發(fā)布時間：2023-06-05 15:20:02
序言：寫作是分享個人見解和探索未知領(lǐng)域的橋梁，我們?yōu)槟x了8篇的供應(yīng)鏈優(yōu)化的措施樣本，期待這些樣本能夠為您提供豐富的參考和啟發(fā)，請盡情閱讀。
關(guān)鍵詞：ERP平臺；采購供應(yīng)鏈；業(yè)務(wù)流程；重組建設(shè)
ERP也就是企業(yè)資源規(guī)劃，而業(yè)務(wù)流程重構(gòu)則是在對企業(yè)現(xiàn)行的業(yè)務(wù)流程急性新的思考，從根本上出發(fā)，對原有的流程進行徹底的設(shè)計和改造。在ERP的實施過程中，業(yè)務(wù)流程重構(gòu)是一個必要的環(huán)節(jié)。因為ERP的實施具有很大的風(fēng)險，同時成本也非常高，如果實施不好，就會導(dǎo)致企業(yè)花了大成本而沒有取得效果甚至對原有流程帶來破壞的局面產(chǎn)生。如果業(yè)務(wù)流程無法重構(gòu)，那么企業(yè)對資源的利用就無法達到很大程度上的改善。因此，需要在ERP平臺的支撐下，通過實現(xiàn)對采購供應(yīng)鏈中已有業(yè)務(wù)流程的重建，來優(yōu)化業(yè)務(wù)流程，更好地促進采購供應(yīng)鏈的發(fā)展。
一、ERP在采購供應(yīng)鏈的業(yè)務(wù)流程中的應(yīng)用及其意義
ERP管理系統(tǒng)的主要特點是，它對企業(yè)各種日常業(yè)務(wù)的經(jīng)營管理起到了支持的作用，是一個信息管理的系統(tǒng)；企業(yè)資源計劃系統(tǒng)的核心思想是通過一個高度統(tǒng)一的平臺，來規(guī)范數(shù)據(jù)的管理和各項業(yè)務(wù)的操作流程，使其實現(xiàn)標準化，從而實現(xiàn)企業(yè)各項日常業(yè)務(wù)中物料管理、資金管理以及信息管理的實時性和全面性。企業(yè)中采購業(yè)務(wù)流程的梳理跟ERP具有緊密關(guān)系，該系統(tǒng)通過優(yōu)化企業(yè)采購業(yè)務(wù)流程，促使其生產(chǎn)和經(jīng)營的精簡化，明顯降低了企業(yè)生產(chǎn)的成本，有利于更好滿足客戶需求，獲得更優(yōu)的產(chǎn)品。首先，實施財務(wù)系統(tǒng)模塊。通過該模塊的實施可以很快獲得企業(yè)的資產(chǎn)負債表、損益表和現(xiàn)金流量表。其次，實施物資功能模塊。這個模塊可以提供從物料采購到計劃，再到銷售的一整套流程方案。
二、目前采購供應(yīng)鏈中存在的缺陷
企業(yè)采購供應(yīng)鏈是企業(yè)指的是企業(yè)在生產(chǎn)產(chǎn)品過程中，先經(jīng)過原材料的采購，到中間制成品以及最終產(chǎn)品生產(chǎn)等各個環(huán)節(jié)中對物料的采購活動所組成的鏈條。企業(yè)的供應(yīng)鏈管理，則是對鏈條當(dāng)中的信息流、資金流以及物流等的合理計劃和安排，以確保供應(yīng)鏈高效運行，最大程度降低生產(chǎn)成本。
三、論處于ERP平臺的采購供應(yīng)鏈業(yè)務(wù)流程的重組
首先，應(yīng)該對采購供應(yīng)鏈的業(yè)務(wù)流程進行整體化規(guī)劃。企業(yè)生產(chǎn)所有關(guān)鍵環(huán)節(jié)都包含在采購供應(yīng)鏈的業(yè)務(wù)流程中，因此，在設(shè)計的時候需注重從全局上出發(fā)。首先，從對資源配置上進行考慮，確定戰(zhàn)略層次的流程；其次，應(yīng)從供應(yīng)鏈的供應(yīng)能力上進行考慮，確定其運行層次的流程。第三，應(yīng)從其工作效率上進行考慮，以確定其管理層次的流程。根據(jù)這幾個層次的建立，需要采取相應(yīng)的細化措施，一項項完成：加強對供應(yīng)商以及用戶合作關(guān)系的戰(zhàn)略性管理；預(yù)測企業(yè)供應(yīng)鏈的產(chǎn)品需求，并制定相應(yīng)的計劃；從企業(yè)資源設(shè)備管理和評價等方面設(shè)計供應(yīng)鏈；確定企業(yè)內(nèi)部以及企業(yè)和企業(yè)間物流需求以及供應(yīng)的管理方式；在企業(yè)供應(yīng)鏈的管理下，對產(chǎn)品進行設(shè)計，并實現(xiàn)對產(chǎn)品制造流程的管理，制定集成化生產(chǎn)計劃，并加強對生產(chǎn)的控制；根據(jù)企業(yè)供應(yīng)鏈運輸、包裝以及庫存等制定物流管理和用戶服務(wù)管理措施；實現(xiàn)對企業(yè)投資以及收益等的資金管理；另外，還應(yīng)不斷完善各項交互信息的管理。
其次，不同的企業(yè)應(yīng)根據(jù)自身的處理業(yè)務(wù)的情況以及競爭的策略，以及其自身技術(shù)信息的應(yīng)用程度，來對企業(yè)中的采購供應(yīng)鏈重構(gòu)業(yè)務(wù)流程。一般來說，業(yè)務(wù)流程的重建有三種方法：第一，從縱向職能機構(gòu)上實現(xiàn)對采購供應(yīng)流程的重建，。第二，可以采用對采購供應(yīng)體系中各個橫向的職能機構(gòu)業(yè)務(wù)流程進行重組的方法。第三，可以采用重建企業(yè)與企業(yè)之間采購業(yè)務(wù)流程的措施。最后，在實施ERP以及對企業(yè)進行業(yè)務(wù)流程的重構(gòu)過程中，首先要做的就是對現(xiàn)有的流程所存在的問題以及重構(gòu)的目的和效果有充分的了解。所以在進行業(yè)務(wù)流程的重構(gòu)過程中，業(yè)務(wù)流程的設(shè)計必須建立在對原有的流程以及重構(gòu)的目標的深刻了解的基礎(chǔ)之上。
四、重建采購供應(yīng)鏈的業(yè)務(wù)流程應(yīng)注意的事項
首先，在進行供應(yīng)鏈業(yè)務(wù)流程重建的過程中，應(yīng)注意將傳統(tǒng)體系中存在的問題的解決作為一種導(dǎo)向，并堅持重組業(yè)務(wù)流程的核心原則，其次，在重建中應(yīng)該展開企業(yè)員工思想教育。進行ERP對業(yè)務(wù)流程進行重構(gòu)的過程中，最重要的是對企業(yè)的所有員工進行思想上的教育，讓企業(yè)的員工充分認識到實施ERP以及在此過程中對業(yè)務(wù)流程進行重構(gòu)的必要性，通過這樣來獲得員工的支持和配合。最后，在重建中應(yīng)考慮績效考核措施。在實施ERP以及對業(yè)務(wù)流程進行重構(gòu)的結(jié)果是，組織和企業(yè)的很多職務(wù)和職位都會發(fā)生變化，原有的組織是不能滿足這些需求的，所以就要對組織進行必要的調(diào)整甚至重建。
五、采購供應(yīng)鏈業(yè)務(wù)流程重建的意義
首先，采購供應(yīng)鏈中的業(yè)務(wù)流程重建之后，實現(xiàn)了企業(yè)結(jié)構(gòu)的優(yōu)化，重新調(diào)整了原來的生產(chǎn)部門和系統(tǒng)配置，并對其相應(yīng)的職責(zé)進行界定，設(shè)置了用戶權(quán)限，重新設(shè)計了整個企業(yè)的采購業(yè)務(wù)流程，以使ERP系統(tǒng)能夠適應(yīng)企業(yè)的發(fā)展要求。
其次，業(yè)務(wù)流程重建之后，能夠大大提高整個供應(yīng)鏈在運行中的速度，并賦予更多的附加價值以及經(jīng)濟效益。
再者，業(yè)務(wù)流程的重建，是企業(yè)采購供應(yīng)鏈整合的基礎(chǔ)，是企業(yè)內(nèi)的物流業(yè)務(wù)展開的關(guān)鍵。
最后，采購業(yè)務(wù)鏈的重建能夠克服信息孤島，信息孤島是我國企業(yè)進行經(jīng)濟活動的一大阻礙；信息的缺失以及信息獲取的成本高問題使得企業(yè)在運營的過程中缺失了很多的機會，同時增加了運營的成本。
六、采購供應(yīng)鏈業(yè)務(wù)流程重建的方向
在進行供應(yīng)鏈業(yè)務(wù)流程的重建過程中，應(yīng)堅持幾個方面：首先，應(yīng)遵循優(yōu)化整體流程的的原則，在設(shè)計過程中注重對整個流程控制，避免本位以及分散的思想。在設(shè)計中應(yīng)加強對方案可行性的設(shè)計，尤其是注重對關(guān)鍵流程的設(shè)計。
其次，在采購的時候應(yīng)制定合理的目標，確保材料優(yōu)質(zhì)，價格合適，時效性強，優(yōu)化工商管理的流程，以確保達到相應(yīng)的采購目標。
最后，在重建業(yè)務(wù)流程是應(yīng)注意采用緊松結(jié)合的措施，應(yīng)嚴格加強對原材料質(zhì)量以及供應(yīng)商的管理，而寬松的一面則體現(xiàn)在招標條件上，可以適當(dāng)將其條件放寬，降低備件以及輔材招標次數(shù)。在重建流程時需注意，應(yīng)先進行流程的設(shè)計，然后根據(jù)設(shè)計好的流程對組織進行構(gòu)建，不斷提高業(yè)務(wù)人員的操作技能，在各個部門以及崗位上切實落實責(zé)任，以確保新流程得到貫徹。
參考文獻：
[1] 唐文文.張彥鵬.黃萌.宮映華. ERP實施過程中應(yīng)注意的問題[J]. 山東水利職業(yè)學(xué)院院刊. 2007.（01） .
【關(guān)鍵詞】供應(yīng)鏈；庫存增加；失調(diào)；協(xié)調(diào)措施
供應(yīng)鏈的成員有著許多不同的企業(yè)戰(zhàn)略、經(jīng)營目標、產(chǎn)品類別。從單獨來說，每個成員會從自己的利潤最大化出發(fā)，制定各自的戰(zhàn)略與目標，首先會把自己放在首位，分別進行決策。從整體來看，供應(yīng)鏈成員有著一個共同目標，就是盡量合作協(xié)調(diào)供應(yīng)鏈中的信息流、物料流和資金流，保證三流暢通，優(yōu)化供應(yīng)鏈管理，從而匯集各供應(yīng)鏈成員，達到共贏。英國著名經(jīng)濟學(xué)家克里斯托弗曾經(jīng)說過：“市場上只有供應(yīng)鏈而沒有企業(yè)。”供應(yīng)鏈是通過對信息流、物料流和資金流的控制，將供應(yīng)商、制造商、分銷商、零售商、最終用戶連成一個整體的功能網(wǎng)鏈結(jié)構(gòu)。當(dāng)供應(yīng)鏈各成員之間進行交易談判或合作時，難免會發(fā)生矛盾，在自身利益與供應(yīng)鏈整體利益之間進行選擇。矛盾的出現(xiàn)來自不同緣由，而當(dāng)企業(yè)間出現(xiàn)不調(diào)時，需要正確抉擇才能使問題傷害降到最低和供應(yīng)鏈效益危險達到最小。
一、供應(yīng)鏈失調(diào)的原因
（1）信息的不對稱性。一個著名的角色扮演游戲――啤酒游戲表明，當(dāng)供應(yīng)鏈中只有下游企業(yè)向上游企業(yè)傳遞訂單信息而整條供應(yīng)鏈企業(yè)之間沒有實時交流時，那么，各級企業(yè)為了保持自己的服務(wù)水平和維護客戶對自己的信賴，不得不持有比下游企業(yè)更多的庫存以便不時之需，而這就是供應(yīng)鏈中的牛鞭效應(yīng)。當(dāng)上游企業(yè)聽取的只來自下游企業(yè)的訂單信息，而又沒有主動全面了解訂單數(shù)據(jù)的來源，即當(dāng)來自下游企業(yè)的訂單突然增加時，上游企業(yè)不知道事中的具體原因盲目欣喜樂觀向下一級企業(yè)不斷加大訂單量，最后會使生產(chǎn)企業(yè)的提供量與消費者的實際需求量有著很大的差異。（2）訂貨批量的不適當(dāng)性。一般情況下，每個下游企業(yè)都會經(jīng)過一定周期后或當(dāng)訂貨量匯總到一定數(shù)量后再向上游企業(yè)實行批量訂貨，避免接到一個訂單就向上游企業(yè)訂一次貨的不便與成本浪費，希望實現(xiàn)規(guī)模效益。為減少訂貨頻率和運輸費用等，上游企業(yè)也往往利用折扣來鼓勵下游企業(yè)批量訂購。而同時，企業(yè)向上游企業(yè)的批量訂貨本來就比自己的下游企業(yè)的訂貨量大，這樣累積起來，整條供應(yīng)鏈企業(yè)的庫存量也不斷增大。（3）供應(yīng)鏈的多層次性。供應(yīng)鏈的整體是由不同的獨立經(jīng)營者組成的，每個成員都會根據(jù)自己的客戶而設(shè)置安全庫存，導(dǎo)致整個供應(yīng)鏈系統(tǒng)的庫存量數(shù)倍增加，減弱庫存對市場變化的敏捷反應(yīng)，形成一個惡性循環(huán)。供應(yīng)鏈中各企業(yè)的庫存責(zé)任失衡也加劇了整條供應(yīng)鏈失調(diào)。當(dāng)上下游企業(yè)之間協(xié)定是上游企業(yè)先鋪貨，待下游企業(yè)銷售完成后再結(jié)算，而上游企業(yè)承擔(dān)裝卸費、運費、貨損費、退貨費等時，那么此時下游企業(yè)處于有利位置，而上游企業(yè)就肩負了庫存責(zé)任。這樣，下游企業(yè)可以利用這些存貨與其他供應(yīng)商易貨或低價出貨來緩解自己的資金不暢，因此，下游企業(yè)也往往傾向于加大訂貨量，這樣必然會導(dǎo)致牛鞭效應(yīng)，加劇供應(yīng)鏈失調(diào)。
二、供應(yīng)鏈協(xié)調(diào)的措施
（1）提高信息的共享度。由于供應(yīng)鏈企業(yè)間的準確信息不能及時共享，導(dǎo)致很大一部分信息在傳遞過程中發(fā)生扭曲，因此，提高企業(yè)間的信息共享度，使信息能無縫順暢地在供應(yīng)鏈中的傳遞，大大減少整條供應(yīng)鏈的整體庫存與所有成本費用。企業(yè)間可以通過互聯(lián)網(wǎng)、EDI系統(tǒng)等先進技術(shù)獲取銷售點數(shù)據(jù)。還有，由于不同的預(yù)測規(guī)劃方法都有可能引起供應(yīng)鏈失調(diào)，所以企業(yè)間可以聯(lián)合預(yù)測規(guī)劃設(shè)立策略。（2）實行有效的定價策略。上游企業(yè)制定有效的定價策略，可以預(yù)防下游企業(yè)投機性訂貨，減少提前大量訂購。上游企業(yè)制定穩(wěn)定的價格，將有效防止下游企業(yè)盲目訂貨。同時，上游企業(yè)可變批量折扣為總量折扣，即下游企業(yè)可以在一定時期內(nèi)以總量為基礎(chǔ)得到折扣而不是以每一筆交易為基礎(chǔ)。這樣，下游企業(yè)就可以有時間調(diào)整訂貨量，可小批量訂貨。（3）構(gòu)建供應(yīng)鏈戰(zhàn)略伙伴合作關(guān)系。合作伙伴關(guān)系是各方為了共同目標，以信任為基礎(chǔ)、供需為紐帶，以達到共贏而結(jié)成的關(guān)系。實施供應(yīng)鏈合作伙伴關(guān)系意味著新產(chǎn)品新技術(shù)的共同開發(fā)、數(shù)據(jù)信息的交換、市場機會共享和風(fēng)險共擔(dān)，在這種情況下，下游企業(yè)選擇上游企業(yè)時就不再只考慮價格，而要兼顧優(yōu)質(zhì)，并且有利于企業(yè)間的資源優(yōu)化配置、技術(shù)支持、同步化作業(yè)和后勤保障。
協(xié)調(diào)供應(yīng)鏈必將有助于企業(yè)自身降低成本、減少投資、提高質(zhì)量以及改善服務(wù)，從而使三流在供應(yīng)鏈中傳遞更暢，實現(xiàn)供應(yīng)鏈協(xié)調(diào)，而供應(yīng)鏈協(xié)調(diào)，也會促使企業(yè)的優(yōu)化。治療失調(diào)的供應(yīng)鏈不是一朝一夕的事情，這要求供應(yīng)鏈各成員共同努力堅持，著眼于長遠，當(dāng)個體不斷壯大，整體才會發(fā)展；而整體發(fā)展，也會促進個體的壯大。
參考文獻
[1]徐晨．《物流與供應(yīng)鏈管理》．2008
智慧的商務(wù)正在重新定義客戶至上時代的價值鏈。它首先將客戶置于企業(yè)運作的核心地位，這本身并不是一個新概念，但真正執(zhí)行這一戰(zhàn)略并非易事。它要求企業(yè)與整個價值鏈保持同步，交付始終如一且可預(yù)測的成果，并且需要與客戶、合作伙伴形成更好的協(xié)作，提升信息的透明度。
商務(wù)周期的四個階段
智慧的商務(wù)將影響商務(wù)周期的每個階段：
采購：商品和服務(wù)的尋源、控制與采購。智慧的商務(wù)基于供應(yīng)鏈中購買行為的變化而優(yōu)化與供應(yīng)商、合作伙伴的交互，并且重新考慮供應(yīng)商的角色和關(guān)系，以創(chuàng)造新的、差異化的客戶價值。然而，供應(yīng)商庫存信息的不透明會導(dǎo)致缺貨、延期或提前交貨、質(zhì)量問題等。
營銷：在所有客戶交互渠道中開展有針對性和個性化的營銷。智慧的商務(wù)采用客戶洞察（對客戶的深入了解，很大程度上來自于各種在線形式的對話）在多個接觸點開展及時的個性化交流。然而，缺乏及時的預(yù)測信息或客戶訂單信息會導(dǎo)致額外的營銷成本，并錯過業(yè)務(wù)機會。
銷售：通過各種渠道進行產(chǎn)品與服務(wù)銷售和履約。智慧的商務(wù)實現(xiàn)了與客戶及合作伙伴的交互，使他們能夠在所有接觸點中購物、交換信息并開展協(xié)作，并針對他們的偏好而優(yōu)化渠道的接入模式，例如人工、數(shù)字、社交和移動模式。然而，無法及時獲得準確的需求信號會導(dǎo)致缺貨、剩余或作廢庫存、成本高企、利潤損失以及客戶滿意度降低。
服務(wù)：在所有交互渠道中應(yīng)客戶的需要提供服務(wù)。智慧的商務(wù)在所有客戶交互渠道中實現(xiàn)了完美的客戶服務(wù)，通過預(yù)測客戶的行為并采取措施而保持客戶的忠誠度。然而，缺乏對不斷變化的合作伙伴承諾的透視，可能導(dǎo)致客戶服務(wù)水平降低、現(xiàn)金回收流程延長和利潤率降低。
價值鏈能見度
在IBM最近的研究中，“能見度”(Visibility)被認為是當(dāng)前供應(yīng)鏈最艱巨的挑戰(zhàn)之一。在企業(yè)努力提高全球運作敏捷性和響應(yīng)能力的過程中，這是一個重要的關(guān)注點。能見度的業(yè)務(wù)價值包括更低的庫存成本、快速獲得可靠的數(shù)據(jù)、快速應(yīng)對市場需求的變化，并且通過靈活的分析而作出戰(zhàn)略性決策。
能見度的不同階段
不同企業(yè)的供應(yīng)鏈高管處于智慧的協(xié)同商務(wù)“能見度”培養(yǎng)的不同階段。有些供應(yīng)鏈高管仍在努力推動交易層面的數(shù)據(jù)交換，并打破企業(yè)內(nèi)部職能部門之間的信息孤島。在與價值鏈合作伙伴共享信息時，他們主要依賴電子數(shù)據(jù)交換，并在利用信息時采用標準化和數(shù)據(jù)管理方法。
有些供應(yīng)鏈高管已經(jīng)更進一步――開始追求整合。他們在企業(yè)內(nèi)部各職能部門、事業(yè)部及整個價值鏈延伸的合作網(wǎng)絡(luò)中，實現(xiàn)戰(zhàn)略、計劃、運營能力的可視性。他們與關(guān)鍵合作伙伴共同推進，在供應(yīng)鏈計劃與物流領(lǐng)域，通過整合提高供應(yīng)鏈的能見度。他們紛紛實施業(yè)績儀表板和計分卡，旨在更好地基于目標監(jiān)測供應(yīng)鏈表現(xiàn)，并且管理異常和業(yè)務(wù)中斷事件。
部分“有遠見者”更勝一籌，他們與供應(yīng)鏈合作伙伴一起利用商業(yè)智能作出高效、快速的決策。他們利用商業(yè)智能和高級分析工具分析、監(jiān)測和識別供應(yīng)鏈環(huán)節(jié)中那些可能影響客戶服務(wù)的變化，包括從優(yōu)先級最高的事件到最小的交易。從實時銷售情況或?qū)嶋H訂單觸發(fā)的預(yù)測調(diào)整，到供應(yīng)商及承運商在途物流狀態(tài)引起的生產(chǎn)計劃調(diào)整，他們能全面了解并快速應(yīng)對。
有遠見的領(lǐng)導(dǎo)者正在努力實現(xiàn)供應(yīng)鏈各方端到端的信息整合與同步，收集相關(guān)的數(shù)據(jù)以監(jiān)控供應(yīng)鏈活動和表現(xiàn)是否按計劃執(zhí)行。他們將對供應(yīng)鏈的“感應(yīng)與響應(yīng)”上升到“預(yù)測與行動”。例如，來自商店貨架的自動補貨信號預(yù)測了潛在的缺貨。由此觸發(fā)供應(yīng)鏈對庫存余量、該產(chǎn)品及該客戶相關(guān)聯(lián)的業(yè)務(wù)規(guī)則的自動檢查，生成自動交易并被傳送到配送中心，并最終向產(chǎn)品供應(yīng)商發(fā)出信息，由其相應(yīng)地更新生產(chǎn)計劃。這是一個不需要人為干預(yù)的過程。
為實現(xiàn)這一點，許多有遠見的領(lǐng)導(dǎo)者采用了實時信息、 事件處理和高級分析技術(shù)。 廣泛互聯(lián)實現(xiàn)了供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)在計劃和決策執(zhí)行上的協(xié)同性。這些遠見者通過對信息的匯總與細分進行趨勢分析，實現(xiàn)業(yè)務(wù)規(guī)則的自動化，自動響應(yīng)交易提示，并且根據(jù)績效標準而提出行動建議。
最后，供應(yīng)鏈高管們開始利用智能設(shè)備獲取實時信息以主動監(jiān)控產(chǎn)品和服務(wù)流。盡管這可能并不是供應(yīng)鏈管理中最優(yōu)先的任務(wù)，但這些基于設(shè)備而非人工的追蹤和監(jiān)控正在帶來正面效益。在許多行業(yè)中，產(chǎn)品生命周期跟蹤正在成為一個關(guān)注點。因此，由于能夠顯示產(chǎn)品的位置，以及產(chǎn)品運輸使用的集裝箱和運輸方式，智能設(shè)備將被更廣泛地應(yīng)用。
能見度與供應(yīng)鏈績效
供應(yīng)鏈能見度通過整合和同步需求、供應(yīng)和物流，優(yōu)化了供應(yīng)鏈績效。需求能見度聚焦于受需求驅(qū)動的補貨和預(yù)測，數(shù)據(jù)來自多個客戶來源，包括銷售點和訂購點，持續(xù)提供最新的實際需求信息。由此，最初通過銷售與運作計劃(S&OP)作出的需求預(yù)測得以更新。根據(jù)行業(yè)和企業(yè)的具體情況，企業(yè)可以利用業(yè)務(wù)規(guī)則自動作出主動的分配決策，例如，向分銷渠道發(fā)送補貨信號。另外，根據(jù)業(yè)務(wù)規(guī)則，需求經(jīng)理可以發(fā)送信號，以重新評估渠道中的最佳庫存。這可能包括事件管理信號，用于在價值鏈的適當(dāng)接合點重新配送、重新分配或重新補充庫存。
供應(yīng)能見度旨在管理涉及多層供應(yīng)鏈的信息流和決策的所有活動。典型的能見度包括供應(yīng)商根據(jù)終端的客戶合同承諾生產(chǎn)與排產(chǎn)計劃。借助這些持續(xù)的、最新的信息，供應(yīng)經(jīng)理可以動態(tài)地平衡供需關(guān)系。在出現(xiàn)可能導(dǎo)致客戶需求無法得到及時滿足的嚴重供需失衡時（基于業(yè)務(wù)規(guī)則和容忍度），系統(tǒng)將向相關(guān)方面發(fā)送警示。通過供應(yīng)商協(xié)作，這些供需失衡能及時地得到處理，而且糾正決策和措施將被整合到業(yè)務(wù)規(guī)則中，用于實現(xiàn)下一次的同步。
對于任何供應(yīng)鏈來說，交互的核心是面向?qū)嶓w商店的物流活動以及在全球范圍內(nèi)的產(chǎn)品運輸。物流能見度匯集了從企業(yè)物流計劃到服務(wù)提供商狀態(tài)追蹤信息的大量交易信號。企業(yè)能根據(jù)客戶服務(wù)等級要求評估物流的約束因素。根據(jù)業(yè)務(wù)規(guī)則與容忍度，系統(tǒng)將自動生成糾正措施（改變路線或者加急發(fā)貨），或者發(fā)出警示，以作出人工決策，從而優(yōu)化不間斷的產(chǎn)品流，同時更有效地管理一些特殊的物流活動。
價值鏈能見度的真正“心臟”是績效優(yōu)化。關(guān)鍵績效指標和績效標準在多種媒介上得以展示，幫助企業(yè)對供應(yīng)鏈的三個方面進行持續(xù)的檢查與糾正。這三個方面包括客戶需求變化、供應(yīng)商執(zhí)行計劃的表現(xiàn)，當(dāng)然也包括持續(xù)的物流活動。
管理復(fù)雜的供應(yīng)鏈需要在企業(yè)內(nèi)部職能部門之間和企業(yè)外部價值網(wǎng)絡(luò)的各方之間共享及時且準確的信息。這首先需要從市場洞察和客戶預(yù)測開始，并包括從服務(wù)提供商、渠道合作伙伴和供應(yīng)商獲得關(guān)于承諾、狀態(tài)和計劃執(zhí)行情況的持續(xù)“信號”。有效的價值鏈能見度不僅僅是從技術(shù)角度將孤立點連接起來，更包括在分享信息和協(xié)作決策時的合作與信任。
【關(guān)鍵詞】跨國公司；綠色供應(yīng)鏈；績效管理；優(yōu)化策略
一、中國跨國公司綠色供應(yīng)鏈管理的背景環(huán)境
跨國公司實施綠色供應(yīng)鏈管理在很大程度上受到外部環(huán)境的影響，特別是不同國家在環(huán)境保護方面治理對于公司環(huán)境責(zé)任的要求以及消費者逐漸變化的消費習(xí)慣都會直接或間接地影響到跨國公司的綠色供應(yīng)鏈管理。主要的推動因素有以下兩點：
（一）環(huán)保理念與企業(yè)目標協(xié)調(diào)一致
成功實施綠色供應(yīng)鏈管理的跨國公司都將綠色供應(yīng)鏈管理與企業(yè)目標協(xié)調(diào)一致，并在企業(yè)運營管理中充分體現(xiàn)環(huán)境保護對企業(yè)的重要影響，各行業(yè)中領(lǐng)先的跨國公司在考慮如何在實際操作中解決與環(huán)境的關(guān)系的同時，更注重如何使環(huán)保理念與企業(yè)整體目標相融合從而成為推動企業(yè)在國際市場上不斷前進的動力，許多跨國公司通過不同的方式來表達將環(huán)保理念
與企業(yè)目標協(xié)調(diào)一致的決心。
（二）明確的綠色供應(yīng)鏈規(guī)劃系統(tǒng)
有效實施綠色供應(yīng)鏈管理包括長期的戰(zhàn)略規(guī)劃和短期的戰(zhàn)術(shù)實施。跨國公司在供應(yīng)鏈管理中要對環(huán)境保護實施系統(tǒng)規(guī)劃，短期的戰(zhàn)術(shù)包括對廢棄物的處置和排放的管理，隨著戰(zhàn)略等級的升高，依次為技術(shù)發(fā)展，重復(fù)使用和循環(huán)利用，直到企業(yè)從長期戰(zhàn)略層面考慮的污染預(yù)防。
二、跨國公司綠色供應(yīng)鏈管理模式的發(fā)展趨勢
未來跨國公司的綠色供應(yīng)鏈管理模式的發(fā)展趨勢體現(xiàn)在以下兩個方面：
一方面是供應(yīng)鏈管理“綠色化”勢在必行。雖然人們在綠色供應(yīng)鏈管理研究和實施方面取得了一些成就，但目前實行綠色供應(yīng)鏈管理的企業(yè)還是極少數(shù)，從國家和地區(qū)的角度來看也極不平衡。（1）時代要求企業(yè)必需把自身的可持續(xù)發(fā)展和人類社會的可持續(xù)發(fā)展結(jié)合起來，倡導(dǎo)人與自然的和諧發(fā)展，才能真正保證企業(yè)近期利益和可持續(xù)發(fā)展的完美統(tǒng)一；（2）企業(yè)提高國際競爭力的必然要求。國際社會十分注重綠色工程，許多國家要求進口產(chǎn)品進行綠色性認定，要有“綠色標志”，甚至一些嚴格的“綠色標準”被視為“綠色貿(mào)易壁壘”。
另一方面是供應(yīng)鏈管理“綠色化”依賴兩大主體的“綠色化”。企業(yè)所有員工，特別是企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)要認識到環(huán)境保護是社會、經(jīng)濟可持續(xù)發(fā)展的客觀要求，也是企業(yè)生存的必然的、唯一的選擇。將企業(yè)業(yè)務(wù)流程重組與綠色供應(yīng)鏈管理有機結(jié)合是實施企業(yè)“綠色化”的手段。在這一過程中，要對企業(yè)各職能部門按“綠色化”要求進行新的職能確定劃分和重組，適當(dāng)調(diào)整運行機制，建立有效的跨越職能部門的業(yè)務(wù)流程，提高運行效率。
三、國外跨國公司綠色供應(yīng)鏈管理模式對中國企業(yè)的啟示
國外跨國公司進入中國以及中國的跨國企業(yè)大量的“走出去”，“綠色貿(mào)易壁壘”已經(jīng)成為我國企業(yè)提升競爭力的主要挑戰(zhàn)之一。因此引入和普及跨國公司綠色供應(yīng)鏈管理模式是中國企業(yè)主動挑戰(zhàn)環(huán)境危機、提高國際市場競爭力拓展企業(yè)發(fā)展空間的必由之路。目前來說，我國汽車行業(yè)，電子行業(yè)比較重視對原材料供應(yīng)、產(chǎn)品制造、銷售和廢棄物回收整個過程進行環(huán)境管理，實現(xiàn)整條供應(yīng)鏈的綠色化。
目前中國跨國公司在綠色供應(yīng)鏈管理方面比較落后，不足主要體現(xiàn)在兩個方面：一是大多數(shù)企業(yè)沒有積極主動地實施綠色供應(yīng)鏈管理，這方面的意識還相當(dāng)薄弱；二對綠色供應(yīng)鏈管理的實施限于比較淺的層次。即使有些企業(yè)實施了綠色供應(yīng)鏈管理的某些方面，但僅注重企業(yè)內(nèi)部的環(huán)境管理，而對整個供應(yīng)鏈上的其它環(huán)節(jié)關(guān)注比較少，如綠色采購、生態(tài)設(shè)計、綠色企業(yè)形象以及投資回收等。
四、中國跨國公司綠色供應(yīng)鏈管理的優(yōu)化策略
（一）完善信息系統(tǒng)
客戶是企業(yè)的生存之本，信息系統(tǒng)是綠色供應(yīng)鏈環(huán)境下精益生產(chǎn)的前提和保證。要成功地實施實施綠色供應(yīng)鏈管理，使其真正成為有競爭力的武器，就要拋棄傳統(tǒng)的管理思想，把企業(yè)內(nèi)部以及供應(yīng)鏈上的節(jié)點企業(yè)之間的各種業(yè)務(wù)看作是一個整體功能過程，通過信息技術(shù)、建立分布的、透明的信息集成系統(tǒng)，保持信息溝通渠道的暢通和透明度。
（二）建立綠色供應(yīng)鏈績效管理體系
綠色供應(yīng)鏈與傳統(tǒng)供應(yīng)鏈相比，最大的改變是綠色供應(yīng)鏈將綠色環(huán)保的思想融入到供應(yīng)鏈的每個環(huán)節(jié)之中，因此，如要要建立對綠色供應(yīng)鏈管理的績效評價，綠色度應(yīng)該作為重要的不可或缺的評價指標。由于綠色供應(yīng)鏈環(huán)節(jié)較多，各方面影響因素較為復(fù)雜，如果使用單一指標作為綠色供應(yīng)鏈的評價標準，很難能客觀準確的做出績效評價結(jié)果，所以必須對綠色供應(yīng)鏈實施多層次，多角度的整體評價。基于此處提出基于平衡計分卡方法的綠色供應(yīng)鏈管理績效評價指標，從如經(jīng)營角度、運營角度、綠色度、財務(wù)指標等多層次多角度對綠色供應(yīng)鏈管理進行評價。
（三）實施風(fēng)險管理
對跨國公司風(fēng)險分析納入到綠色供應(yīng)鏈管理的實施過程中，主要目的是為了防止供應(yīng)鏈在運行過程中出現(xiàn)意外緊急狀況從而使供應(yīng)鏈中斷。同時由于風(fēng)險會隨著時間、生產(chǎn)線的變化，材料的變化等生產(chǎn)因素的變化而變化，所以還應(yīng)建立長效風(fēng)險評估體系，每半年對整個供應(yīng)鏈上可能存在的風(fēng)險進行評估，并根據(jù)評估結(jié)果重新制定相關(guān)對應(yīng)措施。
（四）完善供應(yīng)商評價體系
實現(xiàn)每月對供應(yīng)商進行評價，除了對供應(yīng)商的交付、質(zhì)量、服務(wù)等方面進行考核外，還應(yīng)對供應(yīng)商的環(huán)保和健康安全方面進行審核，并要求關(guān)鍵供應(yīng)商必須獲取環(huán)境管理體系的認證。對考核不合格的供應(yīng)商取消其供應(yīng)資格；對達到要求但仍有不符合項的供應(yīng)商，則向該供應(yīng)商發(fā)出糾正預(yù)防措施改善表并規(guī)定其限期整改。
五、總結(jié)
本文主要站在跨國公司的角度面對綠色供應(yīng)鏈管理進行分析，主要包含跨國公司實施綠色供應(yīng)鏈管理所處的外部環(huán)境；內(nèi)部影響因素如何推動跨國公司綠色供應(yīng)鏈管理，最后指出了對于跨國公司如何克服這些阻礙從而優(yōu)化綠色供應(yīng)鏈管理達到企業(yè)和社會共同可持續(xù)發(fā)展的目的。
參考文獻：
【關(guān)鍵詞】供應(yīng)鏈金融；P2P網(wǎng)絡(luò)借貸；供應(yīng)鏈金融信息服務(wù)平臺
一、供應(yīng)鏈金融研究意義
根據(jù)中國人民銀行《2012年三季度金融機構(gòu)貸款投向統(tǒng)計報告》，2012年6月末全部金融機構(gòu)人民幣各項貸款余額59.64萬億元，同比增長16%。上半年增加4.86萬億元，同比多增6832億元。主要商業(yè)銀行（無論是國有商業(yè)銀行還是股份制商業(yè)銀行）對中小企業(yè)的貸款的發(fā)放增長速度（招商銀行7.35%，民生銀行10.35%，工商銀行8.6%，建設(shè)銀行7.83%）遠低于整體貸款余額的增速。
從央行的數(shù)據(jù)與主要商業(yè)銀行的年報數(shù)據(jù)的比較中可以看出，主要商業(yè)銀行對中小企業(yè)的貸款積極性不高，其對中小企業(yè)的貸款增速大大低于整體貸款增速。中小企業(yè)從商業(yè)銀行融資難的問題可見一斑。
從目前的商業(yè)實踐和理論探討來看，發(fā)展供應(yīng)鏈金融，是改善商業(yè)銀行貸款結(jié)構(gòu)，優(yōu)化資金投向，緩解中小企業(yè)融資難的一個重要手段。
二、供應(yīng)鏈金融概念
陳娟（2011）認為供應(yīng)鏈是在價值鏈的理論基礎(chǔ)上發(fā)展起來的，而供應(yīng)鏈金融則是隨著新型的供應(yīng)鏈管理運作模式誕生和發(fā)展的，突出了供應(yīng)鏈組織關(guān)系中資金流對這個過程增值的作用，并以此作為整個鏈條的整合，從財務(wù)的視角對整個供應(yīng)鏈發(fā)展目標進行優(yōu)化，為參與國際競爭的供應(yīng)鏈組織提供一體化金融服務(wù)的產(chǎn)品體系和服務(wù)模式。供應(yīng)鏈金融的運作目標是幫助供應(yīng)鏈企業(yè)最大化資金利用價值，并依托供應(yīng)鏈三流（資金流、物流、信息流）整合幫助他們最小化資金的獲得成本，保證供應(yīng)鏈整體健康發(fā)展所需的資金需求[1]。李偉偉（2012）認為供應(yīng)鏈金融以真實的商品交易為依據(jù)，銀行基于對供應(yīng)鏈上下游客戶交易流程的掌控而提供融資，以封閉控制商品流或資金流為原則，掌控商品流、資金流、信息流的動向，能夠有效的對信貸資金用途進行監(jiān)管，降低銀行融資的風(fēng)險[2]。
筆者認為供應(yīng)鏈融資是以供應(yīng)鏈為依托，以供應(yīng)鏈上的中小企業(yè)為服務(wù)對象，以供應(yīng)鏈的核心企業(yè)為貸款擔(dān)保，一方面降低中小企業(yè)的融資成本，另一方面擴展銀行的放貸范圍，優(yōu)化資金配置的新型金融業(yè)務(wù)。
三、供應(yīng)鏈金融的研究文獻綜述
國內(nèi)目前有大量的關(guān)于供應(yīng)鏈金融的研究文獻，這些文獻研究的方向和主題大致可以歸納為三大類：供應(yīng)鏈金融業(yè)務(wù)模式、供應(yīng)鏈金融的風(fēng)險管理、供應(yīng)鏈金融的發(fā)展建議。
1、供應(yīng)鏈金融業(yè)務(wù)模式
目前國內(nèi)文獻對供應(yīng)鏈金融模式的分析，有的是從商業(yè)銀行的實際供應(yīng)鏈產(chǎn)品出發(fā)對供應(yīng)鏈金融模式進行分類，有的從供應(yīng)鏈上的商品流向?qū)?yīng)鏈金融模式做出劃分，有的以質(zhì)押品的不同區(qū)分不同的供應(yīng)鏈融資模式，有的則對單一的創(chuàng)新產(chǎn)品進行分析。
杜瑞（2010）將商業(yè)銀行開展的供應(yīng)鏈融資業(yè)務(wù)分為三大類：一是以核心企業(yè)為風(fēng)險責(zé)任主體，銀行為其上下游企業(yè)提供供應(yīng)鏈融資。二是基于貨權(quán)控制和存貨質(zhì)押的供應(yīng)鏈融資。三是基于應(yīng)收賬款質(zhì)押或轉(zhuǎn)讓的供應(yīng)鏈融資[3]。李華（2010）以供應(yīng)鏈各環(huán)節(jié)中小企業(yè)的動產(chǎn)能得到有效盤活且能順利流轉(zhuǎn)為研究目標，提出了一種創(chuàng)新的基于動態(tài)質(zhì)押的融資集合模式，設(shè)計了該融資模式的結(jié)構(gòu)和業(yè)務(wù)操作流程，并對動態(tài)質(zhì)押和靜態(tài)質(zhì)押進行了比較[4]。陳娟（2011）從供應(yīng)鏈融資實際提供者將供應(yīng)鏈金融的模式劃分為商業(yè)銀行、第三方物流公司、第三方貿(mào)易平臺公司和供應(yīng)鏈上核心企業(yè)四大供應(yīng)鏈金融模式[5]。李偉偉（2012）介紹了以“1+N”理論為基礎(chǔ)的動產(chǎn)質(zhì)押融資模式、應(yīng)收賬款融資模式、保兌倉融資模式三種供應(yīng)鏈融資模式[2]。鄒里蘇（2012）以中興銀行為案例分析了“1+N”的供應(yīng)鏈金融服務(wù)實踐[6]。
2、供應(yīng)鏈金融的風(fēng)險管理
銀行在供應(yīng)鏈金融面臨的主要風(fēng)險是由信息不對稱帶來的信用風(fēng)險。當(dāng)然任何一項銀行金融業(yè)務(wù)不可避免的也會產(chǎn)生操作風(fēng)險。由于抵押品的價格波動導(dǎo)致的市場風(fēng)險最終將在中小企業(yè)違約的信用風(fēng)險上體現(xiàn)，通過對市場風(fēng)險監(jiān)控可以更好的把握信用風(fēng)險的變化。相關(guān)文獻主要也是針對如何識別、評估、控制和緩釋信用風(fēng)險來討論供應(yīng)鏈金融風(fēng)險管理的問題。
周純敏（2009）認為信用風(fēng)險是供應(yīng)鏈融資的主要風(fēng)險，并從信用風(fēng)險識別、度量、評價和控制的角度來分析供應(yīng)鏈融資風(fēng)險，同時提出相關(guān)防控策略[7]。林樹紅（2010）認為供應(yīng)鏈融資的風(fēng)險主要包括融資主體的信用風(fēng)險、融資支持的債項風(fēng)險、融資過程的操作風(fēng)險及法律風(fēng)險[8]。潘文東（2010）認為欺詐類風(fēng)險、業(yè)務(wù)操作類風(fēng)險、法律風(fēng)險是供應(yīng)鏈金融與生俱來的風(fēng)險，故應(yīng)重視信用評價系統(tǒng)在金融供應(yīng)鏈融資產(chǎn)品中的應(yīng)用，提出金融供應(yīng)鏈融資產(chǎn)品信貸風(fēng)險的控制與防范措施[9]。李小龍（2011）介紹了商業(yè)銀行供應(yīng)鏈融資面臨的信用風(fēng)險，提出供應(yīng)鏈信用風(fēng)險的相關(guān)因素，通過設(shè)計信用評價和激勵機制，盡量避免企業(yè)失信的行為，實現(xiàn)供應(yīng)鏈金融的良好發(fā)展[10]。劉雙紅（2011）分析了商業(yè)銀行在供應(yīng)鏈融資業(yè)務(wù)中面臨供應(yīng)鏈斷裂風(fēng)險、道德風(fēng)險、操作風(fēng)險、動產(chǎn)質(zhì)押風(fēng)險、產(chǎn)品開發(fā)和推廣風(fēng)險及法律風(fēng)險等，并在分析這些風(fēng)險及產(chǎn)生原因的基礎(chǔ)上提出了相應(yīng)的防控對策[11]。王威（2012）分析了供應(yīng)鏈融資面臨的信用風(fēng)險、經(jīng)營風(fēng)險、市場風(fēng)險和合作風(fēng)險，并在此基礎(chǔ)上提出風(fēng)險防控措施[12]。王卡（2011）認為供應(yīng)鏈融資風(fēng)險主要來源于專業(yè)操作能力低、交易合同的真實性和核心企業(yè)的風(fēng)險傳遞，商業(yè)銀行需要通過建立信息化電子平臺、謹慎選擇核心企業(yè)和設(shè)計與供應(yīng)鏈融資需求相適應(yīng)的授信管理模式和業(yè)務(wù)流程來控制風(fēng)險[13]。
3、供應(yīng)鏈金融的發(fā)展建議
馬蘇川（2011）通過SWOT分析了供應(yīng)鏈融資的優(yōu)越性，并提出銀行開展供應(yīng)鏈融資采取低成本、低風(fēng)險和多企合作等戰(zhàn)略[14]。張敬峰（2011）認為銀行應(yīng)轉(zhuǎn)變角色，培育優(yōu)秀供應(yīng)鏈，建立和完善供應(yīng)鏈融資管理信息系統(tǒng)，建立供應(yīng)鏈融資體系的應(yīng)急處理機制；核心企業(yè)在供應(yīng)鏈融資體系布局和管理中發(fā)揮更加積極的作用；作為供應(yīng)鏈融資服務(wù)對象的中小企業(yè)要規(guī)范管理、科學(xué)發(fā)展，通過這些措施多方面促進供應(yīng)鏈金融的發(fā)展[15]。楊蓉（2011）從核心企業(yè)和建設(shè)良好融資環(huán)境出發(fā)，提出發(fā)展供應(yīng)鏈融資的措施[16]。林聲強（2011）認為商業(yè)銀行應(yīng)該從積極構(gòu)筑全新的供應(yīng)鏈性能評價體系、打破授信跨區(qū)域限制，實現(xiàn)金融產(chǎn)品一體化、賦予供應(yīng)鏈融資敘做銀行所有產(chǎn)品的職能和將供應(yīng)鏈作為一種營銷和培養(yǎng)優(yōu)質(zhì)客戶群的策略與手段四方面來發(fā)展供應(yīng)鏈金融服務(wù)[17]。張倩（2012）分析供應(yīng)鏈融資產(chǎn)品品牌建設(shè)對商業(yè)銀行開展供應(yīng)鏈金融服務(wù)的重要性，并提出品牌建設(shè)建議[18]。
四、供應(yīng)鏈金融的可研究方向
1、供應(yīng)鏈金融服務(wù)模式的研究
目前文獻對供應(yīng)鏈金融模式的研究僅限于從銀行的角度出發(fā)，沒有具體分析目前世界上成功開展供應(yīng)鏈金融的其他企業(yè)實體。如第三方物流公司提供的金融服務(wù)，較成功的案例有UPS Capital公司；第三方貿(mào)易平臺公司，Trade CARD公司和阿里巴巴公司；供應(yīng)鏈核心企業(yè)憑借自己的資金實力對供應(yīng)鏈企業(yè)進行金融服務(wù)。可以分析這些成功的供應(yīng)鏈融資模式，從而得出發(fā)展中國供應(yīng)鏈金融服務(wù)的可選擇的路徑。
2、供應(yīng)鏈金融服務(wù)風(fēng)險管理實施方案的研究
目前的文獻主要偏理論闡述，而缺乏實際的實施方案。
大型商業(yè)銀行對中小企業(yè)信貸投放缺乏積極性的重要原因就是，對中小企業(yè)放貸的成本過高，而收益低。如何建立快速有效、適合供應(yīng)鏈融資的信貸審批流程是降低大型商業(yè)銀行放貸成本、引導(dǎo)資金流向中小企業(yè)的關(guān)鍵所在。國外較成功的例子是美國的富國銀行。在90年代初，富國銀行建立了成功的小微企業(yè)信用評分系統(tǒng)，成為小微企業(yè)業(yè)務(wù)成功的重要技術(shù)保障。另外，富國銀行采用科學(xué)化、數(shù)量化的風(fēng)險管理模式監(jiān)管小微企業(yè)貸款，以保證風(fēng)險可控。憑借獨特的業(yè)務(wù)模式和風(fēng)險管理理念，富國銀行小微企業(yè)業(yè)務(wù)實現(xiàn)了快速發(fā)展。截至2011年末，小微企業(yè)貸款同比增長8%，高于整體貸款增速7個百分點，“企業(yè)通”已處理超過200萬筆貸款，其中2/3的貸款決策是由系統(tǒng)自動完成的。中國國內(nèi)目前已經(jīng)有建設(shè)銀行、中國銀行、杭州銀行等銀行在采用“信貸工廠”模式，逐步優(yōu)化小微企業(yè)的審批流程。
信用評級是信貸發(fā)放、風(fēng)險防控的重要環(huán)節(jié)，研究適合供應(yīng)鏈金融服務(wù)、支持中小企業(yè)融資的信用評級量化模型也是供應(yīng)鏈金融服務(wù)的一個研究方向。
3、供應(yīng)鏈金融信息服務(wù)平臺的構(gòu)建研究
信息流是供應(yīng)鏈的重要組成部分。供應(yīng)鏈中各種信息快速有效的傳遞，可以減少借貸關(guān)系中委托人和人之間的信息不對稱，降低借貸成本，促進供應(yīng)鏈金融服務(wù)的發(fā)展。供應(yīng)鏈金融信息服務(wù)平臺可以以P2P網(wǎng)絡(luò)借貸平臺為原型構(gòu)建。
【摘要】本文論述了經(jīng)濟全球化對企業(yè)成本控制的影響，探討成本控制思想應(yīng)用于供應(yīng)鏈管理，并就供應(yīng)鏈環(huán)境下的成本構(gòu)成進行分析，超越傳統(tǒng)成本控制的內(nèi)部局限性，用戰(zhàn)略視角看待供應(yīng)鏈節(jié)點企業(yè)外部行業(yè)鏈中供應(yīng)商以及客戶層面的成本控制，并在此基礎(chǔ)上探討了供應(yīng)鏈環(huán)境下的成本控制的信息平臺:URP。
以商品、資本、技術(shù)在全球范圍內(nèi)加速流動為主要標志的經(jīng)濟全球化浪潮正有力地推動全球化市場競爭與企業(yè)管理發(fā)生深刻的變革，其主要特征是：由企業(yè)與企業(yè)之間的單體競爭已經(jīng)轉(zhuǎn)向供應(yīng)鏈與供應(yīng)鏈之間的群體競爭，或者是聯(lián)盟與聯(lián)盟之間的群體競爭。而成本控制在供應(yīng)鏈與供應(yīng)鏈之間的群體競爭中占有重要的地位，它決定著企業(yè)的生死存亡和供應(yīng)鏈的競爭力。本文將成本控制思想融入供應(yīng)鏈管理，并就供應(yīng)鏈環(huán)境下的成本構(gòu)成作了分析，對供應(yīng)鏈環(huán)境下三個層面的成本進行戰(zhàn)略性控制，即交易成本控制、作業(yè)成本控制以及直接成本控制。通過成本優(yōu)化戰(zhàn)略，拉動競爭優(yōu)勢，實現(xiàn)提升供應(yīng)鏈的核心競爭力（最大限度地滿足客戶的需求）的競爭戰(zhàn)略。
一、基于戰(zhàn)略層面的成本構(gòu)成分析
傳統(tǒng)的成本觀念， 僅考慮企業(yè)的內(nèi)部成本，將成本區(qū)分為直接成本和間接成本（作業(yè)成本），而沒有考慮與供應(yīng)商和客戶等供應(yīng)鏈節(jié)點企業(yè)之間交互界面上的交易成本。供應(yīng)鏈環(huán)境下的成本控制具有戰(zhàn)略性，因為它將傳統(tǒng)的企業(yè)內(nèi)部的成本控制拓展到上游的供應(yīng)商和下游的客戶。要對供應(yīng)鏈環(huán)境下這種跨組織的成本進行戰(zhàn)略性控制，就必須進行價值鏈分析，而價值鏈包括兩個層面――公司內(nèi)部價值鏈和行業(yè)價值鏈，其中公司內(nèi)部價值鏈不是一個獨立的系統(tǒng) ，它同供應(yīng)商和分銷商的價值鏈發(fā)生相互作用，是行業(yè)價值鏈的一部分。如下圖所示，供應(yīng)鏈環(huán)境下企業(yè)成本分為三個層次：直接成本、交易成本和作業(yè)成本。
這三個層次的成本構(gòu)成分析如下：
(一) 直接成本
直接成本是單個企業(yè)生產(chǎn)產(chǎn)品過程中發(fā)生的構(gòu)成產(chǎn)品實體的費用，主要包括原材料、人工和機器成本。但在供應(yīng)鏈環(huán)境下，直接成本控制已不單純是企業(yè)內(nèi)部的一種生產(chǎn)管理活動，它必然與上游供應(yīng)商的供貨活動和下游客戶的采購、進貨活動產(chǎn)生聯(lián)系。
(二) 交易成本
交易成本包括所有與供應(yīng)商和客戶處理信息和通訊的所有活動而發(fā)生的費用，旨在協(xié)調(diào)、控制和適應(yīng)彼此的交易關(guān)系。 因此，這些成本隨著供應(yīng)鏈企業(yè)之間的相互作用而發(fā)生，并共同受到影響。信任、合作、信息共享可以降低交易成本，交易成本要根據(jù)與客戶、供應(yīng)商、合同談判等交易來分析。
(三) 作業(yè)成本
作業(yè)成本是與產(chǎn)品生產(chǎn)不直接相關(guān)的活動所引起的，是在制造和配送產(chǎn)品到客戶的管理活動過程中發(fā)生的費用，這些費用隨企業(yè)生產(chǎn)活動和組織結(jié)構(gòu)的不同而有很大差異。 在間接費用的確認和分配上有較大的優(yōu)越性，它提供了正確的分析工具和信息，使供應(yīng)鏈管理者用少量的資源進行有效的經(jīng)營管理。
二、供應(yīng)鏈環(huán)境下的成本控制：戰(zhàn)略實施
供應(yīng)鏈環(huán)境下的成本控制，就是優(yōu)化和重組企業(yè)內(nèi)部、外部供應(yīng)商和客戶的產(chǎn)品、信息和資金流，以降低成本和達到成本控制目標，進而實現(xiàn)取得供應(yīng)鏈競爭優(yōu)勢的戰(zhàn)略。實施供應(yīng)鏈環(huán)境下的成本控制的戰(zhàn)略，可以理解為對成本控制方法與措施的構(gòu)造與選擇。它以成本控制過程為軸心展開，是為了提高成本控制的有效性而對成本控制方法、措施、制度等所進行的構(gòu)造與選擇。價值鏈分析、成本動因分析、作業(yè)成本管理和目標成本管理都具有長期成本降低措施成分，帶有對成本控制的具體戰(zhàn)略進行選擇的傾向。由此，供應(yīng)鏈環(huán)境下的成本控制是著眼于整個供應(yīng)鏈大局，實現(xiàn)企業(yè)可持續(xù)發(fā)展和實現(xiàn)企業(yè)競爭戰(zhàn)略的成本戰(zhàn)略。
(一)建立戰(zhàn)略聯(lián)盟： 交易成本控制
交易成本是發(fā)生在供應(yīng)鏈節(jié)點企業(yè)與供應(yīng)商、客戶交互界面的一些間接費用。這些交易成本主要有：信息成本、訂貨成本、采購管理成本、售后擔(dān)保（或退回過程成本）和財務(wù)成本等。這些成本主要是一些機會成本，往往不能定量分析，只能進行定性分析。由此，要達到該層面交易成本控制的目標，供應(yīng)商和采購商必須建立起穩(wěn)定的戰(zhàn)略聯(lián)盟關(guān)系，即供應(yīng)商和制造商之間，在一定時期內(nèi)共享信息，共擔(dān)風(fēng)險、共同獲利的協(xié)議關(guān)系。這種聯(lián)盟關(guān)系的建立，有利于供應(yīng)鏈合作伙伴之間增進信息共享和交流、保持合作伙伴之間操作的一貫性， 共同確定交易動因，剔除不增值的交易作業(yè)，以達到共同降低信息成本、訂貨成本、采購管理成本等交易成本的目的。
(二)戰(zhàn)略互動：作業(yè)成本和直接成本控制
互動管理IM(Interactive Management)是供應(yīng)鏈節(jié)點企業(yè)各個職能部門之間，以及與其它合作伙伴之間通過快速、有效的信息工具和管理平臺，實現(xiàn)透明、協(xié)作和互動一致的管理策略和手段，以實現(xiàn)供應(yīng)鏈的資源的最佳組合和調(diào)度，極大地降低供應(yīng)鏈資源的運作成本和浪費。供應(yīng)鏈環(huán)境下的成本控制是供應(yīng)鏈合作伙伴之間協(xié)作和互動共同完成的，其戰(zhàn)略目標是整個供應(yīng)鏈成本的降低，因此，本文將供應(yīng)鏈合作伙伴協(xié)作和互動進行作業(yè)成本和直接成本控制的方法稱之為戰(zhàn)略互動式控制，其工具主要是作業(yè)成本法和目標成本法。供應(yīng)鏈節(jié)點企業(yè)協(xié)同供應(yīng)商或客戶等供應(yīng)鏈合作伙伴共同通過價值鏈分析作業(yè)鏈分析成本動因分析的流程，剔除內(nèi)部價值鏈中非增值活動，如：過度生產(chǎn)、不必要的開工、過度庫存、過度加工等非增值作業(yè)，以達到作業(yè)成本縮減的效果，進而達到設(shè)定的作業(yè)成本控制目標。
供應(yīng)商和制造商交互界面的直接成本主要有制造商的購貨成本，對于供應(yīng)商來說則是貨物的生產(chǎn)過程中的直接成本。制造商要控制購貨成本，必然向供應(yīng)商提出壓價要求，基于供應(yīng)商與制造商的合作信任關(guān)系，制造商應(yīng)協(xié)同供應(yīng)商制定生產(chǎn)過程中的直接成本目標控制計劃，將市場驅(qū)動層面的成本壓力分解為交易層面的成本壓力和最終分解為產(chǎn)品零部件層面的成本壓力，通過市場驅(qū)動層面成本目標設(shè)定產(chǎn)品層面成本目標設(shè)定零部件層面成本目標設(shè)定的目標成本的控制流程，結(jié)合流程優(yōu)化的精益管理，達到共同控制交互界面的直接成本控制的目標。
基于企業(yè)內(nèi)部價值鏈中的直接成本的控制，傳統(tǒng)的成本控制方法已經(jīng)非常成熟，即對直接材料和直接人工通過價格控制來實現(xiàn)。辨別和歸集分配直接成本到成本對象中去。但供應(yīng)鏈環(huán)境下的成本控制，其內(nèi)部價值鏈中的直接成本的控制要從分析客戶可接受的成本入手，結(jié)合企業(yè)生產(chǎn)流程，通過直接成本控制計劃直接成本目標設(shè)定直接成本縮減目標當(dāng)前成本當(dāng)前客戶可接受價格的分析流程進行目標成本控制。
三、URP信息系統(tǒng)：成本控制戰(zhàn)略互動的信息平臺
當(dāng)前供應(yīng)鏈節(jié)點企業(yè)實施的ERP信息系統(tǒng)，難以實現(xiàn)供應(yīng)鏈環(huán)境下的戰(zhàn)略成本控制，呈現(xiàn)出較多的局限性，主要表現(xiàn)在：隨著企業(yè)競爭環(huán)境從內(nèi)部戰(zhàn)略轉(zhuǎn)向聯(lián)盟體戰(zhàn)略，ERP在實現(xiàn)聯(lián)盟體戰(zhàn)略，即實現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部人員、企業(yè)與業(yè)務(wù)伙伴、企業(yè)與客戶之間的協(xié)調(diào)商務(wù)時存在難以逾越的鴻溝；此外還存在互聯(lián)互通性差、客戶意識薄弱、集成度不夠、知識創(chuàng)新能力不足和高風(fēng)險性等缺陷。URP（Union Resource planning，聯(lián)盟體資源計劃）是一個國際權(quán)威組織Gartner Group提出的概念，是面向企業(yè)供應(yīng)鏈這個經(jīng)濟資源聯(lián)盟體的商務(wù)和應(yīng)用而提出的管理模式。其基本理念是從設(shè)計思想入手，將“企業(yè)資源計劃”提升為“聯(lián)盟體計劃”，從根本上實現(xiàn)對ERP的全面創(chuàng)新和突破。它不但在供應(yīng)鏈節(jié)點企業(yè)內(nèi)部對人力、資源、材料、設(shè)備、方法、信息和時間等諸多資源實行綜合優(yōu)化管理，而且把戰(zhàn)略延伸到上游供應(yīng)商和下游客戶乃至整個供應(yīng)鏈。對供應(yīng)鏈合作伙伴的資源運用情況實時和適時地了解，協(xié)同供應(yīng)鏈合作伙伴共同進行財務(wù)監(jiān)控、成本控制和業(yè)務(wù)協(xié)同，實施整個供應(yīng)鏈價值一體化的成本戰(zhàn)略。它通過如下互動方式以實現(xiàn)供應(yīng)鏈環(huán)境下的成本控制戰(zhàn)略：
（一）信息流互動
通過信息流的互動，使供應(yīng)鏈節(jié)點企業(yè)實時了解其他合作伙伴的采購、運輸、倉儲、生產(chǎn)和產(chǎn)品銷售等信息，便于信息的溝通，有效地降低信息成本和提高供應(yīng)鏈的管理效率，同時也有利于供應(yīng)鏈合作伙伴共同制定成本控制的計劃。
（二）物流互動
基于整個供應(yīng)鏈的物流互動是互動管理的重要組成部分，通過供應(yīng)鏈合作伙伴間的物流互動，可以有效解決需求和生產(chǎn)能力之間的矛盾，減少生產(chǎn)資源的浪費和保障物流的暢通，降低基于物流的作業(yè)成本。
（三）資金流互動
資金流互動包含供應(yīng)鏈中的現(xiàn)金流、信用額度、以從基于協(xié)作企業(yè)之間可預(yù)期和可計劃的現(xiàn)金流、信用額度的企業(yè)現(xiàn)金管理策略。供應(yīng)鏈合作伙伴之間通過資金流的互動，可以有效降低他們之間因交易活動產(chǎn)生的財務(wù)成本和提高供應(yīng)鏈合作伙伴的資信評級，保障資金流在供應(yīng)鏈的順暢流動以實現(xiàn)供應(yīng)鏈環(huán)境下的成本控制戰(zhàn)略。
（四）人力資源互動
在現(xiàn)代知識經(jīng)濟時代，人力資源已經(jīng)成為企業(yè)最重要、最稀缺的資源之一、供應(yīng)鏈環(huán)境下的人力資源互動能在整個供應(yīng)鏈中有效配置人力資源，增強供應(yīng)鏈合作伙伴之間團結(jié)協(xié)作以降低供應(yīng)鏈的人力成本，促進企業(yè)競爭能力的發(fā)展。
綜上所述，URP信息系統(tǒng)為供應(yīng)鏈環(huán)境下的成本控制提供了一個戰(zhàn)略互動的信息平臺，它通過信息流、物流、資金流互動和人力資源互動，有效地降低了供應(yīng)鏈的總成本，成為供應(yīng)鏈環(huán)境下成本控制信息暢通的有力保障。因此，URP信息系統(tǒng)是供應(yīng)鏈環(huán)境下成本控制的戰(zhàn)略互動信息平臺。
說起美國企業(yè)的實時供應(yīng)鏈，有必要先介紹始建于1914年的美國國際商業(yè)機器公司(IBM)。這家世界規(guī)模最大的信息工業(yè)跨國公司之一，擁有全球雇員20多萬人，業(yè)務(wù)遍及150多個國家和地區(qū)。在過去的90多年中，IBM始終以超前的技術(shù)、出色的管理和獨樹一幟的產(chǎn)品領(lǐng)導(dǎo)著信息產(chǎn)業(yè)的發(fā)展。在長期的發(fā)展過程中，IBM始終堅持三個基本信念――尊重個人，充分調(diào)動員工的工作積極性；注重客戶服務(wù)；精益求精，追求盡善盡美。所有這些形成了IBM的企業(yè)精神，同時也使IBM與世界經(jīng)濟融為一體。
除此之外還有重要的一點，即以“實時”為本的供應(yīng)鏈(real-time supply chain)，這里的實時就是嚴格確保物流運輸、信息追蹤、資金操作和技術(shù)服務(wù)等方面的精準(accurate)、快速(fast)、優(yōu)先(priority)和安全(security)標準。IBM的實時供應(yīng)鏈模式并不復(fù)雜，即把用于支持品牌產(chǎn)品的原本30多條供應(yīng)鏈合并為單一的全球需求網(wǎng)絡(luò)。
IBM全球物流副總裁格里．斯密斯(Gary Smith)對美國物流媒體說，早在20世紀90年代初，IBM就開始改善其供應(yīng)鏈管理。因為IBM領(lǐng)導(dǎo)層認識到，一方面，IBM生產(chǎn)線不可能覆蓋全球，其產(chǎn)品不可能在世界各地生產(chǎn)；另外一方面，為滿足客戶對于IBM產(chǎn)品的需求，只有不斷提高IBM供應(yīng)鏈的運營功能和服務(wù)質(zhì)量。公司領(lǐng)導(dǎo)層統(tǒng)一認識后，當(dāng)即決定把統(tǒng)一IBM供應(yīng)鏈運營規(guī)范，同時把IBM原本分散經(jīng)營的用來支持其品牌產(chǎn)品的30多條供應(yīng)鏈合并為單一的全球需求網(wǎng)絡(luò)供應(yīng)鏈。
從供應(yīng)鏈運營角度講，實時供應(yīng)鏈必須集中統(tǒng)一(focused)、快速反應(yīng)(responsive)、機動靈活(variable)、安全可靠(reliant)；從供應(yīng)鏈操作規(guī)程講，需要經(jīng)過以下四步：
1．IBM必須確定供應(yīng)鏈經(jīng)營戰(zhàn)略中的各項指標，甚至還要包括及時處理外包運輸、配送中心和3PL的各種設(shè)備設(shè)施；在不到4年內(nèi)，IBM把分布在世界各地的倉庫和職工全部外包，現(xiàn)在IBM供應(yīng)鏈總成本中的93％是可變的，而不是固定(fixed)。
2．從供應(yīng)鏈資金成本重負下脫身的IBM依照合同協(xié)議規(guī)范，可以將更多的精力集中于外包供應(yīng)鏈操作規(guī)程的應(yīng)用管理和人事管理，甚至可以在美國乃至全球優(yōu)化選擇外包供應(yīng)鏈經(jīng)營商。
3．定時定點召集供應(yīng)鏈經(jīng)營管理人共同學(xué)習(xí)和領(lǐng)會不斷革新的IBM實時供應(yīng)鏈的規(guī)范要求，其中包括優(yōu)秀經(jīng)營人的業(yè)績示范和失敗教訓(xùn)。
4．要求為IBM提供實時供應(yīng)鏈服務(wù)的全球大約2萬名經(jīng)營商密切合作，相互配合。
經(jīng)過這四個步驟后，IBM可以在全球范圍內(nèi)實施實時供應(yīng)鏈的一體化管理。在任何時候，IBM只要接到來自全球任何地點的客戶訂單，就可以根據(jù)分布在世界各地的IBM制造廠地點、零部件現(xiàn)貨動態(tài)、運輸成本和其他必要考慮的因素，迅速提出效益最佳、成本最低廉、服務(wù)標準最佳的客戶服務(wù)方案，滿足全球客戶需求。吉列公司的實時供應(yīng)鏈
美國吉列公司(Gillette)以制造剃須產(chǎn)品而著名，近年來除生產(chǎn)刀片外，還涉足文具的制造。吉列公司獲得成功的訣竅之一是依靠優(yōu)化軟件(optimizations of tware)組成覆蓋全球的原材料和產(chǎn)品實時供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)。實時供應(yīng)鏈不能僅僅滿足于自動化、一體化和全球化的經(jīng)營管理，系列化的應(yīng)急措施也不能完全滿足瞬息萬變的市場需求，還必須強調(diào)通過不斷革新，堅持從多層次(multi-tier)優(yōu)化供應(yīng)鏈規(guī)劃，或制訂多梯隊規(guī)劃(multi-echelonplanning)，把“實時”最大化地落實到制造、倉儲、庫存控制、配送、訂貨、采購和投資等每一步操作中。不斷提高供應(yīng)鏈全程信息的透明度，反過來又促使供應(yīng)鏈正常運轉(zhuǎn)，從這個意義出發(fā)，供應(yīng)鏈透明度的重大意義甚至遠遠超過供應(yīng)鏈服務(wù)質(zhì)量本身，因為沒有透明度，各個環(huán)節(jié)都是孤立的，跟蹤與追溯就會成為一句空話，實時供應(yīng)鏈穩(wěn)定可靠的質(zhì)量從何而來?因此，實時供應(yīng)鏈中每一個節(jié)點的管理者不僅要充分了解自己，而且必須通過信息共享機制，對于自己的上游和下游了如指學(xué)，這就要依賴于供應(yīng)鏈全程信息的及時、精確。例如，通過覆蓋全球的原材料和產(chǎn)品實時供應(yīng)鏈信息共享，吉列公司世界各地的貿(mào)易合伙人的庫存量降低了15％～25％，僅此一項，吉列公司每年可以減少成本上百萬美元。
現(xiàn)在全球企業(yè)的供應(yīng)鏈結(jié)構(gòu)變得越來越復(fù)雜多變，吉列公司的實時供應(yīng)鏈也不例外。隨著客戶要求越來越苛刻，例如客戶要求送貨的次數(shù)越來越多，同時又不希望支付更多的費用，吉列公司必須一方面嚴格控制存貨，縮短交貨周期(lead time)并降低成本；另一方面又要滿足客戶需求，這就是為什么吉列公司總是把包括庫存規(guī)劃在內(nèi)的實時供應(yīng)鏈全程規(guī)劃智能化放在第一位，從中遴選出盡可能優(yōu)化的方案，在滿足客戶服務(wù)目標的同時充分考慮供應(yīng)鏈中固有的風(fēng)險，如日程的變更、運輸路線的意外事故等。為此，吉列公司充分運用ERP系統(tǒng)和WMS系統(tǒng)，隨時密切配合實時供應(yīng)鏈的全面運作。
在準確的地點、準確的時間精確地定位存貨并非易事，其中一個關(guān)鍵問題是哪一個落腳點的存貨成本最低?這個問題牽涉到多變的訂單及客戶需求、存貨的實際調(diào)撥和縱橫交叉的客戶關(guān)系等。目前IBM公司和吉列公司使用IT技術(shù)跟蹤供應(yīng)鏈需求變化，不僅獲得了精確的存貨定位，而且能夠通過客戶需求軟件所提供的最新信息，盡可能避免意外風(fēng)險，隨時優(yōu)化各個層面的存貨，確保存貨富有彈性，時刻滿足客戶市場需求。
3PL的實時供應(yīng)鏈
迪安倉儲服務(wù)公司總部設(shè)立在美國羅得島，在當(dāng)?shù)負碛?80萬平方米倉儲設(shè)施和配送中心，長期以來專門從事第三方物流服務(wù)。該公司總裁格萊格?福曼(Greg Foreman)說，凡是缺乏實時供應(yīng)鏈服務(wù)能力的3PL在5年后恐怕將失去自己的業(yè)務(wù)。為此，迪安倉儲服務(wù)公司最近幾年擴大投資，引進無線技術(shù)和貨物跟蹤系統(tǒng)，不斷強化企業(yè)資源規(guī)劃系統(tǒng)(ERP)以及存貨、貨運能力和來自客戶的訂貨信息的全程管理，力求供應(yīng)鏈各個節(jié)點信息的高度精準，促使迪安倉儲服務(wù)公司的倉儲管理系統(tǒng)實時更新，并盡可能滿足客戶對于實時供應(yīng)鏈服務(wù)的需求。
現(xiàn)在的美國供應(yīng)鏈客戶往往要在多家3PL中進行對比和選擇，選擇的重心就放在實時供應(yīng)鏈功能等一攬子服務(wù)上，因此是客戶需求推動了實時供應(yīng)鏈的發(fā)展。現(xiàn)在美國企業(yè)實時供應(yīng)鏈人性化程度相當(dāng)高，大多數(shù)情況不是客戶找到3PL，而是3PL主動找上客戶的門，其間只不過是來自客戶的一次電話、一份傳真或者一個電子郵件的信息傳遞而已。這些來自客戶的信息被直接轉(zhuǎn)到企業(yè)的相關(guān)部門，可以產(chǎn)生潛在的效益。
[關(guān)鍵詞] 供應(yīng)鏈管理 潛在失效模式及后果分析 預(yù)防
一、引言
近年來，國外一些現(xiàn)代化大型企業(yè)已在世界范圍內(nèi)尋求戰(zhàn)略合作伙伴，對傳統(tǒng)企業(yè)間的合作關(guān)系和運作模式實行了大規(guī)模革新，并顯示出強大的生命力。在我國，企業(yè)供應(yīng)鏈管理還處于推廣階段，企業(yè)管理者對戰(zhàn)略伙伴關(guān)系與傳統(tǒng)企業(yè)的合作關(guān)系有一定的認識，但對供應(yīng)鏈失效模式及后果的研究仍不足，由于不能及時發(fā)現(xiàn)和糾正存在的問題，會導(dǎo)致供應(yīng)鏈失效模式控制失敗。針對這一情況，對FMEA在企業(yè)供應(yīng)鏈管理中的應(yīng)用問題進行探討。
二、潛在失效模式及后果分析FMEA
潛在失效模式及后果分析（Potential Failure Mode and Effects Analysis）簡稱FMEA，它是在已有經(jīng)驗和知識的基礎(chǔ)上，系統(tǒng)地應(yīng)用管理技術(shù)來預(yù)測潛在的失效風(fēng)險及后果，采取措施以進行事前改進的技術(shù)與方法。供應(yīng)鏈潛在失效模式是指由于供應(yīng)鏈內(nèi)部和外部的不確定因素可能給整條供應(yīng)鏈成員企業(yè)造成損失的表現(xiàn)形式。供應(yīng)鏈潛在失效模式管理重在事前預(yù)警和預(yù)防，而不是事后的控制。其目的在于發(fā)現(xiàn)并評估供應(yīng)鏈中潛在的失效和可能的后果，找出能夠避免或減少這些潛在失效發(fā)生的措施，并將上述過程文件化。從而提高供應(yīng)鏈的質(zhì)量、可靠性和安全性，持續(xù)地減少供應(yīng)鏈失效的頻度和后果，優(yōu)化資源的利用。
FMEA通過分析供應(yīng)鏈管理過程，找出潛在的過程失效模式，評估其影響，確定導(dǎo)致這種潛在失效模式的原因及因子，對風(fēng)險較大的失效模式制定預(yù)防措施，以防止缺陷的發(fā)生。顯然這是一種主動、積極的降低失效風(fēng)險、支持供應(yīng)鏈管理的預(yù)防方法。
應(yīng)用FMEA方法時，從分析過程開始，首先對供應(yīng)鏈管理的重要特性項目過程列出每個潛在的失效模式;繼而確認失效對供應(yīng)鏈或后續(xù)工作產(chǎn)生的影響，即效果；在分析出導(dǎo)致潛在失效的原因；然后對失效進行評價，應(yīng)用標準等級來考察失效影響的嚴重程度、發(fā)生頻率和發(fā)現(xiàn)的難易程度，進行風(fēng)險評價；對風(fēng)險較大的失效模式優(yōu)先制定預(yù)防措施；估計預(yù)防措施的效果，保證預(yù)防措施得到實施或落實。
1.確定供應(yīng)鏈管理過程,識別關(guān)鍵步驟
在開始進行FMEA前,畫過程的流程圖,該圖應(yīng)包含該過程的所有步驟(即低層次的過程) ,即使某個步驟看起來似乎對供應(yīng)鏈管理沒有多大影響。
2.確定失效模式(輸出) 和失效后果
為供應(yīng)鏈管理過程中的每一步確定潛在的失效模式,潛在失效模式指某個過程不符合要求,它可以通過問“供應(yīng)鏈怎么會失效”來確定。每個過程都可能有一個或多個可能的失效模式,列出所有可能的失效模式,而不只是已經(jīng)發(fā)生過的失效模式。為每個列出的失效模式確定潛在的失效后果,它可以通過問“如果失效模式發(fā)生,供應(yīng)鏈將受到什么影響?”來確定。
3.識別潛在失效原因(輸入) ,然后列出現(xiàn)行的過程控制
為列出的每個失效模式確定潛在原因,它描述了每個失效是怎么發(fā)生的。描述原因要詳細,后面建議過程改進措施要依賴于這些原因。每個后果都可能有好幾個潛在的原因,盡可能多地列出潛在原因,確保沒有遺漏。識別潛在原因可以用頭腦風(fēng)暴法,或者因果圖法。但是，失效的許多起因往往并不是相互獨立的，要糾正或控制一個起因，需要明確哪些起因起主要作用，哪些起因最容易得到控制。
現(xiàn)行的過程控制是對盡可能地防止失效模式或其起因的發(fā)生或者將發(fā)生的失效模式或其起因的控制的說明。有兩類過程控制可以考慮:預(yù)防：防止失效的起因或失效模式出現(xiàn)，或者降低其出現(xiàn)的幾率;探測：探測出失效的起因或者失效模式，導(dǎo)致采取糾正措施。
4.指派嚴重度S、頻度O和探測度D,計算風(fēng)險順序數(shù)RPN
嚴重度是潛在失效模式對供應(yīng)鏈影響效果的嚴重程度,頻度指具體的失效原因發(fā)生的可能性,探測度描述了現(xiàn)行的系統(tǒng)無法識別失效模式或原因的可能性。每個指標的評分都從“1”～“10”。實際操作中,不一定非得10分制,但必須保證評價標準的一致性。風(fēng)險順序數(shù)是嚴重度S、頻度O和探測度D的乘積。RPN=S×O×D,取值在1～1000之間。RPN越高,失效的風(fēng)險越大,它確定了行動的優(yōu)先級。首先對排列在最前面的問題和最關(guān)鍵的項目采取糾正措施。
5.建議改進措施并采取行動
從最高的RPN開始,確定能減少RPN的措施。一般實踐中，當(dāng)嚴重度是9或10時，必須予以特別注意，以確保現(xiàn)行的措施/控制或過程預(yù)防/糾正措施針對了這種風(fēng)險，不管其RPN值是多大。按照建議的改進措施采取行動,對過程改進的情況進行說明,必須顯示完成了什么,又產(chǎn)生了哪些新的信息。
6.行動后重新計算RPN
行動完成并被證明后,必須確定效果,這就需要計算新的RPN。
從以上可以看出,FMEA可以識別出供應(yīng)鏈管理過程中的關(guān)鍵輸入變量(潛在失效原因),并采取措施加以改進。在減少了最大的RPN 后,還可以對其它較大的RPN或重新使用FMEA進行改進,從而達到對供應(yīng)鏈管理的持續(xù)改進。
FMEA既可以用在事先預(yù)防階段,分析潛在的失效模式及其原因,采取預(yù)防措施防止供應(yīng)鏈失效的發(fā)生,也可以用在事后改進階段,分析供應(yīng)鏈已經(jīng)發(fā)生的失效模式及其原因,采取改進措施,并防止失效再次發(fā)生。
三、結(jié)束語
通過以上的分析和應(yīng)用方法的探討，本文以FMEA 對失效事前預(yù)防的特性為基礎(chǔ),試圖建構(gòu)一套簡單實用的供應(yīng)鏈風(fēng)險識別、評價和管理模式,以供各組織對供應(yīng)鏈風(fēng)險管理做參考。
參考文獻：
[1]中國汽車技術(shù)研究中心編譯:潛在失效模式及后果分析（FMEA），2002
