發(fā)布時間：2023-05-30 14:58:25
序言：寫作是分享個人見解和探索未知領域的橋梁，我們?yōu)槟x了8篇的房地產(chǎn)開發(fā)總流程樣本，期待這些樣本能夠為您提供豐富的參考和啟發(fā)，請盡情閱讀。
關鍵詞：商業(yè)房地產(chǎn)：供應鏈；集成化供應鏈管理
作者簡介：康耀江(1965－)，男，河北邯鄲人，天津大學管理學院博士研究生，主要從事商業(yè)房地產(chǎn)及集成化供應鏈管理研究。
中圖分類號：F293.3 文獻標識碼：A 文章編號：1006－1096(2007)03－0069－04 收稿日期：2007－02－07
一、商業(yè)房地產(chǎn)供應鏈分類
根據(jù)供應鏈的集合程度，商業(yè)房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)的供應鏈組合可以分為5種類型，分別是地產(chǎn)開發(fā)型、房產(chǎn)開發(fā)型、物業(yè)持有型、金融投資型和綜合開發(fā)型。在這5種類型中，作為一級土地開發(fā)商的純粹地產(chǎn)開發(fā)型隨著國家土地管理政策的調整和土地“招拍掛”制度的全面實施，企業(yè)的主導權逐漸喪失，政府主導的趨勢越來越明顯。因此，這類房地產(chǎn)開發(fā)商已經(jīng)越來越少；綜合運作型是綜合了地產(chǎn)開發(fā)型和房產(chǎn)開發(fā)型兩種供應鏈模式，由于地產(chǎn)開發(fā)部分少了，所以該種模式已經(jīng)逐漸變成了房產(chǎn)開發(fā)型。所以，目前商業(yè)房地產(chǎn)企業(yè)的供應鏈組合方式主要就是房產(chǎn)開發(fā)型、物業(yè)持有型和金融投資型3種(丁烈云、毛鶴琴，2004)，其模式分別如下圖所示。
本文的研究對象是商業(yè)房地產(chǎn)開發(fā)型供應鏈，主要原因在于商業(yè)房地產(chǎn)開發(fā)商在整個過程中深度參與每個關鍵環(huán)節(jié)，全面地把握商業(yè)房地產(chǎn)產(chǎn)品“制造”的流程，能夠從全局的角度把握商業(yè)房地產(chǎn)發(fā)展的方向。
二、商業(yè)房地產(chǎn)開發(fā)流程
在國內的一般性教科書上，根據(jù)中國的國情和實際情況，將房地產(chǎn)開發(fā)分為可行性研究、前期工作、建設實施、營銷和服務等4個階段(趙世強，2003)，如下圖所示：
按照國際上傳統(tǒng)的經(jīng)典房地產(chǎn)著作，一般將房地產(chǎn)開發(fā)分為以下8個階段：
三、商業(yè)房地產(chǎn)集成化供應鏈管理模型
依照上述兩個房地產(chǎn)開發(fā)模型并基于對其的分析，結合集成化供應鏈管理理論，建立如下圖所示商業(yè)房地產(chǎn)集成化供應鏈管理模型：
(一)模型基本說明
該模型不是直線供應鏈，而是橫向和縱向交叉的網(wǎng)絡供應鏈模型，決策、計劃和營銷不僅是供應鏈中的一個環(huán)節(jié)或流程，而且這個流程對其他3個流程始終產(chǎn)生影響。4個流程在職能內容上是緊密相關的，不僅互為補充，而且在一些情況下甚至是互相滲透的。所以，4個流程雖處在供應鏈上的不同位置，但是他們之間互相“牽引”，形成了一個有機的管理創(chuàng)造系統(tǒng)，從而生產(chǎn)出符合市場需要的有價值的商業(yè)房地產(chǎn)產(chǎn)品。
(二)模型的四個基本流程
模型包括4個基本流程模塊：土地和資金的獲取、工程建設管理和運營管理，這3個流程通過決策、計劃和營銷這個流程進行協(xié)調和統(tǒng)一。
決策、計劃和營銷：指的是商業(yè)房地產(chǎn)項目開發(fā)的整體決策和營銷管理活動，包含開發(fā)方式的決策；產(chǎn)品創(chuàng)意；開發(fā)流程與合作伙伴的確定；銷售策略的制定等。其中也包含支持性運作管理，如：確定商業(yè)房地產(chǎn)房型結構，布置方式和數(shù)量；具體開發(fā)計劃進度；銷售方式等。
土地和資金的獲?。褐傅氖峭恋睾唾Y金的獲取方式。土地的獲取主要是根據(jù)土地出讓方的要求來決定；資金的融通更加復雜，隨著我國金融市場的完善，資金來源渠道的多樣化，采用何種方式獲取資金是房地產(chǎn)企業(yè)急待研究的問題。土地和資金可以看作是房地產(chǎn)產(chǎn)品的“原材料”，如何“采購”至為關鍵。
工程建設管理：指的是項目的勘查、規(guī)劃設計和工程施工管理。勘查包括地形測量、工程地質和水文勘查；規(guī)劃設計包括項目的整體布局，造型選擇，與周邊配套設施的結合，施工圖設計等；施工：包括施工單位、監(jiān)理單位的選擇，質量、進度和資金的控制，竣工驗收和移交等。相對來說這個流程技術性最強，也是比較容易控制。
運營管理：可以用四個統(tǒng)一來概括，就是統(tǒng)一招商、統(tǒng)一營銷、統(tǒng)一服務監(jiān)督和統(tǒng)一物業(yè)管理。這個流程處于整個流程的末端，但遠不意味著結束。商業(yè)房地產(chǎn)開發(fā)的價值不僅體現(xiàn)在房地產(chǎn)產(chǎn)品的制造上，而且很大一部分體現(xiàn)在對項目的管理經(jīng)營上，所以運營管理流程是非常重要的。
(三)四個基本流程之間的關系分析
1．從時間上看
從時間上看4個流程具有很明顯的時間順序，這就要求在進行商業(yè)房地產(chǎn)開發(fā)的時候，開發(fā)公司要遵循一定的規(guī)律，不能盲目。比如在決策不確定的情況下就不能逾越這個階段開展工程建設。房地產(chǎn)行業(yè)是失敗不起的行業(yè)，商業(yè)房地產(chǎn)更是如此，嚴格執(zhí)行投資建設程序，環(huán)環(huán)相扣，才能確保項目實施的穩(wěn)定性、可控性，才能實現(xiàn)投資效益。但是實際的開發(fā)過程并不是沿直線一步一步地向前進行的，因此模型并不是直線型的，而是循環(huán)網(wǎng)絡型；開發(fā)是一門藝術，它是非常復雜且具有創(chuàng)造性的活動，開發(fā)中的有些做法不是完全合乎邏輯的，因此，不能完全依賴于抽象的模型。在每一個階段，不能僅僅考慮下一個階段，要始終從全局的角度來考慮。
2．從內容上看
(1)決策、計劃和營銷
這個流程內的管理活動貫穿整個供應鏈，“管理就是決策”，因此決策和計劃在任何管理中都是貫穿始終的活動，而且是最總要的管理活動。
現(xiàn)代營銷管理理論已經(jīng)把營銷管理活動視為企業(yè)發(fā)展的關鍵因素，占有統(tǒng)領性的地位。中國房地產(chǎn)行業(yè)前期經(jīng)歷了一個飛速發(fā)展的過程，已經(jīng)進入“買方”市場，“顧客是上帝”的時代已經(jīng)來臨，因此營銷管理的重要性日漸突出。將營銷管理視作貫穿始終的管理活動，并作為衡量其他管理活動是否有效的標準，可以將商業(yè)房地產(chǎn)開發(fā)的產(chǎn)品始終與市場需求保持一致，大大降低開發(fā)風險，提高項目成功的概率。
(2)土地和資金
這個流程是4個環(huán)節(jié)中技術含量最多的，也是相對最易于控制的管理環(huán)節(jié)，屬于產(chǎn)品“制造”階段，執(zhí)行的特色最明
顯，但是并不是說這個管理環(huán)節(jié)就容易、簡單和不重要。房地產(chǎn)產(chǎn)品和一般性產(chǎn)品不同，具有一次性，而且要經(jīng)得住長時間的檢驗(至少20年以上)。規(guī)劃、設計和建造不僅要滿足現(xiàn)代需要，而且要符合未來時展的要求。
土地和資金作為房地產(chǎn)開發(fā)的“原材料”，是影響商業(yè)房地產(chǎn)開發(fā)最重要的兩個要素。房產(chǎn)依附在土地之上，資金是項目開發(fā)的血液，兩者與其他環(huán)節(jié)的關系是非常重要的。
(3)工程建設管理
工程建設管理是決策的結果，依賴于土地和資金的支持，同時對后期的運營管理有直接的影響，為了便于后期的運營管理，在這個階段就應該安排運營管理階段的相關機構和人員進來參與決策。所以工程建設管理與其他管理模塊的交叉管理也是最多的。
(4)運營管理
運營管理是商業(yè)房地產(chǎn)開發(fā)的最后一個階段，但是對商業(yè)房地產(chǎn)項目本身來說則意味著一個新的開始。運營管理是在前面3個流程管理的基礎上開展的，因此處在最為被動的位置。在這個流程管理階段，除了要完成前面3個環(huán)節(jié)中沒有完成的一些工作外，更為重要的是要通過商業(yè)開發(fā)實現(xiàn)項目最終的價值。
運營管理是否能夠成功根本取決于前面3個階段的成果，取決于整個戰(zhàn)略和策略是否正確，運營管理在一定程度上還可以彌補前面階段的缺陷，但是對于一個商業(yè)房地產(chǎn)項目來說，決不能將成功押在最后的運營管理環(huán)節(jié)上。
3．從組織結構上看
商業(yè)房地產(chǎn)開發(fā)，在組織結構上屬于典型的網(wǎng)絡型組織結構。從圖中不難看出，商業(yè)房地產(chǎn)開發(fā)商的關鍵職能基本上都是由外部的專業(yè)機構來完成的。房地產(chǎn)開發(fā)商利用自身優(yōu)勢，通過信息整合，以經(jīng)濟利益為驅動力，建成一個系統(tǒng)的組織網(wǎng)絡，將房地產(chǎn)開發(fā)的各個環(huán)節(jié)的復雜職能納入到自己的管理系統(tǒng)內部，不僅確立了自己的中心地位，而且有效推動了整個系統(tǒng)的有機運轉。
四、商業(yè)房地產(chǎn)集成化供應鏈管理模型分析
(一)商業(yè)房地產(chǎn)業(yè)集成化供應鏈中企業(yè)的角色與相互關系
商業(yè)房地產(chǎn)業(yè)供應鏈是種網(wǎng)絡結構，開發(fā)商是商業(yè)房地產(chǎn)項目的開發(fā)實施者，是項目的總負責人，承擔項目開發(fā)成敗的經(jīng)濟責任，是供應鏈的組建者，對供應鏈的運作起主導作用。所以，開發(fā)商是供應鏈的核心企業(yè)；是集成化供應鏈的管理者。由開發(fā)商提出以滿足客戶需求為目的的供應鏈分工措施，對各種資源進行整合；由開發(fā)商對戰(zhàn)略性問題和支持性運作問題做出決策，在項目實施前完成市場分析、費用測算、經(jīng)濟評價和風險評估的過程，做出開發(fā)計劃并在項目實施過程中對計劃進行調整。
(二)商業(yè)房地產(chǎn)業(yè)集成化供應鏈管理的實現(xiàn)方式
首先，開發(fā)商要從傳統(tǒng)的局部性思維轉換到整體性的系統(tǒng)思維。在觀念上，開發(fā)商要充分尊重鏈中的供應商，一流的供應商造就一流的企業(yè)，拋棄以往哪些“非此即彼”、“你死我活”、“極力壓價”的競爭式的方式，努力營造相互合作的雙贏或多贏的新局面，從競爭走向競合，努力提高供應鏈整體的競爭能力，從而提高供應鏈的績效，為鏈中企業(yè)創(chuàng)造更好的績效水平。
其次，集成化供應鏈管理也不僅僅是合作伙伴的選擇，開發(fā)商要建立相應的生產(chǎn)計劃與控制體系、采購體系、信息技術支撐體系、價值觀共享及風險共擔體系、鏈中企業(yè)的激勵制度等支持系統(tǒng)，包括企業(yè)的外部網(wǎng)、內部網(wǎng)、知識庫、電子數(shù)據(jù)庫及電子數(shù)據(jù)交換系統(tǒng)等。以此來保證供應鏈的穩(wěn)定高效運作。
第三，鏈中企業(yè)建立互信關系是進行有效合作的紐帶與保證。開發(fā)商要與合作企業(yè)共擔責任、風險與成本，同時共享成果與收益，這是企業(yè)間建立長久信任關系的唯一有效途徑。節(jié)點企業(yè)間只有建立了信任關系，供應鏈的運作效率才能得到保證和提高，開發(fā)商才能贏得長久的競爭優(yōu)勢。
(三)商業(yè)房地產(chǎn)集成化供應鏈管理博弈分析
對于商業(yè)房地產(chǎn)開發(fā)商來講，作為供應鏈的核心企業(yè)，進行集成化供應鏈管理，不僅僅是從自身的利益最大化的目標出發(fā)，而是應在爭取供應鏈利潤最大化的基礎上，進行鏈中企業(yè)之間的利益協(xié)調和分配。供應鏈的競爭，首先是供應鏈與供應鏈之間的競爭，其次才是鏈中企業(yè)之間的分配競爭，它們之間存在博弈關系。下面以開發(fā)商和建筑商為例，對他們之間的博弈進行分析。開發(fā)商和建筑商都是獨立的企業(yè)。
1．博弈分析
假設建筑商的單位產(chǎn)品價格為p，產(chǎn)量為q，成本函數(shù)為TC1，則利潤為
π1=pq-TC1(q)
開發(fā)商的產(chǎn)品價格為P2，產(chǎn)量為Q2，除去中間產(chǎn)品(建筑商)的成本函數(shù)為TC2，則利潤為
π2=P2Q2-TC2(Q2)-pq
總利潤為
π=π1+π2=2Q2－(TC2(Q2)+TC1(q))
在只有一家建筑商的情況下，則q=Q2。并且，對于商業(yè)房地產(chǎn)的需求曲線滿足于
P=f(Q)
在完全信息的條件下，博弈雙方輪流出價的討價還價博弈為G(δl，δ2)，建筑商和開發(fā)商獲得利潤的貼現(xiàn)因子分別為δl和δ2，N={1，2}代表博弈雙方，P為中間產(chǎn)品的集合，X∈R+為中間產(chǎn)品的產(chǎn)量空間，T={0，1，2……}為所有的時間集合。雙方博弈的規(guī)則為：當一方給出中間產(chǎn)品的一個價格，另一方要么接受這個價格，要么拒絕這個價格，若接受這個價格，則根據(jù)這個價格選擇一個使其利潤最大化的中間產(chǎn)品的產(chǎn)量，博弈結束；若拒絕這個價格，博弈進入下一輪，由拒絕方出價，另一方要接受并選擇一個其利潤最大化的中間產(chǎn)品的產(chǎn)量，要么拒絕，博弈繼續(xù)下去，直到一方接受對方的出價，達成一致。
在建筑商和開發(fā)商都不能決定中間產(chǎn)品的價格的情況下，建筑商選擇產(chǎn)量來決定自身的利潤最大化，開發(fā)商根據(jù)商業(yè)房地產(chǎn)的市場供求函數(shù)來決定利潤最大化產(chǎn)量，當雙方同時博弈時，建筑商選擇產(chǎn)量q使其自身利潤最大化化π1則最優(yōu)化一階條件為
P=MC1(q)
開發(fā)商根據(jù)需求函數(shù)決定利潤最大化，并且q=Q2時，最優(yōu)化一階條件為
P=f(q)+qf’(q)-MC2(q)
上兩式聯(lián)立可得博弈均衡解p*，滿足
P*=MC1(q*)
P*=f(q*)+q*f’(q*)-MC2(q*)
滿足供應鏈的利潤最大化產(chǎn)量q*
f(q*)+f’(q*)q*-MC1(q*)-MC2(q*)=0
這個均衡過程的形成過程與雙方的成本函數(shù)有密切的關系，但是在傳統(tǒng)的合作方式中不可能達到完全信息的條件。建筑商和開發(fā)商只有形成戰(zhàn)略合作伙伴的關系，對供應鏈實行集成化管理，雙方充分的互相信任，博弈過程是合作博弈，才能達到供應鏈整體利益最優(yōu)的水平。
2．合作博弈的帕累托改進
關鍵詞：全面風險管理；房地產(chǎn)；開發(fā)；項目
1房地產(chǎn)開發(fā)項目全面風險管理的方法
全面風險管理方法是風險管理流程實施的具體手段，建立風險管理方法體系有助于各個流程的具體執(zhí)行。經(jīng)過多年的發(fā)展，項目風險管理的方法更加成熟和多樣化，為房地產(chǎn)開發(fā)項目全部風險的全面分析提供了可能。房地產(chǎn)開發(fā)項目風險管理方法體系猶如一個方法庫，將各個流程的風險管理方法匯總起來，比較各種方法的優(yōu)點和缺點，找出其在房地產(chǎn)開發(fā)項目風險管理中的適用范圍，在進行項目風險管理時，可以針對各個階段的特點快速選擇有效的方法進行風險的定性和定量分析。
在全面風險管理框架中目標體系是核心，所有的人員、流程和方法必須圍繞風險管理的目標制定和執(zhí)行；組織體系是基礎，從組織制度上保證風險管理各項工作的順利進行，培養(yǎng)全員風險管理的氛圍；流程體系是關鍵，房地產(chǎn)開發(fā)項目全過程的風險都要按照風險管理流程進行風險識別、風險分析、風險處理和風險監(jiān)控；方法體系是手段，促進全部風險的管理。四大體系相輔相成，共同構成了一個相對完整的房地產(chǎn)項目全面風險管理體系。各個體系的具體關系（如圖1）。
2房地產(chǎn)開發(fā)項目全面風險管理的流程
2.1房地產(chǎn)開發(fā)項目風險識別
房地產(chǎn)開發(fā)項目風險識別是風險管理的基礎。主要用來確定風險來源和進行風險分類的過程。風險識別是在房地產(chǎn)開發(fā)項目工作分解的基礎上進行的，即針對房地產(chǎn)開發(fā)項目的不同階段，進行風險識別。不同階段的風險因素不同，風險分類和分組的依據(jù)也不同。
2.2房地產(chǎn)開發(fā)項目風險評估
房地產(chǎn)開發(fā)項目風險評估是通過對風險的定性分析和定量分析，估計房地產(chǎn)開發(fā)項目風險發(fā)生的概率和可能產(chǎn)生的后果，在此基礎上將風險按照高、中、低風險對風險進行排序，編制風險列表，最后根據(jù)風險的程度進行專題風險研究的過程。值得注意的是，房地產(chǎn)開發(fā)項目的進度、成本、質量風險分析的范圍比建筑工程項目的進度、成本和質量的范圍要寬，應該從項目可行性研究、項目規(guī)劃設計、建設和經(jīng)營各個階段的工作特點來對其可能出現(xiàn)的風險進行分析。
2.3房地產(chǎn)開發(fā)項目風險監(jiān)控
房地產(chǎn)開發(fā)項目風險監(jiān)控是對風險應對計劃執(zhí)行情況的修正和提高的過程，也是房地產(chǎn)開發(fā)項目風險管理有效實施的保障。風險監(jiān)控不僅僅依據(jù)風險應對計劃采取風險應對措施，還應該隨著項目的深入，對風險識別、評估的結果進行修正，對風險應對計劃進行修改，即風險識別、評估、應對、監(jiān)控和再識別的循環(huán)過程。
3房地產(chǎn)開發(fā)項目全面風險的應對策略
3.1風險回避
風險回避是根據(jù)風險預測評價，經(jīng)過權衡利弊得失，采取放棄、中止開發(fā)項目，或改變開發(fā)項目條件，以避開風險源地，從根本上消除風險隱患的措施。通常潛在威脅發(fā)生可能性太大，或可能損失后果太嚴重，又無其他風險管理措施可用時，常采用風險回避。風險回避的做法大體可分為兩種：一種是放棄或終止某項可能引起風險損失的活動；另一種是改變活動方案，或改變工作方法?？梢钥闯觯L險回避是一種消極的防范手段，有些迫不得己的意味。因為回避風險雖然能避免損失，但同時也失去了獲利的機會。所以，在選取風險應對措施時最好慎用風險回避這種防范手段。
3.2風險控制
風險控制是指在風險事件發(fā)生前、發(fā)生時及發(fā)生后，采取的降低風險損失發(fā)生概率，縮小風險損失程度的措施。根據(jù)風險控制目的，風險控制可以分為風險預防和風險抑制。前者以降低風險損失發(fā)生概率為目的；后者以縮小風險的損失程度為目的。風險控制從主動采取預防措施入手，消除和減少風險隱患，降低損失發(fā)生頻率和損失程度。因而，它是一種積極的風險管理措施。由于風險控制措施成本低、效益好，不會產(chǎn)生不良后遺癥。因此對于房地產(chǎn)開發(fā)過程中的種種風險，應優(yōu)先采用風險控制措施。
3.3風險轉移
風險轉移是指開發(fā)商在開發(fā)過程中，有意識地將自己不能承擔或不愿承擔的風險轉嫁給其他經(jīng)濟單位承擔所采取的措施。風險轉移與風險回避不同，它不是放棄或中止項目開發(fā)，而是將開發(fā)活動中風險可能所致?lián)p失的法律責任轉嫁給他人承擔。風險轉移也不同于風險控制，它不像風險控制那樣是直接調節(jié)風險因素達到降低風險損失概率和程度，而是將風臉轉移出去而間接達到降低自身的損失程度。
風險轉移的主要途徑有合同、保證、期貨和保險。合同形式有固定總價合同、成本報酬合同、單價合同等；保險有財產(chǎn)保險、責任保險和人身險。各種合同的對開發(fā)商和承包商的風險影響程度不同，開發(fā)商可以根據(jù)項目的情況，采取適當?shù)暮贤问?，合理轉移風險，參見表1。
風險轉移一般在以下情況下采用：（1）風險的轉移方和被轉移方（風險接受方）之間的損失可以清楚地計算和劃分，否則雙方之間無法進行風險轉移；（2）被轉移人能夠且愿意承擔適當?shù)娘L險；（3）風險轉移的成本低于其他風險管理措施。
3.險自留
風險自留是房地產(chǎn)開發(fā)者自己承擔風險事件所致?lián)p失。在房地產(chǎn)開發(fā)中，對一些無法回避，難以控制和轉移的風險，或因冒該風險可能獲得較大利益時，在不影響開發(fā)者根本利益、大局利益的前提下，常采取風險自留措施。風險自留可分成兩大類：計劃性風險自留和非計劃性風險自留。計劃性風險自留是主動風險自留，其具體措施有：（l）自己保險；（2）專屬保險；（3）損失攤銷；（4）借款補償；（5）自負額保險。非計劃自留是被動自留，通過風險應急準備金來應對。風險自留對策應與風險控制對策結合使用，實行風險自留對策時，應盡可能地保證重大項目風險己經(jīng)保險或實施了風險控制計劃。風險自留對策也應與保險對策相比較，以便做出更利于節(jié)約風險管理成本的決定。
3.5風險利用
風險利用是指開發(fā)商利用人們懼怕風險、追求安全的心理，通過參與確實存在風險的開發(fā)活動，依靠自身扎實的風險管理工作，興利抑弊，謀求自身最大收益的行為。風險利用是風險管理的較高層次，對風險管理人員的管理水平要求較高，必須具有豐富的項目經(jīng)驗，嫻熟的技巧和高度的應變能力，才能對風險的可利用性和可利用價值進行分析，有效利用。例如在當前的土地市場化的條件下，經(jīng)營性土地必須通過招拍掛的方式取得。但是有些精明的房地產(chǎn)開發(fā)商卻另辟蹊徑，從土地一級開發(fā)入手，通過爭取某地塊土地一級開發(fā)的開發(fā)權，為獲得二級開發(fā)權打基礎。因為如果進行了土地一級開發(fā)，就從某種程度上提前對土地的相關信息進行了了解。在進行土地進入二級市場上市交易時具有先天的優(yōu)勢，獲取二級開發(fā)權的幾率就更大。即所謂的“曲線拿地”，就是很好地利用了政策風險。
4房地產(chǎn)開發(fā)項目全面風險應對中注意的問題
4.1制定風險應對計劃應具有針對性
風險應對計劃的制定是風險管理的關鍵環(huán)節(jié)，由于項目的獨特性和唯一性，在制定應對措施時不可能照搬現(xiàn)有的模式，必須根據(jù)項目自身的條件和項目風險識別、評估的結果，提出有針對性的解決方案。同時在制定應對計劃時必須克服僥幸心理，為了減少費用支出，不對風險做有效的防范。
4.2注重應對管理方法的組合
無論是風險控制、風險轉移還是風險自留等，每種風險應對措施都有它的局限性，面對復雜多變的風險，應注重多種方法的組合，根據(jù)項目的具體情況做出多種方案，按照優(yōu)先級進行排序，避免單一方案無效帶來的措手不及。
關鍵詞：房地產(chǎn)開發(fā)項目；成本控制；原則；具體方法
一、相關概念界定
（一）房地產(chǎn)開發(fā)項目成本的概念
項目成本是指為實現(xiàn)項目的總目標而進行的各項活動消耗人力、物力等資源而產(chǎn)生的各種費用的總和。對于房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)來說，其最主要業(yè)務活動是開發(fā)、生產(chǎn)房地產(chǎn)商品，所以房地產(chǎn)公司的成本就是房地產(chǎn)開發(fā)項目的成本。房地產(chǎn)開發(fā)項目的成本是指項目在決策立項、設計規(guī)劃、建設施工、竣工結算以及銷售等過程中耗費的所有費用的總和。
（二）房地產(chǎn)開發(fā)項目成本控制的特點
房地產(chǎn)開發(fā)項目管理的核心環(huán)節(jié)體現(xiàn)在對房地產(chǎn)開發(fā)項目成本的控制。房地產(chǎn)企業(yè)要實現(xiàn)穩(wěn)定、可持續(xù)、健康的發(fā)展，實現(xiàn)項目的經(jīng)濟效益和社會效益，就需要通過加強對項目成本的控制來提升房地產(chǎn)企業(yè)的核心競爭力，以保證開發(fā)項目順利實施，確保項目整個開發(fā)過程中合理均衡地配置各類資源，從而獲得良好的經(jīng)濟、社會、環(huán)境效益。顯然，對項目成本的控制，對實現(xiàn)房地產(chǎn)開發(fā)項目的效益是非常有效的控制手段。房地產(chǎn)開發(fā)項目的成本控制具有高風險性、全面性、綜合性、程序性等幾個特點。
（三）房地產(chǎn)開發(fā)項目成本控制的對象
根據(jù)全過程控制項目開發(fā)成本的要求，主要的控制內容體現(xiàn)在如下幾個階段：
1.可行性研究階段?？裳须A段也是投資決策階段，對擬投資開發(fā)地塊在其公開掛牌前進行可行性研究，包括成本測算，市場分析及最終受益情況，最終形成可研報告供決策者決策。
2.規(guī)劃設計階段。規(guī)劃設計階段是從項目控規(guī)、規(guī)劃條件、項目總體方案、單體方案、景觀方案，一直到相應的施工圖紙設計全部過程，此階段基本確定了開發(fā)項目80%的成本，從結構形式、建筑體型、外立面形式、景觀等等，此階段成本管理者必須全程參與跟蹤，必要時把限額設計的指標提供給設計部門。
3.招投標階段。此階段是由招標部門組織，根據(jù)設計方案/圖紙及技術標準編制相應的招標文件，同時對招標項目進行成本估算，提出投標決策意見，盡可能做到合理低價選擇中標單位，做到有效控制成本。
4.施工階段。施工階段是依據(jù)設計圖紙和相關技術規(guī)范、操作規(guī)程等，編制合理的可行性的施工方案和施工工序的策劃，并編制有效的進度控制計劃和控制措施，這個過程中要兼顧對開發(fā)項目的成本進行事前、事中和事后的控制。成本控制要以合同、定額、規(guī)范為依據(jù)，參考市場行情，對施工過程中的設計變更、現(xiàn)場簽證進行控制，同時避免發(fā)生無效成本。
5.竣工結算階段。對已竣工且經(jīng)過驗收合格后的總包/分包等項目及時進行結算，準確的確定結算費用額以及維修保養(yǎng)額度，做到依據(jù)充分、合理控制。
二、房地產(chǎn)開發(fā)項目成本控制原則
（一）全面全員過程控制原則
全面考慮開發(fā)項目壽命周期內各項事務的子目細化，全員參與成本控制并將責任落實到人，全程進行有機綜合，形成PDCA（計劃一實施一檢查一調整）的良性循環(huán)過程。它包括房地產(chǎn)開發(fā)項目的成本預測與決策、成本計劃和實施、成本核算和偏差分析等主要環(huán)節(jié)，其中以成本計劃的制定和計劃的實施監(jiān)控為關鍵環(huán)節(jié)。
（二）成本控制的最低化原則
房地產(chǎn)開發(fā)項目的成本控制應該使用科學的手段和方法，比如企業(yè)的各類制度、流程和方法，保證可以不斷地有效合理的控制開發(fā)項目的成本，最終實現(xiàn)達到項目最低的結算成本目標。同時也要注意所控制成本項目的科學性和合理性，不能顧此失彼，應做到合理的降低，符合客觀規(guī)律、符合市場，避免事倍功半。
（三）目標成本管理的原則
實現(xiàn)目標成本管理，應包含以下內容:編制成本目標，并對其進行責任分解，落實到具體責任部門和責任人，定期對目標的實際執(zhí)行情況進行檢查落實，對目標成本的實施、檢查、反饋、處理循環(huán)進行評價和修正。在規(guī)劃設計審批通過后，應將目標成本完成定稿并實施，真正體現(xiàn)目標成本的前置指導性。目標成本的修改應有嚴格的規(guī)定，體現(xiàn)決策嚴謹性要求。
（四）動態(tài)成本管理原則
房地產(chǎn)開發(fā)的多數(shù)項目不具有連續(xù)性，因此在項目的開發(fā)過程中成本控制應強調有效的動態(tài)的控制，充分體現(xiàn)出責、權、利相結合的原則。動態(tài)成本是通過對已發(fā)生及待發(fā)生成本隨時掌握和控制，是成本管理責任部門依據(jù)已審批的目標成本，對項目開發(fā)過程中各階段的業(yè)務活動進行連續(xù)監(jiān)控。在房地產(chǎn)項目開發(fā)過程中，房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)應組成一個負責成本控制管理的機構或組織，可以是永久的，也可是臨時的，在對成本控制工作負責的同時，也應有一定的成本控制管理的權限，是成本控制的主導部門，同時項目管理負責人要定期檢查和考評各職能部門和各類工作小組在成本控制中的業(yè)績，并做到獎罰分明。
三、房地產(chǎn)開發(fā)項目成本控制具體方法
（一）決策立項階段成本控制的措施
1.做好可行性研究?？尚行匝芯孔鳛榉康禺a(chǎn)開發(fā)項目前期階段的一個重要環(huán)節(jié)，對房地產(chǎn)開發(fā)項目的成敗起著至關重要的作用。房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)進行成本控制的根本目的是要實現(xiàn)經(jīng)濟效益與社會效益的最大化。項目投資決策依據(jù)就是可行性研究報告，報告內容論證是否經(jīng)濟合理，對項目建設成敗具有很大影響度。在房地產(chǎn)工程開發(fā)前期，需要充分考慮自身的地理條件、競爭優(yōu)勢和市場需求，充分做好前期的基礎調研工作，收集大量的資料，嚴密論證房地產(chǎn)開發(fā)項目投資效益和投資方案的合理性，避免決策失誤。在選立項時就首先要對項目的開發(fā)規(guī)模大小進行說明，分析項目的選址條件以及所具備的建設條件、預期收入、及銷售利潤等，同時包括經(jīng)濟利益和社會效益分析，以及環(huán)境影響和社會影響評價及風險分析等。
2.控制土地與拆遷費。土地和資金是房地產(chǎn)開發(fā)項目開發(fā)最重要的兩大要素。其中，土地資源的稀缺性和競爭性決定了土地成本作為房地產(chǎn)開發(fā)的主要成本之一。要控制好土地成本，需要對土地招投標制定好競買的策略及技巧，以最低的價格和風險獲得最大的利潤。要控制好土地費用所能承受的最高限額。土地競拍前，擬建初步方案前，確定要建什么樣的樓盤，預測未來幾年的銷售金額，根據(jù)建造需要的估算成本，假定方案以最低利潤的價格銷售，假設零利潤來計算土地成本限額，計算拍賣可以承受的價格底線，從而保證土地成本控制在一定的范圍內。
（二）設計規(guī)劃階段成本控制的措施
1.推行設計的招投標制度。在項目的設計階段應大力引入競爭機制，推行方案設計、工程設計的招投標制度，以達到控制成本的目的。通過網(wǎng)絡、報刊等媒體招標公告，吸引諸多的設計大單位參與設計方案，從而優(yōu)選厲行節(jié)約，符合先進技術、建設節(jié)能并安全適用且設計美觀的方案。
2.加強技術溝通、優(yōu)化設計方案。對于建筑師的設計方案，需由項目的成本控制負責人通過對設計方案的平面布局、結構特征、外觀造型等進行研究，并充分與設計人員進行建議、意見的溝通，明確規(guī)定設計質量不過關而造成變更的改進措施，以達到最大限度優(yōu)化設計方案的目的。
3.實行限額設計方法。設計單位在進行設計中，要推行限額設計。所謂限額設計是指按照批準的設計任務書及投資估算控制初步設計，按照批準的初步設計總概算控制施工圖設計，同時各專業(yè)在保證達到使用功能的前提下，按分配的投資限額控制設計，嚴格控制技術設計和施工圖設計的不合理變更，保證總投資限額不被突破。
（三）建設施工階段成本控制的措施
1.嚴格執(zhí)行招投標制度。通過嚴格的合同條款的擬訂、簽訂等工作來控制投資，對成本控制具有非常關鍵的作用。主要是通過工程量清單，編制招標控制價格，為最終確定投標價）格確定依據(jù)。建設項目實行工程招投標制，能夠引入市場競爭機制，確保合理的工程造價，同時能夠防止建設單位的暗箱操作。招標工作應遵循公平、透明、公正、誠信的原則，認真編制工程標底和標書，做好評標定標工作，確保合理低價者中標。
2.加強合同管理。房地產(chǎn)項目是一個極為復雜的社會生產(chǎn)過程，包括建筑、結構、水電、機械設備、通訊等專業(yè)設計和施工活動，需要各種材料、設備、技術和勞動力的供應。在現(xiàn)代的社會化大生產(chǎn)和專業(yè)化分工條件下，一個稍大一點的工程參加單位就有幾十個，甚至上百個，它們之間形成各式各樣的經(jīng)濟關系，而項目中維系這種關系的紐帶就是合同。合同管理不能流于形式，不是單純的起到檔案歸置的作用，應嚴格按照建筑行業(yè)的行規(guī)及法律規(guī)范，實行合同審查、會簽制度。以加強在項目建設過程中對于資金款支付情況的控制，避免因為職責不清，材料不全、相互扯皮等現(xiàn)象造成成本徒增、工期延誤等問題。
（四）竣工結算階段成本控制的措施
1.嚴格控制竣工驗收?？⒐を炇帐强⒐そY算階段成本控制的一項重要工作?？⒐を炇找ㄟ^檢查工程質量，包括結構、門窗、綠化等是否達到規(guī)定的設計要求和規(guī)范，要檢查工程內容是否有缺漏，是否違反設計規(guī)格、各項配套設施功能是否良好等，通過實驗的方法，對設計各功能進行檢測，管線布置、氣密性是否良好等。工程完工后，房地產(chǎn)開發(fā)商要對工程主體和所有的工程變更、施工文件等材料進行全面交接，查擺問題，進行質量評定。符合竣工驗收依據(jù)的工程才能通過驗收，并使建設工程投資產(chǎn)生效益。在竣工驗收環(huán)節(jié)要注重對竣工圖紙和文件的交接，這部分材料不單純是項目各項工程建設技術參數(shù)、系統(tǒng)狀況的證明，更是往后工程改擴建、維護的重要依據(jù)。
2.嚴格審查竣工結算。工程決算書是由施工單位編制的，直接關系到甲方業(yè)主方和乙方施工方的利益關系，業(yè)主方和施工方都很關注項目總價款的審核結算。工程決算書由業(yè)主方委托有資質的中間機構進行監(jiān)審對工程總造價的影響非常大?？⒐るA段要按照合同規(guī)定的結算方法、計價標準、收費定額、優(yōu)惠政策等，對項目進行審核，如有紕漏，要認真復審，明確結算的要求?？⒐げ牧贤陚鋾r才能列入結算。嚴格控制工程變更等費用，認真落實變更簽證，根據(jù)規(guī)定的流程進行核準，施行規(guī)范化管理，以降低工程結算過程摻雜的水分。
作者:錢寶山 單位:浙江省象山縣地產(chǎn)房產(chǎn)開發(fā)總公司
參考文獻：
1.政策風險房地產(chǎn)投資對政策反應比較敏感，受到諸如金融、房地產(chǎn)管理、稅費等多種政策因素的影響和制約。如不處理好投資與政策之間的關系，將會影響到實現(xiàn)房地產(chǎn)開發(fā)投資的收益目標，進而給投資者帶來風險，并可能最終使銀行產(chǎn)生大量的不良資產(chǎn)。對于房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)而言，選擇符合政府導向、收益穩(wěn)定的或有稅收優(yōu)惠政策的項目進行投資才是避免政策法律風險最有效的方法。而對商業(yè)銀行來說，不但要全面詳細地了解國家的政策法規(guī)的規(guī)定，而且還要對政策法規(guī)的變化趨勢進行分析和判斷，并貫徹到貸款的決策與日常的管理中，方能避免政策法規(guī)風險。由于目前房地產(chǎn)行業(yè)的政策不斷創(chuàng)新、快速變化使得房地產(chǎn)經(jīng)營處于動態(tài)變化環(huán)境中，如果不能適應這種變化，將導致房地產(chǎn)經(jīng)營和商業(yè)銀行房地產(chǎn)信貸遭遇風險。商業(yè)銀行需要準確把握政策脈搏不斷動態(tài)調控自己的信貸政策，才能保證企業(yè)既不會因為和政策導向違背，導致信貸流失損失，又不會因為判斷失誤，過于縮小房地產(chǎn)信貸，造成房地產(chǎn)信貸業(yè)務利潤下降的風險。
2.市場風險房地產(chǎn)市場變化的，不確定性給房地產(chǎn)開發(fā)投資、貸款帶來的風險就是市場風險。房地產(chǎn)屬于不動產(chǎn)，具有不可移動的屬性，一旦投資開發(fā)建設，狀態(tài)就難以調整或改變，因此投資者需要對市場的供求現(xiàn)狀和趨勢作認真的分析，對房地產(chǎn)乃至經(jīng)濟發(fā)展的周期做出預測和判斷，采取相應的應對策略，以減少由于對市場狀況的錯誤判斷而造成的損失。就其影響程度來看，運營風險和財務風險主要受某一單一客戶自身原因影響，故其影響面并不大；政策風險和市場風險由于影響的全局性和長遠性，對商業(yè)銀行的貸款沖擊非常大。此外，政府政策的調整對市場性風險因素也有很大程度上的影響，當市場性風險和政策法規(guī)風險同時作用于房地產(chǎn)時，很難對兩者加以區(qū)分。但不論怎樣，最終的表現(xiàn)形式都是市場性風險。因此，市場風險對貸款質量沖擊最大，影響更深遠。對于貸款銀行來說，只有充分研究和準確把握國家宏觀經(jīng)濟政策的走勢、宏觀經(jīng)濟的發(fā)展周期，直至房地產(chǎn)行業(yè)的供需趨勢，才能有效防范這種風險、確保房地產(chǎn)貸款質量。
二、內部風險
1.信貸評審制度的內部管理風險房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)從申請到發(fā)放貸款需要長時間的業(yè)務處理周期，根本無法滿足市場競爭的需要。造成目前我國房地產(chǎn)企業(yè)進行市場行為轉換無法獲取足夠及時的資金支持，從而對商業(yè)銀行房地產(chǎn)信貸造成了風險。另外，銀行業(yè)務職能部門往往會根據(jù)自己的需求設置自己的流程或制度，缺乏與其他部門的溝通與銜接，導致部門之間操作流程存在重復或沖突。比如說，目前我國社會信用體系建設還處于初級階段，很多銀行部門為方便搜集信息，都有自己的信息平臺，各自的信息相互獨立，不能實現(xiàn)共享，造成資源的浪費和信息孤島現(xiàn)象。再如，多數(shù)部門的業(yè)務操作系統(tǒng)也不統(tǒng)一，造成大量人力的浪費，也給管理造成混亂。此外，大量的信息依靠手工計算并填報匯總，占用了基層行大量的時間和精力，也容易造成數(shù)據(jù)的誤差。銀行在設計和整合流程時，如果不能加強總體規(guī)劃，使流程之間相互協(xié)調、降低摩擦，減少內耗，則使得銀行面對房地產(chǎn)信貸這種量大而復雜的信貸業(yè)務就會陷入混亂的管理，從而導致潛在的風險越來越大。信息不對稱風險雖然我國已逐步開始建立社會信用體系，并將個人信用記錄登記在個人征信系統(tǒng)上，但較發(fā)達國家來比，我國信用體系還不健全。在信貸活動中，銀行對借款人的信用質量、風險類型和資金償還概率的判斷與借款人真實情況比較會出現(xiàn)偏差，于是，依托偏差的判斷得出的的風險管理策略一定也會偏差。隨著信息不對稱缺口的擴大，會致使銀行對借款人出現(xiàn)篩選和監(jiān)督失誤，從而使銀行信貸資產(chǎn)質量趨于惡化。
2.流動性風險目前，我國商業(yè)銀行整體上流動性風險處于可控狀態(tài)，房地產(chǎn)貸款總額并不大，但受央行數(shù)次上調準備金率影響，我國商業(yè)銀行資產(chǎn)的流動性逐年下降，使得流動性風險不斷增加。我國商業(yè)銀行的房地產(chǎn)貸款總量占全部信貸資產(chǎn)的比例已經(jīng)達到18.3%，按現(xiàn)在的增長速度，很快就會達到30%?，F(xiàn)階段，我國商業(yè)銀行主要依靠隱含的政府對存款的擔保支持和居民的高儲蓄率支撐自身的流動性和安全性，但長期保持如此之高的儲蓄率都是不可能的，一旦儲蓄率出現(xiàn)下降趨勢，商業(yè)銀行的流動性壓力將會凸顯。我國房地產(chǎn)貸款發(fā)展較早的城市，商業(yè)銀行流動性風險已開始初步顯現(xiàn)，部分中小金融機構資不抵債，流動性風險突出，個別城市商業(yè)銀行和城市信用社還相繼發(fā)生了擠兌事件。
三、結語
關鍵詞：成本控制；房地產(chǎn)開發(fā)；項目管理
中圖分類號：[F235.91] 文獻標識碼：A
一、項目概述
煙臺奧林峰情小區(qū)是由中鑫富潤投資集團旗下的山東鑫匯房地產(chǎn)開發(fā)有限公司投資建設的，項目位置在煙臺市福山區(qū)福海路東側、縣府街北側、西山路東側、永達街南側所圍成的區(qū)域內（原福山區(qū)城里村所在地），屬舊城區(qū)改造項目總開發(fā)面積90萬平米。東南西北各設一個小區(qū)出口，中間規(guī)劃一條東西貫通的積金山商業(yè)文化街，小區(qū)四周毗鄰沿主干道區(qū)域兩層為商鋪5多層住宅，小區(qū)中央類橢園區(qū)域規(guī)劃建設12棟高層住宅，地下是二層貫通的停車場，該項目規(guī)劃建設86棟住宅，小區(qū)內景觀美麗，隨處可見噴泉水系、亭臺小品，三季有花，四季常青，立體綠化美妙絕倫。該小區(qū)從2004年開發(fā)建設，至今已建成十棟高層，六棟小高層，24棟多層住宅，目前正在建設7棟高層住宅、5棟多層住宅和6000㎡社區(qū)文體娛樂中心，總開發(fā)面積近2/3，還有1/3面積尚未開發(fā)建設，此時對該項目開發(fā)建設成本構成進行分析與研究，很有必要，既能對本項目后期開發(fā)建設成本控制提供有益借鑒，同時也能對其他房地產(chǎn)開發(fā)項目成本控制提供借鑒。
二、奧林峰情小區(qū)開發(fā)建設成本構成
要對奧林峰情小區(qū)開發(fā)建設成本控制進行研究，首先應結合前人對房地產(chǎn)開發(fā)項目成本構成的研究成果，對奧林峰情小區(qū)開發(fā)建設成本構成進行分析，找出該項目成本控制的影響因素和存在的問題。
根據(jù)羅玲對房地產(chǎn)開發(fā)項目成本控制與管理的研究成果得知：房地產(chǎn)項目在開發(fā)過程中，主要存在四大成本：（1）土地成本；（2）設計與審批成本；（3）工程建設與安裝成本；（4）項目開發(fā)管理成本，詳見圖1房地產(chǎn)開發(fā)項目成本構成示意圖：
圖1房地產(chǎn)開發(fā)項目成本構成示意圖[1]
由于奧林峰情小區(qū)開發(fā)建設是在原福山區(qū)城里村舊城改造的基礎上進行的，所以該項目的土地成本還包括舊房拆遷費用；該項目的財務費用還包括：貸款利息、銀行手續(xù)費、融資租賃費等，根據(jù)《企業(yè)會計準則》要求，企業(yè)發(fā)生的銷售費用，管理費用和財務費用應計入當期損益。
三、奧林峰情小區(qū)開發(fā)成本控制中存在的問題
通過對奧林峰情小區(qū)開發(fā)建設成本構成進行分析后，結合本人對該項目成本控制的了解及本項目在工程管理中存在的問題，現(xiàn)將本項目成本控制中存在的問題匯總如下：供本企業(yè)領導和其他房地產(chǎn)企業(yè)在加強成本控制時參考。
1、設計變更導致建設成本不斷增加
目前本企業(yè)規(guī)劃設計部相關人員年輕，缺乏現(xiàn)場實際建設經(jīng)驗，對國家規(guī)定的結構設計強制性標準及開發(fā)項目的重點和難點、實際建設程序和不同材質的適用范圍和價位缺乏全面了解，只注重書本上的設計規(guī)范，提出的設計變更經(jīng)常與實際建設程序相矛盾，而且變更的材質價位有所調增，導致建設成本不斷增加。
2、追加使用功能導致建設成本不斷提高
某分項工程建成后，為了增加新的使用功能，拆除已建好的分項工程，重新設計重新施工，并追加已建分項工程拆除工作的現(xiàn)場簽證，從而導致許多新成本的增加。
3、違背建設規(guī)律導致建設成本增加
在本小區(qū)開發(fā)建設中，為了追求交房進度，在地下管線還未完全下埋的情況下，就將路面做好，景觀綠化也都做好，隨后又挖開路面，破壞景觀綠化重新下埋管線，對路面和景觀綠化重新施工，增加了建設成本。
4、成本控制手段落后，超支未能及時采取調控措施
本企業(yè)在成本調控方面只注重進度款審核及施工決算，對建設過程出現(xiàn)的現(xiàn)場簽證和索賠事件，雖能到現(xiàn)場核實，并了解真實情況，但沒有真正做到事前控制和事中預防的作用，由此造成的成本超支未能采取補救和調控措施，導致建設成本增加。
5、未進行成本指標分解，不能調動全員參與成本控制的積極性
本企業(yè)成本控制集中在“成本管理部”，沒有把整個開發(fā)項目的目標成本按部門進行分解，不能調動每個部門和全體員工參與成本控制的積極性，全體員工參與企業(yè)管理成為一句空話，一些好的成本控制措施沒能及時得到采納，造成了企業(yè)不應有的損失。
6、未建立計算機時標網(wǎng)絡計劃和進度費用控制模型
目前山東鑫匯房地產(chǎn)開發(fā)有限公司在奧林峰情小區(qū)施工管理方面，只停留在一般的定性管理上，未建立計算機時標網(wǎng)絡計劃進度費用定量模型，在進度控制和費用優(yōu)化方面多采用橫道圖法，信息量少，不能滿足90萬平方小區(qū)開發(fā)進度控制和成本管理的要求，不能及時準確提供網(wǎng)絡優(yōu)化后的最佳成本量化指標。
7、營銷成本有待進一步優(yōu)化
在宏觀調控政策影響下，房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)營銷成本在不斷加大，主要表現(xiàn)在廣告費用增加，銷售人員增加，銷售渠道增加，沒有引起既定消費群體的有效關注，銷售業(yè)績受到明顯影響，加大了已建房屋庫存量，延長了資金周轉期，加大了貸款利息支出，增加了企業(yè)管理成本。
四、奧林峰情小區(qū)開發(fā)建設成本控制對策
通過對奧林峰情小區(qū)開發(fā)項目成本構成及成本控制中存在問題的分析，現(xiàn)針房地產(chǎn)開發(fā)項目成本目標動態(tài)控制的各個環(huán)節(jié)（包括成本預測，成本計劃，成本控制，成本核算，成本分析，成本考核）和糾編措施（包括組織措施，管理措施，經(jīng)濟措施和技術措施，詳見圖2動態(tài)控制的糾編措施）兩個方面，結合本人從事20多年建設工程項目管理工作經(jīng)驗，提出房地產(chǎn)開發(fā)項目目標成本動態(tài)控制的對策如下：
圖2動態(tài)控制的糾編措施[2]
（一）房地產(chǎn)開發(fā)項目各環(huán)節(jié)成本動態(tài)控制措施
1、根據(jù)房地產(chǎn)開發(fā)項目成本構成做好成本預測
成本預測是根據(jù)開發(fā)項目成本構成信息和開發(fā)項目具體情況運用專門方法對未來成本水平及其可能發(fā)展趨勢作出科學估計，尤其應做好開發(fā)前對項目成本進行的估算。成本預測是項目開發(fā)成本決策和成本計劃的依據(jù)，通過成本預測在滿足項目開發(fā)總目標的前題下，選擇成本低，效益好的最佳成本方案，針對目標成本形成過程的薄弱環(huán)節(jié)加強成本控制，克服盲目性，提高預見性。通過對開發(fā)項目計劃工期內影響成本變化的各種因素進行分析，比照近期已開發(fā)完成的項目或將要完工的開發(fā)項目成本，預測這些因素對本項目開發(fā)成本的影響程度，算出該開發(fā)項目各成本構成的單位成本或總成本。
2、根據(jù)房地產(chǎn)開發(fā)項目成本構成做好成本計劃
成本計劃是以貨幣形式編制的項目開發(fā)期內開發(fā)費用、成本水平、成本降低率及為降低成本所采取的主要措施和規(guī)劃的書面方案，它是建立項目開發(fā)成本管理責任制、開展成本控制與核算的基礎，是開發(fā)項目降低成本的指導文件，是設立成本目標的依據(jù)。
編制項目開發(fā)成本計劃指標應采用對比法因素分析法，對各環(huán)節(jié)進行科學分析和預測后確定的，成本計劃應包括以下三類指標：
（1）數(shù)量指標：
①按開發(fā)項目成本構成匯總的開發(fā)項目總成本指標。
②按開發(fā)項目成本構成各分項匯總的計劃成本指標。
（2）質量指標
①開發(fā)項目設計預算計劃降低率。
②開發(fā)項目責任目標成本計劃降低率。
（3）效益指標
①開發(fā)項目設計預算計劃降低額=設計預算總成本-計劃總成本。
②開發(fā)項目責任目標成本計劃降低額=責任目標總成本-計劃總成本。
3、根據(jù)房地產(chǎn)開發(fā)項目成本構成做好成本控制
成本控制是在項目開發(fā)過程中對影響開發(fā)成本各因素加強管理，并采取各種有效措施，將開發(fā)項目各種費用嚴格控制在成本計劃范圍內，隨時檢查并嚴格審核各種支出是否符合預算標準，計算實際成本與計劃成本之差，分析產(chǎn)生差異原因并及時采取有效措施，減少或消除各種浪費現(xiàn)象。
開發(fā)項目成本控制分為事前控制、事中（過程）控制和事后控制，成本控制主要依據(jù)合同文件和成本計劃。成本控制的動態(tài)資料包括：進度報告、設計變更和工程索賠。開發(fā)項目成本控制必須滿足下列要求：
①按成本計劃目標值，嚴格控制開發(fā)過程各要素實際支出價格。
②嚴格控制各要素消耗定額，做好不可預見成本風險分析和預控，包括編制應急預案。
③嚴格控制設計變更引起的成本增加。
④加強組織管理，嚴格開發(fā)項目成本目標考核制度，實行節(jié)約獎勵機制。
⑤嚴格財務管理制度，按規(guī)定權限和程序，對項目資金的使用和支付進行審核、審批。
4、根據(jù)房地產(chǎn)開發(fā)項目成本構成做好成本核算
成本核算包括兩個基本環(huán)節(jié)，一是按規(guī)定成本支出范圍對開發(fā)費用進行歸集；二是根據(jù)成本核算對象計算該開發(fā)項目總成本和單位成本。項目經(jīng)理部要建立業(yè)務核算臺帳和開發(fā)成本會計帳戶，實行全過程開發(fā)成本核算?，F(xiàn)場成本由項目經(jīng)理部進行核算分析，項目開發(fā)完全成本由企業(yè)管理層、財務部門進行核算分析。
5、根據(jù)房地產(chǎn)開發(fā)項目成本構成做好成本分析
成本分析是在成本核算的基礎上對成本形式過程和影響成本升降因素進行分析，找出進一步降低成本的途徑，包括有利因素挖掘和不利因素控制，它貫穿于成本管理全過程，利用各類成本信息（核算資料）與項目開發(fā)目標成本、預算成本及類似開發(fā)項目實際成本進行比較，揭示開發(fā)項目成本變動規(guī)律，此外還要分析各類技術經(jīng)濟指標對開發(fā)成本的影響，系統(tǒng)分析各類成本變動因素，進而檢查開發(fā)項目成本計劃的合理性，找出降低開發(fā)項目成本的途徑，分析是關鍵，糾偏是核心。
成本偏差分析應根據(jù)開發(fā)項目成本構成和成本控制的需要分為局部成本偏差和累計成本偏差，應采取定性與質量相結合的方法進行成本分析。
6、根據(jù)房地產(chǎn)開發(fā)項目成本構成做好成本考核
在項目完成后對開發(fā)項目成本形成的實際指標，按開發(fā)項目成本目標責任制規(guī)定的成本計劃、定額、預算進行對比和分析，評定各責任者對目標責任制規(guī)定的成本計劃完成情況，并給予相應的獎勵或處罰，以此來調動每位員工加強成本控制的積極性，達到降低成本、增加積累的目的。
成本考核的主要指標包括成本降低額和成本降低率。
成本考核分為企業(yè)組織管理層考核和開發(fā)項目經(jīng)理部考核，它是實現(xiàn)項目開發(fā)決策目標和成本目標責任制的重要手段和根本保證。
（二）房地產(chǎn)開發(fā)項目成本控制糾偏措施
房地產(chǎn)開發(fā)項目成本控制的基礎工作是建立建全成本控制管理體系，包括建立統(tǒng)一完善的項目開發(fā)成本計劃，建立先進的項目開發(fā)施工定額，建立系統(tǒng)的市場價格體系和物資采購流程，建立各種成本要素的收集和使用保管制度，建立科學合理的開發(fā)項目成本核算體系、業(yè)務臺帳、成本報告等。
1、房地產(chǎn)開發(fā)項目成本控制的組織措施
①建立建全項目開發(fā)組織機構和管理體系。
②編制項目開發(fā)成本控制計劃，分解各部門成本控制指標。
③確定工作流程，實行程序化管理。
④強化動態(tài)管理，實行開發(fā)項目各環(huán)節(jié)成本限量制度。
⑤實行開發(fā)項目成本目標責任制，加大考核力度，嚴明獎懲措施。
2、房地產(chǎn)開發(fā)項目成本控制的技術措施
①提出多個不同的開發(fā)方案。
②進行充分的技術經(jīng)濟論證和分析。
③確定實施方案、控制設計變更。
④建立項目開發(fā)網(wǎng)絡計劃圖，準確計算網(wǎng)絡優(yōu)化后最佳成本組合。
3、房地產(chǎn)開發(fā)項目成本控制的經(jīng)濟措施
①編制項目開發(fā)資金使用計劃。
②分解項目開發(fā)各環(huán)節(jié)目標成本指標。
③預測項目開發(fā)成本控制風險，制定應急預案。
④定期檢查核算各環(huán)節(jié)實際成本與計劃（目標）成本的偏差，并采取有效措施糾編。
⑤依據(jù)成本目標責任制嚴格考核，及時兌現(xiàn)獎罰金額。
4、房地產(chǎn)項目開發(fā)成本控制的合同管理措施
①根據(jù)項目開發(fā)特點，選用合適本項目規(guī)模的合同結構。
②認真分析合同結構，明確標識合同履約過程中各種風險因素，制定防范措施。
③密切關注合同約定的里程碑事件完成情況，及時提出索賠或反索賠報告。
五、結論
通過對奧林峰情小區(qū)開發(fā)建設成本構成及影響因素的深入分析，提出該項目在成本控制中存在的七個問題，結合本人20多年從事建設工程項目管理經(jīng)驗，從房地產(chǎn)開發(fā)項目成本目標動態(tài)控制的各個環(huán)節(jié)和糾偏措施兩個方面，提出了房地產(chǎn)開發(fā)項目成本目標動態(tài)控制的若干對策，為本企業(yè)和其他房地產(chǎn)開發(fā)項目在成本控制中提供有益借鑒。
參考文獻
[1]羅玲.房地產(chǎn)項目開發(fā)的成本控制和管理的研究[J].商業(yè)文化.2012.3
關鍵詞:房地產(chǎn)；開發(fā)項目；工程招標；合同管理
0引言
幾年來，房地產(chǎn)投資已然成為了投資的主流內容之一，但是隨著國家相關政策的出臺，使得房地產(chǎn)市場得到了調控，使各房地產(chǎn)項目開發(fā)企業(yè)間的競爭已從以往的經(jīng)濟角力，轉變?yōu)楫a(chǎn)品差異化上的角力，將開發(fā)戰(zhàn)略調整為高品質、高質量、低成本策略，隨著這一戰(zhàn)略的不斷落實，使得房地產(chǎn)開發(fā)項目中工程招標及合同管理工作將面臨更嚴峻的挑戰(zhàn)。
1有效利用招標手段，合理控制成本造價
以招標形式為載體，引進競爭機制，能夠有效控制房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)的開發(fā)成本，而且還可以在參與競標的承包商中選擇出信譽好、工程質量好、經(jīng)驗豐富、價格公道的承建單位，進而在實現(xiàn)控制開發(fā)成本目的的同時，還為后續(xù)施工管理工作的開展提供便利條件。
1.1風險把控
房地產(chǎn)項目的開發(fā)過程中，招投標工作是一項關鍵性的工作，其關乎著整個房地產(chǎn)開發(fā)項目是否能后順利的建造，建造后是否可以盈利。因此，招投標工作可以被稱之為房地產(chǎn)開發(fā)的生命線。同時，也是房地產(chǎn)項目開發(fā)過程中難度系數(shù)較高、流程較為復雜、風險較高的環(huán)節(jié)。所以，房地產(chǎn)項目開發(fā)企業(yè)要嚴格做好招標工作，在選擇承建單位時對承建單位以往的建設信息進行核實調查，以此來做好風險把控。招標工作的進行，需要房地產(chǎn)項目開發(fā)企業(yè)有足夠準備，時間越充足，可管控的風險就會越低。但是實際的房地產(chǎn)招標過程中，可以發(fā)現(xiàn)房地產(chǎn)項目的開發(fā)程序是一環(huán)扣一環(huán)的，時間較為緊湊，經(jīng)常出現(xiàn)設計圖還沒完善,工程就已經(jīng)開始建設了,留給招標的時間非常有限。因此，就需要房地產(chǎn)項目開發(fā)企業(yè)，做好準備工作，才能夠避免因時間緊帶來的風險,且在具有充足準備情況下進行的招標工作，才可以做到有的放矢。
1.2招標原則
工程招標工作進行的原則就是控制房地產(chǎn)項目的開發(fā)成本，所以招標金額是結果的最好體現(xiàn)形式，而定標的原則應該是低價合理中標，同時采用公開招標的競標模式，保證招標工作的公平性、公開性與公正性。另外，在商務標的審核環(huán)節(jié)，應在招標文件中著名，招標方不接受不均衡競價，對明顯偏離正常標準的報價有權予以調整，以此來防治投標單位的不均衡競價給招標方帶來的風險。
2加強工程合同管理和控制
對工程合同進行嚴格的管理與控制，可以為工程成本的控制提供法律保護，合同是房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)與承建單位維護自身利益的法律武器，對于工程合同管理的是否完善，產(chǎn)生的影響將直接決定企業(yè)的經(jīng)濟收益與社會效益。因此，房地產(chǎn)項目開發(fā)企業(yè)應在經(jīng)營過程中加強對工程合同的管理與控制，強調合同的嚴肅性，并建立具有完善制度的管理團隊。對工程合同的擬定，需要合同管理團隊的參與包括合同的起草、訂立、審查、會簽等多個環(huán)節(jié)，以此來幫助合同管理人員了解合同中的諸多款項，熟悉建筑行業(yè)的一般管理與相關規(guī)定，對影響工程造價的相關條款，如：合同價款調整條件與調整原則、合同價款的計價條件與計價方式等。并對承建單位建筑施工時所采用的材料、設備要求建立詳細的購置清單，注明生產(chǎn)廠家、品牌等詳細內容，以此來保證工程質量，充分體現(xiàn)工程合同的控制、管理功能，進而為工程造價的控制提供法律依據(jù)[1]。在房地產(chǎn)開發(fā)項目的招標階段，招標企業(yè)為控制招標成本，應在招標合同上明確以下幾點要求:第一，在具有完善的施工圖紙情況下，必須要做到一價包攬；第二，在不具備完善施工圖紙的情況下，招標企業(yè)將采用模擬工程項目清單與費率的方式進行計算招標價格，并盡量做到一價包攬；第三，使用費率計算進行招標時，應在內容中詳細標明總包服務費、建筑設備費、建筑材料費、工人費用等；第四，使用模擬清單進行招標時，應確定施工圖紙，并根據(jù)施工圖紙與工程合同上注明的計價方式對招標價格進行組價計算。
3房地產(chǎn)開發(fā)項目的工程招標和合同管理之間的關系
房地產(chǎn)項目開發(fā)企業(yè)的管理人員需要對施工合同的簽訂與履行、工程招標活動進行監(jiān)督，這樣做是因為房地產(chǎn)項目開發(fā)的招標與工程施工間存在著密切的關系。首先，此種關系建立與房地產(chǎn)項目開發(fā)工程建設的招標過程，也就是施工合同的談判修改與簽訂的過程，就是說建筑工程甲乙雙方?jīng)Q策人決定簽訂提議的協(xié)商過程；其次，從市場交易角度來看，房地產(chǎn)項目開發(fā)工程招投標的本質就是一種變相的交易，在這個交易過程中，甲乙雙方還沒通過法律來建立交易關系，這種關系知識得到了招投標相關法律的規(guī)范與調整,只有決標之后，甲乙方簽訂了施工合同，此種交易行為才被法律保護，雙方的利益才能得到法律的維護；再次，從招投標工作的評價與管理來看，能夠體現(xiàn)出招投標工作成功與否的因素，只可從監(jiān)督甲乙方對于工程合同的履行程度來顯現(xiàn)；最后，從國家建設部擬定的建設工程施工合同范本與建設工程招標合同范本來看，房地產(chǎn)開發(fā)項目的招標文件中含有施工合同中的部分主要款項，由此可見，招標文件又是組成工程合同的主要文件之一，所以說，工程招標文件與合同管理之間的關系是互相依存不可分割的。
4房地產(chǎn)開發(fā)項目合同管理在招投標中起的作用
在房地產(chǎn)項目開發(fā)中將合同管理與招投標工作進行結合，可以有效提高合同的履行率，同時，健全合同評價制度以及履行檢查制度，有效提升招投標工作水平。房地產(chǎn)項目開發(fā)合同履約情況與招投標工作是否成功有著較大的關聯(lián)。對甲乙雙方的工程合同履約情況進行定期的評價，不但是對房地產(chǎn)開發(fā)項目招投標工作成功與否的判斷，并且也是下一次招投標工作進行經(jīng)驗的累積。通過對房地產(chǎn)項目開發(fā)工程合同的管理與監(jiān)督，可以建立工程招投標檔案的跟蹤管理，并引入市場競爭機制來選擇投標企業(yè)，使投標企業(yè)為求良好的社會信譽與長遠的發(fā)展，提升建筑工程的施工質量，進而促進房地產(chǎn)項目開發(fā)招投標工作的順利進行。
5培養(yǎng)和選拔高素質管理人才
房地產(chǎn)項目的開發(fā)過程包涵了項目的設計與規(guī)劃、項目的投資預算、工程的招投標、工程合同的管理、工程竣工后的結算與審核等多個項目。這其中的每個環(huán)節(jié)、每一項工作都需要相關專業(yè)且具有相關水平的人員來進行。因此，房地產(chǎn)項目開發(fā)企業(yè)必須把握人才、尊重人才、培養(yǎng)人才，從而建立一支高素質、符合現(xiàn)代房地產(chǎn)項目開發(fā)企業(yè)發(fā)展的人才隊伍。
6結語
綜上所述，我國經(jīng)濟與社會的飛速發(fā)展，使得房地產(chǎn)企業(yè)得到了迅猛的發(fā)展。隨著競爭的日益激烈，各房地產(chǎn)項目開發(fā)企業(yè)已經(jīng)越來越關注開發(fā)項目與企業(yè)內部成本的管控。而工程項目的招標作為房地產(chǎn)開發(fā)項目實施的關鍵因素，也已經(jīng)被房地產(chǎn)項目開發(fā)企業(yè)所正視。使得招標、投標、競標流程的意義得到了良好的體現(xiàn)，進而幫助房地產(chǎn)項目開發(fā)企業(yè)實現(xiàn)了工程成本的控制，提高了房地產(chǎn)項目開發(fā)的經(jīng)濟收益，最終促使房地產(chǎn)項目開發(fā)企業(yè)能夠在當今激烈的市場環(huán)境中占據(jù)一席之地。
關鍵詞：鐵路房地產(chǎn)開發(fā)公司；委托貸款業(yè)務；可行性；風險；對策
一、鐵路房地產(chǎn)開發(fā)公司基本情況
鐵路房地產(chǎn)開發(fā)公司系鐵路局所屬全資子公司，主營房地產(chǎn)開發(fā)經(jīng)營、商品房出售、出租和物業(yè)服務、園林綠化等。主要承擔鐵路局職工住宅代建、舊城改造、土地開發(fā)等職能，對改善鐵路辦公、生產(chǎn)及職工居住條件，提升站區(qū)服務功能和整體形象具有重要意義。
二、積極拓寬融資渠道是鐵路房地產(chǎn)開發(fā)公司可持續(xù)發(fā)展必然選擇
目前鐵路房地產(chǎn)開發(fā)公司開發(fā)模式為利用鐵路局現(xiàn)有舊站區(qū)與政府洽談并簽訂項目合作框架協(xié)議，明確規(guī)定向國土局支付的土地出讓金全部返還，以用于站區(qū)改造基礎設施建設。對商業(yè)開發(fā)建設涉及有關費用，城市配套費用等行政事業(yè)性收費，按照政府招商引資和舊城區(qū)改造的優(yōu)惠政策收取。在諸多優(yōu)惠政策下公司只需籌集開發(fā)建設資金即可。但鐵路房地產(chǎn)開發(fā)公司資金來源局限性較大，主要是向資金結算所內部調劑流動資金。目前鐵路局調劑資金量大，存調比超過60%，按照資金風險管理要求，超過60%不得發(fā)生新的調劑業(yè)務。因此房地產(chǎn)開發(fā)公司只能暫停資金調劑。針對鐵路房地產(chǎn)開發(fā)公司健康持續(xù)發(fā)展存在的資金瓶頸問題，在國家政策允許范圍內，逐步拓寬鐵路房地產(chǎn)開發(fā)公司的融資渠道，允許符合條件的公司拓展易于管理且較為成熟的外源融資模式，成為鐵路房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的必然選擇。
三、委托貸款業(yè)務是拓寬鐵路房地產(chǎn)開發(fā)公司融資渠道的有效方式
1.委托貸款業(yè)務根據(jù)人民銀行《貸款通則》，委托貸款系指由政府部門、企事業(yè)單位及個人等委托人提供資金，由貸款人（即受托人）根據(jù)委托人確定的貸款對象、用途、金額、期限、利率等代為發(fā)放、監(jiān)督使用并協(xié)助收回的貸款。貸款人（受托人）只收取手續(xù)費，不承擔貸款風險。在委托貸款業(yè)務中，委托人為鐵路非運輸企業(yè)；貸款人（受托人）為中國鐵路財務有限責任公司（以下簡稱鐵路財務公司）；借款人為鐵路房地產(chǎn)開發(fā)公司。2.房地產(chǎn)開發(fā)公司開展委托貸款業(yè)務可行性分析（1）無需總公司審批?！吨袊F路總公司企業(yè)資金管理暫行辦法》（鐵總財〔2015〕201號）第二十二條規(guī)定“所屬企業(yè)及其控股的各級企業(yè)除銀行借款（含內部調劑資金）、票據(jù)融資外的其他債務性融資事項，有下列情形之一的需報總公司批準：①公開市場融資；②可能涉及資產(chǎn)所有權轉移的事項；③可能導致所屬企業(yè)資產(chǎn)負債率超過80%的事項；④總公司要求報批的其他事項”。鐵路房地產(chǎn)開發(fā)公司接受委托貸款，若資產(chǎn)負債率不超過80%則無需審批。若需要鐵路局提供擔保，根據(jù)《中國鐵路局總公司關于規(guī)范鐵路局對非運輸企業(yè)擔保事項的補充通知》（鐵總財〔2016〕154號）“鐵路局按照風險可控的原則自主決策對所屬非運輸企業(yè)擔保事項，擔保余額（不含對新增鐵路基本建設擔保）不得超過鐵路凈資產(chǎn)的50%，擔保事項按年度向總公司報告”的規(guī)定，鐵路局對委托貸款提供擔保，也無需總公司審批。（2）籌資成本低。根據(jù)委托貸款操作方法，非運輸企業(yè)進行委托貸款，貸款額度、利率、期限等由委托方自行決定，受托方辦理手續(xù)約需3-4個星期，降低了鐵路房地產(chǎn)公司籌資難度，提高了效率；同時委托貸款在3年期銀行貸款基準利率（目前4.75%）的基礎上還可下降10%，與商業(yè)銀行房地產(chǎn)開發(fā)貸款基準利率上浮10-20%、且條件苛刻、監(jiān)控嚴格等相比，籌資成本極低；最后委托貸款最長期限3年，比內部調劑資金只能使用1年且不能用于購地支出相比，有利于公司在較長時期內無需考慮資金問題而專注于項目建設及銷售。（3）需要鐵路局審批?！赌蠈庤F路局重大財事項管理暫行辦法》（寧鐵財〔2013〕177號）第十四條規(guī)定“多元投資集團公司及所屬企業(yè)借款審批權限……預計資金借入后，企業(yè)資產(chǎn)負債率達到或高于70%，以及資產(chǎn)負債率低于70%但累計借款余額在1000萬元以上的，逐級上報，由多元投資集團公司履行內部集體決策程序后，經(jīng)局籌融資管理領導小組審查同意，提交局黨政聯(lián)席會審議、決定”、第十五條規(guī)定“鐵路單位向社會金融機構以銀行借款及公開發(fā)行融資工具以外的其分方式借入資金，其操作流程、審批權限比照銀行借款辦理”。目前，多元投資集團公司已撤銷，可由財務處會同開發(fā)處向局籌融資管理領導小組提報委托貸款方案，審查同意后提交局黨政聯(lián)席會審議。（4）盤活非運輸企業(yè)資產(chǎn)。非運輸企業(yè)的資金充足，暫時處于閑置狀態(tài)，若是委托貸款，支持了房地產(chǎn)公司的發(fā)展，盤活了委托人的資金，開辟了鐵路房地產(chǎn)開發(fā)公司籌融資新途徑。同時資金成本在鐵路局合并報表范圍內抵銷，如委托貸款9000萬計算，按3年期貸款利率下降10%計算，可節(jié)省財務費用1154萬元，節(jié)支效果明顯；
四、房地產(chǎn)開發(fā)公司開展委托貸款業(yè)務合規(guī)性分析
1.業(yè)務性質的合規(guī)性人民銀行允許企業(yè)開展委托貸款業(yè)務，近幾年貸款總量有明顯增加，經(jīng)詢廣西銀監(jiān)局、各大銀行，除《貸款通則》和各銀行自定管理辦法外，無專門法規(guī)規(guī)范委托貸款業(yè)務?？偣粳F(xiàn)行制度無明確規(guī)定禁止鐵路企業(yè)開展委托貸款，鐵路財務公司已為鐵路企業(yè)實施了多次委托貸款，直接證明了該業(yè)務的可行性和合法性，排除了審計風險。2.貸款資金使用的合規(guī)性《中國人民銀行關于進一步加強房地產(chǎn)信貸業(yè)務管理的通知》（銀發(fā)〔2003〕121號）第一條“各商業(yè)銀行……對未取得土地使用權證書、建設用地規(guī)劃許可證、建設工程規(guī)劃許可證和施工許可證的項目，不得發(fā)放任何形式的貸款”。房地產(chǎn)開發(fā)公司以自有資金支付土地出讓金后，辦理委托貸款支持項目啟動，之后公司以銷售回款支付地塊土地出讓金，以此規(guī)避審計風險?！蛾P于規(guī)范推進鐵路職工住房建設的若干意見》（鐵政法〔2009〕26號）規(guī)定“要積極爭取將職工住房建設納入地方城市經(jīng)濟適用住房建設計劃或舊城改造計劃……多渠道籌集職工住房建設啟動和周轉資金……”。鐵路房地產(chǎn)公司委托貸款資金用于站區(qū)改造、職工住房拆遷安置等，相關站區(qū)改造項目已經(jīng)原鐵道部批準，且總公司近期鼓勵和推動資本經(jīng)營和土地開發(fā)。因此，委托貸款資金用途符合總公司資金政策方向。3.成功案例南寧公共交通有限責任公司已取得2500萬元清潔發(fā)展委托貸款；農行古城支行正在辦理廣西區(qū)農墾公司自有資金對其所屬公司的委托貸款。
五、操作程序
（1）確定委托人、受托人。（2）確定貸款額度、年限、利率水平等。（3）聯(lián)系鐵路財務公司協(xié)商相關程序和手續(xù)。（4）委托人、借款人完成法人內部決策程序，向鐵路財務公司申請開立結算賬戶。（5）鐵路局完成審批決策程序。（6）委托人、借款人向鐵路財務公司提交申請及資料。（7）鐵路財務公司對委托人、借款人的法人資格及貸款資金用途進行合法合規(guī)性調查、審核。（8）鐵路財務公司審查通過后簽訂合同、辦理款項劃轉。
六、存在風險及對策
1.存在風險（1）審計風險。鐵路房地產(chǎn)公司的委托貸款資金不得用于支付土地出讓金從而形成審計風險。公司資金籌集投入方案必須明確，以自有資金支付和銷售回款分期分步支付土地出讓金，規(guī)避審計風險。（2）到期無法償還風險。如果三年后房地產(chǎn)公司無法償還貸款，風險止于房地產(chǎn)公司和委托貸款的非運輸企業(yè)之間，問題性質限于債權未及時清理，不涉及銀行信用。可采取企業(yè)合并或辦理委托貸款展期予以解決。2.防范風險對策（1）把握合規(guī)性，防范審計風險。要明確權利義務，嚴格限定貸款公司責任。雖然委托貸款的對象和用途等要素由委托人確定，但受托人也應對此進行審查，審查貸款用途是否符合政策，資金來源合規(guī)合法，是否需要監(jiān)管部門的審批。（2）完善制度建設，防范法律糾紛風險。委托貸款涉及委托人，借款人，受托人等方面的關系，借款發(fā)放后，委托人對借款人使用貸款情況進行監(jiān)督，自行關注借款人和擔保人資信狀況、財務狀況、生產(chǎn)經(jīng)營狀況、抵質押物狀況；一般委托貸款到期后或借款人出現(xiàn)可能影響債權實現(xiàn)的情況時，根據(jù)制度及合同約定自行采取救濟措施。
七、結論
鐵路房地產(chǎn)開發(fā)公司建設資金缺口較大，周轉困難，而鐵路局流動資金調劑款只能用于職工住宅建設，期限較短，不太適合房地產(chǎn)企業(yè)投資周期長的特點。委托貸款業(yè)務的開展能解決鐵路房地產(chǎn)開發(fā)公司的資金問題，提高籌資效率，確保重點項目開發(fā)建設能夠順利推進，擴大公司的經(jīng)營規(guī)模，提升公司的市場競爭力，促進企業(yè)的發(fā)展，對發(fā)展地方經(jīng)濟、提升鐵路形象也具有重要的現(xiàn)實意義。
參考文獻
關鍵詞：房地產(chǎn)開發(fā)；項目成本；構成；控制策略
隨著我國宏觀調控能力的不斷加強，我國針對房地產(chǎn)開發(fā)項目的宏觀調控也在不斷的加強，而對于我國現(xiàn)代房地產(chǎn)項目開發(fā)的過程來說，我國房地產(chǎn)項目開發(fā)的最終目的就是為了以最低的成本獲取最大的社會經(jīng)濟效益，只有做到這些，才能保證房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)走向成功。
一、房地產(chǎn)項目成本構成以及成本管理概述
1.房地產(chǎn)項目構成
在對房地產(chǎn)項目成本進行研究時，首先要做的就是對房地產(chǎn)項目的成本構成進行研究，具體的房地產(chǎn)項目成本構成有以下幾個方面：
（1）項目前期階段的成本。房地產(chǎn)項目成本中項目前期階段成本的投入能夠占到總體項目成本的4%左右。因為在此階段成本的占用非常低，所以就需要對此階段各個項目組成進行進一步的控制，例如對項目市場調研以及可行性研究等費用的控制等。為了能夠有效的使項目獲得成功，就需要對此階段的工作進行加強。
（2）土地費用。在我國，房地產(chǎn)開發(fā)商對于所進行開發(fā)的土地獲取方式主要有三種，即：協(xié)議出讓獲得、招標出讓獲得以及拍賣獲得等。隨著我國宏觀調控的加強，現(xiàn)在企業(yè)獲取土地最主要的方式就是通過拍賣獲得。
（3）項目施工階段的成本。在房地產(chǎn)項目進行施工的過程中，項目施工的成本是作為整個房地產(chǎn)項目成本的主要構成存在的，而此階段最主要的費用主要包括有人工費用、材料費用、機械費用、其他直接費用、施工管理費用等。
（4）設計階段成本。在房地產(chǎn)項目工程的設計階段，其主要的成本費用包括：項目設計成本、評標成本以及計劃成本。
（5）管理費用。在進行房地產(chǎn)項目開發(fā)的過程中，房地產(chǎn)項目的管理費用主要包括企業(yè)為組織和管理房地產(chǎn)開發(fā)經(jīng)營活動所發(fā)生的各種費用，其主要包括有管理人員的費用、辦公費、保險費等。
（6）稅費。在房地產(chǎn)項目進行開發(fā)的過程中，需要向國家繳納一定的稅費，所繳納的稅費中主要的組成部分包括房產(chǎn)稅、耕地占有稅、營業(yè)稅、契稅、城鎮(zhèn)土地使用稅、企業(yè)所得稅以及印花稅等。而具體的根據(jù)房地產(chǎn)項目的不同，在項目進行施工時需要繳納的稅費也有所不同。
（7）貸款利息。相關企業(yè)在對房地產(chǎn)項目進行施工時，以自身的資金能力想要對項目工程進行完成存在一定的困難，這就需要向銀行尋求一定的幫助，等到銀行提供了一定的資金幫助之后，房地產(chǎn)項目企業(yè)就需要向銀行繳納相應的利息，而貸款利息也就成為房地產(chǎn)項目成本構成中的一個重要的組成部分。
2.成本管理概述
企業(yè)成本管理是指企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營過程中各項成本核算、成本分析、成本決策和成本控制等一系列科學管理行為的總稱。成本管理一般包括成本預測、成本決策、成本計劃、成本核算、成本控制、成本分析、成本考核等職能。其目的是為了充分動員和組織企業(yè)全體人員，在保證產(chǎn)品質量的前提下，對企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營過程的各個環(huán)節(jié)進行科學合理的管理，力求以最少生產(chǎn)耗費取得最大的生產(chǎn)成果。企業(yè)成本管理是企業(yè)管理的一個重要組成部分，它要求系統(tǒng)全面、科學、合理，對于促進增產(chǎn)節(jié)支、加強經(jīng)濟核算，改進企業(yè)管理，提高企業(yè)整體管理水平具有重大意義。
二、當前房地產(chǎn)開發(fā)項目成本控制中存在的誤區(qū)
1.成本分析存在誤區(qū)
成本分析是指在成本發(fā)生之后，依據(jù)成本核算資料，把實際成本與預算成本差異及其原因匯總并進行分析研究，找出成本差異的原因，為下一項目目標成本的制定提供改進意見，以使成本持續(xù)改善、經(jīng)濟效益不斷提高，但目前很多房地長開發(fā)企業(yè)都沒有真正認真進行成本分析，往往是一個房地產(chǎn)項目完工后，該項目的財務人員、管理人員可能很快又轉入下一項目的工作，而很少對本項目的盈虧進行分析，或者是分析很粗略，更別說通過各種方法對成本差異進行詳盡客觀的分析。因此，在這種成本管理模式下無法為下一項目成本目標的制定提供改進意見，造成第一手資料的缺失。
2.成本管理認識上存在誤區(qū)
長期以來，我國房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)在成本管理認識上存在誤區(qū)，認為企業(yè)成本管理是財務部門的責任，有些房地產(chǎn)開發(fā)項目經(jīng)理更簡單地將項目成本管理的責任歸于項目成本管理主管或財務人員。其結果是技術人員只負責技術和工程質量，工程組織人員只負責施工生產(chǎn)和工程進度，材料管理人員只負責材料的采購和點驗、發(fā)放工作。這樣表面上看起來分工明確、職責清晰，各司其職，唯獨沒有成本管理責任。如果生產(chǎn)組織人員為了趕工期而盲目增加施工人員和設備，必然會導致滯工現(xiàn)象而浪費人工費；如果技術人員對現(xiàn)場數(shù)據(jù)不精確，必然會導致材料二次倒運費的增加；如果技術人員為了保證工程質量，采用了可行但不經(jīng)濟的技術措施，必然會使成本增大。這就需要工程項目各環(huán)節(jié)人員改變原來的認識，既分工又協(xié)調，才能搞好工程成本管理。
3.投標過程中容易忽視對自身成本的深度分析
在進行投標時，單純的為了追求中標的結果，而忽視了自身的成本深度。針對現(xiàn)在房地產(chǎn)開發(fā)項目行業(yè)市場競爭的日益激烈，很多房地產(chǎn)開發(fā)商不顧自身企業(yè)實際的勞動水平，一味的追求中標，甚至不惜以低于成本價報價，將未來的盈利希望寄托于后期工程中，在現(xiàn)今業(yè)主越來越重視總價管理和反索賠的情況下，低報價中標無疑會導致企業(yè)項目虧損；有的企業(yè)在進行投標報價時，只是簡單的憑自己感覺和經(jīng)驗對工程量清單進行設想，然后進行投標，這同樣為以后企業(yè)的成本管理帶來了嚴重的隱患。
三、房地產(chǎn)開發(fā)項目成本控制策略
1.進行房地產(chǎn)開發(fā)項目成本分析，尋找項目盈虧的內在因素
房地產(chǎn)開發(fā)項目竣工后，要確定各項費用的結算金額，及時確定該工程的總成本，運用科學合理的方法，對該項目的整個過程及其結果進行全面、系統(tǒng)的分析和評價。通過成本分析，找出哪些成本項目節(jié)約，哪些成本項目超支，揭示成本差異的原因，掌握單項成本目標的完成情況，尋求進一步降低成本的途徑和方法。成本分析的真正目的是研究和掌握施工項目的成本規(guī)律，為今后的項目提供借鑒。
2.抓好房地產(chǎn)開發(fā)項目施工階段的成本控制，努力降低成本
材料費是工程直接費用的主要組成部分，要控制材料費，建立一套嚴格的管理制度。材料采購方面，可根據(jù)工程計劃，進行招投標，大宗材料集中批量采購，可大大降低采購保管費。施工領用材料時，要根據(jù)預算限額領用，物資保管人根據(jù)限額領料單發(fā)料，領料必須嚴格手續(xù)，以明確責任，超損耗者從工資中扣除，建立嚴格的考核制度和目標責任。同時動員項目施工人員做好余料的回收工作，減少材料浪費和流失。
3.房地產(chǎn)開發(fā)項目成本管理要從投標報價開始進行
在房地產(chǎn)開發(fā)項目進行投標時，編制投標報價的人員要對項目的施工流程和工藝有充分的了解，要對項目的盈利和風險有較為清楚的認識，要對自身企業(yè)的各項費用進行詳細的計算和了解，在掌握了自身企業(yè)成本的同時，要編制初步的預算成本，在條件允許的情況下，防止出現(xiàn)低于成本的中標情況。
4.做好房地產(chǎn)開發(fā)項目工程預決算方面的成本控制
在房地產(chǎn)開發(fā)項目工程進行預決算時，需要對投資監(jiān)理的概念進行引入，以使項目的成本控制得到進一步的應用。在對項目工程進行決策和設計的過程中，需要對投資預算進行概算編制。項目工程相關部門需要進行材料定價的參與工作，并通過對現(xiàn)有市場材料單價的調查，對所需要的主要材料進行價格的控制，特別是對于裝飾以及安裝工程的材料價格來說，在建設單位進行過統(tǒng)一的組織之后，需要進行結算價格和竣工結算價格，并由造價咨詢公司出具工程造價審核報告。
四、結束語
綜上所述，企業(yè)成本管理是一個系統(tǒng)的工程，想要做好企業(yè)成本管理工作，首先要制定明確的成本管理目標，在完善成本管理工作的基礎上，落實組織機構和責任人員，建立一套有效的成本管理機制，采取實事求是、因地制宜的操作方法，根據(jù)工程和企業(yè)自身差異，靈活的改變企業(yè)成本管理。只有這樣，才能使企業(yè)效益得到增長，才能為員工提供福利，使企業(yè)在激烈的市場競爭中保持不敗
參考文獻：
[1]郝一明：房地產(chǎn)開發(fā)項目工程成本管理現(xiàn)狀分析及對策研究[J].企業(yè)技術開發(fā)，2010（05）：58-60.
