發(fā)布時間：2023-08-01 17:07:25
序言：寫作是分享個人見解和探索未知領(lǐng)域的橋梁，我們?yōu)槟x了8篇的采購管理優(yōu)化樣本，期待這些樣本能夠為您提供豐富的參考和啟發(fā)，請盡情閱讀。
關(guān)鍵詞 建筑材料 采購 管理 優(yōu)化
一、建材采購管理特點分析
在管理建筑工程供應(yīng)鏈過程中，材料管理是其中的重要構(gòu)成部分。建筑工程直接成本主要涉及勞務(wù)費、機械費與材料費，其中材料費用占比超過50%。在建材市場規(guī)模不斷擴大的情況下，材料采購渠道也變得愈來愈多，能否篩選出優(yōu)質(zhì)的材料供應(yīng)商將直接關(guān)系到工程質(zhì)量及工程效益。建筑企業(yè)對材料管理具有一定的特殊要求。由于施工一般是根據(jù)已經(jīng)設(shè)計好的圖紙，按照規(guī)定步驟組織施工，[1]所以施工企業(yè)可事先制定用料計劃，再結(jié)合施工步驟要求，讓材料分批進(jìn)場。同時，建筑工程所涉及的建材類型較多，數(shù)量龐大，管理較為復(fù)雜，期間不僅要考慮材料供應(yīng)滿足要求，還要考慮市場動態(tài)對成本的影響。另外，建材供應(yīng)對品質(zhì)有著極高的要求。換句話說，采購管理要同時兼顧材料質(zhì)量與價格，才可能實現(xiàn)項目效益最大化。
二、建材采購管理過程中存在的問題
很多建筑企業(yè)在建材采購管理中存在一定通病，具體表現(xiàn)為以下幾個方面[2]：第一，采購工作效率較低。采購之前無法準(zhǔn)時制定采購計劃，導(dǎo)致供應(yīng)商未能按期供貨，影響實際生產(chǎn)進(jìn)度。同時，采購部門在采購環(huán)節(jié)未能統(tǒng)一規(guī)劃。部分項目采購量大且材料類型較為復(fù)雜，使得相關(guān)采購人員工作量急劇上升，每名采購人員要負(fù)責(zé)一塊以上工地的材料供應(yīng)，往往會出現(xiàn)差錯或訂單重復(fù)，造成不必要的浪費。另外，采購計劃無法與倉庫管理形成有效聯(lián)系。正常情況下，采購經(jīng)理需結(jié)合庫存情況來確定采購計劃，再交由總經(jīng)理審批。但由于部分工程時間較為緊迫，因此存在審核不細(xì)致或不經(jīng)過審核就直接下達(dá)采購訂單的情況，易造成庫存壓力。第二，采購質(zhì)量不夠穩(wěn)定。分散采購是建材采購的常見現(xiàn)象，易造成多源供應(yīng)商提供的物料質(zhì)量存在差異，不同的物料在具體施工過程中可能產(chǎn)生建筑工程質(zhì)量問題，會對施工進(jìn)度乃至企業(yè)信譽帶來影響。第三，臨時性插單應(yīng)變能力不足。多數(shù)建筑工程工期較長，出現(xiàn)臨時性緊急插單是較為常見的。緊急插單必然會造成施工程序變更，影響生產(chǎn)計劃的順暢性，并對材料管理造成影響。部分建筑企業(yè)臨時性插單應(yīng)變能力不足，使得材料成本間接增加。
三、建筑材料采購管理優(yōu)化原則
建筑材料采購管理優(yōu)化是一項系統(tǒng)性的工作。其主要目標(biāo)為優(yōu)化采購流程，提升管理效率，并篩選出合適的建材供應(yīng)商，確定科學(xué)的采購成本控制方案。在具體優(yōu)化過程中，應(yīng)遵循以下原則[3]：第一，以人為本。建筑材料采購的主體為人，所以要遵從“以人為本”。在采購團(tuán)隊構(gòu)建過程中，要注重團(tuán)隊的整體作用，重視成員之間相互配合。同時，要明確各成員的責(zé)任與任務(wù)，促使其提升工作自覺性。第二，以流程為核心。建筑材料采購管理優(yōu)化應(yīng)當(dāng)以優(yōu)化流程為中心。將原本孤立的任務(wù)串聯(lián)起來，從而形成一個完整的流程。通過對流程進(jìn)行整合性梳理，促使管理效率提升。第三，注重適時適量。為保證工程建造活動順利實施，要求材料供應(yīng)必須及時到位。同時，要保證適量采購，避免出現(xiàn)材料不足或過量，在保證供應(yīng)需求的同時，將成本控制在最小范圍內(nèi)。
四、促進(jìn)建筑材料采購管理優(yōu)化的有效舉措
（一）優(yōu)化建材采購管理機制
首先，要建立采購流程內(nèi)部評審機制。建筑企業(yè)應(yīng)善于利用企業(yè)資源，由審計部門對采購工作流程進(jìn)行檢查、評審，及時發(fā)現(xiàn)問題并糾正。為進(jìn)一步提升采購流程評審的可靠性，建筑企業(yè)還可聘請第三方機構(gòu)如咨詢公司、會計事務(wù)所等，對采購工作流程進(jìn)行評定，及時進(jìn)行優(yōu)化，讓采購流程更為合理，以此來提升企業(yè)的綜合競爭實力。其次，要構(gòu)建起合理的采購價格控制機制。采購人員確定采購價格的過程中，必須經(jīng)過詢價、比價及議價過程，以保證采購價格的合理性。同時，相關(guān)管理人員要對材料歷史價格、市場價格等進(jìn)行歸類整合，并納入數(shù)據(jù)庫，以便隨時掌握建材市場價格變化動態(tài)。當(dāng)建材價格出現(xiàn)明顯波動時，要及時作出反應(yīng)，通過適當(dāng)調(diào)整價格及采購量來進(jìn)行調(diào)控，以此來控制材料成本費用。在與供應(yīng)商議價過程中，應(yīng)采取動態(tài)議價方式。例如，采購人員可要求供應(yīng)商在訂貨量達(dá)到多大比例時，供應(yīng)上給予多少優(yōu)惠。通過這種彈性議價方式，進(jìn)一步控制采購成本，從而為企業(yè)帶來更大的利潤。另外，要建立庫存預(yù)警機制及供應(yīng)商審評機制；通過庫存預(yù)警機制保證材料庫存平衡化；通過供應(yīng)商審評機制，篩選出更為優(yōu)質(zhì)、穩(wěn)定的供應(yīng)商，盡可能消除分散采購，實現(xiàn)采購集中化。
（二）加強采購信息管理
建筑企業(yè)要隨時關(guān)注建材市場動態(tài)，充分把握材料價格變化，保持市場敏感性。采購人員要不斷增強信息獲取能力，通過多種信息渠道獲得價格信息。采購期間，要堅持“三比一算”原則，要對材料價格、質(zhì)量及運輸狀況等進(jìn)行細(xì)致比較，并強化成本核算管理。在達(dá)到質(zhì)量要求的情況下，篩選出價格最低、運輸費用最低的供應(yīng)商進(jìn)行合作，并建立長期合作關(guān)系。
（三）重視建筑材料入庫管理
材料采購?fù)瓿珊螅M(jìn)行嚴(yán)格驗收檢查，包括材料數(shù)量及質(zhì)量與施工需求相符。通過推行聯(lián)合庫存管理，保證材料入庫后保持穩(wěn)定的狀態(tài)。要實現(xiàn)聯(lián)合庫存管理，要做好以下幾方面工作[4]：第一，構(gòu)建合理的聯(lián)合庫存協(xié)調(diào)方案。由聯(lián)合庫存管理中心負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)供應(yīng)鏈各方利益，對整個材料供應(yīng)鏈進(jìn)行協(xié)調(diào)。同時，聯(lián)合庫存管理中心要明確庫存優(yōu)化方法，包括如何在多個供應(yīng)商之間進(jìn)行調(diào)節(jié)與分配，庫存的最大量和最低庫存水平、安全庫存的確定等。第二，構(gòu)建公平的利益分配制度。通過合理的利益分配機制，對供應(yīng)商及相關(guān)管理人員進(jìn)行激勵，增加協(xié)作性與協(xié)調(diào)性。第三，與第三方物流公司加強合作。建筑企業(yè)除了要與供應(yīng)商加強合作外，還要重視與第三方物流公司之間的合作。通過物流公司的介入，緩解供應(yīng)商、建筑企業(yè)的庫存壓力，并增強供應(yīng)鏈的敏捷性與協(xié)調(diào)性，讓采購管理質(zhì)量得以提升。
（四）完善采購組織隊伍建設(shè)
首先，要加強采購部門內(nèi)部培訓(xùn)工作，讓采購人員形成材料成本控制意識，使其業(yè)務(wù)能力不斷提升，能夠充分把握采購過程中的細(xì)節(jié)。其次，要建立明確的授權(quán)機制，將整個采購系統(tǒng)按使用人員角色進(jìn)行具體功能模塊劃分。另外，要制定出科學(xué)的獎懲制度，以此來發(fā)揮激勵作用，對采購人員日常工作起到督促作用。
五、結(jié)語
建筑材料采購管理工作是控制工程項目整體成本的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。通過優(yōu)化管理機制、加強入庫管理、完善采購隊伍建設(shè)并加強信息管理，讓采購管理工作充分發(fā)揮作用，使材料采購能夠兼顧質(zhì)量與價格，為企業(yè)創(chuàng)造穩(wěn)定的效益。
（作者單位為紅河建材熔劑有限公司）
參考文獻(xiàn)
[1] 朱若鈮.對外承包工程建筑材料采購的風(fēng)險管理[J].江蘇建材，2011（02）：67-68.
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關(guān)鍵詞：企業(yè)項目；采購管理；問題優(yōu)化策略
項目采購管理是企業(yè)管理的一個重要組成部分，對于企業(yè)的成本控制和經(jīng)濟效益的提高有積極作用。隨著市場經(jīng)濟的發(fā)展，企業(yè)項目也越來越多，項目采購任務(wù)也變得繁重起來。企業(yè)的項目采購既影響企業(yè)項目的順利完成，也影響企業(yè)的財務(wù)管理和成本控制。如何在現(xiàn)有的制度下，針對項目采購中存在的問題找到優(yōu)化策略是我們需要分析和研究的問題。
一、企業(yè)項目采購管理中存在的問題
企業(yè)項目一般資金投入大，具體任務(wù)多，需要采購很多物資材料、技術(shù)設(shè)備和相關(guān)的服務(wù)。由于采購金額大、涉及的事項多，所以往往會出現(xiàn)一些問題。
（一）采購審批問題
企業(yè)的各種層次和類型的項目一般需要公司高級管理部門或者上級公司審批。企業(yè)高管或上級公司對采購的某些環(huán)節(jié)非常重視，比如采購計劃、采購的實施結(jié)果等。此外，每次完整的采購都不是某一個單一部門的事，而是多個部門的事。采購人員既要和需求部門打交道，還要和財務(wù)部門進(jìn)行溝通，各個有關(guān)部門是否認(rèn)可采購環(huán)節(jié)是采購部門需要關(guān)注的問題。只有采購過程得到各個部門的認(rèn)可，企業(yè)采購過程的公開性才能得到增強。但它也有一定的弊端，它使采購內(nèi)部審批的環(huán)節(jié)有所增加，使審批程序變得復(fù)雜。特別是領(lǐng)導(dǎo)要對每個審批環(huán)節(jié)進(jìn)行檢查并簽字，如果領(lǐng)導(dǎo)事務(wù)繁忙或者出差，那審批文件就不能及時完成簽署，可能耽擱采購的進(jìn)度和效率，使采購的時間延長。企業(yè)開展的每個項目都有一定的時間期限，如果采購的商品或服務(wù)類型比較多，采購的審批程序要比較麻煩，那么就會對采購的進(jìn)度乃至整個工程項目的進(jìn)度產(chǎn)生影響。所以，提高采購效率，必須精簡采購審批流程。
（二）采購方案問題
企業(yè)采購種類多樣，專業(yè)領(lǐng)域涉及廣泛，既有有形商品，也有無形的服務(wù)。此外，有些采購工作時間跨度較大。雖然公司對采購方案有一定的安排，但各部門要細(xì)化這個方案。采購職能由各個部門單獨行使，沒有統(tǒng)一的采購組織，使得采購人員的素質(zhì)也有一定的差異，因此需要以物質(zhì)特征和市場供求關(guān)系采取不同的策略。（三）供應(yīng)商管理問題有些企業(yè)沒有建立供應(yīng)商數(shù)據(jù)庫，也有些企業(yè)數(shù)據(jù)庫不完善，資料不全。這往往導(dǎo)致供應(yīng)商還需要較多的時間去尋找，使采購效率降低。如果在采購合作之前，不能仔細(xì)地考察供應(yīng)商，會對后期的合作造成消極影響。在每次與供應(yīng)商合作之后，如果不按時評價，就會對下次的合作造成不利影響。如果不能有效選擇供應(yīng)商，那企業(yè)的采購成本會有所增加。有些企業(yè)投標(biāo)選型部門與最終落實采購方案的采購部門的供應(yīng)商數(shù)據(jù)庫不通用，也會造成一定困擾。
二、企業(yè)項目采購管理的優(yōu)化策略
（一）調(diào)整規(guī)范企業(yè)采購管理組織和流程
一個科學(xué)規(guī)范的企業(yè)采購管理組織應(yīng)該符合目標(biāo)統(tǒng)一、權(quán)責(zé)分明、高效精簡的要求。首先，企業(yè)董事會或者上級公司應(yīng)該放權(quán)給采購部門。董事會要明確自身的職責(zé)和權(quán)利，放權(quán)給采購部門，使采購部門的積極性得到調(diào)動。上級公司應(yīng)該對子公司的采購方案進(jìn)行審核評估。如果總公司同意公司的采購計劃，那采購的實施就應(yīng)該由公司自主進(jìn)行?？偣究梢詫ο聦俟镜牟少徯袨檫M(jìn)行實時監(jiān)控。監(jiān)控的措施有兩個。第一，可以讓紀(jì)檢部門監(jiān)督采購過程；第二，總公司可以監(jiān)控采購的關(guān)鍵節(jié)點或者金額較大的商品和服務(wù)。對于不重要的環(huán)節(jié)，可以由子公司獨立開展。開展這種管理和監(jiān)督，既有利于總公司監(jiān)督權(quán)利的行使，也有利于保證子公司的采購自，使公司的采購得以順利有序地進(jìn)行。其次，要明確各部門的采購職責(zé)。企業(yè)的每個職能部門一般都是相對獨立的，所以每個部門都有采購的權(quán)力。企業(yè)的物資裝備部對有關(guān)的機器設(shè)備等物資的采購負(fù)責(zé)，工程控制部對工程和項目設(shè)計方面的采購負(fù)責(zé)，而其他一些部門也對其工作權(quán)限內(nèi)的物資擁有采購權(quán)。這樣的制度安排會使得采購工作發(fā)生交叉，導(dǎo)致重復(fù)采購，不僅造成企業(yè)資金的浪費，而且容易使項目的進(jìn)度受到影響。有效解決這個問題，企業(yè)可以設(shè)立一個集中的采購部門，由它來統(tǒng)一采購企業(yè)所需的所有物資和服務(wù)。統(tǒng)一集中采購的優(yōu)勢在于能夠有效地整合各部門的職能，明確采購工作任務(wù)，使專業(yè)隊伍和優(yōu)勢資源得到集中。統(tǒng)一后的采購部門在各個采購部中設(shè)專業(yè)組，使它們具體行使采購的權(quán)力。企業(yè)需要采購時，只有采購組才能完成采購任務(wù)，制定采購計劃、招標(biāo)、詢價比選和談判簽約等配套工作也由采購小組進(jìn)行。各個職能部門有什么采購需求可以向采購部門提出，由采購部門來負(fù)責(zé)具體的工作，其他部門要積極與采購部門搞好溝通和配合。這樣，每個部門各司其職而又相互合作，使采購工作能順利開展。最后，對采購的流程進(jìn)行優(yōu)化。很多公司現(xiàn)有的采購流程涉及的人員和部門多，手續(xù)繁瑣，效率不高。信息技術(shù)的發(fā)展改變了傳統(tǒng)的審批管理，很多工程項目開始使用信息管理系統(tǒng)，比如ERP系統(tǒng)。ERP系統(tǒng)的應(yīng)用基礎(chǔ)是模塊的應(yīng)用程序，它使很多智能部門的活動得到集中，不管是產(chǎn)品計劃、采購零件，還是庫控制存、分銷產(chǎn)品以及訂單跟蹤?？傊少徣藛T可以利用ERP系統(tǒng)完成整個采購過程。
（二）科學(xué)制定采購計劃和策略
保證項目順利推進(jìn)的一個重要措施就是制定采購計劃和策略。它可以對項目所需的商品和服務(wù)的數(shù)量和質(zhì)量進(jìn)行預(yù)估，保證這些資源的有效及時供應(yīng)，避免出現(xiàn)資源不足而耽誤項目推進(jìn)的情況。另一方面，制定采購計劃對于資金利用率的大幅提高也十分有利。只有使采購計劃能匹配項目的進(jìn)度，才能合理使用材料，防止出現(xiàn)過度采購造成的物資積壓，形成資產(chǎn)的損失。另外，要想合理控制采購的成本也需要制定采購計劃。采購計劃的制定，可以給采購部門一個事先準(zhǔn)備的時間，有利于對采購方式和采購時機進(jìn)行合理選擇，有利于對采購成本進(jìn)行有效的控制。在采購策略方面，可以根據(jù)采購內(nèi)容的不同，分為物資類相關(guān)采購策略、技術(shù)服務(wù)類相關(guān)采購策略和工程類相關(guān)采購策略。以項目工程的承包情況為依據(jù)，可以將物資采購分為業(yè)主采購和分包商采購兩種。其中，業(yè)主采購的策略有集中采購、協(xié)議框架采購和固定量打包采購三種。集中采購適用于大宗物資，其目的是使工作界面削減，使采購成本得以下降，統(tǒng)一材料選型和裝置設(shè)備的統(tǒng)一性，其優(yōu)勢是能夠有效管控采購的質(zhì)量，能夠?qū)υO(shè)備的通用和維護(hù)產(chǎn)生有利影響，使庫存成本下降。協(xié)議框架采購適用于數(shù)量未知商品的采購，其方式是框架協(xié)議。協(xié)議的內(nèi)容要詳細(xì)周到，對物資種類、交貨方式、計費方式和協(xié)議終止條件作出明確具體的規(guī)定。承包商如果實際履行了業(yè)務(wù)的責(zé)任，那么應(yīng)該享有同樣的權(quán)利。固定量打包采購適用于業(yè)主自購且數(shù)量確定的商品，采購的方式是訂立固定總價合同。技術(shù)服務(wù)類采購一般要由業(yè)務(wù)進(jìn)行公開招標(biāo)，然后詢價比較，最后擇優(yōu)確定最終的合作企業(yè)。工程類物資的采購要堅持工藝相關(guān)性和區(qū)域相關(guān)性兩個原則。
（三）調(diào)整供應(yīng)商管理制度
項目所需的設(shè)備、材料和服務(wù)等各種資源都依靠供應(yīng)商來提供，因此有必要做好對供應(yīng)商的管理。調(diào)整供應(yīng)商管理制度，應(yīng)該以市場調(diào)研為基礎(chǔ)，充分調(diào)查掌握各個供應(yīng)商的基本情況，使供應(yīng)商數(shù)據(jù)庫得以建立。其次，企業(yè)還應(yīng)該對數(shù)據(jù)庫中的供應(yīng)商進(jìn)行定期的評價和考核。同時，由各需要與供應(yīng)商接觸的部門共同來建立和完善供應(yīng)商數(shù)據(jù)庫，做到信息實時共享，提高對供應(yīng)商的整體把控。
作者:趙謹(jǐn) 單位:江蘇智運科技發(fā)展有限公司
參考文獻(xiàn)：
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[2]鄧永國.企業(yè)物資采購風(fēng)險研究[J].中國物流與采購,2008(12).
1．1課程目標(biāo)定位不明確
經(jīng)企業(yè)實踐總結(jié)出來的供應(yīng)鏈采購管理理論涵蓋的知識面廣，且具有操作性強、交叉學(xué)科多等特點。高校對該課程的目標(biāo)定位不明確，體現(xiàn)于該門課程在不同學(xué)校的使用名稱具有差異性，如“采購與庫存控制”、“采購與供應(yīng)管理”、“采購管理”等等。在企業(yè)實踐中，供應(yīng)鏈采購管理的思想得到越來越廣泛的應(yīng)用，現(xiàn)今的企業(yè)競爭環(huán)境和過去已有天壤之別，供應(yīng)鏈采購戰(zhàn)略以其優(yōu)勢逐漸取代為庫存而采購的原始采購理念。因此，在進(jìn)行課程教學(xué)時，應(yīng)該將采購管理歸入到供應(yīng)鏈管理的講授范圍，而不是將供應(yīng)鏈與采購區(qū)分開來，使學(xué)生對供應(yīng)鏈采購管理有清晰的認(rèn)識。
1．2教學(xué)方式陳舊
在進(jìn)行課堂教學(xué)時，教師通常沿用傳統(tǒng)的教學(xué)方式，將理論知識硬生生地灌輸給學(xué)生，不注重挖掘?qū)W生的創(chuàng)造性思維和培養(yǎng)學(xué)生的實踐動手能力，就無法營造活躍的課堂氣氛，導(dǎo)致學(xué)生認(rèn)為該課理論性太強、枯燥乏味，因而學(xué)習(xí)的積極性不高。此外，由于學(xué)校教學(xué)實驗設(shè)施場所有限，實踐教學(xué)的開展受到了制約，從而使學(xué)生缺乏對競爭激烈的現(xiàn)實環(huán)境的認(rèn)識和體驗。
1．3考核方式不合理
傳統(tǒng)的教學(xué)模式以理論教學(xué)為主，考核方式通常只有閉卷考試，以期末考試成績來評定學(xué)生學(xué)習(xí)優(yōu)劣，個別學(xué)校還會參考課后作業(yè)表現(xiàn)和平時的考勤。同時，因為考核的內(nèi)容一般都在課本中，且老師已劃好重點，大多數(shù)學(xué)生會選擇在考試前突擊識記以應(yīng)付考試，確保六十分就覺得萬事大吉了。此種考核方式的局限性在于其不僅不能反饋學(xué)生學(xué)習(xí)的實際情況，還打擊了學(xué)生學(xué)習(xí)該課程的積極性；不僅不能開發(fā)學(xué)生的創(chuàng)新能力，還無法實現(xiàn)該課程教學(xué)水平的提高。
2供應(yīng)鏈采購管理課程設(shè)計優(yōu)化教學(xué)法
為保證供應(yīng)鏈采購管理課程的教學(xué)質(zhì)量，校方需為該課程制定正確合理的教學(xué)目標(biāo)。供應(yīng)鏈采購管理這一門學(xué)科的綜合性非常強。因而，在進(jìn)行實踐教學(xué)時應(yīng)采用多樣化的優(yōu)化教學(xué)法，以全面激發(fā)學(xué)生的學(xué)習(xí)興趣，注重培養(yǎng)學(xué)生自主思考、積極探索和創(chuàng)新能力。
2．1基于案例教學(xué)的優(yōu)化教學(xué)法
學(xué)生畢業(yè)并進(jìn)入社會工作后，要面對和解決的是各種各樣的實際問題，因此，在學(xué)習(xí)時期，就該有意識有目標(biāo)地加強訓(xùn)練。案例教學(xué)法即在課堂上提供具體案例，讓學(xué)生體驗現(xiàn)實工作中可能會遇到的問題，學(xué)生通過自己思考提出解決方案；或者對成功或失敗的案例進(jìn)行分析，總結(jié)成敗的經(jīng)驗教訓(xùn)。這種教學(xué)方法可以培養(yǎng)學(xué)生分析問題和解決問題的能力，在分析具體案例、探尋解決方案的過程中鞏固對理論知識的理解。案例教學(xué)法實現(xiàn)了學(xué)生在課堂中的主體地位，而不是教師單純的教，因而有效地激發(fā)了學(xué)生學(xué)習(xí)該課程的熱情及主動性。例如，在講授該怎么選擇采購模式的章節(jié)時，可給出通用汽車的經(jīng)典案例，讓學(xué)生進(jìn)行分小組討論，見仁見智，尋找解決問題的方法。這樣既能活躍課堂氣氛，又能充分激發(fā)學(xué)生開放式、創(chuàng)新的思維進(jìn)行有效思考，同時也促進(jìn)了教學(xué)目標(biāo)的實現(xiàn)。
2．2基于任務(wù)驅(qū)動教學(xué)的優(yōu)化教學(xué)法
高校職業(yè)教育最終目標(biāo)是保證學(xué)生就業(yè)，因而可提倡應(yīng)用任務(wù)驅(qū)動教學(xué)法。該教學(xué)法可以讓學(xué)生在“做”中提高實踐動手能力，有利于畢業(yè)生實現(xiàn)就業(yè)“零過渡”。任務(wù)驅(qū)動教學(xué)法以其“任務(wù)為主線－教師為主導(dǎo)－學(xué)生為主體”的全新方式，改變了傳統(tǒng)的“教師說，學(xué)生聽”的死板教學(xué)模式。在教學(xué)實踐中，教師應(yīng)積極創(chuàng)設(shè)情景，給學(xué)生分配工作（問題）任務(wù)，讓學(xué)生自主學(xué)習(xí)必要時和他人進(jìn)行合作，分析和探討解決問題的對策。例如，在評講“供應(yīng)商的選擇時”，教師可先設(shè)計出預(yù)設(shè)的企業(yè)情境，然后提出貼近的具體問題，以引導(dǎo)學(xué)生進(jìn)行自主學(xué)習(xí)、思考或分組討論，此外還可以適當(dāng)為學(xué)生提供幾個供應(yīng)商會選擇的模式作為參考，啟發(fā)學(xué)生為企業(yè)找到最匹配的供應(yīng)商。
2．3基于情境教學(xué)的優(yōu)化教學(xué)法
情境教學(xué)法是一種比較新的教學(xué)法，它通過應(yīng)用案例或情境于教學(xué)，引導(dǎo)學(xué)生進(jìn)行自主性和探究性學(xué)習(xí)，以提升學(xué)生分析問題能力和有效解決實際問題的能力。實行該教學(xué)法可充分利用直屬學(xué)校的企業(yè)資源，或者錄制某個優(yōu)秀企業(yè)的工作場景之一，以用于多媒體教學(xué)展示；再者可以讓學(xué)生在指定場所模擬企業(yè)活動，以體驗?zāi)硞€工作角色的真實工作情況。情境教學(xué)法進(jìn)行教學(xué)的內(nèi)容應(yīng)注意包含如下幾個方面：設(shè)計情境、角色指導(dǎo)、情境模擬、討論分析以及總結(jié)經(jīng)驗。例如，進(jìn)行戰(zhàn)略采購，可簡單設(shè)計為班級春秋游物料采購最優(yōu)化省錢采購賽，將學(xué)生分為若干小組，情境可設(shè)定在學(xué)校周邊的小商店，各小組分派確定好采購管理員、采購人員，做好采購計劃，然后進(jìn)入“市場”實行采購，最后各組討論、總結(jié)各自采購經(jīng)驗，并與其他小組交流、分享。在情境教學(xué)作用下，學(xué)生們經(jīng)過親歷親為，得到了切實的鍛煉，分析問題和解決問題的能力自然得到了提高。
3結(jié)語
關(guān)鍵詞：電子物流；采購；采購管理
0 引言
隨著時展，信息化的到來，生產(chǎn)和流通方式都發(fā)生了很大的變革。采購作為電子物流公司的一個重要組成部分，有著極其重要的作用。改善采購手段和方式，進(jìn)行倉儲管理分析，調(diào)整采購方法，對于企業(yè)高效運行、節(jié)省開支有著重要意義。
1 電子物流采購管理概述
1.1 采購
采購是目前電子物流公司企業(yè)經(jīng)營管理的一個重要環(huán)節(jié)，是企業(yè)降低成本、提高利潤的重要源泉，在企業(yè)經(jīng)營管理過程中的地位和作用越來越重要。采購決定了企業(yè)生產(chǎn)、經(jīng)營和銷售的進(jìn)行，是企業(yè)產(chǎn)品成本降低和質(zhì)量的保證，做好采購工作可以建立供應(yīng)配套體系，與供應(yīng)商建立合作伙伴關(guān)系，可以合理利用和優(yōu)化配置資源。
1.2 電子物流采購管理
采購管理就是對所有的采購業(yè)務(wù)過程進(jìn)行控制、組織、實施的管理過程，從而適量、適時、適價、適質(zhì)地為生產(chǎn)部門提供生產(chǎn)所需要的原材料或外加工件的過程。電子物流公司的采購管理包括下達(dá)計劃、生成采購單、執(zhí)行采購單、接收到貨、檢驗入庫、收集采購發(fā)票、采購結(jié)算的采購活動的全過程。采購管理包括采購計劃、訂單管理及發(fā)票校驗三個組件。
1.3 倉儲
倉儲就是指通過倉庫對商品與物品的儲存與保管，一個倉儲的形成是因為產(chǎn)品或物料不能被即刻消耗掉，因此需要一個或者多個專門場所存放，這樣就會產(chǎn)生靜態(tài)倉儲。把產(chǎn)品或物料存入倉庫，然后對存放在倉庫內(nèi)的所有物品進(jìn)行控制、保管、配送、加工等的管理，這樣就產(chǎn)成了一個動態(tài)倉庫。
1.4 電子倉儲管理
電子倉儲管理的原則：保證質(zhì)量、確保安全、注重效率、講求經(jīng)濟。目前倉庫已經(jīng)成為電子的物流中心。倉庫是連接供應(yīng)方與需求方之間的一道橋梁。倉庫必須用其最大的及時性、靈活性來滿足各類生產(chǎn)需要。因此，對該企業(yè)來說，倉儲管理的意義重大。在激烈的競爭形勢下， 電子在注重效益、不斷挖掘與開發(fā)自己的競爭能力的同時，已經(jīng)越來越注意到倉儲管理的重要性。倉儲管理做的好，也可以做到有效控制并降低流通和庫存的總成本，它是一個企業(yè)保持競爭優(yōu)勢的關(guān)鍵助力和保證。
2 采購管理存在的問題
2.1 供應(yīng)商選擇
電子物流企業(yè)的采購和外協(xié)工作在企業(yè)的運營管理活動中具有重要的地位和作用，它的作用能夠很快、很直接地反饋到產(chǎn)品的質(zhì)量、成本和效益上。針對某些制造企業(yè)來說，它的采購和外協(xié)的比重較大，采購活動的改善就顯得尤為重要了，另外我們對相關(guān)電子物流公司的調(diào)研研究，發(fā)現(xiàn)此類企業(yè)的采購活動出現(xiàn)了很多問題和矛盾，我們應(yīng)著力解決這些問題，必須認(rèn)真選取合適的供應(yīng)商，避免這些管理誤區(qū)和通病。電子物流企業(yè)通常采取采購的“貨比三家”辦法，他們經(jīng)常要求采購人員申報的采購方案中至少提供三家的報價，管理者再對這三家進(jìn)行比較、篩選、比價，然后從中選擇一個價格合適的供應(yīng)商。
2.2 采購辦法
電子物流公司采購最大的問題不僅是在哪采購的問題，還有何時采購、采購多少的問題。企業(yè)要想做到準(zhǔn)時生產(chǎn)，不斷料，不缺料，就要有一套合理完善的采購方案，現(xiàn)今的采購方法雖然可以保證生產(chǎn)順利進(jìn)行，但是還是存在一些問題。
為了防止缺料斷料的發(fā)生，對采購主管嚴(yán)加要求，一旦發(fā)生缺料導(dǎo)致生產(chǎn)線停滯，則采購主管將會受到嚴(yán)厲的處罰，采購主管為了防止這種事的發(fā)生，因此很多時候材料都存在存儲過量的問題。
3 改善電子物流公司采購管理的優(yōu)化
3.1 建立合格的供方管理機制
企業(yè)管理者最好采購人員劃定一個范圍，如供應(yīng)圈范圍，管理者通過對多家供應(yīng)商的了解，選擇幾家質(zhì)量有保證、口碑好、信得過的供應(yīng)商，最終由相關(guān)高層和采購委員會決定。
3.2 招標(biāo)
招標(biāo)的采購方式比較公平、透明、客觀，當(dāng)企業(yè)在對采購物品的技術(shù)信息、成本信息掌握程度不夠時，最好采用招標(biāo)的方法，這樣還可以獲得成本和技術(shù)信息。企業(yè)要發(fā)出招標(biāo)公告或投標(biāo)邀請書，說明招標(biāo)的貨物信息如名稱、數(shù)量、規(guī)格等等，并且設(shè)定一個投標(biāo)人的資格要求，邀請投標(biāo)人在規(guī)定的時間、地點按照一定的程序進(jìn)行投標(biāo)。
3.3 競爭性談判
企業(yè)進(jìn)行招標(biāo)時，如果出現(xiàn)投標(biāo)人價格太高、招標(biāo)人數(shù)量不夠、投標(biāo)者能力不理想或者反復(fù)的招標(biāo)還是不能滿足要求等等不利的情況時，可以采用競爭性談判的方式，直接邀請三家以上的供應(yīng)商就采購事宜進(jìn)行談判。
3.4 詢價采購
所謂詢價采購，就是當(dāng)企業(yè)已經(jīng)很好的掌握了采購商品的技術(shù)信息和成本信息的情況下，同時還存在著許多多家供應(yīng)商互相競爭，這時企業(yè)就可以預(yù)先設(shè)定一個合格的供應(yīng)商范圍，然后在這個范圍之內(nèi)使用“貨比三家”的詢價采購方式來采購。
3.5 單一來源的采購
單一來源的采購：對于企業(yè)已經(jīng)基本掌握了采購對象的價格和其他相關(guān)信息，甚至某些特殊產(chǎn)品我們可選擇的供應(yīng)商比較單一，企業(yè)必須也只能主動去建立比較穩(wěn)定的供應(yīng)商關(guān)系，進(jìn)行長期和互惠互利的合作。通過合同約束雙方的行為，使得價格和質(zhì)量得到保證；爭取建立戰(zhàn)略合作關(guān)系，進(jìn)行長期合作，得到價格、質(zhì)量和交貨的長期穩(wěn)定，在這個基礎(chǔ)上就可以采用單一來源采購的方式。
3.6 合理運用多種方式
最終的采購方式不是一成不變的，也不是一蹴而就的，我們應(yīng)綜合運用多種采購方式，合理組合各種采購形式，在經(jīng)過一個時期的采購活動后，總結(jié)經(jīng)驗，最終形成自己企業(yè)獨特的采購方式。
參考文獻(xiàn)：
[1]何楨，岳剛，王麗林. 六西格瑪管理及其實施[J]. 數(shù)理統(tǒng)計與管理， 2007，（06） .
關(guān)鍵詞：煙草工業(yè)精益采購采購計劃管理現(xiàn)狀方案優(yōu)化
一、背景概述
2013年，國家局出臺了《煙草企業(yè)采購管理規(guī)定》，對煙草行業(yè)的采購行為從采購范疇到采購計劃，從采購實施到采購全過程監(jiān)管，都提出了具體的要求；2014年，是煙草行業(yè)全面推行精益管理的開局之年，精益管理已成為行業(yè)能否持續(xù)健康發(fā)展的必要之行，成為企業(yè)能否實現(xiàn)轉(zhuǎn)型升級的關(guān)鍵之舉，其中，也對作為精益管理的重要一環(huán)——精益采購，提出了更為明確的方向：煙草企業(yè)應(yīng)以質(zhì)量、價格、技術(shù)和服務(wù)為依據(jù)，以降低采購成本、提高采購效率為切入點，建立健全物資采購保障體系，實施科學(xué)決策和有效控制，著力推進(jìn)精準(zhǔn)預(yù)測、精準(zhǔn)采購與精準(zhǔn)供應(yīng)。因此，精準(zhǔn)預(yù)測采購需求，科學(xué)合理編制采購計劃，是企業(yè)開展采購工作流程的第一步，也是確保企業(yè)實現(xiàn)精益采購的關(guān)鍵一步。
二、福建中煙采購計劃及實施的整體情況分析
1.采購計劃管理組織運作模式。經(jīng)過近年的實踐與摸索，公司已基本建立省公司董事會審議批準(zhǔn)省公司本級及所屬企業(yè)宏觀戰(zhàn)略及計劃、省公司管委會審定省公司本級及所屬企業(yè)具體制度和實施方案、各級企業(yè)管辦和其他業(yè)務(wù)部門負(fù)責(zé)落實細(xì)化的三級管理體制；建立以《管理委員會工作規(guī)則》及其《實施細(xì)則》為流程核心，以《采購管理程序》為流程依據(jù)，以信息系統(tǒng)為流程載體的三大管控體系，確保了全省采購工作的有效運行。2.采購計劃管理與過程管控。在計劃管理方面，采購辦要求各單位要嚴(yán)格按照年度采購計劃及其實施方案確定的采購項目、采購方式、采購金額實施采購計劃。在計劃執(zhí)行過程中，對確實因為生產(chǎn)經(jīng)營需要調(diào)整的項目，采購辦及時組織調(diào)研，召開專題會議進(jìn)行分析評審，嚴(yán)格按照規(guī)定程序進(jìn)行申報、審批。在過程管控方面，采購辦以全國煙草行業(yè)貫徹落實《煙草企業(yè)采購管理規(guī)定》電視電話會議精神為指導(dǎo)，嚴(yán)格執(zhí)行行業(yè)、企業(yè)采購管理制度，加強對項目實施環(huán)節(jié)關(guān)鍵節(jié)點的控制，重點做好招標(biāo)文件評審、攔標(biāo)價格設(shè)置、評標(biāo)辦法、評標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)、定標(biāo)原則、評標(biāo)過程管理以及檔案管理等工作。充分利用采購綜合管理信息系統(tǒng)，按照采購管理制度，加強對項目實施環(huán)節(jié)關(guān)鍵節(jié)點的控制，嚴(yán)格把關(guān)，嚴(yán)格落實“上一個環(huán)節(jié)沒有通過不得進(jìn)入下一個環(huán)節(jié)”的工作要求，不斷強化程序的硬約束作用，確保董事會和管委會會議各項決議在實際執(zhí)行過程中無偏差、不走樣。
三、采購計劃管理中的差距
1.采購計劃與投資計劃的銜接有待進(jìn)一步加強。對于卷煙工業(yè)企業(yè)的發(fā)展而言，技術(shù)改造起著相當(dāng)關(guān)鍵的推動作用。以福建卷煙工業(yè)系統(tǒng)為例，十年來，公司投資項目量多面廣，投資量大，先后完成固定資產(chǎn)投資和信息化投資近百億元，技術(shù)裝備、基礎(chǔ)設(shè)施、科技研發(fā)和信息化水平得到了全面提升，因此，投資計劃中的采購項目是公司年度采購計劃中十分重要的部分。
1.1采購計劃與投資計劃編制范圍不同。根據(jù)《煙草行業(yè)采購管理規(guī)定》要求，采購計劃編制的范圍為以合同方式取得的物資、工程（含信息化項目）和服務(wù)的所有采購項目，由各級公司的采購辦進(jìn)行編制匯總；投資計劃編制的范圍為固定資產(chǎn)投資項目（整體改造、局部技改、生產(chǎn)設(shè)施、工藝設(shè)備、輔助生產(chǎn)設(shè)施、公用動力設(shè)施、科學(xué)教育設(shè)施、后勤保障設(shè)施、煙葉倉儲設(shè)施等）、信息化投資項目、多元化投資項目，不含建筑物的維護(hù)加固、設(shè)備的大修理等維護(hù)性工程及工器具、車輛、辦公家具、計算機軟硬件購置項目，由各級公司的投資管理部門進(jìn)行編制匯總。
1.2采購計劃與投資計劃管理流程不同。投資項目管理流程為：投資項目按照行業(yè)投資項目管理要求實行計劃管理，各級公司在每年9月份啟動投資計劃編制工作，省公司的生產(chǎn)制造中心、信息中心于10月份對新增項目中與生產(chǎn)相關(guān)的項目、信息化項目進(jìn)行職能評審，投資管理處11月初匯總、初審各單位提交的年度投資計劃，經(jīng)總經(jīng)理辦公會、管委會、董事會審議后于12月上報國家局。國家局于次年2-3月份下達(dá)投資計劃，投資管理處根據(jù)國家局下達(dá)的投資計劃及時進(jìn)行投資計劃分解，經(jīng)總經(jīng)理辦公會、管委會審議、董事會審批后下發(fā)投資計劃。采購計劃管理流程為：省公司于每年12月下發(fā)采購計劃編制通知，各單位根據(jù)下一年度生產(chǎn)經(jīng)營目標(biāo)于次年1月份報送采購計劃，采購辦匯總、初審全省采購計劃，并由財務(wù)、審計、法規(guī)、監(jiān)察等職能部門進(jìn)行集中評審后，經(jīng)管委會審議、董事會審批后下發(fā)采購計劃通知，全省采購計劃方可生效實施。
1.3采購計劃與投資計劃信息傳遞相對滯后。由于全省的投資與采購計劃，在計劃的編制起點、審批的權(quán)限、編制的范圍等方面均存在較大差異，同時基層企業(yè)投資管理部門與采購管理部門間對投資計劃調(diào)整的溝通相對滯后，信息化平臺尚未實現(xiàn)兩個系統(tǒng)的關(guān)聯(lián)，使得投資計劃與采購計劃目前無法實現(xiàn)實時的對接，無法在第一時間將審批后投資計劃的調(diào)整情況及時傳遞到采購計劃編制部門進(jìn)行更新分解。
2.尚未建立采購計劃進(jìn)度跟蹤與采購計劃執(zhí)行情況考評體系。采購績效評估是指通過建立科學(xué)、合理的評估指標(biāo)體系，全面反映和評估采購政策功能目標(biāo)和經(jīng)濟有效性目標(biāo)實現(xiàn)程序的過程。我司采購計劃實行按年度編制，分月實施的原則；在年度中期可對采購計劃進(jìn)行半年調(diào)整，對下半年度擬新增、采購金額擬變更、采購方式擬變更及擬取消的項目在總計劃盤子中進(jìn)行相應(yīng)調(diào)整。雖然在采購實施方案的審定中對采購進(jìn)度安排一并進(jìn)行了評審，但對是否完成及是否按進(jìn)度完成并未考核，尚未建立一套符合公司特性的采購計劃進(jìn)度跟蹤與執(zhí)行情況的考評體系，缺乏對項目實施過程中時間上的約束及獎懲激勵措施。某些項目，尤其是貨物及服務(wù)類項目，部分子公司或承辦部門在項目實施中存在時間上的松散性和隨意性，導(dǎo)致某一月份采購項目扎堆實施，某一月份采購項目零實施，或者到了年末才決定不予實施或結(jié)轉(zhuǎn)至下年度實施，進(jìn)度計劃形同虛設(shè)，給采購辦工作人員組織采購帶來了不便，也為全省精益采購目標(biāo)的實現(xiàn)和績效的提升帶來的阻礙。
3.采購計劃管理信息化仍存在可提升空間。
3.1尚未建立采購績效評估模塊。對于采購計劃執(zhí)行環(huán)節(jié)的評估，最直接的標(biāo)準(zhǔn)便是采購計劃執(zhí)行的進(jìn)度。目前省公司的采購管理信息化平臺尚未建立績效評估模塊，未能直觀、客觀的來衡量各采購部門的采購目標(biāo)是否達(dá)成，缺乏對子公司采購計劃執(zhí)行情況的實時比較與觀測。
3.2尚未建立采購計劃趨勢預(yù)測模塊。采購預(yù)測是指企業(yè)在商品采購市場上調(diào)查取得的資料的基礎(chǔ)上，經(jīng)過分析研究，并運用科學(xué)的方法來測算未來一定時期內(nèi)商品或服務(wù)市場的供求及其變化趨勢，從而為采購決策和制定采購計劃提供科學(xué)的依據(jù)。通過信息化手段預(yù)測采購需求在公司的采購管理中尚屬空白，若能借助信息化平臺，對以往的采購信息進(jìn)行整合，結(jié)合企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，發(fā)現(xiàn)市場供求變化和規(guī)律，對各子公司、各類采購的項目的需求趨勢預(yù)測做到心中有數(shù)，將有助于提高采購計劃編制的準(zhǔn)確性，確保全省采購策略制定的合理性，從而提高采購計劃編制精度，降低采購風(fēng)險。
四、煙草工業(yè)企業(yè)采購計劃管理的優(yōu)化策略與方案
1.通過專案調(diào)整，實現(xiàn)采購計劃與投資計劃的有效對接。目前我司采購計劃實行按年度編制，分月實施的原則，除個別零星應(yīng)急調(diào)整的項目外，均在年度中期對全省的采購計劃進(jìn)行一次全盤的批量計劃調(diào)整。在采購計劃半年調(diào)整的現(xiàn)有模式上，針對投資計劃下達(dá)后所帶來的采購計劃的增減情況，可在每年的11月份將由各級公司的投資、采購部門將投資與采購計劃先行對接，于次年2-3月份投資計劃下達(dá)后及時進(jìn)行一次采購計劃的專案調(diào)整。由各級公司的投資管理部門與采購部門共同牽頭，加強溝通，密切配合，對采購年度計劃中涉及的固定資產(chǎn)投資項目及信息化投資項目的項目數(shù)，項目金額，調(diào)整理由等進(jìn)行對接與核實，由下至上匯總，由省公司采購辦向公司董事會統(tǒng)一申報專案調(diào)整計劃；由各級公司采購部門及時在系統(tǒng)中進(jìn)行分解、錄入與維護(hù)，加快企業(yè)內(nèi)部信息流的高效流動，以此實現(xiàn)投資計劃與采購計劃的無縫對接。
2.通過績效評估，建立采購計劃考評體系。
2.1對采購計劃考核標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行界定。將采購計劃執(zhí)行率納入各部門績效考核指標(biāo)，合理設(shè)置審批環(huán)節(jié)。明確各節(jié)點業(yè)務(wù)辦理和審批所需耗用的時間，測算出五種采購方式的采購項目從啟動實施采購計劃直至完成采購所有流程所需耗用的時間，以此作為采購計劃進(jìn)度考評的依據(jù)，促進(jìn)各承辦、職能部門提高工作效率。經(jīng)公司董事會審定的采購項目執(zhí)行計劃，應(yīng)于當(dāng)年全部完成。對于招標(biāo)采購項目執(zhí)行情況以招標(biāo)公告送為項目完成節(jié)點；對于招標(biāo)以外的其他采購項目以商務(wù)文件發(fā)送至談判對象為項目完成節(jié)點；對于已經(jīng)完成招標(biāo)所有程序但招標(biāo)失敗或流標(biāo)的項目，視同完成。
2.2對采購計劃進(jìn)行進(jìn)度分解。省公司各部門及各子公司要嚴(yán)格按照制定的采購進(jìn)度計劃完成采購的各環(huán)節(jié)工作，如無法按進(jìn)度計劃完成的需向采購辦提交書面說明進(jìn)行進(jìn)度調(diào)整。在編制采購計劃時應(yīng)注意：根據(jù)采購物資、工程或服務(wù)的規(guī)模和數(shù)量，具體的技術(shù)規(guī)范與規(guī)格，使用性能要求，對每批貨物、服務(wù)或工程從準(zhǔn)備到交貨或結(jié)算需要多長時間做出安排。
2.3將采購計劃執(zhí)行率納入年度績效考核。對于沒有按照年度采購計劃完成計劃實施也未進(jìn)行進(jìn)度調(diào)整的子公司或省公司相關(guān)部門（政策性因素或不可抗力因素除外），可由省公司采購辦通知企業(yè)管理處，企業(yè)管理部根據(jù)實際情況對責(zé)任部門績效進(jìn)行考評。
3.通過優(yōu)化信息化平臺，提高工作效率和改善作業(yè)流程。
3.1實現(xiàn)與投資系統(tǒng)的及時對接。每年在國家局下達(dá)投資計劃后,由省公司嚴(yán)格按照國家局下達(dá)的年度投資計劃和擬建項目自主審批權(quán)限額度進(jìn)行明細(xì)分解后,各級公司投資部門便可同時在投資管理信息系統(tǒng)中進(jìn)行錄入維護(hù),形成本年度準(zhǔn)確的投資計劃。通過采購管理信息系統(tǒng)與投資管理信息系統(tǒng)的對接與關(guān)聯(lián)，由項目實施部門在采購信息系統(tǒng)的計劃管理模塊上直接對數(shù)據(jù)進(jìn)行更新，實現(xiàn)針對投資計劃變更帶來的采購計劃變更的線上專案調(diào)整。
3.2實現(xiàn)績效考評。采購績效指標(biāo)體系包括采購計劃完成及時率、采購周期、采購從啟動實施采購計劃直至完成采購所有流程所需耗用的時間等。通過上述數(shù)據(jù)在系統(tǒng)中的體現(xiàn)，建立子公司或部門的績效評估體系，與采購實施過程關(guān)聯(lián)，在系統(tǒng)中動態(tài)、持續(xù)的進(jìn)行評價，正確及時反饋考評結(jié)果。
3.3實現(xiàn)采購需求趨勢預(yù)測。采購計劃是對未來計劃期內(nèi)采購管理活動所做的預(yù)見性的安排和部署，以確定從組織外部采購哪些產(chǎn)品和服務(wù)，以最好的滿足企業(yè)內(nèi)部的需求，而采購量與采購計劃金額提供的是代表采購支出情況的數(shù)字預(yù)報。為了使這些預(yù)測的數(shù)據(jù)體現(xiàn)出最大價值，采購管理系統(tǒng)中應(yīng)當(dāng)建立一個趨勢預(yù)測模塊，建立采購需求趨勢模型。以系統(tǒng)中存儲的現(xiàn)有歷史數(shù)據(jù)資料為基礎(chǔ)，通過指數(shù)平滑法等定量的分析方法進(jìn)行橫向與縱向的對比，結(jié)合卷煙工業(yè)企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營情況及宣傳促銷計劃，反映采購需求，市場行情的變化，形成采購計劃編制的初步依據(jù)，為企業(yè)的采購決策提供支持。
五、結(jié)語
采購計劃是在企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)框架之內(nèi)提出的，應(yīng)服務(wù)服從于企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營需要，只有趨于精準(zhǔn)、科學(xué)、合理的采購預(yù)測與采購計劃編制，才能從源頭上推進(jìn)采購實施的規(guī)范與高效，為實施精準(zhǔn)采購、精準(zhǔn)供應(yīng)提供最基本的依據(jù)，杜絕采購中的各種資源的浪費，從而真正實現(xiàn)精益采購。
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一、緒論
在當(dāng)今食品企業(yè)競爭激烈的市場環(huán)境和迅速的科技發(fā)展階段中，企業(yè)依靠內(nèi)部的產(chǎn)能增強來改善投資純收入越來越困難，在越來越復(fù)雜多變的環(huán)境中，企業(yè)該怎樣做到滿足客戶的需求，以此提高市場占有率，取得競爭優(yōu)勢。
整個供應(yīng)鏈工作的管理的重要環(huán)節(jié)是采購與庫存管理工作，它們兩個環(huán)節(jié)的關(guān)系是相互關(guān)聯(lián)、上下承接。采?管理工作直接決定著公司的庫存量和庫存的服務(wù)水平，而庫存管理工作影響著采購模式優(yōu)化和管理方向。美國著名的管理學(xué)家Michael Porter認(rèn)為只靠采購單方面的主動性是不能完成采購工作的，還應(yīng)該包括認(rèn)定新的供應(yīng)商資質(zhì)和監(jiān)督供應(yīng)商的績效。自20世紀(jì)50年展以來，由于經(jīng)濟全球化進(jìn)程的加速、市場競爭的不斷加劇以及顧客需求個性化程度的不斷提高，降低物流成本這個需求對企業(yè)來說也越來越迫切，因此，關(guān)于庫存控制決策科學(xué)化這個問題，引起了理論研究工作者的濃厚的興趣和企業(yè)界的高度關(guān)注，對企業(yè)面臨的各種復(fù)雜庫存控制問題，一大批研究者從不同的視角對其進(jìn)行探尋和研究，從JMI（聯(lián)合庫存管理）、AFR（合計預(yù)測與補給）、VMI（供應(yīng)商管理庫存）到CPER（合作計劃、預(yù)測與補給）等，這些技術(shù)所要解決的核心問題都是控制庫存成本，不影響企業(yè)競爭力，保證讓足夠多的庫存在正確的時間到達(dá)指定的地點，絕對滿足客戶的要求。
二、年豐公司采購與庫存管理現(xiàn)狀及問題分析
（一）年豐公司介紹
年豐有限公司是一家民營企業(yè)，該公司擁有標(biāo)準(zhǔn)化的生產(chǎn)線，具有年加工油菜籽50000余噸的生產(chǎn)能力。該公司年銷售額在六億以上，它的產(chǎn)品銷往德陽、成都、綿陽、瀘州、云南、貴州、重慶、廣州、河南、甘肅等30余省市，深受廣大消費者青睞。
（二）年豐公司采購管理現(xiàn)狀
年豐公司的采購基本為國內(nèi)采購，大部分原材料來自于省內(nèi)采購，有多個不同的供應(yīng)商，年豐公司的主要產(chǎn)品是各種食用油，食用油一般由菜籽壓榨或精榨油調(diào)和而成，因此制作高效率的食用油必須依靠強大的采購系統(tǒng)支持，年豐公司致力于精益生產(chǎn)的原則和優(yōu)化供應(yīng)鏈的各個環(huán)節(jié)，與眾多供應(yīng)商建立深厚久遠(yuǎn)的戰(zhàn)略合作關(guān)系，提高生產(chǎn)效率，同時降低庫存，通過內(nèi)部和外部的優(yōu)化，使企業(yè)經(jīng)濟效益達(dá)到最大化。
這種采購模式與當(dāng)今這個競爭激烈的食品制造行業(yè)已經(jīng)格格不入，信息時代的到來意味著第一手的市場信息就是財富，這種傳統(tǒng)的采購模式導(dǎo)致采購方與供應(yīng)方溝通存在很大程度的障礙以及市場信息閉塞，業(yè)務(wù)信息共享程度弱，由于通常要等貨物到達(dá)后才能驗收，導(dǎo)致了采購方不能全面把握對貨物的質(zhì)量的控制，供應(yīng)方也不能對采購方的采購需求做出及時的處理和反饋。庫存存在很大的風(fēng)險，可能庫存大量積壓，也可能供不應(yīng)求，這些都會嚴(yán)重地影響企業(yè)的經(jīng)濟效益。
（三）年豐公司庫存管理現(xiàn)狀
1.庫存管理方法不科學(xué)。首先，庫存管理方法過于簡單化。由于產(chǎn)品種類繁多，且各自的銷售量大不相同，若是不能有效地實行分類管理，庫存將很難被有效地控制起來，那么提高資金使用率就很困難；其次，不能科學(xué)化地預(yù)測。沒有科學(xué)地預(yù)測產(chǎn)品。最后，沒有合理的設(shè)置安全庫存。為了防止出現(xiàn)不斷貨的現(xiàn)象，采購人員增加了原材料安全庫存的數(shù)量，因此出現(xiàn)了制定方法的不合理現(xiàn)象，增加了冗余的庫存。
2.目前庫房存在最大的問題是庫房空間使用問題，公司現(xiàn)在采用的低層疊放，即庫房高六七米，一個油桶一般型號是30厘米高，一般公司只采用兩個疊放的方式進(jìn)行存貨，大大縮小了庫存的利用率。因此總使用的庫存空間很少，公司不得不采用訂單來的時候才開始生產(chǎn)，或只準(zhǔn)備少量庫存的生產(chǎn)模式，導(dǎo)致嚴(yán)重產(chǎn)品供不應(yīng)求，尤其對于省外的客戶，運輸距離長因此而嚴(yán)重影響產(chǎn)品的交貨期。
3.沒有有效地建立信息反饋機制。庫存數(shù)量、采購計劃、銷售預(yù)測、實際銷售數(shù)據(jù)等信息都是年豐公司日常經(jīng)營活動中科學(xué)管理庫存的重要依據(jù)，但在公司內(nèi)部，共享信息不完善，部門之間溝通程度低，導(dǎo)致不能有效地傳遞庫存管理工作信息。
三、年豐食品有限公司產(chǎn)品采購與庫存的優(yōu)化
（一）建立供應(yīng)鏈管理科學(xué)機制
作為產(chǎn)品供應(yīng)的最上游供應(yīng)商方面，對于如何規(guī)避企業(yè)在庫存管理工作中容易出現(xiàn)的貨物短缺、貨物積壓的現(xiàn)象等風(fēng)險，更加合理的庫存存貨，有著極其重要的作用。特別是針對糧油產(chǎn)品，年豐公司屬于加工完產(chǎn)品，再將其銷售的企業(yè)，由于本地市場的空間狹小，訂單有限的情況下，供貨商供貨周期將決定了年豐公司的產(chǎn)品提供周期和交貨期準(zhǔn)確率，以此贏得更多的市場訂單與經(jīng)濟效益。如何從根本上管理、協(xié)調(diào)產(chǎn)品生產(chǎn)周期，是年豐公司發(fā)展中至關(guān)重要的問題，這個問題本文采用了強化供應(yīng)商管理、建立VMI庫存管理、建立CPFR協(xié)同機制來解決這個問題。
（二）強化供貨商的管理制度
供貨商管理作為采購管理中的一個重要環(huán)節(jié)，伴隨著產(chǎn)品開發(fā)周期日益縮短、市場國際化的趨勢、消費市場需求的多樣化等因素的影響，不能一直選擇傳統(tǒng)的供貨商，對供貨商的管理工作要更加細(xì)致化，還要加強對供應(yīng)商的科學(xué)管理，還要擴大供應(yīng)商管理范疇，從根源上提高企業(yè)自身的競爭力。
（三）建立VMI庫存管理
考核并篩選供應(yīng)商后，采購方與供貨商之間的合作關(guān)系可以進(jìn)一步加強，可采用VIM管理方法。VIM在第二章節(jié)提到過，主要思想就是在和客戶信息共享及交流的基礎(chǔ)之下，受到客戶方的允許與支持，建立庫存，供貨商確定庫存的水平與補給的策略，控制產(chǎn)品庫存，同時，各個質(zhì)量的糧油的庫存水平和采取什么策略維護(hù)這些庫存由供應(yīng)商決定。VMI方法是以預(yù)測或?qū)嶋H的需求量和庫存量作為庫存補貨，比如年豐公司分析銷售資料獲得市場需求的相關(guān)信息，再整理匯總反饋給供貨商，供貨商得到反饋后，及時根據(jù)市場需求做出及時的反應(yīng)，調(diào)整更改菜籽方案，合理調(diào)整庫存，從根本上來說，VIM就是將多級供應(yīng)鏈問題轉(zhuǎn)換成單級庫存管理問題。
（四）建立CPFR協(xié)同管理機制
CPFR，（Forecasting&Replenishment，Collaborative Planning），協(xié)同規(guī)劃、預(yù)測和補給，即一種協(xié)同式的供應(yīng)鏈庫存管理技術(shù)，它能在降低銷售商的存貨量的同時，增加供應(yīng)商的銷售量。
在上述VMI管理中，處于主導(dǎo)地位的基本上是供應(yīng)商，企業(yè)與供應(yīng)商在整個決策過程中缺乏足夠充分的協(xié)商，為了進(jìn)一步增加客戶方和年豐公司的主動性，可以考慮將部分供應(yīng)商選擇CPER管理，而不是VIM管理。
（五）安全庫存
對于年豐公司，利用以下方式來設(shè)置產(chǎn)品的安全庫存。
例如，根據(jù)科學(xué)的預(yù)測和分析針對年豐公司在售的某品種食用油，每批鐵路運輸采購訂貨量為3200件，此食用油月銷售量為800件。因為省外產(chǎn)品，運輸周期長，導(dǎo)致公路運輸貨物通常在下訂單后到入庫需要一個月的時間。如果確定市場需求，那么在貨物剩下1600件的時候就需要發(fā)出及時采購訂單，這種策略就能體現(xiàn)補充貨物的及時性，保證在上一批貨物賣完時新的一批貨物剛好能及時補充。
但是，不可能百分之百準(zhǔn)確預(yù)測貨物的市場需求，需求的預(yù)測很容易受到各種不確定因素的影響而出現(xiàn)偏差。當(dāng)貨物的需求預(yù)測存在一定偏差的時候，預(yù)測需求量可能比用于進(jìn)貨的這一個月的實際需求量多一些或者少一些。如果遇到國家政策性的大型建設(shè)項目，需求量與預(yù)測會相差很多，如果實際需求量大，就會影響企業(yè)的信譽和經(jīng)濟效益。所以，公司在存貨剩下2000件的時候就發(fā)出及時采購訂單。這樣貨物出現(xiàn)缺貨現(xiàn)象只有當(dāng)實際需求量超過2000件的時候。因此，400件是?食用油的安全庫存，每批訂貨3200件，周期庫存就是l600件。
在實際的工作中，必須權(quán)衡利弊，考慮全面來制定安全庫存計劃。一方面，提高安全庫存水平可以保障銷售工作的順利進(jìn)展，增加產(chǎn)品供給能力。但另一方面，提高安全庫存水平也會導(dǎo)致庫存成本的增加。在面對復(fù)雜的市場環(huán)境的時候，過多的庫存有可能會出現(xiàn)快速貶值的情況，影響公司的經(jīng)濟利益。庫存管理工作一直努力的方向是如何在不影響供給的情況下，找到有效降低安全庫存水平的方法。
四、優(yōu)化方案效果分析
綜合上述的優(yōu)化方案，可觀測到預(yù)期達(dá)到的效果：
（1）大幅度提高供貨商的整體水平，包括產(chǎn)品的質(zhì)量、售后服務(wù)、供貨能力等，長期穩(wěn)定的合作關(guān)系有利于年豐公司貨源的保障；
（2）產(chǎn)品缺貨的情況減少，年豐公司的需求信息能讓供貨商及時獲取，為滿足終端客戶的需求，及時調(diào)整自身的生產(chǎn)周期，同時雙方可以及時溝通，能及時處理特殊情況，及時安排特殊的重要訂單，一方面滿足了不同客戶的需求，同時大大提高了客戶滿意度和企業(yè)的信譽度。
（3）年豐公司資金使用率得到提高，年豐公司的庫存和供應(yīng)商的庫存實現(xiàn)了共享，一定程度上提高了資金周轉(zhuǎn)率，降低了年豐公司的風(fēng)險。
綜上所述，一體化的庫存管理和采購優(yōu)化方案，可以解決年豐公司現(xiàn)有的庫存和采購問題，庫存持有成本和采購成本得到降低，庫存周轉(zhuǎn)率得到提高，可以更快速地響應(yīng)客戶的需求，提高公司整體市場競爭力。
“戰(zhàn)略采購”是由著名咨詢企業(yè)利爾尼于20世紀(jì)80年代首次提出的，科爾尼致力于戰(zhàn)略采購研究和推廣工作，己為全球500強企業(yè)中的三分之二提供過戰(zhàn)略采購咨詢服務(wù)。戰(zhàn)略采購“是計劃、實施、控制戰(zhàn)略性和操作性采購決策的過程，目的是指導(dǎo)采購部門的所有活動都圍繞提高企業(yè)能力展開，以實現(xiàn)企業(yè)遠(yuǎn)景計劃”。它有別于常規(guī)的采購管理，注重的是“最低總成本”，而常規(guī)采購注重的是“單一最低采購價格”，它用于系統(tǒng)地評估一個企業(yè)的購買需求及確認(rèn)內(nèi)部和外部機會，從而減少采購的總成本，其好處在于充分平衡企業(yè)內(nèi)外部優(yōu)勢，以降低整體成本為宗旨，涵蓋整個采購流程，實現(xiàn)從需求描述直至付款的全程管理。戰(zhàn)略采購包括以下幾個重要原則：
(一)總購置成本最低
總購置成本不僅僅是簡單的價格，還承擔(dān)著將采購的作用上升為全面成本管理的責(zé)任，它是企業(yè)購置原料和服務(wù)所支付的實際總價，包括安裝費用、稅、存貨成本、運輸成本、檢驗費、修復(fù)或調(diào)整費用等。低價格可能導(dǎo)致高的總購置成本，卻更容易被忽視，總成本最優(yōu)被許多企業(yè)的管理者誤解為以價格最低，只要購買價格低就好，很少考慮使用成本、管理成本和其他無形成本。采購決策影響著后續(xù)的運輸、調(diào)配、維護(hù)、調(diào)換乃至產(chǎn)品的更新?lián)Q代，因此必須有總體成本考慮的遠(yuǎn)見，必須對整個采購流程中所涉及的關(guān)鍵成本和其他相關(guān)的長期潛在成本進(jìn)行評估。
(二)建立雙贏的戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系
不同企業(yè)有不同的采購方法，企業(yè)的采購手段和企業(yè)管理層的思路與文化風(fēng)格是密切相關(guān)的，有的企業(yè)傾向于良好合作關(guān)系的承諾，有的傾向于競爭性定價的承諾。戰(zhàn)略采購過程不是零和博弈，一方獲利一方失利，戰(zhàn)略采購的談判應(yīng)該是一個商業(yè)協(xié)商的過程，而不是利用采購杠桿，壓制供應(yīng)商進(jìn)行價格妥協(xié)，而應(yīng)當(dāng)是基于對原材料市場的充分了解和企業(yè)自身長遠(yuǎn)規(guī)劃的雙贏溝通。
(三)建立戰(zhàn)略采購的核心能力
雙贏采購的關(guān)鍵不完全是一套采購的技能，而是范圍更廣泛的一套組織能力：總成本建模、創(chuàng)建采購戰(zhàn)略、建立并維持供應(yīng)商關(guān)系、整合供應(yīng)商、利用供應(yīng)商創(chuàng)新、發(fā)展全球供應(yīng)基地。很少有企業(yè)同時具備了以上六種能力，但至少應(yīng)當(dāng)具備以下三種能力：總成本建模能力，它為整個采購流程提供了基礎(chǔ);創(chuàng)建采購戰(zhàn)略能力，它推動了從戰(zhàn)術(shù)的采購觀點向戰(zhàn)略觀點的重要轉(zhuǎn)換;建立并維持供應(yīng)商關(guān)系能力，它注重的是雙贏采購模式的合作部分。
二、現(xiàn)行企業(yè)對采購供應(yīng)商的選擇誤區(qū)
在企業(yè)的采購中，采購經(jīng)理們往往通過下列方式找到低價格的供應(yīng)商：大量購進(jìn)，從供貨商處獲得數(shù)量折扣；從邊緣供應(yīng)商處購貨，但他們的質(zhì)量、可靠性和交貨表現(xiàn)都不是太好；從要價稍低的遠(yuǎn)距離供應(yīng)商那里購貨，尤其當(dāng)運費不計入貨物的成本時；從那些低工資率國家的供應(yīng)商處購貨；從那些由于技術(shù)和系統(tǒng)投資不足而享有較低的間接費用的供應(yīng)商處購貨；從只擁有有限工程和技術(shù)資源的供應(yīng)商處購貨等等。這些做法可能會降低購價(購價是用于衡量采購業(yè)績的量度)，但卻會致使企業(yè)在執(zhí)行表1中所列的作業(yè)時，發(fā)生高額的成本。執(zhí)行這些作業(yè)的資源成本被隱藏在大量的間接費用成本庫中，并且按照單位水平的動因(如材料費用、直接人工和機器工時)分配給產(chǎn)品，從而不能正確管理產(chǎn)品成本。
以上表明，選擇供應(yīng)商不能僅僅基于價格，對采購經(jīng)理的評估也不能僅僅通過他們避免不利進(jìn)價差異的能力來衡量，最好的供應(yīng)商是以最低的總成本交貨，而不是價格最低。購買價格不是材料取得總成本的唯一要素，企業(yè)與每個供應(yīng)商合作的總成本，包括訂貨成本、接收成本、檢驗成本、儲藏成本和其他與購買相關(guān)的戰(zhàn)略成本。從一個“理想的供應(yīng)商”處購貨，可能購價會稍高一點，但不會再發(fā)生其他的購買成本，相反地，一個低價格供應(yīng)商，所有的與“理想供應(yīng)商”相關(guān)的要求他都無法滿足，在其購買項目中可能會發(fā)生許多其他的成本。供應(yīng)商相關(guān)的戰(zhàn)略成本信息能夠使企業(yè)基于現(xiàn)實基礎(chǔ)來討論：他希望怎樣和供應(yīng)商進(jìn)行合作，由有效供應(yīng)而節(jié)約出的成本如何在供應(yīng)商和客戶間進(jìn)行分配。企業(yè)應(yīng)做出更好的決策，選擇總成本最低的供應(yīng)商，而不僅僅是價格最低。
采購管理是一項實務(wù)性很強的商業(yè)行為，要實施戰(zhàn)略采購，實現(xiàn)雙贏采購的宗旨，就應(yīng)該徹底拋棄傳統(tǒng)采購模式。傳統(tǒng)的采購模式有六大問題：一是供需雙方都不進(jìn)行有效的信息溝通，互相封鎖，采購成了一種盲目行為；二是無法對供應(yīng)商產(chǎn)品質(zhì)量、交貨期進(jìn)行事前控制，經(jīng)濟糾紛不斷；三是供需關(guān)系是臨時的或短期的合作關(guān)系，而且競爭多于合作；四是響應(yīng)用戶需求能力遲鈍；五是利益驅(qū)動，暗箱操作，舍好求次、舍賤求貴、舍近求遠(yuǎn)；六是生產(chǎn)部門與采購部門脫節(jié)，增加庫存，占用大量流動資金。要想從根本上解決企業(yè)采購管理存在的問題，必須與供應(yīng)商建立戰(zhàn)略合作模式，用雙贏采購的原則指導(dǎo)企業(yè)采購實踐，實現(xiàn)戰(zhàn)略采購。
三、企業(yè)選擇戰(zhàn)略采購的策略
(一)構(gòu)筑采購戰(zhàn)略
在企業(yè)的采購政策中要確定采購目標(biāo)：以統(tǒng)一的采購標(biāo)準(zhǔn)和程序，先進(jìn)的信息管理手段，高素質(zhì)的職工隊伍為基礎(chǔ)，以國際先進(jìn)的管理水平為參照目標(biāo)，以集中采購、同步采購、雙贏為戰(zhàn)略手段，在產(chǎn)品開發(fā)、質(zhì)量、價格、物流四個方面實現(xiàn)最佳采購供應(yīng)鏈，用產(chǎn)品開發(fā)能力、質(zhì)量保證能力為客戶提供最大的價值，用合理的價格、最低的儲備和運輸成本實現(xiàn)企業(yè)的效益最大化。
同步采購主要針對新產(chǎn)品研發(fā)方面，要求供應(yīng)商能和本企業(yè)保持同步開發(fā)，極大地縮短產(chǎn)品的研發(fā)周期。這樣，由于供應(yīng)商的先期介入，避免了一些不必要設(shè)計等方面的變更，更能保證零部件的技術(shù)要求在工藝上實現(xiàn)。集中采購主要是提高同類產(chǎn)品資源集中度，其任務(wù)是對現(xiàn)有零部件及原材料進(jìn)行分析和研究，盡可能將同類產(chǎn)品向一家或少數(shù)的供應(yīng)商整合集中，從而降低采購成本和物流費用。
(二)建立采購總成本模型
總成本建模是公認(rèn)的非常重要的采購技能之一，其重要性對所有的產(chǎn)品都是重要的，任何一個正確采購決策不只是單純考慮商品的采購價格，建立采購總成本模型，所包含的因素除了價格外，還要考慮運輸費用、質(zhì)量成本、庫存維護(hù)成本等。
在戰(zhàn)略總成本建模中，采購管理者首先應(yīng)當(dāng)考慮的是采購品種的分類，即找出占80%采購成本的20%核心A品類，考慮這類材料采購的數(shù)量、需求、規(guī)格、定價、供應(yīng)商等采購管理類別，重點選擇該類品種開展工作，建立供應(yīng)商名單，對供應(yīng)商進(jìn)行調(diào)查。通過深入分析原材料的供應(yīng)市場，全面收集供應(yīng)商的數(shù)據(jù)信息，初步擬定原材料的供應(yīng)商名單，并通過數(shù)據(jù)分析，檢驗、調(diào)整和比較行業(yè)采購成本數(shù)據(jù)和績效表現(xiàn)水平，并在此基礎(chǔ)上制訂采購策略。總成本建模是戰(zhàn)略采購中最重要的組織能力，對采購過程的一切活動，從制定戰(zhàn)略到簡化設(shè)計、改善供應(yīng)商的成本和降低采購成本奠定了基礎(chǔ)。
(三)建立和維持與供應(yīng)商的長期合作關(guān)系
戰(zhàn)略采購的一個基本思想就是采購和供應(yīng)雙方共同努力尋找節(jié)省資金的機會，這將比任何一個單方面的努力都更為有效。通過總成本建模，雙方通過識別成本要素和驅(qū)動要素可以使共同的努力集中在某些關(guān)鍵的環(huán)節(jié)。創(chuàng)建采購戰(zhàn)略，就是與供應(yīng)商一道來對未來的發(fā)展做出規(guī)劃，并為在雙方的關(guān)系發(fā)展創(chuàng)造長期價值而努力。
(一)企業(yè)財務(wù)管理目標(biāo)應(yīng)具備的基本特征 一是統(tǒng)一性，即要使經(jīng)濟利益主體之間的矛盾、收益和風(fēng)險的矛盾以及目前利益和長遠(yuǎn)利益的矛盾高度統(tǒng)一。企業(yè)是由所有者、經(jīng)營者和廣大職工群眾三個經(jīng)濟利益主體組合而成的經(jīng)濟聯(lián)合體，三方的經(jīng)濟利益目標(biāo)各不相同，在企業(yè)的財務(wù)管理目標(biāo)中，這三個不同利益主體的經(jīng)濟目標(biāo)必須予以體現(xiàn)，并且應(yīng)使這三個相互矛盾的目標(biāo)達(dá)到統(tǒng)一。另外，科學(xué)的目標(biāo)管理應(yīng)該使企業(yè)經(jīng)營中的收益和風(fēng)險的矛盾、目前利益和長遠(yuǎn)利益的矛盾達(dá)到高度統(tǒng)一。
二是貨幣性，即指反映企業(yè)財務(wù)管理目標(biāo)的指標(biāo)必須能夠以貨幣度量。財務(wù)管理的研究對象是企業(yè)財產(chǎn)物資的價值形態(tài)的資金，反映經(jīng)濟價值必須以貨幣計量，企業(yè)財務(wù)管理目標(biāo)具有貨幣性是其區(qū)別于企業(yè)內(nèi)部其他不同性質(zhì)管理目標(biāo)的顯著特征。
三是明晰性，即指確定的企業(yè)財務(wù)管理目標(biāo)必須概念清楚、措詞準(zhǔn)確、內(nèi)容明確。企業(yè)所確定的財務(wù)管理目標(biāo)是檢查考核企業(yè)經(jīng)濟責(zé)任執(zhí)行情況的標(biāo)準(zhǔn)。目標(biāo)具有明晰性可使目標(biāo)管理方向明確，便于分解落實，有利于目標(biāo)完成和執(zhí)行情況的檢查考核。
四是可控性，即指確定的企業(yè)財務(wù)管理目標(biāo)必須與企業(yè)的財務(wù)管理內(nèi)容密切相關(guān)，企業(yè)理財人員能夠?qū)ζ溥M(jìn)行控制。目標(biāo)具有可控性是目標(biāo)管理對目標(biāo)確定的基本要求。從本質(zhì)上說，目標(biāo)管理是企業(yè)推行經(jīng)濟責(zé)任制的一種最為有效的管理形式。企業(yè)經(jīng)濟責(zé)任制是一種以經(jīng)濟責(zé)任為核心，實行責(zé)、權(quán)、利相結(jié)合的科學(xué)現(xiàn)代管理制度。從經(jīng)濟責(zé)任制角度來看，明確企業(yè)財務(wù)管理目標(biāo)，實質(zhì)上是在明確規(guī)定企業(yè)財務(wù)管理的責(zé)任。可控性的另一個內(nèi)容就是將所確定的量化指標(biāo)可以按照工作的性質(zhì)和業(yè)務(wù)的職責(zé)在所屬范圍內(nèi)進(jìn)行分解落實，形成所屬分部的可控指標(biāo)。
五是先進(jìn)性，即指企業(yè)在實際工作中所確定的財務(wù)管理目標(biāo)能起到對廣大職工群眾和相關(guān)經(jīng)濟利益主體的激勵性作用，有利于充分調(diào)動其積極性，充分挖掘企業(yè)的內(nèi)在潛力。
(二)企業(yè)價值最大化更符合我國國情 有人認(rèn)為應(yīng)將企業(yè)經(jīng)濟效益最大化作為財務(wù)管理目標(biāo)。經(jīng)濟效益是指投入與產(chǎn)出的關(guān)系，即以一定限度的資源消耗獲得最大限度的收益。經(jīng)濟效益指標(biāo)是三類量化指標(biāo)的綜合：一是以資本、成本、利潤的絕對數(shù)及相對數(shù)表示的價值指標(biāo)；二是以產(chǎn)量、質(zhì)量、市場份額等表示的實物量指標(biāo)；三是以勞動生產(chǎn)率、資產(chǎn)利潤率、保值增值率等表示的效率指標(biāo)。該觀點認(rèn)為第一類指標(biāo)反映的是企業(yè)現(xiàn)實的盈利水平，第二類、第三類指標(biāo)反映的是企業(yè)潛在的盈利水平或未來的增值能力，該指標(biāo)在利潤中加入了時間因素，可以認(rèn)為該指標(biāo)考慮了時間價值和風(fēng)險價值。但是由于反映企業(yè)盈利水平的利潤指標(biāo)是按照權(quán)責(zé)發(fā)生制計算的，并沒有考慮時間價值。在理論上這種認(rèn)為潛在的盈利能力或未來增值能力反映了時間價值的觀點缺乏依據(jù)，在實踐上也難以計量。
從統(tǒng)一性、貨幣性、明晰性、可控性等特征來看，以企業(yè)價值最大化作為財務(wù)管理目標(biāo)，體現(xiàn)了對經(jīng)濟效益的深層次認(rèn)識，不僅考慮了風(fēng)險與報酬的關(guān)系，還將影響企業(yè)財務(wù)管理活動及各利益關(guān)系人的關(guān)系協(xié)調(diào)起來，使企業(yè)所有者、債權(quán)人、職工和政府都能夠在企業(yè)價值的增長中使自己的利益得到滿足，從而使企業(yè)財務(wù)管理和經(jīng)濟效益均進(jìn)入良性循環(huán)狀態(tài)。因此，企業(yè)價值最大化應(yīng)是我國財務(wù)管理的最優(yōu)目標(biāo)，符合我國國情。
二、優(yōu)化我國企業(yè)資本結(jié)構(gòu)
最優(yōu)資本結(jié)構(gòu)是一種客觀存在負(fù)債籌資的資本成本，雖然低于其他籌資方式，但不能用單項資本成本的高低作為衡量的標(biāo)準(zhǔn)，只有當(dāng)企業(yè)總資本成本最低時的負(fù)債水平才是較為合理的。因此，資本結(jié)構(gòu)在客觀上存在最優(yōu)組合，企業(yè)在籌資決策中要通過不斷優(yōu)化資本結(jié)構(gòu)使其趨于合理，直至達(dá)到企業(yè)綜合資本成本最低的資本結(jié)構(gòu)，方能實現(xiàn)企業(yè)最大化這一目標(biāo)。
(一)影響資本結(jié)構(gòu)的主要因素 其一，股權(quán)分裂對資本結(jié)構(gòu)的影響。股權(quán)分裂造成了中國資本市場與其他市場之間質(zhì)的差異，同樣的行業(yè)、同樣的財務(wù)指標(biāo)在中國市場和在美國市場，資本結(jié)構(gòu)和融資方式存在很大差別。相互割裂的市場結(jié)構(gòu)也造成一種獨特的股東行為，這種相互割裂的市場結(jié)構(gòu)導(dǎo)致控股人或大股東的管理行為背離了其他股東的價值追求，未將全部注意力放在如何提高公司業(yè)績上。公司利潤的提高、財務(wù)指標(biāo)的改善，會通過杠桿效應(yīng)體現(xiàn)在可流通的資產(chǎn)價格上，表現(xiàn)為可流通股票價格的上漲，從而使流通股股東直接受益。而國內(nèi)控股股東一般都是非流通股股東，其并未因資產(chǎn)價格的上漲而得到相應(yīng)的好處，這就是制度缺陷帶來的價值目標(biāo)的不一致性。有效的制度設(shè)計應(yīng)使所有的股東隨著股票價格的波動受益或受損，但目前股票價格的上漲對控股股東幾乎沒有任何益處，股票的下跌對控股股東也沒有造成直接損失。
在割裂的市場中，資本市場整合資源的功能難以發(fā)揮，消極作用卻得以“表現(xiàn)”。表現(xiàn)一，相互割裂的資本市場使人們變得非常短視，變得重視眼前利益而不顧及企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展和持久生命力，從而使一大批有產(chǎn)業(yè)理想的人失去了產(chǎn)業(yè)理想。表現(xiàn)二，割裂的資本市場對控股人的誘惑實在太大，控股股東可以在一夜之間財富增加數(shù)倍，相當(dāng)于數(shù)十年的辛苦積累。這樣一種財富的誘惑腐蝕了其產(chǎn)業(yè)理想，使其容易陷入極度投機。表現(xiàn)三，割裂資本市場的股權(quán)結(jié)構(gòu)很容易造成只顧融資，不管生產(chǎn)的現(xiàn)象。在中國資本市場中，上市成為一種“時髦”，有些企業(yè)根本沒有資本結(jié)構(gòu)設(shè)計或優(yōu)化的理念，資產(chǎn)負(fù)債率極低，又有非常穩(wěn)定、充足的現(xiàn)金流量，卻也紛紛上市，融資之后的資金使用效率極低。
其二，股東結(jié)構(gòu)對資本結(jié)構(gòu)的影響。國有股、法人股、社會流通股、外資股有著不同的融資方式選擇偏好，進(jìn)而對資本結(jié)構(gòu)有著不同的關(guān)注重點。另外，控股股東、控市股東和中小股東的價值取向也不一樣?？毓晒蓶|通常是指非流通股的大股東，控市股東則是流通股中的大股東。各類股東所追求的目標(biāo)完全不一樣?？毓晒蓶|的目標(biāo)是最大限度地融資，從而盡快收回資本成本，甚至取得贏余，至于融資后公司的經(jīng)營如何，控股股東并不十分關(guān)心。顯然這種動機對公司正常的融資以及公司目標(biāo)的實現(xiàn)是有影響的?？厥泄蓶|追求的是資產(chǎn)價值的穩(wěn)定增長，表現(xiàn)為追求股票價格的上漲，所以其希望上市公司的業(yè)績能夠穩(wěn)定成長?？梢钥闯觯毓晒蓶|與控市股東的目標(biāo)是不完全一致、有時甚至是沖突的，中小股東的目標(biāo)基本上是投機，而不會真正關(guān)心公司的長遠(yuǎn)發(fā)展。國有股和民企股東追求的目標(biāo)不同，對資本結(jié)構(gòu)的要求也是不同的。國有企業(yè)在股權(quán)融資困難時會不惜代價地大量舉債，資產(chǎn)負(fù)債率很高，因為其沒有還債的硬性約束。如果民營企業(yè)的資產(chǎn)負(fù)債率很高，就可能有惡意逃債的嫌疑，其資產(chǎn)也可能發(fā)生轉(zhuǎn)移。
其三，激勵機制對資本結(jié)構(gòu)的影響。資本結(jié)構(gòu)的安排會對公司的經(jīng)理階層提供不同的激勵機制。這種激勵機制是與公司的價值連在一起的。當(dāng)然這種與資產(chǎn)價值相連的激勵機制是否是公司做假的根源還有待于進(jìn)一步驗證。
其四，行業(yè)的成長周期及其市場競爭程度資本結(jié)構(gòu)的影響。企
業(yè)發(fā)展具有種子期或風(fēng)險期、成長期、成熟期、穩(wěn)定期、衰退期幾個發(fā)展階段。處在不同周期的產(chǎn)業(yè)，其所要求的融資方式也會呈現(xiàn)出巨大的差異。處于不同競爭狀態(tài)的行業(yè)對公司資本結(jié)構(gòu)的要求也不盡相同，如處在充分競爭狀態(tài)中的家電、啤酒產(chǎn)業(yè)與處在相對壟斷的產(chǎn)業(yè)，如城市給排水、熱力供應(yīng)以及電訊等產(chǎn)業(yè)對資本結(jié)構(gòu)的要求就有極大不同。
其五，控制權(quán)市場的形成對資本結(jié)構(gòu)的影響。培育控制權(quán)市場是資本市場發(fā)展和完善的重要內(nèi)容。在公司資本結(jié)構(gòu)設(shè)計中，一方面要考慮公司經(jīng)營的相對穩(wěn)定性和延續(xù)性，另一方面要有利于公司股權(quán)有效地流動，股權(quán)的結(jié)構(gòu)設(shè)計不能封閉。中國上市公司股權(quán)結(jié)構(gòu)設(shè)計大多數(shù)呈現(xiàn)出相對封閉的特點，無論公司業(yè)績好壞，公司的大股東“穩(wěn)如泰山”，其他投資者很難進(jìn)入。這種制度障礙必須通過股權(quán)設(shè)計將其清除。在資本結(jié)構(gòu)設(shè)計上，要使有雄厚產(chǎn)業(yè)背景，同時又有優(yōu)秀人力資源的團(tuán)隊能夠較為順利地進(jìn)入公司，以有利于資源的整合?？傮w而言，中國上市公司的股權(quán)結(jié)構(gòu)應(yīng)體現(xiàn)開放式的特征。債權(quán)人市場的形成，對于公司資本結(jié)構(gòu)的調(diào)整和優(yōu)化，進(jìn)而對于公司治理結(jié)構(gòu)的完善是至關(guān)重要。
(二)優(yōu)化資本結(jié)構(gòu)的對策研究 首先，財務(wù)管理目標(biāo)的創(chuàng)新。企業(yè)財務(wù)管理目標(biāo)總是隨經(jīng)濟形態(tài)的轉(zhuǎn)化和社會進(jìn)步而不斷深化。隨著網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟的到來，客戶目標(biāo)、業(yè)務(wù)流程發(fā)生了巨大變化，具有共享性和可轉(zhuǎn)移性的知識資本將占主導(dǎo)地位。原來以追求企業(yè)自身利益和財富最大化為目標(biāo)者，必須轉(zhuǎn)向以“知識最大化”的綜合管理為目標(biāo)。知識資源的共享性和可轉(zhuǎn)移性的特點使知識最大化的目標(biāo)能兼顧企業(yè)內(nèi)外利益，維護(hù)社會生活質(zhì)量，達(dá)到企業(yè)目標(biāo)與社會目標(biāo)的統(tǒng)一。
其次，財務(wù)工作方式的創(chuàng)新?；ヂ?lián)網(wǎng)技術(shù)改變了全球的經(jīng)濟模式，相應(yīng)地必須改變財務(wù)人員的工作方式。財務(wù)管理者可以在離開辦公室的情況下也能正常辦公，無論身在何處都可以實時查詢到整個集團(tuán)的資金信息和分支機構(gòu)財務(wù)狀況，在線監(jiān)督客戶及供應(yīng)商的資金往來情況，實時監(jiān)督往來款余額。企業(yè)集團(tuán)內(nèi)外以及與銀行、稅務(wù)、保險、海關(guān)等社會資源之間的業(yè)務(wù)往來均在互聯(lián)網(wǎng)上進(jìn)行，將會大大加快各種報表的處理速度，這也是工作方式創(chuàng)新的根本目的，實現(xiàn)財務(wù)管理創(chuàng)新的構(gòu)想。企業(yè)財務(wù)管理創(chuàng)新是新形勢下企業(yè)發(fā)展的當(dāng)務(wù)之急，也是網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟全球化的客觀要求，這要求財務(wù)人員必須注意以下幾點。
第一，應(yīng)轉(zhuǎn)變企業(yè)理財觀念。網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟的興起，使創(chuàng)造企業(yè)財富的核心要素由物質(zhì)資本轉(zhuǎn)向知識資本。要認(rèn)識知識資本，即了解知識資本的來源、特征、構(gòu)成要素和特殊的表現(xiàn)形式；要承認(rèn)知識資本，即認(rèn)可知識資本是企業(yè)總資本的一部分，搞清知識資本與企業(yè)市場價值和企業(yè)發(fā)展的密切關(guān)系，以及知識資本應(yīng)分享的企業(yè)財富；要重視和利用知識資本，企業(yè)既要為知識創(chuàng)造及其商品化提供相應(yīng)的經(jīng)營資產(chǎn)，又要充分利用知識資本使企業(yè)保持持續(xù)的利潤增長。
第二，要加強網(wǎng)絡(luò)技術(shù)培訓(xùn)。網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的普及與應(yīng)用程度直接關(guān)系到財務(wù)管理創(chuàng)新的成功與否。有針對性地對財務(wù)人員進(jìn)行網(wǎng)絡(luò)技術(shù)培訓(xùn)，可以提高財務(wù)人員的適應(yīng)能力和創(chuàng)新能力。財務(wù)人員已具有堅實的經(jīng)濟和財會理論基礎(chǔ)，如果再學(xué)習(xí)一些現(xiàn)代網(wǎng)絡(luò)技術(shù)，將經(jīng)濟、財會、網(wǎng)絡(luò)有機地結(jié)合，則面對知識快速更新和經(jīng)濟、金融活動的網(wǎng)絡(luò)化、數(shù)字化，也能夠從經(jīng)濟、社會、法律、技術(shù)等多角度進(jìn)行分析并制訂相應(yīng)的理財策略；通過技術(shù)培訓(xùn)可使財務(wù)人員不斷吸取新的知識，開發(fā)企業(yè)信息，并根據(jù)變化的理財環(huán)境，對企業(yè)的運行狀況和不斷擴大的業(yè)務(wù)范圍進(jìn)行評估和風(fēng)險分析。事實表明，對財務(wù)人員加強現(xiàn)代信息科學(xué)與網(wǎng)絡(luò)技術(shù)教育，有利于在網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟下實現(xiàn)財務(wù)管理創(chuàng)新。
