發(fā)布時間：2023-03-22 17:36:41
序言：寫作是分享個人見解和探索未知領域的橋梁，我們?yōu)槟x了8篇的企業(yè)工業(yè)管理論文樣本，期待這些樣本能夠為您提供豐富的參考和啟發(fā)，請盡情閱讀。
對工業(yè)設計的概念，在國內，也只是近幾年才興起的和流行的，各個企業(yè)都逐步建立了自己或大或小的設計部門，工業(yè)設計師第一次以獨立的身份登上了中國經(jīng)濟的大舞臺。各高校為趕上這一潮流，也競相上馬這也專業(yè)。
忽如一夜東風來，萬樹沒有梨花開，卻迎來了工業(yè)設計的一次嚴冬——大批工業(yè)設計畢業(yè)生很難謀到工作。也許是世界經(jīng)濟放緩對此的影響，但仔細研究一下，會發(fā)現(xiàn)，原因絕沒如此簡單！
不知道這是不是一個怪圈——中國很多企業(yè)在招聘工業(yè)設計人員時，對工業(yè)設計人員對軟件的熟悉程度作為一個準入條件來考慮，導致學校教學、學生自己和社會力量都花大量的時間和精力來學習軟件。好像會了幾個設計軟件就可以做出好的設計一樣。
對此，企業(yè)當然有企業(yè)的理由，但我覺得企業(yè)在招聘中明確規(guī)定——必須會那幾種軟件所產生的負面影響是很嚴重的。這反映了企業(yè)用人制度方面的不足，對工業(yè)設計缺乏了解。所導致的惡果也是多方面的。
首先：影響企業(yè)的創(chuàng)新
中國企業(yè)的發(fā)展在經(jīng)歷了由賣方市場向買方市場轉變后，企業(yè)的創(chuàng)新也就被提升到一個至高的境界，國內許多很有影響的傳統(tǒng)企業(yè)由于拒絕創(chuàng)新，所付出的代價也是每個人都可以明見的。產品在創(chuàng)新方面，內部技術要素是很重要的，但它是隱性要素，是第二戰(zhàn)線的。而產品的工業(yè)設計要素是顯性的第一要素。因此工業(yè)設計在企業(yè)創(chuàng)新和效益提高等方面起到至關重要的作用?？梢宰龅竭@一點的靠的是設計人員和工程技術人員的精誠合作。
問題也就在于此，試想企業(yè)要求應聘人員要精通多種設計軟件。很明顯，企業(yè)把軟件的作用以大于人的方式量化。而沒有搞明白——軟件只不過是設計人員實現(xiàn)設計創(chuàng)新的一個手段之一，而且是一個有局限的設計手段——因為很多創(chuàng)意靠軟件是無法實現(xiàn)的。而企業(yè)正把它提升到了一個高于設計人員的位置，而忽視了在創(chuàng)新上起關鍵作用的人的作用。英國人曾做過一個調查，39%的人靈感來自旅行，23%的人靈感來自工作數(shù)小時之后，18%的人靈感來自躺在床上休息時，14%的人靈感來自運動和鍛煉，12%的人靈感來自浴室，僅僅優(yōu)11%的人認為辦公室獲得靈感。雖然這不一定準確，但它告訴我們一個基本的規(guī)律——設計者才是創(chuàng)新的關鍵。
而在國內各大企業(yè)的招聘告示上看到的卻是另一番情景——很少有企業(yè)領導有意去發(fā)展和培養(yǎng)設計人員的靈感和設計創(chuàng)新能力，而是把設計人員作為會說話的工具使用，這其實也是國內設計管理的一大失敗。
如此，導致企業(yè)所招聘的設計高手，必定是已精通軟件多少為標準的所謂的設計高手。上面我們提到設計人員和軟件的關系——軟件只不過是實現(xiàn)設計創(chuàng)新的工具之一，一大部分企業(yè)把二者關系顛倒，使設計人員把工作重點放在軟件學習與應用上，成為企業(yè)老板的應聲蟲，抄襲的堅定執(zhí)行者——原因是很多精通軟件的設計人員，除了會幾個軟件，別的也就所剩無幾了，他們所能做的，也只有把老板的想法、審美觀點用自己的工具表達出來。事實上他們已經(jīng)變成了工具的一部分。異化者正是企業(yè)的用人制度。這樣，企業(yè)在產品創(chuàng)新方面也就很難有很大的發(fā)展?？赡艿脑?，在只會操作軟件的設計人員的“設計下”，抄著國外的和別人的東西來買。這種企業(yè)也只有永遠跟著別人的后面在走，又有何高利潤可言？創(chuàng)新嗎！也就是新的東方夜談了，也永遠沒有領導市場的機會。
第二：扼殺了優(yōu)秀設計師的誕生
我們知道，當前這個以信息爆炸為特征的社會。人們個性要求的因素越來越多，胃口越來越難得到滿足。企業(yè)在滿足他們需求方面的努力變得愈來愈力不從心，也變得不知如何下手。如何滿足消費者需求變成企業(yè)的一大難題。
而作為為企業(yè)服務，為消費者服務的設計師，其面臨的壓力也就顯而易見了。他們要在企業(yè)有限的技術、資金、設備等硬性條件的制約下來滿足不斷變化的消費需求變化。除要具備各種生產工藝、技術、材料等與生產有關的一系列知識外，還必須了解消費者的心理在不同年齡、地域、職業(yè)、性別、氣候等條件下的變化規(guī)律及他們的審美需求。再有就是份內專業(yè)知識了——造型能力呀、色彩感受能力呀、平面審美能力呀、立體創(chuàng)造能力等一大堆相關知識。
一件產品，看上去也許沒有多少東西，但它的每一個細小的部位和地方都是設計者對各種條件和知識的運用和綜合的結果，在這件產品上，觀者可以找到設計者對各種技術的了解，對各種條件的適應，對造型語言的運用，對消費者心理的解讀、對時展的前瞻，對——我們叫這為產品的文化性和內涵。也只有這樣的產品，才真正算得上是設計產品。只有這樣的設計者，才配稱為是設計師！
當然這種設計師也是企業(yè)所需要的，而現(xiàn)實中這樣的設計師真的很少見到了。多數(shù)設計從業(yè)者迫于企業(yè)的要求，在企業(yè)把他們錯誤的定位的同時，自覺不自覺地也走向這條錯誤地認識軟件和自己角色的道路，很多人認為只要精通企業(yè)所要求的幾個軟件，就是鐵飯碗了。于是把大部分時間用在與設計能力無關的一個工具的學習上，而無暇或不愿去提高真正的設計創(chuàng)新能力，淪為工具的一部分。
許多企業(yè)對設計者不滿意，實際使用過程中，發(fā)現(xiàn)他們缺乏創(chuàng)新和創(chuàng)造美的能力。究其原因，作俑者正是企業(yè)自己。正是他們的招聘信息上錯誤要求，誤導了設計者產生重視軟件學習而忽視設計能力的訓練和提高的發(fā)展方向。一大批設計者在企業(yè)錯誤的用人制度下步向這一歧途而不能成為真正的設計師，充其量也就是一個電腦操作員。
審美水平的提高和創(chuàng)造美的能力，我覺得應該是不斷學習和鍛煉的結果，好像不是先天的本能。設計者對軟件學習的目的是為了用它把頭腦中的東西表達出來。本質上它和雕刻家手中的刻刀是沒有區(qū)別的，對創(chuàng)新起關鍵作用的是設計者本身水平的高低。而衡量水平高低的標準是設計者審美能力和創(chuàng)造美能力的高低，和他們所使用的工具是沒有直接關系的。因為我們知道，除軟件這一工具可以表達設計外，設計可選的手段是多樣化的。可以畫草圖、效果圖、工程圖，可以做模型、手板、樣機等。
總之，軟件只是設計者可使用的眾多工具中的一個。
時下開始盛行于國外的逆向工程，就是對軟件的一大否定。因為它整個工作過程更多的是以設計創(chuàng)新為重心來運作的，這也是國內企業(yè)界設計者從新定位的一個機會。
很多設計者都有此言論——中國設計沒有自己的風格。風格是學校創(chuàng)造的嗎？風格是一兩個人說了就搞定的嗎？顯然不是，它靠的是主流和大多數(shù)的共同性，體現(xiàn)者當然是企業(yè)。試想，以現(xiàn)在有著錯誤對待設計者角色和使用設計者為主流得企業(yè)來實現(xiàn)我們的設計風格，可能嗎？
當然并不是說國內的企業(yè)都如此，也有一些是不同的，其實在招聘廣告中也可以看到——就是那些注重手繪功夫和實際動手能力的公司。在這方面,TCL手機要算做得很好的了，聽說他們老總就把他們的設計人員專門送出去旅游，這不能不說是國內設計界的一大亮點和一個很好的前兆。
由上分析可見，企業(yè)在使用工業(yè)設計人員的問題所犯的錯誤是扼殺優(yōu)秀工業(yè)設計人員成長誕生的深刻根源。設計者得不到良性發(fā)展，企業(yè)找不到滿意的設計人員。抄襲、模仿也就順理成章了。企業(yè)自然覺得工業(yè)設計人員沒有多大用處，如此惡性循環(huán)下去，中國的企業(yè)想走向世界，中國的產品想有自己的特色，難呀！
第三：扭曲教學方向
學校教育是以滿足社會需求為己任的，而企業(yè)的要求往往是學校教育的燈塔。很自然現(xiàn)下企業(yè)在對設計人員錯誤的要求下，學校教育的實際操作也偏向這一方向，與真正的素質教育的方向脫軌。
大學期間，老師們一般要求學生用電腦完成各種作業(yè)，傳達給學生的信息就是必須會操作電腦，電腦好重要！與企業(yè)的招聘信息上的信息正好相符。
看看現(xiàn)在的工業(yè)設計在校大學生，幾乎是人手一臺電腦。而它在實際中又發(fā)揮了多大作用？據(jù)我觀察，學生買電腦，真正用于學習的時間和他們用于玩游戲、看影碟、聽音樂的非學習時間之比，一般約為1：10，這還是一個保守的數(shù)字。而這里所講的學習時間，也僅指是學習一些設計軟件而已。造成的情況就是學生除一周16節(jié)的專業(yè)課外，根本沒有人認真鉆研專業(yè)問題。也就是說，操作電腦占用了他們的大部分有效學習時間，而這些時間又被非學習的內容所占據(jù)。如此，所導致的教育效果也就不言而喻了，大學四年的工業(yè)設計教學也許只培養(yǎng)出了一大批電腦操作員而已。
我不能說這是電腦的錯，但我覺得這應該是企業(yè)的一種錯誤要求所導致的錯誤傾向所產生的負面影響或惡果。試想，企業(yè)如果?穩(wěn)瞬歐矯媯幼罡鏡難杓拼蔥攏ㄉ竺濫芰痛叢烀賴哪芰Γ芰Τ齜⒗醋魑既胩跫?，很蟿蚧所汽R降牧夾雜跋焓竅約?，也将仕N藪蟮??？贍芑岫緣縋韻邸⒂蝸啡砑鄣扔杏跋歟怪泄撓判閔杓剖Φ某魷趾橢泄牟沸緯勺約旱奶厴晌贍堋?
一、特征：
以企業(yè)資本金運動的客觀規(guī)律為依據(jù)；以正確組織財務活動和處理財務關系為內容；以獲取企業(yè)利潤為主要目標；以貨幣形態(tài)為計量單位。
別是基層站隊，有的成本控制已經(jīng)達到了一條毛巾、一塊大布的程度，成本節(jié)約與獎懲兌現(xiàn)已逐步深入人心。
3.財務預算是經(jīng)營管理的出發(fā)點和落腳點。公司的財務預算是責任預算的編制基礎，責任預算以財務預算為基礎進行編制，責任會計以責任預算為對象進行核算，考核兌現(xiàn)以責任會計資料為依據(jù)進行考核。環(huán)環(huán)相扣之中，財務預算是上述各項工作的出發(fā)點，也是最終的落腳點。一切經(jīng)營管理工作圍繞財務預算進行。
二、財務預算與責任會計相結合
現(xiàn)代責任會計的管理原理是以責任中心為核算對象，對其分工負責的經(jīng)濟業(yè)務進行核算并考評的一種內部控制體系。其優(yōu)點是職責清晰、責權對等、業(yè)績量化、便于考核。從1997年開始，公司將原來慣用的目標責任制考核體制轉變?yōu)樨熑螘嫷目己朔绞?，并根?jù)各單位的具體情況劃分了若干利潤中心和成本中心。2000年開始將成本中心的范圍擴大到全部6大科室。2001年在原有基礎上，取消了利潤中心，將所有科室和基層單位納入成本中心進行管理，并進一步完善了考核和獎懲辦法，全面實行成本中心管理模式。
為了更好地發(fā)揮預算管理與責任會計的優(yōu)勢，我們將財務預算中的34個成本項目中除工資及附加、折舊、無形資產攤銷、稅金等9項費用以外的其他所有可控費用，按責任會計的要求轉換為內控責任預算，并全部分解到各科室和基層單位。為了避免財務會計核算與責任會計核算的重復工作，提高工作效率，減少核算人員，我們利用《中油財務信息管理系統(tǒng)》中的專項核算功能，將財務會計核算與責任會計核算采用一套賬的核算辦法，對公司36個成本中心進行單獨核算，并據(jù)以考核。
通過這種將財務預算轉換為責任預算，再通過責任會計核算責任預算并據(jù)以考核兌現(xiàn)的經(jīng)營管理模式，我們找到了如何將財務預算落實到責任主體，并通過科學量化的核算方式進行考核的辦法，取得了很好的效果。由于采取了這種全新的行之有效的預算管理機制，促成了油氣儲運公司連年超額完成各項考核指標。當然在實際運用過程中，也存在著責、權、利不盡對等，細節(jié)指標不盡完善等問題，但因其總體方向的正確性和機制的先進性，已經(jīng)使成本控制的意識在油氣儲運公司生產經(jīng)營的各個角落產生了能動作用，進而產生了巨大的經(jīng)濟效益。
三、實行預算指標縱橫向分解雙重考核制度
在財務預算向責任預算轉換的過程中，我們采取了橫向到邊、縱向到底的分解方式。即：在進行財務預算指標橫向分解到各科室和職能部門的同時，又將指標縱向分解到各基層單位，實行財務部門總攬、主控部門交叉監(jiān)督、職能部門和基層單位共同對預算負責的雙重考核辦法，將責任預算予以落實。
1.預算指標的橫向與縱向分解。即將公司2001年度25項可控費用，首先在機關7大職能部門進行橫向分解，明確責任主體，下達控制指標。例如運費，總控部門為調度中心，即調度中心對年度預算運費總指標負責。差旅費由經(jīng)理辦公室總控，即經(jīng)理辦公室對年度預算差旅費總指標負責。其次，由總部門將所控費用在全公司范圍內進行二次縱向分解，比如運費，由調度中心將運費再次在公司所有用車單位和部門之間進行分解，形成各部門和單位的責任運費指標。其他如差旅費、公雜費、原材料、修理費、水電暖氣費等同樣進行二次縱向分解，形成各部門和基層單位的責任預算指標。
2.雙重考核。將橫向分解的總控費用和縱向分解到底的各單項費用按公司36個責任主體分別進行匯總，形成各責任主體的責任指標，并以業(yè)績合同的形式逐一予以確認。
考核時，對某一單項費用，既考核主控部門，又考核分控部門和單位的責任。例如對運費的考核，既考核調度中心對總控費用的責任，又考核職能部門和基層單位對分控運費的責任，實行雙重考核，使各項費用由始至終接受財務的監(jiān)督與考核。
四、強化預算的監(jiān)督和預警功能
財務預算在執(zhí)行過程中產生的偏差，必須得到及時的監(jiān)督和預警。公司財務科在每月的財務預算執(zhí)行情況分析中，對本期實際收支與本期預算收支做全面的分析和對比，對存在的差異認真查找原因，并在經(jīng)理會議上及時進行通報，要求主控部門加強費用控制措施，并提請主控部門及時注意費用超支，采取積極措施予以控制，確保支出控制在預算范圍以內。由于這種及時到位的財務監(jiān)督和預警功能，使公司財務預算收支在實際執(zhí)行過程中，得到了及時的調整和糾正，并始終沿著預算的指標行進。
五、做好財務預算的支持性基礎工作
基礎管理是供電企業(yè)持續(xù)發(fā)展的堅實基石，是實現(xiàn)供電企業(yè)戰(zhàn)略目標的根本。營銷業(yè)務基礎管理涉及營銷管理的各個方面，包括業(yè)擴報裝、線損管理、抄核收、客戶服務、電能計量、用電檢查及稽查等方面，通過營銷業(yè)務核對、“每月解決一個突出問題”、“遇問題即改善”以及嚴格執(zhí)行良性的內部考核、獎勵規(guī)定等主要方法，形成營銷基礎業(yè)務閉環(huán)管理，將營銷人員的主要精力集中到能夠為公司創(chuàng)造效益、提升形象的關鍵業(yè)務上來，要以“防止老問題重復發(fā)生”為重點，從基本制度管理和基礎資料入手，扭轉“前面整改、后面照犯”的惡性循環(huán)怪圈，為公司創(chuàng)造更大的效益。
二、解決問題的實踐過程
描述方法一：建立“每月解決一個突出問題”的常態(tài)機制。通過細化目標、責任、程序和措施，抓住營銷業(yè)務基礎工作中存在的難點和突出問題，每月選定一個專項治理項目，加強過程管理，以流程控制促進質量改進，取得成效后轉入常態(tài)管理。在已相繼開展的報修超時限、業(yè)擴報裝超時限、抄表質量、供用電合同等突出問題專項治理活動的實踐過程中都取得了實效。目前已杜絕了報修、業(yè)擴報裝超時限問題，抄表質量明顯提升，供用電合同存在的問題逐步減少。方法二：堅持開展業(yè)務核對。結合鄉(xiāng)鎮(zhèn)供電營業(yè)所管理問題排查和縣供電企業(yè)管理提升工作，定期對營銷重要政策性文件進行梳理、核對，確保各級營銷員工的學習、掌握和執(zhí)行到位。對每月歸檔的客戶報裝資料、客戶業(yè)務變更情況進行核對，繼續(xù)堅持分級核查、及時考核、良性循環(huán)、常態(tài)運行的內部管控機制，在鞏固和提高的基礎上，陸續(xù)對封印鉗、營業(yè)用章領用、登記情況等各項基礎業(yè)務開展核對工作，并留存核對紙質資料，實現(xiàn)營銷業(yè)務閉環(huán)管理，并逐步向營銷各項關鍵業(yè)務延伸，真正能夠對本單位營銷基礎業(yè)務做到心中有數(shù)。方法三：建立“遇問題即改善”的管控機制。縣公司各級營銷員工結合崗位實際，將自己最需解決的難點問題提煉、概括，選定一個主題，從現(xiàn)狀分析、改善目標和預期效果、改善措施、實施時限四個方面制定《營銷重要問題改善任務書》，由縣公司主管領導按照目標要求按期組織對完善、效果、整改情況進行點評并監(jiān)督直至完成。方法四：嚴格執(zhí)行良性的內部考核、獎勵規(guī)定。將以上工作開展情況納入《大通縣供電公司營銷工作質量內部考核、獎勵規(guī)定》，采取高頻次、低額度的獎罰方法，并在每月營銷例會上進行通報，通過長期堅持，力促重點工作有序推進。
三、效果的評價
實踐證明，措施不在多，而在于管用、有效。2011年以來，我們以供電檢查專項治理、審計檢查工作為契機，結合縣供電企業(yè)和鄉(xiāng)鎮(zhèn)供電營業(yè)所管理提升工作，認真總結經(jīng)驗教訓，從源頭入手，悉心查找工作中存在的薄弱環(huán)節(jié)，在強化制度管理的同時，開始推行依靠行之有效的工作方法，建立扎實的基礎管理常態(tài)監(jiān)督和管控機制。實踐證明，大通縣公司在供電服務，高、低壓新裝報裝資料，供用電合同，業(yè)務費收費，故障報修服務，行業(yè)分類及電價執(zhí)行等業(yè)務方面的工作日趨規(guī)范。業(yè)擴報裝業(yè)務進一步規(guī)范。杜絕了報修和業(yè)擴工單超時限問題。臺區(qū)線損精細化工作取得長足進步，合理臺區(qū)占比提高了18個百分點。營配貫通和數(shù)據(jù)整治工作得到加強，基礎數(shù)據(jù)和信息一致性逐步完善，費控客戶已達5萬余戶，占所轄11萬客戶的50%。通過我們長期堅持運用正確的基礎管理方法，大通縣公司管理水平得到了有效提升。
四、對實踐過程的思考
一、中國企業(yè)跨國經(jīng)營現(xiàn)狀與特點
中國企業(yè)跨國經(jīng)營起步較晚。從總體上看，大多數(shù)企業(yè)尚處于跨國經(jīng)營的初級階段。經(jīng)營方式包括了商品出口、勞務出口（及對外經(jīng)濟技術合作）、直接投資等方式。據(jù)統(tǒng)計，到1998年底，中方海外投資存量63.3億美元，在全球的比重微不足道。中國企業(yè)跨國經(jīng)營呈現(xiàn)出以下特點：
1、行業(yè)與區(qū)域分布
目前，中國企業(yè)的跨國經(jīng)營活動涉足160個國家和地區(qū)，投資涉及的行業(yè)從初期集中在貿易方式發(fā)展到資源開發(fā)、生產加工、交通運輸、工程承包、醫(yī)療衛(wèi)生、餐飲旅游以及咨詢服務等領域。從行業(yè)分布看，中國在海外投資的行業(yè)依次為貿易、資源開發(fā)、生產加工、交通運輸?shù)取?/p>
從地區(qū)分布來看，呈現(xiàn)兩個特點。一是大量涉外企業(yè)集中在港澳、東南亞、獨聯(lián)體等相鄰國家和地區(qū)。原因是地理位置和人文的相近，相對而言風險較小，開拓市場比較容易。其次我國對外直接投資尚處于低級階段，比較優(yōu)勢尚不突出，投資與發(fā)展中國家尤其是鄰近國家和地區(qū)往往更容易使比較優(yōu)勢得到發(fā)揮。二是歐美發(fā)達國家所占比重近年明顯增長，且占了相當大的比重。這也反映出發(fā)達國家成為發(fā)展中國家東道國地位重要性日益增強。（見下表）
1998年中國企業(yè)跨國投資區(qū)域分布（含港澳地區(qū)）
地區(qū)投資額（億美元）比例（%）
我國港澳地區(qū)35．959
北美洲8．914
大洋洲4．57
亞洲3．76
歐洲3．25
非洲3．15
拉丁美洲2．54
2、跨國投資的主體結構
目前中國企業(yè)跨國經(jīng)營的主體有四類。
（1）外貿專業(yè)公司和大型貿易集團。主要包括中央政府和各級地方政府直屬的外貿專業(yè)公司和大型貿易集團，如中國化工進出口總公司，中國電子進出口總公司等。這些貿易大公司的優(yōu)勢是長期從事進出口貿易，逐漸形成了具有一定規(guī)模的海外市場網(wǎng)絡，掌握熟練的營銷技巧，有靈通的信息系統(tǒng)，穩(wěn)定的業(yè)務渠道，融資便利。這類貿易性大公司是中國企業(yè)海外經(jīng)營的主力
（2）生產性企業(yè)或企業(yè)集團。如首鋼集團、海爾集團公司、格蘭仕集團等著名企業(yè)。此類大型生產性企業(yè)從事跨國經(jīng)營的優(yōu)勢是，有外貿經(jīng)營權，有相對成熟的生產技術和一定的研究與開發(fā)能力，在國內有龐大的生產基地和銷售網(wǎng)絡。這些大企業(yè)跨國投資一般都是避開國際大跨國公司的鋒芒，在國際市場的不同部分，技術的不同層次，生產的不同工序，產品的不同類型上向國際市場滲透。這些企業(yè)的跨國經(jīng)營戰(zhàn)略大多是在20世紀90年代中期以后提出，并逐步實施的。由于他們在資金、技術、人才、市場、管理等方面都有明顯的競爭優(yōu)勢，因而這類生產性企業(yè)集團的海外經(jīng)營起步雖晚，但正以較快的發(fā)展速度向海外擴張。
（3）大型金融保險多功能服務公司包括中國銀行等五大專業(yè)銀行、中國人民銀行、中國遠洋運輸集團公司等。這些公司資金雄厚，提供專業(yè)化服務，有良好的信譽，經(jīng)營規(guī)模較大。
（4）中小型企業(yè)。主要是鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)、國有或集體所有制中小企業(yè)。這些企業(yè)數(shù)量多，投資規(guī)模小，經(jīng)營品種單一，但在中國企業(yè)的跨國經(jīng)營中占有不可忽視的地位，而且近年來發(fā)展迅速。
二、中國公司國際化的路徑和戰(zhàn)略
在經(jīng)濟全球化的今天，國際上有實力的跨國公司林立，中國企業(yè)走向世界的道路并不平坦，以什么方式發(fā)展壯大自己？與國外跨國公司在國際舞臺上共舞，出發(fā)前，該如何尋找好切入點？出征后，應怎樣不斷調整，在競爭中保持和發(fā)揮自己的優(yōu)勢？是中國企業(yè)國際化道路上需要不斷思索的問題。
企業(yè)實施跨國經(jīng)營，是一個循序漸進的過程，其經(jīng)營擴展的區(qū)域也是從一個國家到幾個國家再到全球的過程，在跨國經(jīng)營的發(fā)展歷史中可以清楚的看到這一點。對于很多中國企業(yè)來說，雖然跨國經(jīng)營是自覺或者不自覺的選擇，但在激烈的國際競爭環(huán)境中，進行有效的、長遠的戰(zhàn)略規(guī)劃是在國際市場的長期競爭中獲勝的重要基礎。戰(zhàn)略主要涉及組織的遠期發(fā)展方向和范圍，追求在理想狀況下，是資源與變化的環(huán)境，尤其是市場與消費者或者客戶相匹配，以達到企業(yè)的經(jīng)營目標。即使規(guī)模達不到，但先有目標與戰(zhàn)略規(guī)劃，仍是非常重要的。戰(zhàn)略失誤不僅會導致國際成長目標難于實現(xiàn)，而且還可能導致企業(yè)經(jīng)營陷入重圍。
企業(yè)國際化經(jīng)營與對外直接投資的初始位置，基本決定了該企業(yè)跨國發(fā)展與全球戰(zhàn)略形成的路線、策略和行為。也就是說，企業(yè)國際化經(jīng)營的初始位置不同，基本決定了跨國發(fā)展與全球戰(zhàn)略在路線、策略、行為等方面的不同。企業(yè)國際化經(jīng)營與跨國發(fā)展的位置是由企業(yè)所處行業(yè)國際競爭狀況和企業(yè)自身技術自主程度所決定的。我國作為發(fā)展中國家，進入國際市場比較晚，我國的跨國公司開始國際化時，其行業(yè)的國際市場中已充滿了跨國公司，并且這些企業(yè)的核心技術主要是從外國引進的，基本屬于后發(fā)展型跨國公司。因此我國企業(yè)在跨國經(jīng)營動機方面，普遍重視技術和信息的獲??；在組織形式方面，較多的采用部分股權；在跨國經(jīng)營的區(qū)域選擇方面，往往優(yōu)先選擇與本國的“相近性”較大的國家和地區(qū)，這種“相近性”包括地理上的和經(jīng)濟文化等方面。
1、進入國際市場的地區(qū)選擇
中國企業(yè)的國際化之路，目前已經(jīng)有兩種模式凸現(xiàn)出來：一種是以海爾為代表的“先難后易”式；另一種則是以TCL為代表的“先易后難”式。
海爾是國內最早開始國際化的企業(yè)之一，也是在國際上影響力最大的中國家電企業(yè)。海爾一開始即把目標對準了美國、意大利等歐美發(fā)達國家，試圖以美國、意大利等發(fā)達國家成熟的市場經(jīng)濟、激烈的競爭來鍛煉自己并得到成長，并希冀這些高難度市場的成功能夠帶動其他發(fā)展中國家的市場的成功。海爾的國際化策略對它的品牌形象影響是顯而易見的。海爾模式客觀上要求企業(yè)必須具備強大的品牌影響力和產品創(chuàng)新力，因為只有品牌和產品才是支撐市場的最銳利武器。另外，發(fā)達國家的消費者往往是品牌意識非常強的群體，新品牌進入之初很難被消費者認可與接受，這就決定了發(fā)達國家市場開發(fā)需要一個漫長的周期，客觀上要求企業(yè)必須具備雄厚的資金實力，要能承受得起暫時的挫折乃至一定時間內的虧損。
日前有證券分析人士對海爾國際市場的資本研究后發(fā)現(xiàn)，海爾在國際市場上的現(xiàn)金流可能是負數(shù)，這也就更加確認了對于一個采用“先難后易”模式進入國際化的企業(yè)來說，它必須承受得起“陣痛”。美國的《商業(yè)周刊》曾刊文《海爾的艱難國際化之旅》，對海爾在美國和其他發(fā)達國家市場上的艱難探索進行了分析，得出了以下兩個結論：海爾，較索尼、松下、惠而浦、GE等國際品牌形象來說，有一定的差距，目前僅僅是占據(jù)了發(fā)達國家的低端市場的一部分份額；另一點是，海爾的研發(fā)還有一定距離，這些國家的市場是一種成熟的市場，對于市場的細分需求是很關鍵的，這要求企業(yè)不斷推出滿足個性化需求的產品和個性化的市場群體。
對于中國的大多數(shù)企業(yè)來說，采用海爾模式的投入巨大風險也相對較大。因為美國、意大利、英國等國家是當今世界上最發(fā)達的國家，其技術力與產品力都遠遠超過中國這樣的發(fā)展中國家。一個相對落后的發(fā)展中國家向最發(fā)達國家輸出技術與產品，其難度之大可想而知。事實也是這樣，中國企業(yè)真正在美國市場取得成功的還不多。當然，換個角度來說，像海爾這樣的中國企業(yè)進入美國這樣的市場也有其便利的一面：這些國家的市場秩序非常成熟，非市場因素對企業(yè)的干擾很少，只要企業(yè)具備真正的實力，這樣的市場開發(fā)起來反而相對容易一些。
TCL模式與海爾模式恰恰相反，是典型的“先易后難”模式。TCL先從與中國文化背景比較相近的東南亞國家著手，比如越南、菲律賓等東南亞國家，然后一步一步向發(fā)達國家擴張和滲透。TCL彩電經(jīng)過3年的拼搏，在越南市場已經(jīng)做到第二位，僅次于索尼。在菲律賓市場，TCL彩電成長也很快。聯(lián)系最近TCL收購德國彩電企業(yè)施耐德一事，表明TCL向更大范圍擴張已經(jīng)初顯端倪。
像TCL這樣模式的企業(yè)在國內家電業(yè)比較多，比如說海信、榮事達等。這種模式的風險相對來說比較小，而益處顯而易見：第一，釋放了其強大的產能過剩的壓力，更加突出規(guī)模經(jīng)濟，彌補國內市場的相對需求不足。第二，中國企業(yè)國際化最大的障礙，是缺乏國際化人才以及對國際貿易規(guī)則的了解。這種方式能夠使中國企業(yè)積累國際化經(jīng)驗，儲備在全球經(jīng)營的國際化人才，熟知國際化規(guī)則等。第三，進退方便。避免其大規(guī)模的投資和企業(yè)資源的浪費。從目前TCL的情況來看，效果比較理想。2001年，TCL出口創(chuàng)匯達到7.16億美元，2002年前7個月達到5.69億美元，預計全年將超過10億美元，成為國內國際化效益最顯著的企業(yè)。這種模式有點像爬樓梯，一步一步往上攀，越攀越高。但是，這種模式也存在著較大的弊端：其一，對于這些第三世界國家和東南亞國家來說，日本產品占據(jù)著其高端市場，國內企業(yè)只能占據(jù)中、低端市場，而這些國家里中、低端市場的利潤空間非常低，在一段時間里，甚至是賠本賺吆喝。其二，由于進入的是發(fā)展中國家，對這些有望進入國際品牌的企業(yè)的品牌形象來說，有一定弱化影響。不管是這些市場的不發(fā)達還是在這些市場所占據(jù)的位置來說，不利于其今后進入歐、美等發(fā)達國家。
仔細研究這兩種國際化之路，結合世界制造業(yè)產業(yè)轉移的戰(zhàn)略特點可以看出：像索尼、松下、惠而浦等企業(yè)跟海爾的國際化模式很類似，都是先入主發(fā)達國家市場，而一些處于成長性的企業(yè)則跟TCL的模式很類似。也就是說，海爾模式更適合于成為世界跨國公司的戰(zhàn)略，而TCL模式則更適合于準備打持久戰(zhàn)的企業(yè)。
2、中國企業(yè)國際化路徑選擇
低成本擴張，境外收購、合資、獨資建廠，進行境外加工貿易是當今世界上跨國公司盛行的投資方式和跨國經(jīng)營方式，也是發(fā)展最快、最有前途的方式。這種方式的優(yōu)點在于變產地為銷地，有利于突破各種關稅和非關稅壁壘，迅速形成規(guī)模，降低成本，擴大品牌影響力，直接開拓目標市場。
根據(jù)波特的競爭優(yōu)勢理論，企業(yè)獲取優(yōu)勢的最基本戰(zhàn)略有兩種：低成本和差異化。我國企業(yè)在進入國際市場時一般都不掌握核心技術而難以搞產品差別化，因而大多數(shù)都會選擇低成本戰(zhàn)略以成長。當企業(yè)以規(guī)模經(jīng)濟行為基礎實現(xiàn)低成本優(yōu)勢時，往往會選擇海外發(fā)展，以進一步實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟性，在我國的企業(yè)中比較有代表性的行業(yè)如電子、食品、紡織服裝等很大一部分都是以這種模式成長為跨國公司的。所以先以規(guī)模經(jīng)濟實現(xiàn)低成本優(yōu)勢，在跨國發(fā)展成為我國跨國公司的成長的主要模式。在這方面最有代表性的企業(yè)應當是海爾集團，1984年組建時規(guī)模很小并虧損，90年代中期成長為中國最大的家電企業(yè)，具備了低成本優(yōu)勢。1996年起在海外建廠，東南亞、美國、西亞、北非、歐洲都有海爾的足跡。規(guī)模和范圍是相輔相成的，規(guī)模是產品的規(guī)模，范圍是經(jīng)營的范圍，這兩個在戰(zhàn)略管理中是非常重要的問題，雙方都帶來各自的積極性，也就是能帶來規(guī)模經(jīng)濟，范圍能帶來范圍經(jīng)濟。追求規(guī)模目的，主要是通過大的規(guī)模形成規(guī)模經(jīng)濟，更好的降低成本。海爾就因此獲得更大的規(guī)模經(jīng)濟，增強了低成本優(yōu)勢，也使原在國內的售后服務和品牌優(yōu)勢擴展到國際范圍。但是低成本擴張的戰(zhàn)略并不一定是和所有的中國企業(yè)，這個模式的特征是必須在全球獲得規(guī)模上的優(yōu)勢，要遠遠大于競爭對手，才有可能整合全球市場。但是不同的行業(yè)，其成本結構是不一樣的。對于電器行業(yè)60%是制造成本，還有品牌、渠道等方面的成本，所以只有像海爾這樣得大公司才比較容易利用這種方式取得成功。而對于產品差別性比較小，品牌要求比較低的行業(yè)就有很大的不同。比如作為集裝箱行業(yè)的中集集團通過整合國內市場，在采購、生產、運輸上獲取巨大的成本優(yōu)勢，然后再整合這個行業(yè)，進軍國際市場?，F(xiàn)在已經(jīng)占有全球集裝箱市場的46%。另外東道國的地理位置和國內環(huán)境也會對跨國公司的成本造成影響。所以中國企業(yè)在利用低成本優(yōu)勢進入國際市場時要考慮多方面因素，以更大的把握實現(xiàn)擴張。
在當今的國際市場，收購與兼并已成為跨國資本流動的最主要的方式。這也將是中國企業(yè)打通國際市場的主要手段。收購與兼并比新建自己的企業(yè)能更快地進入海外市場。收購現(xiàn)成的企業(yè)通常意味著收購合格的員工，當?shù)氐墓芾砣藛T，得到當?shù)厥袌鲋R和同當?shù)仡櫩秃驼年P系。在一些市場上，如果當?shù)氐墓I(yè)已飽和，容不下更多的競爭對手，收購與兼并也許是唯一的進入方式。中國企業(yè)在利用收購與兼并的途徑進軍國際市場，在選擇行業(yè)時，首先要看這個企業(yè)有沒有一個比較好的行業(yè)結構，還有就是進入壁壘比較高。不僅獲得成本上的優(yōu)勢，而且也能獲得進入的價值。中國企業(yè)通過收購進入一個行業(yè)，如果不從根本上改變行業(yè)的成本結構，就不能排除競爭對手用同樣的方式跑到中國來，對中國企業(yè)進行收購，改變它的成本結構、獲取新的競爭優(yōu)勢，最終被人家以牙還牙。同低成本戰(zhàn)略一樣，收購和兼并也要根據(jù)行業(yè)的不同做出適當?shù)倪x擇對于品牌、技術、進入壁壘比較高，同時生產成本特別是勞動力成本高，不僅僅在組裝上的成本優(yōu)勢，而且在整個價值鏈上的勞動力成本優(yōu)勢都很高的行業(yè)就具有比較好的并購基礎。比如那些有品牌或專利上進入壁壘的制造行業(yè)，雖然現(xiàn)在行業(yè)利潤可能很低，但如果放到中國可能還有30%-40%的成本下降空間，可以通過降低成本，獲取更高的利潤。這樣的企業(yè)，在美國或歐洲，可能是相對比較小的、本地化的企業(yè)，因為很大的企業(yè)，可能早就跑到中國來了。由于長期的競爭已經(jīng)提高了進入門檻，通過收購和兼并來進入這些企業(yè)是一個非常好的方法。中國企業(yè)通過這種方式進入國際市場的案例已經(jīng)有很多。今年11月4號TCL和湯姆遜正式簽訂協(xié)議，雙方合并DVD和彩電的資產及業(yè)務，成立TCL湯姆遜電子公司，其中TCL國際控股成為合資公司的主要股東，占67%的股份，湯姆遜則占33%的股份，TCL湯姆遜因此將一舉成為全球彩電行業(yè)最大的制造商。TCL認為歐美市場更為成熟并且已經(jīng)被其它品牌所壟斷。在這些地方發(fā)展自己的品牌意味著更高的投入和更多的風險。采取兼并當?shù)仄髽I(yè)的方式降低了自己的成本和風險。
關鍵詞:施工企業(yè);資金;資金管理;市場競爭
資金是企業(yè)賴以生存發(fā)展的血液,是財務管理的集中表現(xiàn),資金管理作為企業(yè)財務管理的中心,是一項必須常抓不懈的工作,資金管理的好壞不僅是衡量一個單位財務管理水平的重要標志,而且直接影響到一個單位的經(jīng)濟效益,甚至關系到企業(yè)的生存與發(fā)展。近年來,由于建筑市場的競爭日趨激烈,工程墊資越來越多,拖欠工程款居高不下,資金緊張的矛盾日益突出。嚴重地制約了業(yè)主的生存和發(fā)展,弱化了企業(yè)的市場競爭力?，F(xiàn)結合建筑施工企業(yè)的資金現(xiàn)狀,就施工企業(yè)的資金管理問題作簡要論述。
一、施工企業(yè)資金緊張的原因
1、工程墊資與工程拖欠款較大。近年來,隨著建筑市場施工隊伍的急劇膨脹,建筑市場的競爭日趨激烈,僧多粥少的形勢加劇,使得一些建設單位在工程發(fā)包時,提出某些不利于施工企業(yè)的要求。其中,墊資被作為一種普遍手段,成為簽訂工程承包合同和考查施工隊伍實力的重要條件,有的工程項目墊資資金甚至超過50%。作為施工企業(yè),為了在建筑市場中搶占一席之地,以滿足“養(yǎng)家糊口”的需要,往往會承諾建設單位的墊資條件。企業(yè)一旦為某項工程墊資,則會身不由己,或者喪失先期墊資應獲取的收益及承擔墊資損失,或不得不繼續(xù)墊資施工,但這樣的墊資工程,完工后墊資款則可能轉變成拖欠款。一般來說,拖欠款是以墊資為前提的,如果沒有墊資,就不會有大面積的拖欠和長時間的存在墊資。因為擺不脫墊資的困惑,也就難以解除拖欠的壓力。
2、資金管理水平低、使用效益差。盡管每個企業(yè)都可能制訂了資金使用計劃和各項費用開支計劃,但多數(shù)企業(yè)不能做到按計劃控制,導致計劃的可操作性差,有的甚至將計劃束之高閣,形成計劃與實際的嚴重脫節(jié),使企業(yè)的資金管理變得盲目,影響企業(yè)資金的正常周轉。其原因有兩方面:客觀上因受市場經(jīng)濟等因素影響,有許多意想不到但又必須支出的項目,增加了各種費用的實際支出數(shù)。主觀上卻是一些單位領導和管理人員沒有切實有效地抓好計劃控制這一關鍵環(huán)節(jié)。主要表現(xiàn)在:1)盲目購置固定資產,超過了企業(yè)的資金承受能力。一些施工企業(yè)迫于形勢和生存發(fā)展的需要,為承攬一些“高、難、精”的工程項目,不顧企業(yè)實際購置精良先進的專項設備。2)管理費等非生產性開支加大。由于建筑市場競爭激烈,各個標段的細分,導致追蹤信息、差旅費、招待費等非生產性開支逐年上升,管理成本逐年加大。3)銀行賬戶多,資金分散。由于點多線長,上一個隊伍就必須開一個銀行賬戶,有的甚至一個單位多頭開戶,致使資金分流沉淀,造成浪費。4)對外投資缺乏控制。在對外投資中,沒有事先對投資項目的概況、投資方向作政策分析、發(fā)展前景預測、財務獲利評價、風險評價及可行性分析,盲目投資,造成資金浪費。5)備用金管理不善。備用金管理工作作為資金管理工作的一個組成部分往往被人們忽視,有的甚至不把它納入資金管理工作的范疇,致使備用金余額日益增長,有的個人借款甚至達幾十萬元,從而造成了企業(yè)資金緊張的局面。
二、如何加強施工企業(yè)資金的管理和控制
企業(yè)資金管理的目標是提高資金使用效益,保證資金的支付能力和償債能力,使企業(yè)的凈現(xiàn)金流最大化。
1、從管理機制上,推行全面預算管理,強化資金預算管理。
施工企業(yè)要建立和完善預算編制、審批、監(jiān)督、考核的全面預算控制體系。預算范圍由單一的經(jīng)營性資金收支計劃,擴大到生產經(jīng)營、基建、投資等全面資金預算。預算主體包括企業(yè)內部各獨立核算單位。預算編制采取逐級編報、逐級審批、滾動管理的辦法,預算一經(jīng)確定,即成為企業(yè)內部組織生產經(jīng)營活動的法定依據(jù),不得隨意更改。針對施工企業(yè)的特點,實施資金預算管理應遵循以下程序:第一,自下而上逐級編制資金預算計劃。第二,自上而下,通過一定的會議形式審批預算。公司職能部門對所屬單位的預算計劃,通過收集整理,確定公司下月財務預算,改“用后算”為“算后用”。第三,執(zhí)行嚴密的預算調整程序。原則上,各級預算一經(jīng)批準確定,不得更改;但因特殊事由,須調整的,應遵循嚴密的審批制度。第四,建立嚴格監(jiān)督和考核制度。資金管理的實質就是對各個環(huán)節(jié)現(xiàn)金流的監(jiān)督與控制,也就是對施工生產、任務承攬、設備購置和基建投資等過程的現(xiàn)金流采用預算管理和定額考核,實行動態(tài)監(jiān)控,量化開支標準。在編制資金預算時,本著輕重緩急的原則,將營運資金區(qū)分為生產經(jīng)營資金和非生產經(jīng)營資金。生產經(jīng)營資金包括承攬任務、項目施工和正常管理費所需資金,是保證生產經(jīng)營的必需資金,應按照企業(yè)內部各個所屬單位年度、月度計劃,統(tǒng)籌調配,保證這部分資金供應,不得擠占或挪用。非生產經(jīng)營是跟生產經(jīng)營相對聯(lián)系不太緊密的資金,這部分資金須本著節(jié)儉、必須、適度的原則,力求壓縮總額開支。
2、從監(jiān)控制度上,進一步加強資金周轉各環(huán)節(jié)的可控性。
這是對推行全面預算管理的補充。企業(yè)要樹立“錢流到哪里,管理、監(jiān)控就緊跟到哪里”的觀念,將現(xiàn)金流量管理貫穿于企業(yè)管理的各個環(huán)節(jié),高度重視企業(yè)的支付風險和資產流動性風險。嚴把現(xiàn)金流量的出入關口,對經(jīng)營活動、投資活動和籌資活動各個環(huán)節(jié)產生的現(xiàn)金流量進行嚴格管理。施工企業(yè)監(jiān)控的重點應包括:一是資金收入方面:應收款項是否應收未收或緩收;在建項目資金是否及時回籠;已完工項目是否及時撤場;處置資產的審批及款項收回等,當期的實際資金收入與預算收入差異及原因。二是資金支付方面:應付款項是否存在支付風險;大額資金的立項、審批、支付是否合規(guī);當期的實際資金支出與預算是否存在差異及其原因分析。
3、從技術手段上,靈活運用資金結算工具,提高資金使用效果。
施工企業(yè)應立足工程項目高度分散的現(xiàn)實,探索實施資金集中管理的做法,積極規(guī)避財務風險。一是建立、完善內部結算中心制度,實施資金的集中管理,及時調劑余缺。建立結算中心制度,嚴格控制多頭開戶和資金賬外循環(huán),實現(xiàn)了內部資金的集中管理、統(tǒng)一調度和有效監(jiān)控,對分支機構做到了“你的錢,我看著你花”。結算中心一個口徑對銀行,下屬單位除保留日常必備的費用賬戶外,統(tǒng)一在結算中心開設結算賬戶,可以發(fā)揮結算中心匯集內部資金的“蓄水池”作用。二是與銀行協(xié)作,探索、實施“網(wǎng)上銀行”結算方式。目前中國銀行、中國建設銀行、招商銀行、中國工商銀行已推出了“網(wǎng)上銀行”業(yè)務。“網(wǎng)上銀行”可以將本系統(tǒng)的資金高度集中。將企業(yè)各分支機構在各地的資金匯兌業(yè)務虛擬在一個總賬戶下運行,減少了跨省同行資金調度,減少了提前匯到異地銀行的沉淀資金?！熬W(wǎng)上銀行”能及時提供企業(yè)的資金動態(tài)和存量,有利于資金決策,加強了對資金的統(tǒng)一調度和調劑能力,降低了財務風險。
1.預算編制缺乏指導性、依據(jù)不充分，職責權限不清晰。大部分單位為編制預算而編制預算，沒有將預算管理與企業(yè)管理結合起來，尤其是缺乏項目現(xiàn)場取得的第一手資料；2.預算與實際執(zhí)行脫節(jié)，執(zhí)行偏差大。預算編制過程中，各職能部門未能有效及時溝通，往往是財務部門就數(shù)據(jù)匯總數(shù)據(jù)，造成預算與執(zhí)行“兩張皮”現(xiàn)象；3.難以和業(yè)績評價掛鉤。正是因為預算與執(zhí)行偏差大，導致預算是預算，執(zhí)行是執(zhí)行，“走到哪算哪”使得預算管理流于表面形式。
二、改進施工企業(yè)預算管理措施
1.預算編制以施工企業(yè)“目標利潤”為導向，實施目標成本預算目標是控制工作開展的前提，是衡量和檢查實際工作的尺度。施工企業(yè)簽約的經(jīng)濟合同是預算編制的基礎，是第一手資料，以目標利潤控制作為施工企業(yè)預算編制的控制目標，就是以目標利潤為前提，在合同總金額(或銷售單價)已定的業(yè)務范圍內，按合同造價收入減去目標利潤，計算出企業(yè)要控制的目標成本。由于施工企業(yè)行業(yè)競爭的日益激烈，實施目標成本控制，這也是市場由“賣方市場”向“買方市場”轉變的主要驅動原因。如我公司承建的云南昆鋼集團公司石灰石礦山EPC(設計、采購及建筑安裝)總包項目，在中標合同總造價既定的情況下，建造合同往往跨年施工，加上外部自然、人文環(huán)境的不確定因素及項目的運營風險，在滿足項目的質量、工期、安全等任務要求的同時，還要保證公司“必要利潤”，以目標成本的預算管理成為必然的選擇。2.目標成本預算管理關鍵控制環(huán)節(jié)企業(yè)應建立健全施工工程預算管理職能部門，組織預算編制、執(zhí)行、考核等工作，合理設置目標成本責任中心，收集外部行業(yè)、內部管理相關數(shù)據(jù)信息，依據(jù)所有簽約的施工合同項目，自下而上、自上而下統(tǒng)籌安排匯總預算資源配置，細化所有項目成本結構，確定目標成本管理具體程序內容；將目標成本層層分解到各職能部門、班組至每一員工，明確全員責任指標。(1)設定施工項目目標成本，用公式表達為：目標成本=工程市場造價-工程必要市場利潤，工程必要市場利潤是以市場為導向，建立在充分預測評估的基礎上做出的企業(yè)必要報酬。(2)優(yōu)化項目設計及施工方案項目設計決定施工成本高低，并決定了施工生產流程及人工、用料結構，而目標成本對設計、施工方案等起到了約束作用。(3)組建跨職能合作團隊，把物資招標采購與集中采購有機結合，增強市場議價能力，降低材料采購成本，為實現(xiàn)目標成本做基礎保障。(4)目標成本控制過程中的持續(xù)改進各施工項目部應當將預算控制作為日常工作目標，按照預算指標控制目標成本。每個月將項目實際執(zhí)行情況和預算指標進行對比分析，對比預算并分析差異，對差異的形成原因及時進行調整，確保每月的預算目標順利實現(xiàn)；同時，項目管理人員應當及時優(yōu)化施工項目管理，合理安排施工工序，采取有效措施保證年度預算目標的順利實現(xiàn)。當出現(xiàn)實際成本高于目標成本的不利現(xiàn)象，一定要分析出具體原因，采取相應措施，有效地降低實際成本，從而達到既定目標利潤管理的預期目標。3.建立健全預算管理考核制度，實施激勵政策正確的進行考核、兌現(xiàn)、獎懲有利于鼓勵先進，督促后進。預算考核是預算管理系統(tǒng)中重要一環(huán)，既是對預算管理工作的總結，亦是使預算制度得到貫徹執(zhí)行的保證。預算考核主體應建立健全預算考核的核心指標、輔助指標等指標體系，考核過程應堅持公平、公開、透明的原則，使目標成本的降低額和完成目標成本的成果真正惠及到每一位為目標成本的實現(xiàn)做出貢獻的責任單位，增強員工實現(xiàn)目標成本的積極性與責任性，達到維護預算的嚴肅性，實現(xiàn)預算管理的目的。
主題詞：汽車工業(yè)；成本管理創(chuàng)新
在近年的世界汽車市場上，汽車巨頭的激烈競爭集中體現(xiàn)在降低成本上。各大汽車集團紛紛聘用有“成本殺手”稱號的人擔任要職，以成本管理創(chuàng)新為手段，以低成本為基礎，以價格競爭作為搶占市場的法寶。作為當今世界上具有最大潛在汽車市場的中國，入世的未來幾年，汽車工業(yè)充滿了機遇和挑戰(zhàn)，將受到全方位的沖擊和震撼。價格競爭是入世后我國汽車企業(yè)與世界汽車巨頭之間無法回避的競爭。因此降低汽車成本是我國汽車工業(yè)的必然選擇。
1、入世后我國汽車工業(yè)面臨國外汽車企業(yè)的挑戰(zhàn)
1.1、國外汽車企業(yè)以低成本為基礎進行價格競爭
國外汽車企業(yè)進入新興市場一貫以成本戰(zhàn)略為基礎，采用低價格的競爭策略來搶占市場。從運用價格競爭戰(zhàn)略的效果看，低價格可以使一個企業(yè)在與競爭對手的競爭中，瓦解顧客對其它品牌的忠誠，進而開辟自己的品牌及占領市場份額。因此，國外汽車廠商紛紛謀求如何降低成本，來滿足價格競爭的需要。
在進行價格競爭的策略上，國外汽車企業(yè)在我國入世后，已開始重視對適應我國市場的經(jīng)濟型轎車的開發(fā)與研制。近期，日本汽車企業(yè)推出了9個品種20余種型號的經(jīng)濟型轎車，售價均定位于7000—8000美元之間；福特和戴—克公司推出了售價在7000—8000美元之間的經(jīng)濟型轎車；奔馳公司也先后推出“經(jīng)濟型速度之星”和“經(jīng)濟型短跑運動員”等小型轎車。這些經(jīng)濟型轎車的價格定位均與我國《“十五”規(guī)劃》中要開發(fā)的經(jīng)濟型轎車的定位相仿，隨著我國汽車市場的進一步開放，這些轎車的進入將給我國汽車工業(yè)企業(yè)帶來不可估量的沖擊。
1.2、中外汽車企業(yè)的成本比較
將中外汽車企業(yè)的成本做一比較，我國汽車企業(yè)則明顯處于劣勢。以日本為例，豐田公司以“只有降低成本才是至高無上的原則”為出發(fā)點，創(chuàng)造了“JIT生產方式”，始終把降低成本作為追求的目標。在1974年6月—1976年12月間，該公司降低成本金額高達650億日元，其后，該公司年成本降低對利潤的貢獻均保持在10％以上。
隨著日本三大汽車企業(yè)紛紛采用“JIT生產方式”，日本汽車企業(yè)的成本逐年降低。1998-1999年，日本汽車三大公司的銷售成本率有兩大公司呈現(xiàn)下降。豐田公司從1998年的78.3％下降到1999年的77.1％；本田公司從1998年的69.1％下降到1999年的67.7％。
從我國目前情況看，我國汽車企業(yè)的成本也在呈現(xiàn)緩慢下降態(tài)勢。一汽集團的銷售成本率從1998年的86.2％下降到1999年的85.7％；東風集團從1998年的88.2％下降到1999年的82.7％；北汽、上汽集團也從1998年的92.9％、75.7％，下降到1999年的90.2％、74.7％。
上汽集團是銷售成本率最低的廠家，僅為74.7％。之所以如此，主要是由于其主打產品——“桑塔納”的生產能力利用率達到71％、年產量達到22萬輛所產生的規(guī)模經(jīng)濟；其次，價格較高、科技含量較高的“別克”轎車的旺銷，對整個企業(yè)集團的銷售成本的降低也發(fā)揮了重要的作用；同時，上汽集團提出“可比產品成本要達到每年下降5％”的目標取得了一定成果。值得注意的是，由于“別克”轎車的銷售價格高于國外市場價格，使上汽集團增加了銷售收入，降低了銷售成本率，但隨著入世后汽車市場的進一步開放，國內外轎車價格逐漸趨向一致，會導致上汽銷售成本率的提高。
雖然我國汽車企業(yè)的成本呈現(xiàn)緩慢降低態(tài)勢，但與日本三大汽車公司相比，仍有較大的差距。我國汽車企業(yè)銷售成本率較高的主要原因有兩點。一是目前我國市場上銷售的數(shù)十種車型，絕大多數(shù)是引進或仿制國外20世紀80年代的產品，需要向合作方支付大額的技術轉讓費、高價購買關鍵零部件以及承擔外方人員高工資；二是雖然引進的20世紀80年代的生產線的技術和產品已成熟定型，但生產批量未達規(guī)模經(jīng)濟點，導致巨額固定成本居高不下，從而直接導致我國汽車企業(yè)的銷售成本率提高。
2、我國汽車工業(yè)自身存在的問題和機遇
2.1、問題
2.1.1、生產能力普遍開工不足
我國汽車企業(yè)在設計產量上均達到了汽車組裝線的經(jīng)濟規(guī)模產量，但實際產量普遍未能達到規(guī)模經(jīng)濟點。截止2000年底，我國已建成具有年產各種汽車300萬輛（轎車年產120萬輛）的生產能力，但2000年全年只生產各種汽車206萬輛，占生產能力的68.6％。轎車產量達60萬輛，為生產能力的50％。表1為2000年我國主要汽車廠家生產能力利用情況。
從表1可以看出，2000年上海大眾公司和一汽大眾公司的轎車生產能力利用率較高，為73％；上海通用、長安奧拓、東風神龍生產能力利用率僅為30％左右。生產能力利用率的嚴重不飽滿，直接導致車均固定成本居高不下。同時，由于我國汽車企業(yè)實際生產量未能達到規(guī)模經(jīng)濟，也導致汽車價位過高，從而抑制了市場的需求，使我國汽車工業(yè)形成了“需求不足市場容量小企業(yè)規(guī)模小不經(jīng)濟、成本高價位高需求不足”的惡性循環(huán)。
汽車工業(yè)是規(guī)模經(jīng)濟顯著行業(yè)，對生產成本影響最大的是生產批量，若產量達到設計年生產綱領，產品價格下調是必然的趨勢。目前，我國轎車市場的需求量只有60—70萬輛。盲目要求我國汽車生產企業(yè)達到年產轎車100萬輛的規(guī)模，顯然是不切實際的。市場的需求制約了我國汽車企業(yè)的發(fā)展。
英國馬克西和西爾伯斯通過對汽車生產線長期平均成本所做的分析結果表明：1條汽車生產線的最小、最佳規(guī)模是年產6萬—10萬輛。因此，我國汽車企業(yè)應從實際出發(fā)，先使單條汽車生產線達到最小最佳規(guī)模（年產6萬—10萬輛）后，再通過組建同等經(jīng)濟規(guī)模的生產線，擴大生產量來達到生產線經(jīng)濟規(guī)模。其后，在需求增長和擴大出口的情況下，達到年產100萬輛的企業(yè)經(jīng)濟規(guī)模。
2.1.2、企業(yè)管理技術落后
我國的管理技術落后首先表現(xiàn)在我國企業(yè)本身的管理基礎較弱，多數(shù)企業(yè)是由國有企業(yè)通過重組、參股或控股方式發(fā)展起來的，管理層大多來自計劃經(jīng)濟結構的國有企業(yè)，較大部分缺少現(xiàn)代企業(yè)管理素質。
地方政府過多的行政干預，也在很大程度上束縛了企業(yè)獨立自主的管理能力的發(fā)揮。我國汽車企業(yè)面對的市場，被人為地分割為本地市場和外地市場，各地政府均對本地的汽車企業(yè)進行保護，對外地汽車進入本地市場設定了各種各樣的壁壘。這不但導致汽車企業(yè)進入外地市場時要付出高額成本，同時也抑制了當?shù)仄嚻髽I(yè)提高自身管理創(chuàng)新能力的主動性。
2.2、機遇
我國汽車工業(yè)《“十五”規(guī)劃》提出，要“加大汽車工業(yè)戰(zhàn)略重組力度，以一汽、東風、上汽集團為基礎，培養(yǎng)2—3家具有較強國際競爭力的大型企業(yè)集團?！币源藶槠鯔C，可改變我國汽車工業(yè)各自為戰(zhàn)、缺乏宏觀調控，以企業(yè)和地方的局部利益而犧牲全局利益的現(xiàn)狀，拉開中國汽車工業(yè)大重組的序幕，使企業(yè)上規(guī)模、上效益。
我國汽車工業(yè)《“十五”規(guī)劃》中還提出了“在5年內重點發(fā)展排量1.3L，售價8萬元左右，百公里油耗達到國內先進水平的經(jīng)濟轎車”的宏偉目標。我國汽車工業(yè)企業(yè)現(xiàn)已具備研制低價位經(jīng)濟轎車的能力，因此，對國內汽車企業(yè)來說，這是一個巨大的市場機遇。
3、引進先進的管理技術，實現(xiàn)成本管理方法創(chuàng)新
3.1、變革成本管理思想實施成本戰(zhàn)略
成本戰(zhàn)略有別于傳統(tǒng)的成本降低方式。它是緊盯市場目標，以成本為競爭中心，通過使用獨特的技術、借助有利的原材料購進渠道及利用規(guī)模經(jīng)濟的特性來進行操作，從而達到在同業(yè)中成本最低，以低于同業(yè)競爭對手的售價來獲得大量的市場份額的戰(zhàn)略。
建立低成本地位，使企業(yè)在確定行業(yè)產品的最低價格上具有決定權或成為降低成本的主導者，則有更多的機會獲得超額的利潤。
成本戰(zhàn)略要通過市場調查，確定消費者需要的產品特性，進而設立該產品的目標成本。目標成本預先限定產品成本的最高限額，規(guī)定制造過程中實際消耗的成本不準超過這一限額，然后要求設計、工程、外購材料等部門通力合作達到目標成本。成本戰(zhàn)略要求只有在最后工序達到成本降低額的目標后，才能進入實際制造階段，否則仍要通過多重循環(huán)擠壓成本，以使實際成本達到目標成本的目標。
成本戰(zhàn)略將改變成本的立足點，將其從傳統(tǒng)的生產現(xiàn)場轉移到產品的策劃、構思和設計階段；從業(yè)務鏈的下游轉移到源頭。直觀地說，在設計階段就對將要發(fā)生的產品成本進行虛擬核算，可以使開發(fā)新產品的成本大大降低。
成本戰(zhàn)略中關鍵的是確定目標成本，即在新產品開發(fā)設計過程中，為實際目標利潤而必須達到的目標成本值。其可表示為：目標成本二期望銷售價格—目標利潤。目標成本是企業(yè)允許的最高成本額。
期望銷售價格可在與同業(yè)競爭對手的同類商品中進行比較得到，要同時考慮到其它企業(yè)類似產品目前擁有的市場份額、可能達到的市場容量、企業(yè)自身銷售物流系統(tǒng)是否完善（銷售網(wǎng)絡人員的熟練程度）和商品戰(zhàn)略等。目標利潤必須兼顧多種因素，不但要從企業(yè)的經(jīng)營觀念、經(jīng)營方針和經(jīng)營戰(zhàn)略出發(fā)，還要考慮到企業(yè)的長期投資計劃、研究開發(fā)計劃、中期利潤計劃以及內部留存收益運用計劃等因素。
3.2、提高勞動增值率
更新觀念，杜絕浪費，提高勞動增值率是降低成本的主要手段之一。生產浪費可分為以下7種。
a.生產過量的浪費，最典型的是工作超進度，造成產品的積壓，增加和產生挪動或堆放產品的工作；
b.窩工造成的浪費；
c.搬運環(huán)節(jié)上的浪費；
d.加工本身的浪費；
e.庫存的浪費，庫存越大，資金占用越多；
f.操作上的浪費；
g.制成次品的浪費。
在小批量、多品種混合生產的情況下，由于生產次數(shù)改變多，使生產浪費變的更加嚴重。要改變這種局面，首先，要求縮短設備的切換調試時間，隨時根據(jù)生產需要切換調試設備，以適應后工序的生產指示或客戶的需求，做到生產中各工序的現(xiàn)實需求與產品的最終需求合拍。第二，要縮小搬運批量，即使各工序能按很小的批量切換生產，如果向下道工序的搬運批量較大，就不能避免搬運在途或加工等待在途，搬運批量應配合生產批量的縮小而力求縮小，其理想狀態(tài)是“按件搬運”。第三，要采用“U型生產線”與“多功能工人”相結合的生產方式，即配合設備的小型化，使各工序的距離變短，作到“進出一致”原則，即取出與投入再加工的工位位置一致，消除回頭再取加工物件的無效損失。第四，在此基礎上加以“一工多能化”，使員工具有操作前后各個工序設備的能力，可達到少人化的目的，又可以提高流水線的生產效率。
3.3、增加勞動附加值
成本戰(zhàn)略的另一主要方面是，勞動思想更新，減少無效勞動，增加勞動附加值。
任何車間的生產勞動都可如圖2一樣劃分，將現(xiàn)場勞動劃分為“浪費”、“不增加價值的勞動”和“增加附加值的勞動”三部分。雖然增加附加值的有效勞動所占比例較低，但只有這部分能改變產品質量和組裝加工的方式。也就是說，這部分在制造零部件或產品時，可對原材料或半成品等加工對象付出勞動，創(chuàng)造出附加值，即勞動增值率。嚴格地說，沒有附加值的勞動也應視為浪費，因為它們沒有提高或增加產品的附加值，只會增加人工成本。屬于浪費的勞動應立即消除；對不增加附加值的勞動，要合理安排，加以改進，盡量減少其所占比率，提高勞動附加值。
3.4、降低材料采購成本
降低材料采購成本取決于采購上的創(chuàng)新，導入市場競爭機制，降低材料采購成本。汽車產品材料費用一般占售價的35％—60％，是產品成本中最直接、最基礎的部分，所以，要想降低材料成本，首先應按產品逐一認真核對數(shù)據(jù)。
在材料采購、產品配套零部件采購中，應導入市場競爭機制，企業(yè)所有的采購業(yè)務，包括生產產品的直接零部件、材料、非直接物料（機械、設備、房屋、服務以及維修等），都應該歸口采購部門統(tǒng)一采購。
采購部門將所需采購的項目分類，將非直接物料歸為一類；對直接生產配套零件則盡可能組成系統(tǒng)或總成一并采購，通過擴大每批批量值可取得較低的采購價格。
在供應商的選擇上，首先，可以參照QS—9000質量標準體系，給供應商打分，選擇合格的供應商。按市場競爭的方法可取得成本控制范圍內合理的較低的配套價格。根據(jù)上海通用公司實踐統(tǒng)計，選擇幾家合格的供應商經(jīng)過幾輪競價，一般情況下價格可平均下降5％—10％。隨著生產工藝的成熟、工人操作的熟練、產量的增加、合格品比例提高等因素的變化，可要求供應商逐年調整供應價格。我國加入WTO后，隨著關稅稅率的降低，汽車企業(yè)還可利用WWP、GPS全球采購系統(tǒng)，在世界范圍內獲得質量同等、價格更低的零部件，使汽車產品在成本上有競爭優(yōu)勢。
參考文獻
1、中國汽車技術研究中心。中國汽車工業(yè)年鑒，1999，2000，2001
2、國汽車技術研究中心。汽車情報，2001（7）（8）（9）（10）（11）（12）
1.企業(yè)工商管理中企業(yè)經(jīng)營模式的適應性不強
企業(yè)在激烈的市場經(jīng)濟競爭下，盲目的生產產品，而忽略了市場的真正需求，造成量的堆積，質卻沒有得到提高，企業(yè)生產與市場需求沒有達成一致，企業(yè)用了大量的資金卻沒有獲得滿意的經(jīng)濟效益。企業(yè)市場部不能掌握市場的真實需求，企業(yè)生產部對生產的產品沒有改革和創(chuàng)新，生產的產品銷量低，貨品在倉庫大量堆積，造成企業(yè)經(jīng)濟的虧損。
2.企業(yè)工商管理目標不明確
部門企業(yè)在生產過程中，只顧追求產品給強企業(yè)帶來的利益，忽視了對企業(yè)文化傳播和企業(yè)的管理目標。在新時期經(jīng)濟體制不斷變化，工商管理在企業(yè)管理中也需要的到改革和完善，企業(yè)應該具備社會責任，不能盲目的追求自身利益，而忽略社會與公眾的利益。把企業(yè)生產和黨的思想緊密的結合，是企業(yè)在收獲利益的同時，樹立誠信，積極主動的承擔社會責任。企業(yè)應該嚴格按照國家規(guī)定的企業(yè)管理進行管理，自覺遵循法律法規(guī)，明確企業(yè)發(fā)展的方向和目標。
3.企業(yè)發(fā)展模式存在的問題
我國部門企業(yè)仍然實施的是傳統(tǒng)的管理模式或效仿一些成功企業(yè)的管理模式，沒有自己獨立的管理模式，對傳統(tǒng)的管理模式也沒有加以改革和創(chuàng)新，導致企業(yè)在新時期的市場競爭中穩(wěn)步不前，嚴重的影響企業(yè)的利益，阻礙企業(yè)的長遠發(fā)展。企業(yè)工商管理應該以知識理論為基礎，把工商管理知識與企業(yè)實踐相結合，加強企業(yè)工商管理的管理模式，為提高企業(yè)的經(jīng)濟利益奠定基礎。
4.品牌化意識在企業(yè)沒有得到重視
社會經(jīng)濟的突飛猛進，使我國的市場經(jīng)濟也在不斷的變化和發(fā)展，企業(yè)之間的約束和管理也逐漸削弱，產品樣式在地域之間變得模糊起來，企業(yè)在生產產品的結構和模式上進行改革和創(chuàng)新，這就需要企業(yè)在管理上有自身獨特的管理模式。企業(yè)在激烈的市場競爭環(huán)境下脫穎而出，就應該有屬于自身的品牌形象，來穩(wěn)固企業(yè)的經(jīng)濟效益和地位。但部門企業(yè)樹立品牌只看到眼前利益，而忽略了品牌對企業(yè)效益的深遠影響和企業(yè)長遠發(fā)展的影響。
二、提高我國企業(yè)工商管理的對策
1.企業(yè)工商管理向國際化趨勢發(fā)展
我國企業(yè)在市場經(jīng)濟競爭中，綜合實力的不斷加強和國際地位的日益上升，中國企業(yè)在國際的知名度也隨之提高。企業(yè)樹立品牌化形象有利于在國際市場上打響我國企業(yè)的知名度，提高企業(yè)的競爭力，創(chuàng)建屬于具有我國企業(yè)特色的企業(yè)文化。我國火企業(yè)工商管理要實現(xiàn)國際化，就需要有廣闊的國際意識和理念來實行企業(yè)實踐和管理。在國際市場的競爭和合作中推動我國企業(yè)的發(fā)展。
2.加強我國工商管理的監(jiān)管制度
合理的監(jiān)管機制對企業(yè)工商管理有至關重要的作用，對企業(yè)管理者而言，員工的重要性遠遠超過市場的重要，企也的成功有優(yōu)秀的員工的付出和努力，企業(yè)工商管理的制度是利、權、責的合體，也作為激勵與懲罰的有效依據(jù)。企業(yè)管理應該制定嚴格的管理制度，確保實施管理時有據(jù)可循，方便企業(yè)人才管理和推動企業(yè)的進步。
3.企業(yè)工商管理應注重培養(yǎng)專業(yè)的管理人才
人才是企業(yè)成功必不可少的重要條件，企業(yè)的長期發(fā)展需要培養(yǎng)大量的人才進行不斷的維護。企業(yè)工商管理的管理人才可以幫助企業(yè)進行營銷、規(guī)劃和管理。能準確及時的分析企業(yè)中存在的利與弊，提出有效的解決方法和企業(yè)未來發(fā)展的前景。企業(yè)應加強對工商管理人才的培養(yǎng)，增加企業(yè)市場競爭的薄弱環(huán)節(jié)，增強企業(yè)的經(jīng)濟效益。
三、總結
