發(fā)布時間：2022-11-16 05:26:29
序言：寫作是分享個人見解和探索未知領(lǐng)域的橋梁，我們?yōu)槟x了8篇的激勵方案樣本，期待這些樣本能夠為您提供豐富的參考和啟發(fā)，請盡情閱讀。
20xx公司獎勵計劃范文11、安利的制度是加入簡單，初級很難賺錢，流失率大，后期收入較高。就是鄭李錦芬都說安利賣的是產(chǎn)品不賣制度。
2、雅芳的制度前期收入較高,但團隊獎只能拿三代,后期收入少.
3、玫琳凱的制度前期定美容包收入教高,但上級別要求教高.中期收入一般.
4、如新的制度是難度最大，每月任務(wù)要求高，完不成就開除，這類制度在發(fā)達資本主義國家追求挑戰(zhàn)的人來說是好事，但中國是發(fā)展中國家很難適應(yīng)它的強度。
5、康寶萊的制度是反應(yīng)一般，相對安利來說培養(yǎng)一個獨立部門小組達標能拿錢。比安利有進步。
6、美樂家的制度是矩陣制的代表，它走的是會員制，就是只能發(fā)展5個橫排，拿下級的7代，它要求會員每月消費400-700，否則取消資格，它說到95%是回購率是指你不買產(chǎn)品就把你開除，這樣不是消費者自愿的情況下取得的是毫無意義的。而是在中國普遍很貧困的情況下，是很不合國情的。另外它的制度是只能拿七代，如果你的團隊中第八代出現(xiàn)一個人才，他的業(yè)績再大也和你沒關(guān)系了。
8立新世紀雖然已經(jīng)撤出中國就不多說了。但他的制度要求開三個橫排能拿最高獎勵，說是獲得專利獎，它的制度也都改了N次了，他的制度好不好隨著撤出中國也無法進行市場檢驗了。
9、天獅的制度是累級三三制在前期容易達成,很容易啟動市場,但累積制當下級級別并級后收入很少,很難留住高層人才,天獅高層流失率很高. 高層流失就意味著難民營、連、排會層出不窮。
10、南方李錦記制度是雙月累積級別只升不降,但團隊某個人級別上到10%后,拿不到差價了,前期收入較少.
11、完美的制度是累積制,對消費者來說很好,但對經(jīng)營者來說并不好,當消費累積到五星后,上級拿不到下級的差價了還要跟顧客服務(wù).
12、新時代的制度和完美等累積制大同小異,也存在并級拿不到錢,不能調(diào)動人的積極性.
13、中脈國際的獎金制度單邊雙軌套極差，前期快，中期、后期要做大很難。
14、寧波三生有國內(nèi)計劃、VIP計劃和國際計劃，經(jīng)銷商可以任意選擇。國內(nèi)計劃很有安利的味道，但業(yè)績累積不歸零聘位只升不降更符合中國的國情。國際計劃集合了單軌、雙軌、晉級、三三、矩陣等計劃的優(yōu)點，不推薦只消費也拿錢(最深緊縮16層)、以產(chǎn)品銷售為主、鼓勵推薦(領(lǐng)導(dǎo)獎最高拿8代)，比較符合前期快、中期穩(wěn)、后期大的特點，很多具有國際市場的大型正規(guī)直銷企業(yè)在采取這樣的制度。
20xx公司獎勵計劃范文2獎勵與懲罰管理制度
1、目的
為加強公司員工遵紀守法的主動性、自覺性，規(guī)范員工行為，提高員工素質(zhì)，維護公司正常生產(chǎn)、經(jīng)營、管理秩序，保障公司各項規(guī)章制度的貫徹執(zhí)行，特制定本制度。
2、范圍
適用于公司全體人員。
3、獎懲原則
有功必獎，有過必罰，制度面前，人人平等。
4、獎懲種類
4.1.獎勵種類
公司設(shè)立如下獎勵項目：
4.1.1.精神獎勵
(1)表揚(口頭或書面表揚);
(2)嘉獎(獎狀、獎品);
(3)記小功;
(4)記大功。
4.1.2.物質(zhì)獎勵
(1)一次性獎金;
(2)晉級;
(3)其他(旅游、培訓(xùn)機會、住房等)。
4.2.處罰種類
公司設(shè)立如下懲罰項目：
4.2.1.精神懲罰
(1)警告(口頭或書面警告);
(2)通報批評;
(3)記過;
(4)辭退;
(5)開除
4.2.2.物質(zhì)懲罰
(1)一次性罰款;
(2)降級;
4.3.獎懲輕重
4.3.1.獎勵表揚嘉獎記小功記大功晉級;
4.3.2.懲罰警告通報批評記過降級辭退開除。
一次性獎金和罰款須和以上獎懲種類同步進行。
5、內(nèi)容
5.1.獎勵內(nèi)容
5.1.1.獎勵范圍。
對有以下表現(xiàn)者之一的員工均給予獎勵：
(1)在完成公司工作、任務(wù)方面取得顯著成績和經(jīng)濟效益的;
(2)在技術(shù)、產(chǎn)品、專利方面取得重大成果或顯著成績的;
(3)對公司提出積極、有實效的合理化建議;
(4)保護公司財物，使公司利益免受重大損失的;
(5)在公司、社會見義勇為，與各種違法違紀、不良現(xiàn)象斗爭有顯著成績;
(6)對突發(fā)事件、事故妥善處理者;
20xx公司獎勵計劃范文3一、名詞解釋
1、云廣告：又叫精準廣告，公司推出的一款互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品，是一個互動、精準、誠信、專業(yè)的超大網(wǎng)絡(luò)廣告平臺，可為客戶提供全方位的互聯(lián)網(wǎng)廣告服務(wù)。
2、紅通幣(H幣)：公司秒結(jié)秒算客戶獎金的代用貨幣，也是公司與客戶、客戶與客戶之間通行的貨幣。1H幣等于1元人民幣。
3、平安通道：又叫生命線，客戶注冊加盟時所在實點位置的那條通道。
4、財富通道：又叫財富線，客戶符合公司規(guī)定條件時，系統(tǒng)自動分配給客戶的那條通道?？蛻粼谄桨餐ǖ乐苯油茝V1個云廣告位即有資格開通財富通道。
5、全球一條線借力通道：公司將全球所有加盟的客戶全部按注冊激活時間先后順序排列在一條線上互相借力發(fā)展的那條通道。
6、點位：每個客戶注冊加盟時都有兩個點位：一個在全球一條線借力通道上，叫借力點位;一個在平安通道上，叫實點位。
7、拐：自己的財富通道主線叫1拐，自己財富通道主線上所有客戶再開通的財富通道叫2拐，以此類推。
8、注冊：初次繳納2個月云廣告租賃費220元，并激活成功。
9、續(xù)費：客戶第三個月起每月重復(fù)繳納云廣告租賃費110元，并繳費成功。
二、客戶資格
云廣告位租賃費110元/月。初次繳納2個月(220元)租賃費租用公司1個云廣告位，即成為公司客戶。第三個月起，每月按時續(xù)交租費1次。所有客戶免交公司網(wǎng)絡(luò)使用維護費。所有客戶可以使用云廣告宣傳合法信息，并有資格宣傳推廣云廣告位獲取推廣獎勵。
三、客戶待遇
(一)新人注冊加盟時各星客戶所拿獎金：
1、一星客戶：初次繳納2個月(220元)租賃費租用公司1個云廣告位，即成為公司客戶。。
一星客戶獲得全球一條線借力通道本人點位后自動下滑壓縮20個點位所開財富通道3拐內(nèi)無限深度注冊點點2H幣獎金。
2、二星客戶：直接推廣1個云廣告位同時開通財富通道即成為公司二星客戶。
二星客戶除獲得一星客戶獎金外：
(1)再獲得全球一條線借力通道直接推廣客戶點位后下滑壓縮10個點位所開財富通道主線(1拐)無限深度注冊點點1H幣獎金。
(2)再獲得自己平安通道直接推廣客戶所開財富通道主線(1拐)無限深度注冊點點15H幣獎金。同時再獲得這個直接推廣客戶所開財富通道主線所推薦的所有客戶再開通的財富通道主線(1拐)無限深度注冊點點15H幣獎金。
3、三星客戶：開通財富通道并在財富通道直接推廣1個以上云廣告位即成為公司三星客戶。
三星客戶除獲得一星和二星客戶的獎金外：
(1)再獲得自己財富通道所有客戶在全球一條線借力通道點位后下滑壓縮10個廣告位所開財富通道主線(1拐)無限深度注冊點點1H幣獎金。
(2)再獲得自己財富通道前5拐無限深度注冊點點5H幣，后10拐無限深度注冊點點2H幣獎金，共計15拐獎勵。
(二)續(xù)費后各星客戶除獲得第(一)部分獎金外，還可以獲得以下獎金：
1、獲得平安通道從自己實點位后壓縮60層內(nèi)所有廣告位續(xù)費點點1H幣獎金，只要續(xù)費，每月重復(fù)獲得一次獎金。
2、獲得財富通道從自己實點位后壓縮60層內(nèi)所有廣告位續(xù)費點點1H幣獎金，只要續(xù)費，每月重復(fù)獲得一次獎金。
3、獲得自己財富通道主線(1拐)上廣告位無限深度續(xù)費點點15H幣獎金，只要續(xù)費，每月重復(fù)獲得一次獎金。
4、獲得自己財富通道上所有客戶所開財富線5拐內(nèi)廣告位無限深度續(xù)費點點5H幣獎金。只要續(xù)費，每月重復(fù)獲得一次獎金。
四、重復(fù)消費
公司采用消費代替銷售的方式，客戶每月重復(fù)消費110元，每月重復(fù)獲得獎勵。公司因而持續(xù)穩(wěn)定倍增長久發(fā)展。
五、秒薪結(jié)算
客戶獎勵全部實行秒結(jié)秒算。在初次繳費激活客戶的1秒鐘內(nèi)，所有獎勵同時以紅通幣的形式分發(fā)到應(yīng)得獎勵的客戶后臺H幣明細賬戶里?？蛻艨梢噪S時在會員之間互相兌現(xiàn)，也可以隨時向公司客服申請?zhí)岈F(xiàn)。
六、客戶義務(wù)
客戶必須每月準時繳納110元云廣告位租用費。當月沒有在應(yīng)交對應(yīng)日之前上交云廣告位租用費的，不領(lǐng)應(yīng)交對應(yīng)日之后的云廣告位提成返點。系統(tǒng)在其本人補交日前會跳過其本人按以上辦法獎勵其他人，本人提成返點從補交日開始領(lǐng)取(以后按這個日期計算)。如果客戶連續(xù)3個月沒有繳納云廣告位租用費(不論缺幾個月的只需補一個月的云廣告位租用費110元)，公司取消其客戶資格。
公司不允許客戶提前續(xù)費，更不接受一次多月提前繳費?？蛻舯仨氃趹?yīng)繳費當天之前存夠續(xù)費的110個紅通幣，系統(tǒng)會自動給你續(xù)費。
注意：應(yīng)繳費對應(yīng)日是指客戶激活當日或補交租用費之日，如果當月沒有此日，則按此月最后一日計算。公司系統(tǒng)后臺會有提示。
七、云廣告位轉(zhuǎn)讓
云廣告位可以憑密保資料轉(zhuǎn)讓?？蛻糇畛醯怯浀泥]箱(實名認證含身份證和手機號)是識別其身份的重要憑證之一?？蛻羟杏浢鼙ＹY料，密保資料泄露等于轉(zhuǎn)讓賬號。
八、在校學(xué)生，軍人，不得參與本活動。
九、所有客戶必須遵守公司營運守則和所在國法律法規(guī)。
十、本獎金制度最終解釋權(quán)歸紅通公司。
特別說明：
1、所有新老客戶全部按加盟時間先后順序排在一條線借力發(fā)展，享受制度規(guī)定利益。
2、本著扶助弱勢群體的根本宗旨，從本制度實施之日起到6個月內(nèi)，加盟紅通并經(jīng)實名認證第一個廣告位且連續(xù)續(xù)費但沒有收回本金(660元)的客戶，經(jīng)本人提出申請，公司在第七個月無條件給予補足本金差額，同時收回點位，確保紅通家人不受一分錢損失。
3、本辦法實施日期，以網(wǎng)站公布時間為準計算。
紅通制度第一項
一星客戶獲得全球一條線借力通道本人點位后自動下滑壓縮20個點位所開財富通道3拐內(nèi)無限深度注冊點點2H幣獎金。
舉個例子 20個點位都開財富線了 他們的財富線都發(fā)展了10個點位，(一拐)。并且這里所有人也開財富線了，他們的財富線深度也都是10個點位，(二拐)。并且這里所有人也開財富線了，他們的財富線深度也都是10個點位，(三拐)，你算算點點2元，你可以拿多少錢?
答： 20個都開財富線都是10個深 就是200個點位 點點2元 就在一拐上拿400元。
一拐的200個點位 開財富線 都是10個深 就是20xx個點位，點點2元 就是4000元 這是2拐的
二拐的20xx個點位 開財富線 都是10個深 就是20xx0個點位，點點2元 就是40000元 這是3拐的 1拐400+二拐4000+三拐40000=4440元
接剛才那道題 要是他們下個月每個推廣1個廣告位 你只是續(xù)費110 你的平安通道沒有人 財富線也沒有人 你還是沒有推廣 你這個月可以拿錢嗎? 要是可以拿，拿的是什么錢?拿多少?
答：應(yīng)該還是44400元 因為就新增加了22200人
接剛才那道題 要是再下一個月 他們每人還是發(fā)展一個 我還是收入44400元嗎?
為了建立現(xiàn)代企業(yè)制度和完善公司治理結(jié)構(gòu)，實現(xiàn)對企業(yè)高管人員和業(yè)務(wù)技術(shù)骨干的激勵與約束，使他們的利益與企業(yè)的長遠發(fā)展更緊密地結(jié)合，做到風(fēng)險共擔、利益共享，并充分調(diào)動他們的積極性和創(chuàng)造性，探索生產(chǎn)要素參與分配的有效途徑，促使決策者和經(jīng)營者行為長期化，實現(xiàn)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展，探索和建立股權(quán)激勵機制，已勢在必行。
一、股權(quán)激勵概述
所謂股權(quán)激勵是指授予公司經(jīng)營者、雇員股權(quán)，使他們能以股東身份參與決策、分享利潤、承擔風(fēng)險，從而勤勉盡責地為公司服務(wù)的一種激勵制度，主要包括股票期權(quán)、員工持股計劃和管理層收購等方式。股權(quán)激勵是指上市公司以本公司股票為標的，對其董事、監(jiān)事、高級管理人員及其他員工進行的長期性激勵。
股權(quán)激勵的本質(zhì)是通過對人力資本價值及人力資本剩余價值索取權(quán)的承認，正確處理貨幣資本與人力資本的矛盾，形成利益共生共享的機制與制度安排，它是企業(yè)基于未來可持續(xù)性成長和發(fā)展的一項戰(zhàn)略性人力資源舉措，在實際操作中要達到兩個目的：一是要持續(xù)激勵企業(yè)高管團隊為股東創(chuàng)造更高業(yè)績，二是激勵和留住企業(yè)需要的核心專業(yè)技術(shù)人才，股權(quán)激勵方案的設(shè)計要始終圍繞這兩個基本目的而展開，這就需要在方案設(shè)計和實施中充分了解經(jīng)營團隊及核心人才的內(nèi)在需求結(jié)構(gòu)、激勵現(xiàn)狀與問題，與股東及董事會成員充分溝通，雙方就股權(quán)激勵的對象、標準、條件、激勵水平達成共識，方案的設(shè)計既要反映公司核心價值觀及人力資源戰(zhàn)略的價值取向，又要反映激勵對象的內(nèi)在激勵訴求。
按照《上市公司股權(quán)激勵管理辦法（試行）》規(guī)定，上市公司股權(quán)激勵可分為股東轉(zhuǎn)讓股票、股票期權(quán)和限制性股票。另外，還有一種以虛擬股票為標準的股權(quán)激勵方式，稱為股票增值權(quán)。但《上市公司股權(quán)激勵管理辦法》規(guī)定適用于上市公司，雖然對有限責任公司有一定的參考價值，但上市公司是股價透明、交易市場活躍，有限責任公司是封閉性公司，具有股價不易認定，轉(zhuǎn)讓受限等特定，使得有限責任公司實施股權(quán)激勵有其特殊性。有限責任公司不可能照搬上市公司的規(guī)定來實行股票期權(quán)或限制性股票計劃，必須根據(jù)有限責任公司的特點，因企制宜，制定適合自身特點的股權(quán)激勵方案。
二、我司現(xiàn)狀分析
我公司現(xiàn)有注冊資本800萬元，股東為林德方、程紅、林德音，出資分別為：萬元、萬元、萬元，占注冊資本的比例分別為：
%、%、%。從上述股權(quán)結(jié)構(gòu)上看，公司實際控制人林德方合計持股%，截止
年末，公司資產(chǎn)總額
元，負債總額
元，所有者權(quán)益
元，按股份公司的折股比例計算，將公司全部凈資產(chǎn)折算為
萬股，每股股價為
元。
公司成立至今，經(jīng)歷了中高層頻繁流動到相對穩(wěn)定的階段，現(xiàn)階段隨著企業(yè)的不斷發(fā)展壯大，逐步暴露企業(yè)存在一股獨大、員工打工心態(tài)嚴重，公司治理停留在典型民營企業(yè)人治特征的弊端，如何激勵和留住能將個人使命與公司使命緊密結(jié)合，通過實現(xiàn)公司愿景來達成個人愿景的公司高層及核心業(yè)務(wù)技術(shù)骨干，緊通過加薪等辦法要留住核心人才有時也力不從心，適時實行公司股權(quán)激勵計劃，除可激勵員工外，也可改善公司股權(quán)結(jié)構(gòu)，現(xiàn)階段實施股權(quán)激勵計劃，時機已成熟，條件已具備。
三、公司股權(quán)激勵方案的設(shè)計
公司在近幾年的高速發(fā)展過程中，引進了大量的優(yōu)秀管理、技術(shù)人才，也建立了一套工資、獎金收入分配體系。為了適應(yīng)公司的戰(zhàn)略規(guī)劃和發(fā)展，構(gòu)建和鞏固企業(yè)的核心團隊，需要重新界定和確認企業(yè)的產(chǎn)權(quán)關(guān)系，本企業(yè)實施股權(quán)激勵的目的不是單純?yōu)榉峙淦髽I(yè)目前的財富，而是為了使公司創(chuàng)業(yè)者和核心骨干人員共享公司的成長收益，增強公司股權(quán)結(jié)構(gòu)的包容性，使企業(yè)的核心團隊更好地為企業(yè)發(fā)展出力，更具凝聚力和更具效率。為此設(shè)計了一套實股+崗位分紅+業(yè)績股份期權(quán)的多層次長期激勵計劃。
（一）第一層次：現(xiàn)金出資持股計劃
大量實踐表明，要實施股權(quán)激勵，如果全部是由老板來買單，對激勵對象而言，只是額外增加了一塊收入而已，即使得到了實在的股權(quán)，時間久了也會產(chǎn)生股東疲勞癥，本方案現(xiàn)金持股計劃是由高管層盒管理、技術(shù)骨干自愿現(xiàn)金出資持股。因為實實在在掏了錢，所以更容易與企業(yè)結(jié)成共同體，當然，讓高管和骨干掏錢，可能怨言很大，所以為了鼓勵激勵對象掏錢，可以采取給出資者配股或價格優(yōu)惠等措施。
1、現(xiàn)金出資持股股份來源：
包括向激勵對象增資擴股、老股東轉(zhuǎn)讓股份等方式。
(1)、向激勵增資擴股。這種方式可以使企業(yè)通過增資擴股來增加資本金，但在我公司也存在需要股東云南**股份有限公司的批準，需要解決股權(quán)頻繁變動與有限責仟公司股東人數(shù)限制的法律障礙。還有由于公司股本溢價為1：3.36，出資者實際出資與進入注冊資本的股權(quán)“縮水”問題，激勵對象感情上難于接受。當然解決這些問題也是有辦法的，將在后面分別闡述。
(2)、實際控制人贈與配送
根據(jù)我公司實際，由于前面述及的股本溢價問題，為了調(diào)動激勵對象現(xiàn)金出資的積極性，實際控制人應(yīng)當對現(xiàn)金出資者給子一定的股權(quán)配送，可以按照職務(wù)級別、工作年限、貢獻大小，按100％至5％的配送比例對現(xiàn)金出資者配送股份。如國內(nèi)知名企業(yè)家柳傳志、任正非、馬云、牛根生等，他們都有“散財以聚才”的理念，其中華為的任正非通過轉(zhuǎn)讓或配送方式，主動將自己的股份稀釋到零點幾．沒有膽識是很難做到的，當然這些企業(yè)家個人魅力很強、很自信、很霸氣、很強勢、多少也帶點專制性，因此不怕把股權(quán)讓出去以后失去控制權(quán)，如果不具備這樣的條件．民營企業(yè)家出讓股權(quán)很容易引起企業(yè)的混亂，這也是很多企業(yè)有過先例的。
(3)、實際控制人股份轉(zhuǎn)讓
如果公司不想增資擴股，叫采用實際控制人轉(zhuǎn)讓股權(quán)方式，在轉(zhuǎn)讓過程中，按照出資對象職務(wù)級別、工作年限、貢獻大小，給予一定的優(yōu)惠比例。通過轉(zhuǎn)讓過程完成買股與配送的過程。
2、激勵對象出資的資金來源：
激勵對象出資的來源主要通過如下幾種方式獲得：
（1）完全由激勵對象自籌現(xiàn)金解決；
（2）從支付給激勵對象的年薪中提取一定比例用以認購股份。
（3）從公司公益金中劃出一部分作為專項資金，無息貸給激勵對象認購股份，然后從激勵對象的薪金中定期扣還。
第一種方式則由激勵對象州自籌資金購買，后2種方式實際上都屬于延后支付獎金的形式，如完全采用第1種方式，則在激勵對象自有資金不足時將無法認股，后果可能是激勵者因無資金認股而放棄股份．激勵效果大打折扣。為保證激勵對象有充足的資金認購股份．可考慮幾種方式相結(jié)合的辦法，規(guī)定用延后支付獎金的形式認購股份的上限，剩余的部分必須用自有資金認購。
3、激勵范圍、激勵力度
理論上說，現(xiàn)余出資持股計劃的激勵對象適用于全體員工，差別只在于股份配送或優(yōu)惠比例不同，目的是體現(xiàn)股權(quán)激勵方案公平公正性，讓每一位愿意參加股權(quán)激勵計劃的員丁廣泛參與進來。體現(xiàn)了公司包容性和一種利益共享的企業(yè)文化。但在實踐中，因為要考慮確保實際控制人的控股地位，以及股權(quán)管理成本，參與持股計劃人數(shù)不宜過多，控制在不超過20人較為適宜。
4、出資股份的權(quán)利
現(xiàn)金出資者本應(yīng)當具有公司股東的一切權(quán)利，但由于股東會人數(shù)過多導(dǎo)致股東會成本增加并降低決策效率，小股東應(yīng)實行股權(quán)或委托制，確定五至十名核心持股成員，其他繳納現(xiàn)金股份的成員，必須委托這些人行使法律上的股東權(quán)利。
5、股份的變更
激勵對象出現(xiàn)辭職、職務(wù)變更等情況的，已經(jīng)認購的股份可繼續(xù)保留，可繼承、可轉(zhuǎn)讓。但配送的股份未達到行權(quán)的條件的，由實際控制人無條件收回
綜上所述，現(xiàn)金出資持股方案較適合公司當前的實際狀況，是整個方案的核心．但也存在兩個主要的缺點：一是要激勵對象的抵觸情緒大，由于大多數(shù)人過去在國營企業(yè)工作，國營企業(yè)用的最多的方案就是現(xiàn)金入股，由于效益不佳，常常無紅可分，實質(zhì)上變成了企業(yè)變相籌資掏空員工的錢袋的手段，因此，要讓激勵對象實實在在看到現(xiàn)金入股的好處，得到他們的理解和支持是推行這個方案的關(guān)鍵。二是激勵成本較高，由于實現(xiàn)利潤后要年年分紅，有可能造成公司支付現(xiàn)金的壓力大，同時實際控制人分紅所得繳納個稅稅負重；
(二)第二層次：崗位分紅股
崗位分紅股是對特定的崗位員工，授予一定數(shù)量的股份，使得該管理人員在這一崗位上任職期間可以享受該股份的分紅權(quán)。
崗位股的特點是不需要購買，人在特定崗位時擁有，離開該崗位自動失去，由繼任者享有。
此方案股權(quán)來源，全部由實際控制人提供。實質(zhì)上就是大股東為完成業(yè)績目標的高管讓渡分紅權(quán)．由于在第一層次的現(xiàn)金持股計劃中，繳納現(xiàn)金入股的激勵對象，實際控制人已根據(jù)其崗位、職務(wù)級別、貢獻大小進行了無償配送，故此方案適用于未參加現(xiàn)金持股計劃的激勵對象。在崗位股實際設(shè)置時，要考慮與配送金額的匹配，以及與年薪制的補充。
(三)第三層次：經(jīng)營業(yè)績股
經(jīng)營業(yè)績股是指對高管在年初確定一個較為合理的業(yè)績目標，如果激勵對象到年末時達到預(yù)定的目標，并為公司服務(wù)一定年限后，則公司授予其一定數(shù)量的股票或提取一定的獎勵基金購買公司股票。
該方案的優(yōu)點是：能夠激勵公司高級管理人員努力完成業(yè)績目標，具有較強的約束作用。激勵對象獲得獎勵的前提是實現(xiàn)一定的業(yè)績目標并持續(xù)服務(wù)于公司，并且收入是在將來逐步兌現(xiàn)。實施該方案主要涉及如下幾個問題：
1、經(jīng)營業(yè)績股份來源：①從實現(xiàn)的凈利潤中提取增資：②由提取的獎勵基金中從實際控制人處回購公司股份。
2、激勵范圍、激勵力度
經(jīng)營業(yè)績股份的激勵范圍通常為有業(yè)績目標的高級管理人員，通常公司對高管分配為年薪制，但年薪制必須與一定的經(jīng)營目標掛鉤，在超額完成經(jīng)營目標的前提下，做為年薪制的一種補充分配方式，可以延緩公司現(xiàn)金分配不足，也可以通過此方案，逐步提高高管層的持股比例，穩(wěn)定高管隊伍。
3、業(yè)績目標的設(shè)定
業(yè)績目標是約束激勵對象的重要條件．公司應(yīng)當建立績效考核體系和考核辦法；公司可以選擇總產(chǎn)量、總銷售收入、利潤總額等絕對數(shù)指標為業(yè)績目標，也可選擇凈資產(chǎn)收益率、總資產(chǎn)報酬率等相對盈利指標為業(yè)績目標，還可以以絕對盈利指標和相對盈利指標結(jié)合為業(yè)績目標。對超額完成業(yè)績目標的，除兌現(xiàn)基本年薪外，超額部分可在績效考核辦法中規(guī)定給予業(yè)績股份的獎勵。
4、經(jīng)營業(yè)績股份的權(quán)利
激勵對象獲得的經(jīng)營業(yè)績股份，享有分紅權(quán)。為了避免高管的短期行為，必須規(guī)定所有權(quán)保留期，在期滿后，符合授予條件的，由公司按持股份額發(fā)放股份登記證書。
總之，經(jīng)營業(yè)績股目的是為了激勵高管完成經(jīng)營目標，經(jīng)營業(yè)績股份兌現(xiàn)得越多，股東的回報越高，此方案較適合公司當前的實際狀況，但也存在兩個主要的缺點：一是公司的業(yè)績目標確定的科學(xué)性很難保證，公司高級管理人員可能會為獲得經(jīng)營業(yè)績股票而弄虛作假：要求公司有健全的審計監(jiān)督體制；二是由于獎勵的是股權(quán)，被激勵者在公司實現(xiàn)利潤后可年年分紅，使這個方案的激勵成本比年薪分配方式高。
三、在股權(quán)激勵方案實施中要關(guān)注的幾個問題
(一)關(guān)于激勵對象范圍和人數(shù)問題
如前所述，股權(quán)激勵的重點對象是公司的高管和核心專業(yè)技術(shù)人員隊伍，但根據(jù)我公司的實際，一是成立時間不長，有的高管和核心專業(yè)技術(shù)人員進入公司時間短，二是部分高管和核心專業(yè)技術(shù)人員年齡偏大，對他們實施股權(quán)激勵效果并不明顯，加之實施后股權(quán)不能過與分散。因此我認為，我公司的股權(quán)激勵計劃的重點對象范圍應(yīng)界定同時滿足以下條件者：
1、在公司擔任中高層管理人員者(含公司董事、監(jiān)事、總經(jīng)理、副總經(jīng)理、財務(wù)負責人及中層干部)；
2、由董事會確定的未擔任中層的核心骨干、技術(shù)人員
；
3、方案實施時已連續(xù)在公司工作五年以上；
4、方案實施時年齡限制為男不超過45周歲．女性不超過40周歲者；
5、參與股權(quán)激勵總?cè)藬?shù)不超過20人。
(二)管理機構(gòu)的問題
公司股權(quán)激勵計劃實施后，大量股權(quán)管理的工作，涉及人力資源、薪酬分配、業(yè)績目標制定、考核等大量日常工作，建議設(shè)立專門股權(quán)管理機構(gòu)，來實施股權(quán)管理日常工作。
(三)具體實施細節(jié)問題
1、為了增加對股權(quán)激勵對象的約束，實際控制人配送的股權(quán)由實際控制人與激勵對象簽訂《公司股權(quán)期權(quán)協(xié)議書》，規(guī)定配送的股份只有分紅權(quán)，必須在服務(wù)一定年限或完成一定工作業(yè)績后，可正式辦理行權(quán)手續(xù)，在行權(quán)前仍由實際控制人保留所有權(quán)：
2、為出資者或擁有股權(quán)者發(fā)放《股權(quán)登記證書》，鼓勵建立內(nèi)部股權(quán)交易市場，為股權(quán)轉(zhuǎn)讓者辦理變更登記等提供方便。
四、綜述
關(guān)鍵詞：股權(quán)激勵；上市公司；方案設(shè)計
中圖分類號：F2文獻標識碼：A文章編號：1672-3198（2012）06-0114-02
股權(quán)激勵在國外資本主義市場已有70多年的歷史，在世界500強企業(yè)中，多數(shù)公司都實施了股權(quán)激勵制度，這反映了資本市場發(fā)展的一種趨勢。自從我國加入世界貿(mào)易組織之后，中國公司接受著來自國外企業(yè)的競爭和壓力，這就迫使本國企業(yè)，尤其是上市公司與世界資本市場接軌。我們只有吸收和借鑒國外企業(yè)先進、實用、高效的制度，才能在各領(lǐng)域、行業(yè)內(nèi)與國外公司抗衡。
在我國，公司實施股權(quán)激勵還處在探索階段，由于法律制度和公司體制的不完善，使得上市公司在股權(quán)激勵制度的實施過程中出現(xiàn)了許多問題，長遠利益沒有得到很好的保證。這與上市公司實施股權(quán)激勵的初衷背道而馳，許多公司甚至出現(xiàn)了虧損的情況。我國上市企業(yè)實施股權(quán)激勵制度任重而道遠。
1 上市公司股權(quán)激勵實施環(huán)境分析
1.1 宏觀環(huán)境
從法律角度上來看，2005年我國頒布的新《公司法》中規(guī)定股份公司可以出資回購本公司的股票用以獎勵給本企業(yè)員工，收購的資金來自于企業(yè)稅后利潤，但總體數(shù)量不得超過已發(fā)行股票的5％。這一規(guī)定為我國實施股權(quán)激勵提供了基本的法律框架，也解決了股票來源的問題。
2005年11月，中國證監(jiān)會“關(guān)于就《上市公司股權(quán)激勵規(guī)范意見》（試行）公開征求意見的通知”（下文簡稱《規(guī)范意見》），對上市公司實施股權(quán)激勵進行了明確的規(guī)范，指出根據(jù)《關(guān)于上市公司股權(quán)分置改革的指導(dǎo)意見》，完成股權(quán)分置改革的上市公司可以實施管理層股權(quán)激勵。推動上市公司建立股權(quán)激勵機制，同時對股權(quán)激勵的實施程序和信息披露予以規(guī)范?！兑?guī)范意見》以促進和規(guī)范上市公司股權(quán)激勵機制的發(fā)展為目的，以股票和股票期權(quán)為股權(quán)激勵的主要方式，從實施程序和信息披露角度予以規(guī)范。這些法律制度的建立和制定，為上市公司進行股權(quán)激勵掃清了法律的障礙，使企業(yè)在設(shè)計股權(quán)激勵方案時有法可依、有章可循。
重新會計準則的角度上看，股權(quán)的會計處理有了依據(jù)。新準則“以股份為基礎(chǔ)的支付”規(guī)定按公允價值法進行確認和計量。以“公允價值法”衡量股票期權(quán)價值或確定酬勞成本時，在授予日按照公允價值進行計量取得的服務(wù)，計入長期待攤費用，同時增加權(quán)益與負債；在等待期，在可行權(quán)日之前的每個資產(chǎn)負債表日對權(quán)益與負債按公允價值計量，公允價值的變動計入損益，長期待攤費用分期攤銷。新會計準則一方面提高了證券市場的有效性，另一方面也為上市公司實施股權(quán)激勵提供了會計處理的方法。
1.2 微觀環(huán)境
（1）高管年度薪酬。高管的薪酬制度反映股權(quán)激勵對企業(yè)吸引力的高低。如果高管年薪越高，為了避免同一公司員工薪酬差距過大，公司就越希望實施股權(quán)激勵制度，以平衡企業(yè)短期激勵和長期激勵，完善公司治理機構(gòu)，改善企業(yè)資本結(jié)構(gòu)，維護公司長遠利益。
（2）公司監(jiān)督機制。公司監(jiān)督機制和激勵制度是呈負相關(guān)性的，如果一個企業(yè)的監(jiān)督機制比較完善，股東具有較強的監(jiān)督能力，那么企業(yè)的激勵制度就可能不太完善，就不傾向于實施股權(quán)激勵計劃，若實施股權(quán)激勵其效果也不會理想。如果企業(yè)的監(jiān)督機制不太健全，股東忽視企業(yè)監(jiān)督方面的工作，則需要通過股權(quán)激勵制度實現(xiàn)對企業(yè)的約束，控制企業(yè)高管人員的行為，使其為實現(xiàn)企業(yè)長遠利益而不斷努力工作。
（3）經(jīng)營風(fēng)險系數(shù)。公司面臨的經(jīng)營風(fēng)險系數(shù)越高，對經(jīng)營者的工作業(yè)績考察就越難，在企業(yè)無法準確考察員工努力水平的情況下，從員工的角度出發(fā)，可能會出現(xiàn)對其不公正的待遇，影響經(jīng)營者的激勵性，不利于企業(yè)的經(jīng)營和發(fā)展。因此，公司的經(jīng)營風(fēng)險越高就越傾向于實施股權(quán)激勵，且激勵的效果也越明顯。在分析公司經(jīng)營風(fēng)險系數(shù)的時候需要對企業(yè)經(jīng)營風(fēng)險、行業(yè)風(fēng)險及市場風(fēng)險等方面進行考慮。
（4）公司資本結(jié)構(gòu)。有關(guān)專家通過研究得出：公司資本結(jié)構(gòu)與股權(quán)激勵的實施呈負相關(guān)。如果企業(yè)的負債過多，債務(wù)壓力過大的企業(yè)不傾向于實施股權(quán)激勵。因為債務(wù)沉重一方面使企業(yè)沒有充足的資金進行股權(quán)的獎勵，也無法從二級市場對公司股份進行回購。另一方面負債企業(yè)的股票在證券市場的走勢也不會太好，這不但影響經(jīng)營者行權(quán)，也會導(dǎo)致經(jīng)營者的工作積極性下降，最終影響公司業(yè)績水平。
2 上市公司實施股權(quán)激勵的重要性
2.1 吸引、留用人才的有效措施
實施股權(quán)激勵首先可以使員工分享企業(yè)的收益，增強企業(yè)員工主人翁意識和認同感，調(diào)動公司員工的積極性和創(chuàng)造力。其次，一旦員工離開企業(yè)，將失去這部分收益，這便增加了員工離開公司的成本。因此，實施股權(quán)激勵制度能有效留用人才，為企業(yè)的發(fā)展提供良好的人力資源保障。此外，股權(quán)激勵制度還能夠吸引優(yōu)秀的人才，因為這種機制不僅針對現(xiàn)有公司員工，而且公司為將來新員工提供了同樣的激勵機制和利益預(yù)期，以便招攬大批優(yōu)秀人才。
2.2 化解企業(yè)所有者與員工的利益矛盾
在企業(yè)經(jīng)營過程中，公司的所有者（股東）往往注重企業(yè)長期發(fā)展和盈利狀況，而員工卻只在乎自己任期內(nèi)的個人收益和業(yè)績。這兩種不同的價值取向必然導(dǎo)致兩種不同的行為，甚至?xí)l(fā)生員工為實現(xiàn)自己的個人利益而損害企業(yè)利益的情況。實施股權(quán)激勵制度后，員工在一定程度上也成為企業(yè)的股東，使個人利益和公司利益趨于一致，為企業(yè)和諧、良性發(fā)展提供了一個良好的平臺。
2.3 有助于提升公司的投資價值
股權(quán)激勵可以有效地抑制高管層的短視行為，使其決策和利益取向符合公司價值目標；同時，也提高了管理效率和高管層的積極性、競爭性、創(chuàng)造性，增強了高管層的責任感，這些都有利于提高公司的運營質(zhì)量和經(jīng)營績效。此外，從公司的投資者――股東的角度來看，對于控股股東來說，建立在以會計為基礎(chǔ)、而又超越會計的績效評價制度基礎(chǔ)上的長期激勵計劃，能夠減少成本，有效激勵高管層為股東創(chuàng)造最大化的財富；從公司公眾投資者角度，他們認為擁有股票期權(quán)或以其它形式擁有公司股權(quán)的高管層更能夠真心實意地為公司的長遠發(fā)展考慮，因此他們更加信任這些公司的高管層，從而更加認可公司的投資價值。
3 上市公司股權(quán)激勵方案設(shè)計
3.1 基本原則
一是激勵機制與約束機制相結(jié)合的原則，將員工的個人利益和公司的長遠利益及價值增長緊密的聯(lián)系在一起，堅持股東、企業(yè)利益和高層管理人員、核心業(yè)務(wù)骨干利益相一致。保證企業(yè)長期可持續(xù)發(fā)展，實現(xiàn)收益與風(fēng)險共擔，收益延期支付。
二是存量不動、增量激勵的原則。在實現(xiàn)國有資產(chǎn)保值增值的前提條件下，將企業(yè)凈資產(chǎn)中的增值部分作為實施股權(quán)激勵股票的來源。
三是業(yè)績導(dǎo)向原則。按照公司不同職位和風(fēng)險的大小分配公司股權(quán)，將按勞分配和按生產(chǎn)要素分配相結(jié)合，確立公司收入公平的業(yè)績導(dǎo)向。
3.2 激勵對象的選擇
公司高層管理人員。包括董事會和監(jiān)事會成員（不包括獨立董事及其他僅在公司領(lǐng)取酬金的董事會或監(jiān)事會成員），公司總經(jīng)理、副總經(jīng)理、財務(wù)總監(jiān)、總經(jīng)濟師、副總經(jīng)濟師、董事會秘書、監(jiān)事會主席、公司各部門經(jīng)理等人員。
公司高級技術(shù)人員。包括總工程師、副總工程師、為企業(yè)做出突出貢獻的各部門高級技工和業(yè)務(wù)骨干、擁有會計師、高級技術(shù)員等職稱的相關(guān)人員。
業(yè)績突出人員。在本年度或連續(xù)幾個年度考核中，銷售業(yè)績、市場開拓、技術(shù)創(chuàng)新等某一方面工作異常突出的人員。
新進潛力人員。員工具有碩士研究生、博士研究生及以上學(xué)歷或擁有副高以上職稱、能力突出、有進取精神，符合公司長期用人標準。
3.3 授予股份的數(shù)量
公司授予激勵者股票數(shù)量是由獎勵基金總額除以期末股票每股凈資產(chǎn)決定的。公司依據(jù)年末激勵基金總額和上市公司股票期末的每股凈資產(chǎn)算出該公司授予股份的數(shù)量。按照公司具體標準將公司股份授予激勵對象。
3.4 回購
回購條件。當激勵對象在離職、退休或喪失行為能力的情況下，經(jīng)董事會審核后可根據(jù)本人意愿決定是否進行回購。在員工自動離職（從離職后兩個月后進行回購）、解雇（因重大過失造成公司巨大損失的）和因持有人發(fā)生同業(yè)競爭行為而擁有的股份，則需要公司強制回購。
回購價格。回購價格以回購年份公司上一年的每股凈資產(chǎn)計算。
個人回購收入＝可回購的虛擬股份數(shù)額×（回購年份上一年的每股凈資產(chǎn)―授予年度每股凈資產(chǎn)）。
其中：每股凈資產(chǎn)=年度平均凈資產(chǎn)÷實收資本
年度平均凈資產(chǎn)=（年初凈資產(chǎn)+年末凈資產(chǎn)）÷2
回購資金來源?；刭彴凑罩黧w的不同可分為兩部分。一部分是由公司員工出資進行回購，個人按照每股回購價格出資獲得相應(yīng)股份。另一部分由公司回購，資金來源于公司的激勵基金，按照相關(guān)規(guī)定回購所需股份。
回購支付方式。除符合無償收回條件的情況之外，公司回購一般都采用延期支付的方式。從員工將股份所有權(quán)讓渡之后的那天開始算計，一年后公司可以回購股份的35％，兩年后可以回購股份的35％，第三年可以回購股份的30％。
3.5 股權(quán)激勵計劃的終止條件
上市公司發(fā)生如下情形之一時，應(yīng)當終止實施激勵計劃，激勵對象根據(jù)激勵計劃已獲授的尚未行使的股票期權(quán)應(yīng)當終止行使。
（1）最近一個會計年度，財務(wù)會計報告被注冊會計師出具否定意見或者無法表示意見的審計報告；
（2）最近一年內(nèi)，因重大違法違規(guī)行為被中國證監(jiān)會予以行政處罰；
（3）中國證監(jiān)會認定的其他情形。
參考文獻
［1］蔣一葦.企業(yè)本位論鄒議［J］.經(jīng)濟管理，1979，（6）:73.
【關(guān)鍵詞】經(jīng)濟增加值(EVA) 激勵 業(yè)績評價
一、EVA概念的引入
如何準確而有效地評價公司的價值，歷來都是學(xué)業(yè)界、實業(yè)界所關(guān)注的問題。中國《財經(jīng)》雜志2001年首次刊載了2000年度中國上市公司經(jīng)濟增加值(Economic Value Added，EVA) 排行榜，并引入EVA這一評價指標來解釋中國上市公司的公司價值，引起了強烈的反響。
1、EVA評價指標的引入
現(xiàn)代企業(yè)制度中股東和管理者由于公司所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)的兩權(quán)分離，形成的委托關(guān)系實際上是一種信息不對稱、不完備的契約，其利益往往并不完全一致，管理者就有發(fā)生機會主義行為的傾向，而且采用傳統(tǒng)的會計利潤指標評價經(jīng)營業(yè)績很難避免由此產(chǎn)生的“委托問題”。因此，所有者往往通過對經(jīng)營者進行業(yè)績評價并以此激勵，從而實現(xiàn)股東的效用目標最大化。
已有常見的激勵形式有現(xiàn)金或股票獎勵、股權(quán)激勵、分享單位計劃等，有很多不足之處。現(xiàn)金類的激勵形式容易受到財務(wù)報表彈性和管理人員控制的影響，這種激勵有可能使管理層著眼于短期的業(yè)績而非長期的業(yè)績；與股票價格相關(guān)的激勵形式，雖然可以使經(jīng)理人員為公司的長期業(yè)績而努力，但由于股票市場波動和股價受多因素影響，增加了管理層薪酬的不確定性。因此，有必要引入一種全新的企業(yè)激勵工具。為了全面地評價管理者的經(jīng)營業(yè)績以便確定其合理的報酬，必須設(shè)計出一套全新的、能有效地引導(dǎo)管理者的行為并與股東利益相一致的業(yè)績激勵評價系統(tǒng)。筆者認為，管理者的業(yè)績激勵評價系統(tǒng)可以通過經(jīng)濟增加值(EVA)指標來量化，以評價、監(jiān)控公司治理目標的實現(xiàn)程度及公司管理者的業(yè)績。
2、EVA的計算方法
EVA(Economic Value Added)是經(jīng)濟增加值的英文簡稱，它指的是一種經(jīng)濟利潤，是資本收益與資本成本之間的差額。20世紀90年代初由美Stern.Steward財務(wù)管理咨詢公司發(fā)展成為一種嶄新的管理評價體系，已成為美國資本市場和企業(yè)富有競爭力的績效評價指標。近年來，中國大陸和香港也開始采用EVA作為公司價值的評價指標或者作為內(nèi)部激勵機制設(shè)計的基礎(chǔ)，中國證監(jiān)會也已經(jīng)批準在我國上市公司中試用。從字面上講，EVA反映了企業(yè)價值的增值或資本的增值，EVA 的計算公式表示如下：
EVA=稅后凈營業(yè)利潤-加權(quán)平均資本成本
EVA=NOPAT-WACC×Capital，其中：
NOPAT是經(jīng)過一系列調(diào)整的經(jīng)營利潤，這個營業(yè)凈利潤是息前稅后凈利潤；
Capital=債務(wù)資本+權(quán)益資本-在建工程-現(xiàn)金和銀行存款；
WACC=權(quán)益資本成本×(1-資產(chǎn)負債率)+債務(wù)資本成本×資產(chǎn)負債率×(1-所得稅率)，債務(wù)資本成本=無風(fēng)險收益率+β×風(fēng)險溢價，一般按銀行貸款基準利率計算，權(quán)益資本成本往往采用資本資產(chǎn)定價模型(CAPM)算得。
二、基于經(jīng)濟增加值(EVA)的激勵與補償?shù)姆桨冈O(shè)計
在信息時代，擴展所有權(quán)利益對于激勵管理者也是一種最好的辦法。當變化的速度加快，以及這個世界變得更加不可預(yù)測時，生產(chǎn)線上的管理者更加需要他們能夠為之負責的全局性的而非具體的績效尺度。他們需要更多的回旋余地以便對環(huán)境的變化作出反應(yīng)，需要更寬泛的和更長時期的委托代權(quán)來激勵和引導(dǎo)他們。最大化股東價值是一個依然保持不變的目標，即使實現(xiàn)這一目標的具體手段要服從于急劇的和不可預(yù)測的變化。
目前，許多國際企業(yè)，例如可口可樂、索尼、AT&T等企業(yè)建立了EVA管理系統(tǒng)，開始運用經(jīng)濟增加值作為企業(yè)價值的計量與評價方法，同時應(yīng)用EVA建立有效的激勵報酬系統(tǒng)。以價值為基礎(chǔ)的激勵補償系統(tǒng)通過將經(jīng)營者的報酬與從增加股東財富的角度衡量企業(yè)經(jīng)營的EVA緊密聯(lián)系，正確引導(dǎo)經(jīng)營者努力為股東創(chuàng)造價值，使經(jīng)營者充分關(guān)注企業(yè)價值增值和長期利益，從而實現(xiàn)經(jīng)理人員的股東化：即經(jīng)理人員像股東一樣思考和行動，這一切就是基于EVA的激勵補償方案。
1、基本思路
該方案的根本目的是激勵經(jīng)理人員樹立全新的財務(wù)理念，即讓管理者像所有者一樣行動。該方案的思路是，首先建立獎金庫，按照EVA增長值的一個固定比例作為貨幣獎金給予經(jīng)理人員，但是這些獎金并不直接支付，而是存入該經(jīng)理人員的獎金庫，定期支取其中的一定比例。如果將來遇到EVA下降，可以從獎金庫提取獎金彌補損失?！癊VA獎金計劃”對管理人員的激勵獎金是上不封頂?shù)?，只要EVA增加，經(jīng)理人員就可以獲得更多的獎金。這樣也能激勵他們制定更高的EVA目標，避免制定激勵目標時的討價還價。
2、目標EVA的設(shè)定
在這種獎金方案下，一般不采用預(yù)算的形式來制定目標獎金，可以根據(jù)公式自動更新EVA計劃。在EVA獎金計劃中，每年度EVA改進目標一般5年左右確定一次，不是一年度談判一次。在實際做法中，常采用目標法，即：
本年目標EVA＝去年目標EVA＋R(去年實際EVA－去年目標EVA)，其中：R為加權(quán)系數(shù)，取值0～1。首次設(shè)定目標EVA時可根據(jù)企業(yè)當時的市場價值來確定。
3、獎金支付
在EVA獎金計劃下，經(jīng)理人員獎金計入獎金庫賬戶中，該賬戶期初余額是以前年度的應(yīng)得獎金扣除已領(lǐng)取總額后得余額。本期經(jīng)理人員實際應(yīng)得的獎金是基于更新的獎金庫余額的一定比例，通常為1/3，如果獎金庫余額為負，則沒有獎金。這樣，一部分額外獎金被存于獎金庫，當EVA下降時可補償損失，使管理者承擔業(yè)績下滑所帶來的風(fēng)險。獎金庫融合了長期激勵和短期激勵的雙重功效，保障了企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。
基于EVA的激勵與補償方案有以下特點：
第一，EVA的運用，創(chuàng)造了使經(jīng)營者更接近于股東的環(huán)境。通過考慮所有資本的機會成本，EVA真實反映了一個企業(yè)盈利能力。根據(jù)EVA建立的企業(yè)績效評價和獎金激勵體系，會使管理者積極尋找投資機會，集中精力開發(fā)具有持久價值的項目。
第二，EVA獎金庫無上限并且采取獎金累積制度。只要管理者創(chuàng)造出更高的EVA，就有更高的獎金回報。這使得管理者關(guān)注的是企業(yè)的長期利益，有利于管理者進行符合股東利益的決策。因此管理者會更加重視企業(yè)的長遠規(guī)劃，增加長期投資，增強企業(yè)的長期盈利能力。
第三，給經(jīng)理人員更多的價值創(chuàng)造空間。對公司部分經(jīng)濟利潤的剩余索取權(quán)，使他們充分關(guān)注企業(yè)資本增值。經(jīng)理人員對資源的控制力越高，則他的決策跨越度越高，即企業(yè)的資源能得到更為有效的利用。而激勵結(jié)果的方案則不關(guān)心經(jīng)理人員的日常行為，只考慮其經(jīng)營結(jié)果，計算企業(yè)的EVA，從而留給了經(jīng)理人員更多自我發(fā)揮的空間。但在EVA激勵方案中，以經(jīng)理人員有投資決策權(quán)為前提，EVA的獎金計劃主要是針對經(jīng)理人員。實際上，與其他傳統(tǒng)的財務(wù)會計指標相似，EVA作為一個單一的綜合性指標，財務(wù)責任的分解只是在一定程度上而言，難以分解到下屬普通員工層次，普通員工對EVA的貢獻也是難以區(qū)分的。因此，也無法解決員工由此產(chǎn)生的“搭便車”行為。在一定程度上而言，EVA激勵更適用于高層管理者。
三、EVA指標激勵補償機制在我國應(yīng)用建議
基于以上以經(jīng)濟價值增量(EVA)指標評價、監(jiān)控公司治理目標的實現(xiàn)程度及管理者業(yè)績的優(yōu)勢分析，面對我國上市公司諸如以利潤為中心的傳統(tǒng)業(yè)績評價體系存在諸多缺陷、股東和管理者的效用目標函數(shù)的不一致而帶來的“委托問題”等現(xiàn)實情況，選擇適當?shù)臅r機，在適當?shù)墓窘VA指標激勵補償制度，為廣大投資者提供正確評估公司價值的衡量標準，從而推動中國股票市場良性、健康地發(fā)展?？偟膩碚f，EVA激勵補償機制可以具體應(yīng)用于以下三個方面：
1、上市公司的經(jīng)營效率評價
如前所述，EVA克服了傳統(tǒng)業(yè)績評價指標的缺陷，是公司價值的真正來源。若EVA是正數(shù)，則表示公司獲得的收益高于為此項收益而投入的資本成本，說明企業(yè)創(chuàng)造了價值；反之，則表示股東財富減少，公司發(fā)生價值損失；如果EVA為零，說明企業(yè)的利潤僅能滿足債權(quán)人和投資者所要求的預(yù)期最低收益，資本剛好保值。這樣更加直觀的來進行業(yè)績評價，進而對管理層進行有效激勵補償。
2、上市公司資本運作效率評價
市場經(jīng)濟中，資本是講求效率的，公司資本運作效率越高，越能吸引投資者把資本投入公司。在傳統(tǒng)的以利潤為中心的業(yè)績評價體系下，沒有一個恰當衡量資本運作效率的指標。而EVA解決了這個問題。單位資本經(jīng)濟增加值越高則意味著公司單位資本創(chuàng)造的價值越大，投資者則更愿意把資金投入這個企業(yè)以使得資本保值增值。
3、上市公司資本融資政策評價
研究發(fā)現(xiàn)，我國上市公司的負債率很低。而在當前經(jīng)濟環(huán)境下，銀行貸款利率很低，為何這些公司依然熱衷于配股或增發(fā)新股卻不愿意擴大負債規(guī)模呢？筆者認為，原因之一便是，公司企圖盡量減少債務(wù)的利息開支來保證利潤指標的達標。根據(jù)Modigliani-Miller理論，權(quán)益資本比債務(wù)資本的機會成本高得多，顯然這些負債率很低的企業(yè)忽略了股權(quán)資本成本的存在和資本成本的優(yōu)化。運用EVA指標代替利潤指標，可以全面考察不同融資方式的成本，有效幫助上市公司評價各種融資方式的優(yōu)劣，使公司的資本結(jié)構(gòu)逐步優(yōu)化，激勵經(jīng)營者為股東創(chuàng)造更多的收益。
隨著經(jīng)濟體制改革的進一步深化，現(xiàn)代企業(yè)制度的建立，股權(quán)分置改革的完成，EVA概念必將被我國實業(yè)界和學(xué)業(yè)界普通認同和采納。EVA激勵補償機制將不僅僅是應(yīng)用于上市公司，而且將更廣泛應(yīng)用于廣大的非上市公司。
【參考文獻】
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關(guān)鍵詞：股權(quán)激勵 格力電器 啟示
現(xiàn)代企業(yè)由于所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)的分離導(dǎo)致委托—問題，由于經(jīng)營者較所有者在信息方面具有優(yōu)勢，這種信息不對稱使得所有者為了維護自身的利益需要通過一系列措施來控制和監(jiān)督經(jīng)營者，股權(quán)激勵就是其中的一種，通過這種方式可以使激勵對象與公司利益、股東利益趨于一致，與所有者共享利潤，共擔風(fēng)險，以減少管理者的短期行為。隨著我國政策的放開，越來越多的公司開始實施股權(quán)激勵政策，但是成功實施激勵計劃的公司并不多，格力電器是少數(shù)成功完成股權(quán)激勵計劃的公司之一。本文對格力電器股權(quán)激勵方案進行了分析。
一、案例介紹
（一）公司簡介
珠海格力電器股份有限公司（000651，以下簡稱格力電器）成立于1991年，1996年11月在深圳證券交易所上市，截至2005年實施股權(quán)激勵計劃之前，公司的第一大股東珠海格力集團直接持有格力電器50.82%的股份，通過控股子公司珠海格力房產(chǎn)有限公司持有格力電器8.38%的股份。
（二）股權(quán)激勵實施過程和結(jié)果
證監(jiān)會要求格力電器在2006年2月前完成股改，于是由格力集團牽頭，與格力電器管理層、股東溝通協(xié)調(diào)后，制定了格力電器股權(quán)改革方案，順勢推出了格力電器股權(quán)激勵計劃。格力電器于2005年12月23日公布了股權(quán)改革方案，其中包括股權(quán)激勵方案，公司控股股東珠海格力集團除支付股改對價外，還做出了特別承諾，將所持股份劃出2 639萬股，作為格力電器管理層股權(quán)激勵股票的來源。在2005-2007年中任一年度，若公司經(jīng)審計的年度凈利潤達到承諾的當年應(yīng)實現(xiàn)的數(shù)值，格力集團將按照當年年底經(jīng)審計的每股凈資產(chǎn)值作為出售價格向公司管理層及員工出售713萬股，若三年均達到標準，將出售給格力電器管理層及員工2 139萬股，其余500萬股由董事會自行安排。公布了股權(quán)激勵方案之后，格力電器在2005、2006及2007年均實現(xiàn)了規(guī)定的年度利潤，主營業(yè)務(wù)收入、凈利潤、總資產(chǎn)均有了大幅提升，格力集團按照股權(quán)激勵方案對格力電器的高管和員工實施了激勵措施。激勵條件及激勵措施見表1。其中在2006年7月11日和2008年7月11日，格力電器分別實施了每10股轉(zhuǎn)贈5股。
二、股權(quán)激勵方案設(shè)計分析
（一）股權(quán)激勵方式
格力電器所采取的股權(quán)激勵方式是限制性股票，其風(fēng)險相對較小，一般適用于成熟型企業(yè)，在服務(wù)期限和業(yè)績上對激勵對象有較強的約束。公司可以采用限制性股票激勵方式促使高級管理人員將更多的時間精力投入到某個或某些長期戰(zhàn)略目標中，從而實現(xiàn)企業(yè)的持續(xù)發(fā)展。格力電器發(fā)展態(tài)勢良好，現(xiàn)金流充沛，業(yè)績穩(wěn)步上升，因此，在此次股權(quán)激勵中采取了限制性股票的方式。
（二）股權(quán)激勵的股票來源
公司實行股權(quán)激勵所需的股票來源主要有兩種，一是定向發(fā)行；二是回購本公司股份。格力電器實行的股權(quán)激勵股票來源于第一大股東珠海格力集團，由于此次股權(quán)激勵是伴隨著股權(quán)改革方案提出而提出的，股權(quán)激勵的原因之一就是解決“一股獨大”的問題，由第一大股東提供股票，沒有進行定向增發(fā)，也沒有動用股東的資金在二級市場回購股票，并沒有侵害股東的利益。通過第一大股東提供股票這種方式，將第一大股東所持股份通過股權(quán)激勵的方式轉(zhuǎn)移到格力電器名下，使得第一大股東對格力電器的控制程度逐漸降低，更加有利于格力電器以后的發(fā)展。
（三）激勵對象的范圍和比例
格力電器股權(quán)激勵的對象有公司高級管理人員、中層管理人員、業(yè)務(wù)骨干及控股子公司的高級管理人員。具體人數(shù)、股數(shù)及所占比例見表2。
由表2可知，在2005年股權(quán)激勵對象共有94人，其中高管6人，雖然高管在總體激勵對象中所占比例較少，但是高管人員獲得了總量713萬股中的395.3萬股，占總體的55.44%，其中董事長朱江洪和總裁董明珠各獲得150萬股，兩人所持有的股數(shù)占激勵股份總數(shù)的42.08%。在2006年，格力電器也順利地實現(xiàn)了股權(quán)激勵中規(guī)定的凈利潤，在2007年10月31日，格力電器公布了2006年的股權(quán)激勵實施方案，方案中，股權(quán)激勵對象增至609人，較上一年激勵人數(shù)大大增加，其中，高管人數(shù)仍為6人，激勵對象中中層管
人員、業(yè)務(wù)骨干和控股子公司高管上升至603人，高管中董事長朱江洪和總裁董明珠各獲得了250萬股，占高管激勵股數(shù)中的87.6%，占總體激勵股數(shù)的46.75%，2006年業(yè)務(wù)骨干獲得的股權(quán)激勵份額上升至26.22%。2007年格力電器同樣高額完成目標利潤，2009年2月，格力電器公布了2007年的股權(quán)激勵實施方案，激勵對象總數(shù)達到了1 059人，較上一年的激勵人數(shù)又大幅度提升，其中高管人員保持了前兩年的6人，中層管理人員、業(yè)務(wù)骨干和子公司高管上升至1 053人，2007年度董事長朱江洪和總裁董明珠各獲得激勵股份226萬股，占激勵股份總數(shù)的28.16%。
格力電器三年來的股權(quán)激勵對象人數(shù)由最初的94人擴大到1 059人，使更多的員工獲益，高管獲得的股票數(shù)量較多，有利于維持管理層的穩(wěn)定；高管所獲得股份數(shù)量占激勵股份總數(shù)的比例逐步下降，說明股權(quán)激勵開始逐漸向下傾斜，加大了除高管外其他激勵對象的激勵程度。
（四）股權(quán)激勵的時間跨度
格力電器所實施的是三年期股權(quán)激勵計劃，我國許多企業(yè)的股權(quán)激勵時間都很短，大部分在5年左右，較長的激勵期限可以使激勵對象更加努力工作，提高業(yè)績，激勵作用更強。格力電器2005-2007年的凈利潤和總資產(chǎn)金額見表3。由表3可以看出，格力電器在實施了股權(quán)激勵的這三年中，凈利潤和資產(chǎn)總額都有了大幅度的增長，但是成長性并不穩(wěn)定，筆者認為激勵期限較短很可能會導(dǎo)致管理者的短期行為。 ?。ㄎ澹┕蓹?quán)激勵的條件
格力電器實行股權(quán)激勵的行權(quán)條件是達到預(yù)先設(shè)定的年度凈利潤，三年的目標利潤具體值見表1，公司在實行股權(quán)激勵前三年的凈利潤增長率為8.94%、15.34%、22.72%，按照這個增長趨勢，公司在未來的年利潤增長率將高于20%，但是預(yù)先設(shè)定的目標凈利潤的增長率為10%，低于平均年度利潤增長率，并且僅僅通過是否達到目標凈利潤這一標準來判定是否實施股權(quán)激勵方案，股權(quán)激勵的條件過于簡單，設(shè)立的激勵標準過于單一，使得格力電器輕松達到了激勵的標準。
三、啟示
通過對格力電器實施股權(quán)激勵方案的分析，可以為其他企業(yè)在設(shè)計股權(quán)激勵方案時提供一些啟示。
（一）合理選擇股權(quán)激勵的對象和激勵比例
應(yīng)該根據(jù)企業(yè)實行股權(quán)激勵的目的合理地確定激勵對象和激勵比例。若企業(yè)實施股權(quán)激勵的目的在于對公司內(nèi)的核心技術(shù)人員進行激勵，那么股權(quán)激勵范圍的授予以及比例的設(shè)置則主要側(cè)重于這部分員工，授予比例的設(shè)置應(yīng)符合中國證監(jiān)會的相關(guān)規(guī)定。
（二）設(shè)定有效的股權(quán)激勵的期限
我國規(guī)定，企業(yè)的股權(quán)激勵有效期一般不得超過10年，企業(yè)在設(shè)計股權(quán)激勵方案時，要根據(jù)自身情況設(shè)定有效的股權(quán)激勵期限，過短的激勵期限會使高管產(chǎn)生短期行為，降低股權(quán)激勵的激勵作用。
（三）恰當設(shè)計股權(quán)激勵的條件
為了提高激勵效力，企業(yè)應(yīng)該設(shè)定具有一定難度的激勵條件，過于容易實現(xiàn)的激勵條件降低了激勵對象的行權(quán)難度，會使高管人員操縱指標來實現(xiàn)高額收益，股權(quán)激勵的作用較弱。因此提出以下建議：1.公司在設(shè)計激勵條件時，要結(jié)合自身情況，例如某指標之前若干年的均值，或是該指標行業(yè)均值，以此為標準來制定有效的激勵條件，避免激勵條件過于簡單，適當增加激勵效力。2.應(yīng)該避免用單一的指標來確定激勵條件，公司可以根據(jù)自身情況，同時引入財務(wù)指標和非財務(wù)指標來作為激勵條件，或是采用多種財務(wù)指標結(jié)合，以更好地反映公司各方面的能力，對公司形成全面的績效評價。
參考文獻：
你好。
你說的情況非常有意思，你的公司是一個非常典型的上游企業(yè)的研究個案。你所反映的也是客觀事實，尤其是總經(jīng)理對業(yè)務(wù)員的分析和定位，大體上也沒有錯，那么，問題究竟出在哪？問題就出在貴司管理層對于業(yè)務(wù)員、市場銷售、具體銷售方法及人力資源的看法上。
一、原料或配件供應(yīng)商性質(zhì)的企業(yè)怎么做營銷？
事實上，許多企業(yè)都是上游供應(yīng)商，上游供應(yīng)商的銷售業(yè)績受到采購商生產(chǎn)需要的影響是個客觀事實，但我個人認為，貴司領(lǐng)導(dǎo)和全體員工起碼忽略了三點：
1， 在競爭性市場環(huán)境中，沒有哪一家企業(yè)是不受需求方制約的，就連大米，也不能無限量生產(chǎn)，因為對于任何產(chǎn)品，市場的需求總是有一定限度的，這也就是說，不管你是配件生產(chǎn)商還是成品生產(chǎn)商，或者是渠道中間商或零售商，大家所要面對的都是一個有數(shù)量、質(zhì)量、價格制約的需方市場，并非僅僅只有你配件供應(yīng)商一個人面對這種局面。
2， 上游企業(yè)會隨著下游企業(yè)的產(chǎn)品銷售量、生產(chǎn)量的變化而變化，這在基本原理上也是對的，但這樣的理解只停留在粗略淺顯的表面。當然，單個空調(diào)公司的采購總量是下降了，自然會影響到貴司對該公司的銷售量，這是因為大蛋糕變小了，如果該公司采購你的產(chǎn)品的總量百分比未變，那么，你分得的一塊蛋糕當然也同樣跟著小了。但是，我們反過來問，難道貴司就沒有一點辦法了嗎？辦法是有的，就看你能不能想到和有沒有能力和決心做了。辦法就是，在公司政策的配合支持，讓你們的業(yè)務(wù)員通過綜合努力，從空調(diào)公司已經(jīng)變小的整塊蛋糕中，分享到更大的比例，也許真正得到的銷售額反而是比以前更多了！
3， 參照許多優(yōu)秀的供應(yīng)商性質(zhì)的企業(yè)做業(yè)務(wù)的模式，如果貴司的產(chǎn)品真的象你反映的那么有競爭力，應(yīng)該可以采用下面這種更好的銷售方法：改變與空調(diào)公司每個月每個月的單獨分開定貨的方法，而是主動與空調(diào)公司建立真正的戰(zhàn)略聯(lián)盟伙伴關(guān)系，于每年的年末與空調(diào)公司開一次定貨協(xié)調(diào)會，一次性簽訂一個下一年的全年度銷售合同；簽訂合同時應(yīng)該做三件事：
A， 本著薄利多銷的原則，分階梯給予空調(diào)公司必要和合理的數(shù)量價格折扣，并盡量爭取該公司全年采購總量中的最大份額，以合同的法律形式固定下來；全年總合同的簽訂至關(guān)重要，每月我們只要執(zhí)行分合同和提供良好服務(wù)就夠了；
B， 要真正深入了解該空調(diào)公司的需要，了解其產(chǎn)品銷售的規(guī)律和問題，幫助該公司改進其市場銷售量，這才是真正的顧客服務(wù)工作；先予再取，只有你的客戶的銷售量上升了，你的產(chǎn)品才能更多地賣給他，變被動銷售為主動銷售，而不是光是坐在那里等他增加定貨和抱怨；
C， 正如我上次所講，對于銷售量受到業(yè)務(wù)員銷售努力之外很多因素制約的企業(yè)來說，顧客服務(wù)水平必須成為業(yè)務(wù)員業(yè)績考核的一個重點。原因是顧客服務(wù)對于現(xiàn)在和將來的市場占有率有著較大影響，當你從產(chǎn)品上很難獲得突破或突破有限的時候，為什么不從服務(wù)上去建立自己的競爭優(yōu)勢，以獲得該客戶的長期定單呢？在同等質(zhì)量同等價格水平下，服務(wù)已經(jīng)上升為獲取競爭優(yōu)勢與成功營銷的關(guān)鍵。
二、業(yè)務(wù)員的職責與定位：業(yè)務(wù)員就是送單、跟單？
據(jù)你所說，你們的總經(jīng)理對于你們的業(yè)務(wù)員的職責、定位存在某些較嚴重的偏差：總經(jīng)理認為“業(yè)務(wù)員的銷售是依靠公司產(chǎn)品的品牌，是依賴于價格的因素，具體的工作是跟單、送貨、日常事務(wù)的處理，沒有起到關(guān)鍵性的銷售作用”。這樣的看法不僅片面，而且相當危險。
看看保險業(yè)吧?？纯幢ｋU公司是如何的依賴和培訓(xùn)其保險業(yè)務(wù)代表—他們的業(yè)務(wù)員吧。保險產(chǎn)品再好，但成功的銷售和服務(wù)也得要依靠人，更多的時候要依靠業(yè)務(wù)員來實現(xiàn)。配件與保險不同，但其原理是一樣的。業(yè)務(wù)員是公司形象、品牌形象、產(chǎn)品概念的一部分，好的優(yōu)秀的業(yè)務(wù)員是企業(yè)營銷中的寶貴資產(chǎn)，誰要是只把他們當作工具來使，把他們當作是成本，是企業(yè)的負擔，對其人力資源沒有進行培育與開發(fā)，誰就沒有真正的好業(yè)務(wù)員。
業(yè)務(wù)員是這樣一種人：他是你企業(yè)，也是你總經(jīng)理，更是你經(jīng)理的直接代表，除了賣貨，他還有兩項重要職責，那就是一，更好地賣貨或賣更多的貨；二，代表整個企業(yè)，發(fā)展與提升與客戶的關(guān)系，也就是我上次說的顧客關(guān)系管理。絕對不只是賣貨這么簡單。你的總經(jīng)理的說法，就是只把業(yè)務(wù)員看成替企業(yè)單純賣貨的人了。這種看法和產(chǎn)生的做法，會嚴重限制業(yè)務(wù)員可能發(fā)揮的能量。
士為知己者死。很多營銷人和管理人在激勵下屬時經(jīng)常忘了這一點，就是你的下屬你期望他怎樣他往往就真會怎樣。你期望他是國士，他就真成了國士，你把他看作是吃干飯的，他果然就成了吃干飯。所以，對于業(yè)務(wù)員在企業(yè)中的性質(zhì)定位，我們不能偏。好產(chǎn)品自然是好事，但好產(chǎn)品沒有好人的配合，就要吃敗仗。
三、對于業(yè)務(wù)員：只有淡季的思想，沒有淡季的市場
海爾人張瑞敏提出的“只有淡季的思想，沒有淡季的市場”，對于貴司應(yīng)該有所啟發(fā)。
道理同第一點講的一樣。淡季整體需求是小的，但你的供貨不同比例縮小，你不就可以占領(lǐng)更大的市場了嗎？
從業(yè)務(wù)員的職責來看，也不能老是以市場容量有限為借口，不去想辦法增長自己所轄銷售區(qū)域的銷售量。事實上，銷售量與產(chǎn)品質(zhì)量、價格及需要量有關(guān)，但也與業(yè)務(wù)員的服務(wù)和努力程度有關(guān)。哪怕你的市場占有率已經(jīng)很高了，也并不是就沒有空間。比如，空調(diào)公司我的配件已經(jīng)占80%了，不能再上了？不是。而是80%都上了，我們?yōu)槭裁床幌朕k法讓他100%或90%上？淡季亦如此，里面還有好多文章可做。
我上次談到你們對客戶需求要有一個市場調(diào)研與分析，對每個客戶的需求現(xiàn)狀及潛力要有一個基本評價表。這個工作完全可以自己做，實際做也并不復(fù)雜，一線的好業(yè)務(wù)員往往有一種市場感，經(jīng)理和老板要是有足夠的市場信息，也能做出一個基本判斷。這個工作不做，你憑什么下銷售指標？考核激勵也就成了空談。
我個人的經(jīng)驗是：只有實事求是的考核激勵標準，才能調(diào)動起大家的積極性，沒有人認同的考核激勵標準，甚至比沒有考核激勵標準效果更差。我個人一個有成效的作法是：在對市場前景沒有把握的情況下，對考核指標可以定得高點；但對獎勵基數(shù)卻要實事求是地定，適當就行；超額部分激勵力度大，以刺激業(yè)務(wù)員沖鋒陷陣，最大限度地實現(xiàn)業(yè)務(wù)增長。這種辦法被證明十分有效。你有興趣，不妨試試。
四、合理指標，白紙黑字，說了兌現(xiàn)，不能空談
從你反映的2003年銷售業(yè)績指標制定的方式來看，總經(jīng)理犯了幾個錯誤：
1， 制定指標不客觀，不分析，也不預(yù)測，一個人自己說了算，合理性成問題。既然指標沒有結(jié)合實際情況，合理性沒有得到大家認同，實施起來自然不痛快，有困難，作用就有限；
2， 對完成6000萬指標，業(yè)務(wù)員應(yīng)該分享的利益沒有一個財務(wù)核算，采用的是和稀泥的做法，又不能取得大家的認同，容易導(dǎo)致業(yè)務(wù)員心存不滿，人都不滿了，工作當然受影響；
合作課堂小組學(xué)習(xí)能讓學(xué)生由被動變?yōu)橹鲃?，把個人自學(xué)、小組交流、全班討論、教師點撥等有機地結(jié)合起來。特別是在分組學(xué)習(xí)、討論中，發(fā)揮了學(xué)生的主體作用，組內(nèi)成員相互幫助、監(jiān)督、競爭、合作，小組之間合作、競爭，極大的激發(fā)了全體學(xué)生的學(xué)習(xí)熱情，挖掘了個體學(xué)習(xí)潛能，讓每個學(xué)生在合作中都有展示自我的機會，讓學(xué)習(xí)困難的學(xué)生在互相幫助中不斷提升，讓學(xué)習(xí)優(yōu)良的學(xué)生也能獲得自信，共同提高。
然而，當前有些老師在課堂上之所以不敢大膽使用合作課堂教學(xué)，就是學(xué)生普遍缺乏合作學(xué)習(xí)意識，提前布置的自主學(xué)習(xí)任務(wù)不能按時完成，該討論的，組長組織不到位，該發(fā)言的很少有學(xué)生主動發(fā)言，而且一個班愿意發(fā)言的就那幾個人，一節(jié)課很大一部分時間都在等待中浪費了。由此可以看出，合作學(xué)習(xí)小組建設(shè)和管理的不規(guī)范已成為當前課堂教學(xué)改革順利推行的一大障礙，加強合作學(xué)習(xí)小組建設(shè)和管理已迫在眉睫。 為了進一步深化課堂教學(xué)改革，為了調(diào)動學(xué)生學(xué)習(xí)興趣，激發(fā)內(nèi)在學(xué)習(xí)動力，特制訂如下小組學(xué)習(xí)管理方案：
一、學(xué)習(xí)小組建設(shè)
1、 小組的管理——自我管理，責任明確
2、小組的文化建設(shè)—— 每個小組必須擁有組名，口號，還要有一套嚴格細致，具有約束力的契約。
3、小組組建的方法：在分組的時候有一定的科學(xué)性，優(yōu)劣兼顧、男女比例平衡。每6人-8人為一組，序號的排列按座次編號。一般班級共分為6至8個小組。
4、小組成員分工：組內(nèi)成員是一個整體，小組是一個團隊，強調(diào)集體行動，不搞個人主義，組內(nèi)對于各種任務(wù)要有明確分工，并且要明確落實到人。
①、正組長：在以身作則的基礎(chǔ)上，對組員的學(xué)習(xí)、行為、思想等進行監(jiān)督、督促和指導(dǎo)。包括隨時與班主任及各任課教師聯(lián)系，在同學(xué)和老師之間架起一座溝通的橋梁。負責本組的學(xué)習(xí)情況。同時，負責填寫本小組一周內(nèi)在校表現(xiàn)情況。要求其學(xué)習(xí)成績不一定最好，但組織能力一定要強。
②、副組長：協(xié)助組長處理組內(nèi)一切事務(wù)，同組長一起加強組內(nèi)的向心力和凝聚力。負責本組的學(xué)習(xí)情況及整個小組課前準備情況。在討論后，負責發(fā)言人的提名來匯報本小組討論的結(jié)果，同時，均衡組內(nèi)成員到黑板板書的機會。
③、學(xué)科組長：分管各科作業(yè)的收交、檢查、記錄，并及時將作業(yè)完成情況匯報給各科課代表，科代表核實后，將各小組作業(yè)完成情況登記到量化評比欄中。同時，負責統(tǒng)計一周中組內(nèi)成員在該學(xué)科的發(fā)言次數(shù)并填好統(tǒng)計表。
④、紀律監(jiān)督員：負責本小組的課堂紀律維護，對于上課出現(xiàn)的說話、嬉笑、打鬧、遞紙條等現(xiàn)象及時制止。
⑤、得分記錄員（各學(xué)科組長）：負責記錄本組的得分情況。避免誤加或誤減分數(shù)，造成不必要的糾紛和混亂。下課后及時匯報給各科代表。
⑥、檢查員：負責檢查本組成員導(dǎo)學(xué)案及講義等的完成情況。
5、小組討論的要求：
（1）、小組討論的規(guī)則是：在獨立思考后，仍有疑惑需要解決，先是一幫一，兩人間的討論，如還有困難，再擴展為4人或5人間的討論。如遇到較難的問題記錄下來，班級討論。
（2）、小組討論的形式有：
A.自由發(fā)言式:學(xué)生可以在小組中自由發(fā)言，各抒己見。
B. 輪流發(fā)言式:這一方式就是小組成員圍繞一個中心問題挨個發(fā)言，一人不漏。
C．一幫一討論式：當部分學(xué)生在難題面前盡最大努力也不能解決問題的疑惑，而教師又無法加以個別指導(dǎo)的時候就可以采用這種討論方式。
6、小組成員的發(fā)言：要求每個小組必須在充分準備的基礎(chǔ)上才能回答問題，在回答問題的時候小組的各個成員可以是對該問題的不同角度發(fā)表意見．要求每人一周內(nèi)至少主動發(fā)言不少于3次（老師點名不算），學(xué)科組長做好記錄，每少一人次，扣所在小組0.2分。
7、小組合作學(xué)習(xí)八項規(guī)范：坐正立直、秩序井然；高效自學(xué)、積極發(fā)言；合作探究、質(zhì)疑問難；團結(jié)互助、共同進步。
8、小組合作學(xué)習(xí)八種技能：學(xué)會傾聽、學(xué)會記錄、學(xué)會互學(xué)、學(xué)會展示、學(xué)會思考、學(xué)會質(zhì)疑、學(xué)會合作、學(xué)會探究。
9、小組評價——激勵、引導(dǎo)、和諧
（1）制度化——人人平等，公平競爭
（2）人文化——一個都不能少，多給予親情關(guān)注
二、學(xué)習(xí)小組管理評分細則
評分項目：①、作業(yè)情況 ②、課堂發(fā)言情況 ③、組內(nèi)默寫及背誦過關(guān)情況 ④、組內(nèi)成員考試名次進退步情況 ⑤、紀律情況 ⑥、衛(wèi)生情況
評分標準：
一、作業(yè)：老師或組長分配的導(dǎo)學(xué)案預(yù)習(xí)任務(wù)，整個小組完成率好的加記1分（正字畫一筆得一分）。完成率不好為0；作業(yè)遲交一次扣1分，沒完成、未交作業(yè)一次扣2分，如果第三天仍舊沒有完成，則加倍扣分，抄襲作業(yè)一次扣2分。
二、課堂發(fā)言：課堂發(fā)言時允許組內(nèi)互助，為其發(fā)言作進一步補充說明，拒絕直接告訴結(jié)論。課堂問題發(fā)言超過3人仍舊沒有答對，后答對者小組直接加1分。發(fā)言一次加1分（正字畫一筆得一分），得到老師的特殊表揚加2分；回答錯誤不加分。
三、默寫及背誦：默寫的收發(fā)一律按小組為單位。每次默寫全對則小組加2分，（基礎(chǔ)較差的同學(xué)有最低標準線，由任課老師和組內(nèi)同學(xué)共同制定最低標準），如果有人舉報作弊者，經(jīng)核實后組內(nèi)一次性減5分。
四、考試情況：
（1）、學(xué)科測試之后，該小組內(nèi)成員每進步一個名次，加1分，退步一個名次，扣1分?！窘M內(nèi)評】
（2）、期中、期末考試后，按組內(nèi)成員學(xué)科等級情況加分或減分。
A等加2分，B等加1分，C等不加不減，D等減1分，E等減2分；
（3）、學(xué)科測試、期中、期末考試后，成績優(yōu)異給所在小組每人次加6分。
五、紀律情況：
有下列情況之一者，每人次扣所在小組1分。
1、上課違反紀律者，如說話、睡覺、看課外書、吃東西、傳紙條等。
2、午、晚休說話影響舍友休息的。
3、上課遲到，在校園及走廊追逐打鬧者。
4、不尊敬師長，頂撞師長者。
5、損壞門窗等公物者。
6、在班內(nèi)散布謠言及欺負同學(xué)者。
7、帶MP3、手機進教室者。
8、無故不做值日者。
六、衛(wèi)生：按照學(xué)校值日員檢查扣分、加分情況，為小組進行雙倍加減分。由生活委員負責統(tǒng)計。
七、獎勵與懲罰
1、為班級或?qū)W校做好事者，給所在小組視情況加1——5分。為班級每加1分，就為該小組加2分。
2、本組成員有參加校級以上的競賽或演出的，每人次加5分。獲得榮譽者每人次加10分，并獎勵一個紅五角星。
3、運動會上為班級每加1分，就為該小組加2分。
4、凡是出現(xiàn)嚴重違犯紀律的，如打架、偷盜、上網(wǎng)吧、談戀愛、考試作弊等，每人次扣所在小組10分。
5、根據(jù)一周來，課堂發(fā)言情況、作業(yè)情況、考試情況、及課堂紀律等，由任課老師每周評出“最佳語文小組”、“最佳英語小組”等7個最佳學(xué)科小組，獎1個紅五角星。
6、獎勵標志：每周進行一次統(tǒng)計，獎勵前三名，分別為3顆、2顆、1顆紅五角星。最后一名為2顆黃五角星，倒數(shù)第二名為1顆黃五角星，以作警示。最后一名的小組周一班會后由班主任召開小組會議，每名成員分析本組落后的原因，并商討出相應(yīng)的對策；每學(xué)期進行一次統(tǒng)計，紅五角星最多的小組獲勝。第一名的小組所有成員的三分之一可評選為三好學(xué)生（組內(nèi)成員有大的違紀現(xiàn)象者除外）。組內(nèi)黃五角星超過10個者，無權(quán)參加任何的評比。
相關(guān)分值匯總：
①、科代表對每天的作業(yè)情況必須有明確的記錄，并將所檢查的成績于當天下晚自習(xí)課之前公布于班級內(nèi)的統(tǒng)計表格上。
②、默寫及背誦過關(guān)情況由各科代表負責，將核分情況做好記錄，并填寫張貼于班級內(nèi)的統(tǒng)計表格上。
關(guān)鍵詞:公司治理;長效激勵;約束;股票期權(quán)激勵計劃;業(yè)績
中圖分類號:F276 6
文獻標識碼:A
一、緒論
(一)公司治理的含義
狹義的公司治理,是指公司的所有者主要是股東對經(jīng)營者的一種監(jiān)督與制衡機制。即通過一種制度安排,來合理地配置所有者與經(jīng)營者之間的權(quán)利與責任關(guān)系。公司治理的目標是保證股東利益的最大化,防止經(jīng)營者對所有者利益的背離。
廣義的公司治理則不局限于股東對經(jīng)營者的制衡,而是涉及到廣泛的利害相關(guān)者,包括股東、債權(quán)人、供應(yīng)商、雇員、政府和社區(qū)等與公司有利害關(guān)系的集團。
(二)何謂長效激勵機制
長效激勵機制是為克服公司人(經(jīng)營者)的低效激勵與約束所引起的短期行為問題,把未來收益與企業(yè)發(fā)展和股市緊密結(jié)合起來,使經(jīng)營者對個人效用的追求轉(zhuǎn)化為對企業(yè)利潤最大化的追求,催生職業(yè)經(jīng)理市場,以彌補“產(chǎn)權(quán)明晰、權(quán)責明確、政企分開、管理科學(xué)”這一現(xiàn)代企業(yè)制度未能從根本上解決的企業(yè)家激勵約束手段的不足,最終給企業(yè)改革的成功提供激勵與約束的長期有效保證,從而建立的一種制度抉擇。
二、某上市公司的高管激勵方案
(一)執(zhí)行激勵前某上市公司高管薪酬狀況及國內(nèi)激勵機制改革趨勢
注:上表中2006年高管層人員總數(shù)為17人,2007年高管人員總數(shù)為18人。且上述金額均已包括獨立董事薪金。
除獨立董事外,2007年高管層年薪為131.10萬元,較2006年高管層年薪137.90萬元減少6.80萬元;2007年人均年薪7.28萬元,較2006年人均年薪8.11萬元減少0.83萬元;而與此同時2007年某上市公司利潤總額較2006年增加32.63%。上述數(shù)據(jù)表明,在企業(yè)股東權(quán)益增加的情況下,高管層的薪酬不但沒有增加,反而減少,這會大大降低高管層敬業(yè)盡責的積極性,對公司的長遠發(fā)展不利。
(二)某上市公司的高管激勵方案概況
該激勵計劃股票期權(quán)的授予日為2008年8月25日,行權(quán)價格為24.34元,即滿足行權(quán)條件后,激勵對象獲授的每份股票期權(quán)可以24.34元的價格認購一股公司股票。公司擬授予激勵對象1680萬份股票期權(quán)(因部分激勵對象辭職、離職等原因,不再符合公司股票期權(quán)激勵計劃的授權(quán)條件,本次股票期權(quán)激勵計劃實際授予激勵對象1611.4萬份股票期權(quán)),每份股票期權(quán)擁有在激勵計劃有效期內(nèi)的可行權(quán)日以行權(quán)價格和行權(quán)條件購買一股太陽紙業(yè)股票的權(quán)利。激勵計劃的股票來源為公司向激勵對象定向發(fā)行股票。公司股票期權(quán)激勵計劃有效期為自股票期權(quán)授權(quán)日起五年。自本激勵計劃授權(quán)日起滿12個月后,激勵對象應(yīng)按照如下安排行權(quán):
第一個行權(quán)期:激勵對象自授予激勵對象授權(quán)日(以下簡稱“授權(quán)日”)起12個月后的首個交易日起至授權(quán)日起24個月內(nèi)的最后一個交易日當日止,可行權(quán)額度上限為獲授股票期權(quán)總額的20%。
第二個行權(quán)期:激勵對象自授權(quán)日起24個月后的首個交易日起至授權(quán)日起36個月內(nèi)的最后一個交易日當日止,可行權(quán)額度上限為獲授股票期權(quán)總額的25%。
第三個行權(quán)期:激勵對象自授權(quán)日起36個月后的交易日起至授權(quán)日起48個月內(nèi)的最后一個交易日當日止,可行權(quán)額度上限為獲授股票期權(quán)總額的25%。
第四個行權(quán)期:激勵對象自授權(quán)日起48個月后的交易日起至授權(quán)日起60個月內(nèi)的最后一個交易日當日止,可行權(quán)額度上限為獲授股票期權(quán)總額的30%。
三、對某上市公司的高管激勵方案分析
(一)某上市公司高管激勵方案的優(yōu)缺點
1.優(yōu)點:公司實施股票期權(quán)激勵計劃的主要目的是完善公司薪酬與績效考核體系,進一步提高員工的積極性、創(chuàng)造性,促進公司業(yè)績持續(xù)增長、提升公司價值。
2.缺點一:股權(quán)激勵方案的激勵效果受股價波動影響巨大。
由于當初是在大牛市下制定的股權(quán)激勵方案,制定的行權(quán)價往往存在估值高、可能透支業(yè)績水平等的問題,這樣股權(quán)激勵方案就有點像畫個有預(yù)漲象征意義的“大餅”。股市下行,這些‘大餅’也注定是不能最后落地。雖然股份大幅回落并未令高管人員產(chǎn)生實質(zhì)性的影響。但是股票期權(quán)對于激勵對象,短期而言沒有內(nèi)在價值,變成一張廢紙,股權(quán)激勵的激勵效果大打折扣。某上市公司所實行長效激勵方案就存在這樣的情況。
2008年下半年,某上市公司受股票市場的巨大波動影響,股票價格大幅回落,企業(yè)股票價格遠低于行權(quán)價格,由此,即便激勵對象在2009年行權(quán)期內(nèi)滿足行權(quán)條件也無法實施行權(quán),這使激勵方案效果大打折扣。2009年2月18日山東太陽股價收盤價為10.42元,半年之后的行權(quán)期間(2009年8月25日開始后的12個月內(nèi))股價是否能接近行權(quán)價格24.34元不容樂觀。
缺點二:一元的長效激勵方案較多元化的激勵方案效果差。
由于某上市公司除固定工資外,只采取單一的長效激勵方式(股權(quán)激勵),當股票市場低迷時,激勵對象無法行權(quán),而企業(yè)又沒有設(shè)定其他激勵方式,因此可能會帶來人才流失的嚴重后果。在實施股權(quán)激勵后的某上市公司高管層所有收入中,固定收入占薪酬比重較小的一部分,其大部分收入應(yīng)該靠股票期權(quán)行權(quán)時帶來的變動收益,那么相比之下,如果其他公司能為高管人員帶來固定收益倍數(shù)于某上市公司,其占薪酬比例較高,變動收益占薪酬較少,那么激勵對象可能為避免由股價下跌而帶來的變動收益不能變現(xiàn)的風(fēng)險,從而轉(zhuǎn)而投奔高管薪酬相當、固定收益比重較大企業(yè)。
(二)對某上市公司高管激勵方案的改進設(shè)想
1.激勵對象的薪酬的內(nèi)容,應(yīng)劃分為二部分:
一部分為激勵對象的固定報酬。
另一部分為激勵對象的業(yè)績報酬。
固定報酬絕對值可視本行業(yè)或公司所在地區(qū)的標準而定,不應(yīng)該與公司業(yè)績相掛鉤。這部分的比重應(yīng)占預(yù)期激勵對象薪酬的20%-40%。而業(yè)績報酬應(yīng)該與公司業(yè)績掛鉤,激勵對象的職位越高,業(yè)績報酬的占比越大在這里,如何確定激勵對象的變動收益就成為關(guān)鍵點。
2.將業(yè)績報酬分解為與股票掛鉤的部分和與股票不掛鉤的部分。
鑒于造紙行業(yè)本身不屬于高科技行業(yè),是傳統(tǒng)行業(yè),一般情況下股價會根據(jù)業(yè)績?yōu)槠椒€(wěn)上升。因此,激勵對象對公司預(yù)期未來股價的期望值不會很高。相對應(yīng)的,中國的股市目前還不成熟,股價變動可能不是以公司業(yè)績作為支撐。在這種情況下,激勵對象不會愿意承擔股價波動(由非業(yè)績因素影響)帶來的對變動收益的風(fēng)險,也就是說,可能某上市公司的高管和技術(shù)骨干不愿意讓自己的業(yè)績報酬與股票過多的掛鉤。因此,可以考慮將激勵對象業(yè)績報酬分解為與股票掛鉤的部分和與股票不掛鉤的部分。建議考慮將業(yè)績報酬部分分為虛擬股權(quán)和獎金池。
3.某上市公司可按被考核期的稅后凈利、凈資產(chǎn)增加額等指標,按比例計提一部儲備,計人獎金池,按考核要求支付上述獎金。該部分獎金與業(yè)績掛鉤,但與股價不相關(guān)。另外,當行權(quán)期間股價大幅波動造成激勵對象無法行權(quán)時,獎金池又能起到“以豐補欠”的作用,可謂一舉二得。
4.考慮到以后會有新進入該公司的高管,可以將股權(quán)激勵分為多期設(shè)立。
四、結(jié)論
公司高層管理人員對公司的經(jīng)營和發(fā)展具有十分重要的意義,公司成敗很大程度上取決于高層管理人員的能力及其發(fā)揮程度。正是由于高層管理人員這樣的一個特殊定位,從而使得高管激勵成為越來越受關(guān)注的一個主題。在如何激勵高管的問題上,人們越來越重視長效激勵政策,也就是讓激勵對象的個人效用最大化。使其個人的目標同企業(yè)的長遠目標相符合,避免其短期行為。
總之,各種企業(yè)根據(jù)其行業(yè)不同、發(fā)展時期的不同、所有制不同、人員構(gòu)成不同、股票市場環(huán)境,其激勵政策會有很大差異。我們需要根據(jù)實際情況制定激勵政策,善于運用長效激勵政策,這還有一條很長的路需要我們在市場中探索。
參考文獻:
