序言：寫作是分享個人見解和探索未知領(lǐng)域的橋梁，我們?yōu)槟x了1篇的國有商業(yè)銀行人力資源管理3篇樣本，期待這些樣本能夠為您提供豐富的參考和啟發(fā)，請盡情閱讀。

國有商業(yè)銀行人力資源篇1

新時期背景下，我國金融業(yè)競爭格局不斷變化，國有商業(yè)銀行為了更好地適應(yīng)市場環(huán)境、進一步強化自身核心競爭力，不斷對內(nèi)部組織進行改革。人力資源管理作為組織改革的重內(nèi)容，其受到的重視程度也日益提升。眾所周知，人力資源管理主要是協(xié)調(diào)人與人、人與事之間的關(guān)系，保證做到人盡其才、人事相宜［1］。這就需要管理人員能夠用戰(zhàn)略、發(fā)展的眼光做好人才選拔、人才任用及人才管理等相關(guān)工作，盡可能降低國有商業(yè)銀行人才流失率，從而達(dá)到人才與銀行雙贏的發(fā)展目標(biāo)。

一、國有商業(yè)銀行提高人力資源管理水平的必要性

現(xiàn)代市場競爭歸根結(jié)底是人才之間的競爭。所以，新時期國有商業(yè)銀行想要保證自身在市場競爭中始終占據(jù)優(yōu)勢地位，就要充分認(rèn)識到人力資源管理的重要性，打造高素質(zhì)、高水平人才隊伍，這也是國有商業(yè)銀行未來發(fā)展的必然趨勢。具體分析如下:

(一)強化國有商業(yè)銀行市場競爭力

近年來，社會經(jīng)濟發(fā)展日新月異，市場競爭也逐漸由傳統(tǒng)以資源和資金為焦點，轉(zhuǎn)變?yōu)橐匀肆Y源為焦點。事實證明，發(fā)展勢頭較好的國有商業(yè)銀行，背后必然擁有一支強大、優(yōu)質(zhì)的金融人才，這也驗證了人力資源管理與商業(yè)銀行發(fā)展之間存在必然聯(lián)系。現(xiàn)階段，我國國有商業(yè)銀行正處于對外開放改革階段，但由于東西方商業(yè)銀行發(fā)展差距較大，所以制約了我國商業(yè)銀行與世界接軌的步伐。由此可見，培養(yǎng)一批高素質(zhì)、高水平優(yōu)秀人才，已經(jīng)成為強化國有商業(yè)銀行市場競爭力的當(dāng)務(wù)之急。

(二)促進國有商業(yè)銀行穩(wěn)定發(fā)展

國有商業(yè)銀行經(jīng)營目標(biāo)是創(chuàng)造最大化經(jīng)濟效益。想要實現(xiàn)這一目標(biāo)，需要商業(yè)銀行具備前瞻性、戰(zhàn)略性發(fā)展眼光，能夠結(jié)合市場需求開發(fā)新商品、拓展新業(yè)務(wù)，為商業(yè)銀行增收奠定基礎(chǔ)［2］。為滿足以上需求，需要商業(yè)銀行內(nèi)部人才提高現(xiàn)代化金融經(jīng)營意識，不斷完善自身業(yè)務(wù)能力，積極學(xué)習(xí)金融相關(guān)新技術(shù)和新知識，能夠?qū)⒔鹑诶碚撿`活運用到銀行經(jīng)營管理中?？梢钥闯?，商業(yè)銀行強化人力資源管理力度，打造應(yīng)用型、管理型、復(fù)合型人才已成必然。

二、國有商業(yè)銀行人力資源管理存在的問題

(一)缺乏健全的績效考核和薪酬獎勵制度

當(dāng)前，部分國有商業(yè)銀行在人力資源管理工作中，依然存在績效考核機制不健全問題，具體體現(xiàn)在考核標(biāo)準(zhǔn)不合理、崗位管理不到位、員工激勵不公平等方面。另外，薪酬獎勵制度不科學(xué)也是人力資源管理面臨的重要問題，具體來說:第一，工資體制缺乏合理性。保障性工資在工資體制中占比較高，激勵性工資比例卻趨于平均。第二，激勵機制缺乏長效性。當(dāng)前國有商業(yè)銀行中任何一個崗位的薪酬，都沒有業(yè)績股份、股票期權(quán)等長效性激勵內(nèi)容。第三，考核體系缺乏健全性。由于考核指標(biāo)不合理、信息管理系統(tǒng)不完善，導(dǎo)致國有商業(yè)銀行無法對員工進行定量考核［3］。第四，管理層級過多。人力資源管理相關(guān)信息在各部門、各分支機構(gòu)傳遞不暢，嚴(yán)重影響執(zhí)行水平。

(二)人力資源改革缺乏統(tǒng)籌規(guī)劃

一般情況下，國有商業(yè)銀行應(yīng)結(jié)合自身戰(zhàn)略目標(biāo)和經(jīng)濟市場發(fā)展需求，對人力資源進行統(tǒng)籌規(guī)劃，通過制訂崗位配置計劃，確定人才招聘標(biāo)準(zhǔn)，從而保證商業(yè)銀行人才供求平衡。但結(jié)合國有商業(yè)銀行發(fā)展現(xiàn)狀來看，在人力資源管理方面普遍存在缺乏中長期規(guī)劃和連續(xù)性執(zhí)行等問題，導(dǎo)致商業(yè)銀行人力資源管理效率不高。另外，人力資源改革依然采用“閉門造車”形式，在人才引進方面并未結(jié)合國際先進人力資源管理理論進行分析，導(dǎo)致人才與國有商業(yè)銀行發(fā)展需求不一致。

(三)缺乏完善的創(chuàng)新人才激勵機制

創(chuàng)新是引領(lǐng)發(fā)展的第一動力，培養(yǎng)創(chuàng)新型人才是國有商業(yè)銀行開展創(chuàng)新性工作的必要需求。然而，當(dāng)前大部分商業(yè)銀行在創(chuàng)新工作開展過程中，并未重視人才培養(yǎng)工作，而是選擇臨時抽調(diào)其他崗位人才進行相關(guān)研究。由于抽調(diào)人員工作任務(wù)繁重，所以同時兼顧崗位和創(chuàng)新工作有一定難度，通常在完成任務(wù)后便回歸各自崗位，沒有對創(chuàng)新產(chǎn)品需求和反應(yīng)進行全過程跟蹤管理，不利于為創(chuàng)新產(chǎn)品升級改造提供保障。另外，國有商業(yè)銀行在創(chuàng)新型人才管理過程中，依然采用傳統(tǒng)人力資源管理手段，沒有制定針對性激勵機制，嚴(yán)重打擊了創(chuàng)新人才工作積極性。

三、國有商業(yè)銀行人力資源管理措施

(一)圍繞科學(xué)的績效考核構(gòu)建薪酬激勵體系

第一，國有商業(yè)銀行需要遵循“效率優(yōu)先，兼顧公平”基本原則，突出激勵體系的積極作用。想要提高人力資源管理水平，商業(yè)銀行需要認(rèn)識到傳統(tǒng)以行政職務(wù)確定收入存在的不足之處，并對專業(yè)與專業(yè)、人與人之間的薪酬差距進行科學(xué)控制，從而為激發(fā)專業(yè)人才工作積極性，使人才長期保持工作熱情［4］。第二，制定績效考核指標(biāo)。績效指標(biāo)是將商業(yè)銀行戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)細(xì)化成多個操作性強的遠(yuǎn)景目標(biāo)，其中既要包含定量指標(biāo)，又要包含定性指標(biāo)。所謂定量指標(biāo)就是結(jié)合國有商業(yè)銀行特點、發(fā)展現(xiàn)狀等要素，明確考核指標(biāo)的主次;定性指標(biāo)則是保證績效指標(biāo)詳細(xì)、全面，具備較高的操作性，從而為人力資源管理提供有利參考依據(jù)。另外，在構(gòu)建完善績效考核指標(biāo)基礎(chǔ)上，還應(yīng)考慮其與激勵機制之間存在的關(guān)系，避免商業(yè)銀行管理層或員工利用指標(biāo)相關(guān)性弄虛作假，從而為人力資源管理奠定基礎(chǔ)。

(二)優(yōu)化商業(yè)銀行人才戰(zhàn)略建設(shè)水平

第一，積極引進先進人才，做好人才測評工作。員工綜合素質(zhì)與銀行穩(wěn)定發(fā)展息息相關(guān)，所以做好員工素質(zhì)測評工作至關(guān)重要。上文提到，新時期國有商業(yè)銀行面臨的市場競爭壓力逐漸增加，想要開展新業(yè)務(wù)、創(chuàng)新新產(chǎn)品，就要加大力度引進人才?；诖?，商業(yè)銀行需要拓展人才展品渠道，結(jié)合自身發(fā)展需求制定合理的人才選拔條件，廣泛吸收高素質(zhì)、高水平人才，從而為內(nèi)部組織注入新鮮血液。在此基礎(chǔ)上，銀行還應(yīng)做好人才測評工作，重點對專業(yè)能力、道德水平等方面進行測評，從而為商業(yè)銀行構(gòu)建專業(yè)人才隊伍提供保障。第二，建立科學(xué)的用人機制。國有商業(yè)銀行崗位競爭應(yīng)做到公平、公正、公開，同時遵循擇優(yōu)原則構(gòu)建用人機制，保證做到人盡其才，在充分發(fā)揮人才價值的同時，為商業(yè)銀行創(chuàng)造最大化經(jīng)濟效益。第三，強化員工培訓(xùn)力度。國有商業(yè)銀行需要根據(jù)自身戰(zhàn)略規(guī)劃制定統(tǒng)一的培訓(xùn)體系，保證培訓(xùn)內(nèi)容循序漸進，重點面向員工灌輸先進金融知識和技術(shù)，同時提高綜合素質(zhì)水平。嚴(yán)格按照國際現(xiàn)代化人力資源管理需求培養(yǎng)員工，為強化國有企業(yè)核心競爭力奠定基礎(chǔ)。

(三)完善人才流動機制

國有商業(yè)銀行在合理劃分崗位性質(zhì)和崗位職責(zé)基礎(chǔ)上，應(yīng)結(jié)合員工發(fā)展需求，進一步完善人才流動機制，為人才晉升提供充分空間。在人才流動機制設(shè)計過程中，需要考慮各崗位、各專業(yè)人才的差異性，構(gòu)建分工科學(xué)、專業(yè)全面的業(yè)務(wù)、植物管理系統(tǒng)，使所有員工明確各專業(yè)、各崗位用人需求［5］，并結(jié)合自身實際情況，分析是否適合參與該崗位競爭。另外，針對國有商業(yè)銀行管理層人員和專業(yè)技術(shù)人員，需要嚴(yán)格執(zhí)行任期制和聘任制，并在銀行內(nèi)部實施競爭上崗機制，使銀行內(nèi)部形成能上、能下的人才流動機制，為所有員工提供晉升空間，同時調(diào)動員工工作積極性。

四、結(jié)語

綜上所述，做好人力資源管理工作，既是國有商業(yè)銀行組織改革的重要環(huán)節(jié)，也是強化銀行核心競爭力的有力措施。尤其新時期背景下，國有商業(yè)銀行面臨的市場競爭壓力逐漸由國內(nèi)轉(zhuǎn)向國際，想要實現(xiàn)穩(wěn)定發(fā)展目標(biāo)，就要充分發(fā)揮人才優(yōu)勢，為銀行拓展業(yè)務(wù)、創(chuàng)新產(chǎn)品提供源源不斷的原動力。這就需要商業(yè)銀行創(chuàng)新人力資源管理理念，完善績效考核機制，充分挖掘人才優(yōu)勢，使國有商業(yè)銀行在金融市場競爭中拔得頭籌。

作者:許曉莉 單位:中國銀行股份有限公司 烏魯木齊分行人力資源部

國有商業(yè)銀行人力資源篇2

一、國有商業(yè)銀行人力資源管理的現(xiàn)狀及問題

國有商業(yè)銀行無論在資產(chǎn)規(guī)模、業(yè)務(wù)范圍、經(jīng)營網(wǎng)點，還是社會影響力都處于舉足輕重的位置，是支持經(jīng)濟發(fā)展、服務(wù)社會大眾、維護金融穩(wěn)定的骨干力量。伴隨著股改和公開上市，國有商業(yè)銀行整體的管理水平和經(jīng)營業(yè)績?nèi)〉昧碎L足的進步。但由于歷史和現(xiàn)實的原因，人力資源改革相對滯后，人力資源管理的精細(xì)化程度不高，制約了國有商業(yè)銀行整體競爭力的進一步提升。

（一）現(xiàn)代商業(yè)銀行人力資源管理理念缺乏

長期以來，國有商業(yè)銀行對人力資源的特性和人力資源對企業(yè)效益的作用和影響缺乏深入細(xì)致的研究，對于如何管理人力資源也缺乏一套行之有效的機制。國有商業(yè)銀行在運營當(dāng)中，往往只注重如何控制諸如工資、招聘、培訓(xùn)等費用，而忽視如何提高人力資源本身所有的保值和增值的特性。近年來，盡管國有商業(yè)銀行建立人力資源部門，進行了用人、用工、薪酬等方面的改革，但是管理觀念沒有得到根本改變，在國有商業(yè)銀行的管理人員和員工隊伍中，依然存在著與現(xiàn)代商業(yè)銀行的經(jīng)營管理不相匹配的“官本位”、論資排輩和平均主義等思想，阻礙著對現(xiàn)代金融企業(yè)人力資源管理方法的應(yīng)用。

（二）人才的考核和選拔方式不科學(xué)

由于國有商業(yè)銀行之前的國有企業(yè)性質(zhì)，所以在管理人員任用方面很大程度上保留了原有的黨政機關(guān)做法，其管理層級設(shè)置類似于政府行政部門的科層制管理模式，各級管理人員具有明確的行政級別和與之相適應(yīng)的工資待遇。在這種帶有明顯行政色彩的管理模式下，國有商業(yè)銀行的各級管理人員一經(jīng)提拔，即使毫無建樹，只要不出現(xiàn)失職，通常不會被免職。這就造成管理人員只注重維持現(xiàn)狀而缺乏進取的動力，進而影響國有商業(yè)銀行的發(fā)展。用人機制講究論資排輩，提拔時大多只注重資歷等因素，使得一些有能力的人才因看不到自身發(fā)展的前景，而喪失工作的激情，造成了人力資源的浪費和流失。同時，員工非?？粗匦姓墑e的高低，而能夠為員工提供的晉升空間相對狹窄，基本局限于管理崗位職務(wù)晉升通道，對高級專業(yè)崗位的推廣仍然不夠，不利于專業(yè)技術(shù)人才隊伍建設(shè)，也不利于員工職業(yè)生涯發(fā)展。

（三）績效考核和薪酬激勵制度不健全

主要表現(xiàn)在國有商業(yè)銀行尚未引入有效的崗位計量和考核標(biāo)準(zhǔn)，對各類崗位的規(guī)范化管理不到位。考評的指標(biāo)體系不合理，特別是對風(fēng)險防范和內(nèi)部控制的指標(biāo)還未充分體現(xiàn)到崗位效能評價中，難以進行量化評價。而且在績效考核中存在“重測評評價、輕量化業(yè)績評價”的現(xiàn)象，這樣績效考評很難成為員工晉升和提升待遇的主要依據(jù)，不能公正地為關(guān)鍵崗位的業(yè)務(wù)骨干提供具有市場競爭力的薪酬激勵。與此類似，國有商業(yè)銀行目前實行的是內(nèi)部等級工資制，以工齡和職位大小劃分等級，未體現(xiàn)員工的崗位價值和業(yè)績貢獻度，這就容易挫傷員工的工作積極性和創(chuàng)造性。國有商業(yè)銀行往往不注重培養(yǎng)員工的歸屬感等精神層面的激勵，致使員工缺乏在工作崗位上長期努力工作的精神動力。

（四）員工總量大與有效供給不足的矛盾突出

由于歷史的原因，國有商業(yè)銀行機構(gòu)按行政區(qū)劃設(shè)置，人員規(guī)模都在三、四十萬人，員工總量龐大，人員負(fù)擔(dān)沉重。普遍存在年齡老化、學(xué)歷層次低、專業(yè)素質(zhì)不高、崗位設(shè)置不科學(xué)、區(qū)域分布不合理等“既多又少”的現(xiàn)象。國有商業(yè)銀行的員工多是熟悉存款、貸款、結(jié)算等銀行基礎(chǔ)業(yè)務(wù)，而熟悉個人理財、網(wǎng)上銀行、投資銀行、現(xiàn)金管理等新興業(yè)務(wù)的專業(yè)人才相對較少。與外資銀行和中小型股份制商業(yè)銀行相比，掌握管理學(xué)、英語、計算機、資金交易、產(chǎn)品設(shè)計等多方面知識的復(fù)合型人才嚴(yán)重缺乏。人員總量過大與適應(yīng)現(xiàn)代銀行業(yè)務(wù)崗位要求的人員供給不足的結(jié)構(gòu)性矛盾，影響著國有商業(yè)銀行人力資源使用效率，困擾著國有商業(yè)銀行當(dāng)前人員配置工作。

（五）員工培訓(xùn)的針對性不強和質(zhì)量不高

近幾年，國有商業(yè)銀行員工培訓(xùn)工作取得了很大進步，參訓(xùn)人數(shù)和員工培訓(xùn)率快速提高，培訓(xùn)方式和員工對培訓(xùn)的滿意度有了明顯改善。但是仍然以單純的業(yè)務(wù)培訓(xùn)居多，缺乏對員工培訓(xùn)的深層次認(rèn)識，沒有將員工看做是可以不斷提高生產(chǎn)力的寶貴資源來開發(fā)，沒有形成契合業(yè)務(wù)發(fā)展的戰(zhàn)略性培訓(xùn)規(guī)劃。其次是培訓(xùn)的培訓(xùn)方式相對單一，停留在以短期集中授課為主的基礎(chǔ)培訓(xùn)階段，未能根據(jù)員工和組織的需求開展培訓(xùn)，尤其缺乏針對青年員工不同成長階段的職業(yè)生涯發(fā)展的培訓(xùn)計劃。第三是由于培訓(xùn)的重要性沒有得到充分重視，培訓(xùn)結(jié)束后就缺乏考核測評的后評價機制，對培訓(xùn)的有效性無法合理判定，也使部分員工放松了對自身的要求，被動應(yīng)付，使培訓(xùn)流于形式，而這勢必影響國有商業(yè)銀行員工整體素質(zhì)的提高。

（六）人力資源改革缺乏整體規(guī)劃

一般而言，商業(yè)銀行的中長期人力資源規(guī)劃，應(yīng)該是根據(jù)未來的組織架構(gòu)規(guī)劃制定人力供求平衡計劃、人力資源招聘和培訓(xùn)計劃以及崗位配置計劃等。當(dāng)前國有商業(yè)銀行人力資源改革的力度不到位，缺少整體的中長期有效規(guī)劃，政策的隨意性比較明顯，缺乏連貫性和穩(wěn)定性。同時，在改革中相當(dāng)程度上仍然依靠內(nèi)部的自我探索，對國際上通行的現(xiàn)代人力資源管理理念和先進技術(shù)工具的引用不夠。從總體上看，國有商業(yè)銀行人力資源改革的基礎(chǔ)還比較薄弱，整體水平有待進一步提高。

二、國有商業(yè)銀行人力資源管理改革的對策

在市場競爭日益激烈和產(chǎn)品同質(zhì)化的大環(huán)境中，如何克服上述問題，使人力資源管理成為國有商業(yè)銀行打造核心競爭力的重要內(nèi)容，應(yīng)引起足夠重視，要樹立人力資源是第一資源、人才是人力資源的核心力量的全新理念，逐步建立起一套與國有商業(yè)業(yè)務(wù)發(fā)展相匹配，能夠吸引人才、留住人才、合理使用人才、培養(yǎng)和開發(fā)人才的人力資源管理新機制，我認(rèn)為可以從以下幾方面向前推進：

（一）以企業(yè)文化引導(dǎo)“以人為本”的人力資源管理理念

企業(yè)文化與人力資源管理彼此依賴、互相促進，密不可分，優(yōu)秀的企業(yè)文化為人力資源管理創(chuàng)造了良好的人文環(huán)境，對提高人力資源管理效率有重要的作用，反之亦然。銀行人事、薪酬制度的改革要能取得實效，得到廣大員工的認(rèn)可和接受，那么必須靠以企業(yè)價值體系、經(jīng)營和管理理念為核心的企業(yè)文化來支撐。例如，一個企業(yè)如果要在薪酬制度安排上拉開員工的收入差距，那么這個企業(yè)在企業(yè)文化上就應(yīng)該有等級差別觀念。所以要通過企業(yè)文化的創(chuàng)新，將戰(zhàn)略目標(biāo)變成員工的共同愿景，使人力資源在文化層面上得到全面開發(fā)和增值，從而達(dá)到管理的最高境界。增強人力資源管理工作的人本理念。員工是銀行改革最主要的利益相關(guān)者，人力資源管理工作要贏得員工的認(rèn)同感，讓員工了解和支持人力資源管理工作，必須樹立人力資源管理是支持服務(wù)、專業(yè)咨詢的部門形象。隨著物質(zhì)生活水平的不斷提高，員工越來越看重生活與工作的平衡。因此，應(yīng)當(dāng)開展注重員工精神層面的情緒管理，探索建立幫助員工解決家庭問題、緩解工作壓力的機制，如EAP系統(tǒng)[1]。

（二）夯實人力資源管理基礎(chǔ)

打造一支專業(yè)的人力資源管理隊伍。進一步加強對現(xiàn)有HR進行現(xiàn)代人力資源管理知識和銀行業(yè)務(wù)知識的培訓(xùn)，加快培養(yǎng)既具有人力資源管理專業(yè)背景，又熟悉銀行業(yè)務(wù)的專業(yè)人力資源管理人才隊伍。同時也可以進一步加強同業(yè)間的溝通交流，在人力資源管理的改革上取長補短。加強崗位管理。崗位管理是人力資源管理的基礎(chǔ)，而這正是國有商業(yè)銀行人力資源管理中普遍存在的薄弱環(huán)節(jié)。目前，各行已嘗試這方面的改革，在梳理業(yè)務(wù)流程，優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)，明確崗位設(shè)置，完善崗位描述，建立績效管理和薪酬管理體系等方面已經(jīng)做了大量的工作，并取得了一定的成效。但是由于各種因素的制約，尚未真正形成以崗位為核心的人力資源管理體系，只有進一步深化改革，才能逐步建立高效的人才隊伍。加強人力資源管理信息系統(tǒng)建設(shè)。目前，國有商業(yè)銀行均建立了人力資源信息系統(tǒng)，經(jīng)過多次優(yōu)化，功能方面已經(jīng)得到了很大提升，但還可以在開發(fā)其他集成功能模塊上再下一些功夫，這樣既可以為員工提供方便、快捷的自助式服務(wù)，也有利于降低人力資源的管理成本。

（三）優(yōu)化人力資源結(jié)構(gòu)

首先，做好人員招聘和人才測評工作。員工招聘是保證管理層決策能被準(zhǔn)確理解、有效執(zhí)行的關(guān)鍵。商業(yè)銀行招聘員工應(yīng)根據(jù)發(fā)展的需要，依據(jù)人力資源計劃、職位說明書和能力要素表的要求，從外部或組織內(nèi)部吸收引進一定數(shù)量的員工，并對其進行素質(zhì)測評，形成適崗位能力強、綜合素質(zhì)高、年齡結(jié)構(gòu)合理、專業(yè)結(jié)構(gòu)互補的員工隊伍。其次，商業(yè)銀行應(yīng)建立以公平、公開、競爭、擇優(yōu)為導(dǎo)向的用人機制，讓合適的人擔(dān)任相應(yīng)職務(wù)，并激勵員工發(fā)揮其才華和潛能，這也是“勝任”和“重用”的有機結(jié)合。人才任用是商業(yè)銀行人才管理的核心之一，也是人力資源開發(fā)的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。最后，加強員工培訓(xùn)與開發(fā)。制定統(tǒng)一的培訓(xùn)規(guī)劃，與國有商業(yè)銀行本身的發(fā)展戰(zhàn)略相適應(yīng)，確保員工培訓(xùn)均衡有序地進行。突出員工視野拓展、能力提升和開拓創(chuàng)新的素質(zhì)培訓(xùn)，大力開展現(xiàn)代商業(yè)銀行的創(chuàng)新教育，使員工能夠應(yīng)對不斷變化的復(fù)雜競爭局面。結(jié)合國有商業(yè)銀行的市場定位、員工素質(zhì)和員工個人職業(yè)生涯發(fā)展來進行綜合考慮，分層分類設(shè)計具有針對性的培訓(xùn)內(nèi)容，如對柜員主要進行業(yè)務(wù)操作方面的培訓(xùn)，提高其適崗能力；對管理人員要更加注重系統(tǒng)的金融知識、新的管理知識等內(nèi)容的培訓(xùn)，提高其進行管理決策時的全局性和前瞻性。建立嚴(yán)格的培訓(xùn)效果考核評價機制，加大對各類培訓(xùn)的督查力度，防止“走過場”，確保培訓(xùn)的實效。

（四）完善員工績效考核和薪酬體系

通過有效的績效考評不僅能掌握員工對銀行的貢獻或不足，更可以在整體上為人力資源管理提供決定性的評價依據(jù)。要建立良好的績效考評系統(tǒng)，必須做到以下幾點：首先，確立商業(yè)銀行的發(fā)展目標(biāo)及其對人力資源管理的要求。其次,進行工作分 析，確定各項工作的職責(zé)和責(zé)任，并以此為基礎(chǔ)開發(fā)相應(yīng)的績效考評標(biāo)準(zhǔn)。第三，選擇恰當(dāng)有效的績效評估方法，對員工的績效表現(xiàn)和工作成果進行客觀評價，在評估前向員工傳達(dá)對其工作成果的期望。最后，建立與工作績效相關(guān)的反饋機制，評價績效考評系統(tǒng)對達(dá)到既定目標(biāo)的有效程度，對績效考評系統(tǒng)做必要的修訂、完善。逐步建立與市場接軌的薪酬體系，注重薪酬分配的對內(nèi)公平性和對外競爭性。隨著同業(yè)競爭的加劇，人才的橫向流動不可避免，因此，建立市場化的薪酬體系已迫在眉睫。在對內(nèi)公平性方面，既要體現(xiàn)價值貢獻，保證薪酬激勵效果，還要保持員工之間合理的薪酬差距。在對外競爭性方面，要加強對同業(yè)薪酬數(shù)據(jù)的調(diào)查和分析，注意了解主要競爭對手的薪酬狀況，合理確定本行的薪酬策略。同時，對高層管理人員和高級技術(shù)人員適當(dāng)采取股票期權(quán)和薪酬延期支付等長期激勵方式。

（五）加強跨文化人力資源管理

隨著世界經(jīng)濟全球化發(fā)展浪潮的推進，文化差異為商業(yè)銀行管理者帶來了新課題?？缥幕娜肆Y源管理對人才任用、員工培訓(xùn)、業(yè)績考核和薪酬體系都提出了新的更高的要求，這也將是國際化戰(zhàn)略下經(jīng)營者關(guān)注的重點和焦點。而找準(zhǔn)“保持自我”與“適應(yīng)他人”之間的平衡點是國際化戰(zhàn)略的關(guān)鍵?！斑m應(yīng)他人”是真正理解、尊重他國文化，而“保持自我”是堅信本國優(yōu)秀文化的特色魅力與影響力。國有商業(yè)銀行應(yīng)抓住經(jīng)濟全球化的機遇，迎接挑戰(zhàn)，加快我國商業(yè)銀行國際化進程。

（六）統(tǒng)籌人力資源改革整體規(guī)劃

人力資源改革是一項內(nèi)容多、跨度長、復(fù)雜度高的系統(tǒng)性工程，因此國有商業(yè)銀行人力資源戰(zhàn)略計劃必須要與銀行的整體發(fā)展戰(zhàn)略相一致，即人力資源的改革，應(yīng)以銀行長期的發(fā)展戰(zhàn)略為指導(dǎo)，以遠(yuǎn)景規(guī)劃的目標(biāo)為方向。要準(zhǔn)確把握人的成長規(guī)律，選取有利于人才成長和人力資源開發(fā)的中長期政策。根據(jù)不同戰(zhàn)略階段的需要，逐步制訂人力資源改革計劃，并保持各個階段的銜接和整體性。同時，還要對未來的形勢做出預(yù)測，根據(jù)不同的發(fā)展趨勢進行相應(yīng)的人力資源規(guī)模和結(jié)構(gòu)上的調(diào)整。在進行人力資源改革的時，除了進行人員任用、績效考核等實體性改革，還要注重吸收先進的人力資源管理理念。此外，國有商業(yè)銀行要加強人力資源改革政策的銜接和配套，穩(wěn)步有序地推進各項改革，始終堅持公開、公平、公正的原則，推進核心競爭力和經(jīng)營管理水平的持續(xù)提升。

三、結(jié)語

在銀行業(yè)競爭日趨激烈的今天，誰能夠不斷創(chuàng)新服務(wù)模式，擁有更好的服務(wù)質(zhì)量，更低的服務(wù)價格，誰就能在競爭中取勝。銀行經(jīng)營管理創(chuàng)新的主體是人才，銀行業(yè)的競爭歸根結(jié)底是人才的競爭，誰擁有了優(yōu)秀的人力資源，高效的人力資源管理體制，誰就能不斷開發(fā)出新的產(chǎn)品，提供新的服務(wù)，提高管理效率，降低經(jīng)營成本，從而擁有核心競爭力。我們要認(rèn)清國有商業(yè)銀行面臨的機遇和挑戰(zhàn)，勇于面對自身現(xiàn)狀及存在的問題，用發(fā)展的眼光推進國有商業(yè)銀行人力資源管理理念創(chuàng)新，構(gòu)建公平有效的考評機制和激勵機制，牢固樹立“以人為本”、“人力資源是第一資源”的觀念，才能保持國有商業(yè)銀行在激烈的國際競爭中立于不敗之地。

作者:劉寶 單位:中國建設(shè)銀行股份有限公司 江蘇省分行人力資源部

國有商業(yè)銀行人力資源篇3

一、引言

隨著中國金融業(yè)的全面開放，外資銀行和國內(nèi)區(qū)域性商業(yè)銀行的業(yè)務(wù)都在不斷擴展，這就導(dǎo)致了我國國有銀行所面臨的競爭形勢日益激烈。從趨勢上講，現(xiàn)代商業(yè)銀行的核心競爭力的提高更多的是依賴于人力資源水平的提高而不是物質(zhì)資本的大量投入。所以，現(xiàn)代商業(yè)銀行之間的競爭實質(zhì)上是人力資源水平的競爭，這就從客觀上要求國有銀行必須擁有高素質(zhì)的人力資源才能在激烈的市場競爭中取得優(yōu)勢。近年來，我國國有銀行人力資源水平雖然有了較大程度的提升，但是與其他股份制商業(yè)銀行相比，還存在不小的差距，這就直接制約了國有銀行核心競爭力的進一步提升。因此，國有銀行急切需要創(chuàng)造有利于優(yōu)秀人才脫穎而出的工作環(huán)境，建立有效的激勵約束機制和科學(xué)完善的培訓(xùn)制度，創(chuàng)建一支數(shù)量充足、素質(zhì)優(yōu)良、年齡合理、精力充沛、能夠適應(yīng)業(yè)務(wù)發(fā)展和創(chuàng)新需要的員工隊伍，以便于在競爭日趨激烈的環(huán)境中立于不敗之地。所以，本文從人力資源視角研究了國有銀行的人力資源存在的問題及原因，并提出了提高我國國有銀行人力資源水平的路徑。

二、國有銀行人力資源現(xiàn)狀及原因分析

隨著我國經(jīng)濟的發(fā)展，國有銀行的人力資源水平有了很大提高，但是就目前的情況而言，國有銀行的人力資源水平與股份制銀行還有一定的差距。

（一）員工的學(xué)歷偏低

對于銀行而言，其員工的學(xué)歷結(jié)構(gòu)一定程度上反映著員工隊伍的受教育程度，同時也表明了員工的知識水平和文化素質(zhì)，間接影響著員工的業(yè)務(wù)能力和工作效率，進而影響客戶的滿意度。如果一個銀行的員工學(xué)歷整體水平偏低，則可能有損于銀行的經(jīng)營，使其在一定程度上失去競爭優(yōu)勢，從而不利于銀行的長遠(yuǎn)發(fā)展。究其原因，一方面國有銀行的員工文化素質(zhì)偏低有一定的歷史性原因。由于國有銀行在我國擁有較長的歷史，因此，對早期進入銀行的員工學(xué)歷要求比較低，而銀行引進大學(xué)本科以上學(xué)歷的員工也僅僅是近幾年的事情，從而導(dǎo)致低學(xué)歷員工在國有銀行積累，同時低學(xué)歷員工接受再教育的意識也較弱，致使多年來國有銀行學(xué)歷水平的提高較為緩慢，國有銀行低學(xué)歷員工比重偏高；另一方面當(dāng)前國有銀行的不少高學(xué)歷人才逐漸流向了其他待遇優(yōu)厚的區(qū)域性股份制銀行以及外資銀行。如2009～2011年，中國銀行辭職的員工中多達(dá)62.4%的高學(xué)歷人才被外資銀行及其他金融機構(gòu)挖走，而中國建設(shè)銀行北京市分行，流失率平均為40%～50%，離開的幾乎全都是高學(xué)歷人才。這些因素都導(dǎo)致了目前國有銀行員工的學(xué)歷處于較低的水平。

（二）員工的年齡結(jié)構(gòu)不甚合理

員工隊伍的年齡結(jié)構(gòu)一定程度上反映銀行的人力資源水平。30歲以下的員工，朝氣蓬勃，通常使銀行的員工隊伍充滿活力，可以擁有很好的工作氛圍；年齡為30～40歲的員工，成熟穩(wěn)重，工作經(jīng)驗豐富，業(yè)務(wù)能力強，思維活躍，勇于創(chuàng)新，這樣的員工組成的隊伍，對國有銀行的發(fā)展是十分有利的。一般而言，年齡偏大的員工在工作上創(chuàng)新意識比較弱，這在一定程度上阻礙了業(yè)務(wù)創(chuàng)新的進行。因此，銀行員工的年齡結(jié)構(gòu)對其經(jīng)營發(fā)展十分重要。造成這種現(xiàn)象的原因有以下兩點：一是國有銀行較長的歷史導(dǎo)致了歲數(shù)偏大的員工也較多，同時國有銀行的引用人才機制不同于股份制銀行，引進高校畢業(yè)生也僅僅是近幾年的事情，導(dǎo)致國有銀行引進的年輕員工偏少；二是流失員工的年齡呈偏低趨勢。股份制銀行優(yōu)厚的待遇，靈活的用人機制，使得較年輕的員工在股份制銀行里更容易得到提拔和重用，而國有銀行在這一方面就顯得較弱。因此，國有銀行中普遍存在著較年輕的員工不同程度的流失情況，而年齡偏大的員工出于種種原因流失率較低，這就從另一個方面導(dǎo)致了目前國有銀行員工的年齡偏大。

（三）員工的職稱結(jié)構(gòu)不甚合理

職稱水平代表著銀行從業(yè)人員的工作技能和業(yè)務(wù)能力。一般而言，員工的職稱等級越高，意味著其業(yè)務(wù)水平越高，同時也證明其創(chuàng)新能力更強。銀行擁有高級職稱的員工比重越大，就越有可能使銀行獲得強大的競爭優(yōu)勢。所以，銀行員工的職稱結(jié)構(gòu)對其發(fā)展也有著舉足輕重的意義。近年來，國有銀行的員工晉升中高級職稱的指標(biāo)控制得較為嚴(yán)格，而國有銀行員工的人數(shù)比較多，導(dǎo)致國有銀行中晉升高級職稱的速度偏慢。此外，對于剛進入銀行的年輕員工，他們需要有一定的工作年限才有資格參加中高級職稱的考試，這在一定程度上影響了職稱結(jié)構(gòu)的層次。而股份制銀行的各種激勵措施可以極大地激發(fā)新員工取得中高級職稱的熱情，同時股份制銀行引進的員工大多具有一定的職稱基礎(chǔ)，甚至一部分員工具有較高的職稱。因此，股份制銀行的職稱水平偏高于國有銀行也就不足為奇了。

三、提高我國國有銀行人力資源水平的路徑選擇

（一）大力提高員工的學(xué)歷

1、加大引進高學(xué)歷人才的力度。一方面從校園招聘入手，調(diào)整進入銀行員工的學(xué)歷結(jié)構(gòu)。提高招聘對象的學(xué)歷要求，比如由最低學(xué)歷要求?？铺嵘秊樽畹蛯W(xué)歷為本科，并擴大研究生及以上學(xué)歷員工的招聘比例；另一方面引進其他股份制銀行的高學(xué)歷人才。對于外部銀行優(yōu)秀的高學(xué)歷員工，提供優(yōu)厚的待遇，完善激勵機制和薪酬制度，必要時還要配以合理的職位，從而吸引他們供職于國有銀行，以使其員工的學(xué)歷水平得到進一步提升。

2、對于積極提高后續(xù)學(xué)歷的員工給予不同程度的資助。要鼓勵員工積極提高自身的學(xué)歷水平，譬如，要求?？萍耙韵聦W(xué)歷的員工必須通過各種途徑接受本科教育，對于擁有本科學(xué)歷的員工要鼓勵其繼續(xù)接受研究生教育，并在其求學(xué)的各種費用上給予適當(dāng)資助，從而在整體上提高員工的學(xué)歷。

（二）盡快優(yōu)化員工年齡結(jié)構(gòu)

1、更多地吸引年輕員工。年輕的員工在選擇就業(yè)時，通常會考慮“對未來職業(yè)的良好支撐”、“未來高收入的可能”、“專業(yè)的培訓(xùn)與發(fā)展”、“創(chuàng)造性的、有活力的工作環(huán)境和氛圍”等因素，國有銀行應(yīng)當(dāng)從高校中引進大量的具有本科學(xué)歷尤其是具有研究生學(xué)歷的優(yōu)秀年輕人，并給予他們更多的責(zé)任，提供給他們更多有挑戰(zhàn)性的工作，從而激發(fā)年輕員工的潛力。

2、制定更好的激勵政策以降低年輕員工的流失率。建立科學(xué)而又長期的激勵機制和約束機制；創(chuàng)造出“事業(yè)留人、待遇留人、感情留人”的親情化氛圍，并制定新的探親制度，推出住房保障、帶薪休假、員工家訪、家屬慰問等一系列人性化、人情化的人力資源管理制度等，這在一定程度上可以增強年輕員工的凝聚力；同時，要進行大膽授權(quán)，適當(dāng)?shù)膱?zhí)行權(quán)會讓年輕員工產(chǎn)生一種強大的精神動力與榮譽感；還要給予一定的決策參與權(quán)，讓更多的優(yōu)秀年輕員工參與到本部門經(jīng)營決策與管理中。這些激勵措施將極大地滿足員工的心理需求，從而使他們更愿意留下來為本行做貢獻。

3、進一步完善銀行內(nèi)退政策。一方面可以降低國有銀行年齡偏大員工的比例，從而提高年輕員工的比例；另一方面減少了歲數(shù)偏大員工的數(shù)量，也為引進年輕員工留出了空間。

（三）促進員工職稱結(jié)構(gòu)合理化

1、從內(nèi)部優(yōu)先提拔職稱等級較高的員工。職稱越高的員工，將會有越多的晉升機會，當(dāng)出現(xiàn)職位空缺時，首先考慮到銀行內(nèi)部那些優(yōu)秀、能力強且職稱級別比較高的員工，這一方面是對高職稱員工的肯定，另一方面也是對低職稱員工的心理激勵；此外，還要給予高職稱員工更好的績效獎勵，從而充分調(diào)動員工取得高職稱的動力。

2、制定適合的職稱獎勵政策。對于進行職稱晉升和考試的員工，可以給予適當(dāng)?shù)馁Y金補助。而對于成功晉升到高級職稱的員工要給予不同程度的獎勵，這樣便可以極大地激發(fā)員工取得較高職稱的積極性。

四、結(jié)語

人力資源是國有銀行最重要的核心因素之一，也是其是否具備核心競爭力的主要體現(xiàn)。國有銀行的技術(shù)優(yōu)勢和業(yè)務(wù)優(yōu)勢通常凝聚在人力資源的水平上。因此，國有銀行應(yīng)根據(jù)目前的人力資源現(xiàn)狀，制定具有創(chuàng)新性的人力資源管理政策，大力提高員工的學(xué)歷，優(yōu)化員工年齡結(jié)構(gòu)和職稱結(jié)構(gòu)，從而達(dá)到提高國有銀行人力資源水平和提高其核心競爭力的目的。

主要參考文獻：

［1］劉曉亮.我國國有商業(yè)銀行人才安全問題研究［D］.西南財經(jīng)大學(xué)，2005.

［2］賈冀南，李靜.基于人才流失視角的國有股份制商業(yè)銀行人力資源管理研究［J］.河北工程大學(xué)學(xué)報，2012.

作者:賈冀南 魏玉敏 單位:河北工程大學(xué)