng)導(dǎo)者(麥當(dāng)勞銀行)、質(zhì)量領(lǐng)導(dǎo)者(Delicatessen銀行)以及間隙市場競爭者(Fur-Hats-Are-Us銀行)。
許多大型零售商就是這里所說的“分銷者”模式，它們主營業(yè)務(wù)不贏利，但正是因?yàn)殂y行(金融)業(yè)務(wù)獲利，才促成整個(gè)公司獲利。例如，美國西爾斯(Sears)的信用卡公司Discover；日本零售商大榮株式會社(The Daiei Inc)通過信用卡業(yè)務(wù)獲得大量盈利以往大型零售商允許自設(shè)銀行，也就是成立產(chǎn)業(yè)銀行(industrial banks)或產(chǎn)業(yè)貸款機(jī)構(gòu)(industrial loar corporation)，實(shí)際操作上非常容易。理論上，這類銀行有助于商業(yè)企業(yè)提高運(yùn)作效率并降低成本；另一方面，消費(fèi)者可以享受低價(jià)格和多樣化選擇。但是，由于涉及到對這些“混業(yè)”集團(tuán)的監(jiān)管問題，零售商自辦銀行目前不太不現(xiàn)實(shí)，國際范圍內(nèi)對零售商新設(shè)立銀行比較慎重，如美國最近就阻止沃爾瑪超市設(shè)立銀行。相比而言，允許超市或零售百貨商與商業(yè)銀行合作搞連鎖經(jīng)營更容易為監(jiān)管者和公眾所接受。。
為了完全集中于核心事業(yè)或業(yè)務(wù)，“分銷者”必須盡可能多地外包非客戶接觸的活動和流程，定位于市場營銷、品牌構(gòu)建、銷售和客戶管理。理想中的這些“分銷者”不僅外包一部分非核心的流程(仍然需要參與其協(xié)調(diào)管理活動)，而且將整個(gè)銀行流程外包給其他在背后運(yùn)作的“真正”銀行。德士古個(gè)人金融(Tesco Personal Finance，TPF)是蘇格蘭皇家銀行(RBoS)與德士古零售商的一家合資公司，TPF是直接在客戶界面的競爭者，RBoS是背后運(yùn)作的“真正銀行”，提供實(shí)際銀行服務(wù)，而英國保險(xiǎn)公司和諾威治聯(lián)合保險(xiǎn)公司（Norwich Union）提供實(shí)際保險(xiǎn)產(chǎn)品。第二類競爭者可以外包傳統(tǒng)的可在外部生產(chǎn)的交易活動，諸如轉(zhuǎn)移、清算和結(jié)算、托管和IT基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)，實(shí)際上從成本收益角度考慮也應(yīng)該如此。RBoS就是這類競爭者，RBoS的價(jià)值增加是協(xié)調(diào)不同外包交易與留在內(nèi)部的產(chǎn)品和服務(wù)(如現(xiàn)金賬戶管理和信用處理)，且為TPF“商店前臺”提供一種無縫連接界面。
(3)管理者。隨著零售銀行業(yè)價(jià)值鏈的解構(gòu)與重新整合，采取模式3的競爭者已經(jīng)在全球范圍內(nèi)有所發(fā)展和深化，市場上有許多交易和行政管理的“管理者”例子。由于交易和行政管理具有規(guī)模經(jīng)濟(jì)的特點(diǎn)，同時(shí)，該環(huán)節(jié)通常不被視為決定銀行競爭優(yōu)勢的一種關(guān)鍵能力或戰(zhàn)略資產(chǎn)，這部分非客戶接觸活動理所當(dāng)然是外包活動的首要選擇。事實(shí)上，零售銀行業(yè)現(xiàn)有外包活動幾乎都是發(fā)生在這一環(huán)節(jié)，存在一些專業(yè)化金融公司，特別是聚焦于交易服務(wù)方面，如全球最大的托管人美國道富公司(State Street)管理了約15％的全球有價(jià)證券。許多專業(yè)化的IT或輔助支持服務(wù)提供商，則是傳統(tǒng)非金融機(jī)構(gòu)，比如IBM在2000年至2002年中包了幾大金融機(jī)構(gòu)的IT運(yùn)作職能，其首筆金融IT外包項(xiàng)目是在1991年與美國大陸銀行簽訂的協(xié)議，大陸銀行則是第一家“專注于資金”的銀行。銀行增加IT外包業(yè)務(wù)可以實(shí)現(xiàn)勞動力成本降低，而專業(yè)技能、流程技術(shù)、優(yōu)質(zhì)技術(shù)資源以及集中于核心業(yè)務(wù)的能力得以提升。
（4）客戶專家與工程師。模式4和模式5屬于由兩個(gè)價(jià)值鏈環(huán)節(jié)結(jié)合而成的商業(yè)模式，它們都允許更好地向客戶提品和服務(wù)或者使銀行獲得更高效率，在滿足客戶需求的同時(shí)也降低了成本。模式4整合了客戶界面活動和產(chǎn)品開發(fā)，該模式對那些定位于特殊目標(biāo)群體的競爭者非常有吸引力，這些“客戶專家”為其客戶開發(fā)特定產(chǎn)品，將顯著改善客戶中心的商業(yè)模式。UPS是典型的“客戶專家”模式，它作為世界最大的物流企業(yè)集團(tuán)之一，在2001年5月5日并購了美國第一國際銀行，將其改造成為UPS資本子公司，集物流、資金流和信息流于一體，物流行業(yè)背景和知
識、客戶優(yōu)勢結(jié)合銀行產(chǎn)品的模式，使其躋身于競爭激烈的銀行市場中。同樣，模式5的“工程師”集中于交易和產(chǎn)品開發(fā)的組合，能夠取得可觀的范圍經(jīng)濟(jì)。這些競爭者將通過其集中于交易而獲得的交易和潛在客戶偏好的詳細(xì)知識，從而開發(fā)更好的產(chǎn)品――以客戶為中心、價(jià)格更低、品質(zhì)更好或更易于生產(chǎn)的產(chǎn)品。
3．推進(jìn)專業(yè)化的路徑安排。
從市場發(fā)展來看，以上所有的成功專業(yè)化競爭者將構(gòu)成一種由相互外包／內(nèi)包關(guān)系連結(jié)而成的公司網(wǎng)絡(luò)，共同組成未來零售銀行業(yè)的市場。至于零售銀行從“全能”商業(yè)模式轉(zhuǎn)型為專業(yè)化和集中化的成功模式的路徑安排，國際最佳實(shí)踐做法為：首先，考慮到銀行的現(xiàn)有核心能力，必須選擇一種可操作和長期可行的商業(yè)模式，服務(wù)和產(chǎn)品線可以是全能的，但是價(jià)值鏈定位必須是具體而聚焦的。其次，目標(biāo)商業(yè)系統(tǒng)必須圍繞所選擇的商業(yè)模式精心設(shè)計(jì)。最后，現(xiàn)行業(yè)務(wù)系統(tǒng)必須通過內(nèi)外部轉(zhuǎn)型相結(jié)合，再造為未來形式。“外部轉(zhuǎn)型”指諸如收購、合并、合資或者剝離等形式的交易，而“內(nèi)部轉(zhuǎn)型”指改變內(nèi)部流程、結(jié)構(gòu)和銀行的思維模式。在這轉(zhuǎn)型過程中，未來組織、結(jié)構(gòu)、流程和定位不必與現(xiàn)行業(yè)務(wù)流程或結(jié)構(gòu)妥協(xié)，只有長期而明確地維護(hù)所選擇的專業(yè)化、集中化策略，且整體運(yùn)作圍繞該策略不斷調(diào)整和優(yōu)化，競爭者方可獲得一種進(jìn)退有據(jù)的市場地位。
三、對我國零售銀行市場發(fā)展的啟示
整體上，我國商業(yè)銀行零售銀行業(yè)務(wù)發(fā)展水平還較低，但是各家銀行在價(jià)值鏈上所有環(huán)節(jié)全線鋪開，少有重點(diǎn)和優(yōu)先安排。從中長期來看，我國零售銀行價(jià)值鏈也會與發(fā)達(dá)國家一樣，有一種解構(gòu)和重新整合的要求，而且經(jīng)濟(jì)和金融全球化也要求國內(nèi)零售銀行市場機(jī)構(gòu)分布呈現(xiàn)像發(fā)達(dá)市場一樣的網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)。當(dāng)前，我國商業(yè)銀行在零售銀行產(chǎn)品創(chuàng)新、信息技術(shù)等基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)建設(shè)方面投入日益增多，客戶界面創(chuàng)新相對更為活躍，特別是近年來其他行業(yè)和外資銀行進(jìn)入所帶來的知識和技術(shù)轉(zhuǎn)移，由此導(dǎo)致了在客戶界面環(huán)節(jié)，各家銀行之間的競爭非常激烈，客戶界面環(huán)節(jié)實(shí)際上已開始出現(xiàn)與生產(chǎn)和基礎(chǔ)設(shè)施環(huán)節(jié)相分離的局面。因此，結(jié)合國際發(fā)展趨勢和國內(nèi)當(dāng)前情況，提出建議如下：
1．支持發(fā)展一些“全能零售銀行”。
我國五大國有銀行以及十二家股份制銀行，中短期內(nèi)沒有業(yè)務(wù)外包的動力也無此必要，應(yīng)該先發(fā)展成為“全能零售銀行”，再進(jìn)而成為“全能銀行”。當(dāng)然，從“全能零售銀行”向“全能銀行”跨越，必須要有強(qiáng)大的批發(fā)金融業(yè)務(wù)，特別是一個(gè)大投行業(yè)務(wù)，這正是美國銀行(BoA)、匯豐集團(tuán)(HSBC)和蘇格蘭銀行(RBS)等國際領(lǐng)先“全能零售銀行”長期追求的戰(zhàn)略目標(biāo)。但是，這十七家商業(yè)銀行需要與其他銀行及非銀行機(jī)構(gòu)開展多種層次和形式的合作，在價(jià)值鏈的三個(gè)環(huán)節(jié)上都要善于利用外部資源，進(jìn)而提升整體競爭優(yōu)勢，特別是與那些具有渠道優(yōu)勢的機(jī)構(gòu)結(jié)成策略聯(lián)盟。
2．培育零售銀行業(yè)的“產(chǎn)品生產(chǎn)者”。
在市場營銷的“4P”(產(chǎn)品、價(jià)格、促銷和渠道)組合中，產(chǎn)品創(chuàng)新是市場成熟和機(jī)構(gòu)發(fā)展進(jìn)步的可持續(xù)競爭優(yōu)勢。隨著我國各類金融人才和專家的增多，市場各類金融中介組織的增多，市場秩序的完善，國外先進(jìn)金融產(chǎn)品設(shè)計(jì)技術(shù)的引進(jìn)和擴(kuò)散，所以基本具備了設(shè)立各類以產(chǎn)品設(shè)計(jì)為核心能力的專業(yè)化金融公司――“產(chǎn)品生產(chǎn)者”，推出多樣化金融產(chǎn)品，推動金融要素升級乃至整個(gè)金融業(yè)升級。
3．鼓勵(lì)更多“分銷者”的出現(xiàn)。
中小銀行和民營銀行宜定位于“分銷者”模式。城市商業(yè)銀行、農(nóng)村商業(yè)銀行、合作銀行和信用社，應(yīng)該避免陷入“小而全”的境地，其理想目標(biāo)是發(fā)達(dá)國家的社區(qū)銀行，從而應(yīng)該走專業(yè)化道路。這主要因?yàn)?，這些銀行既無力在IT等基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)方面大量投資，又不具有強(qiáng)大的產(chǎn)品創(chuàng)新實(shí)力，可用競爭優(yōu)勢只能是在特定市場中的關(guān)系管理和銷售力量，因而相當(dāng)長時(shí)間內(nèi)其發(fā)展模式應(yīng)該是“分銷者”。同時(shí)，允許部分在客戶界面具有優(yōu)勢的非金融機(jī)構(gòu)，如在渠道終端具有重要影響力的大型超市，在產(chǎn)品層面上與銀行合作，向客戶提供零售銀行產(chǎn)品和服務(wù)；在適當(dāng)?shù)臅r(shí)候，允許它們通過資本紐帶，以與銀行合資的形式介入零售銀行業(yè)價(jià)值鏈中，發(fā)展成為零售銀行業(yè)的“分銷者”模式，參與整個(gè)零售銀行市場的競爭和合作。
4．加快發(fā)展零售銀行業(yè)的“管理者”模式。
目前，我國還沒有真正定位于“管理者”模式的商業(yè)銀行，如果國內(nèi)商業(yè)銀行要發(fā)展成為美國道富銀行那樣的“管理者”，就必須不斷更新信息技術(shù)系統(tǒng)，并實(shí)現(xiàn)先進(jìn)技術(shù)與業(yè)務(wù)發(fā)展有序結(jié)合和良性互動。這里特別要鼓勵(lì)那些具有技術(shù)和交易優(yōu)勢的非銀行機(jī)構(gòu)發(fā)展成為這種結(jié)構(gòu)模式，承接商業(yè)銀行的零售外包業(yè)務(wù)。最后，不排除將來市場上出現(xiàn)一些由價(jià)值鏈上兩個(gè)環(huán)節(jié)組成的競爭者，即“客戶專家”和“工程師”，這些模式都是零售銀行市場分化和整合的結(jié)果，都能降級成本、提高效率以及客戶滿意度。
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