發(fā)布時間：2023-03-23 15:13:05
序言：寫作是分享個人見解和探索未知領(lǐng)域的橋梁，我們?yōu)槟x了8篇的企業(yè)管理資金論文樣本，期待這些樣本能夠為您提供豐富的參考和啟發(fā)，請盡情閱讀。
一是直營連鎖，即所有店鋪或網(wǎng)點均歸同一經(jīng)營實體總公司所有。二是自愿連鎖，即各店鋪所有權(quán)獨立，通過協(xié)議的方式，統(tǒng)一定價，共同采購，達(dá)到橫向聯(lián)合、抱團經(jīng)營的目的。三是加盟連鎖，也稱特許經(jīng)營，即被特許人向特許人支付特許經(jīng)營費，并由被特許人投入資本，按照事先的約定條件，在統(tǒng)一經(jīng)營體系下從事經(jīng)營活動。被特許人自負(fù)盈虧并對自己的投資擁有所有權(quán)。綜上所述，連鎖經(jīng)營就是通過快速擴張，依托分散經(jīng)營來開拓市場、打開銷售渠道，在細(xì)分市場上不斷提高自身品牌的占有率，從而擴大市場銷售份額和銷售收入，達(dá)到規(guī)模化效應(yīng)的經(jīng)營方式。其可以在企業(yè)內(nèi)部采用統(tǒng)一的經(jīng)營管理模式，實行批量采購，集中配送，通過規(guī)模效益降低采購、配送和管理成本，從而提高企業(yè)的經(jīng)濟效益，獲取更高的差額利潤。
二、連鎖經(jīng)營的籌資渠道
連鎖企業(yè)的經(jīng)營方式是通過高速擴張，擴大市場占有率，以規(guī)模化的優(yōu)勢來獲取差額利潤，如何先于競爭對手搶占市場、滲透市場是成功的關(guān)鍵。因此連鎖企業(yè)一般采用成長型戰(zhàn)略，通過網(wǎng)點拓展來開拓市場、滲透市場，有時也可能會同時經(jīng)營兩個不同的品牌，利用品牌互補優(yōu)勢，拓寬不同的業(yè)務(wù)渠道。大規(guī)模的網(wǎng)點拓展，需要以大量的資金投入為后盾，企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略應(yīng)采用與成長型戰(zhàn)略相匹配的擴張型戰(zhàn)略，大量籌措資金，以滿足大批量新增網(wǎng)點所需的前期投入資金。企業(yè)的籌資渠道可分為內(nèi)部籌資和外部籌資。
（一）內(nèi)部籌資渠道
內(nèi)部籌資的主要來源為企業(yè)的內(nèi)部留存利潤，即企業(yè)分配給股東紅利后的剩余利潤。企業(yè)甚至可采用零股利戰(zhàn)略，將所有的剩余盈余都投資回本企業(yè)，但是對處于快速擴張期的企業(yè)而言，單單依靠內(nèi)部籌資是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的，還需要其他途徑的資金來源。
（二）外部籌資渠道
外部籌資可分為權(quán)益性籌資和債務(wù)性籌資兩類。權(quán)益性籌資是指通過發(fā)行股票或者接受投資者直接投資等獲得資本的一種方法。在企業(yè)需要大量資金投入時，采用權(quán)益性籌資無需按期還本付息，只需在企業(yè)盈利時支付股東股利即可，因此籌資的財務(wù)風(fēng)險小，但容易引起企業(yè)控制權(quán)的變更，且籌資成本較高。債務(wù)性籌資構(gòu)成負(fù)債，企業(yè)需按期還本付息，如銀行借款、發(fā)行的債權(quán)，此外還包括各類營運負(fù)債的資金來源，如應(yīng)付賬款、預(yù)收賬款。債務(wù)籌資與權(quán)益性籌資相比有籌資成本低、速度快的優(yōu)勢。但是受需按期還本付息的影響，使得企業(yè)的財務(wù)風(fēng)險高于權(quán)益性籌資，且過高的資產(chǎn)債務(wù)率會影響企業(yè)日后的籌資能力。企業(yè)在選擇籌資渠道時，需與企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)相匹配。應(yīng)根據(jù)內(nèi)外部環(huán)境的現(xiàn)狀與發(fā)展趨勢，編制資金預(yù)算，綜合資本結(jié)構(gòu)及可持續(xù)增長性，優(yōu)化籌資風(fēng)險和籌資成本，在滿足企業(yè)發(fā)展的同時，確保股東利益最大化。在留存收益和權(quán)益性籌資既定的情況下，對于連鎖經(jīng)營企業(yè)而言，如其需要籌集更多的運營資金，則多以高負(fù)債經(jīng)營為主，資金來源在很大程度上依托于負(fù)債率的高低。連鎖經(jīng)營企業(yè)多為輕資產(chǎn)企業(yè)，各連鎖網(wǎng)點的店鋪都以租賃方式取得，因此無法通過抵押貸款方式來獲取大量的銀行借款，更多的是依靠大量的營運負(fù)債來獲取營運現(xiàn)金流。營運負(fù)債的主要來源為各類應(yīng)付賬款（主要為尚未支付的供應(yīng)商貨款）和預(yù)收款項（消費者預(yù)存的卡券類收入）。以某知名連鎖披薩店為例，作為餐飲連鎖零售企業(yè)其存貨周轉(zhuǎn)速度相對較快，一般為1個月左右，而其與食材供應(yīng)商約定的付款期通常為3個月，這樣的運作方式能使企業(yè)通過營運負(fù)債的方式獲取一定資金且相對穩(wěn)定，并隨著企業(yè)規(guī)模的不斷擴張而增長。假設(shè)企業(yè)月營業(yè)總收入為2000萬，食材成本占營業(yè)收入的25%，則通過營運負(fù)債的方式，可以從供應(yīng)商處獲得1500萬（2000*25%*3=1500）的資金。新增一家門店的前期投入資金約為180萬，月營業(yè)額約為30萬，則1500萬的資金可用來拓展8家門店。這8家新增門店又能為企業(yè)增加180萬（30*25%*8*3=180）的營運負(fù)債。再加上企業(yè)通過留存收益、股東追加的投資、銀行貸款等其他途徑獲取的資金，將不斷增加門店數(shù)量，提高市場占有率。隨著規(guī)模化效益和品牌效應(yīng)的產(chǎn)生，企業(yè)總營業(yè)額和單點營業(yè)額都將逐步增長，隨之也將帶動從供應(yīng)商處獲取的營運負(fù)債資金的滾動增長。
三、連鎖經(jīng)營的資金風(fēng)險
連鎖經(jīng)營企業(yè)的資金風(fēng)險來自于經(jīng)營和管理兩方面。
（一）企業(yè)日常經(jīng)營產(chǎn)生的資金風(fēng)險
從經(jīng)營風(fēng)險來看，由于連鎖經(jīng)營企業(yè)負(fù)債率較高，且大多來自于尚未支付的供應(yīng)商貨款和消費者的預(yù)存卡券收入，其盈余資金通常都用做再投資，進(jìn)行新網(wǎng)店的開拓，以滿足高速擴張、提高市場占有率的需要。這樣的資金運作方式就使得經(jīng)濟環(huán)境的變化對連鎖經(jīng)營企業(yè)的資金鏈起著重大的影響。連鎖經(jīng)營企業(yè)多以服務(wù)業(yè)為主，一旦經(jīng)濟環(huán)境不景氣，消費者的消費支出隨機就會減少，這就對連鎖經(jīng)營企業(yè)的營運現(xiàn)金流入和盈利能力帶來嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)。一旦企業(yè)的主營收入呈現(xiàn)出遞減狀態(tài)，其必須面臨以目前產(chǎn)生的較少的營運現(xiàn)金流入來支付已到付款期的供應(yīng)商貨款，這樣企業(yè)之前維護的平衡狀態(tài)將被打破，營運負(fù)債能力也將隨之下降。仍以上文提及的連鎖披薩店為例：假設(shè)食材成本占營業(yè)收入的25%，企業(yè)每月的營業(yè)總收入均為2000萬，其每月用500萬營運現(xiàn)金流入來支付到期的食材貨款，支付后尚余1500萬。如果企業(yè)的營業(yè)總收入突然下降至1800萬，則其仍需支付到期的食材貨款500萬，此時剩余的營運現(xiàn)金流則降為1300萬。消費者的預(yù)存卡券收入面臨同樣的問題，大量的預(yù)收款項實際上是對未來銷售收入現(xiàn)金流的透支。當(dāng)經(jīng)濟大環(huán)境不景氣時，除本期的預(yù)收卡券收入將相對減少之外，消費者如果使用前期購買的卡券消費，對本期而言非但沒有資金流入，反倒還要承擔(dān)相應(yīng)的資金流出，這就加劇了企業(yè)本期資金流入量的減少。再有，連鎖企業(yè)快速擴張的經(jīng)營手段，使得企業(yè)將留存收益和結(jié)余資金都用于新增網(wǎng)點的前期投入中。以連鎖披薩店為例，新店一般需要1年左右的養(yǎng)成期，在開業(yè)半年后產(chǎn)生正現(xiàn)金流（EBI-TA>0），并在三年內(nèi)收回投資。因此，如果企業(yè)未能敏銳察覺到經(jīng)濟環(huán)境的惡化而及時調(diào)整網(wǎng)點拓展計劃的話，高負(fù)債率和較少的流動資金必將導(dǎo)致連鎖企業(yè)資金鏈的斷裂。此外，諸如保底租金、折舊、人員的基本工資、水電等固定費用的資金流出，不隨資金流入的增減而變化，主營收入的減少影響企業(yè)資金支出的固浮比，降低企業(yè)的盈利能力；供應(yīng)商也可能受經(jīng)濟環(huán)境的影響，因自身經(jīng)營狀況的變化，要求企業(yè)縮短付款周期，這些均是企業(yè)在經(jīng)營時可能面對的資金風(fēng)險。
（二）企業(yè)內(nèi)部管理產(chǎn)生的資金風(fēng)險
從資金管理風(fēng)險來看，首先連鎖經(jīng)營企業(yè)網(wǎng)點眾多，又大多分散在各地，所屬門店會在各地銀行開戶，造成資金散亂、沉淀等現(xiàn)象，降低了流動資金的使用效率。其次，零售企業(yè)的收入以現(xiàn)金交易居多，如果沒有完善的內(nèi)部制約監(jiān)督機制來監(jiān)控各地的資金情況，就會給企業(yè)帶來最直接的經(jīng)濟損失。最后，分散經(jīng)營主要是看重單個網(wǎng)點的營運能力，一旦網(wǎng)點與總部的資金管理信息不對稱、不及時，就會誤導(dǎo)企業(yè)決策層的判斷，導(dǎo)致決策層做出錯誤的經(jīng)營決策和資金方案。
四、降低資金風(fēng)險的途徑
連鎖經(jīng)營企業(yè)降低資金風(fēng)險的途徑，主要是通過防范經(jīng)營風(fēng)險和管理風(fēng)險兩方面。
（一）防范因企業(yè)日常經(jīng)營產(chǎn)生的資金風(fēng)險
企業(yè)在日常經(jīng)營中，應(yīng)對市場環(huán)境有敏銳的嗅覺，及時察覺經(jīng)濟周期的變化，制定與之相匹配的經(jīng)營決策和資金運作方案。根據(jù)企業(yè)的營收狀況和盈利能力，結(jié)合企業(yè)的籌資能力和負(fù)債能力，合理安排新增網(wǎng)點的外拓進(jìn)度，并依此編制資金計劃。且對實際執(zhí)行情況進(jìn)行時時跟蹤和定期反饋，以便企業(yè)決策層在瞬息萬變的市場環(huán)境中，能及時獲悉企業(yè)資金運作情況的第一手信息，對企業(yè)的資金計劃和網(wǎng)點外拓計劃，迅速做出相應(yīng)的調(diào)整，以保障企業(yè)資金鏈的安全。
（二）防范因企業(yè)內(nèi)部管理產(chǎn)生的資金風(fēng)險
1.資金籌集風(fēng)險較大。眾所周知，電力在我國社會中的作用不可或缺，隨著我國經(jīng)濟的不斷發(fā)展，我國社會對電力的需求不斷增加，與此同時，對供電質(zhì)量的要求更加嚴(yán)格。有資料顯示，近十年來，我國電網(wǎng)建設(shè)的速度日漸加快，電網(wǎng)建設(shè)所需資金逐年增加，由于供電企業(yè)資金供給能力有限，無法滿足電網(wǎng)建設(shè)資金的需求，因而供電企業(yè)主要通過外部債務(wù)籌資的方式滿足電網(wǎng)建設(shè)的需要。但外部債務(wù)籌資的成本較高，償還壓力較大，可能會導(dǎo)致供電企業(yè)的流動性資金不足，使企業(yè)負(fù)債率上升，從而增大其財務(wù)風(fēng)險。
2.資金流動性較差，投資回收期較長。供電企業(yè)具有固定資產(chǎn)分布廣、數(shù)量多等特點，其電網(wǎng)建設(shè)項目涉及多地區(qū)、多地質(zhì)狀況，地質(zhì)條件復(fù)雜且難以預(yù)測，對電網(wǎng)建設(shè)的要求很高，電網(wǎng)建設(shè)項目所占資金比例較大，導(dǎo)致其資金流動性較差，資金的投資回收期較長。
3.資金集中化程度較高。得益于我國電網(wǎng)建設(shè)項目的快速發(fā)展，為集中資金，開展電網(wǎng)建設(shè)，各供電企業(yè)普遍采取了“橫向集中、縱向歸集、自下而上、逐級遞歸集”的資金集中管理模式，實行收支兩條線管理，使大部分資金集中到電網(wǎng)建設(shè)項目中，大大提高了企業(yè)的資金集中化程度。
4.經(jīng)濟效益難以預(yù)測。電能的半公共性特點和供電企業(yè)的半公益性特點導(dǎo)致供電企業(yè)的經(jīng)濟效益難以預(yù)測。供電企業(yè)的售電電價受國家政府部門的管控，在某些情況下，還會受到地方政府的不當(dāng)干預(yù)，企業(yè)無法正確運用相關(guān)政策措施，導(dǎo)致企業(yè)的經(jīng)濟效益不能完整實現(xiàn)。此外，供電企業(yè)的特點決定其還需承擔(dān)很大一部分社會公益服務(wù)功能，進(jìn)一步加大了其經(jīng)濟效益的不確定性。
二、我國供電企業(yè)資金管理現(xiàn)狀及存在的問題
（一）供電企業(yè)資金管理的現(xiàn)狀
供電企業(yè)的業(yè)務(wù)范圍較廣，這決定了其資金管理的范圍也非常廣。電網(wǎng)建設(shè)項目的投資規(guī)模較大，提高了企業(yè)的資金需求與融資規(guī)模。由于業(yè)務(wù)范圍較廣，供電企業(yè)資金賬戶較為分散，企業(yè)對資金的掌控能力不強，資金的使用效率不高，導(dǎo)致資金成本較高。供電企業(yè)在其經(jīng)營發(fā)展過程中，需要應(yīng)對資金集中管理與內(nèi)部資金相對分散的矛盾。一直以來，由于缺乏統(tǒng)一的資金管理手段，企業(yè)內(nèi)部多頭開戶的現(xiàn)象突出，資金流動不順暢，導(dǎo)致部分資金處于閑置狀態(tài)。此外，由于部分企業(yè)追逐短期利潤，戰(zhàn)略目標(biāo)不明確，增加了資金投資成本和投資失敗的幾率。由于部分供電企業(yè)管理人員的管理意識不強，資金管理的隨意性較大，影響了資金的周轉(zhuǎn)效率。例如，由于企業(yè)過分關(guān)注營業(yè)收入，對應(yīng)收款項的關(guān)注程度不足，導(dǎo)致應(yīng)收賬款的回收能力不足，現(xiàn)金流入流出不匹配。
（二）供電企業(yè)資金管理存在的問題
1.預(yù)算執(zhí)行效果較差，資金管理混亂。預(yù)算在資金運用方面的作用至關(guān)重要。目前，部分供電企業(yè)在預(yù)算制度建設(shè)方面存在不足，在企業(yè)的經(jīng)營過程中預(yù)算的執(zhí)行效果較差，隨意改變預(yù)算的現(xiàn)象嚴(yán)重，可能會造成企業(yè)收支不平衡、資金鏈斷裂等問題。
2.監(jiān)控機制不健全，內(nèi)控體制缺失。對于供電企業(yè)來說，設(shè)置監(jiān)控機制不可或缺，監(jiān)控機制應(yīng)貫穿于企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營始終。但是，通過分析經(jīng)營決策、生產(chǎn)等環(huán)節(jié)，發(fā)現(xiàn)許多供電企業(yè)的監(jiān)控機制并不完善。例如，許多供電企業(yè)的資金審批制度存在問題，或者并沒有嚴(yán)格執(zhí)行相關(guān)審批制度，造成資金錯批、漏批、多次重復(fù)批等問題，從而影響企業(yè)的正常運行。此外，有些供電企業(yè)的內(nèi)控體制缺失，導(dǎo)致資金支付依據(jù)不充分、審批權(quán)限不對應(yīng)、資金調(diào)配隨意等，進(jìn)而引發(fā)資金管理風(fēng)險，造成許多不安定因素。
3.應(yīng)收賬款回收不及時，資金流動性較低。應(yīng)收賬款的回收是供電企業(yè)必須認(rèn)真面對的問題，通過分析供電企業(yè)的應(yīng)收賬款回收現(xiàn)狀，發(fā)現(xiàn)許多供電企業(yè)存在著應(yīng)收賬款回收不及時的問題，并由此產(chǎn)生了負(fù)面的連鎖反應(yīng)，造成賬款積壓、賬目不清、核算不準(zhǔn)等資金管理問題，嚴(yán)重影響著資金的正常流通，降低了資金的流動能力和收益能力。
4.行政干預(yù)明顯，資金周轉(zhuǎn)難度較大。一些地方政府對供電企業(yè)的行政干預(yù)已影響了企業(yè)的正常生產(chǎn)經(jīng)營活動，地方政府為實現(xiàn)其經(jīng)濟增長目標(biāo)，要求供電企業(yè)實施不合理的資金擔(dān)保、權(quán)利質(zhì)押等，從而造成企業(yè)的資金周轉(zhuǎn)不暢、資金管理風(fēng)險加大、生產(chǎn)效益降低等后果，給企業(yè)的健康發(fā)展帶來了不利影響和不良后果。
三、構(gòu)建供電企業(yè)資金管理新模式
（一）供電企業(yè)資金管理模式
供電企業(yè)主要有統(tǒng)收統(tǒng)支和內(nèi)部銀行兩種資金管理模式。其中，統(tǒng)收統(tǒng)支模式主要是指通過集團總部的財務(wù)部門匯總成員單位的資金收付，成員單位不獨立開展資金管理工作。內(nèi)部銀行模式主要實施企業(yè)內(nèi)部資金往來結(jié)算及資金運籌與調(diào)撥工作，承擔(dān)企業(yè)的資金收付及結(jié)算工作，開展資金融通并實施結(jié)算管理工作，進(jìn)而節(jié)約資金流通成本，提高資金使用效益。內(nèi)部銀行模式的業(yè)務(wù)范圍很廣，主要包括資金應(yīng)用管控、融資管理、信用管理、資金收支管理、資金監(jiān)控管理以及預(yù)算管理等。除了上述兩種資金管理模式之外，供電企業(yè)內(nèi)部還設(shè)有財務(wù)公司，其業(yè)務(wù)性質(zhì)屬于經(jīng)營銀行業(yè)務(wù)的非金融機構(gòu)，為供電企業(yè)提供全方位的資金管理措施。
（二）改進(jìn)供電企業(yè)資金管理措施的思路
1.將資金管理貫穿于企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動之中。供電企業(yè)在資金管理活動中，更關(guān)注資金核算工作，對其他各項資金管理工作的重視程度不夠。因此，供電企業(yè)應(yīng)注重管理效果，做好資金管理工作，積極發(fā)揮資金管理功能，將資金管理活動貫穿于企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動之中，在不斷增強企業(yè)業(yè)務(wù)活動規(guī)范性的同時進(jìn)一步降低風(fēng)險性。2.增強資金核算的科學(xué)性，提高資金管理的決策效果。供電企業(yè)在開展資金核算時，應(yīng)做好以下工作：首先，認(rèn)真貫徹和執(zhí)行企業(yè)會計準(zhǔn)則，保證資金核算的合法性；其次，實現(xiàn)資金核算工作的科學(xué)化和精細(xì)化，保證資金核算的經(jīng)濟性，實現(xiàn)資金核算成本的最低化。通過上述兩方面的工作，管理人員能及時從資金管理中獲取有利于企業(yè)決策的各項信息，有效提高資金管理活動對企業(yè)經(jīng)營決策的支持作用。3.發(fā)揮資金預(yù)算效用，實現(xiàn)預(yù)算控制業(yè)務(wù)的目標(biāo)。與資金核算一樣，資金預(yù)算也有助于企業(yè)規(guī)劃業(yè)務(wù)流程，進(jìn)一步健康發(fā)展。因此，供電企業(yè)應(yīng)認(rèn)真總結(jié)分析，積極發(fā)揮資金預(yù)算效用。但供電企業(yè)在實施資金預(yù)算時，應(yīng)有的放矢地將資金預(yù)算集中在主要業(yè)務(wù)上。只有這樣，供電企業(yè)才能不斷提高資金的預(yù)算效率，實現(xiàn)預(yù)算控制業(yè)務(wù)的目標(biāo)，從而避免資金的閑置浪費。
（三）構(gòu)建供電企業(yè)的資金管理新模式
通過上述對供電企業(yè)資金管理現(xiàn)狀及存在問題的分析，本文認(rèn)為供電企業(yè)應(yīng)以資金結(jié)算中心為核心，以預(yù)算為導(dǎo)向，以控制為保障，以業(yè)績評價考核為激勵與約束，以信息化平臺為手段，構(gòu)建連續(xù)的、一體化的資金管理新模式，具體如圖3所示：1.以資金結(jié)算中心為核心。供電企業(yè)應(yīng)設(shè)立內(nèi)部的資金結(jié)算中心，負(fù)責(zé)辦理各下屬單位的資金收付業(yè)務(wù)。結(jié)算中心設(shè)立統(tǒng)一的賬戶，實行收支兩條線，各下屬單位的所有收入均存入結(jié)算中心，所有支出均通過結(jié)算中心賬戶支付。該中心的建立能有效避免下屬單位隨意開戶，資金無法入賬等現(xiàn)象，有利于加強資金監(jiān)控，從而降低資金管理風(fēng)險，保障安全。2.以財務(wù)預(yù)算為導(dǎo)向。財務(wù)預(yù)算是企業(yè)的制度性安排，是企業(yè)財務(wù)活動的重要內(nèi)容之一，能有效、全面地整合企業(yè)的資金流、業(yè)務(wù)流、信息流等?？茖W(xué)有效的預(yù)算活動有利于企業(yè)整合資源，提高資源配置效率。供電企業(yè)的資產(chǎn)規(guī)模較大，資金收支業(yè)務(wù)頻繁且金額巨大，預(yù)算工作就顯得尤為重要。供電企業(yè)在實施資金管理活動時，應(yīng)以財務(wù)預(yù)算為導(dǎo)向，防范財務(wù)風(fēng)險，不斷提高資金使用效率，降低資金損失概率，從而實現(xiàn)高效的資金管理目標(biāo)。3.以控制活動為保障。科學(xué)合理的財務(wù)預(yù)算是供電企業(yè)實施資金管理的前提，為保證預(yù)算功能的發(fā)揮，供電企業(yè)應(yīng)監(jiān)督、控制預(yù)算的執(zhí)行情況，具體來說，企業(yè)在其經(jīng)營過程中，應(yīng)實時監(jiān)控資金的實際使用情況，與預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)比較，發(fā)現(xiàn)并進(jìn)行差異分析，進(jìn)而采取適當(dāng)相應(yīng)的改進(jìn)措施，保障財務(wù)預(yù)算活動在資金管理活動中的正常運行。4.以業(yè)績評價考核為激勵與懲罰。預(yù)算不僅能量化分析企業(yè)的經(jīng)營活動成果，同時也有助于企業(yè)評價其經(jīng)營業(yè)績。供電企業(yè)應(yīng)對財務(wù)預(yù)算的執(zhí)行情況進(jìn)行考核分析，以考核結(jié)果為標(biāo)準(zhǔn)對企業(yè)管理人員實施激勵與懲罰，以此對企業(yè)員工的資金管理行為產(chǎn)生正確的引導(dǎo)作用。5.以信息化平臺為輔助手段。供電企業(yè)在實施資金管理的活動中，應(yīng)建立相應(yīng)的信息化平臺，以此來整合企業(yè)的業(yè)務(wù)系統(tǒng)、財務(wù)系統(tǒng)與預(yù)算系統(tǒng)，便于資金結(jié)算中心實時了解企業(yè)的經(jīng)營管理現(xiàn)狀和問題，從而便于企業(yè)編制預(yù)算，監(jiān)督預(yù)算執(zhí)行情況以及預(yù)算考核與評價。
（四）供電企業(yè)實施資金管理時應(yīng)注意的問題
通過上述對供電企業(yè)資金管理模式的構(gòu)建與分析，本文認(rèn)為供電企業(yè)應(yīng)注意以下幾方面問題。
1.科學(xué)編制預(yù)算。供電企業(yè)應(yīng)基于平衡計分卡（BSC）來實施預(yù)算編制工作。平衡計分卡（BSC）可分為四個子維度：（1）財務(wù)預(yù)算。主要指對企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營成果及現(xiàn)金流量狀況實施的預(yù)算。（2）顧客預(yù)算。主要指企業(yè)在維持顧客關(guān)系方面的預(yù)算，內(nèi)容包括廣告費用支出預(yù)算、售后服務(wù)支出預(yù)算及道德資本預(yù)算等。（3）學(xué)習(xí)與成長預(yù)算。主要指企業(yè)的成長與員工培訓(xùn)鍛煉方面的預(yù)算，包括研發(fā)支出預(yù)算、培訓(xùn)費用支出預(yù)算、人才招聘支出預(yù)算及社會關(guān)系支出預(yù)算等。（4）內(nèi)部業(yè)務(wù)流程預(yù)算。主要指企業(yè)在改善其業(yè)務(wù)流程方面的預(yù)算，包括固定資產(chǎn)支出預(yù)算、新技術(shù)開發(fā)支出預(yù)算、業(yè)務(wù)流程再造預(yù)算等。
2.統(tǒng)籌規(guī)劃，實施資金管理新模式。實行“據(jù)實申報、統(tǒng)籌計劃、序位支付”的資金管理新模式，具體流程如下：（1）減輕業(yè)務(wù)部門工作壓力，無需業(yè)務(wù)部門申報資金計劃，供電企業(yè)各部門根據(jù)業(yè)務(wù)進(jìn)度及條件，填制規(guī)范的資金審批單，送財務(wù)部門按資金審批權(quán)限完成審批。（2）財務(wù)部門審核紙質(zhì)審批資料和電子審批資料，按資金審批權(quán)限的流程流轉(zhuǎn)完成審批；并按時統(tǒng)計全部完成審批流程的單據(jù)，按項目類別納入下月資金計劃。（3）財務(wù)部門按時匯總編制全局資金計劃并完成整套資金計劃報表，組織召開資金計劃平衡會，經(jīng)審批后上報省公司。（4）財務(wù)部門將已審批完成的單據(jù)，按照資金支付序位策略，形成合理的資金開支排序，統(tǒng)籌全局資金調(diào)度，有序安排資金支付。（5）根據(jù)資金支付性質(zhì)和金額，結(jié)合資金流量確定支付頻率和付款序位，對非項目性零星支出當(dāng)月完成審批當(dāng)月支付，對項目性大額支出納入下月計劃，有序安排資金支付，重點保證安全生產(chǎn)及重點工程所必須支付的生產(chǎn)性支出。
1.建立資金結(jié)算中心，加強內(nèi)部控制
企業(yè)資金結(jié)算中心屬于企業(yè)財務(wù)部門，通常是一個獨立運行的機構(gòu)。主要是用來辦理企業(yè)內(nèi)部資金的收付和結(jié)算業(yè)務(wù)，管理下屬企業(yè)的資金收支、撥付企業(yè)下屬所需的業(yè)務(wù)資金、監(jiān)控內(nèi)部資金的流向等。隨著計算機技術(shù)的發(fā)展，企業(yè)資金結(jié)算中心主要通過計算機網(wǎng)絡(luò)實現(xiàn)對資金的調(diào)配和監(jiān)控。在企業(yè)集團中建立資金結(jié)算中心，首先要完成對計算機網(wǎng)絡(luò)的建設(shè)，還要根據(jù)企業(yè)自身的特點和管理的特殊要求建立企業(yè)資金結(jié)算中心的內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)，完善對企業(yè)成員資金信息流向和資金調(diào)度的工作。建立企業(yè)資金結(jié)算中心需要做到三個統(tǒng)一，即統(tǒng)一開戶、統(tǒng)一結(jié)算和統(tǒng)一信貸融資。具體是指企業(yè)集團成員在結(jié)算中心開設(shè)內(nèi)部賬戶，單位的內(nèi)部結(jié)算通過結(jié)算中心的內(nèi)部劃賬，企業(yè)統(tǒng)一對外融資，融資行為屬于企業(yè)的統(tǒng)一部署，最大程度地降低融資的成本。對外擔(dān)保的任務(wù)也由企業(yè)集團的結(jié)算中心統(tǒng)一管理。
2.完善賬戶管理
企業(yè)集團的資金賬戶管理主要是采取收支分開管理的模式。形成資金的收入和資金的支出兩條線，集團的各個下屬企業(yè)設(shè)立獨立的收入賬戶和支出賬戶，企業(yè)集團對下屬企業(yè)的收入賬戶和支出賬戶采取不同的管理措施，這種資金管理模式有利于對集團的資金進(jìn)行統(tǒng)一的規(guī)劃管理，完善對全集團資金支出的制度，實現(xiàn)對資金的有效管理。收支兩條線的資金管理模式還可以根據(jù)集團下屬企業(yè)的具體資金運用的情況，設(shè)立大收支兩條線和小收支兩條線的模式。對企業(yè)收支兩條線的資金管理模式進(jìn)行完善，不僅可以實現(xiàn)集團管理部門對下屬企業(yè)的有效管理，可以直接參與到下屬企業(yè)的資金運營環(huán)節(jié)中，而且還可以有效地控制集團資金的流向和監(jiān)管。下屬企業(yè)的主要職能是生產(chǎn)，在生產(chǎn)的過程中需要大量的資金用于支付采購的貸款。這種收支兩條線的資金賬戶管理模式可以保證集團生產(chǎn)的順利進(jìn)行，對采購資金進(jìn)行了統(tǒng)一的調(diào)度。
3.建立完善的資金預(yù)算模式
完善企業(yè)集團的財務(wù)管理，需要建立以戰(zhàn)略為導(dǎo)向的資金預(yù)算模式。資金預(yù)算可以企業(yè)的財務(wù)管理提供相應(yīng)的監(jiān)控和評估數(shù)據(jù)，這些數(shù)據(jù)為企業(yè)財務(wù)的進(jìn)一步管理提供依據(jù)。根據(jù)中外有關(guān)資金管理的經(jīng)驗來看，企業(yè)集團的資金管理預(yù)算模式需要與企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)相結(jié)合，只有這樣才能夠使集團企業(yè)的管理同企業(yè)的具體運營進(jìn)行有機結(jié)合。通過企業(yè)的資金管理保證企業(yè)的生產(chǎn)和經(jīng)營順利進(jìn)行。在建立以戰(zhàn)略為導(dǎo)向的資金預(yù)算模式的過程中，需要注意以下的幾個方面：第一，企業(yè)資金預(yù)算管理要與公司的戰(zhàn)略規(guī)劃相結(jié)合，統(tǒng)一規(guī)劃企業(yè)的資金管理和業(yè)務(wù)管理；第二，在有效控制企業(yè)集團財務(wù)風(fēng)險的前提下，滿足集團下屬企業(yè)的要求；第三，資金預(yù)算管理要符合“SMART”的原則，充分考慮影響資金收支和流向的非財務(wù)指標(biāo)因素，同時關(guān)注資金的周轉(zhuǎn)率和資金的增長率。
4.加強人員管理，實現(xiàn)資金管理的規(guī)范化
在企業(yè)集團資金管理的過程中，資金的管理人員起著至關(guān)重要的作用。他們不僅要完成資金結(jié)算、信貸和出納等工作，而且還應(yīng)該及時掌握結(jié)算中心的相關(guān)資源，向企業(yè)的決策者提供資金數(shù)據(jù)信息。因此，資金管理人員應(yīng)該加強自身的修養(yǎng)，從而可以更好地做好企業(yè)集團的資金管理工作。管理人員應(yīng)該強化自身的業(yè)務(wù)素質(zhì)，準(zhǔn)確掌握單位內(nèi)部的運營情況，通過對相關(guān)數(shù)據(jù)的整理分析，解決企業(yè)運營中的虧損情況，防止資金的流失。在對資金管理流程的規(guī)劃中，管理人員要注意以下幾個方面：第一，簡化貸款手續(xù)，減少審批的環(huán)節(jié)和時間，利用計算機技術(shù)實現(xiàn)對資金結(jié)算的快速化管理，保證管理的準(zhǔn)確性和高效性。第二，形成規(guī)范化的會計記錄，完善會計控制制度。第三，在對業(yè)務(wù)處理的過程中，建立雙人交叉的核對制度，避免出現(xiàn)一人多崗的現(xiàn)象，實現(xiàn)相互的制約管理。規(guī)范整個企業(yè)資金管理，保證企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動順利的進(jìn)行。
二、總結(jié)
(一)資金使用效率需要進(jìn)一步提升
隨著市場競爭的日趨激烈，企業(yè)需要對資金管理進(jìn)行強化，以便將資金的作用最大限度的發(fā)揮出來。雖然各個企業(yè)已經(jīng)對資金使用計劃以及各項費用的開支計劃進(jìn)行了制定，但是很多企業(yè)卻沒有嚴(yán)格依據(jù)計劃來實施，這樣計劃就無法得到落實，或者是有較為嚴(yán)重的脫節(jié)問題存在于計劃和實際執(zhí)行中，企業(yè)只能夠進(jìn)行盲目的資金管理，制約到了資金作用的發(fā)揮。特別是企業(yè)規(guī)模在不斷的擴大，并且調(diào)整了組織結(jié)構(gòu)，那么就有較大的矛盾存在于企業(yè)資金集中管理需求和多級法人資金分散之間，對于企業(yè)掌握資金變動情況，上級公司無法及時的了解和掌握，無法對零散資金有效調(diào)度，對于企業(yè)的發(fā)展，會起到一定程度的制約作用。
(二)采用了較為落后的資金管理手段
很多企業(yè)依然將落后的資金管理手段給應(yīng)用過來，這樣企業(yè)的資金使用效率就會受到影響。特別是集團型企業(yè)，有著較多的分公司，并且在較為廣泛的區(qū)域內(nèi)分布，因為采用了落后的資金管理手段，而對資金使用效率造成了影響。有著較多的分子公司，無法統(tǒng)一管理資金，這樣資金管理效率就無法得到保證。分公司如果出現(xiàn)了資金短缺問題，其他單位無法給與及時援助，只能借助于銀行貸款，那么企業(yè)整體的財務(wù)費用就會得到增加。
(三)資金流動偏重于事后反映
在過去的管理模式下，資金管理主要是事后核算資金活動，主要是反映和監(jiān)督企業(yè)已經(jīng)發(fā)生的生產(chǎn)經(jīng)營活動中的資金。隨著市場競爭的日趨激烈，越來越多的企業(yè)管理人員希望能夠?qū)ζ髽I(yè)的收入、成本以及利潤等實時跟蹤和分析。我們從財務(wù)管理的角度上來進(jìn)行分析，資金的主要來源就是收入和利潤，資金的耗費則是體現(xiàn)在成本費用方面，那么在資金管理中，就需要全面控制，有效結(jié)合事前計劃、事中監(jiān)督控制以及事后核算等內(nèi)容。
二、改善企業(yè)資金管理問題的對策
(一)提升企業(yè)的資金效益
眾所周知，創(chuàng)造新的利益是企業(yè)資金運行的主要目的，那么在企業(yè)資金管理的過程中，就需要對企業(yè)資金效益不斷的提升，部分項目，雖然有著較大的獲利，但是需要占用較長時間的資金，并且存在著較大的風(fēng)險，那么從資金效益方面來進(jìn)行分析，選擇的項目應(yīng)該具有較小的獲利，但是有著較高的資金流動性，這樣企業(yè)投資的有效性就可以得到保證，各種比較大的財務(wù)風(fēng)險不會出現(xiàn)，并且企業(yè)資金的流動性也可以得到保證，會促使企業(yè)更好的運轉(zhuǎn)。
(二)對企業(yè)資金的預(yù)算管理進(jìn)行強化
在企業(yè)資金預(yù)算管理中，預(yù)算編制是首先要進(jìn)行的，這個環(huán)節(jié)比較的重要。企業(yè)需要結(jié)合自己的發(fā)展目標(biāo)和具體情況，來對資金預(yù)算管理方案初步的制定，然后評估預(yù)算管理方案，這樣企業(yè)資金管理計劃就形成了。在企業(yè)的發(fā)展過程中，需要逐級落實資金預(yù)算管理計劃，各個部門需要嚴(yán)格執(zhí)行資金預(yù)算，避免有超支現(xiàn)象出現(xiàn)，如果出現(xiàn)了一些特殊情況，需要向企業(yè)高層上報，獲得批準(zhǔn)之后，財務(wù)部門方可以劃撥資金，并且細(xì)心的報關(guān)相關(guān)的票據(jù)。最后財務(wù)管理部門來分析企業(yè)資金的預(yù)算執(zhí)行情況，對經(jīng)驗教訓(xùn)等進(jìn)行總結(jié)。
(三)對結(jié)算中心進(jìn)行成立，對集中式管理進(jìn)行強化
企業(yè)對結(jié)算中心進(jìn)行成立，可以促使企業(yè)的資金合力得到強化，可以更加合理的分配和利用企業(yè)的資金。在企業(yè)資金管理中，結(jié)算中心需要發(fā)揮兩個方面的作用，一方面是結(jié)算中心管理企業(yè)全部的資金，對資金管理賬戶統(tǒng)一設(shè)置，這樣企業(yè)方可以明確認(rèn)識企業(yè)總的資金狀況，以便合理利用資金。另外一個方面，要避免出現(xiàn)各種舞弊貪污等違法行為，要通過結(jié)算中心來進(jìn)行企業(yè)中各項經(jīng)濟活動的收支，各個部門在對各種結(jié)算業(yè)務(wù)進(jìn)行辦理時，需要將相應(yīng)的票據(jù)給提供出來，結(jié)算中心嚴(yán)格依據(jù)這些票據(jù)來劃撥資金，避免浪費資金，同時，企業(yè)的資金管理也可以得到強化。
(四)要大力監(jiān)督企業(yè)資金
在資金管理中，非常重要的一個方面就是保證資金的安全和完整，那么就需要將多種方式應(yīng)用到資金管理中，以便更好的監(jiān)督資金使用?？梢詫嬑芍平o應(yīng)用過來，對于一些大集團公司，總部可以將會計委派給分公司，他們除了擔(dān)任會計之外，還需要將內(nèi)部審計的職能給發(fā)揮出來，要事前控制企業(yè)資金。其次是要對內(nèi)部審計進(jìn)行強化，企業(yè)結(jié)合具體情況，對內(nèi)部審計機構(gòu)進(jìn)行構(gòu)建，并且對制定的內(nèi)部審計制度進(jìn)行完善，有效監(jiān)督企業(yè)的會計工作，審核企業(yè)的各項投資決策，更好的監(jiān)督企業(yè)資金使用情況，這樣企業(yè)資金的使用程序就可以得到規(guī)范。
三、結(jié)束語
(一)低價中標(biāo)中標(biāo)普遍存在，資金收入被嚴(yán)重擠壓
近幾年，水利施工行業(yè)競爭日益激烈，招投標(biāo)市場還有待進(jìn)一步規(guī)范，低價中標(biāo)現(xiàn)象普遍存在，有些項目先天資金來源不足，僅僅依靠在后續(xù)施工過程中的設(shè)計變更等方式，來增加少量的結(jié)算價款，其后果勢必引起企業(yè)營業(yè)利潤空間減少，甚至嚴(yán)重的造成資金鏈斷裂，迫使工程項目停工。
(二)管理模式落后，資金管理松散，不能統(tǒng)一運作
因水利建設(shè)項目大多在野外施工，造成水利施工企業(yè)分支機構(gòu)眾多，為配合工程施工的順利進(jìn)行，一般均在施工當(dāng)?shù)亻_立銀行賬戶，由項目經(jīng)理對項目的資金使用和管理負(fù)責(zé)，然后在一定時間內(nèi)回總部報賬，按項目進(jìn)行獨立核算，其結(jié)果必然導(dǎo)致會計信息滯后，總部不能及時得到完整的資金流動信息，不能統(tǒng)一資金管理和運作，使有的項目資金閑置，資源浪費，而有的項目則資金困難，甚至工程項目被迫停工或不得不想辦法從外部籌資，這樣造成企業(yè)財務(wù)費用增大，利潤降低，另外，企業(yè)內(nèi)部單位之間因業(yè)務(wù)往來，造成資金拖欠，相互扯皮的情況時有發(fā)生。
(三)資金使用缺乏計劃
水利施工項目合同金額較大，施工工期一般都比較長，在有效工期內(nèi)產(chǎn)值不均衡，因而從業(yè)主方結(jié)算得到的工程結(jié)算款，往往也呈現(xiàn)不均衡，在工程施工前期，資金投入比較大，但結(jié)算產(chǎn)值很少，業(yè)主一般只預(yù)付合同價款的10%，在施工中期就進(jìn)入產(chǎn)值結(jié)算的高峰期，資金投入依然很大，但工程結(jié)算款也相對較多，但同時面對業(yè)主與款項的扣回與質(zhì)保金的扣留的壓力，在工程進(jìn)入掃尾階段，產(chǎn)值比較小，結(jié)算款項少，這時業(yè)主的資金開始緊張，施工單位也需要付清外欠工程費用，由于大多數(shù)項目經(jīng)理生產(chǎn)管理經(jīng)驗豐富，但缺乏相關(guān)的財務(wù)基本知識，缺乏資金統(tǒng)籌計劃，不能按照預(yù)算進(jìn)度安排資金支付，造成前期資金浪費嚴(yán)重，到施工后期，資金緊張，出現(xiàn)對內(nèi)拖欠職工工資，對外拖欠材料款等費用。
(四)財務(wù)監(jiān)控制度不完善
水利施工地點一般都在比較偏遠(yuǎn)的山區(qū)，項目組織機構(gòu)臨時建立，管理人員流動性大，并且管理制度落后，不能隨時與企業(yè)總部保持資料共享，隨時信息溝通，在資金支付過程中，簡化了審批程序，一般情況下，項目經(jīng)理一人就可決定資金運用，使財務(wù)監(jiān)控出現(xiàn)漏洞。比如工程分包合同不完善或不訂立，大額資金支付不能實行聯(lián)簽制度，材料預(yù)付款不符合規(guī)定等等問題時有發(fā)生，造成企業(yè)資金流失，成本增大，甚至有些項目會出現(xiàn)嚴(yán)重虧損。日常開支報銷制度由于制定年代久遠(yuǎn)，好多已經(jīng)不適應(yīng)社會發(fā)展的步伐，新的報銷制度沒有及時出臺與外部環(huán)境相接軌，致使報銷費用時，審批帶有人為情理因素或隨意性，在某些情況下容易滋生腐敗。
二、解決對策
(一)規(guī)范招投標(biāo)市場
在水利項目建設(shè)中，逐步規(guī)范招投標(biāo)制度，避免惡意競爭，保證招投標(biāo)合法公平，拓寬項目資金的來源渠道，保證項目資金正常運作。
(二)破除沿用的老做法，建立資金歸集制度，與高速發(fā)展的網(wǎng)絡(luò)信息相接軌
規(guī)范企業(yè)總部資金使用，增強總部對各成員單位或項目部的財務(wù)控制能力。與銀行合作，在企業(yè)總部成立財務(wù)資金管理中心，通過互聯(lián)網(wǎng)絡(luò)，管理企業(yè)眾多的銀行賬戶，首先可以獲得企業(yè)資金流動的知情權(quán)，了解各成員單位的資金存量和流量；然后通過資金集中管理，將有利于企業(yè)總體資源配置，增強企業(yè)資金存量的盤活，通過在結(jié)余單位和資金短缺單位進(jìn)行合理的資源調(diào)配，可以降低企業(yè)財務(wù)費用，實現(xiàn)企業(yè)資金使用效益最大化。
(三)加強培訓(xùn)企業(yè)法人和各項目經(jīng)理對財務(wù)知識的了解
提高財務(wù)人員財務(wù)知識和預(yù)算知識相結(jié)合的分析能力，充分發(fā)揮財務(wù)管理的職能，統(tǒng)籌安排企業(yè)資金，做好每一筆資金的使用計劃及審批，切實做到事前有預(yù)算，事中有成本控制，事后有分析。
(四)完善財務(wù)監(jiān)控制度
利用現(xiàn)有的計算機網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)，銀行的支付系統(tǒng)，對于大額，重要的資金支付審批權(quán)限交給企業(yè)總部，最后由企業(yè)總部財務(wù)管理中心審核支付手續(xù)完整與否；對于成員單位或項目部的日常零星開支由各成員單位或項目部自行審批支付，保證各項支付合法、合規(guī)。針對內(nèi)部財務(wù)的相關(guān)業(yè)務(wù)及活動，建立與社會經(jīng)濟發(fā)展相適應(yīng)的，切實可行的財務(wù)報銷制度，使報銷費用合理化，明確化，標(biāo)準(zhǔn)化，做到有據(jù)可依，有據(jù)可查，并要求財務(wù)報銷一定要嚴(yán)格貫徹執(zhí)行，消除人為干擾因素。
三、結(jié)束語
（1）金融投資管理還是企業(yè)發(fā)展的動力和催化劑
能夠不斷完善我國企業(yè)的管理機制，是市場經(jīng)濟急速發(fā)展趨勢，企業(yè)穩(wěn)定運行的根基保障，首先企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)該提高自身的管理水平，這樣才能夠?qū)崿F(xiàn)其長遠(yuǎn)發(fā)展，在企業(yè)所制定各項規(guī)章制度來看，其目的和依據(jù)都必須要以企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的正確決策為前提，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的決策事物，必然要給企業(yè)金融投資帶來巨大的風(fēng)險和損失，設(shè)置會導(dǎo)致非常嚴(yán)重的后果，所以說，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的正確決策以及風(fēng)險意識應(yīng)該首先得到提高。
（2）管理是為了規(guī)范企業(yè)行為
為企業(yè)做大限度爭取利益，那么在盡心金融投資的時候，金融管理的目的也是如此，而管理工作的順利開展與管理人才的素質(zhì)高低密不可分，提高管理人員專業(yè)素質(zhì)，使其能夠在管理工作中更加全面、冷靜的分析問題，從而進(jìn)行管理，為企業(yè)整取高額回報，是非常必要的。企業(yè)實施這些管理制度的同時，企業(yè)也會不斷的進(jìn)行環(huán)境的優(yōu)化和創(chuàng)造，進(jìn)而推動企業(yè)的發(fā)展。比如，企業(yè)對人才培養(yǎng)的投資，能夠使企業(yè)在激烈的市場競爭中為企業(yè)的投資作出合理的規(guī)劃、制定合理有效的方案、提高投資的準(zhǔn)確度，為企業(yè)營造良好的發(fā)展環(huán)境和氣氛。
二、提高企業(yè)金融投資管理的措施
（1）完善金融管理制度，加強風(fēng)險防范意識。
融投資管理主要分五個步驟:明確投資計劃、對投資項目進(jìn)行詳細(xì)的分析、建立投資組合、修正投資組合、評估組合的業(yè)績。其中明確投資計劃是重點。投資計劃是投資行為的指導(dǎo)，計劃的正確性是這些行為正確性的保障，然而，投資決策并不是簡簡單單就能夠制定，它不斷具有一定的難度，同時還具有一定的隱患，一旦決策失誤，那么將會帶來經(jīng)濟損失，設(shè)置是滅頂之災(zāi)。所以說，企業(yè)在制定金融管理計劃的時候，首先要從企業(yè)整體局勢出發(fā)，將獲取利益作為目的，將市場情況作為前提，計劃要與市場需求相適應(yīng)，同時兼具科學(xué)的決策性與指導(dǎo)性，建立風(fēng)險防范機制，提高企業(yè)內(nèi)部管理人員風(fēng)險意識，這樣才能夠提高管理效果。
（2）確定投資方向，加強投資隊伍的建設(shè)。
人力資源隊伍的建設(shè)也是企業(yè)投資的一個重要方面，人才是企業(yè)的棟梁，企業(yè)不單單需要依靠強大的經(jīng)濟實力得以發(fā)展，在人力資源方面也需要足夠的實力。任何行業(yè)的發(fā)展都需要依靠高素質(zhì)的人才，因此企業(yè)內(nèi)部的金融管理者必須要依靠多元化的方法和政策來提高企業(yè)對于人才的吸引力，還應(yīng)該對內(nèi)部分析人員進(jìn)行業(yè)務(wù)投資和技能的培訓(xùn)，提高企業(yè)的整體分析能力。這樣才能為企業(yè)的投資發(fā)展明確方向，推動企業(yè)穩(wěn)定的發(fā)展。
（3）對企業(yè)的預(yù)算編制工作進(jìn)行規(guī)范。
在企業(yè)中預(yù)算活動對于企業(yè)項工作的開展都具有影響力，因此提高預(yù)算質(zhì)量是必然的。首先應(yīng)該明確財務(wù)主體定位，確定財務(wù)主體定位的時候，比如：在進(jìn)行銷售財務(wù)制定的時候，工作人員要從實際情況出發(fā)，分工不同，銷售財務(wù)也不盡相同，企業(yè)中的銷售部門決定這企業(yè)的銷售狀況，與企業(yè)的經(jīng)濟收益有著密切聯(lián)系。在建筑類企業(yè)中制定財務(wù)，目的就是為了能夠?qū)⒐芾頉Q策的職能充分發(fā)揮出來，另外，也有利于銷售部門各種信息能夠及時被分享，各部門之間的溝通交流也更加緊密，信息共享也更加及時。其次，采用先進(jìn)的預(yù)算編制方法，合理安排預(yù)算編制進(jìn)程。預(yù)算編制是一個比較繁瑣的過程，它所涉及的部門、人員等都比較廣泛，所以要編制一個合理有效的預(yù)算就需要充足的時間，“零基預(yù)算”是比較科學(xué)有效的編制方法，它最大的優(yōu)點就是一切從零開始，能按照單位的實際情況來計算，這樣就能產(chǎn)生壓縮經(jīng)費開支，杜絕浪費的作用。加強預(yù)算管理的執(zhí)行力度，深化考核機制。避免資金的浪費與超支的問題，最大限度實現(xiàn)資金優(yōu)化配置。強化預(yù)算監(jiān)督管理體制。
（4）加強企業(yè)金融投資管理人員的綜合素質(zhì)。
建設(shè)高素質(zhì)的人力資源隊伍，是為了滿足企業(yè)實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的需要，完善、創(chuàng)新人才管理機制，首先就是要優(yōu)化人才結(jié)構(gòu)，發(fā)展復(fù)合型人才隊伍，并與企業(yè)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的調(diào)賬緊密相連，為企業(yè)穩(wěn)定、高校發(fā)展奠定基礎(chǔ)。企業(yè)的發(fā)展，必須要保持一定的規(guī)模，而保障企業(yè)規(guī)模的前提，就是要確保企業(yè)內(nèi)部的人力資源數(shù)量，也就是新進(jìn)人員的數(shù)量與離職人員的數(shù)量，要保持一定的平衡關(guān)系，然后，就是要優(yōu)化人力資源結(jié)構(gòu)，管理人員與技能操作人員數(shù)量要正佳，這是為了擴大企業(yè)規(guī)模打基礎(chǔ)，金融投資更是一個需要謹(jǐn)慎的行業(yè)，管理人員的道德修養(yǎng)對企業(yè)的發(fā)展十分重要。
三、結(jié)束語
眾所周知，企業(yè)經(jīng)營資金在使用時，客觀上要求具有三種特性，即：安全性、周轉(zhuǎn)性和增值性。這三者之間存在著相互聯(lián)系、相互依存、相互促進(jìn)的關(guān)系。首先是資金的安全，沒有資金的安全就談不上周轉(zhuǎn)和增值，而加速資金周轉(zhuǎn)則能促進(jìn)資金回收的安全，提高資金的使用效率，資金的增值則反過來使更多的資金參與周轉(zhuǎn)，即形成一個資金的良性循環(huán)。
一、完善資金收付使用程序
（一）財務(wù)人員應(yīng)參與物資購銷合同的審核。特別是大宗物資的采購、付款的時間、條件和方式，有些企業(yè)不重視財務(wù)人員的作用，沒有給財務(wù)人員審核合同應(yīng)有的職責(zé)，或者財務(wù)人員有審核合同的權(quán)力，而沒有很好地履行職責(zé)，都可能給以后的資金投入帶來不利的后果。（二）重大的資產(chǎn)購置、高風(fēng)險業(yè)務(wù)，對外投資、對外擔(dān)保等事項，業(yè)務(wù)經(jīng)辦人員均應(yīng)提供書面資料和可行性報告，經(jīng)總經(jīng)理辦公會議討論通過方可執(zhí)行。（三）資產(chǎn)的分配、使用，嚴(yán)格依照資金計劃進(jìn)行。對于上級主管部門的撥付資金，在分配使用之前，先經(jīng)過資金平衡小組討論，召開會議討論通過后進(jìn)行分配。（四）建立健全并嚴(yán)格執(zhí)行付款審批程序。業(yè)務(wù)付款應(yīng)由主要業(yè)務(wù)經(jīng)辦人員填寫“付款審批單”（注明合同號、品名、規(guī)格、數(shù)量、付款金額等）隨付合同、物資采購計劃、貨款和費用發(fā)票等原始憑證，報業(yè)務(wù)經(jīng)理、總會計師、主管總經(jīng)理簽字方可辦理付款。（五）從資金的投入到回籠，財會人員應(yīng)自始至終進(jìn)行監(jiān)控。逾期賬款，及時檢查、及時反映、及時督促，從而保證資金安全，加快資金回籠。
二、建立資金定額管理制度
（一）儲備資金定額。即根據(jù)企業(yè)內(nèi)部各個業(yè)務(wù)部門一定時期的經(jīng)營目標(biāo)和經(jīng)營品種等等核定的某一時點的最高儲備資金占用額。核定儲備資金占用額的目的是使每個業(yè)務(wù)部門心中有數(shù)，本部門為實現(xiàn)其經(jīng)營目標(biāo)，應(yīng)盡可能地降低物資儲備，力爭實現(xiàn)“零庫存”，加速資金周轉(zhuǎn)，盡量少的占壓有限的資金，從而使有限的資金帶來盡可能多的收益。為了降低儲備資金占用，必須加強儲備資金管理，為此首先加強物資采購管理工作，對物資采購實行分級審批制度、公開招標(biāo)制度等，杜絕盲目進(jìn)貨和人情采購，對已經(jīng)經(jīng)過鑒定的積壓或待報廢物資，各個部門要積極開展串換、磨賬和對外處理工作。其次搞好物資儲備管理，避免倉儲環(huán)節(jié)中資產(chǎn)及資產(chǎn)的隱蔽流失，及時清理“白條”出庫物資。（二）流動資金平均占用額。儲備資金定額的作用在于通過制約資金運用，而達(dá)到節(jié)約資金，加速資金周轉(zhuǎn)和降低財務(wù)費用的目的。為了考核某個部門的資金運用業(yè)績，我們選擇了流動資金平均占用額指標(biāo)。即根據(jù)部門經(jīng)營目標(biāo)和預(yù)算，為每個部門核定一個某個時期（如年度）的流動資金平均占用額，與利潤、收入等其它指標(biāo)一起成為考核與獎勵的依據(jù)。例如，我們通過設(shè)置應(yīng)收款平均占用額作為考核業(yè)務(wù)部門的一個指標(biāo)，從而達(dá)到加速貨款回收，減少資金占用，提高經(jīng)濟效益。顯然，儲備資金定額和流動資金平均占用額指標(biāo)成為資金管理的無形杠桿和有力機制，使企業(yè)的每個部門，每個人都關(guān)心資金周轉(zhuǎn)和節(jié)約資金，都參與到資金管理中。這樣，就使資金運用的好壞真正與每個部門和個人的切身利益掛鉤。
三、模擬內(nèi)部結(jié)算中心，實行會計主體計息制
平煤物資供應(yīng)總公司是集礦用物資生產(chǎn)、采購、供應(yīng)及管理為一體的綜合型企業(yè)，分管部門較多，為了更好地考核每個業(yè)務(wù)部門的業(yè)績，我們把每個部門都看作是一個單獨核算的會計主體，分別進(jìn)行核算和考核。而財務(wù)費用又是不易分?jǐn)偟囊环N間接費用，對于各個會計主體來說，很難找到一種公平的分?jǐn)偦鶖?shù)，使資金成本得到完全真實的體現(xiàn)。對于各個會計主體，資金成本劃分越明確、越真實，無疑就越有益于監(jiān)督、控制、考核和激勵。為此，我們建立了內(nèi)部銀行結(jié)算中心，利用計算機程序?qū)⒗①M用逐一計算（而不是分?jǐn)偅謩e計入各會計主體的費用中，明確各會計主體所承擔(dān)的財務(wù)費用。為了核算的方便和準(zhǔn)確，我們設(shè)置了“內(nèi)部銀行結(jié)算中心存款”科目，對于任何一個會計主體的資金收付都通過該賬戶進(jìn)行過渡。然后，在此賬戶下分設(shè)一個子系統(tǒng)，在記錄“內(nèi)部銀行結(jié)算中心存款”賬時，屬于哪個會計主體的收付，子系統(tǒng)也直接記入哪個會計主體的收付；對于收款和付款分別設(shè)定一個存款和貸款的利率，月末結(jié)出各會計主體資金占用額和利息，期末根據(jù)利息發(fā)生數(shù)調(diào)整。
四、搞好資金籌劃，提高資金使用效率
（一）搞好資金預(yù)測，掌握資金供需。對于資金管理者來說，首先要隨時掌握每一時期和時點的可運用資金和預(yù)計支付資金。因此，資金預(yù)測是掌握資金供需，合理靈活運用資金的關(guān)鍵。資金預(yù)測的基本來源是各個會計主體的供應(yīng)計劃和銷售預(yù)測，年度資金預(yù)測，能表現(xiàn)出大致的供求量及資金需求的高峰期，從而幫助企業(yè)形成年度的融資計劃；季度和月份資金預(yù)測可以使管理者了解近期資金供需狀況，安排融資付款計劃和督促資金回籠。季度和月度資金預(yù)測表由各會計主體填寫，管理人員匯總平衡。超級秘書網(wǎng)
（二）合理安排資金，力爭現(xiàn)金流量同步。
（三）確定現(xiàn)金最佳持有量，降低資金成本，有效運用資金。
（四）正確選擇付款方式和時間。例如在支付采購貨款時，什么時候支付，采用什么方式支付，是用商業(yè)匯票，還是銀行結(jié)算，要進(jìn)行分析比較，并以此為基礎(chǔ)決定取舍。五、管好資金，確保企業(yè)資金流通與安全，實施資金跟蹤管理
（一）首先要開源節(jié)流，增收節(jié)支。
企業(yè)的行政管理體系，可以說是企業(yè)的中樞神經(jīng)系統(tǒng)。它是以總經(jīng)理為最高領(lǐng)導(dǎo)、由行政副總分工負(fù)責(zé)、由專門行政部門組織實施、操作，其觸角深入到企業(yè)的各個部門和分支機構(gòu)的方方面面的一個完整的系統(tǒng)、網(wǎng)絡(luò)。
行政管理體系擔(dān)負(fù)著企業(yè)的管理工作；企業(yè)中除行政管理之外的工作，都是某個方面的"業(yè)務(wù)"。行政管理體系推動和保證著企業(yè)的技術(shù)（設(shè)計）、生產(chǎn)（施工）、資金（財務(wù)）、經(jīng)營（銷售）、發(fā)展（開發(fā)）幾大塊業(yè)務(wù)的順利、有效進(jìn)行和相互之間的協(xié)調(diào)。
一個較大企業(yè)的行政管理體系，其本身往往就是一個具體而微的小企業(yè)。行政工作在其廣度、深度、重要性及敏感性等方面都不同于企業(yè)各方面業(yè)務(wù)。行政工作涉及到企業(yè)內(nèi)部上上下下、左左右右、里里外外的溝通和協(xié)調(diào)。行政管理的廣度，涉及到一個企業(yè)的全部運作過程；行政管理的深度，又涉及到許多局外人難以想象的細(xì)微末節(jié)；行政管理的重要，是因為它是領(lǐng)導(dǎo)和各部門、眾員工之間的橋梁。
企業(yè)的行政管理如此重要，然而卻幾乎沒有人去研究它；這是現(xiàn)今企業(yè)普遍感到最頭痛的是行政管理，而改進(jìn)它又不知如何下手的主要原因之一。由于篇幅所限，這里僅就其中的二、三問題作一探討，期望引起討論。
一、企業(yè)行政管理的功能及其要求
行政管理工作可以說是千頭萬緒、紛繁復(fù)雜。企業(yè)行政人員每天都面臨著大量的、瑣碎的、不起眼的事務(wù)。但是，這些事務(wù)只不過是行政管理這棵大樹上的枝枝葉葉而已。概括起來說，行政管理在企業(yè)中主要有管理、協(xié)調(diào)、服務(wù)三大功能；其中管理是主干，協(xié)調(diào)是核心，服務(wù)是根本。究而言之，行政管理的實質(zhì)就是服務(wù)。
專門的行政管理部門（通常稱為辦公室、總經(jīng)理辦公室、行政人事部之類）擔(dān)負(fù)著企業(yè)行政管理的組織實施、具體操作，是行政管理工作中的一個部分、一個環(huán)節(jié)，是整個行政管理系統(tǒng)中的一個小系統(tǒng)。
行政部門應(yīng)該兢兢業(yè)業(yè)、認(rèn)真細(xì)致地做好種種行政事務(wù)工作，把領(lǐng)導(dǎo)和員工從繁重、瑣碎的行政事務(wù)和生活瑣事中解脫出來，可以集中精力、輕裝上陣，研究國內(nèi)外市場形勢，考慮公司的發(fā)展戰(zhàn)略，探討公司的組織架構(gòu)，任用公司的各級干部，實施公司的經(jīng)營方針，解決公司所面臨的重大問題，以及專心做好每一筆重要業(yè)務(wù)等等。為了做好紛繁復(fù)雜的行政工作，行政部門的領(lǐng)導(dǎo)不能東一榔頭西一棒子，茫無頭緒地整天瞎忙；或是被領(lǐng)導(dǎo)一會兒支到東，一會兒支到西；結(jié)果村村起火，處處冒煙，吃力不討好，不知道自己整天都忙了些什么。行政部門的領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)該有"泰山崩于前而色不變"的定性，不管風(fēng)吹浪打，勝似閑庭信步，有自己的主見，能夠根據(jù)事情的輕重緩急，做好安排，指揮若定。為了能達(dá)到這種境界，必須建立健全和認(rèn)真執(zhí)行行政部門的各項管理制度、崗位責(zé)任制度、工作程序以及一系列規(guī)范化表格、圖表等，從而建立起行政部門的"法治"秩序。更重要的是，要培養(yǎng)出一支高素質(zhì)、高效率的行政人員隊伍；同時要搞好科學(xué)分工、管理層次和合理授權(quán)。一旦行政系統(tǒng)的一系列硬件(如辦公設(shè)施、生活設(shè)施)、軟件(如規(guī)章制度、工作程序)、人員隊伍、分工協(xié)作和管理層次等等建立健全起來，整個行政管理體系在很大程度上就會象一部自動機器一樣運轉(zhuǎn)，只在較少的場合才需要部門領(lǐng)導(dǎo)和上級領(lǐng)導(dǎo)輔以"人治"。一個行政部門的的管理能夠做到這種程度，可以算是有一定水平了。
然而，行政部門如果僅僅滿足于這樣一種管理水平，那還是不夠的。行政部門還必須在"管理"、"協(xié)調(diào)"和"服務(wù)"三方面再上一個檔次，才算是一個合格的現(xiàn)代企業(yè)的行政管理者。
從"管理"方面來說，行政部門不能滿足于在日常事務(wù)的層次上做好領(lǐng)導(dǎo)的"參謀和助手"，還必須在公司的經(jīng)營理念、管理策略、企業(yè)精神、企業(yè)文化、用人政策等重大問題上有自己的思考，并且高屋建瓴地在實際工作中加以貫徹落實，成為領(lǐng)導(dǎo)不可缺少的"高參和臂膀"。這就要求行政部門的領(lǐng)導(dǎo)者不能滿足于做一個事務(wù)主義者，而是要做一個有思想、敢創(chuàng)新、有沖力的領(lǐng)導(dǎo)者；換句話說，他不能僅僅滿足于做好一個戰(zhàn)術(shù)家，還要努力做好一個戰(zhàn)略家。很顯然，也只有一個有思想、懂戰(zhàn)略、敢創(chuàng)新、有沖力的人，才能把行政工作做得更好，做得再上一個檔次。
從"協(xié)調(diào)"方面來說，行政管理者不能簡單地以傳達(dá)領(lǐng)導(dǎo)的命令、完成領(lǐng)導(dǎo)交辦的任務(wù)為滿足；也不能憑借自己在企業(yè)的獨特地位對各個部門頤指氣使，以權(quán)壓人。行政部門應(yīng)主動做好上與下、左與右、里與外的溝通，在充分溝通的基礎(chǔ)上做好協(xié)調(diào)。沒有充分溝通的協(xié)調(diào)不成為真正的協(xié)調(diào)。
從"服務(wù)"上說，行政部門要甘當(dāng)幕后英雄的角色。因為行政服務(wù)干得再出色，畢竟是服務(wù)于企業(yè)的最終目的的。行政部門的工作，特別是后勤服務(wù)工作，永遠(yuǎn)不要奢望成為企業(yè)關(guān)注的"中心"。不但不可能，而且不應(yīng)該。因為如果一個企業(yè)的關(guān)注點不幸竟在于行政部門，那只能說明一點，即行政工作做得實在太糟糕，影響了企業(yè)各方面的工作，影響了企業(yè)最終目的的實現(xiàn)，以致于引起大家的關(guān)注。行政管理的理想境界應(yīng)該是"潤物細(xì)無聲"。行政部門最忌諱處處顯示自己的存在，與其它部門搶鏡頭，爭榮譽。行政部門應(yīng)該象一部自動化程度很高的機器，這頭原料(任務(wù))進(jìn)去，那頭成品(結(jié)果)出來；其中的許許多多曲曲折折，都消化在行政體系之內(nèi)，切忌為自己評功擺好，四處張揚，浪費別人的時間、精力和感情。要反對利用自己對公司資源的支配權(quán)只顧為自己謀取私利或便利的行為，特別要反對把行政部門變成"門難進(jìn)，臉難看，事難辦"的官府衙門。管理是要執(zhí)行制度的；但執(zhí)行制度也是一門藝術(shù)，并不一定要搞得劍拔弩張，刀光劍影。特別是在高素質(zhì)人才集中的地方，更要注意對人的尊重。行政工作要做得有人情味。
管理"上做好協(xié)調(diào)"，在"服務(wù)"上當(dāng)好幕后英雄的境界，是行政工作的理想境界。由于各種因素，并不容易達(dá)到，我們只能是盡力而為之，努力趨近于這種境界。
二、企業(yè)行政管理的特點及其要求
一般意義上的行政管理主要包括管理、協(xié)調(diào)和服務(wù)三方面的功能；究而言之，行政管理就是服務(wù)。就這一點而言，企業(yè)的行政管理與政府機關(guān)大體相同。但是企業(yè)的行政管理與政府機關(guān)仍有很大不同。這種不同，在我看來，歸根結(jié)底就在于它是企業(yè)的行政管理。企業(yè)的行政管理至少有以下特點：
