發(fā)布時間：2023-08-15 17:13:32
序言：寫作是分享個人見解和探索未知領(lǐng)域的橋梁，我們?yōu)槟x了8篇的企業(yè)經(jīng)營的本質(zhì)樣本，期待這些樣本能夠為您提供豐富的參考和啟發(fā)，請盡情閱讀。
（一）企業(yè)成本控制管理比較片面，全局觀比較缺乏
我國企業(yè)存在著這樣一個問題，對成本控制管理的策略和價值鏈分析不夠重視，更多的是偏向成本控制的單一化，這樣會使得產(chǎn)品不能很好的實現(xiàn)利益的最大化。
（二）缺乏市場觀念，成本控制管理與市場脫節(jié)
我國許多企業(yè)按照成本習(xí)性劃分和核算產(chǎn)品成本，通過提升產(chǎn)量降低單位產(chǎn)品分擔(dān)的固定成本，這種提高產(chǎn)量來降低產(chǎn)品成本的做法是非常片面的，這樣做的后果其實就是進(jìn)行成本轉(zhuǎn)移，甚至更嚴(yán)重的是把這些成本寄存在存貨中，這樣做只會短期的提高企業(yè)的利潤，不能使企業(yè)長遠(yuǎn)的發(fā)展。
（三）企業(yè)成本控制管理觀念陳舊
我我國真正實行企業(yè)成本控制管理的時間還不長，在成本控制管理方面的觀念比較陳舊，沒有看到事情的本質(zhì)，他們認(rèn)為成本控制管理僅僅是表面上的各種開支的節(jié)約。雖然這樣陳舊的管理方式可以降低企業(yè)的成本，可是降低的彈性小，效果不夠明顯，技術(shù)才是科學(xué)的第一生產(chǎn)力，用發(fā)現(xiàn)的眼睛把科技轉(zhuǎn)化成生產(chǎn)力，這樣的成本控制管理才會高效。
二、企業(yè)成本控制中存在的問題
(一)成本控制管理的理論研究滯后
與改革之前的有關(guān)成本控制管理的理論研究相比，改革之后的理論研究有了長足進(jìn)步，但目前的成本控制管理還存在的問題是系統(tǒng)性差。傳統(tǒng)的成本控制管理方面的研究都是針對單個成本控制管理進(jìn)行研究的，缺少了方法之間的聯(lián)系研究，未能構(gòu)成系統(tǒng)的成本控制管理體系。在實際應(yīng)用過程中各種成本控制管理方法的應(yīng)用的缺少聯(lián)系，我們在引進(jìn)新成本控制管理方法時就通常導(dǎo)致原有方法大部分失效，使成本控制管理缺少連貫性，同時加大了管理成本。
(二)成本控制管理方法陳舊
當(dāng)以前生產(chǎn)發(fā)展的趨勢是多品種小批量的生產(chǎn)方式，這是因為購買者的偏好并不完全相同，隨著生產(chǎn)的進(jìn)一步發(fā)展，購買者完全能根據(jù)自己需要來要求生產(chǎn)商設(shè)計、生產(chǎn)自己認(rèn)為最滿意的商品，廠方也能取得較高效益，同時保證他們在短時間內(nèi)得到理想的商品，這時工廠的一條生產(chǎn)線上就可能僅僅只有幾臺相同甚至沒有完全相同的產(chǎn)品。這種生產(chǎn)方式將適用分批法來計算成本，而我國目前只有5．7%的企業(yè)是采用這種分批法來計算成本的，這些都表明我國的生產(chǎn)組織比較粗放，對消費個性不夠重視，成本核算方法的選擇上也比較簡單化。
三、企業(yè)成本控制的相關(guān)對策
(一)樹立企業(yè)管理的系統(tǒng)觀念
市市場經(jīng)濟(jì)環(huán)境中的企業(yè)需要樹立系統(tǒng)的成本管理觀念，把成本控制管理視為一項系統(tǒng)工程，注意整體與全局，同時對成本管理的內(nèi)容、對象、方法等進(jìn)行全方位分析研究，這樣來了解各種成本控制管理方法的本質(zhì)及特色，構(gòu)建出系統(tǒng)的管理方法體系。為了增強企業(yè)產(chǎn)品的強大競爭力，進(jìn)行成本控制管理就不能僅僅局限在產(chǎn)品生產(chǎn)過程，而應(yīng)該將視野延伸到相關(guān)技術(shù)的發(fā)展態(tài)勢分析、產(chǎn)品的市場需求分析及產(chǎn)品的設(shè)計。對這些成本管理的內(nèi)容都應(yīng)進(jìn)行嚴(yán)格、細(xì)致的管理，來增強產(chǎn)品的市場競爭力，使企業(yè)能夠在激烈市場競爭中立于不敗之地。
(二)企業(yè)根據(jù)自身特點選擇適當(dāng)?shù)某杀究刂品椒?/p>
成成本控制方法多種多樣，既有通過差異分析進(jìn)行的傳統(tǒng)價值控制方法，又有利用組織結(jié)構(gòu)的協(xié)作、技術(shù)革新的非價值控制方法。由于在進(jìn)行成本控制管理的戰(zhàn)略選擇時成本控制方法沒有固定模式，所以必須要根據(jù)企業(yè)現(xiàn)實基礎(chǔ)，考慮企業(yè)的文化、組織結(jié)構(gòu)、生產(chǎn)方式等來制定合理的成本控制方法與此同時還應(yīng)意識到傳統(tǒng)的標(biāo)準(zhǔn)成本法、責(zé)任成本法、預(yù)算控制法等成本控制方法同現(xiàn)代的成本企劃法、作業(yè)成本控制法等方法并沒有完全相互排斥，相反，在一定條件下通?？梢匀跒橐惑w。
四、結(jié)論
精準(zhǔn)營銷也有人稱之為一對一營銷，就是用更精準(zhǔn)、可衡量和高投資回報的方法，實現(xiàn)企業(yè)可度量的低成本擴(kuò)張之路。精準(zhǔn)營銷有三個層面的含義：精準(zhǔn)的營銷思路、精準(zhǔn)的營銷手段、精準(zhǔn)的市場定位。接下來先通過一個商業(yè)地產(chǎn)的營銷案例，讓我們近距離地了解一下什么是精準(zhǔn)營銷。
眾所周知，對于住宅樓盤的營銷流程一般都是在趕在開盤前大范圍地撒廣告：電視、報紙、戶外媒體等等，大面積造勢，然后在開盤時接受預(yù)定，最后就是讓置業(yè)顧問等待客戶上門，整個營銷的過程非常簡單明了。而有家商業(yè)地產(chǎn)公司在開盤前期主要把精力放在市場調(diào)查和同類市場的摸底上面，每天一上班就讓銷售經(jīng)理帶著置業(yè)顧問到本市的各農(nóng)資市場走訪客戶，和他們交流談心。通過走訪和對客戶心理及需求的分析，把3000多名有意向進(jìn)入本市場經(jīng)營的意向客戶的資料進(jìn)行歸檔。
在摸底結(jié)束的基礎(chǔ)上，緊接著開始第二輪走訪，并從這3000多名意向客戶提煉出1800名目標(biāo)客戶，然后開始對這1800名客戶采用密集的攻心戰(zhàn)：通過隔三差五的客戶回訪、開座談會、對他們灌輸將要開建的農(nóng)資市場的各種優(yōu)勢和進(jìn)入本市場可能享受的優(yōu)厚政策、帶他們?nèi)ツ戏匠晒Φ耐愂袌鲇^摩學(xué)習(xí)等；通過一系列的一對一的營銷將這1800名目標(biāo)客戶培養(yǎng)成本市場的黃金客戶。
接下來第一期上市1200個商鋪，在開盤的前一天就被這1800名客戶中的一部分人搶定一空，結(jié)果有相當(dāng)一部分客戶買不到房。再加上這部分人的帶動效應(yīng)，以至于在開盤后的幾周內(nèi)，一些沒有買到商鋪的，甚至愿意出比開盤價高3至5萬的價格從別人手里轉(zhuǎn)買。這家公司所用的策略就是典型的精準(zhǔn)營銷。
一、精準(zhǔn)營銷具有精準(zhǔn)性
精準(zhǔn)營銷不僅可以做到受眾精準(zhǔn)，還可以做到效果精準(zhǔn)和費用精準(zhǔn)。假如我們要銷售一款具有美白功效的護(hù)膚品，那么我們首先要弄清楚哪些人對這一產(chǎn)品有購買意向，這些意向客戶對這一產(chǎn)品報有怎樣的心理，然后才能有效鎖定這一群體，結(jié)合他們的心理開展?fàn)I銷攻勢。比如在上面的例子中，精準(zhǔn)營銷的做法就是選準(zhǔn)1800名目標(biāo)客戶開展?fàn)I銷?；ㄍ瑯拥木唾M用，一個是漫無目的進(jìn)行大面積宣傳，一個是針對這特定的一小部分意向人群集中力量打攻堅戰(zhàn)，哪個效果更好？結(jié)果不言自明。
另外，精準(zhǔn)營銷還表現(xiàn)在對媒體的精準(zhǔn)選擇上，在傳統(tǒng)的大眾媒體和新興的精準(zhǔn)媒體之間選擇怎樣的預(yù)算比例，選擇哪些精準(zhǔn)媒體形式作為主要的推廣手段都在考驗著企業(yè)的營銷智慧。以互聯(lián)網(wǎng)為平臺的推廣為例，你準(zhǔn)備開展?fàn)I銷前一定要想好：你的產(chǎn)品針對哪部分人？這部分人上網(wǎng)習(xí)慣是怎樣的？你的目標(biāo)客戶上網(wǎng)時會選擇什么樣的關(guān)鍵詞搜索？在做完這些，你還要確保他們能通過關(guān)鍵詞找到你，而且你的營銷說辭要有足夠的說服力。
二、精準(zhǔn)營銷具有可控性
精準(zhǔn)營銷更適合定位明確，目標(biāo)受眾窄或目標(biāo)受眾具體的產(chǎn)品，以互聯(lián)網(wǎng)為平臺的精準(zhǔn)推廣中，無論是搜索引擎推廣、及時通技術(shù)，還是關(guān)鍵詞排名、網(wǎng)盟廣告等，都具有極強的可控性。企業(yè)可以隨時跟蹤推廣效果，隨時根據(jù)網(wǎng)民搜索習(xí)慣設(shè)置關(guān)鍵詞，更為重要的是由于精準(zhǔn)推廣更注重客戶的反饋，這就可以讓企業(yè)隨時根據(jù)推廣效果及時調(diào)整和優(yōu)化推廣方式。
以上說的是推廣技術(shù)上的可控性，此外，精準(zhǔn)營銷還具有營銷策略上的可控性。由于精準(zhǔn)營銷的前提是把目標(biāo)客戶首先給精準(zhǔn)地尋找出來，每一種產(chǎn)品必然會針對一部分目標(biāo)群體，不同的客戶其心理需求也不一樣，而精準(zhǔn)營銷就是明確的一對一的營銷，這就可以讓我們根據(jù)不同的客戶需求來調(diào)整我們的營銷手段和推廣策略。因為滿足客戶需求是營銷成功的關(guān)鍵！
三、精準(zhǔn)營銷需要關(guān)注的三個方面
關(guān)鍵詞：精細(xì)化管理 煤炭企業(yè) 成本控制 應(yīng)用
中圖分類號：F406.72 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A 文章編號：1672-3791（2015）09（a）-0091-02
中國作為煤炭的生產(chǎn)和消費大國，煤炭企業(yè)的發(fā)展對于的國民經(jīng)濟(jì)的發(fā)展起著至關(guān)重要的作用。精細(xì)化管理作為一種國際認(rèn)可且系統(tǒng)性強的管理模式應(yīng)用于煤炭企業(yè)的管理發(fā)展中，必將為煤炭企業(yè)的發(fā)展帶來全新的動力，尤其在成本控制環(huán)節(jié)實現(xiàn)精細(xì)化管理對于煤炭行業(yè)的長期發(fā)展提供管理上的實質(zhì)保證。因此，對“精細(xì)化管理在煤炭企業(yè)成本控制中的應(yīng)用”這一觀點的探究尤為重要。
1 煤炭企業(yè)成本控制管理現(xiàn)狀
隨著煤炭企業(yè)改革的不斷深化，煤炭企業(yè)的成本控制正由“粗放型”控制模式向“集約型”控制模式轉(zhuǎn)變。然而隨著“以人為本”的生產(chǎn)觀念不斷強化，煤炭企業(yè)生產(chǎn)安全意識的不斷提升，煤炭企業(yè)的各項投入隨之劇增，再加上煤炭市場形勢下滑，這樣一來，以往的粗放式管理的弊端開始顯露出來，這就要求企業(yè)必須推行精細(xì)化成本控制。
1.1 精細(xì)化成本控制理念缺失
在煤炭企業(yè)發(fā)展過程中，由于缺乏生產(chǎn)與經(jīng)營統(tǒng)一、生產(chǎn)成本與銷售成本統(tǒng)一，產(chǎn)品產(chǎn)量與產(chǎn)品質(zhì)量統(tǒng)一的成本控制理念，導(dǎo)致大量資金浪費在冗雜的生產(chǎn)環(huán)節(jié)，生產(chǎn)成本與日俱增，致使煤炭企業(yè)不能夠?qū)崿F(xiàn)資金的健康發(fā)展[1]。
1.2 成本控制精細(xì)化管理體制不健全
縱觀煤炭企業(yè)的成本控制，大部分煤炭企業(yè)并未形成完善的成本控制體系，成本控制不夠與時俱進(jìn)。成本控制管理過程中重視歷史經(jīng)驗數(shù)據(jù)，以實際生產(chǎn)系數(shù)完成成本預(yù)算的機制不夠完善，成本控制過程主要依靠行政手段強制約束，缺乏以項目為主體的考核方式。因此，當(dāng)前煤炭企業(yè)的成本控制管理與實際作業(yè)和生產(chǎn)銷售脫節(jié)，存在一定程度的人為預(yù)算誤差。
1.3 成本控制管理方式難以滿足現(xiàn)代化企業(yè)管理管理方式的要求
目前，我國煤炭企業(yè)的成本控制仍然處于以控制生產(chǎn)成本為主，控制銷售、儲存成本為輔，以成本控制事后措施為主，事前預(yù)算為輔的狀態(tài)，尤其是對成本的控制管理應(yīng)用科學(xué)的方法較少，而且不能夠以市場信息化為前提條件進(jìn)行科學(xué)決策，實質(zhì)上仍處于“粗放型”的成本控制體系。與現(xiàn)代企業(yè)管理模式提出的“集約型”成本控制體系相悖，所以當(dāng)前煤炭企業(yè)成本管理方式不能滿足現(xiàn)代企業(yè)管理對成本控制提出的要求[2]。
2 推進(jìn)煤炭企業(yè)成本控制精細(xì)化管理體制措施的研究
鑒于我國煤炭企業(yè)針對成本控制管理中產(chǎn)生的問題，推進(jìn)煤炭企業(yè)成本控制由“粗放型”向“集約型”的轉(zhuǎn)變已然成為推進(jìn)我國煤炭企業(yè)健康發(fā)展的重要舉措。堅持推行煤炭企業(yè)成本控制精細(xì)化管理要求相關(guān)單位與主管部門管理深入到煤炭作業(yè)的各個生產(chǎn)經(jīng)營環(huán)節(jié)中，了解煤炭企業(yè)生產(chǎn)、儲存、銷售這一由資源向價值轉(zhuǎn)移的全部過程，真正做到成本控制有利可靠，有據(jù)可依，避免成本控制與實際生產(chǎn)作業(yè)脫節(jié)的現(xiàn)象。
2.1 完善成本控制精細(xì)化管理程序
第一，企業(yè)管理中的成本控制管理是所有企業(yè)員工的行為，不是管理層與某一部門的行為舉措。所以要加強成本控制精細(xì)化管理的宣傳力度，建立全員節(jié)約機制，全體員工參與到成本控制的過程中。第二，強化管理體制。實現(xiàn)成本控制精細(xì)化管理必須建立強有力的管理體制保障。管理體制系統(tǒng)化，管理制度明確化是生產(chǎn)成本精細(xì)化管理的前提；豐富管理內(nèi)容、明確管理責(zé)任、細(xì)化管理細(xì)則、強化管理手段、制式管理措施是生產(chǎn)成本精細(xì)化管理的保障。第三，生產(chǎn)成本的控制各個環(huán)節(jié)落實到煤炭企業(yè)的各個部門。形成一套生產(chǎn)成本控制、銷售成本控制、儲存成本控制完整的生產(chǎn)成本控制體系。第四，將煤炭企業(yè)的成本控制納入各部門的職責(zé)范圍和考核當(dāng)中，有目的、有計劃地對煤炭行業(yè)由資源向價值轉(zhuǎn)變的全過程實施權(quán)責(zé)明確、制度透明的成本控制。第五，量化成本控制目標(biāo)。目標(biāo)量化作為現(xiàn)代企業(yè)管理的核心理念之一，對煤炭企業(yè)的成本控制同樣起到推波助瀾的作用，量化成本控制目標(biāo)，使得煤炭企業(yè)能夠在保證生產(chǎn)數(shù)量、質(zhì)量的前提下，最大限度地實現(xiàn)生產(chǎn)成本、銷售成本、儲存成本的降低，合理配置各類資源。
2.2 大力提高“預(yù)防型管理成本”在成本管理中的地位
實現(xiàn)煤炭企業(yè)成本控制精細(xì)化管理，必須實現(xiàn)由事后型成本控制管理模式向預(yù)防型成本控制管理模式的轉(zhuǎn)變。圍繞著事前預(yù)算，事中控制，事后研究的成本控制管理模式，逐步實現(xiàn)以企業(yè)、生產(chǎn)團(tuán)隊、生產(chǎn)個人為基礎(chǔ)的三級成本控制管理體系。達(dá)到權(quán)責(zé)統(tǒng)一、制度明確的企業(yè)成本控制狀態(tài)。與此同時，針對成本控制的預(yù)算機制明確其義務(wù)，強化成本管理中的目標(biāo)管理。
2.3 物資供應(yīng)管理機制的完善
針對生產(chǎn)設(shè)備采購進(jìn)行嚴(yán)格的掌控。相關(guān)管理與審批部門及時了解市場動態(tài)，根據(jù)價值規(guī)律以及生產(chǎn)設(shè)備價值與使用價值進(jìn)行采購。全面轉(zhuǎn)變生產(chǎn)設(shè)備的使用觀念，對現(xiàn)場生產(chǎn)材料實施嚴(yán)格的使用管理，改變“事后清算”的生產(chǎn)過程對生產(chǎn)資料浪費的現(xiàn)狀，以“事前制度”約束生產(chǎn)過程對生產(chǎn)設(shè)備的消耗。
2.4 建立標(biāo)準(zhǔn)化的日常管理體系
企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)化是在企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動中以科學(xué)預(yù)測和管理實踐相結(jié)合作為企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動的出發(fā)點，對在生產(chǎn)經(jīng)營活動中產(chǎn)生的重復(fù)性動作行為通過一系列的管理制度加以規(guī)范，從而降低企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營活動中產(chǎn)生的各類費用，促使企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營活動中利潤最大化[3]。因此，在煤炭企業(yè)成本控制精細(xì)化管理中，制定標(biāo)準(zhǔn)化的日常管理考核體系，以先進(jìn)的企業(yè)管理日常行為管理體制為藍(lán)本，以“細(xì)節(jié)決定成敗”作為理論基礎(chǔ)，將煤炭企業(yè)的成本控制精細(xì)化管理納入員工日常考核體系當(dāng)中。真正實現(xiàn)資源最大化利用，目標(biāo)細(xì)化、制度化的企業(yè)日常管理。
2.5 構(gòu)建信息化管理體制
信息時代的到來為企業(yè)管理實現(xiàn)科學(xué)化提供了強有力的保證。所以煤炭企業(yè)的成本控制精細(xì)化管理中必須構(gòu)建高效的信息網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)。成本控制精細(xì)化管理是以監(jiān)督企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營全過程為目標(biāo)的。所以，財務(wù)部門要構(gòu)建以搜集、整理、反饋為程序完善的信息網(wǎng)絡(luò)平臺，從而搭建煤炭企業(yè)成本控制綜合分析評判數(shù)據(jù)庫。使煤炭企業(yè)成本控制真正做到有據(jù)可依。煤炭企業(yè)成本控制精細(xì)化管理要始終堅持制度化，流程化的管理模式，形成切合煤炭行業(yè)實際情況的成本控制思路與管理體制，確保煤炭行業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動有序進(jìn)行，在國民經(jīng)濟(jì)中發(fā)揮其重要作用，為國民經(jīng)濟(jì)持續(xù)性發(fā)展做出貢獻(xiàn)。
3 結(jié)語
伴隨中國經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型的時代特征，從煤炭企業(yè)這一行業(yè)特點的實際性出發(fā)，煤炭企業(yè)成本控制實現(xiàn)精細(xì)化管理是一項勢必實行的任務(wù)，這項任務(wù)具有極大的復(fù)雜性和艱巨性。為此，在實現(xiàn)煤炭企業(yè)成本控制精細(xì)化的過程中必須始終堅持以資源向價值最大限度的轉(zhuǎn)變的最終目的，以建立資源集約型、生產(chǎn)標(biāo)準(zhǔn)化、發(fā)展持續(xù)性煤炭企業(yè)為根本出發(fā)點。通過該文系統(tǒng)闡述，煤炭企業(yè)在成本控制中實現(xiàn)精細(xì)化管理必將為煤炭企業(yè)的健康可持續(xù)發(fā)展做出重大貢獻(xiàn)，是一項利國利民的重大舉措。
參考文獻(xiàn)
[1] 王子薔.精細(xì)化管理在煤炭企業(yè)成本管理中的運用[J].中國鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)會計，2012，5（8）：120-121.
首先從個人的角度來講，我們辦廠首先為了自己，一直到現(xiàn)在我做企業(yè)的目的都很簡單，始終沒有改變，就是掙錢改善自己，讓家人過得好一點，這個一定是第一訴求，讓員工過得好一點是第二訴求，讓自己在快樂經(jīng)營中得到滿足。所以做企業(yè)首先要通過解決自己，解決家庭，解決員工的問題進(jìn)而貢獻(xiàn)社會。
第二，從品牌的角度講。如果我們做企業(yè)，能把一個品牌做好，能把一件產(chǎn)品做好，能讓這個世界上很多人記住你這樣一個企業(yè)，記住你這樣一個品牌，記住你這樣一個老板，我覺得這個比掙更多的錢有意義。
第三，從資源的角度講。也許大多數(shù)人認(rèn)為資源是我花錢買來的，其實不是的，你花錢買來的只是一種使用權(quán)的轉(zhuǎn)移。我們做企業(yè)的人應(yīng)該有這種認(rèn)知：資源是上天贈給我們的，它不是你想怎么樣就可以怎么樣。如果你占了五百畝土地，但你的產(chǎn)出只有五十畝，你就是在犯罪;如果你用五十畝的土地產(chǎn)生了五百畝的效用，你就是大善人。企業(yè)家做到了產(chǎn)出最大化，就是做出了最大的貢獻(xiàn)，是最大的善行。而我們企業(yè)家真正的善舉是把企業(yè)做好，把員工解決好，把企業(yè)效益最大化，而非一邊克扣員工的工資一邊做慈善，那種慈善是虛偽的。做企業(yè)之前要想清楚一件事，如果你在解決員工、解決企業(yè)、解決社會這三者關(guān)系當(dāng)中沒有更多的能力你可以不做慈善，因為做慈善不是必須的，但是解決員工問題是必須的，為企業(yè)創(chuàng)造更大的價值是必須的，為社會創(chuàng)造更大的價值也是做企業(yè)必須的。
第四，從機會的角度來講，現(xiàn)在社會性的機會成本代價越來越高，做企業(yè)要思考你有沒有消耗過大的機會成本，有沒有產(chǎn)生污染，有沒有資源最小化或最大化或浪費，這些都是我們要思考的。在競爭如此激烈的時代，你占了一個機會，別人就沒有了，從這個角度思考，你就會珍惜這個來之不易的機會。所以企業(yè)家的核心精神是：創(chuàng)造最大化而非占有最大化，占有了必須為社會產(chǎn)出，如果你占有了不為社會產(chǎn)出，我覺得你的精神就不是企業(yè)家精神。
第五，從財富的角度看，這是一個比較復(fù)雜的角度。很多時候我們會用“0”來詮釋財富的價值觀，當(dāng)你有了五千萬的時候，物質(zhì)生活已基本無憂，房子、車子、票子、女子都有了，加個0，我想對你的物質(zhì)生活改變不大了，再加一個0你的社會責(zé)任更重了，再加一個0你這個人是國家的。當(dāng)然，我們爭取這個0是無可非議的，每個人都要努力去爭取，但是你在爭取這個0的時候一定不要把前面的0丟掉，現(xiàn)在許多人對財富的態(tài)度就是爭取后面這個0的時候就把前面這個丟掉了，那就很可悲，尤其現(xiàn)在這個階段你一旦丟掉了可能很難有機會再加一個0，這也是我的財富價值觀。
這幾個方面就是我對商業(yè)本質(zhì)的思考。下面我用一個土得掉渣的案例做簡單的說明，老干媽的案例大家都聽說過，但是今天我們用不同的視角來審視老干媽這個案例。老干媽在1998年的時候產(chǎn)值只有五千萬，2013年的時候產(chǎn)值接近40億。
一、經(jīng)濟(jì)責(zé)任制的主要內(nèi)容
經(jīng)濟(jì)責(zé)任制的主要內(nèi)容為：強化基礎(chǔ)管理，突出目標(biāo)成本管理，始終把財務(wù)管理貫穿于采購、生產(chǎn)、銷售、費用等生產(chǎn)經(jīng)營活動的每個環(huán)節(jié)，貫徹“優(yōu)質(zhì)、低耗、高效、新品”的方針，遵循目標(biāo)、指標(biāo)既先進(jìn)合理又切實可行的原則。每年年初排出能源價格上漲、人工成本增加、出口退稅率下降、子公司投資回報減少、貸款利率上調(diào)、原材料價格上升而產(chǎn)品價格未能同步上漲等客觀增本減利的不利因素，以目標(biāo)利潤為中心，確定年度各項成本費用目標(biāo)，將不利因素一一分解消化，從科技創(chuàng)新和管理創(chuàng)新兩方面挖掘潛力，在經(jīng)濟(jì)責(zé)任制中體現(xiàn)增效計劃和措施，使企業(yè)的效益最大化。它的主要特點就是把員工的工資與產(chǎn)量、質(zhì)量、目標(biāo)成本指標(biāo)、目標(biāo)費用指標(biāo)、勞動生產(chǎn)率等掛鉤考核，對子公司著重考核投資回報和資產(chǎn)的保值增值，不單純降低某個環(huán)節(jié)的成本，而是把成本管理當(dāng)作系統(tǒng)工程，各個環(huán)節(jié)之間形成互動關(guān)系，使人人有指標(biāo)關(guān)心成本，個個有壓力會算成本，顯現(xiàn)考核全員參與性。經(jīng)濟(jì)責(zé)任制的各項指標(biāo)以公司文件下發(fā)后，各車間、部室、子公司都要認(rèn)真執(zhí)行，對考核結(jié)果任何個人無權(quán)更改，在考核中堅持不講客觀因素，制度面前人人平等，以確?？己酥贫鹊墓?、嚴(yán)肅性、獨立性、權(quán)威性，達(dá)到控制成本的目的。
二、經(jīng)濟(jì)責(zé)任制的主要措施
經(jīng)濟(jì)責(zé)任制考核作為一種手段，其目的是降低生產(chǎn)經(jīng)營活動全過程各環(huán)節(jié)的各項成本，為此我們制定了如下具體措施：
（一）采購環(huán)節(jié)的成本控制
在計劃經(jīng)濟(jì)時代，企業(yè)管理一直以生產(chǎn)為中心，改革開放以來逐步轉(zhuǎn)移到以銷售為中心，采購管理在傳統(tǒng)管理中似乎不占重要地位，但從企業(yè)產(chǎn)品成本構(gòu)成來看，原材料成本約占制造成本的70%，原材料的價格和質(zhì)量直接影響到產(chǎn)品的價格和質(zhì)量。我公司意識到控制采購環(huán)節(jié)成本的重要性，十分重視采購管理，著力推行比質(zhì)比價采購，并制定出一套嚴(yán)格的考核制度。每月車間、部門根據(jù)各自生產(chǎn)經(jīng)營需要，提出常備料和非常備料用款申請計劃，通過物資采購平衡會，由物資采購領(lǐng)導(dǎo)小組審核確定后，由物資采購部門根據(jù)審批后的采購計劃，制定合理的采購目標(biāo)價格。小宗采購確定合理的供應(yīng)商，大宗采購則通過招標(biāo)采購，基建和技改項目必須公開招標(biāo)。在確保采購物資優(yōu)質(zhì)的前提下，將目標(biāo)采購價格、采購過程中發(fā)生的運輸費、力資費、招待費、差旅費等采購費用與采購部門的業(yè)績工資掛鉤，采購價格低于最高控制價的、采購費用低于目標(biāo)費用的按節(jié)約額的5%-10%比例提獎，反之則按同比例扣減業(yè)績工資，促使采購部門比質(zhì)量、比價格、比信譽，競標(biāo)確定采購價格和供應(yīng)商，達(dá)到降低采購成本的目的。2005年我公司共節(jié)約采購成本200多萬。
（二）生產(chǎn)環(huán)節(jié)的成本控制
對一個企業(yè)來說，對外要按市場經(jīng)濟(jì) 規(guī)律 辦事；對內(nèi)按計劃經(jīng)濟(jì)規(guī)律辦事，產(chǎn)品的生產(chǎn)環(huán)節(jié)就是按定單、按計劃組織生產(chǎn)。生產(chǎn)車間作為成本中心，在運行過程中要控制好各項成本，確保生產(chǎn)出質(zhì)優(yōu)、量多、成本低的產(chǎn)品以適應(yīng)市場需要，發(fā)揮產(chǎn)品效益。針對這一環(huán)節(jié)的特點，我公司主要從質(zhì)量、產(chǎn)量、消耗三方面全過程加以管理，實行經(jīng)濟(jì)責(zé)任制考核。對生產(chǎn)車間確定車速、效率、運轉(zhuǎn)率、一等品率，據(jù)以制定合理先進(jìn)的產(chǎn)量指標(biāo)，然后把員工的實際產(chǎn)量直接與工資掛鉤，在此基礎(chǔ)上加減質(zhì)量考核獎懲；車間管理人員和技術(shù)骨干的工資與車間目標(biāo)成本掛鉤，其中提高勞動生產(chǎn)率目標(biāo)占50%，目標(biāo)成本指標(biāo)占30%，銷售毛利指標(biāo)占20%，在目標(biāo)成本中分目標(biāo)原料消耗成本和目標(biāo)工費成本指標(biāo)。通過考核，員工保質(zhì)量、搶產(chǎn)量的意識大大提高，產(chǎn)品質(zhì)量滿足了客戶要求，上了一個新臺階，從而相應(yīng)降低了固定成本和質(zhì)量成本。
車間管理人員圍繞成本指標(biāo)層層分解，對每個環(huán)節(jié)都規(guī)定了具體的措施，如專人領(lǐng)料配料，降低原料消耗，調(diào)整漿料配方，控制用漿成本，合理使用峰谷電，節(jié)約用電成本，按需定崗定人，提高勞動生產(chǎn)率。對照目標(biāo)成本指標(biāo)按其節(jié)約額或超過額的5%-10%的比例給予獎懲，使處在生產(chǎn)運行過程中的員工真正體會到質(zhì)量產(chǎn)量的重要性、成本控制的壓力和自己在這個環(huán)節(jié)的責(zé)任。
（三）銷售環(huán)節(jié)的成本控制
產(chǎn)品的銷售環(huán)節(jié)是 企業(yè) 產(chǎn)品生產(chǎn)周期的最后一個環(huán)節(jié)，銷售原則是將產(chǎn)品快速、全部地以最低的費用、最高的價格出售給最優(yōu)客戶，及時收回資金，使企業(yè)獲得利潤最大化。為此我們首先成立了營銷總公司，統(tǒng)一調(diào)配市場資源、統(tǒng)一分布品種結(jié)構(gòu)、統(tǒng)一制定最低售價，充分發(fā)揮大集團(tuán)的優(yōu)勢，在浙江、廣東等地設(shè)立了辦事處，除了負(fù)責(zé)發(fā)貨收款外，同時還負(fù)責(zé)收集市場信息，圍繞市場推出有競爭力的新產(chǎn)品，擴(kuò)大銷售渠道，提高市場份額，形成快速反應(yīng)機制的銷售 網(wǎng)絡(luò) ，以確保產(chǎn)品快速及時銷售，防止產(chǎn)品積壓。其次對客戶進(jìn)行優(yōu)選，在穩(wěn)定老客戶開辟新客戶的同時，盡量選擇信譽好、資信好、誠信度高的大客戶，營銷人員無賒賬權(quán)，一般情況下不允許賒賬，特殊情況根據(jù)客戶的銀行資信等級經(jīng)總經(jīng)理辦公會討論后由負(fù)責(zé)營銷的副總簽字才生效，確保貨款及時回籠。最后，公司還完善了營銷總公司銷售人員的薪酬分配制度，制定了開臺率100%、產(chǎn)銷率100%、資金回籠率100%、綜合毛利率達(dá)10%以上的目標(biāo)指標(biāo)，按實際完成比例計提工資額，并按銷售收入3‰的比例計提費用。通過加大對營銷總公司的 經(jīng)濟(jì) 責(zé)任制考核，我公司產(chǎn)銷率、開臺率逐年遞增，已連續(xù)幾年無新增應(yīng)收賬款；實行營銷費用包干后，既降低了費用又提高了營銷人員的積極性，確保了產(chǎn)品銷售后的盈利水平。
關(guān)鍵詞：制度環(huán)境；多元化經(jīng)營戰(zhàn)略；企業(yè)家社會資本
中圖分類號：F272 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A 文章編號：1008-4428（2017）02-27 -02
隨著經(jīng)濟(jì)全球化進(jìn)程加快，跨國企業(yè)的數(shù)量飛速增長，企業(yè)在實現(xiàn)跨國經(jīng)營時，需要考慮不同國家在制度環(huán)境方面的差異。尤其是一些發(fā)達(dá)國家競爭力較強的企業(yè)，在向發(fā)展中國家拓展的同時，需要面臨更為多變的制度環(huán)境，這主要是因為新興經(jīng)濟(jì)體在制度轉(zhuǎn)型過程中，制度環(huán)境的變化迅速。跨國企業(yè)的興起迫使戰(zhàn)略研究者們更多地考慮國際間制度環(huán)境的變化對企業(yè)跨國發(fā)展的影響，并將理論廣泛應(yīng)用于企業(yè)跨國經(jīng)營及創(chuàng)新等領(lǐng)域。
在制度環(huán)境理論研究發(fā)展進(jìn)程中，世界范圍內(nèi)的制度環(huán)境也在不斷發(fā)生變化。以“金磚五國”為代表的新興經(jīng)濟(jì)體在世界經(jīng)濟(jì)中所起的作用越來越大，影響越來越深，而這些國家的企業(yè)戰(zhàn)略行為與發(fā)達(dá)國家存在明顯差異，這一現(xiàn)象引起了大量學(xué)者的研究興趣，使得對新興經(jīng)濟(jì)體中企業(yè)戰(zhàn)略行為的相關(guān)研究不斷深入。
一、概念界定
（一）制度環(huán)境
Meyer & Scott（1983）給制度環(huán)境下了定義，他們認(rèn)為，制度環(huán)境是指“組織為了從環(huán)境中取得合法性與支持，必須遵守的規(guī)則與必要條件”。此外Scott還提出“制度化的信仰體系、規(guī)則和角色是個體和組織賴以生存和發(fā)展的基礎(chǔ)”。
（二）多元化戰(zhàn)略
最早的關(guān)于多元化問題的討論，應(yīng)該追溯到Coase在1937年提出的關(guān)于企業(yè)邊界的相關(guān)問題。Ansoff也曾在1957年從企業(yè)成長的角度提出“多元化是公司發(fā)展到一定階段，為尋求長期發(fā)展而采取的成長擴(kuò)張”。Penrose（1959）指出，“多元化是企業(yè)在基本保留老產(chǎn)品生產(chǎn)線的情況下，擴(kuò)張其生產(chǎn)活動，開展若干新產(chǎn)品的生產(chǎn)”。Gort（1962）認(rèn)為“多元化是單個企業(yè)服務(wù)的不同性質(zhì)市場數(shù)量的增加”。此后，學(xué)者們從不同視角對多元化概念進(jìn)行深入研究和解讀，使得多元化這一概念包含了多方面的涵義。Rumelt（1974）從公司經(jīng)營的產(chǎn)品領(lǐng)域的動態(tài)擴(kuò)張對多元化概念進(jìn)行了定義，認(rèn)為多元化是公司一種市場活動，即公司進(jìn)入以前沒有進(jìn)入的新市場的活動，包括公司進(jìn)入全新的行業(yè)和產(chǎn)業(yè)、引入了新的產(chǎn)品線等。Hill & Hoskisson（1997）認(rèn)為公司可以通過不同方向（垂直方向、水平方向、復(fù)合式方法）的整合方式實現(xiàn)多元化經(jīng)營的經(jīng)濟(jì)效益。劉孟飛，張曉嵐，張超（2012）認(rèn)為，各個公司的形成的多元化在實質(zhì)上沒有什么大的區(qū)別，公司的多元化實現(xiàn)的是公司的經(jīng)營的范圍的擴(kuò)大和公司實現(xiàn)經(jīng)濟(jì)利益的渠道的增加。
（三）企業(yè)家社會資本
在國外文獻(xiàn)中，企業(yè)家社會資本的概念涉及較少，國外學(xué)者使用較多的是企業(yè)家社會關(guān)系網(wǎng)絡(luò)。Yli Renko H.（2001）等人分別從企業(yè)內(nèi)部管理和外部交往兩個角度對企業(yè)家社會資本進(jìn)行研究。他們指出，企業(yè)家社會資本在內(nèi)部管理中，主要作用在于促進(jìn)企業(yè)內(nèi)部合作，提高企業(yè)內(nèi)部信任度，構(gòu)建良好內(nèi)部經(jīng)營管理氛圍，從而提高企業(yè)凝聚力；而在對外交往^程，企業(yè)家社會資本是企業(yè)家通過自身已有的或潛在的社會關(guān)系網(wǎng)絡(luò)，為企業(yè)目標(biāo)實現(xiàn)獲取所需資源的能力。Wesdund（2003）等認(rèn)為，企業(yè)家社會資本應(yīng)廣泛應(yīng)用于發(fā)現(xiàn)新方法、創(chuàng)立企業(yè)并解決社會問題。
二、理論綜述
（一）制度環(huán)境對企業(yè)多元化戰(zhàn)略的影響
Peng（1994），方軍雄（2007）研究發(fā)現(xiàn)，就國有企業(yè)而言，一方面，由于國有控股企業(yè)與政府的聯(lián)系較為密切，企業(yè)在資源約束方面較為寬松，尤其是國家掌控的限制性資源方面，國有企業(yè)與非國有企業(yè)相比往往有十分明顯的優(yōu)勢。但在另一方面，國有企業(yè)雖然享有區(qū)域內(nèi)的政策優(yōu)惠和資金、資源等方面的支持，但當(dāng)?shù)氐募鹊美嬉踩菀讓?dǎo)致企業(yè)產(chǎn)生路徑依賴與行為惰性，多元化動機逐步降低。Tan（2002）提出，國有企業(yè)在享受政府多方面優(yōu)惠的同時，其經(jīng)營目標(biāo)也從追求利潤最大化向多種經(jīng)營目標(biāo)轉(zhuǎn)變，需要同時考慮企業(yè)實際控制人的政治要求和社會目標(biāo)，如降低失業(yè)率等。從目前我國國有企業(yè)發(fā)展現(xiàn)狀來看，大部分國有企業(yè)經(jīng)營需要承擔(dān)地方財政收入的部分壓力，因此，地方政府出于多方面的需求，通過提供大量的優(yōu)越條件的方式，將國有企業(yè)留在本地，并輔助其在本地發(fā)展。
Guillen（2000）， Chang & Hong（2000）等學(xué)者的研究表明，政府對企業(yè)的支持（授權(quán)、政策支持、直接投資等）有助于刺激企業(yè)擴(kuò)大經(jīng)營，從而幫助企業(yè)提高多元化程度。陳志軍，薛光紅（2010）的研究表明，國有控股比例高的企業(yè)集團(tuán)，相對其他企業(yè)來說，擁有更為豐富的戰(zhàn)略性資源，因此實行多元化戰(zhàn)略的意愿更為強烈。
殷瑾（2009）著力于探究制度環(huán)境對企業(yè)多元化戰(zhàn)略行為的影響機制。從上市公司的實證研究中發(fā)現(xiàn)，在中國制度環(huán)境影響下，民營企業(yè)比國有企業(yè)的多元化程度更高，制度環(huán)境對中國企業(yè)的多元化程度有著顯著影響。于克信和謝佩洪（2011）提出了中國企業(yè)多元化領(lǐng)域內(nèi)基于制度基礎(chǔ)的范式“制度―行為―績效”為新的分析框架，為企業(yè)多元化經(jīng)營的長期發(fā)展給出了建議。
（二）企業(yè)家社會資本的調(diào)節(jié)作用
1.制度環(huán)境與企業(yè)家社會資本
石秀?。?998）認(rèn)為，企業(yè)家是將企業(yè)與外部制度環(huán)境進(jìn)行銜接的關(guān)鍵要素，企業(yè)發(fā)展所需的資源可以通過企業(yè)家社會資本進(jìn)行獲取，企業(yè)家可以通過自身已有的或潛在的關(guān)系網(wǎng)絡(luò)將企業(yè)內(nèi)外部連接成為一個整體，從而為企業(yè)提供其所需的各種資源。李璐璐（1995）在其研究中提出，在正式制度沒有發(fā)展完善的外部環(huán)境中，企業(yè)行為缺乏正式制度約束，因此，人們在進(jìn)行利益活動時，需要尋求某種正式制度的替代物，用來彌補當(dāng)前的市場經(jīng)濟(jì)制度不健全所帶來的困難和風(fēng)險，進(jìn)而建立并維持利益相關(guān)者進(jìn)行經(jīng)濟(jì)活動，乃至整個社會經(jīng)濟(jì)交往所必需的規(guī)則或規(guī)范。這時，最容易獲得的替代物即為非正式制度約束。
有關(guān)制度環(huán)境與企業(yè)家社會資本之間關(guān)系的探討，不同學(xué)者也有其各自的見解。邊燕杰和丘海雄（2000）認(rèn)為正在轉(zhuǎn)型經(jīng)濟(jì)時期的中國，在信息獲取、交換等方面，由于完善的市場性制度尚未完善，企業(yè)會更多地利用企業(yè)家社會資本來獲取和使用信息。隨著市場經(jīng)濟(jì)的逐步建立和完善，企業(yè)家社會資本的作用會相應(yīng)減弱。
2.多元化戰(zhàn)略與企業(yè)家社會資本
Hambrick & Mason在1984年修正了之前將企業(yè)戰(zhàn)略制定與決策者的特性隔離開來的研究假定，提出高階梯隊理論，隨后的部分研究以人口統(tǒng)計學(xué)特征作為企業(yè)家認(rèn)知的替代變量，研究其與多元化戰(zhàn)略的關(guān)系。隨著社會資本理論研究領(lǐng)域的不斷拓展，其與戰(zhàn)略管理理論的聯(lián)系逐步加深，尤其是體現(xiàn)企業(yè)家個體異質(zhì)性特征的相關(guān)研究，在戰(zhàn)略管理領(lǐng)域中開始受到關(guān)注，并且已經(jīng)取得了一定成果。
張書軍，李新春（2007）認(rèn)為，中國企業(yè)的多元化決策，會受到企I家通過其社會網(wǎng)絡(luò)動員資源的影響。巫景飛等（2008）從社會資本理論的角度出發(fā)，對公司高層管理者政治網(wǎng)絡(luò)與多元化戰(zhàn)略之間的關(guān)系進(jìn)行研究。陳傳明，孫俊華（2008）綜合高階理論和資源基礎(chǔ)理論兩種視角，將嵌入企業(yè)家社會網(wǎng)絡(luò)中的資源分為信息、知識和通用資源，分析企業(yè)家社會資本對多元化戰(zhàn)略的影響。
三、結(jié)語
通過文獻(xiàn)回顧，本文發(fā)現(xiàn)對于企業(yè)家社會資本的實證研究主要集中民營企業(yè)，而對我國的傳統(tǒng)行業(yè)研究較少。由于行業(yè)間多元化經(jīng)營有很大的差別，所以當(dāng)前的研究成果對于傳統(tǒng)行業(yè)來說適用性較低。同時，在我國，對于傳統(tǒng)行業(yè)尤其是制造企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)成員的選擇很大程度上依賴于行政形式，這最終導(dǎo)致企業(yè)家社會資本會影響企業(yè)的戰(zhàn)略制定。我們可以通過研究企業(yè)家社會資本對于公司戰(zhàn)略的影響，來選聘和培育適合企業(yè)實際情況的企業(yè)家，以此優(yōu)化企業(yè)經(jīng)營結(jié)構(gòu)，提高經(jīng)營效率，進(jìn)而提高制造企業(yè)效益。
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在通常的意義里，規(guī)模是衡量一個企業(yè)經(jīng)營能力的指標(biāo)，所以大部分情況下企業(yè)經(jīng)營者都會把規(guī)模作為最重要的目標(biāo)來追求。從經(jīng)營的結(jié)果上看，我并不反對這樣的認(rèn)識，但是從經(jīng)營的本質(zhì)上來看，這樣的認(rèn)識是很有局限性的，規(guī)模作為經(jīng)營基本元素之一，需要我們正確的認(rèn)識和有效的運用。沒有規(guī)模，就沒有企業(yè)生存的位置，規(guī)模是企業(yè)存在的一個基礎(chǔ)，因此我把規(guī)模定義為企業(yè)經(jīng)營本質(zhì)的基本元素之一。經(jīng)營企業(yè)的人必須清醒地知道，規(guī)模的本質(zhì)意義是：帶來成本優(yōu)勢，帶來市場影響力，規(guī)模從本質(zhì)上講是競爭，而非顧客。
所以，需要澄清的是，第一，企業(yè)追求規(guī)模是為了有效地獲得成本優(yōu)勢和市場影響力，而不是規(guī)模本身；第二，企業(yè)對于規(guī)模的認(rèn)識需要在三個層面上做出努力，其一是生存規(guī)模，借助于生存規(guī)模，企業(yè)可以在市場中具有自己的生存空間，其二是競爭規(guī)模，企業(yè)借助于競爭規(guī)模獲得市場占有率，使得企業(yè)能夠在市場中具有相對的競爭優(yōu)勢，其三是發(fā)展規(guī)模，企業(yè)借助于發(fā)展規(guī)模獲得行業(yè)的領(lǐng)先地位，可以整合產(chǎn)業(yè)價值鏈，讓企業(yè)融入產(chǎn)業(yè)獲得發(fā)展的空間，并延伸到自己從未延伸到的領(lǐng)域，生存規(guī)模、競爭規(guī)模和發(fā)展規(guī)模是企業(yè)需要獲得的規(guī)模；第三，用大量的資源投入獲得的規(guī)模不是有效的規(guī)模。衡量規(guī)模的標(biāo)準(zhǔn)并不是多少或者大小，更不是數(shù)量上的概念，衡量規(guī)模是否有效的指標(biāo)是人均投入和產(chǎn)出，是效率概念。所以，規(guī)模必須是有效的，而不是最大的。
規(guī)模和利潤之間如何平衡，一直是很多經(jīng)理人必須面對的挑戰(zhàn)。接近30年持續(xù)增長的中國市場，帶來了認(rèn)識上的一個誤區(qū)，人們認(rèn)為規(guī)模增長是獲得市場領(lǐng)導(dǎo)地位的根本途徑，規(guī)模越大，利潤越多，成功越大。所以在更多的人看來，規(guī)模和利潤是沒有矛盾的，甚至更有人直接認(rèn)為，有了規(guī)模就有了一切。但是隨著競爭的深化，特別是技術(shù)和創(chuàng)新帶來的變化，讓人們更加清晰地看到，規(guī)模和利潤之間并不是完全正相關(guān)，而更加可以確定的是：如果企業(yè)陷入規(guī)模和利潤的正相關(guān)關(guān)系中，就會忽略一個關(guān)鍵因素，這個關(guān)鍵因素就是“顧客”。
三株就是這樣一個例子。這家口服液企業(yè)為了在市場中占據(jù)統(tǒng)治地位，不斷擴(kuò)大規(guī)模，擴(kuò)充銷售隊伍，開辟大片的市場，人們可以在很多鄉(xiāng)村和城鎮(zhèn)看到“三株口服液”的廣告，可以看到銷售隊伍的開發(fā)，為了吸引顧客、擴(kuò)大市場，它們做出了極大的努力。但是，三株恰恰沒有關(guān)注到和顧客有效的溝通，沒有關(guān)注到廣告和顧客需求之間需要產(chǎn)品來連接而不僅僅是銷售，雖然三株已經(jīng)取得了足夠的規(guī)模，但是當(dāng)顧客對于其產(chǎn)品有了疑惑的時候，三株的規(guī)模并沒有能夠幫助它逃離困境。
摘 要 隨著世界各國對經(jīng)濟(jì)可持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略的研究和深入，越來越多的企業(yè)積極致力于環(huán)境保護(hù)。綠色戰(zhàn)略是一種超越紅海戰(zhàn)略，實現(xiàn)持續(xù)經(jīng)營的一種戰(zhàn)略的創(chuàng)新。企業(yè)實施綠色戰(zhàn)略，將使整個社會都受益。但由于種種原因，企業(yè)在實行綠色戰(zhàn)略的過程中總會遇到種種困難，而解決或避免這些困難的關(guān)鍵就是企業(yè)文化的創(chuàng)新。本文就是從企業(yè)文化的角度來探討企業(yè)綠色戰(zhàn)略形成過程中的創(chuàng)新。
關(guān)鍵詞 綠色戰(zhàn)略 企業(yè)文化 文化創(chuàng)新
所謂“綠色戰(zhàn)略”，是指在充分滿足顧客需求，爭取適當(dāng)企業(yè)利潤的同時，兼顧社會環(huán)境利益，確保企業(yè)持續(xù)經(jīng)營的系統(tǒng)性經(jīng)營活動屬于社會營銷范疇。企業(yè)文化是企業(yè)形成綠色戰(zhàn)略的基礎(chǔ)，是一個產(chǎn)業(yè)或一個企業(yè)未來路徑的示意圖。構(gòu)建在可持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略基礎(chǔ)上的環(huán)境管理，其本質(zhì)要求企業(yè)不是停留在運用各種手段控制經(jīng)營活動對環(huán)境的污染，而是更多地要求企業(yè)環(huán)境管理有助于其運營消耗（資源）的降低、資源的高效可持續(xù)利用和產(chǎn)品的回收再使用，在此基礎(chǔ)上形成企業(yè)競爭優(yōu)勢和增加企業(yè)贏利。企業(yè)在形成綠色戰(zhàn)略中的企業(yè)文化的創(chuàng)新可以從以下幾個方面來探討：
一、樹立綠色經(jīng)營理念和價值體系
以犧牲環(huán)境和資源浪費為代價的經(jīng)營方式，最終也會造成企業(yè)經(jīng)營績效的低下，尤其是在競爭日益激烈的狀態(tài)下，如果不能做到資源使用的集約化，并通過綠色環(huán)保實現(xiàn)經(jīng)營的差別化，任何企業(yè)都難以為繼。綠色經(jīng)營理念是可持續(xù)發(fā)展觀在企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營中的體現(xiàn)，它反映了企業(yè)經(jīng)營者對企業(yè)發(fā)展的可持續(xù)思考，是企業(yè)制定和實施綠色戰(zhàn)略的指導(dǎo)理念。
在綠色經(jīng)營的時代，企業(yè)的價值體系應(yīng)該創(chuàng)新性的體現(xiàn)為3S框架。首先是時距（span），即企業(yè)經(jīng)濟(jì)價值的創(chuàng)造不及要考慮目前的需要和利潤最大化，更要從未來可持續(xù)發(fā)展的角度看待企業(yè)經(jīng)營的效益和價值，這樣才能實現(xiàn)企業(yè)強大的競爭力，并且在同質(zhì)競爭的狀態(tài)下，展現(xiàn)出獨特的企業(yè)核心能力；其次是空間（space），企業(yè)經(jīng)營所依賴的環(huán)境包括經(jīng)濟(jì)環(huán)境，各種社會環(huán)境，企業(yè)需要在經(jīng)營管理過程中追求企業(yè)內(nèi)外環(huán)境、經(jīng)濟(jì)環(huán)境與社會環(huán)境的協(xié)調(diào)發(fā)展；最后是物種（species），人類社會是各種物種組成的有機鏈條，任何物種的破壞，終將毀滅人類社會，也會使經(jīng)濟(jì)社會走向負(fù)增長。所以，企業(yè)物質(zhì)條件的改善必須以保障物種鏈的完整和均衡為基礎(chǔ)。企業(yè)的綠色發(fā)展必須總和實現(xiàn)以上三個方面的價值，最終達(dá)到企業(yè)和社會可秩序發(fā)展的目標(biāo)。
二、企業(yè)承擔(dān)綠色責(zé)任，肩負(fù)綠色使命
企業(yè)綠色責(zé)任的內(nèi)涵是指企業(yè)在經(jīng)營活動中充分考慮其對環(huán)境和資源的影響，把環(huán)境保護(hù)融入企業(yè)經(jīng)營管理的全過程，是環(huán)境保護(hù)和企業(yè)發(fā)展融為一體，在企業(yè)獲得發(fā)展的同時，對環(huán)境的保護(hù)、資源的持續(xù)利用盡到責(zé)任。企業(yè)樹立綠色責(zé)任的根本是樹立綠色價值觀。綠色價值觀就是把可持續(xù)發(fā)展思想和促進(jìn)環(huán)境保護(hù)作為企業(yè)的價值取向和理想追求。企業(yè)的任何經(jīng)營決策，都要以有利于環(huán)境保護(hù)為前提，企業(yè)經(jīng)營業(yè)績的取得，也要與相應(yīng)的環(huán)境業(yè)績聯(lián)系在一起，只有將綠色責(zé)任理念導(dǎo)入企業(yè)的核心價值觀之中，才能堅定企業(yè)實施綠色責(zé)任的信念，使綠色經(jīng)營成為企業(yè)全體員工的自覺行動。企業(yè)承擔(dān)綠色責(zé)任，肩負(fù)綠色使命，要通過建立有利于環(huán)境保護(hù)的行為規(guī)范，把環(huán)境保護(hù)化為全體員工的行為準(zhǔn)則，使企業(yè)形成上下一致的合力，共同為實施綠色責(zé)任戰(zhàn)略而努力，把環(huán)境保護(hù)視為企業(yè)經(jīng)營的立足之本。
三、確立企業(yè)綠色目標(biāo)和愿景
企業(yè)實施綠色戰(zhàn)略，首先要根據(jù)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略、有關(guān)部門的環(huán)境法規(guī)以及環(huán)保部門或行業(yè)主管部門下達(dá)的指標(biāo)，確定自己要實現(xiàn)，而且在目前的實際條件下可能實現(xiàn)的總目標(biāo)。從企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)和愿景確立的具體內(nèi)容上看，公司戰(zhàn)略主要涉及以下五個領(lǐng)域，并且都與企業(yè)如何對待環(huán)境及可持續(xù)發(fā)展有密切的關(guān)系：
第一，就企業(yè)活動范圍和資源調(diào)整而言，這涉及企業(yè)在一定的社會和經(jīng)濟(jì)環(huán)境下如何挖掘、利用和配置資源，良好的經(jīng)營范圍和資源使用模式不僅有利于企業(yè)經(jīng)營績效的提高，也有利于社會和環(huán)境績效的實現(xiàn)；第二，企業(yè)組織類型的確立在一定程度上講是由其活動的環(huán)境決定的，只有做到綠色經(jīng)營才能更好的生存發(fā)展，有利于實施綠色戰(zhàn)略的組織形式就必然在全社會形成；第三，企業(yè)要得到可持續(xù)的發(fā)展和良好的經(jīng)濟(jì)效益，必須形成一種兼顧社會、政府規(guī)制部門、股東、顧客等相關(guān)利益者的全面發(fā)展戰(zhàn)略；第四，企業(yè)作為組織，至少應(yīng)當(dāng)將成長視為公司目標(biāo)的一部分，成長就意味著企業(yè)需要從長遠(yuǎn)的角度看待經(jīng)濟(jì)績效和社會環(huán)境績效之間的關(guān)系，均衡資源的使用，形成有利于自身和社會發(fā)展的核心能力；第五，企業(yè)確立自己的目標(biāo)和愿景，不可能不考慮組織的生存環(huán)境，這種環(huán)境的作用反映在企業(yè)戰(zhàn)略的制定中――是主動影響環(huán)境還是被動受環(huán)境影響？顯然，前者更能夠使企業(yè)真正有所發(fā)展。企業(yè)必須對包括自然、社會在內(nèi)的各種環(huán)境因素進(jìn)行全面的評估，確立發(fā)展模式和發(fā)展方向。
因此，企業(yè)在確立愿景和目標(biāo)的過程中，除了建立企業(yè)經(jīng)濟(jì)和競爭上的目標(biāo)，還必須高度重視環(huán)境的因素，同時建立高水準(zhǔn)的環(huán)境績效目標(biāo)，并最終轉(zhuǎn)化為企業(yè)的可以衡量或測度的使命和準(zhǔn)則，從而在經(jīng)濟(jì)績效和社會環(huán)境績效之間去的均衡效益。
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