發(fā)布時間：2022-11-12 11:37:12
序言：寫作是分享個人見解和探索未知領(lǐng)域的橋梁，我們?yōu)槟x了8篇的員工績效考核方案樣本，期待這些樣本能夠為您提供豐富的參考和啟發(fā)，請盡情閱讀。
一、適用范圍
該績效考核的主要對象是移動公司正式員工（一線員工和值班經(jīng)理）。對于新加入公司的實習(xí)期間的員工、競爭上崗的員工、以及調(diào)離本工作崗位、晉升等的特殊員工的績效考核另行規(guī)定。
二、考核分類及考核內(nèi)容
根據(jù)考核崗位的不同，分為兩類：一線員工和值班經(jīng)理，分別進行績效考核，考核范圍以及側(cè)重點不同。
1、一線員工績效考核
（1）一線員工包括：營業(yè)員
（2）一線員工每半年考核一次，每年綜合考核一次。
（3）考核方法：百分考評匯總成績，顧客意見匯總，典型事件加減分，對工作完成情況進行評定，民主評議、任務(wù)完成率、工作計劃完成和工作目標(biāo)達(dá)成評定等
（4）品行考核(占績效考評總成績的30%)
①行為品格（10%）：
百分考核記錄考評員工遵守規(guī)章制度和公司紀(jì)律，星級服務(wù)規(guī)范的履行情況以及顧客意見調(diào)查結(jié)果匯總來考評員工服務(wù)行為。（顧客滿意加1分，不滿意減1分）
②工作態(tài)度（10%）：
遲到、早退、事假、加班等考評員工出勤、加班情況；每一次扣一分或每請事假一天扣一分，病假不扣分。
③精神面貌和心理素質(zhì)（10%）：
員工日常言行表現(xiàn)，如是否主動為公司聲譽作正面宣傳、是否熱愛公司以及是否支持公司的各項政策方針等。
注意：品行考核分?jǐn)?shù)記錄只累計，不在日常工資表中直接體現(xiàn)，只作為考核原始數(shù)據(jù)依據(jù)。
（5）業(yè)績考評（占績效考評總成績的70%）
①任務(wù)完成業(yè)績（40%）：
指標(biāo)任務(wù)完成率；換算成40分制。
②工作職責(zé)的履行情況（10%）：
有失職行為減分，按要求高效高質(zhì)量完成本職責(zé)工作或其他臨時性工作加分。不間斷記錄，每月評一次。半年匯總一次并進行完全評定一次。
③臨時工作任務(wù)執(zhí)行情況（10%）：
交給員工的臨時性工作任務(wù)執(zhí)行效果，每次大型活動或任務(wù)結(jié)束評一次，或每月部門主管評一次。
④業(yè)務(wù)技能測試（10%）：
部門組織的各項較重要的考試和測試成績，換算成百分制平均分。
2、值班經(jīng)理績效考核
（1）考評周期：半年考評一次，每個月匯總各項評定成績。
（2）考評方法：百分考評匯總成績、典型事件加減分、部門工作計劃制定和總結(jié)評定、對部門工作計劃完成和目標(biāo)達(dá)成情況，下屬員工表現(xiàn)和總體考評成績、每年一次的民主評等
（3）品行考評（占績效考評總成績的35%）
①言行品格(10%)：
從百分考評記錄考評管理人員遵章守紀(jì)和自我約束能力。
從言語行為、向員工宣講公司政策、指導(dǎo)教育等典型事件考評管理人員是否支持和正確宣貫公司制度政策，能否正確教育、引導(dǎo)員工行為。
②職業(yè)素質(zhì)(10%)：
公正、高尚、慎重、誠實、敏銳、親切、善勸等；
③工作態(tài)度(10%)：
遲到、早退、事假等考評員工出勤情況；每一次扣一分或每請事假一天扣一分。關(guān)鍵時刻能組織員工加班加點完成任務(wù)加1分，關(guān)鍵時刻耽誤工作進展扣1分。
④精神面貌(5%)：
管理者日常言行表現(xiàn)，如是否積極主動為公司聲譽作正面宣傳、是否積極正確地宣貫公司各項方針政策，是否自覺地向員工傳達(dá)一種積極的精神狀態(tài)。日常工作狀態(tài)，對待同事和下屬的態(tài)度、特殊時期的表現(xiàn)等?？己酥蛋喙芾砣藛T的精神狀態(tài)和心理素質(zhì)。
（4）業(yè)績考評（占績效考評總成績的65%）
①部門工作安排與分配（20%）
考查值班經(jīng)理人員的工作統(tǒng)籌安排能力。
②工作職責(zé)的履行情況（20%）
考查值班經(jīng)理對本部門工作職責(zé)的把握、管理能力和對部門工作的改進能力。
③部門各項工作計劃完成和目標(biāo)達(dá)成情況（15%）
考查值班經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)下屬對工作對公司的總體貢獻價值。
④部門臨時工作任務(wù)的完成情況（5%）
考查值班經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)下屬員工完成臨時任務(wù)的執(zhí)行情況。
關(guān)鍵詞：公立醫(yī)院；績效管理；績效考核方法
一、引言
隨著公立醫(yī)院改革的持續(xù)深入，績效考核作為改革的活性劑，是以提高醫(yī)院職工的工作積極性為核心的全過程管理，有效的績效考核方法能夠更好地適應(yīng)公立醫(yī)院重大改革和持續(xù)發(fā)展的需求，對職工起到更好的激勵作用，使醫(yī)院工作效率和服務(wù)質(zhì)量有效提升，進一步貫徹以人為本的思想，更好地為老百姓提供家門口的優(yōu)質(zhì)醫(yī)療服務(wù)作為公立醫(yī)院的核心來加速發(fā)展。
二、公立醫(yī)院常用績效考核方法
目前在績效管理主要采用方法包括：目標(biāo)管理法、平衡計分卡法、關(guān)鍵績效指標(biāo)法、360度績效考評法等。隨著經(jīng)濟體制改革不斷深入，公立醫(yī)院應(yīng)對現(xiàn)有的績效考核方法進行改進，確保其能夠更好地適應(yīng)新醫(yī)改的要求，其中改進方向主要包括了考核、標(biāo)準(zhǔn)、目標(biāo)、方法，克服以往考核方法中存在的缺乏溝通與反饋、方式單一，效果不理想等問題，從而對現(xiàn)代化醫(yī)院績效管理制度進行建立和完善。
（一）平衡計分卡法逐層分解組織戰(zhàn)略目標(biāo)，并將其轉(zhuǎn)化為各種互相平衡的、具體的績效考核指標(biāo)，這種考核體系作為具有執(zhí)行基礎(chǔ)、可靠性強的業(yè)績管理體系，其中所包括的各類指標(biāo)主要針對不同時段進行實現(xiàn)狀況的考核，進一步確保戰(zhàn)略目標(biāo)實現(xiàn)，另外進行績效考核管理時，精細(xì)化監(jiān)測、信息化導(dǎo)航、常規(guī)化運行是成功的關(guān)鍵。這種常見的方法主要從四個維度出發(fā)，從財務(wù)、客戶、內(nèi)部運營、學(xué)習(xí)與成長四個角度，將公立醫(yī)院的戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)轉(zhuǎn)化為具有可行性的目標(biāo)值和衡量指標(biāo)，同時可以與其他績效考核管理方法相結(jié)合，對多項考核相結(jié)合的績效考核機制進行建立和完善，從而形成高效的激勵約束機制。
（二）關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)法此考核方法是通過管理指標(biāo)量化，并對流程績效進行衡量的考核方法，通過對公立醫(yī)院戰(zhàn)略目標(biāo)實現(xiàn)的關(guān)鍵因素進行歸納和提取，對內(nèi)部流程的關(guān)鍵參數(shù)進行計算和分析，遵循“二八原理”進一步將戰(zhàn)略目標(biāo)進行分解，成為績效管理量化指標(biāo)的重要工具和衡量標(biāo)準(zhǔn)。另外指標(biāo)數(shù)據(jù)來源應(yīng)具有易操作性、準(zhǔn)確性，應(yīng)確保被考核者具有較高的可理解性和接受度，并形成共識。同時在指標(biāo)選取應(yīng)遵循少而精，具體化及可量化的原則。
（三）360度考核法此考核方法屬于全方位的績效考核，具有維度多元化的特點，通常其考慮的維度至少在四個以上，主要涵蓋了領(lǐng)導(dǎo)、職工個體、同事、直接部屬以及客戶等多個層面，對職工進行全方位的績效評估。
三、公立醫(yī)院績效方案設(shè)計需要注意的幾點問題
（一）結(jié)合實際情況分開設(shè)計、整體考慮在公立醫(yī)院經(jīng)濟運行管理中，績效方案的設(shè)定如同整個醫(yī)院的風(fēng)向標(biāo)，起著至關(guān)重要的作用。而運營管理中管理體系比較復(fù)雜，因此在實際績效考核方案設(shè)計時，需要對各種績效管理方法進行綜合運用，同時最重要的是要符合醫(yī)院的現(xiàn)實情況，并對公立醫(yī)院的短期和長期戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)、不同類型科室績效指標(biāo)間的平衡進行充分考慮，單獨分類設(shè)計后仍要以整體來規(guī)劃，使方案具有平衡性。
（二）方案框架構(gòu)建及績效考核方法使用在進行績效考核的整體框架構(gòu)建時，可先將科室按照類型進行大的分類，并采用關(guān)鍵績效指標(biāo)法作為基礎(chǔ)工具，針對科室崗位工作強度、工作風(fēng)險、以及效益等綜合考核進行相應(yīng)考核指標(biāo)的設(shè)置，同時對各項二級關(guān)鍵指標(biāo)進行制定；平衡計分卡可利用四個維度的考核指標(biāo)，對各職能部門進行各項管理指標(biāo)的設(shè)計，強調(diào)了科室的全面發(fā)展。在重點學(xué)科的科室獎勵以及科室績效比中可運用二八原理，使差異化的績效系數(shù)和津貼補貼在不同層級的管理人員中得以落實；360度考核法主要運用于各職能科室負(fù)責(zé)人考核，其綜合考評主要與被考核人的同級、上級領(lǐng)導(dǎo)、下級職屬三方相結(jié)合共同進行。
（三）根據(jù)醫(yī)院規(guī)模確定工作小組績效方案設(shè)計初期首先需要根據(jù)醫(yī)院規(guī)模以及針對績效管理目標(biāo)，對績效管理組織機構(gòu)進行建立并細(xì)化。大規(guī)模醫(yī)院包括了績效管理工作小組、考評小組、綜合考核小組、信息技術(shù)小組四個方面的績效管理組織。小規(guī)模醫(yī)院可以設(shè)立一個績效核算部門即可。
四、具體的指標(biāo)設(shè)計
在績效考核方案設(shè)計中，首先設(shè)計基礎(chǔ)為關(guān)鍵績效指標(biāo)法，各級評價指標(biāo)的篩選主要根據(jù)有關(guān)的專業(yè)理論和實踐經(jīng)驗，全面分析所有可能使用的評價指標(biāo)后，一級績效考核指標(biāo)有效劃分為：工作量考核、崗位風(fēng)險考核、成本核算績效考核、效率指標(biāo)考核和綜合考核。
（一）工作量考核結(jié)合臨床科室的不同特點，通過關(guān)鍵績效指標(biāo)法的運用，對影響科室工作量績效的二級關(guān)鍵性指標(biāo)或者醫(yī)院管理層注重的某些指標(biāo)進行提取，不同科室的考核依據(jù)主要包括：門急診人次、治療人次；實際占用床日和出院病人數(shù)；手術(shù)量和手術(shù)等級；各自科室所規(guī)定考核項目等。
（二）崗位風(fēng)險考核在業(yè)務(wù)科室工作人員對崗位職責(zé)中，崗位風(fēng)險考核績效根據(jù)醫(yī)療風(fēng)險系數(shù)×人均標(biāo)準(zhǔn)×科室實有人數(shù)進行計算。其中上一年度醫(yī)院醫(yī)療質(zhì)量委員會確定的科室風(fēng)險考核系數(shù)為醫(yī)療風(fēng)險系數(shù)。
（三）成本核算績效考核針對不同科室，成本核算績效考核計算方法有所不同。在臨床科室的成本核算中，主要根據(jù)科室成本核算結(jié)果，科室績效勞務(wù)根據(jù)績效考核比進行計算。在醫(yī)技科室成本核算中可以結(jié)合科室前兩年實際成本率水平和年度目標(biāo)任務(wù)指標(biāo)，對科室成本率定額進行確定，如科室實際成本率低于定額成本率，并且超過5％以上時，應(yīng)根據(jù)此實際成本節(jié)約額的10%對科室進行獎勵。
（四）效率指標(biāo)考核影響科室效率績效的二級關(guān)鍵性指標(biāo)可通過關(guān)鍵績效指標(biāo)法的運用進行選取，其中主要涵蓋了出院病人平均住院費用、平均住院日、藥占比、每門診人次收費水平等層面。結(jié)合質(zhì)控部門進行數(shù)據(jù)關(guān)聯(lián)考核。
（五）綜合考核平衡計分卡可運用于各職能部門對業(yè)務(wù)科室的績效考核，通過四個維度指標(biāo)的運用，對科室運營情況進行有效衡量。其中主要包括科室內(nèi)部運營質(zhì)量、財務(wù)、病人滿意度、學(xué)習(xí)成長等管理指標(biāo)，采用百分制考核制度，并對各職能科室進行綜合分析，從而對不同的考核權(quán)重予以明確。對院科兩級考核進行嚴(yán)格設(shè)定和執(zhí)行，堅持按勞分配，以及采用醫(yī)院核算到科室、科室分配到個人的績效分配制度。與醫(yī)院績效考核的具體內(nèi)容相結(jié)合，根據(jù)各科室實際情況，對各級各類職工的分配比例進行明確，按醫(yī)療、貢獻大小、技術(shù)、服務(wù)質(zhì)量等進行職工績效分配，使優(yōu)績優(yōu)酬、多勞多得的分配原則得以充分體現(xiàn)。
五、績效考核方案總結(jié)
通過公立醫(yī)院績效方案的設(shè)計與考核，能夠強化醫(yī)院管理重點，對當(dāng)前經(jīng)營管理中存在的問題及時發(fā)現(xiàn)予以有效解決，使醫(yī)院工作效率提高。而考核和設(shè)計的本身則要能夠充分體現(xiàn)出公立醫(yī)院的公益性，以人為本，注重患者滿意度，嚴(yán)格控制藥占比，給患者提供便利的優(yōu)質(zhì)的醫(yī)療服務(wù)。并以此為目的設(shè)定醫(yī)院業(yè)績考核的關(guān)鍵指標(biāo)，大幅提高醫(yī)院的運行效率。
關(guān)鍵詞：銷售部門；績效工資；作用；激勵方案
銷售是企業(yè)發(fā)展的龍頭，可以這樣說，企業(yè)沒有銷售，就沒有利潤，也就沒有生存下去的源泉。人才是第一發(fā)展戰(zhàn)略，企業(yè)要想在惡劣的市場環(huán)境中生存并謀求發(fā)展，就必須樹立“以人為本”的觀念。擺脫傳統(tǒng)工資制的束縛，堅持將銷售人員工資收入與企業(yè)的經(jīng)濟效益和職工的實際勞動貢獻掛鉤，建立起工資分配的激勵機制和約束機制，才能進一步適應(yīng)市場競爭的客觀要求。
一、績效工資制的作用
績效工資在人力資源管理中起激勵作用，而激勵能夠使企業(yè)員工充分發(fā)揮其潛能，高質(zhì)、高效地完成工作。績效工資，一方面可以通過物質(zhì)形式刺激員工工作行為，使其改善工作態(tài)度，提高工作效率；另一方面，績效工資的實施，改變了工作無法量化、員工心理壓力大的傳統(tǒng)方式，促使員工在工作中積極表現(xiàn)，發(fā)揮潛能。 績效工資的具體作用如下：
1.吸引優(yōu)秀銷售人才
現(xiàn)在企業(yè)的競爭是人才的競爭，吸引了優(yōu)秀的銷售人才，就能有效助推企業(yè)的發(fā)展。在發(fā)達(dá)國家的許多企業(yè)中，特別是那些競爭力強、實力雄厚的企業(yè)，通過各種優(yōu)惠政策、豐厚的福利待遇、快捷的晉升途徑來吸引企業(yè)需要的人才。對于有能力和具有挑戰(zhàn)精神的員工是不會選擇在沒有激勵的公司上班的，而最常見最現(xiàn)實的激勵方式就是工資的績效激勵。
2.開發(fā)銷售人員潛能
在激勵方式下，銷售人員會發(fā)揮其主觀能動性，調(diào)動其潛能，為達(dá)到目標(biāo)而努力。管理學(xué)家的研究表明，員工的工作績效是員工能力和受激勵程度的函數(shù)，即績效=F（能力*激勵）。在能力一定的情況下，合適的激勵能使企業(yè)的績效成倍的增長。
3.留住優(yōu)秀銷售人才
德魯克（P.Druker）認(rèn)為，每一個組織都需要三個方面的績效：直接的成果、價值的實現(xiàn)和未來的人力發(fā)展。缺少任何一方面的績效，組織注定非垮不可。因此，每一位管理者都必須在這三個方面均有貢獻。在三方面的貢獻中，對“未來的人力發(fā)展”的貢獻就是來自激勵工作。
4.造就良性環(huán)境
科學(xué)的激勵制度保含有一種競爭精神，它的運行能夠創(chuàng)造出一種良性的競爭環(huán)境，進而形成良性的競爭機制。在具有競爭性的環(huán)境中，銷售人員就會收到環(huán)境的壓力，這種壓力將轉(zhuǎn)變?yōu)殇N售人員努力工作的動力。正如麥格雷戈（Douglas M·Mc Gregor）所說：“個人與個人之間的競爭，才是激勵的主要來源之一?！痹谶@里，銷售人員的工作動力和積極性成了激勵工作的間接結(jié)果。
二、企業(yè)銷售人員績效工資改革的原則
（一）公平性
不論銷售人員的學(xué)歷、職稱、職位、資歷、關(guān)系等，而是以能力、貢獻、工作量來考核。
（二）科學(xué)性
銷售人員績效工資可以取決于整體目標(biāo)、部門目標(biāo)以及個人目標(biāo)的完成情況，確保公司戰(zhàn)略與銷售部門個人目標(biāo)的有效連接。
（三）可操作性
改革要確保銷售人員的現(xiàn)有工資水平維持在原有水平，否則會引起一些連鎖反應(yīng)，所以先要統(tǒng)計一下現(xiàn)有人員的工資水平和構(gòu)成，要體現(xiàn)數(shù)量和質(zhì)量兼顧的原則。在過渡時期，要維持原有方案，在新方案出后要堅持就高不就低的原則進行過渡。公司總體目標(biāo)的制定要切合公司實際，個人目標(biāo)要讓個人能在努力的情況下達(dá)到，即“跳起來能吃到餡餅”。
三、銷售人員績效工資考核方案
銷售人員績效工資的總原則：銷售量提成+相關(guān)銷售指標(biāo)考核，為了調(diào)動積極性，提成的指標(biāo)可訂得高一些，不用考慮底薪和基本工資。
相關(guān)銷售指標(biāo)考核根據(jù)公司不同情況，可細(xì)分為回款率、銷售數(shù)量、呆壞賬率、銷售單價和是否新開發(fā)市場等進行綜合考核。公司銷售目標(biāo)值分解到銷售部門，銷售部門再將具體目標(biāo)分解到個人，建議分解考核方案如下：
1、建議考核的兌現(xiàn)：本月兌現(xiàn)應(yīng)提金額的70%，年終兌現(xiàn)應(yīng)提金額的30%。
2、建議具體如下提成辦法：
A：銷售老客戶的存量產(chǎn)品部份，確定一個提成金額A元/件
B：銷售新開發(fā)的客戶部份，制定一個提成單價B元/件
C：為鼓勵現(xiàn)款銷售，減少賒銷，加速資金周轉(zhuǎn)，現(xiàn)款現(xiàn)貨銷售在A、B項基礎(chǔ)上，按財務(wù)確定的基價，超過部份銷售提成C%。
3、銷售提成的抵減或否定項：
A：銷售數(shù)量完成的考核：
全年銷售數(shù)量沒達(dá)到年計劃銷量時，若全年達(dá)成低于目標(biāo)的5%時，建議年終90%兌現(xiàn)，若低于10%，年終按70%兌現(xiàn)，若低于20%，年終不兌現(xiàn)。
B：全年的貨款回籠總額不得低于應(yīng)回款額（含質(zhì)量保證金）的95%，若全年達(dá)成低于目標(biāo)的5%時，年終按90%兌現(xiàn)，若低于10%，年終按70%兌現(xiàn)，若低于20%，年終不兌現(xiàn)。
回款率=全年回款總數(shù)/全年累計應(yīng)收賬款余額。
C：收取的貨款中若有承兌或扣除貼息（客戶在應(yīng)付款中扣除按支付承兌的貼現(xiàn)息后支付的現(xiàn)款），按承兌的貼現(xiàn)息和貼息的實際發(fā)生額的5%扣減當(dāng)月提成（為了加強回款考核和減少資金的使用成本）。
D：若回款中有以物抵款的情況，公司將此物抵款有損失，則按損失的50%在當(dāng)月銷售提成中扣減。
E：壞賬損失，建議如下：在1萬元以下的，銷售承擔(dān)損失金額的100%；1萬-20萬，銷售部承擔(dān)損失金額的50%，20萬以上，銷售部承擔(dān)損失金額的30%；50萬以上，銷售承擔(dān)損失金額的20%，壞賬損失和計息不得同時計算。老款的貨款收回按如下考核方式：若收回貨款的90%部份，按5%提成，收回貨款的10%部份，按10%提成；收不回貨款或以物抵款的情形，則依照D條規(guī)定執(zhí)行。
F：若未收回掛帳六個月以上的貨款，則按貨款額度的同期銀行利率扣減當(dāng)月銷售提成，銷售員應(yīng)積極建議怎樣減少壞帳損失的發(fā)生。
G：罰款問題：對于發(fā)出公司的產(chǎn)品數(shù)量，銷售人員必須清點清楚（若屬包裝箱內(nèi)差缺部份，由銷售部一周之內(nèi)反饋信息，可不追究銷售部責(zé)任），或因送貨不及時補罰款的，銷售人員應(yīng)負(fù)全責(zé)。若被客戶罰款和賠款直接從考核中扣除。
H：銷售部門對外銷售的價格原則上不得低于上一年全年的外銷價格，確有特殊情況需降價銷售的，需由銷售部門填寫《銷售降價審批表》，由財務(wù)主管審批，總經(jīng)理簽字批準(zhǔn)后方可執(zhí)行，否則，銷售降價損失全額由銷售負(fù)責(zé)人承擔(dān)，對新一年新開發(fā)的市場和新品的定價，由銷售部采取書面報告的形式，提交財務(wù)審核，由公司總經(jīng)理認(rèn)可。新開發(fā)市場采取何種信用政策，由公司總經(jīng)理確定。否則，擅自作主的一切損失由銷售部負(fù)責(zé)人承擔(dān)。對退回廢舊產(chǎn)品的銷售，采取先由銷售報價，財務(wù)審核后，交總經(jīng)理審批后銷售。
I：關(guān)于價格調(diào)整：銷售部應(yīng)根據(jù)市場行情和公司的需要，與供貨廠家協(xié)商上調(diào)價格。銷售部應(yīng)該有效執(zhí)行并實施，若確有特殊情況難以實施時，必須書面報總經(jīng)理批準(zhǔn)，否則，按差額由銷售部負(fù)責(zé)人承擔(dān)。
4、考核所得工資的計算
考核所得工資=3.2中提成項-3.3的抵減項
此考核建議由財務(wù)或公司監(jiān)管部門計算考核銷售部門，計算考核總額，由銷售部門協(xié)同財務(wù)部門或監(jiān)查部門對自己部門的總體指標(biāo)進行細(xì)分，細(xì)分到每一個受考核的員工，讓員工的考核目標(biāo)與部門的總目標(biāo)一致 。從而體現(xiàn)多勞多得和多貢獻多得的原則。
四、結(jié)語
通過以上方案，企業(yè)的總體效益與銷售人員的個人利益緊密地結(jié)合在一起，有效地調(diào)動了銷售員工的工作積極性和主觀能動性，為企業(yè)增長利潤和長足好展打下了堅實的基礎(chǔ)！（作者單位：重慶工程職業(yè)技術(shù)學(xué)院）
參考文獻：
[1]王強華.績效工資制創(chuàng)新研究[J].中國集體經(jīng)濟，2012
[2]激勵.百度百科
關(guān)鍵詞：KPI；績效管理；人力資源
績效考核指標(biāo)體系的設(shè)計是一個系統(tǒng)性工程，科學(xué)合理的KPI體系不但能夠傳揚企業(yè)的戰(zhàn)略意圖和戰(zhàn)略重點，同時也可以很好的引導(dǎo)員工實現(xiàn)績效目標(biāo)。設(shè)計一套有效的KPI體系筆者認(rèn)為有以下步驟：
1 明確績效考核的內(nèi)容
績效管理是企業(yè)戰(zhàn)略管理能否有效實現(xiàn)的重要環(huán)節(jié)，所以績效管理不僅僅是對員工的績效進行評價的一個體系，更重要的是通過績效管理這個評價體系來實現(xiàn)A企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)，并且是企業(yè)各部門、各崗位的績效能和企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)相輔相成。因此我們在設(shè)計A企業(yè)的績效考核方案時特別是在選擇考核指標(biāo)時一定要結(jié)合公司的戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)，同時還應(yīng)密切聯(lián)系公司現(xiàn)狀，除此之外，被考核者績效考核內(nèi)容的客觀、可量化和可操作性也是最基本的要求。基于此，我們進行考核的設(shè)計時候，我們以員工的行為結(jié)果為主要的考核內(nèi)容，因為它可以比較客觀地反映出員工的行為與公司戰(zhàn)略要求的是否匹配。
2 目標(biāo)分解的步驟
第一步要明確公司的戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)?；诠镜膽?zhàn)略發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)，首先確定公司級的KPI。但公司的戰(zhàn)略目標(biāo)要能夠?qū)崿F(xiàn)必須與具體部門、崗位工作目標(biāo)相結(jié)合，所以公司的戰(zhàn)略目標(biāo)應(yīng)有效的由部門承接、各崗位員工來承接部門目標(biāo)。
第二步將公司的KPI分解到部門，確定部門的KPI?；诠镜膽?zhàn)略發(fā)展目標(biāo)公司級的KPI明確以后，我們要將公司級的KPI分解到各個部門，設(shè)計和選擇部門KPI。A企業(yè)的績效考核方案中公司級的KPI與部門間的開辟分解時我們主要采用策略目標(biāo)分解法進行直接的相關(guān)性標(biāo)明，從而在績效考評的過程當(dāng)中把各部門的工作目標(biāo)和公司的戰(zhàn)略目標(biāo)有效結(jié)合。
按照策略目標(biāo)分解這個方法將公司級的KPI直接相關(guān)到部門后，我們還需要和公司分管領(lǐng)導(dǎo)和部門主管進行溝通討論，羅列出每一個部門的具體KPI指標(biāo)，然后運用關(guān)鍵成功因素方法，選擇出關(guān)鍵指標(biāo)中最具有考核價值的KPI。
明確崗位KPI?？己藘?nèi)容和公司的戰(zhàn)略目標(biāo)確定以后，在此基礎(chǔ)上，我們要更加細(xì)化基于KPI的A企業(yè)的績效考核指標(biāo)體系，以便于考核內(nèi)容更加具有可操作性、具體化。在確定崗位KPI時，我們要密切聯(lián)系本崗位的工作職責(zé)、工作內(nèi)容，以及該崗位所具有的權(quán)力和應(yīng)履行的義務(wù)，同時在績效考核的實施過程中，也要考慮客戶對這些工作結(jié)果的態(tài)度。比方，我們在選擇財務(wù)部經(jīng)理的KPI時，首先要分析這個崗位的主要工作職責(zé)和工作內(nèi)容，然后基于SMART原則，通過數(shù)量、質(zhì)量、時間、成本、行為等五個方面來確定關(guān)鍵指標(biāo)，從而就構(gòu)成了相對完善的績效指標(biāo)體系。
最后，在制定績效標(biāo)準(zhǔn)的時候，我們績效標(biāo)準(zhǔn)劃分為兩部分：基本標(biāo)準(zhǔn)和卓越標(biāo)準(zhǔn)，這樣我們不但可以引導(dǎo)員工努力工作達(dá)到指標(biāo)要求，而且也可以讓他們了解公司希望他們的工作能達(dá)到的標(biāo)準(zhǔn)，從而對員工起到引導(dǎo)作用，讓他們能夠發(fā)展自己，也起到對員工的激勵作用。基本指標(biāo)主要是描述員工的績效必須達(dá)到的一個標(biāo)準(zhǔn)，通過基本標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)定，員工能夠比較準(zhǔn)確的判斷自己的績效是否達(dá)到了公司最根本的要求。卓越指標(biāo)主要是描述公司對員工期望達(dá)到的標(biāo)準(zhǔn)，并不做要求，但該指標(biāo)能夠讓員工了解公司對其工作希望達(dá)到怎樣的要求，引導(dǎo)員工在達(dá)到基本標(biāo)準(zhǔn)的基礎(chǔ)上有所發(fā)展，能夠通過自己的努力達(dá)到該績效水平。
3 編寫績效計劃
績效管理這個持續(xù)循環(huán)過程的首要環(huán)節(jié)就是績效計劃?？冃в媱澥穷I(lǐng)導(dǎo)和員工共同討論來確定員工在績效考核期內(nèi)要完成哪些工作，以及這些工作要達(dá)到的要求等，雙方經(jīng)過溝通達(dá)成共識。績效計劃是績效管理這個過程中第一個關(guān)鍵性的環(huán)節(jié)。因為績效計劃在績效管理體系中的重要性，在A企業(yè)的績效考核方案中，因此我們強調(diào)需要管理者和所涉及到的人員共同來制定各自的績效計劃。
4 績效考核的實施與管理
在績效考評的實施與管理的過程中，要進行不斷的績效溝通，同時也要對員工的工作表現(xiàn)進行詳細(xì)的記錄。考核者和被考核者要進行不斷的績效溝通，可以進行口頭溝通，也可以進行書面、會議或者談話等其他多種方式進行討論?；贏企業(yè)的實際情況，該方案明確規(guī)定了各種溝通方式的適應(yīng)情況，從而來提高溝通的有效性。
績效管理要實現(xiàn)公正性和客觀性，工作表現(xiàn)記錄這個環(huán)節(jié)是非常重要的，該方案中我們要求每位領(lǐng)導(dǎo)者都要詳細(xì)記載下屬的工作表現(xiàn)，作為考核時的依據(jù)。同時為了防止各級管理者陷入日?，嵤轮校虼擞涗浵聦俚墓ぷ鞅憩F(xiàn)時要求每位管理者在運用關(guān)鍵事件記錄法來進行，能夠認(rèn)真、負(fù)責(zé)、仔細(xì)地填寫關(guān)鍵事件記錄卡。
5 選擇合理的績效考核方法
績效考核的方法是多樣的，績效考核方法的選擇決定了不同的績效考核管理體系。在A企業(yè)的績效考核方法選擇的過程中，我們考慮到A企業(yè)的實際情況，同時也為了讓績效標(biāo)準(zhǔn)能夠更加的具體和具有可操作性，所以我們在確定指標(biāo)的時候大部分是運用等級鑒定的方法來設(shè)計。另外，我們在描述等級評定標(biāo)準(zhǔn)的時候要求對不同的等級進行詳細(xì)的了解和描述，這樣可以避免因為對等級評定標(biāo)準(zhǔn)描述不夠具體和清晰而導(dǎo)致管理者對員工進行考核時理解有異議。通過這樣使考核能夠更加公正和具有可操作性，同時也防止傳統(tǒng)等級鑒定法在操作中發(fā)生問題。
6 績效反饋面談
績效管理不斷循環(huán)過程中有一個重要的程序是進行績效反饋面談，這個環(huán)節(jié)也是績效不斷完善的重要動力。因此此方案為了使績效反饋面談能夠有效實施，在績效考核的內(nèi)容、程序等方面都做出了相應(yīng)的規(guī)定。比方，A企業(yè)的績效考核方案中把管理者是否員工和一起對考核結(jié)果進行討論溝通也作為考核的內(nèi)容。這樣可以讓每位考核者明確作為一名領(lǐng)導(dǎo)者績效反饋溝通是他們必須要實行的工作。
7 績效改進
考核雙方共同制定績效改進計劃不但可以為全面實施績效反饋面談提供保證，同時也可以讓績效反饋面談的結(jié)果實現(xiàn)它應(yīng)有的影響。因此本方案還設(shè)計了績效改進計劃表，可以讓管理者和員工一起來進行績效改進計劃的編寫。
8 績效結(jié)果利用
在A企業(yè)的績效考評方案的實施中也注意績效評估結(jié)果的應(yīng)用價值，結(jié)果直接與薪酬掛鉤，是考核最重要的目的。其結(jié)果應(yīng)用到人力資源管理的其他方面。比如在職位置換、報酬方案的分配和調(diào)整、人力資源戰(zhàn)略與規(guī)劃、員工個人的發(fā)展等方面都應(yīng)該合理的加以應(yīng)用，讓員工不但積極參與績效考核，而且還能從中受益。
參考文獻
關(guān)鍵詞：中小企業(yè)；績效考核；企業(yè)戰(zhàn)略
在改革開放的市場經(jīng)濟大潮中，我國中小企業(yè)逐漸發(fā)展起來。中小企業(yè)在發(fā)展過程中，逐漸積累起來了豐富的經(jīng)驗，逐漸形成競爭優(yōu)勢。但是，中小企業(yè)也存在著很多問題，特別是相對于大型的現(xiàn)代化企業(yè)而言，其管理體系還存在著很多不完善的地方，其中一個比較突出的問題就是績效考核體系不完善。這不僅限制了員工的發(fā)展，而且不利于企業(yè)效益和競爭力的提高。
一、中小企業(yè)績效考核中存在的問題分析
（一）對績效考核重視程度不高，缺乏計劃性
中小企業(yè)面臨著較為激烈的市場競爭，生存壓力較大。中小企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)層往往更關(guān)注企業(yè)利潤，而對員工績效考核則缺乏足夠的重視，績效考核工作缺乏連貫性和計劃性，沒有完整和規(guī)范的績效計劃，且績效管理與企業(yè)其他活動脫節(jié)，績效管理體系不科學(xué)不合理?？冃Э己说哪康囊草^為單一，缺乏層次性，內(nèi)容僅僅涉及薪酬、獎金和職位晉升。
（二）缺乏完善的人力資源機構(gòu)
中小企業(yè)由于規(guī)模較小，機構(gòu)設(shè)置存在很多不完善的地方，很多中小企業(yè)缺乏專門的人力資源機構(gòu)。中小企業(yè)也存在著組織結(jié)構(gòu)內(nèi)部層次不明確的現(xiàn)象，機構(gòu)設(shè)置只是一種對外的形式。受制于企業(yè)規(guī)模，雖然很多中小企業(yè)不能建立獨立的人力資源機構(gòu)，但卻可以指派專人負(fù)責(zé)這一問題。
（三）績效考核往往流于形式，缺乏有效性
由于績效考核缺乏計劃性，且內(nèi)容設(shè)計不合理，而且在實踐的過程中缺乏有效的監(jiān)督和控制，因此中小企業(yè)在績效考核的時候往往流于形式，難以收到好的效果。中小企業(yè)在績效考核前，缺乏有效的準(zhǔn)備工作，企業(yè)上下沒有形成對績效考核的統(tǒng)一認(rèn)識，而績效考核完成之后，亦缺乏反饋環(huán)節(jié)，績效考核所得到的結(jié)果沒有發(fā)揮應(yīng)有的作用。
（四）績效管理體系脫離企業(yè)戰(zhàn)略
中小企業(yè)的績效考核往往與其企業(yè)戰(zhàn)略相脫節(jié)，不能為實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略服務(wù)?？冃Ч芾硎菍崿F(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略的一個工具，績效管理應(yīng)該為實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略服務(wù)，有效的績效管理有助于建立和完善企業(yè)的管理制度、提升管理執(zhí)行力、培育積極的企業(yè)文化、開發(fā)組織的人力資源，進而保證企業(yè)戰(zhàn)略能夠得以順利實施。反之，績效管理體系的構(gòu)建如果脫離了企業(yè)的戰(zhàn)略和企業(yè)的實際，績效管理就失去方向和意義。
二、改善中小企業(yè)績效考核的對策
（一）完善績效考核相關(guān)的基礎(chǔ)性工作
要做好績效考核，必須首先做好與績效考核相關(guān)的基礎(chǔ)性工作。基礎(chǔ)性工作包括加強有關(guān)績效管理的培訓(xùn)、科學(xué)地進行工作分析、完善管理制度、深思企業(yè)現(xiàn)狀及企業(yè)實施績效管理的具體方式，形成企業(yè)高層對績效管理的有效支持。首先，企業(yè)上下必須充分認(rèn)識到績效考核的重要性，讓全體員工了解績效考核的內(nèi)涵及績效考核的重要作用。其次，在績效考核之前，做好協(xié)調(diào)與溝通工作，努力在績效考核的內(nèi)容和績效考核的標(biāo)準(zhǔn)上與員工達(dá)成一致。再次，完善企業(yè)的人力資源管理制度，以保障績效考核的順利進行。
（二）員工參與考核方案的制定
績效考核所針對的是全體員工，因此績效考核的具體實施方案應(yīng)該充分考慮企業(yè)員工的利益和想法，這樣績效考核才具有群眾性，才能夠順利開展下去。讓員工參與到績效考核方案的制定過程中，不僅可以讓績效考核方案更具科學(xué)性和可行性，而且讓員工充分參與到方案制定過程中，就相當(dāng)于做好了前期的交流溝通和準(zhǔn)備工作，有利于后面績效考核工作的順利進行。
（三）正確利用績效考核的結(jié)果
對員工的績效考核不是一個單一的環(huán)節(jié)，而是整個人力資源管理過程中的重要一環(huán)，是提升中小企業(yè)人力資源管理的重要途徑?？冃Э己说哪康牟粦?yīng)該終止于考核，而應(yīng)該將考核的結(jié)果用于調(diào)整企業(yè)人力資源管理的工作之中?？冃Ч芾淼乃膫€環(huán)節(jié)：確定績效計劃（衡量標(biāo)準(zhǔn)）、執(zhí)行、考核與反饋。其中，績效反饋所采取的措施是建立在分析考核結(jié)果基礎(chǔ)上。通過績效考核結(jié)果挖掘更深層次的原因，提出有價值的綜合性績效改進意見。通過績效考核結(jié)果挖掘更深層次的原因，提出有價值的綜合性績效改進意見。有效的反饋不僅能使主管人員切實掌握實現(xiàn)目標(biāo)的進展情況，更能通過交談與溝通，探討考核中的績效問題原因所在，從而幫助員工從客觀、有針對性角度制定績效改進計劃，達(dá)到改進員工績效，共同確定下一績效管理周期績效目標(biāo)；同時，肯定員工成績、提高員工滿足感，能使員工更努力地工作。
（四）建立高效的績效管理文化
績效管理不僅是一種工具和一種方法，更是一種藝術(shù)和一種哲學(xué)。作為工具和方法的績效管理可以使人力資源管理更加公平，更能體現(xiàn)效率，而作為一種藝術(shù)和一種哲學(xué)的績效管理則能夠使整個企業(yè)決策的制定更加科學(xué)，同時幫助員工實現(xiàn)自身職業(yè)規(guī)劃和職業(yè)發(fā)展。企業(yè)文化可以創(chuàng)造巨大的創(chuàng)造力、凝聚力和驅(qū)動力，并使員工產(chǎn)生歸屬感和安全感。企業(yè)文化作為一種組織的非正式行為規(guī)則和思維方式，對績效管理的實踐有重要影響，其作用和影響甚至超過正式的考核制度和規(guī)定，深刻影響著績效考核的效果。因此，中小企業(yè)的企業(yè)文化建設(shè)一定要考慮績效管理因素，營造績效管理文化的良好氛圍，建立并完善與績效管理文化有關(guān)的企業(yè)制度，獎勵為企業(yè)績效管理文化建設(shè)做出貢獻的行為，并開展與企業(yè)文化有關(guān)的活動等，使企業(yè)績效管理文化落地生根。
參考文獻：
關(guān)鍵詞：人力資源；中專學(xué)校；績效考核；對策分析
在現(xiàn)代的人力資源管理當(dāng)中，績效考核作為一種核心手段被廣泛應(yīng)用。對于中專學(xué)校而言，科學(xué)、有效的績效考核方案對于學(xué)校的發(fā)展以及教職員工個人職業(yè)發(fā)展都有著十分重要的意義，是保證各部門協(xié)調(diào)、高效、順暢運行的一個基礎(chǔ)。筆者通過實際調(diào)研分析了學(xué)?？冃Э己酥腥菀壮霈F(xiàn)的問題，提出了使其更加完善的建議和措施。
一、學(xué)校的績效考核方案中容易出現(xiàn)的問題
通過調(diào)查和比較，筆者總結(jié)出以下學(xué)校績效考核中容易出現(xiàn)的問題：首先是考核方案沒有相應(yīng)的客觀性和科學(xué)性。導(dǎo)致這一問題的原因是由于考核的方法不夠科學(xué)，有些學(xué)校將學(xué)歷、職務(wù)、職稱、資歷等差異性指標(biāo)納入考核體系，導(dǎo)致被考核教職員工起點即存在差異，有失公平；有些學(xué)?？己酥笜?biāo)制定籠統(tǒng)，對于學(xué)科、崗位的差異性視而不見，顧此失彼；有些學(xué)校在進行教職員工績效考核的過程中是組織評分小組進行綜合打分，為考核工作注入很多的主觀因素，在這種情況下得到的結(jié)果是很難具有實際意義。其次是考核方案達(dá)不到激勵教職員工進步和提高的作用，有的學(xué)校專注于考核完成工作數(shù)量的多少，而對于工作的質(zhì)量往往會忽略，這樣就會導(dǎo)致職工在工作中過分的注重數(shù)量，而忽略質(zhì)量的重要性。再者就是考核結(jié)果的作用得不到有效發(fā)揮，虎頭蛇尾，有的學(xué)校將考核結(jié)果束之高閣，而未發(fā)揮出應(yīng)有的激勵和鞭策作用，使考核工作流于形式，未能引起教職員工的重視，難以實現(xiàn)理想的效果。
二、面對考核方案中存在問題的相應(yīng)解決方法
首先，在進行考核方案制定的過程中一定要注意考核的客觀性和科學(xué)性，對于考核的內(nèi)容和標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)該要在參考教育部以及人事部要求的基礎(chǔ)上，再結(jié)合學(xué)校自身的發(fā)展方向和特點進行制定。要堅決摒棄以職稱、資歷、職務(wù)、學(xué)歷論績效，而應(yīng)更多地體現(xiàn)工作業(yè)績和效果。大多數(shù)學(xué)校，不同崗位具有不同的工作性質(zhì)和內(nèi)涵，再完美的績效考核方案也難以包涵兼顧所有崗位的統(tǒng)一性內(nèi)容，因此績效考核內(nèi)容應(yīng)該按照崗位進行區(qū)分，結(jié)合崗位工作性質(zhì)制定考核內(nèi)容，只有做到對于不同工作崗位當(dāng)中的人員進行工作內(nèi)容、工作特點以及工作性質(zhì)的全面考核才能夠根本上做到客觀公正。要保證績效評價主體的多元化，將教師、學(xué)生、職能部門、績效評價小組引入績效評價主體，盡可能保證評價的客觀和公正、公平。其次，對于教職員工的績效考核一定要注重定性和定量的相互結(jié)合，首先尋找一種定量計算的方法，運用一定的數(shù)學(xué)模型進行評估。除此之外對于那些不方便量化的內(nèi)容應(yīng)該采用定性的方法進行評估。一項合格的指標(biāo)應(yīng)該擁有以下幾方面的特點，首先就是要保證指標(biāo)是可以進行測量的，其次指標(biāo)的測量應(yīng)該是明確的，模棱兩可的指標(biāo)沒有實際的統(tǒng)計意義。再者，在指標(biāo)設(shè)置的時候要考慮到指標(biāo)的量應(yīng)該要和教師的主要的職責(zé)相互聯(lián)系，最后指標(biāo)在設(shè)計的時候一定要保證相應(yīng)的指標(biāo)擁有一定的時效性?？己俗罱K的目的就是希望學(xué)校的教職員工可以在業(yè)務(wù)能力上得到提高，也是為了督促教職員工不可放松對自身的要求，所以考核的結(jié)果必須得到合理的利用，不然考核制度將會失去其根本的作用。如果沒有合理的考核，也會讓教職員工的工作失去方向和目標(biāo)。在得到考核結(jié)果以后，人事部門應(yīng)該對于考核優(yōu)秀的人員進行公示，對于考核結(jié)果不夠理想的職工應(yīng)該進行了解，了解其工作中的實際情況，和相應(yīng)的人員談話，希望其充分認(rèn)識自身的不足和缺點，自行調(diào)整下一年的工作情況，這樣有助于員工對個人的規(guī)劃做出更加科學(xué)合理的設(shè)置。
三、結(jié)語
全篇文章總共就是兩個部分，首先是分析了目前許多考核方案的問題，其中包括考核方案缺乏客觀性以及科學(xué)性，考核方案過分的注重數(shù)量而缺失對質(zhì)量的考核，考核方案忽略不同學(xué)科、崗位之間的差異性，考核方案的劃分不夠細(xì)膩，最終得不到有意義的考核結(jié)果。對應(yīng)這些問題，提出以下一些解決措施，首先就是完善考核的主體以及考核的標(biāo)準(zhǔn)，注意考核的客觀性。在考核中不僅要注重數(shù)量的多少，還要注重工作質(zhì)量的好壞，最后就是要細(xì)分好考核的等級，積極利用考核的結(jié)果進行調(diào)整。員工績效考核是學(xué)校人事管理工作中的一項系統(tǒng)工程，完善的考核方案將會促進著學(xué)校老師的進步以及學(xué)校師資力量的提高，所以我們必須在工作中重視起來，深入研究、綜合考慮，促進學(xué)校整體工作發(fā)展。
作者:王瑩 單位:秦皇島水運衛(wèi)生學(xué)校
參考文獻：
[1]楊志祥,陳偉.高校教師績效考核的問題與對策研究[J].人力資源管理,2014(01).
績效考核的內(nèi)容更確切來說是績效管理，績效考核是績效管理的一個重要組成部分，但績效考核的內(nèi)容實際上涉及績效管理的方方面面。很多企業(yè)實施績效管理的效果都不盡如人意，甚至企業(yè)內(nèi)部出現(xiàn)不和諧的現(xiàn)象，經(jīng)營績效不見好轉(zhuǎn)，反而出現(xiàn)業(yè)績下滑的局面。
那么，企業(yè)怎樣才能更好地引入績效管理?個人認(rèn)為以下五個方面的因素甚為關(guān)鍵。
1.高層管理者高度重視
績效管理的引入是企業(yè)的一項大的組織變革，一方面績效管理的引入涉及利益分配的問題，由于變革的諸多不確定性，大家對未來的預(yù)期不明確，績效管理的推行將會受到來自各級管理者和員工的強大阻力，績效管理工作的負(fù)責(zé)部門也會被推到風(fēng)口浪尖上。另一方面，績效管理會觸及企業(yè)管理的方方面面，包括績效管理的計劃、輔導(dǎo)、評估、反饋、激勵等各環(huán)節(jié)管理工作，都需要從不同部門收集大量的企業(yè)工作績效數(shù)據(jù)。
所以，如果高層管理者沒有高度重視，沒有給予該項工作的大力支持，績效管理負(fù)責(zé)部門的工作開展將面臨很多困難，其他部門管理者和員工的配合程度也將大打折扣，績效管理工作的引入就很有可能會停滯不前或是流于形式。
2.直線管理者責(zé)任到位
除了高層管理者的高度重視和支持外，強化直線管理者的績效責(zé)任意識也至關(guān)重要。績效管理工作不僅僅是人力資源管理部門的事情，而是一個自上而下目標(biāo)分解、不斷指導(dǎo)溝通和交流的過程。一般說來，在績效管理中，直線管理者的角色定位是績效管理方案的細(xì)化者、實施者和反饋者，即根據(jù)不同部門的特色，細(xì)化績效考核方案。若脫離直線管理者的具體工作，績效管理工作將無從談起。
3.方案設(shè)計科學(xué)合理
績效方案要實現(xiàn)科學(xué)合理設(shè)計，以下四個方面的工作是非常重要的。
一是績效管理體系的核心要素要齊全，包括誰來考核、考核誰、考核什么、怎么考核、考核結(jié)果如何反饋、如何溝通改進等內(nèi)容。二是對企業(yè)的所有崗位進行分層分類，不同系列和層次的崗位，其考核周期、指標(biāo)類別的權(quán)重、績效工資比例等各方面應(yīng)有所區(qū)別。三是指標(biāo)的選擇要遵循“二八原則”，突出重點，不強求面面俱到，績效目標(biāo)值的確定要合理科學(xué)，不能由自己設(shè)定，否則將脫離績效管理的初衷；定性的指標(biāo)考核，根據(jù)崗位性質(zhì)的不同，靈活采用360度的各個方面考核。四是績效考核結(jié)果的應(yīng)用要全面，不應(yīng)僅僅是與個人的績效工資掛鉤，其范圍應(yīng)涉及晉升、培訓(xùn)、調(diào)崗、調(diào)薪、年終獎金等方面。若企業(yè)缺乏績效管理方案設(shè)計方面的人才，建議引入第三方機構(gòu)協(xié)助制定。
4.考核方案的宣傳要深入基層
考核方案的大范圍宣傳是績效管理順利實施的重要保證。一方面，只有對考核方案進行全面且深入地宣傳講解，才能確保各級管理者和執(zhí)行者理解和掌握績效管理方案的操作要領(lǐng)，以更好地推進工作開展；另一方面，通過考核方案的大力宣傳讓全體員工清楚地了解企業(yè)導(dǎo)向的是何種行為，反對何種行為，并逐步形成良好的企業(yè)文化，確保績效管理工作的長期貫徹落實。為了確?？己朔桨傅男麄鞴ぷ髂苋〉酶玫男Чㄗh采取多介質(zhì)和多方式結(jié)合的宣傳方式，如發(fā)公文、墻報宣傳、制度競賽活動等多種方式。
5.溝通貫于始終
企業(yè)員工和上級領(lǐng)導(dǎo)的雙向溝通是績效考核管理的生命線。
從員工角度來說，與上級領(lǐng)導(dǎo)及時有效地溝通有助于發(fā)現(xiàn)自己上一階段工作中的不足，并確立下一階段績效改進點，這對提升自己的工作績效大有好處。此外，以有效溝通為基礎(chǔ)進行績效考評是雙方共同解決問題的一個機會，是員工參與工作管理的一種形式，這樣能很好地激發(fā)員工的主人翁責(zé)任感，強化責(zé)任。從管理者來說，通過與員工的有效溝通，有助于全面了解員工的工作情況、掌握工作進展信息，并有針對性地提供相應(yīng)的輔導(dǎo)，很好地幫助下屬提升能力，保證績效管理制度的順利實施。
摘要現(xiàn)如今，績效考核工作不僅是企業(yè)發(fā)展的基礎(chǔ)工作，而且是重點工作，它對于企業(yè)的健康、持續(xù)發(fā)展具有重要作用?，F(xiàn)代企業(yè)在發(fā)展過程中有效運用績效考核，有利于激發(fā)員工工作熱情，提高企業(yè)經(jīng)濟效益。本文主要以云南電網(wǎng)麗江供電局華坪供電有限公司為例，探究分析績效考核的基本現(xiàn)狀以及具體措施。
關(guān)鍵詞績效考核現(xiàn)狀對策
目前，我國大多數(shù)企業(yè)已經(jīng)意識到了績效考核的重要性，雖然績效考核工作逐漸開展，但是其優(yōu)勢和作用不能得到充分發(fā)揮，在實施過程中存在一定問題，一定程度上阻礙了公司的發(fā)展步伐。因此，本文探究績效考核的現(xiàn)狀以及對策具有重要的現(xiàn)實意義。
一、績效考核的定義及必要性
（一）基本定義
績效考核又有成績測評之稱。具體指的是公司員工在實際工作中的工作表現(xiàn)、工作能力、工作效果、工作態(tài)度等，并對上述方面進行系統(tǒng)性的量化考核與評價，根據(jù)評價結(jié)果分析員工是否適應(yīng)崗位發(fā)展需要的一種方式。目前我公司的績效考核工作，是直接運用考核結(jié)果兌現(xiàn)員工績效工資。
（二）績效考核必要性
績效考核作為公司管理的重要工具，作為協(xié)調(diào)領(lǐng)導(dǎo)與員工關(guān)系的有效活動，它與薪資酬勞、階段性獎金以及職位晉升等具有密切聯(lián)系。合理有效的績效考核能夠巧妙的將公司發(fā)展目標(biāo)與職工個人目標(biāo)有機統(tǒng)一和結(jié)合，進而促進公司戰(zhàn)略目標(biāo)又快又好的實現(xiàn)。
二、績效考核的基本現(xiàn)狀
我國大多數(shù)企業(yè)在實行績效考核的過程中，都面臨著優(yōu)勢與劣勢并存的發(fā)展現(xiàn)狀。我公司績效考核工作起步較晚，由于績效考核中所涉及的因素種類較多，并且各因素變化較快，導(dǎo)致完善的績效考核制度和健全的績效考核體系尚未完全落實。華坪供電有限公司崗位績效考核工作從起步至今的16個月中經(jīng)歷了四個不斷完善和優(yōu)化的階段，每一階段均存在優(yōu)點和不足，并對績效結(jié)果產(chǎn)生了相應(yīng)的影響。例如，起步階段，雖然績效考核工作的框架大體確立，但是考核對象較片面、考核內(nèi)容不具體，大家未完全理解績效考核的真正意義，故考核多流于形式，直線經(jīng)理作用未真正發(fā)揮出來，考核在公司中沒有發(fā)揮出管理工具的作用；中層管理人員考核方案試行階段，雖然在中層管理人員績效考核方面加大了考核力度，但是中層管理人員考核工作與員工績效考核工作脫離，部分直線經(jīng)理未將工作壓力進行有效傳遞，一定程度上阻礙了部門工作的進程；沿用麗江局績效切塊分配方案階段，最大不足為：一般員工績效工資與部門任務(wù)指標(biāo)完成率成反比，進而極大地降低了員工的工作積極性；績效方案修訂完善階段，其優(yōu)點是能夠有效避免上述方案中存在的不足，使所有員工的績效與組織績效有效掛鉤，其缺點是績效分配工作受組織績效工作完成時效性影響較大。由此可見，華坪供電有限公司有必要采取具體措施，通過有效措施的應(yīng)用，增強本公司下一步績效考核工作的系統(tǒng)性和完善性，真正發(fā)揮出績效考核的管理工具作用。
三、優(yōu)化績效考核的具體措施
（一）明確管理要點
要想實現(xiàn)良好的績效考核效果，就要將績效考核工作分層細(xì)化，在此基礎(chǔ)上做好分析和評價工作。一方面，明確工作思路，建立健全崗位責(zé)任體系。同時，明確公司的崗位要求，即對從事崗位員工的工作成績、工作效率、工作態(tài)度等進行具體說明，進而避免出現(xiàn)主觀影響評價結(jié)果的現(xiàn)象，有利于促進績效考核的真實性和公平性。另一方面堅持規(guī)范的工作原則。規(guī)范性工作原則具體細(xì)分為：便于操作原則、上級領(lǐng)導(dǎo)責(zé)任制原則、績效優(yōu)先原則、客觀公正原則以及個人績效和組織績效相結(jié)合的原則。依據(jù)規(guī)范性績效考核原則開展績效考核工作，能夠在真實性考核工作的基礎(chǔ)上實現(xiàn)責(zé)任到人，同時，能夠建立專業(yè)性績效考核團隊，進而提高績效成績，促進公司穩(wěn)定發(fā)展。
（二）優(yōu)化考核流程
績效考核工作流程具體分為四個環(huán)節(jié)，分別是：制訂績效計劃、績效溝通與輔導(dǎo)、績效考核、結(jié)果反饋與應(yīng)用。在落實具體環(huán)節(jié)的同時，還要處理好各個環(huán)節(jié)間的關(guān)系，加強各個環(huán)節(jié)間的緊密聯(lián)系，促進績效考核流程規(guī)范化、有序化，進而實現(xiàn)優(yōu)化績效考核工作的質(zhì)量。
1.制定績效計劃。首先，考核周期分為月度制和年度制。其次，參與績效計劃制定人員分別為直線經(jīng)理，針對考核內(nèi)容、考核目標(biāo)、考核任務(wù)等進行商定。最后，績效計劃制定的過程中，要考慮合理性和實用性。
2.加強績效溝通。公司要想充分發(fā)揮績效考核的優(yōu)勢，保證績效考核的時效性，就要及時做好績效溝通工作。通過溝通，加強員工對公司領(lǐng)導(dǎo)的信任，增強員工的工作活力，M而促使員工勇于正視自身的不足，并針對不足有意識的進行改進和完善。與此同時，直線經(jīng)理要為被考核員工提供相應(yīng)的鼓勵和幫助，進而拉近直線經(jīng)理與員工間的距離。
3.根據(jù)結(jié)果設(shè)計薪酬。直線經(jīng)理要將考核結(jié)果及時、全面反饋，針對考核結(jié)果較優(yōu)異的員工，直線經(jīng)理要給予相應(yīng)的贊揚和獎勵；對于考核結(jié)果較遜色的員工，直線經(jīng)理要有針對性的提出改進意見和建議。此外，考核結(jié)果作為員工績效工資發(fā)放的直接依據(jù)，即當(dāng)員工的績效考核成績較高，專業(yè)技能和綜合素質(zhì)較強時，員工獲得較高的績效工資，并且員工在日后的發(fā)展中，能夠獲得針對性的培訓(xùn)，進而員工的發(fā)展空間會越來越大。
綜上所述，云南電網(wǎng)麗江供電局華坪供電有限公司要想提高市場競爭力，增強公司經(jīng)濟效益，就要重視公司內(nèi)部的崗位績效考核工作，采取有效措施進行績效考核，有利于促進公司健康發(fā)展，增強公司的經(jīng)濟實力和社會影響力。
參考文獻：
[1]劉瑞杰.國有企業(yè)績效考核現(xiàn)狀及問題分析[J].哈爾濱鐵道科技，2012.02：45-46.
