發(fā)布時(shí)間：2023-01-07 21:24:17
序言：寫作是分享個(gè)人見解和探索未知領(lǐng)域的橋梁，我們?yōu)槟x了8篇的運(yùn)營(yíng)管理工作計(jì)劃樣本，期待這些樣本能夠?yàn)槟峁┴S富的參考和啟發(fā)，請(qǐng)盡情閱讀。
一、學(xué)習(xí)培訓(xùn)
（一）各營(yíng)業(yè)部指定專人負(fù)責(zé)組織本網(wǎng)點(diǎn)及下屬網(wǎng)點(diǎn)學(xué)習(xí)培訓(xùn)。各網(wǎng)點(diǎn)人員：××營(yíng)業(yè)部××、××北苑路××、××營(yíng)業(yè)部××、××營(yíng)業(yè)部××、××營(yíng)業(yè)部××。
（二）每年1月由××北苑路營(yíng)業(yè)部綜合管理部經(jīng)理制定學(xué)習(xí)培訓(xùn)計(jì)劃，就學(xué)習(xí)的時(shí)間、內(nèi)容、方式和人員細(xì)化安排，并做好記錄存檔。學(xué)習(xí)培訓(xùn)分季度培訓(xùn)、月度學(xué)習(xí)、周例會(huì)和臨時(shí)性的培訓(xùn)四種模式，具體安排如下：
1、每年3月、6月、9月、12月由××北苑路營(yíng)業(yè)部綜合管理部經(jīng)理負(fù)責(zé)組織本級(jí)及下屬網(wǎng)點(diǎn)運(yùn)營(yíng)相關(guān)人員現(xiàn)場(chǎng)集中學(xué)習(xí)培訓(xùn)1次，時(shí)間不少于4學(xué)時(shí)，具體時(shí)間根據(jù)營(yíng)業(yè)部工作進(jìn)度安排。學(xué)習(xí)內(nèi)容包括但不限于經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)各業(yè)務(wù)條線制度、合規(guī)風(fēng)控制度、財(cái)務(wù)制度、信息系統(tǒng)、人事等相關(guān)制度及季度業(yè)務(wù)抽查情況。
2、每月第4周，由××北苑路營(yíng)業(yè)部綜合管理部經(jīng)理負(fù)責(zé)通過網(wǎng)絡(luò)的形式組織本級(jí)及下屬網(wǎng)點(diǎn)運(yùn)營(yíng)相關(guān)人員集中學(xué)習(xí)1次，時(shí)間不少于1個(gè)課時(shí)；學(xué)習(xí)內(nèi)容包括但不限于各類業(yè)務(wù)制度、通知等。
3、每周五由各網(wǎng)點(diǎn)專人負(fù)責(zé)組織本部現(xiàn)場(chǎng)學(xué)習(xí)，學(xué)習(xí)時(shí)間不少于1課時(shí)，學(xué)習(xí)內(nèi)容包括但不限于運(yùn)營(yíng)業(yè)務(wù)通知、總部部門相關(guān)業(yè)務(wù)部函、機(jī)構(gòu)管理部月報(bào)、業(yè)務(wù)制度等。
4、針對(duì)新増業(yè)務(wù)或其他切有需要的情形，可由綜合管理部經(jīng)理召開臨時(shí)性的培訓(xùn)學(xué)習(xí)。
二、運(yùn)營(yíng)督查
1、××北苑路營(yíng)業(yè)部綜合管理部經(jīng)理負(fù)責(zé)運(yùn)營(yíng)人員和合規(guī)人員每半年對(duì)本級(jí)及下屬網(wǎng)點(diǎn)開展一次現(xiàn)場(chǎng)運(yùn)營(yíng)督導(dǎo)檢查。在檢查后的3個(gè)工作日內(nèi)對(duì)檢查網(wǎng)點(diǎn)出具反饋意見，并要求被檢查網(wǎng)點(diǎn)在規(guī)定時(shí)間內(nèi)制定整改計(jì)劃、完成整改。
2、每年3月、6月、9月、12月第一周，由綜合管理部經(jīng)理對(duì)本級(jí)和下屬網(wǎng)點(diǎn)柜面業(yè)務(wù)辦理情況進(jìn)行抽查，抽查結(jié)果在季度培訓(xùn)會(huì)議上通報(bào)，并在年終考核內(nèi)進(jìn)行運(yùn)用。對(duì)業(yè)務(wù)辦理質(zhì)量有待提高的人員和網(wǎng)點(diǎn)增加檢查頻次和力度。
3、運(yùn)營(yíng)督導(dǎo)檢查不限于以下內(nèi)容：柜面工作流程執(zhí)行（工作流
程參見附件三）、業(yè)務(wù)資料填寫和存檔、業(yè)務(wù)操作辦理、系統(tǒng)權(quán)限使
用、人員考勤管理、財(cái)務(wù)制度實(shí)施、薪酬發(fā)放情況、人員信息公示、
信息系統(tǒng)維護(hù)、場(chǎng)所環(huán)境安全、監(jiān)管部門和公司內(nèi)部檢查發(fā)現(xiàn)問題整
改落實(shí)情況等。
三、溝通協(xié)同
營(yíng)業(yè)部已建立QQ“財(cái)通××工作群”和微信“財(cái)通·××”、“財(cái)通××柜員群”三個(gè)運(yùn)營(yíng)業(yè)務(wù)聯(lián)系群，實(shí)現(xiàn)信息向上有效傳達(dá)、向下過濾反饋。
1、綜合管理部經(jīng)理負(fù)責(zé)及時(shí)將監(jiān)管部門或公司有關(guān)信息快速傳達(dá)到對(duì)應(yīng)聯(lián)絡(luò)群、保障運(yùn)營(yíng)人員能及時(shí)有效接收。
2、各網(wǎng)點(diǎn)運(yùn)營(yíng)人員在業(yè)務(wù)學(xué)習(xí)、業(yè)務(wù)測(cè)試、業(yè)務(wù)操作中遇到問題，先在營(yíng)業(yè)部業(yè)務(wù)聯(lián)絡(luò)群反饋或者電話聯(lián)系綜合管理部經(jīng)理，無法解決的，由綜合管理部經(jīng)理匯總成書面文檔提交郵箱。
3、運(yùn)營(yíng)人員在業(yè)務(wù)辦理過程中急需解決的問題可直接咨詢業(yè)務(wù)主管部門。
四、傳導(dǎo)審核
1、一級(jí)營(yíng)業(yè)部根據(jù)監(jiān)管部門或總部相關(guān)文件、通知等督促下屬網(wǎng)點(diǎn)按規(guī)定及時(shí)辦理業(yè)務(wù)及反饋信息。
2、一級(jí)營(yíng)業(yè)部對(duì)報(bào)送監(jiān)管部門或者總部的各種材料，進(jìn)行初審、并按要求匯總整理、保證反饋材料的及時(shí)性和內(nèi)容的準(zhǔn)確性。
五、細(xì)化考評(píng)
1、總則：為提升營(yíng)業(yè)部運(yùn)營(yíng)管理水平，適應(yīng)公司運(yùn)營(yíng)管理的要求。提營(yíng)業(yè)部整體協(xié)同服務(wù)能力，加強(qiáng)營(yíng)業(yè)部運(yùn)營(yíng)管理員工日常管理，對(duì)運(yùn)營(yíng)管理員工實(shí)現(xiàn)公正、全面評(píng)價(jià)，特制定××營(yíng)業(yè)部運(yùn)營(yíng)考核方案，本方案適用員工范圍為：綜合管理部經(jīng)理、柜面專員、綜合管理崗、財(cái)務(wù)管理崗、人事專員、兼職合規(guī)人員等后臺(tái)類員工。（專職合規(guī)人員由合規(guī)部進(jìn)行考核）
2、考核指標(biāo)：運(yùn)營(yíng)考核指標(biāo)主要包含：崗位勝任能力指標(biāo)、個(gè)人能力指標(biāo)、內(nèi)外部協(xié)同能力指標(biāo)、服務(wù)滿意度指標(biāo)及合規(guī)指標(biāo)。
崗位勝任能力
個(gè)人能力
內(nèi)外部協(xié)同能力
服務(wù)滿意度指標(biāo)
合規(guī)指標(biāo)
30%
20%
20%
30%
扣分制
（1）崗位勝任能力指標(biāo)（占比30%）：要求運(yùn)營(yíng)管理員工在日常辦理業(yè)務(wù)、處理事務(wù)性事宜要做到規(guī)范性和完整性。營(yíng)業(yè)部根據(jù)運(yùn)營(yíng)督查機(jī)制，進(jìn)行運(yùn)營(yíng)管理規(guī)范性檢查，對(duì)于不符合公司及營(yíng)業(yè)部規(guī)范制度要求的情況，給予直接相關(guān)責(zé)任人每次扣3-10分。若被機(jī)構(gòu)管理部通報(bào)評(píng)批或被相關(guān)部門下發(fā)警示函的，給予直接相關(guān)責(zé)任人每次扣5-20分。若備機(jī)構(gòu)管理部等總部相關(guān)業(yè)務(wù)部門通報(bào)表?yè)P(yáng)的，給予直接相關(guān)業(yè)務(wù)人員每次加5-10分。
（2）個(gè)人能力指標(biāo)（占比20%）：要求運(yùn)營(yíng)管理員工根據(jù)公司及營(yíng)業(yè)部培訓(xùn)學(xué)習(xí)計(jì)劃，保質(zhì)保量完成培訓(xùn)，提升個(gè)人業(yè)務(wù)能力。培訓(xùn)測(cè)試結(jié)果85分以下員工，每次扣5分，參加公司及外部業(yè)務(wù)技能比賽成績(jī)突出的員工，每次加10分。
（3）內(nèi)外部協(xié)同能力指標(biāo)（占比20%）：要求運(yùn)營(yíng)人員及時(shí)準(zhǔn)確完成監(jiān)管機(jī)構(gòu)和公司要求相關(guān)資料報(bào)送工作。對(duì)未按時(shí)向公司報(bào)送資料的，對(duì)直接相關(guān)責(zé)人每次扣5分；未按時(shí)向監(jiān)管部門報(bào)送資料的，每次對(duì)直接相關(guān)責(zé)任人扣20分，如造成未及時(shí)報(bào)送導(dǎo)致監(jiān)管部門問責(zé)的，直接相關(guān)責(zé)任人當(dāng)年員工考評(píng)評(píng)級(jí)直接為D。
（4）服務(wù)滿意度指標(biāo)（占比30%）：對(duì)運(yùn)營(yíng)管理人員服務(wù)客戶和支持前臺(tái)人員開展業(yè)務(wù)的滿意度進(jìn)行考核。柜面人員該指標(biāo)考核為客戶評(píng)價(jià)和前臺(tái)人員對(duì)柜面人員服務(wù)滿意度評(píng)價(jià)各占50%，其他運(yùn)營(yíng)管理人員該指標(biāo)考核以前臺(tái)人員對(duì)業(yè)務(wù)支持滿意度按10分制進(jìn)行評(píng)分，去除最高分和最低分后匯總得分；柜臺(tái)設(shè)置客戶滿意度評(píng)分箱，每月統(tǒng)計(jì)評(píng)分，年終匯總得分。出現(xiàn)客戶或前臺(tái)員工投訴事件，營(yíng)業(yè)部將對(duì)投訴事件開展調(diào)查，對(duì)調(diào)查結(jié)果責(zé)任予以認(rèn)定。對(duì)于投訴事項(xiàng)成立的，給予被投訴人每次扣5-10分。
關(guān)鍵詞：資產(chǎn)管理辦法 問題 改進(jìn)措施
加強(qiáng)社有資產(chǎn)管理、防止社有資產(chǎn)流失，確保社有資產(chǎn)保值增值，是促進(jìn)供銷事業(yè)發(fā)展，發(fā)展和壯大合作經(jīng)濟(jì)，增強(qiáng)為“三農(nóng)”服務(wù)的基石。按照上級(jí)有關(guān)文件精神，我社財(cái)務(wù)科精心組織，對(duì)系統(tǒng)社有資產(chǎn)狀況和運(yùn)營(yíng)情況進(jìn)行了全面細(xì)致的清查核實(shí)，剖析存在的問題并思考改進(jìn)的措施，具體情況如下。
一、現(xiàn)有資產(chǎn)的狀況
我市供銷社系統(tǒng)社有企業(yè)現(xiàn)有12戶，其中供銷社全資企業(yè)11戶，參股企業(yè)1戶，至2013年7月10日，賬面資產(chǎn)總額8000余萬元，位于市區(qū)的企業(yè)有4家，資產(chǎn)總額6000余萬元，其余分布在我市的8個(gè)鄉(xiāng)鎮(zhèn)，土地面積170畝（其中出讓性質(zhì)的出地106畝），經(jīng)營(yíng)范圍涵蓋農(nóng)資、日用消費(fèi)品、農(nóng)副產(chǎn)品的批發(fā)和零售，企業(yè)的資產(chǎn)運(yùn)營(yíng)方式為職工承包和租賃經(jīng)營(yíng)。
二、系統(tǒng)社有資產(chǎn)現(xiàn)行管理辦法
我社專門成立了黃驊市潤(rùn)豐資產(chǎn)運(yùn)營(yíng)管理中心（獨(dú)立核算的集體企業(yè)，以下簡(jiǎn)稱中心）對(duì)社有資產(chǎn)進(jìn)行管理，制定了《黃驊市供銷合作聯(lián)合社關(guān)于加強(qiáng)社有資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)管理責(zé)任制暫行辦法》，既要保證資產(chǎn)的運(yùn)行效益又要保證資產(chǎn)的運(yùn)行安全。辦法中對(duì)社有資產(chǎn)所屬單位分為目標(biāo)責(zé)任制單位和報(bào)賬制單位和長(zhǎng)期承包單位三類，目標(biāo)責(zé)任制單位（包括城關(guān)供銷社和供銷大廈）配備企業(yè)負(fù)責(zé)人、會(huì)計(jì)和其他管理人員（共計(jì)不超過5人），實(shí)行風(fēng)險(xiǎn)抵押金制度，即法定代表人和會(huì)計(jì)人員分別向中心交納風(fēng)險(xiǎn)保證金，工資每月按本人檔案工資的80%預(yù)發(fā)，年終由市社審計(jì)科審計(jì)后，根據(jù)綜合考核業(yè)績(jī)兌現(xiàn)剩余的工資及資金（或罰款）；報(bào)賬制單位（包括楊莊、畢孟、滕莊子、呂橋、歧口、新村六個(gè)基層供銷社）只保留企業(yè)負(fù)責(zé)人和會(huì)計(jì)2人，負(fù)責(zé)房屋租金和企業(yè)保險(xiǎn)的收交、離退休及遺屬人員管理、社有資產(chǎn)的管理及市社交辦的其他工作，實(shí)行費(fèi)用定額，超支自付，節(jié)約歸已的辦法；長(zhǎng)期承包單位（包括賈象和舊城兩個(gè)基層社）只保留一人，工資定額，費(fèi)用由中心審核后實(shí)報(bào)。
社有企業(yè)資產(chǎn)租賃合同全部由中心審核簽章并存檔一份，資產(chǎn)運(yùn)營(yíng)收入由企業(yè)結(jié)合當(dāng)?shù)貙?shí)際情況并經(jīng)中心專人實(shí)地考察后確定，以保證資產(chǎn)的運(yùn)營(yíng)效益。系統(tǒng)社有企業(yè)的土地使用權(quán)證及相關(guān)契約等一律交中心管理。報(bào)賬制企業(yè)和長(zhǎng)期承包企業(yè)的公章及財(cái)務(wù)專用章和其他印章一并上交，實(shí)行統(tǒng)一管理，企業(yè)發(fā)生的種類單據(jù)平時(shí)由自行保管，年度終了后到中心報(bào)賬，中心將企業(yè)年度的現(xiàn)金收入和支出核對(duì)后，結(jié)余差額交中心，出現(xiàn)的缺口由中心撥付，報(bào)賬后的單據(jù)交中心保管，其賬目也由中心核算。所有的社有資產(chǎn)，每年都要進(jìn)行全面檢查，及時(shí)進(jìn)行補(bǔ)燙堵漏，對(duì)出現(xiàn)安全隱患的及時(shí)排除。
三、目前社有資產(chǎn)管理存在的問題
一是部分社有資產(chǎn)原始檔案不健全。表現(xiàn)在：有些基層供銷社所使用的土地?zé)o土地使用證或手續(xù)不健全。如楊莊供銷社有近3畝土地現(xiàn)只有與村的協(xié)議和臨時(shí)土地證，由于辦理出讓手續(xù)和交費(fèi)的問題，無法取得土地部門的相關(guān)證件；新村供銷社由于政府規(guī)劃拆遷因素，持續(xù)一年的原劃撥土地置換出讓地遲遲不到位。二是多數(shù)撤并基層供銷社的老社員股金沒有清退。這些老社員股金多為基層供銷社建社時(shí)村民等入股，由于年代已久，只能有概括的股金數(shù)，具體人員名單不祥。雖市供銷社幾次清理并通知凡持有股本人員可以進(jìn)行清退，但終因會(huì)計(jì)資料不全、當(dāng)時(shí)經(jīng)辦人員無法核實(shí)，仍有近15萬元的股金本金沒有清退，形成潛在的不穩(wěn)定因素。三是社有資產(chǎn)運(yùn)營(yíng)方式單一、收益不高。系統(tǒng)企業(yè)社有資產(chǎn)的運(yùn)營(yíng)基本上是職工承包和對(duì)外租賃經(jīng)營(yíng)，很少有自營(yíng)項(xiàng)目。位于市區(qū)的城關(guān)供銷社和供銷大廈，賬面固定資產(chǎn)價(jià)值不到2000萬，但以現(xiàn)在市場(chǎng)價(jià)值計(jì)算至少在2億元以上，目前現(xiàn)在兩個(gè)單位的資產(chǎn)運(yùn)營(yíng)收入只有200萬元，其中供銷大廈更是收支相抵后出現(xiàn)虧空，基層社有企業(yè)中只有歧口和新村供銷社每年資產(chǎn)運(yùn)營(yíng)有結(jié)余，其余基本上收支平衡，資產(chǎn)收益很低。
康復(fù)醫(yī)學(xué)于20世紀(jì)80年代引進(jìn)我國(guó)，康復(fù)機(jī)構(gòu)建設(shè)起步更晚，機(jī)構(gòu)運(yùn)營(yíng)沒有一個(gè)科學(xué)、合理的管理模式，其績(jī)效管理工作也存在著一些問題。這在不同程度上影響康復(fù)機(jī)構(gòu)的發(fā)展進(jìn)程及核心競(jìng)爭(zhēng)力的提高。
1.1績(jī)效指標(biāo)缺乏科學(xué)導(dǎo)向與明確標(biāo)準(zhǔn)我國(guó)大多數(shù)康復(fù)機(jī)構(gòu)隸屬于殘聯(lián)系統(tǒng)，是國(guó)家事業(yè)單位，主要依據(jù)政府制定的管理法規(guī)、行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)和部門規(guī)章運(yùn)行，康復(fù)機(jī)構(gòu)沒有自己明確的績(jī)效管理目標(biāo)、科學(xué)的績(jī)效測(cè)評(píng)指標(biāo)體系?？?jī)效考核過程中，不論是醫(yī)療專業(yè)科室還是職能管理部門，都按“德、能、勤、績(jī)”四個(gè)方面進(jìn)行考核，并完全采用一樣的考核標(biāo)準(zhǔn)，缺乏考核周期的具體績(jī)效目標(biāo)，使執(zhí)行績(jī)效考核的人員難以操作，降低了考核結(jié)果的可信度。
1.2績(jī)效管理缺乏全員參與意識(shí)有些康復(fù)機(jī)構(gòu)的管理者，尤其是業(yè)務(wù)科室的管理者與專業(yè)人員錯(cuò)誤地認(rèn)為，績(jī)效管理是績(jī)效管理部門的事情，與醫(yī)療業(yè)務(wù)科室無關(guān)。事實(shí)上，績(jī)效管理是一個(gè)全員參與的管理過程?？?jī)效管理部門只是績(jī)效管理的組織協(xié)調(diào)部門，各醫(yī)療科室負(fù)責(zé)人才是績(jī)效管理的主角。全體醫(yī)務(wù)人員是在績(jī)效管理過程中改進(jìn)問題、提高績(jī)效的主體，是最重要的參與者，只有全體醫(yī)務(wù)人員共同參與到績(jī)效改進(jìn)的過程中，機(jī)構(gòu)的績(jī)效才會(huì)從本質(zhì)上得到提高。
1.3績(jī)效管理與績(jī)效考核混為一談?dòng)行C(jī)構(gòu)管理者認(rèn)為，績(jī)效考核就是績(jī)效管理，兩者沒有什么區(qū)別，在觀念與實(shí)踐上混淆，甚至把績(jī)效管理作為約束控制員工的手段，這是績(jī)效管理的方向性錯(cuò)誤。事實(shí)上，科學(xué)的績(jī)效管理是圍繞著組織目標(biāo)的完成開展管理工作，包括了績(jī)效計(jì)劃、績(jī)效實(shí)施、績(jī)效考核和結(jié)果使用4個(gè)環(huán)節(jié)，績(jī)效考核只是一個(gè)中間過程和手段?？?jī)效考核是一個(gè)點(diǎn)，而績(jī)效管理是一個(gè)面。
1.4績(jī)效計(jì)劃制定欠缺溝通目前許多康復(fù)機(jī)構(gòu)在制定績(jī)效計(jì)劃時(shí)缺乏考核對(duì)象部門的參與，只是由職能管理部門根據(jù)上級(jí)有關(guān)文件以及康復(fù)機(jī)構(gòu)管理層的意見制定績(jī)效計(jì)劃，然后以院內(nèi)文件的形式下發(fā)各科室。在具體制定績(jī)效計(jì)劃中，往往由上至下布置任務(wù)，通過考核評(píng)出業(yè)績(jī)結(jié)果，缺乏上下互通的環(huán)節(jié)。
1.5績(jī)效考評(píng)結(jié)果反饋不及時(shí)甚至不反饋考評(píng)結(jié)果反饋是績(jī)效管理的重要環(huán)節(jié)?？?jī)效結(jié)果必須與各考核對(duì)象部門和員工及時(shí)進(jìn)行溝通反饋，讓考核對(duì)象知道自己的工作水平和以后需要努力的方向。但事實(shí)上，很多康復(fù)機(jī)構(gòu)管理者僅僅把績(jī)效考核作為一種例行的形式，不及時(shí)反饋績(jī)效考核的結(jié)果，使考核對(duì)象對(duì)自己的績(jī)效表現(xiàn)和考核結(jié)果不了解，考核對(duì)象無法改進(jìn)績(jī)效。這對(duì)康復(fù)機(jī)構(gòu)績(jī)效管理相當(dāng)不利。
2醫(yī)療康復(fù)機(jī)構(gòu)全面績(jī)效管理體系的設(shè)計(jì)
醫(yī)療康復(fù)機(jī)構(gòu)發(fā)展的最終目標(biāo)應(yīng)在立足于促進(jìn)職工全面發(fā)展的基礎(chǔ)上，為傷殘者提供有效的醫(yī)療康復(fù)服務(wù)，幫助他們盡可能地恢復(fù)軀體、心理、職業(yè)和社會(huì)生活等各方面的功能，融入家庭和社會(huì)；同時(shí)實(shí)現(xiàn)醫(yī)療康復(fù)機(jī)構(gòu)的全面、協(xié)調(diào)、可持續(xù)發(fā)展。圍繞以上目標(biāo)，以全面績(jī)效管理為整合平臺(tái)，讓各項(xiàng)管理，如制度管理、文化管理、質(zhì)量管理、經(jīng)濟(jì)管理、服務(wù)管理等都通過這個(gè)平臺(tái)，形成一個(gè)互為促進(jìn)的整體，產(chǎn)生整體效應(yīng)，從而形成醫(yī)療康復(fù)機(jī)構(gòu)的科學(xué)管理體系。
2.1績(jī)效管理實(shí)施機(jī)構(gòu)設(shè)置
2.1.1領(lǐng)導(dǎo)者——康復(fù)機(jī)構(gòu)績(jī)效管理委員會(huì)成立專門的績(jī)效管理委員會(huì)作為績(jī)效管理領(lǐng)導(dǎo)機(jī)構(gòu)，成員以康復(fù)中心主要負(fù)責(zé)人為核心，主要成員有康復(fù)中心主任、分管副主任、相關(guān)部門負(fù)責(zé)人等，主要職責(zé)涵蓋以下幾個(gè)方面：①?zèng)Q定績(jī)效管理的重大事項(xiàng)，領(lǐng)導(dǎo)、支持職能處室和業(yè)務(wù)科室的績(jī)效管理工作；②聽取各部門的初步考評(píng)意見和總結(jié)報(bào)告；③糾正評(píng)估中的偏差，有效控制考核尺度，推動(dòng)績(jī)效管理工作的深入開展；④仲裁員工申訴，對(duì)員工的大功、大過事件予以審定，確?？?jī)效考核的客觀和公正。
2.1.2主管部門——運(yùn)營(yíng)管理部(人力資源部配合)績(jī)效管理工作應(yīng)有運(yùn)營(yíng)管理部主管，并設(shè)置績(jī)效管理專員崗位，專人負(fù)責(zé)此項(xiàng)工作，人力資源部門配合完成。主要職責(zé)包括以下幾個(gè)方面：①制定和完善績(jī)效管理相關(guān)流程、制度；②擬訂每年度績(jī)效管理各流程工作時(shí)間進(jìn)度表，檢查、監(jiān)督執(zhí)行情況，提出改進(jìn)意見，并對(duì)各部門績(jī)效管理實(shí)施人進(jìn)行培訓(xùn)；③負(fù)責(zé)收集、整理、匯總各部門考核結(jié)果與績(jī)效管理總體工作情況，對(duì)總體結(jié)果提出初步分析意見，供績(jī)效委員會(huì)討論；④針對(duì)績(jī)效委員會(huì)平衡和糾正后的考核意見，建立員工績(jī)效管理檔案，為員工的發(fā)展、績(jī)效工資計(jì)發(fā)、激勵(lì)、合理調(diào)整崗位提供依據(jù)；⑤針對(duì)某些部門或某些專題，如目標(biāo)設(shè)定、面談技巧等，進(jìn)行咨詢和輔導(dǎo)；⑥接受、處理員工有關(guān)績(jī)效考核的投訴；⑦分析、總結(jié)每年度的績(jī)效管理工作情況，為改進(jìn)機(jī)構(gòu)績(jī)效管理工作提出創(chuàng)新性意見和方案。
2.1.3具體執(zhí)行者——各科室和各崗位員工績(jī)效管理工作的具體執(zhí)行者應(yīng)為各科室和各崗位每一位員工。各部門在執(zhí)行工作中的主要職責(zé)有以下幾個(gè)方面：①確定績(jī)效目標(biāo)，制訂實(shí)施計(jì)劃；②執(zhí)行績(jī)效計(jì)劃，科室負(fù)責(zé)人對(duì)員工進(jìn)行輔導(dǎo)；③實(shí)施績(jī)效考核，進(jìn)行績(jī)效反饋面談；④制定改進(jìn)措施，持續(xù)進(jìn)行績(jī)效改進(jìn)；⑤嚴(yán)格執(zhí)行績(jī)效管理制度和流程，向康復(fù)機(jī)構(gòu)績(jī)效管理委員會(huì)提供改進(jìn)建議。
2.2績(jī)效管理流程設(shè)置
醫(yī)療康復(fù)機(jī)構(gòu)的全面績(jī)效管理體系涵蓋績(jī)效考核和績(jī)效改進(jìn)系統(tǒng)，將貫穿在績(jī)效計(jì)劃—績(jī)效實(shí)施—績(jī)效考核—結(jié)果應(yīng)用的不斷循環(huán)中。
2.2.1績(jī)效計(jì)劃
2.2.1.1開展戰(zhàn)略研究明確醫(yī)療康復(fù)機(jī)構(gòu)的戰(zhàn)略、定位、發(fā)展方向、發(fā)展目標(biāo)、發(fā)展策略和最終要實(shí)現(xiàn)的愿景。
2.2.1.2確定目標(biāo)從下至上分別開展各層級(jí)研討活動(dòng)(基層員工研討、中層部門研討、高層院級(jí)研討)，確定全年重點(diǎn)工作與任務(wù)目標(biāo)。
2.2.1.3制定計(jì)劃對(duì)全年工作目標(biāo)進(jìn)行任務(wù)分解，由各部門制定詳細(xì)的工作計(jì)劃和年度目標(biāo)責(zé)任書，明確工作內(nèi)容與完成時(shí)限。
2.2.1.4任務(wù)細(xì)分各科室根據(jù)本科室年度目標(biāo)責(zé)任書內(nèi)容，細(xì)分各崗位工作目標(biāo)，明確科室負(fù)責(zé)人與員工的考核指標(biāo)。
2.2.2績(jī)效實(shí)施
實(shí)施階段是整個(gè)績(jī)效管理的關(guān)鍵階段?？剖邑?fù)責(zé)人應(yīng)持續(xù)關(guān)注員工的績(jī)效工作執(zhí)行情況，并提供必要的指導(dǎo)和資源支持，進(jìn)行績(jī)效實(shí)施過程管理。
2.2.2.1績(jī)效管理方法的選擇在擬定了工作計(jì)劃與績(jī)效指標(biāo)之后，如何選擇合適恰當(dāng)?shù)姆椒?，獲取真實(shí)可靠的績(jī)效信息，仍是需要重點(diǎn)把握的問題。目前，管理學(xué)界有多種績(jī)效考核方法可供選擇，如簡(jiǎn)單排序法、強(qiáng)制分配法、要素評(píng)定法、目標(biāo)管理法以及平衡計(jì)分卡法，每種辦法各有千秋，醫(yī)療康復(fù)機(jī)構(gòu)可以根據(jù)自身實(shí)際情況選擇適宜的一種或多種考核管理方法，其中目標(biāo)管理法(MBO)是一種綜合性的績(jī)效管理方法，在各行業(yè)中應(yīng)用最為廣泛。
2.2.2.2績(jī)效管理中的培訓(xùn)輔導(dǎo)在確定了計(jì)劃目標(biāo)和績(jī)效考核方法后，管理者的工作重點(diǎn)就是在目標(biāo)實(shí)現(xiàn)過程中對(duì)員工進(jìn)行培訓(xùn)輔導(dǎo)。培訓(xùn)輔導(dǎo)的方式有兩種。一是會(huì)議式，通過正式的會(huì)議實(shí)施培訓(xùn)輔導(dǎo)過程；二是非正式，通過各種非正式渠道和方法實(shí)施對(duì)員工培訓(xùn)輔導(dǎo)。
2.2.2.3績(jī)效實(shí)施過程的監(jiān)控在績(jī)效管理實(shí)施過程中，醫(yī)療康復(fù)機(jī)構(gòu)必須保持持續(xù)不斷監(jiān)控，防范實(shí)施細(xì)節(jié)偏離計(jì)劃。對(duì)實(shí)施過程的監(jiān)控主要做好兩件事：①認(rèn)真及時(shí)收集、分析和匯總數(shù)據(jù)信息；②持續(xù)不斷開展績(jī)效溝通，積極穩(wěn)妥地推進(jìn)績(jī)效管理的實(shí)施。
2.2.3績(jī)效評(píng)估在階段性工作結(jié)束時(shí)，運(yùn)營(yíng)管理部應(yīng)組織開展階段性業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)，通過實(shí)際實(shí)現(xiàn)的業(yè)績(jī)與目標(biāo)業(yè)績(jī)的比較，明確描述并總結(jié)業(yè)績(jī)的發(fā)展表現(xiàn)趨勢(shì)?？?jī)效評(píng)價(jià)的內(nèi)容和程序包括以下幾個(gè)方面：①量度，包括量度的原則與方法；②評(píng)價(jià)，評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)和評(píng)價(jià)資料的來源；③信息，過去的表現(xiàn)與業(yè)績(jī)目標(biāo)的差距，需要進(jìn)行業(yè)績(jī)改進(jìn)的地方。
2.2.4結(jié)果應(yīng)用科學(xué)有效地利用好績(jī)效結(jié)果，是績(jī)效管理工作的最終目標(biāo)，結(jié)果應(yīng)用具體包括以下幾個(gè)方面。
2.2.4.1績(jī)效分配、獎(jiǎng)優(yōu)罰劣一方面，將績(jī)效考核的結(jié)果用于績(jī)效工資分配；另一方面，年終對(duì)所有科室考核結(jié)果進(jìn)行排序，業(yè)績(jī)優(yōu)秀者給予表彰，并給予相應(yīng)的獎(jiǎng)勵(lì)，對(duì)績(jī)效結(jié)果不理想的科室與個(gè)人采取一定的處罰措施。
2.2.4.2推廣經(jīng)驗(yàn)，調(diào)整策略績(jī)效考核結(jié)果優(yōu)秀的科室要總結(jié)經(jīng)驗(yàn)，對(duì)認(rèn)為是成功的做法要在整個(gè)機(jī)構(gòu)推廣?？?jī)效考核結(jié)果低于要求者，應(yīng)認(rèn)真分析原因，及時(shí)調(diào)整經(jīng)營(yíng)策略。
2.2.4.3分析總結(jié)，改進(jìn)提高運(yùn)營(yíng)管理部對(duì)階段性績(jī)效管理成效進(jìn)行總結(jié)分析，并與各科室合作，共同制定新的、可行的績(jī)效工作計(jì)劃，作為下一階段績(jī)效管理工作改進(jìn)的依據(jù)。
根據(jù)公司的實(shí)際組織結(jié)構(gòu)，年度計(jì)劃可以分為公司計(jì)劃和部門計(jì)劃兩個(gè)層次。組織結(jié)構(gòu)中可能還包括科室、崗位等層次。但是，公司的內(nèi)部管理常常是以部門為單位進(jìn)行資源統(tǒng)籌的，部門長(zhǎng)也常常是有明確規(guī)定的最低職責(zé)單位。并且，各個(gè)部門常常代表單個(gè)的職能，這些職能組合起來為客戶提品和服務(wù)，不同部門代表的是公司不同類型的作業(yè)能力。故在制定公司層面的工作計(jì)劃時(shí)，常常只涉及到部門所代表的單個(gè)職能這個(gè)層次，而不再考慮更細(xì)分層次的工作計(jì)劃。公司層面的計(jì)劃是由不同職能整合得到，也就是說是不同部門的工作計(jì)劃整合得到的，所以說部門層次的工作計(jì)劃才是基礎(chǔ)，下面將主要以部門層次的工作計(jì)劃為例，來說明工作計(jì)劃模板的構(gòu)成。
按時(shí)間，可以分為年度工作計(jì)劃、季度工作計(jì)劃、月度工作計(jì)劃三個(gè)類型，當(dāng)然，還可以進(jìn)一步的細(xì)分為半月工作計(jì)劃、周工作計(jì)劃等。從公司管理層面來說，起規(guī)劃作用的是年度工作計(jì)劃，其它類型的工作計(jì)劃更多的是實(shí)際的工作安排和年度計(jì)劃的細(xì)化，下面將只討論年度工作計(jì)劃的構(gòu)成，制定其它計(jì)劃的思路是比較類似的。
部分一：工作計(jì)劃要達(dá)成的目標(biāo)。
為達(dá)到戰(zhàn)略的年度目標(biāo)，需要制定一些實(shí)施計(jì)劃，完成這些實(shí)施計(jì)劃后，就完成了戰(zhàn)略的年度目標(biāo)，完成了各年的戰(zhàn)略目標(biāo)，就實(shí)現(xiàn)了公司的戰(zhàn)略目標(biāo)，所以說，年度計(jì)劃是為了達(dá)成某項(xiàng)目標(biāo)的。為了達(dá)成目標(biāo)，首先要清晰的描述目標(biāo)，所以說這個(gè)部分就成了制定一個(gè)好的工作計(jì)劃的關(guān)鍵內(nèi)容了。在目前的企業(yè)實(shí)際中，規(guī)劃部門沒有處理好這部分的內(nèi)容，導(dǎo)致的結(jié)果是制定出來的工作計(jì)劃成了無源之水，變成了一個(gè)項(xiàng)目管理工作，而不是企業(yè)的戰(zhàn)略管理。
目標(biāo)一定要明確。管理學(xué)中有一個(gè)說法，要達(dá)成目標(biāo)的前提是要明確目標(biāo)，并讓大家都知道這個(gè)目標(biāo)。明確目標(biāo)的最有效方式是設(shè)定目標(biāo)對(duì)應(yīng)的指標(biāo)，清晰的定義這些目標(biāo)指標(biāo)，并明確這些指標(biāo)對(duì)應(yīng)的目標(biāo)值。目標(biāo)明確的表現(xiàn)就是：對(duì)應(yīng)著一個(gè)或幾個(gè)指標(biāo)，這些指標(biāo)是清晰定義的，并有明確的目標(biāo)值。什么樣的指標(biāo)定義才是清晰的，前面的文章《確定運(yùn)營(yíng)工作量指標(biāo)》中有比較細(xì)致的說明，一般包括有清楚的計(jì)算公式、統(tǒng)計(jì)口徑等。一般來說，指標(biāo)定義的越清楚，定義的越細(xì)致，這個(gè)指標(biāo)定義也就越清晰，但耗費(fèi)的時(shí)間也越多。需要在指標(biāo)的清晰定義和時(shí)間消耗上達(dá)到一個(gè)平衡，一般來說指標(biāo)的定義能夠與實(shí)際的業(yè)務(wù)節(jié)點(diǎn)以及包括的業(yè)務(wù)范圍對(duì)應(yīng)上就算可以了。也就是說，指標(biāo)的定義要清晰的給出業(yè)務(wù)節(jié)點(diǎn)和業(yè)務(wù)范圍。
部分二：實(shí)現(xiàn)工作計(jì)劃的關(guān)鍵措施，工作計(jì)劃《年度工作計(jì)劃包括哪些內(nèi)容》。
有了目標(biāo)，就要有措施來保證達(dá)成這些目標(biāo)，但也并不是需要將措施都描述出來，而只是將那些關(guān)鍵的措施給出來就可以了。細(xì)化的措施是項(xiàng)目管理的內(nèi)容，不屬于規(guī)劃管理的范圍。
對(duì)描述關(guān)鍵措施，有一定的要求，具體應(yīng)該包括哪些內(nèi)容，可以參考項(xiàng)目管理中里程碑的內(nèi)容要求。一般來說應(yīng)該包括開始和結(jié)束的時(shí)間結(jié)點(diǎn)、交付物、責(zé)任人，以及達(dá)成的目標(biāo)。與項(xiàng)目管理中的里程碑管理很相似，但還是有一些區(qū)別。里程碑只有開始和完成這些任務(wù)的時(shí)間，而關(guān)鍵措施還應(yīng)該包括達(dá)成目標(biāo)的時(shí)間點(diǎn)。里程碑的交付物只有對(duì)項(xiàng)目本身來說的那些任務(wù)的結(jié)果，而這里的交付物則更多的是從管理的角度看一個(gè)系統(tǒng)化的交付物，除了項(xiàng)目任務(wù)相關(guān)的結(jié)果外，還包括投入產(chǎn)出分析、達(dá)成目標(biāo)分析，以及一些配套的規(guī)則、制度等。責(zé)任人的界定也是有區(qū)別的，項(xiàng)目管理中的責(zé)任人，更多的是項(xiàng)目經(jīng)理，或者負(fù)責(zé)完成這些實(shí)際工作的人，而這里的責(zé)任人，更多的是從組織結(jié)構(gòu)上來說的，是行政上的負(fù)責(zé)人。比如子公司的運(yùn)營(yíng)負(fù)責(zé)人，是這個(gè)子公司所有項(xiàng)目的責(zé)任人，而子公司的運(yùn)營(yíng)負(fù)責(zé)人，又推動(dòng)各個(gè)項(xiàng)目經(jīng)理完成各個(gè)項(xiàng)目。但從工作計(jì)劃的角度看，這些計(jì)劃的責(zé)任人只有一個(gè)，那就是子公司的運(yùn)營(yíng)負(fù)責(zé)人?？偟膩碚f，在設(shè)置關(guān)鍵措施時(shí)，可以參照項(xiàng)目管理中的里程碑，但是兩者之間還是有一定區(qū)別的：里程碑更多的是從項(xiàng)目要完成的任務(wù)本身來說的，而關(guān)鍵措施則更多的是以管理上要達(dá)成的目標(biāo)來說的，這些目標(biāo)可以是管理中一般目標(biāo)，即成本、時(shí)效、差錯(cuò)率、產(chǎn)能、客戶滿意度等，也可以是工作計(jì)劃對(duì)應(yīng)的目標(biāo)指標(biāo)。
部分三：實(shí)現(xiàn)工作計(jì)劃的資源需求。
實(shí)現(xiàn)工作計(jì)劃，以達(dá)成計(jì)劃的目標(biāo)，是需要消耗資源的。資源是有限的，消耗有限的資源以達(dá)成工作計(jì)劃的目標(biāo)，才是合適的。在做資源配置之前，需要弄清楚的是實(shí)現(xiàn)這些工作計(jì)劃，需要消耗多少資源，這樣才能在做預(yù)算時(shí)，盡量滿足哪些優(yōu)先度高的工作需要的資源，讓資源配置到真正對(duì)公司有用的地方去。
一個(gè)更合適的方式，是在預(yù)算管理中，專門開辟一塊內(nèi)容，這一塊內(nèi)容單獨(dú)的進(jìn)行預(yù)算。在公司中，常常會(huì)有專項(xiàng)費(fèi)用這一個(gè)欄目的預(yù)算。專項(xiàng)費(fèi)用應(yīng)該需要知道各個(gè)專項(xiàng)項(xiàng)目的費(fèi)用，而不是一個(gè)總數(shù)，并且這個(gè)費(fèi)用常?？梢宰鳛楦鱾€(gè)專項(xiàng)項(xiàng)目的投入。
為了將資源配置到對(duì)實(shí)現(xiàn)公司戰(zhàn)略更重要的地方去，需要將這些項(xiàng)目進(jìn)行優(yōu)先度排序，以指導(dǎo)資源的分配。優(yōu)先度高的項(xiàng)目?jī)?yōu)先保證資源，優(yōu)先度低的項(xiàng)目，在與優(yōu)先度高的項(xiàng)目發(fā)生資源沖突時(shí)，可以消減一些資源。當(dāng)然，資源的分配也會(huì)影響到工作計(jì)劃目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。所以在制定工作計(jì)劃的目標(biāo)時(shí)，也要設(shè)置不同資源配置情況下的項(xiàng)目目標(biāo)：資源配置充分時(shí)，達(dá)到的目標(biāo)和資源配置不充分時(shí)，達(dá)到的目標(biāo)。
部分四：完成工作計(jì)劃需要注意的風(fēng)險(xiǎn)。
風(fēng)險(xiǎn)分析主要針對(duì)系統(tǒng)風(fēng)險(xiǎn)、經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)(非系統(tǒng)風(fēng)險(xiǎn))、財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)(非系統(tǒng)風(fēng)險(xiǎn))的分析及對(duì)突發(fā)事件的預(yù)測(cè)，并估計(jì)風(fēng)險(xiǎn)可能帶來的對(duì)目標(biāo)計(jì)劃的影響和防范措施。
系統(tǒng)風(fēng)險(xiǎn)。包括經(jīng)濟(jì)形勢(shì)、政治形勢(shì)的變化、政府政策的調(diào)整、金融市場(chǎng)的風(fēng)險(xiǎn)等，例如：加入WTO，降低進(jìn)口關(guān)稅等。對(duì)于運(yùn)營(yíng)管理來說，系統(tǒng)風(fēng)險(xiǎn)會(huì)影響銷售收入，而運(yùn)營(yíng)資源配置的一個(gè)主要依據(jù)就是銷售收入的多少。銷售收入多，則配置的資源多，銷售收入少，則配置的資源少。所以說，在做預(yù)算時(shí)，應(yīng)該考核不同系統(tǒng)風(fēng)險(xiǎn)水平下的資源配置策略。
經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)(非系統(tǒng)風(fēng)險(xiǎn))?？蛇M(jìn)一步分解為內(nèi)部和外部風(fēng)險(xiǎn)。內(nèi)部風(fēng)險(xiǎn)(管理風(fēng)險(xiǎn))包括決策失誤，產(chǎn)品成本上升、質(zhì)量下降或不穩(wěn)定、人力資源素質(zhì)不高、管理水平低、缺乏應(yīng)變能力等。外部風(fēng)險(xiǎn)(市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn))包括產(chǎn)業(yè)變化、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的壯大、地方保護(hù)、顧客購(gòu)買偏好的轉(zhuǎn)移等等。這個(gè)風(fēng)險(xiǎn)可以通過清晰的界定項(xiàng)目目標(biāo)、實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目目標(biāo)的關(guān)鍵措施以及資源需求預(yù)測(cè)等多種方式來盡量避免。上面說到的工作計(jì)劃的幾個(gè)部分，在某種程度上說，主要是為了降低經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)的：在明確界定目標(biāo)，并清晰說明達(dá)成這些目標(biāo)的措施，以及資源需求之后，就可以通過目標(biāo)、資源管控、過程管理等多個(gè)角度，來監(jiān)控風(fēng)險(xiǎn)，以弱化經(jīng)營(yíng)的風(fēng)險(xiǎn)。
財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)(非系統(tǒng)風(fēng)險(xiǎn))。包括應(yīng)收賬款風(fēng)險(xiǎn)、融資造成的經(jīng)營(yíng)收益的風(fēng)險(xiǎn)、投資風(fēng)險(xiǎn)、資本機(jī)構(gòu)的風(fēng)險(xiǎn)、現(xiàn)金流動(dòng)風(fēng)險(xiǎn)等。對(duì)于運(yùn)營(yíng)管理來說，出現(xiàn)這個(gè)風(fēng)險(xiǎn)的概率比較低，也常常不是運(yùn)營(yíng)管理部門考慮的問題。
關(guān)鍵點(diǎn)：
1、年度工作計(jì)劃有四個(gè)主要的組成部分：工作計(jì)劃要達(dá)成的目標(biāo)、實(shí)現(xiàn)工作計(jì)劃的關(guān)鍵措施、實(shí)現(xiàn)工作計(jì)劃的資源需求以及完成工作計(jì)劃的風(fēng)險(xiǎn)分析。
2、在工作計(jì)劃要達(dá)成的目標(biāo)部分，關(guān)鍵是要清晰的定義目標(biāo)，表現(xiàn)形式就是清楚的定義目標(biāo)對(duì)應(yīng)的指標(biāo)，并設(shè)置量化的指標(biāo)目標(biāo)值。
3、在實(shí)現(xiàn)工作計(jì)劃的關(guān)鍵措施部分，可以借鑒項(xiàng)目管理的里程碑設(shè)置，但兩者之間有一些區(qū)別。主要包括時(shí)間結(jié)點(diǎn)、交付物及達(dá)成的效果、責(zé)任人。
2018年，在各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)的正確帶領(lǐng)下，在各位同事的共同努力下，我在工作、學(xué)習(xí)、思想等多方面都取得了較大進(jìn)步?，F(xiàn)將2018年主要工作情況匯報(bào)如下：
一、系統(tǒng)建設(shè)方面。2018年，共組織、參與需求討論、評(píng)審或賬務(wù)測(cè)試等需求8個(gè)，通過前期調(diào)研、需求評(píng)審、需求分析、案例編寫與評(píng)審、UAT測(cè)試、賬務(wù)核對(duì)、準(zhǔn)生產(chǎn)驗(yàn)證、上線后運(yùn)行問題跟進(jìn)等一系列工作的開展，從系統(tǒng)操作、風(fēng)險(xiǎn)控制等各方面嚴(yán)格把控，確保需求順利上線，保證業(yè)務(wù)系統(tǒng)的穩(wěn)健運(yùn)營(yíng)，為行內(nèi)業(yè)務(wù)發(fā)展做出努力。**年累計(jì)執(zhí)行案例1830個(gè)，發(fā)現(xiàn)測(cè)試缺陷21個(gè)，均已解決。
二、制度管理方面。為進(jìn)一步完善會(huì)計(jì)業(yè)務(wù)制度，在部門的統(tǒng)一安排和指導(dǎo)下，在各位同事的大力配合下，完成11項(xiàng)未上線業(yè)務(wù)核算規(guī)程的審核工作，為保證業(yè)務(wù)核算準(zhǔn)確、系統(tǒng)平穩(wěn)上線夯實(shí)基礎(chǔ)。
同時(shí)，配合各項(xiàng)優(yōu)化需求上線，便于指導(dǎo)各分行業(yè)務(wù)操作，重新編寫系統(tǒng)操作手冊(cè)1份，編寫操作規(guī)程2個(gè)，匯總編寫月度運(yùn)營(yíng)通報(bào)4個(gè)，為提高前臺(tái)業(yè)務(wù)處理效率、完善會(huì)計(jì)運(yùn)營(yíng)制度增磚添瓦。
三、日常會(huì)計(jì)運(yùn)營(yíng)管理方面
（一）積極做好原綜合組內(nèi)日常人員管理工作，對(duì)領(lǐng)導(dǎo)交辦的工作，能夠及時(shí)上傳下達(dá)，形成閉環(huán)。
（二）組織完成系統(tǒng)間存量數(shù)據(jù)對(duì)賬工作，嚴(yán)格防范資金風(fēng)險(xiǎn)
2018年持續(xù)進(jìn)行核心系統(tǒng)與各業(yè)務(wù)系統(tǒng)存量數(shù)據(jù)季度全量核對(duì)工作。共梳理對(duì)賬科目52個(gè)，涉及賬戶133個(gè)，外圍系統(tǒng)12個(gè)，本人發(fā)起主動(dòng)對(duì)賬2次，共發(fā)現(xiàn)問題3個(gè)，編寫現(xiàn)有系統(tǒng)間對(duì)賬機(jī)制文檔1個(gè)。
（三）持續(xù)跟進(jìn)生產(chǎn)問題，對(duì)分行優(yōu)化建議進(jìn)行分析和回復(fù)。2018年共進(jìn)行生產(chǎn)問題跟進(jìn)54個(gè)；分析與回復(fù)優(yōu)化建議進(jìn)行，全年共回復(fù)優(yōu)化建議85個(gè)。
四、2019年工作計(jì)劃
2018年即將結(jié)束，反思一年來的工作，發(fā)現(xiàn)思想和工作思路已遠(yuǎn)遠(yuǎn)落后于我行發(fā)展腳步，自身也有許多不足。2019年計(jì)劃除了完成日常需求和系統(tǒng)運(yùn)營(yíng)工作外，重點(diǎn)跟進(jìn)風(fēng)險(xiǎn)管控和后督系統(tǒng)優(yōu)化方面的工作。具體為：
（一）牢牢結(jié)合銀行業(yè)發(fā)展趨勢(shì)，緊跟行內(nèi)發(fā)展戰(zhàn)略，及時(shí)抓住工作重心，緊跟銀行轉(zhuǎn)型的發(fā)展理念。
根據(jù)公司“十二字方針”及年初工作會(huì)議傳達(dá)的“16工程”的指示及要求，2018年作為公司快速發(fā)展，積極拓展外部項(xiàng)目、內(nèi)部加強(qiáng)培訓(xùn)，強(qiáng)化安全、生產(chǎn)管理的重要一年，非常有幸在這一年中參與到公司的信息化建設(shè)管理及相關(guān)工作中，為公司貢獻(xiàn)自己的一份力量，順利完成公司及部門交辦各項(xiàng)事宜，先就2018年主要工作進(jìn)行回顧并對(duì)2019年主要工作進(jìn)行計(jì)劃。
一、2018年主要工作回顧
2018年，根據(jù)公司“16”工程要求，今后以實(shí)現(xiàn)智慧化新能源發(fā)電企業(yè)為核心建設(shè)目標(biāo)，作為公司信息中心主要負(fù)責(zé)人，應(yīng)積極響應(yīng)公司發(fā)展要求，切實(shí)考慮好如何將這一目標(biāo)進(jìn)行落地，2018年主要我主要完成如下相關(guān)工作。
1、完成公司OA系統(tǒng)的升級(jí)改造工作。2018年，公司原有OA系統(tǒng)已上線運(yùn)行超過7年，因版本問題和使用問題，原有OA系統(tǒng)功能及界面友好度的多種問題下，原有OA系統(tǒng)已不滿足公司日常辦公需要。根據(jù)公司安排，今年1月完成OA系統(tǒng)的詢價(jià)招標(biāo)工作，并在1月15日開展升級(jí)改造，經(jīng)過15天的實(shí)施及切換，系統(tǒng)于2月5日前順利完成實(shí)施并上線，后需經(jīng)過完成公文與檔案系統(tǒng)接口，新聞、通知等信息通過門戶系統(tǒng)數(shù)據(jù)采集，系統(tǒng)完成全部升級(jí)改造工作，目前系統(tǒng)運(yùn)行使用正常。
2、完成公司項(xiàng)目管理系統(tǒng)的招標(biāo)及合同簽訂并開展實(shí)施。根據(jù)公司2018年信息化建設(shè)目標(biāo)，計(jì)劃在公司現(xiàn)有ERP系統(tǒng)開展項(xiàng)目管理系統(tǒng)建設(shè)，實(shí)現(xiàn)對(duì)公司基建項(xiàng)目、技術(shù)改造項(xiàng)目及部分工單的項(xiàng)目化管理。該項(xiàng)目在1月完成招標(biāo)文件編制，并在3月完成項(xiàng)目評(píng)標(biāo)及合同簽訂，按計(jì)劃順利開展，后續(xù)本人陸續(xù)參與項(xiàng)目管理系統(tǒng)建設(shè)，該系統(tǒng)計(jì)劃于今年年底上線運(yùn)行。
3、負(fù)責(zé)公司移動(dòng)APP系統(tǒng)的發(fā)開與建設(shè)。讓該系統(tǒng)成為公司最有力的移動(dòng)化辦公工具。2018年根據(jù)公司移動(dòng)化管理需要，公司與國(guó)智云鼎科技有限公司合作開發(fā)了智慧安全、生產(chǎn)、經(jīng)營(yíng)管控移動(dòng)化平臺(tái)，簡(jiǎn)稱“國(guó)投新能源”APP。該平臺(tái)實(shí)現(xiàn)功能包括：生產(chǎn)類數(shù)據(jù)的實(shí)施查閱、考勤管理、新聞公告查詢、ERP移動(dòng)審批、考勤管理、任務(wù)管理、公司經(jīng)營(yíng)指標(biāo)預(yù)測(cè)、交易電量管理、移動(dòng)巡檢等多項(xiàng)功能。通過該系統(tǒng)上線，公司很好的解決了日常對(duì)現(xiàn)場(chǎng)生產(chǎn)情況及電量情況查詢及報(bào)考規(guī)范現(xiàn)場(chǎng)考勤等多項(xiàng)實(shí)用性功能，并很好實(shí)現(xiàn)對(duì)現(xiàn)場(chǎng)移動(dòng)化巡檢管理需要，進(jìn)一步規(guī)范了現(xiàn)場(chǎng)巡檢管理工作。
4、參與集控運(yùn)行中心部分工作及本年度驗(yàn)收正式運(yùn)行工作。今年度根據(jù)公司工作分工調(diào)整，3月份公司將信息中心由綜合管理部調(diào)至生產(chǎn)技術(shù)部，并將集控運(yùn)行中心的建設(shè)維護(hù)、信息化系統(tǒng)建設(shè)及管理維護(hù)、智慧化風(fēng)場(chǎng)建設(shè)、現(xiàn)場(chǎng)網(wǎng)絡(luò)及二次安全防護(hù)監(jiān)督管理等多項(xiàng)工作及職能劃分到生產(chǎn)技術(shù)部。其中集控運(yùn)行中心的主要建設(shè)及管理維護(hù)工作交由信息中心丁昱文負(fù)責(zé)。今年，公司集控運(yùn)行中心順利完成新疆項(xiàng)目及甘肅項(xiàng)目的集控的試運(yùn)行并通過相關(guān)省電力公司的驗(yàn)收，完成正式投運(yùn)。
5、參與對(duì)現(xiàn)場(chǎng)二次網(wǎng)絡(luò)安全防護(hù)的日常監(jiān)督管理工作。今年度參與并處理了公司酒泉二風(fēng)電項(xiàng)目監(jiān)控系統(tǒng)非法訪問跨省調(diào)度事件、新疆5個(gè)項(xiàng)目等保測(cè)評(píng)招標(biāo)文件審查及評(píng)標(biāo)工作、對(duì)酒二項(xiàng)目、撿財(cái)塘項(xiàng)目、淖毛湖項(xiàng)目、景峽項(xiàng)目、格爾木光伏項(xiàng)目、石嘴山光伏項(xiàng)目、青海風(fēng)電等項(xiàng)目的二次安全防護(hù)檢查工作。完成了公司二次安全防護(hù)管理標(biāo)準(zhǔn)及信息化管理標(biāo)準(zhǔn)的修編并下發(fā)，并下發(fā)多個(gè)專項(xiàng)管理工作通知。
6、參與對(duì)景峽5B、中寧恩和及多個(gè)后續(xù)項(xiàng)目的智慧化新能源電廠建設(shè)招標(biāo)文件編制或可研報(bào)告參與討論。為后續(xù)新建新能源項(xiàng)目實(shí)現(xiàn)智慧化運(yùn)營(yíng)管理奠定基礎(chǔ)。
通過上述工作，2018年基本已完成部門既定信息化部分相關(guān)工作計(jì)劃及目標(biāo)，并將在2019年繼續(xù)推動(dòng)相關(guān)工作的進(jìn)展。
二、2018年工作中發(fā)現(xiàn)自身的不足及擬采取的措施
整體總結(jié)2018年相關(guān)工作，認(rèn)為個(gè)人工作有了不少的收獲進(jìn)步的同時(shí)，也存在很多的不足之處，尤其是以下幾方面的工作需今后進(jìn)一步完善：
1、個(gè)人管理水平欠缺不足，對(duì)信息中心相關(guān)人員管理未能做到最好。今年初本人由國(guó)投電力借調(diào)期滿回到公司后，被任命信息主管崗位，負(fù)責(zé)公司信息中心的全面工作。信息中心自3月由綜合管理部劃分到生產(chǎn)技術(shù)部后，負(fù)責(zé)相關(guān)工作面較廣，人員組成也有原來的2人變?yōu)槟壳?人。在今年信息中心日常管理工作中，不論人員溝通協(xié)調(diào)及工作安排等多個(gè)方面，意識(shí)到自身管理工作的差距與不足。2019年，我講認(rèn)真梳理信息中西工作，將現(xiàn)有4名同事分配合理的工作方面，形成信息中心的戰(zhàn)斗力，在2019年更好完成相關(guān)工作。
2、集控運(yùn)行中心建設(shè)管理維護(hù)工作及部分現(xiàn)場(chǎng)二次安全防護(hù)日常管理工作參與度不足，未能深入現(xiàn)場(chǎng)了解相關(guān)工作情況。目前，二次安全防護(hù)工作仍以電網(wǎng)及調(diào)度要求為主要工作方向，未能由被動(dòng)工作轉(zhuǎn)為主動(dòng)化常態(tài)化管理，后續(xù)信息中心將認(rèn)真思考該情況，重點(diǎn)解決該問題。同時(shí)本人將后續(xù)更多參與到集控運(yùn)行中心系統(tǒng)的管理及維護(hù)工作中去。
3、進(jìn)一步加強(qiáng)對(duì)相關(guān)交辦工作的計(jì)劃剛性及執(zhí)行力度，今年度，雖完成各項(xiàng)信息化建設(shè)及管理維護(hù)工作，但對(duì)APP系統(tǒng)后續(xù)完善工作及部門后續(xù)設(shè)想的包括班組建設(shè)平臺(tái)，培訓(xùn)管理平臺(tái)等相關(guān)工作推動(dòng)力度不足，明年將重點(diǎn)優(yōu)先完成上述幾項(xiàng)信息化建設(shè)目標(biāo)，為公司生產(chǎn)管理及培訓(xùn)工作提供更好的信息化支持與技術(shù)手段，使公司相關(guān)工作推動(dòng)能更上一個(gè)臺(tái)階。
三、2019年工作目標(biāo)及重點(diǎn)工作計(jì)劃
1、根據(jù)調(diào)度要求，牽頭完成公司各投產(chǎn)項(xiàng)目網(wǎng)絡(luò)安全監(jiān)測(cè)裝置的建設(shè)及實(shí)施工作。
2、順利完成培訓(xùn)管理系統(tǒng)、班組建設(shè)系統(tǒng)的調(diào)研及建設(shè)實(shí)施，配合相關(guān)部門開展該項(xiàng)工作。
3、在景峽5B、中寧恩和基建項(xiàng)目中，重點(diǎn)做好智慧化新能源建設(shè)相關(guān)工作。順利完成上述項(xiàng)目部分智慧化基礎(chǔ)工作。
4、牽頭并做好集控運(yùn)行中心明年科技創(chuàng)新相關(guān)項(xiàng)目的調(diào)研建設(shè)工作。
5、完成公司智慧安全管控平臺(tái)逐步平臺(tái)搭建工作。
一、中學(xué)教務(wù)管理工作中存在的問題
1.機(jī)構(gòu)設(shè)置和人事安排不合理
我國(guó)多數(shù)中學(xué)的教務(wù)管理是以金字塔組織架構(gòu)、科層制組織結(jié)構(gòu)為主，教務(wù)管理工作由教務(wù)處主管，一個(gè)教務(wù)主任分管多個(gè)教研室和教研主任，一個(gè)教研室又有多個(gè)教務(wù)員。在集權(quán)管理而政出多頭的情況下，不僅管理決策的合理性得不到保障，而且一個(gè)教務(wù)員很多時(shí)候要同時(shí)聽命于多個(gè)教研主任，教務(wù)員的工作壓力加大，一些人因此產(chǎn)生了職業(yè)倦怠感。受此影響，教務(wù)管理人員流動(dòng)性大，隊(duì)伍的穩(wěn)定性較差，工作效能不佳。
2.教務(wù)管理制度不健全，粗放管理
長(zhǎng)期以來，受應(yīng)試教育思想的影響，許多中學(xué)存在“重教學(xué)、輕管理”的思想，教務(wù)管理工作被嚴(yán)重邊緣化。為提高教學(xué)質(zhì)量和升學(xué)率，許多學(xué)校在教師上崗、職稱、考核等方面都有明確而嚴(yán)格的要求，但關(guān)于教務(wù)管理人員任職條件方面的規(guī)定卻非常含糊。在教務(wù)管理工作不受重視的大環(huán)境下，許多學(xué)校的教務(wù)管理制度不健全，管理隊(duì)伍建設(shè)水平較低，人員的知識(shí)水平也是參差不齊，部門的角色定位和職責(zé)界限都相對(duì)模糊，教務(wù)管理工作處于粗放管理階段。
二、提高中學(xué)教務(wù)管理工作效能的策略
1.健全管理制度，明確崗位責(zé)任
依法治國(guó)是我國(guó)的基本國(guó)策。依法治校是促使學(xué)校教務(wù)管理工作乃至學(xué)?？沙掷m(xù)發(fā)展的根本。因此，在新時(shí)期，中學(xué)領(lǐng)導(dǎo)班子要提高認(rèn)識(shí)，改變過去靠經(jīng)驗(yàn)和行政權(quán)力來治校的思想，運(yùn)用現(xiàn)代管理理論就實(shí)際教務(wù)管理工作進(jìn)行探討和研究，加強(qiáng)學(xué)校教務(wù)管理規(guī)章制度建設(shè)，明確教務(wù)崗位的職責(zé)和權(quán)限，規(guī)范人與人、人與組織之間的關(guān)系，維護(hù)學(xué)校辦學(xué)秩序，確保相關(guān)工作有法可依、有章可循。確切來說，中學(xué)教務(wù)管理制度包括學(xué)校行政管理制度、教師管理制度、教務(wù)考核制度和競(jìng)爭(zhēng)激勵(lì)制度等方面。在教務(wù)管理制度設(shè)計(jì)上，教務(wù)處既要全面考慮管理對(duì)象的權(quán)利，又要就如何實(shí)現(xiàn)制度管理目標(biāo)進(jìn)行深入思考，確保制度的可行性。在此基礎(chǔ)上，學(xué)校應(yīng)制訂教務(wù)管理工作?L遠(yuǎn)計(jì)劃，加大教學(xué)管理資金投入，將教務(wù)管理納入學(xué)?？傮w規(guī)劃中去，在學(xué)校內(nèi)部施行定崗定編和績(jī)效考核制度，以激發(fā)教學(xué)隊(duì)伍和教務(wù)管理隊(duì)伍的工作積極性，促使學(xué)校穩(wěn)步、健康發(fā)展。
2.精簡(jiǎn)機(jī)構(gòu)，實(shí)施人本管理
在新課改的推動(dòng)下，中學(xué)要以扁平化管理為學(xué)校組織變革方向，精簡(jiǎn)機(jī)構(gòu)，減少教務(wù)管理層次，優(yōu)化教務(wù)管理組織模式，促使教務(wù)管理工作科學(xué)發(fā)展。這就要求各地中學(xué)在教務(wù)管理中，借鑒他校的成功經(jīng)驗(yàn)和成熟做法，成立學(xué)校教代會(huì)，建立學(xué)校與年級(jí)組的直接領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系，學(xué)校工作計(jì)劃制訂、中層隊(duì)伍管理權(quán)歸于校長(zhǎng)，由教務(wù)處對(duì)校長(zhǎng)的工作進(jìn)行監(jiān)管。與此同時(shí)，學(xué)校成立年級(jí)管理委員會(huì)，由年級(jí)管理委員會(huì)負(fù)責(zé)教務(wù)管理、監(jiān)督、指導(dǎo)和評(píng)價(jià)工作，并認(rèn)真貫徹學(xué)校工作計(jì)劃，向校長(zhǎng)負(fù)責(zé)。教務(wù)管理重心下移，不僅壓縮了管理層級(jí)，減少了管理人員，還提高了管理效能。在教務(wù)管理中，年級(jí)管理委員會(huì)要樹立“以人為本”的理念，信任、關(guān)心、愛護(hù)教師，創(chuàng)設(shè)良好的校風(fēng)校紀(jì)，尊重和滿足不同階段、不同層次教師的不同需求，真心實(shí)意為教師服務(wù)，幫助教師解決實(shí)際問題，以激發(fā)教師的教學(xué)熱情。
3.走信息化管理之路
關(guān)鍵詞：產(chǎn)業(yè)控股 SBU業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)管理模式 業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)管理控制體系
企業(yè)在不同的發(fā)展階段，往往會(huì)結(jié)合不同生命周期引進(jìn)各種管理技術(shù)和管理方法，這其中量化管理技術(shù)的應(yīng)用就顯得尤為重要。例如，傳統(tǒng)管理模式下，實(shí)施全面預(yù)算管理可以使得生產(chǎn)效率和計(jì)劃完成率得到提高。推行責(zé)任會(huì)計(jì)，有利于管理向縱深和科學(xué)化發(fā)展。這些方法有利于優(yōu)化資源配置、控制業(yè)務(wù)方向、促進(jìn)業(yè)務(wù)成長(zhǎng)。但是傳統(tǒng)的管理模式，如上述兩種管理方式存在著無法突出業(yè)務(wù)的管理優(yōu)勢(shì)，表現(xiàn)為每個(gè)業(yè)務(wù)在市場(chǎng)中競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)劣勢(shì)對(duì)比不明顯、管理者關(guān)注度不足、對(duì)業(yè)務(wù)缺乏系統(tǒng)性的了解、不利于企業(yè)管理者做出正確的決策和選擇等缺陷。
本文將通過對(duì)傳統(tǒng)管理模式進(jìn)行優(yōu)化和整合，建立起以產(chǎn)業(yè)控股+SBU管理模式下的業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)管理體系，使得公司總部在橫向上對(duì)下屬SBU責(zé)任單位的市場(chǎng)價(jià)值鏈采用集權(quán)式管理，縱向上對(duì)下屬SBU責(zé)任單位的業(yè)務(wù)及戰(zhàn)略統(tǒng)一進(jìn)行規(guī)劃與控制，通過這種職能業(yè)務(wù)的矩陣式管理來實(shí)現(xiàn)對(duì)SBU責(zé)任單位的控制，也就是公司“產(chǎn)業(yè)控股+SBU”的業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)管理模式。
一、搭建“產(chǎn)業(yè)控股+SBU”模式下的全面預(yù)算管理體系
全面預(yù)算管理體系搭建的基本思路是：將預(yù)算管理與公司業(yè)務(wù)發(fā)展規(guī)劃無縫連接，明確在不同發(fā)展階段公司各業(yè)務(wù)生產(chǎn)銷售應(yīng)達(dá)到的規(guī)模，并據(jù)此制定全面業(yè)務(wù)預(yù)算，從而優(yōu)化不同業(yè)務(wù)之間的資源配置；同時(shí)實(shí)現(xiàn)年度預(yù)算與業(yè)務(wù)計(jì)劃的無縫連接，根據(jù)市場(chǎng)需求變化情況并結(jié)合公司年度的全面預(yù)算，制定每月的業(yè)務(wù)收益計(jì)劃，并根據(jù)滾動(dòng)的業(yè)務(wù)銷量預(yù)測(cè)情況及時(shí)調(diào)整年度預(yù)算目標(biāo)。具體操作如下：
（一）創(chuàng)新全面預(yù)算管理體系，為建立“產(chǎn)業(yè)控股+SBU”運(yùn)營(yíng)管理體系奠定基礎(chǔ)。這要求公司從業(yè)務(wù)管理角度出發(fā)全面梳理公司預(yù)算管理體系，對(duì)全面預(yù)算編制的范圍和預(yù)算管理所需要的會(huì)計(jì)核算體系建設(shè)兩方面進(jìn)行深入的改革與創(chuàng)新。
1.以業(yè)務(wù)收益預(yù)算為中心，從不同角度對(duì)預(yù)算編制按層級(jí)展開。這需要企業(yè)的預(yù)算編制從內(nèi)容上涵蓋生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)預(yù)算、資金預(yù)算、財(cái)務(wù)預(yù)算以及稅務(wù)籌劃預(yù)算為補(bǔ)充的全面預(yù)算管理體系，并根據(jù)所確定的年度預(yù)算目標(biāo)與相關(guān)責(zé)任人簽訂承包責(zé)任書，對(duì)年度預(yù)算指標(biāo)進(jìn)行層層分解，使年度預(yù)算真正做到制定過程管理激勵(lì)的閉環(huán)式管理。
2.建立支持多業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)控制的會(huì)計(jì)核算體系。為了能夠準(zhǔn)確地反映公司分業(yè)務(wù)的銷售、市場(chǎng)及盈利情況，企業(yè)應(yīng)對(duì)現(xiàn)有會(huì)計(jì)科目體系重新進(jìn)行維度規(guī)范O計(jì)，按作業(yè)活動(dòng)來核算業(yè)務(wù)成本。同時(shí)積極尋求軟件支撐，在公司總部搭建信息平臺(tái)，實(shí)現(xiàn)直接監(jiān)控與提取數(shù)據(jù)，引進(jìn)并開發(fā)預(yù)算平臺(tái)與核算平臺(tái)接口的軟件系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)資源與數(shù)據(jù)的信息共享。通過以上手段的實(shí)施，來確立多業(yè)務(wù)核算規(guī)范和控制體系，為產(chǎn)業(yè)控股+SBU運(yùn)營(yíng)管理模式的推進(jìn)奠定基礎(chǔ)。
（二）結(jié)合公司未來發(fā)展規(guī)劃，對(duì)公司的業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)進(jìn)行整合與優(yōu)化。根據(jù)公司現(xiàn)有的經(jīng)營(yíng)內(nèi)容，公司總部戰(zhàn)略運(yùn)營(yíng)管理部門匯同各營(yíng)銷和研發(fā)部門，根據(jù)業(yè)務(wù)運(yùn)行特點(diǎn)、目標(biāo)市場(chǎng)的特性以及產(chǎn)品平臺(tái)設(shè)計(jì)情況，對(duì)業(yè)務(wù)進(jìn)行合理劃分。按業(yè)務(wù)搭建管理架構(gòu)，明確每個(gè)業(yè)務(wù)管理責(zé)任人、價(jià)值鏈各環(huán)節(jié)負(fù)責(zé)人，然后進(jìn)一步明確職能的管理權(quán)限分工。根據(jù)每個(gè)業(yè)務(wù)的市場(chǎng)運(yùn)營(yíng)情況，明確業(yè)務(wù)定位，制定業(yè)務(wù)目標(biāo)。同時(shí)，重新梳理管理流程和業(yè)務(wù)流程，搭建起“產(chǎn)業(yè)控股+SBU”職能與業(yè)務(wù)的矩陣式管理體系。
（三）對(duì)不同的業(yè)務(wù)類型分別進(jìn)行目標(biāo)設(shè)計(jì)，確保業(yè)務(wù)健康發(fā)展。針對(duì)公司每年業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)情況，將業(yè)務(wù)劃分為成熟業(yè)務(wù)、成長(zhǎng)期業(yè)務(wù)、新進(jìn)入業(yè)務(wù)三類，然后對(duì)每類業(yè)務(wù)針對(duì)市場(chǎng)規(guī)模、公司戰(zhàn)略目標(biāo)、競(jìng)爭(zhēng)情況并結(jié)合該業(yè)務(wù)資源狀況等相關(guān)信息擬定各業(yè)務(wù)的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)。其中，成熟業(yè)務(wù)以附加值率和總資產(chǎn)報(bào)酬率為主，成長(zhǎng)期業(yè)務(wù)以銷售增長(zhǎng)率和市場(chǎng)占有率為主，新進(jìn)入業(yè)務(wù)以市場(chǎng)占有率和銷售增長(zhǎng)率為主。在明確各業(yè)務(wù)的銷售目標(biāo)之后，通過全面預(yù)算的管理手段，匹配相關(guān)的資源，對(duì)職能部門和各SBU制定并下發(fā)年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，在運(yùn)行過程中隨時(shí)發(fā)現(xiàn)問題、解決問題，并通過有效激勵(lì)等手段，促使目標(biāo)達(dá)成。
（四）通過實(shí)施有效的過程控制和管理，實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)目標(biāo)的完成。
1.制定管理制度和梳理管理流程，加強(qiáng)業(yè)務(wù)運(yùn)行各環(huán)節(jié)的控制和管理。公司業(yè)務(wù)預(yù)算目標(biāo)一經(jīng)批準(zhǔn)下達(dá)，要求各業(yè)務(wù)單位必須認(rèn)真組織實(shí)施，并將預(yù)算指標(biāo)層層分解，落實(shí)到內(nèi)部各部門、各單位、各環(huán)節(jié)和各崗位，形成全方位的預(yù)算執(zhí)行責(zé)任體系。為了確保業(yè)務(wù)目標(biāo)的實(shí)施，還需要制定一系列相應(yīng)的管理制度，梳理管理流程，為目標(biāo)實(shí)現(xiàn)奠定基礎(chǔ)。如：成本核算及管理規(guī)則、各實(shí)施主體費(fèi)用標(biāo)準(zhǔn)、個(gè)人績(jī)效政策和規(guī)則等事項(xiàng)。
2.完善標(biāo)準(zhǔn)化管理和控制模板，對(duì)預(yù)算執(zhí)行過程進(jìn)行全程監(jiān)督管控。適應(yīng)經(jīng)營(yíng)管理的需要，公司應(yīng)實(shí)現(xiàn)管理的清晰化、標(biāo)準(zhǔn)化和規(guī)范化。要求公司必須在預(yù)算的編制、過程的控制、分析報(bào)告的形成以及激勵(lì)考核等方面建立統(tǒng)一規(guī)范的模板，以實(shí)施全程標(biāo)準(zhǔn)化管理。同時(shí)，建立健全預(yù)算的二級(jí)管理體系，在完善公司預(yù)算管理體系的基礎(chǔ)上，對(duì)SBU層級(jí)預(yù)算管理體系進(jìn)行重點(diǎn)設(shè)計(jì)規(guī)劃，從而強(qiáng)化預(yù)算的執(zhí)行力度。
3.實(shí)行預(yù)算報(bào)告制度，追溯問題源頭從而保證業(yè)務(wù)預(yù)算目標(biāo)完成。各業(yè)務(wù)單元應(yīng)定期報(bào)告預(yù)算的執(zhí)行情況，對(duì)于預(yù)算執(zhí)行中發(fā)生的新情況、新問題及出現(xiàn)偏差較大的重大事項(xiàng)，公司預(yù)算管理委員會(huì)應(yīng)當(dāng)責(zé)成有關(guān)預(yù)算執(zhí)行單位查找原因，提出下一步提高產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)力、降低成本、增加收益、降低資金占用的途徑和措施，并對(duì)執(zhí)行情況進(jìn)行后期跟蹤，確保問題得到有效解決。
4.建立業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)與激勵(lì)體系，推動(dòng)各業(yè)務(wù)目標(biāo)實(shí)施。為充分調(diào)動(dòng)各業(yè)務(wù)主體努力完成任務(wù)的積極性，應(yīng)以業(yè)務(wù)為主線，建立以業(yè)務(wù)為核心的相關(guān)指標(biāo)評(píng)價(jià)和考核體系，推動(dòng)各業(yè)務(wù)單元不斷創(chuàng)新發(fā)展，使公司業(yè)務(wù)管理逐步走向健康發(fā)展的軌道。
二、通過創(chuàng)建并保持各業(yè)務(wù)成本優(yōu)勢(shì)，實(shí)現(xiàn)多維度降低成本的目的
成本控制貫穿企業(yè)開發(fā)、采購(gòu)、制造、營(yíng)銷、服務(wù)等各個(gè)環(huán)節(jié)，要求公司對(duì)各價(jià)值鏈要建立科學(xué)合理的成本分析與成本控制管理系統(tǒng)，使企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理者及時(shí)清晰地掌握公司的成本構(gòu)架、各業(yè)務(wù)盈利情況和決策方向，幫助企業(yè)從根本上改善成本狀況，進(jìn)而真正實(shí)現(xiàn)效益的穩(wěn)步增長(zhǎng)。
（一）以價(jià)值鏈為工具，開展業(yè)務(wù)成本分析，獲取并保持成本優(yōu)勢(shì)。眾所周知，成本驅(qū)動(dòng)因素決定了價(jià)值活動(dòng)的成本行為。主要包括：規(guī)模經(jīng)濟(jì)、學(xué)習(xí)、生產(chǎn)能力利用模式、聯(lián)系、相互關(guān)系、整合、時(shí)機(jī)選擇、自主決策、地理位置和機(jī)構(gòu)因素。所以，同一產(chǎn)業(yè)的各個(gè)企業(yè)如果采取不同的r值鏈，那么成本驅(qū)動(dòng)因素就有可能互不相同。
1. 各成本要素之間的相互關(guān)系見圖1。
通過對(duì)各業(yè)務(wù)成本進(jìn)行分析，使企業(yè)獲取和保持成本優(yōu)勢(shì)。獲取成本優(yōu)勢(shì)有兩種主要方法和兩種輔助措施，具體如下表所示。
通過下表可知，獲取成本優(yōu)勢(shì)的方式方法有多種，企業(yè)應(yīng)結(jié)合自身運(yùn)營(yíng)狀況整合成本驅(qū)動(dòng)因素，以價(jià)值鏈為關(guān)鍵控制點(diǎn)獲取并保持成本優(yōu)勢(shì)。具體可通過以下方式進(jìn)行操作：
（1）準(zhǔn)確有效地控制成本驅(qū)動(dòng)因素以獲取成本優(yōu)勢(shì)。具有良好的成本優(yōu)勢(shì)可以比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手更好地識(shí)別價(jià)值鏈，更好地控制關(guān)鍵成本驅(qū)動(dòng)因素。在這里，特別需要注意的是，成本中占有重要的地位或所占比例正在增長(zhǎng)的活動(dòng)將會(huì)為改善相對(duì)成本結(jié)構(gòu)提供幫助。這些常用的控制因素包括：控制規(guī)模取得規(guī)模效益，避免產(chǎn)品過多、開發(fā)過頻繁抵消規(guī)模優(yōu)勢(shì)，控制學(xué)習(xí)取得學(xué)習(xí)曲線效益，建立核心的管理研發(fā)優(yōu)勢(shì)，控制聯(lián)系取得內(nèi)部?jī)r(jià)值鏈和上下游企業(yè)的整合效益，控制各業(yè)務(wù)的相互關(guān)系可以共享資源和活動(dòng)，控制地理位置可以利用屬地資源優(yōu)勢(shì)，等等。
（2）優(yōu)化重組價(jià)值鏈以獲取成本優(yōu)勢(shì)。采用與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手有明顯差異的價(jià)值鏈?zhǔn)菍?dǎo)致企業(yè)相對(duì)成本顯著變動(dòng)最常見的原因。這使得優(yōu)化重組價(jià)值鏈對(duì)成本優(yōu)勢(shì)的形成起到了關(guān)鍵性作用。首先，與滿足于零散的改善相比，重組經(jīng)常能從根本上改變公司機(jī)會(huì)成本的結(jié)構(gòu)，采用一個(gè)與以往相比有根本性不同的低成本價(jià)值鏈，可以使公司為一個(gè)產(chǎn)業(yè)設(shè)立起一個(gè)新的成本標(biāo)準(zhǔn)。其次，企業(yè)應(yīng)通過揚(yáng)長(zhǎng)避短的方法改變競(jìng)爭(zhēng)基礎(chǔ)，具體可以依據(jù)企業(yè)的偏好而改變重要的成本驅(qū)動(dòng)因素及其敏感性，從而實(shí)現(xiàn)更容易或更顯著的改變成本的目的。
（3）采取有效方法，保持成本優(yōu)勢(shì)的持久性。企業(yè)只有在能夠維持成本優(yōu)勢(shì)時(shí)才能產(chǎn)生高于平均水平的效益，如果能防止競(jìng)爭(zhēng)者模仿和復(fù)制會(huì)使其具有持久性。它通常由多個(gè)方面構(gòu)成才能阻止競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的仿效。這要求企業(yè)對(duì)成本控制不能有自我滿足心理，更不能滿足一兩個(gè)環(huán)節(jié)的成本優(yōu)勢(shì)，企業(yè)要對(duì)各項(xiàng)運(yùn)行環(huán)節(jié)一一進(jìn)行審查，始終如一地尋找降低成本的機(jī)會(huì)。
（4）避免走入降低成本的誤區(qū)，使優(yōu)勢(shì)成本效力降低。企業(yè)不能過分專注于生產(chǎn)成本的降低，營(yíng)銷、服務(wù)、技術(shù)開發(fā)和基礎(chǔ)設(shè)施的支出往往也是很高的，但我們關(guān)注的卻相對(duì)較少；企業(yè)也要走出僅僅關(guān)注降低采購(gòu)成本的誤區(qū)，不要把注意力都集中在主要材料的買價(jià)上。要讓一些對(duì)降低成本有專業(yè)知識(shí)又有積極性的人負(fù)責(zé)采購(gòu)，這可能會(huì)產(chǎn)生很大的經(jīng)濟(jì)效益。另外，企業(yè)購(gòu)買方法稍加改變也會(huì)對(duì)生產(chǎn)成本產(chǎn)生重要的影響。要避免選擇相互矛盾的政策，避免努力擴(kuò)大市場(chǎng)份額而獲取的經(jīng)濟(jì)效益，又通過型號(hào)多樣化而被全部抵消。
（二）建立成本管理目標(biāo)，多方面推動(dòng)計(jì)劃的實(shí)施。企業(yè)通過對(duì)各項(xiàng)成本驅(qū)動(dòng)因素的分析、研究和論證及與競(jìng)爭(zhēng)標(biāo)桿之間的差距分析，尋找成本改善點(diǎn)，針對(duì)每個(gè)成本改善點(diǎn)根據(jù)完成的難易程度來制定目標(biāo)，根據(jù)成本要素的不同可以劃分為整體目標(biāo)和局部目標(biāo)，或者劃分為長(zhǎng)期目標(biāo)、中期目標(biāo)和年度目標(biāo)，也可以制定專項(xiàng)工作計(jì)劃，設(shè)定專門的組織和專項(xiàng)負(fù)責(zé)人來負(fù)責(zé)推動(dòng)和實(shí)施，并且日復(fù)一日地穩(wěn)步推行。在推行過程中必須將成本管理工作放到企業(yè)經(jīng)營(yíng)的核心位置，通過月度成本例會(huì)等方式，推進(jìn)與此有關(guān)的研究、技術(shù)推廣以及專項(xiàng)工作，從而實(shí)現(xiàn)公司的低成本戰(zhàn)略目標(biāo)，確保各業(yè)務(wù)成本優(yōu)勢(shì)的持久性。
三、搭建以業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)為核心的評(píng)價(jià)與考核體系，促進(jìn)業(yè)務(wù)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)
根據(jù)業(yè)務(wù)管理架構(gòu)搭建與之相匹配的績(jī)效管理架構(gòu)，重點(diǎn)從績(jī)效架構(gòu)、指標(biāo)架構(gòu)、考核層級(jí)、績(jī)效流程等方面分別進(jìn)行設(shè)計(jì)。其中，績(jī)效管理框架由組織績(jī)效指標(biāo)與目標(biāo)設(shè)計(jì)、績(jī)效監(jiān)控與評(píng)價(jià)、績(jī)效考核、績(jī)效結(jié)果應(yīng)用四部分構(gòu)成；績(jī)效指標(biāo)架構(gòu)包括市場(chǎng)績(jī)效、財(cái)務(wù)績(jī)效、質(zhì)量績(jī)效及其他績(jī)效。同時(shí)根據(jù)產(chǎn)業(yè)控股+SBU的業(yè)務(wù)管理模式，建立總部、事業(yè)部?jī)杉?jí)管理體系，具體思路如下：
（一）績(jī)效考核架構(gòu)設(shè)計(jì)。組織績(jī)效管理體系由月度工資激勵(lì)體系、年度經(jīng)營(yíng)績(jī)效激勵(lì)體系、中長(zhǎng)期激勵(lì)體系三部分構(gòu)成。具體架構(gòu)如圖2所示。
（二）績(jī)效考核指標(biāo)設(shè)計(jì)。在前述架構(gòu)下，根據(jù)不同的管理層級(jí)分別設(shè)計(jì)管理考核指標(biāo)，并根據(jù)管理范圍設(shè)計(jì)不同的指標(biāo)權(quán)重，通過對(duì)績(jī)效指標(biāo)的考核確定月度、年度績(jī)效結(jié)果，向個(gè)人績(jī)效提供輸入，再通過個(gè)人績(jī)效落實(shí)到每一名員工，使得各層級(jí)績(jī)效側(cè)重點(diǎn)不同，主要思路如下：
產(chǎn)業(yè)控股激勵(lì)主體：聚焦財(cái)務(wù)績(jī)效、質(zhì)量績(jī)效，并將安全指標(biāo)調(diào)整為否決指標(biāo)。其中，質(zhì)量績(jī)效側(cè)重市場(chǎng)質(zhì)量，財(cái)務(wù)績(jī)效側(cè)重利潤(rùn)、銷售收入、資金占用、綜合逾期率等指標(biāo)。
業(yè)務(wù)激勵(lì)主體：聚焦市場(chǎng)績(jī)效（20%）、財(cái)務(wù)績(jī)效（50%）、質(zhì)量績(jī)效（30%）。其中，市場(chǎng)績(jī)效側(cè)重市場(chǎng)占有率，質(zhì)量績(jī)效側(cè)重市場(chǎng)質(zhì)量，財(cái)務(wù)績(jī)效側(cè)重利潤(rùn)、銷售收入、資金占用、綜合逾期率等指標(biāo)。
根據(jù)各業(yè)務(wù)管理側(cè)重點(diǎn)的不同，對(duì)考核指標(biāo)實(shí)行差異化設(shè)計(jì)。另外在設(shè)計(jì)考核指標(biāo)的同時(shí)，在運(yùn)營(yíng)過程中建立起對(duì)業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)的評(píng)價(jià)體系，這樣可以及時(shí)發(fā)現(xiàn)每個(gè)業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)中出現(xiàn)的異常情況，通過對(duì)異常事項(xiàng)分析，找出問題關(guān)鍵點(diǎn)，然后制定措施加以解決，不斷促進(jìn)業(yè)務(wù)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。
四、結(jié)論
通過“產(chǎn)業(yè)控股+SBU”業(yè)務(wù)管理模式的推行，使各業(yè)務(wù)在戰(zhàn)略選擇上更具有針對(duì)性，業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)策略更加清晰，公司連續(xù)三年各業(yè)務(wù)市場(chǎng)占有率及收益水平將逐年上升。J
參考文獻(xiàn)：
[1]劉學(xué)方.企業(yè)管理模式的變化對(duì)企業(yè)績(jī)效的影響分析[J].經(jīng)濟(jì)學(xué)家，2015，（4）.
[2]陳亮.中國(guó)企業(yè)管理模式研究[J].經(jīng)濟(jì)管理者，2015，（19）.
[3]賈少群.JS集團(tuán)商業(yè)模式研究――基于SBU的視角[M].南京：南京理工大學(xué)出版社，2011，（8）.
