發(fā)布時間：2022-03-18 14:48:01
序言：寫作是分享個人見解和探索未知領域的橋梁，我們?yōu)槟x了8篇的員工工作目標和計劃樣本，期待這些樣本能夠為您提供豐富的參考和啟發(fā)，請盡情閱讀。
摘要：本文對航天某研究所現(xiàn)有的考核情況進行分析，提出績效管理體系建立的必要性，以及建立績效管理過程的總體思路，并從績效計劃及工作目標設定、績效指導及強化、績效考核及回報三個步驟，介紹了員工績效管理系統(tǒng)的具體實施方法。
關鍵詞：績效管理 實施步驟
關鍵詞：績效管理 實施步驟
航天某研究所屬于事業(yè)單位，近幾年經(jīng)營呈現(xiàn)良好的發(fā)展勢頭，但也伴隨著一系列的經(jīng)營問題，使得科研、生產(chǎn)效率提高緩慢。造成這樣現(xiàn)狀的原因是多方面的，其中考核體系不完善是影響員工工作積極性的重要原因之一。
航天某研究所屬于事業(yè)單位，近幾年經(jīng)營呈現(xiàn)良好的發(fā)展勢頭，但也伴隨著一系列的經(jīng)營問題，使得科研、生產(chǎn)效率提高緩慢。造成這樣現(xiàn)狀的原因是多方面的，其中考核體系不完善是影響員工工作積極性的重要原因之一。
一、考核現(xiàn)狀分析
一、考核現(xiàn)狀分析
1.考核現(xiàn)狀
1.考核現(xiàn)狀
該研究所現(xiàn)在對全體員工的考核方式仍是年度考核制度，考核方法采用的是直線制，即中層領導對本部門員工進行考核，中層領導由所領導和員工打分各占一定比例，給出考核結(jié)果。員工是由部門給出定性考核結(jié)論，優(yōu)秀指標是按職工比例劃分到各個部門?？己私Y(jié)果劃分為優(yōu)秀、稱職、基本稱職、不稱職四個層次。考核結(jié)果的應用是以稱職為基準線，即年度考核為稱職的不影響選拔、職稱評審、技能晉級，以及薪級工資調(diào)整。
該研究所現(xiàn)在對全體員工的考核方式仍是年度考核制度，考核方法采用的是直線制，即中層領導對本部門員工進行考核，中層領導由所領導和員工打分各占一定比例，給出考核結(jié)果。員工是由部門給出定性考核結(jié)論，優(yōu)秀指標是按職工比例劃分到各個部門?？己私Y(jié)果劃分為優(yōu)秀、稱職、基本稱職、不稱職四個層次?？己私Y(jié)果的應用是以稱職為基準線，即年度考核為稱職的不影響選拔、職稱評審、技能晉級，以及薪級工資調(diào)整。
2.存在問題
2.存在問題
一是考核指標不明確，雖然也制定了中層領導干部考核打分細則和員工的考核細則，但范圍過寬，并未與崗位職責、年度工作目標相結(jié)合，缺乏可操作性。二是考核缺乏科學的考核標準，難以做到準確和科學，人為偏差比較大，隨意性較大。三是考核結(jié)果不準確，中層干部考核與本部門員工的績效無關，員工考核優(yōu)秀存在部門間的不可比性。四是考核結(jié)果與薪酬、晉升關聯(lián)不大，難以發(fā)揮考核的作用。
一是考核指標不明確，雖然也制定了中層領導干部考核打分細則和員工的考核細則，但范圍過寬，并未與崗位職責、年度工作目標相結(jié)合，缺乏可操作性。二是考核缺乏科學的考核標準，難以做到準確和科學，人為偏差比較大，隨意性較大。三是考核結(jié)果不準確，中層干部考核與本部門員工的績效無關，員工考核優(yōu)秀存在部門間的不可比性。四是考核結(jié)果與薪酬、晉升關聯(lián)不大，難以發(fā)揮考核的作用。
而現(xiàn)在面臨的實際情況是，一方面無論是從利益分配，還是人員選拔、激勵、獎懲等方面，都需要客觀公正的考核結(jié)果支撐；而成功的績效考核往往不取決于考核本身，而是在很大程度上取決于與考核相關聯(lián)的整個績效管理過程。
而現(xiàn)在面臨的實際情況是，一方面無論是從利益分配，還是人員選拔、激勵、獎懲等方面，都需要客觀公正的考核結(jié)果支撐；而成功的績效考核往往不取決于考核本身，而是在很大程度上取決于與考核相關聯(lián)的整個績效管理過程。
二、績效管理體系的建立
二、績效管理體系的建立
1.明確建立績效管理體系的目的
1.明確建立績效管理體系的目的
實際操作中，對績效管理目的的定位是很重要的。如果直接將目標定義為促進單位戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)，容易造成員工認為績效管理與自己無關，使得績效管理流于形勢；或者簡單地認為績效管理的目就是要把員工分成三六九等，挑剔不足，給予懲誡，反而會引發(fā)員工的不滿。績效管理應該是不斷提高員工的職業(yè)能力和改進工作績效，提高員工在工作執(zhí)行中的主動性和有效性。績效管理是為了從制度上對員工工作完成情況的認可度。
實際操作中，對績效管理目的的定位是很重要的。如果直接將目標定義為促進單位戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)，容易造成員工認為績效管理與自己無關，使得績效管理流于形勢；或者簡單地認為績效管理的目就是要把員工分成三六九等，挑剔不足，給予懲誡，反而會引發(fā)員工的不滿?？冃Ч芾響撌遣粩嗵岣邌T工的職業(yè)能力和改進工作績效，提高員工在工作執(zhí)行中的主動性和有效性?？冃Ч芾硎菫榱藦闹贫壬蠈T工工作完成情況的認可度。
這里我們將績效管理的目的定位為：改善（明晰）管理層次的邏輯關系，使得員工能夠在工作過程中，有明確的目標，各就各位、各干各事，提高工作效率及能力，從而促進單位總體目標完成。
這里我們將績效管理的目的定位為：改善（明晰）管理層次的邏輯關系，使得員工能夠在工作過程中，有明確的目標，各就各位、各干各事，提高工作效率及能力，從而促進單位總體目標完成。
2.績效管理過程的總體思路
2.績效管理過程的總體思路
該所現(xiàn)在所采取還是傳統(tǒng)的事后考核方式，基礎較弱。在建體系過程并不需要追求完善和詳盡，而應注重簡明扼要，可操作性強。
該所現(xiàn)在所采取還是傳統(tǒng)的事后考核方式，基礎較弱。在建體系過程并不需要追求完善和詳盡，而應注重簡明扼要，可操作性強。
將績效管理過程明確為三個步驟：績效計劃及目標設定績效指導及強化績效考核及回報?；军c是將事后判斷式的考核方式改變?yōu)槭虑坝媱澥降目己朔绞?，重輔導，重提高。將績效反饋及改進融入績效指導和強化環(huán)節(jié)。
將績效管理過程明確為三個步驟：績效計劃及目標設定績效指導及強化績效考核及回報?；军c是將事后判斷式的考核方式改變?yōu)槭虑坝媱澥降目己朔绞剑剌o導，重提高。將績效反饋及改進融入績效指導和強化環(huán)節(jié)。
3.員工績效管理系統(tǒng)具體實施步驟
3.員工績效管理系統(tǒng)具體實施步驟
（1）績效計劃及目標設定
（1）績效計劃及目標設定
績效管理系統(tǒng)第一步即績效計劃及目標設定，是指對各級績效期望進行確認和討論，并獲得員工的積極參與以達到其績效目標的過程。
績效管理系統(tǒng)第一步即績效計劃及目標設定，是指對各級績效期望進行確認和討論，并獲得員工的積極參與以達到其績效目標的過程。
績效計劃的目的在于設定合理的目標，因此，對于員工績效計劃和目標設定，包括三部分內(nèi)容：關鍵績效指標、工作目標設定、能力發(fā)展計劃。
績效計劃的目的在于設定合理的目標，因此，對于員工績效計劃和目標設定，包括三部分內(nèi)容：關鍵績效指標、工作目標設定、能力發(fā)展計劃。
（2）績效指導和強化
（2）績效指導和強化
是指部門領導與員工一起跟蹤績效完成情況，并努力幫助他們達到或超越已制定的績效計劃。目的在于將績效考核結(jié)果與專業(yè)技能的培養(yǎng)和人力資源的開發(fā)有機結(jié)合，激勵符合企業(yè)發(fā)展方向的個人表現(xiàn)。可以采用以下兩種方式：一是經(jīng)常性指導和反饋，即提供鼓勵、方向、指示來幫助下屬完成績效合同中的績效指標或績效評估表中的工作目標。二是定期召開績效回顧會議，即用正式會議的形式回顧跟蹤員工績效計劃完成情況，期間遇到的問題，以及需要提高的能力。
是指部門領導與員工一起跟蹤績效完成情況，并努力幫助他們達到或超越已制定的績效計劃。目的在于將績效考核結(jié)果與專業(yè)技能的培養(yǎng)和人力資源的開發(fā)有機結(jié)合，激勵符合企業(yè)發(fā)展方向的個人表現(xiàn)。可以采用以下兩種方式：一是經(jīng)常性指導和反饋，即提供鼓勵、方向、指示來幫助下屬完成績效合同中的績效指標或績效評估表中的工作目標。二是定期召開績效回顧會議，即用正式會議的形式回顧跟蹤員工績效計劃完成情況，期間遇到的問題，以及需要提高的能力。
（3）績效考核及回報
（3）績效考核及回報
績效考核是將實際績效與計劃的績效目標進行對照評估，對已完成的結(jié)果給予相應的分數(shù)或給予排序,根據(jù)分數(shù)或排序來提供相應的薪酬回報的過程。這里績效考核的周期為一年一次，每季度收集一次關鍵績效指標及工作目標實現(xiàn)結(jié)果?？己私Y(jié)束后，應及時將結(jié)果反饋給員工，在其沒有異議的情況下，再將評估結(jié)果按照事先設定的激勵性薪酬體系與個人獎懲進行掛鉤。
績效考核是將實際績效與計劃的績效目標進行對照評估，對已完成的結(jié)果給予相應的分數(shù)或給予排序,根據(jù)分數(shù)或排序來提供相應的薪酬回報的過程。這里績效考核的周期為一年一次，每季度收集一次關鍵績效指標及工作目標實現(xiàn)結(jié)果。考核結(jié)束后，應及時將結(jié)果反饋給員工，在其沒有異議的情況下，再將評估結(jié)果按照事先設定的激勵性薪酬體系與個人獎懲進行掛鉤。
對于員工而言，回報的手段可以多種多樣。主要有激勵性薪酬，例如績效加薪，年終獎金；職業(yè)發(fā)展機會（輪崗，培訓）等。
對于員工而言，回報的手段可以多種多樣。主要有激勵性薪酬，例如績效加薪，年終獎金；職業(yè)發(fā)展機會（輪崗，培訓）等。
參考文獻：
參考文獻：
[1]付亞和,許玉林編著.績效考核與績效管理.電子工業(yè)出版社，2011
[1]付亞和,許玉林編著.績效考核與績效管理.電子工業(yè)出版社，2011
[2]徐斌編著.績效管理流程與實務.人民郵電出版社，2006
關鍵詞：績效管理;高速公路;應用
一、概述
1.績效管理的概念
績效管理，是指各級管理者和員工為了達到組織目標共同參與的增強員工成功地達到目標的管理方法以及促進員工取得優(yōu)異績效的管理過程，它是一個包括績效計劃制定、績效輔導溝通、績效考核評價、績效結(jié)果使用和績效目標提升的持續(xù)循環(huán)過程，績效管理的目的是持續(xù)提升個人、部門和組織的績效，在人力資源管理中處于核心地位。
2.高速公路績效管理應用現(xiàn)狀
高速公路是國家的重要交通基礎設施，高速公路投資金額巨大，我國高速公路建設的大部分資金來源通過貸款或市場融資，貸款修路、收費還貸是基本特點，因此現(xiàn)階段大部分高速公路是收費公路，兼有基礎產(chǎn)業(yè)和服務業(yè)的雙重屬性，高速公路運營管理單位既不是完全意義上的企業(yè)，也不是純粹的公共管理部門，發(fā)源于企業(yè)界的績效管理在高速公路管理中的應用尚處于創(chuàng)新探索階段，目前大部分高速公路實行的是較為簡單和單一的績效管理模式，嚴格意義上來說，主要是對崗位工作的單向考核。
3.高速公路實行績效管理的必要性
高速公路作為國家重要交通基礎設施，與國民經(jīng)濟發(fā)展及人民群眾交通出行息息相關，這也要求高速公路的運營管理必須同時發(fā)揮社會效益和經(jīng)濟效益，這就要求必須加強對高速公路實行績效管理。①績效管理促進組織和個人績效的提升，管理者通過績效輔導溝通及時發(fā)現(xiàn)下屬工作中存在的問題，給下屬提供必要的工作指導和資源支持，幫助下屬績效目標的實現(xiàn)；②績效管理促進管理流程和業(yè)務流程優(yōu)化，通過對企業(yè)管理組織結(jié)構和流程進行重新梳理，實現(xiàn)標準化管理提高企業(yè)的管理效率，在提升了組織運行效率的同時，逐步優(yōu)化公司管理流程和業(yè)務流程；③績效管理保證組織戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)，通過對企業(yè)的戰(zhàn)略目標進行分析，并將企業(yè)的年度經(jīng)營目標向各個部門分解就成為部門的年度業(yè)績目標，各個部門向每個崗位分解核心指標就成為每個崗位的關鍵業(yè)績指標，通過各個崗位目標的實現(xiàn)，最終促進企業(yè)戰(zhàn)略目標的完成。
二、基于KPI的高速公路公司績效管理體系設計
KPI（關鍵績效指標）是目前最常用的績效管理工具之一，KPI考評體系是通過對組織內(nèi)部某一流程的輸入端、輸出端的關鍵參數(shù)進行設置、取樣、計算、分析，衡量流程績效的一種目標式量化管理指標，是把企業(yè)的戰(zhàn)略目標分解為可運作的遠景目標的工具，是績效管理系統(tǒng)的基礎。下面我們以KPI為績效管理工具設計高速公路績效管理體系。
1.績效計劃
績效計劃是上級和下屬就考核期內(nèi)應該完成哪些工作以及達到什么樣的標準進行充分討論，形成契約的過程?？冃в媱澋闹饕罁?jù)是企業(yè)戰(zhàn)略目標和員工的工作職責?？冃в媱澋脑O計從公司最高層開始，將企業(yè)戰(zhàn)略目標層層分解，并最鎖定到具體崗位及任職者。高速公路管理目標是對高速公路營運過程中的各項活動（交通管理、養(yǎng)護、路政、收費、服務等）進行決策、計劃、組織、協(xié)調(diào)和控制，以達到高速公路安全暢通、運行有序、良性發(fā)展的目的。
(1)建立了完整的員工績效管理制度
結(jié)合高速公路公司的實際情況，制定完整的員工績效管理制度，明確規(guī)定了員工績效管理的目的、理念、適用范圍、績效考評的責任者、組織者、被考評者、考評方式、考評過程、考評周期、申訴途徑和實施細則等內(nèi)容，從制度上明確了員工績效管理的重要環(huán)節(jié)和日常工作，確保了員工績效管理工作的嚴肅性和強制性。如下表：
(2)編制崗位說明書，界定職位工作職責
通過工作分析等方法，對目標職位的關鍵業(yè)務內(nèi)容及應實現(xiàn)的主要工作成果，用簡煉而準確的語言進行書面描述。崗位說明書明確了本崗位的工作概況、工作職責和任職資格，比較全面地概括了本崗位的工作內(nèi)容、工作標準和擔任從事該崗位在知識、態(tài)度、能力等各方面的要求。
(3)設定工作目標及關鍵績效指標
根據(jù)公司的戰(zhàn)略及業(yè)務計劃、職位工作職責的描述，為被評估者制定可衡量的、能夠量化的、具有代表性的關鍵績效指標。關鍵績效指標目標的確定，可根據(jù)批準的年度計劃、財務預算以及職位工作計劃，由企業(yè)職能部門或人力資源部門提出指導性意見，各級部門經(jīng)理和員工共同商討認同，上級經(jīng)理和人力資源部門最終審核。
(4)權重分配
通過對每個被評估者職位性質(zhì)、工作特點及對經(jīng)營業(yè)務的控制和影響等因素的分析，確定每類及每項關鍵績效、工作目標，設定整體及其中各項在整個指標體系中的重要程度，賦予相應的權重。一般來說，職級越低的崗位其工作目標所占的權重越大而關鍵績效指標的權重越小，隨著職級的提高，關鍵績效指標的權重逐漸增加，工作目標的權重逐漸減小。
(5)績效計劃的審定和確認
各崗位的績效目標和關鍵績效指標需經(jīng)主管與任職人員的充分溝通、討論和認可，并從總體上進行檢查，相同單位、職務的關鍵績效指標與工作目標設定的選擇和權重的分配等標準是否統(tǒng)一；上級的各考核指標是否按公司戰(zhàn)略及業(yè)務計劃、職位工作職責描述，在下屬中得到了合理的承擔或進一步分解，從而保證公司整體發(fā)展戰(zhàn)略目標和業(yè)務計劃的實現(xiàn)。
2.績效輔導與溝通
績效管理強調(diào)管理者和員工的互動，形成利益共同體，為績效計劃的實現(xiàn)而共同努力。績效輔導是指績效計劃執(zhí)行者的直接上級及其他相關人員為幫助執(zhí)行者完成績效計劃，通過溝通、交流或提供機會，給執(zhí)行者以指示、指導、培訓、支持、監(jiān)督、糾偏、鼓勵等幫助的行為。績效輔導與溝通的內(nèi)容主要包括績效溝通和數(shù)據(jù)收集兩個方面的內(nèi)容。
(1)績效溝通
這里指的是在績效輔導階段的績效溝通。績效考評標準確定后，員工在完成計劃的過程中可能會遇到影響到計劃的順利進行的外部障礙、能力缺陷或其他意想不到的情況。這時上司則要與員工進行溝通，共同分析問題產(chǎn)生的原因，上司則要盡可能幫助下屬排除外部障礙，并提供技能上的幫助或輔導，幫助員工達成績效目標。
(2)數(shù)據(jù)收集
在上司與員工進行績效溝通和反饋時，應向相關人員收集績效考核相關數(shù)據(jù)并做記錄，數(shù)據(jù)收集的途徑主要有：
①生產(chǎn)記錄：高速公路各項業(yè)務開展和服務的數(shù)量、質(zhì)量、成本等數(shù)據(jù)的原始記錄和統(tǒng)計，如收費站各班次的收費員、征收額、車輛數(shù)、車型、差錯率…….等記錄和統(tǒng)計。
②定期抽查：定期抽查高速公路管理、養(yǎng)護及服務的數(shù)量和質(zhì)量，用以評定考核周期內(nèi)的工作情況，如征費員服務態(tài)度、精神面貌等。
③項目評定：就專門項目采用問卷調(diào)查的方式進行逐項評定，如對車戶進行滿意度調(diào)查等。
3.績效考核評價
績效考評，是指考評者對照工作目標和績效標準，采用一定的考評方法，對被考評者的工作任務完成情況、員工的工作職責履行程度和員工的發(fā)展情況進行評估，并將評估結(jié)果反饋給被考評者，進行充分溝通和確認的過程，也叫績效面談。在績效面談過程中考評者要說明考核理由和依據(jù)，同時指出被考評者工作優(yōu)、缺點，提出努力方向和新的要求，在充分溝通后，被考核者簽名確認面談記錄，如有異議可向考核管理部門提出申訴?？冃嬲劦囊?guī)范程序如下表：
表：績效面談的程序
4.績效考核結(jié)果運用
績效管理的結(jié)果在于績效考核結(jié)果的應用，績效考核必須和激勵相結(jié)合，建立完善與績效管理配套的激勵機制，從而促進員工更好地完成工作目標，最終促進組織目標的實現(xiàn)。
(1)績效考核結(jié)果用于員工薪酬待遇?？冃ЧべY是一種對員工能夠起到有效激勵的重要手段，它是根據(jù)員工工作績效的高低而支付的報酬，激勵作為績效薪酬的主要功能，可以激勵員工取得更好的工作績效，從而促進組織目標的實現(xiàn)。
(2)績效考核結(jié)果用于職務管理。一是用連續(xù)的考核結(jié)果記錄作為員工職務晉升和干部選拔的重要依據(jù)之一；二是通過分析累積考核結(jié)果的記錄，發(fā)現(xiàn)員工工作表現(xiàn)與其職位的不適應性問題，查找原因并及時進行職位調(diào)配，真正做到人適其事，事得其人。
(3)績效考核結(jié)果用于個人職業(yè)生涯發(fā)展。一是通過分析累積考核結(jié)果的記錄，發(fā)現(xiàn)員工群體或個體與組織要求的差距，從而及時組織相關的培訓教育活動。二是將考核結(jié)果反饋給個人，同時指出其工作的優(yōu)、缺點，使員工改進工作有了依據(jù)和目標。在組織目標的前提下，員工不斷提高工作能力，開發(fā)自身潛能，不斷改進和優(yōu)化工作，這同時也有助于個人職業(yè)目標的實現(xiàn)，有助于個人職業(yè)生涯的發(fā)展。
參考文獻：
置屬下級；車間副主任 車間班長車間員工
為了保證2011年工作目標的順利實現(xiàn)，進一步提高公司經(jīng)濟效益，樹立良好的社會形象 車間根據(jù)本年度整體工作安排和車間實際情況，特簽訂目標責任書如下：
一、工作目標
1.全面負責所轄車間的各項工作，通過有效的統(tǒng)籌、調(diào)度安排，達到車間生產(chǎn)效率最大化，保證公司各項生產(chǎn)任務和目標順利完成。負責按公司生產(chǎn)計劃組織、安排生產(chǎn)工作，確保完成本車間生產(chǎn)計劃。
2、如在生產(chǎn)過程中，情況有所中華?；ňW(wǎng)[*]變化影響整個計劃的執(zhí)行，立即向上級匯報，在第一時間解決問題。制定生產(chǎn)計劃、組織生產(chǎn)實施、制定材料計劃和入庫制度、落實生產(chǎn)分工和流程、監(jiān)督生產(chǎn)進度、制做生產(chǎn)報表、激勵員工隊伍
車間主任是車間的主要負責人，在車間副主任的協(xié)助下負責對車間進行全面管理。車間主任對廠長和分管副總經(jīng)理負責。具體工作任務為：
1、組織實施生產(chǎn)運行部下達的生產(chǎn)計劃，保質(zhì)保量地完成生產(chǎn)任務；
2、貫徹、執(zhí)行公司的成本控制目標，加強對車間原材料使用的控制，確保在提高產(chǎn)量、保證質(zhì)量的前提下不斷降低生產(chǎn)成本；
3、根據(jù)公司對車間發(fā)展的規(guī)劃擬定人員編制，并報公司批準；培訓員工，帶好隊伍，積極深入了解員工的思想動態(tài)，采取合理的措施確保車間的穩(wěn)定。
論文摘 要： 如何提高員工績效，是每個企業(yè)管理者長期關注的問題，傳統(tǒng)理論的激勵作用顯得 越來越不明顯。為適應新形勢的發(fā)展，企業(yè)管理者必須學會換位思考、精確思考，結(jié)合各自 企業(yè)實際，開拓新的激勵手段和措施。企業(yè)管理者幫助員工確立明確的目標，以及對員工目 標 實施科學的監(jiān)控與考評，并將考評結(jié)果及時反饋協(xié)助員工整改，是新時期提高企業(yè)員工績效 的有效方法之一。
作為一名企業(yè)管理人員，一方面要認真做好自己所負責的工作，圓滿完成其應分擔的任務； 另一方面關鍵是要管理好下屬員工，充分調(diào)動和激發(fā)他們的工作積極性，使每位員工最大限 度地發(fā)揮各自的能力，實現(xiàn)最好的工作績效。然而，企業(yè)管理者究竟應采取哪些激勵措施來 提高員工的工作績效呢？傳統(tǒng)的激勵理論已經(jīng)很多，諸如馬斯洛的需求層次理論、赫茨伯格 的“保健——激勵”雙因素理論等等。這些理論一直被管理界所推崇和借鑒，但是隨著社會 的發(fā)展和人們心理的變化，傳統(tǒng)理論的激勵作用顯得越來越有限，為適應新形勢的發(fā)展，必 須結(jié)合各自企業(yè)實際，開拓新的激勵手段和措施。實際上，如果我們仔細分析一下，下面所 提出的提高員工績效的措施仍然來自傳統(tǒng)，但轉(zhuǎn)換一下思考角度，賦予這些傳統(tǒng)的激勵手段 新的內(nèi)涵，其作用仍不可小視。
一、企業(yè)管理者應學會換位思考、精確思考
所謂“換位思考”，是指在管理過程中管理者與被管理者雙方在發(fā)生矛盾時，一方能站在另 一方的立場上思考問題。在企業(yè)運營過程中，換位思考在使用上具有方向性，一般只適宜上 級對下屬換位思考，而不能要求下級對上級換位思考。上對下?lián)Q位思考有利于采納下屬意見 ，實行民主管理，特別是下級提出的一些較尖銳的問題，在換位思考的狀態(tài)下，企業(yè)管理者 才可能就聽得進去，有利于提高管理者的管理水平。因此，換位思考一般只適宜上對下，不 宜下對上。但在實際中，當員工在工作上出現(xiàn)問題，員工績效不佳時，企業(yè)管理者與員工因 績效問題發(fā)生矛盾時，多數(shù)企業(yè)管理者往往很少會換位思考，首先從自己身上找原因，而是 喜歡一股腦地把責任都推到員工頭上。埋怨員工難管理，缺乏責任心，沒有按照管理者的意 圖去做事情，素質(zhì)低，如此等等。作為一名企業(yè)管理者真心要想提高下屬員工的工作績效， 就必須學會換位思考、精確思考，把自己放到一名普通員工地位，站在員工的角度仔細分析 造成績效不佳的原因，用員工的眼光評價自己：自己在工作安排上是否有疏漏之處？對員工 之間關系的協(xié)調(diào)是否到位？是否清楚自己的手下性格好壞、能力短長？是否知道自己手下的 缺點和長處？對員工工作安排是否科學到位？是否存在“狗拉犁、牛看家”的工作分派現(xiàn)象 ？員工在工作、生活和思想上有疑惑時是否喜歡向自己傾訴？下屬們能否緊密地團結(jié)在自己 的周圍、“唯自己的首是瞻”？企業(yè)管理者要經(jīng)常思考以上問題，并且對每一個問題都有圓 滿的解決。
二、企業(yè)管理者為每位員工確立明確的工作目標
幾乎每個企業(yè)管理者都深知為員工確立目標的重要性，也很看中目標的確立，但是確立目標 的真正意義何在，應該清楚地告訴員工，他們的工作應該是銷量第一？還是服務第一？還是 利潤優(yōu)先？或者是三者兼顧。如果員工沒有明確的工作目標，那么通常會比較迷惑、彷徨， 沒有方向感，當然工作效率會受到影響，同時，由于員工沒有得到明確的目標指引，員工的 努力方向同公司所希望達到的結(jié)果難免有所不同。制定目標應遵循什么樣的原則，如何確立 目標，其實許多企業(yè)管理者并不是十分清楚。
1.為員工確立目標的意義與原則。 目標是方向，目標是動力，沒有目標的工作就好象是在大海航行中失去燈塔的航船，員工沒 有方向感，容易感到迷惑和彷徨，企業(yè)管理者和員工也很難團結(jié)成一個有力的團隊，一個渙 散的團隊其工作效率是可想而知的。有了明確的目標，員工們才能團結(jié)起來，心往一處想， 勁向一處使；才能對工作樹立信心，準確地掌握自己的崗位責任，對行動計劃有充分準備， 在企業(yè)里會有一種神圣的參與感和價值感。所以，確立了明確的目標就向成功邁出了關鍵的 一步。作為一名企業(yè)管理者，其首要任務就是清楚地告訴下屬他們的目標是什么：是產(chǎn)品第 一還是產(chǎn)量第一？是質(zhì)量第一還是銷量第一？是銷量第一還是顧客第一？是顧客第一還是利 潤第一？是“舍魚而取熊掌”還是“魚和熊掌兼得”？目標的確定應以員工工作崗位為依據(jù) ，以企業(yè)的發(fā)展計劃為導向，符合“SMART”目標原則，即：Specific——工作目標是準確 界定的，是員工清楚把握的；Measurable——工作目標是可測量和評價的，至少可以細分為 不同的量化考核指標；Agreed——工作目標是雙方認可的，是由企業(yè)管理者與員工雙方通過 協(xié)商認可、符合實際、切實可行、通過努力能夠?qū)崿F(xiàn)的；Realistic——工作目標是可達到 且具有一定程度的挑戰(zhàn)性；Timed——工作目標是明確規(guī)定了最后期限和回顧日期的。
2.為員工確立目標的步驟。 作為企業(yè)管理者，應當在充分掌握所有信息的基礎上，根據(jù)自己在企業(yè)能夠控制的資源、工 作難度、以往經(jīng)驗和個人能力為下屬確立工作目標。一般情況下，企業(yè)管理者若能對本部 門各種資源隨意調(diào)配，就可以 為每位員工確立明確的目標，把每一個下屬放在最適 合他的位置上。具體步驟如下：第一，讓員工知道自己承擔的目標能給自己帶來的好處。作 為一般員工，最關心的就是自己利益的得失，所以為下屬制定目標時，企業(yè)管理者必須向下 屬詳細解釋目標能夠給組織、部門和員工個人帶來什么樣的利益，員工能從中獲得何種好處 。以此降低和消除下屬心理壓力，排除不愿承擔責任的阻力，為下屬指明前進方向，激發(fā)前 進動力。第二，調(diào)動員工積極性，讓員工為自己設定工作目標。最了解員工的的莫過于員工 自己，在企業(yè)管理者向下屬詳細傳達本部門工作目標之后，讓員工自定目標，一方面可賦予 下屬更多的權力，使他們感到更多的責任感和壓力，對問題的考慮更為全面和實際，對潛在 的問題會做更多思考并提出更多的解決方案；另一方面，也可以培養(yǎng)下屬獨立思考和解決問 題的能力。第三，目標與績效考核的標準要統(tǒng)一。統(tǒng)一的標準是激勵員工更好工作的有效手 段，是激發(fā)員工追求更高標準的動力，不一致的標準只能引起員工的抵觸和不滿，降低員工 積極性，激化員工矛盾 ，而不能帶來任何好處。第四，要求下屬在為實現(xiàn)企業(yè)目標的前提 下，首先草擬自己的目標；其次，企業(yè)管理者與下屬坐在一起詳細討論目標的現(xiàn)實性和可行 性，制定目標考核標準。第五，確定目標實現(xiàn)的先后順序。
三、建立科學、清晰、能夠量化的績效考評標準
有了目標，沒有對目標實現(xiàn)程度的考核標準，目標就成了無意義的目標。所以，為了更好的 激發(fā)員工的積極性，必須建立一套科學、清晰、能夠量化的績效考核標準。借助績效考核， 員工通過對自己目標完成情況與標準的對比，很容易知道自己與公司要求的差距，自覺做到 “老牛自知夕陽短，不待揚鞭自奮蹄”，取得預想不到的效果。
目標確定后，必須圍繞目標的實現(xiàn)，設定考核的分項指標及其評價標準。一般地，考核指標 應是經(jīng)過提煉的關鍵績效指標，通常有5～7 項，一般包括個人工作數(shù)量、工作質(zhì)量、工作 能力、工作態(tài)度、團隊意識、協(xié)作意識、積極性、主動性、創(chuàng)造性，以及工作責任感等基本 需要考核的內(nèi)容。指標的設定，既要考慮避免出現(xiàn)因指標數(shù)量太少而過于宏觀的現(xiàn)象，又要 考慮因數(shù)量太多而使被考核者無所適從的現(xiàn)象，同時每一項指標都應賦予不同的權重。雖然 指標和標準的設定應盡可能易于測量，但實際工作中仍然存在定量指標（如營業(yè)額、營業(yè)利 潤指標、成本監(jiān)控、市場占有率指標）和定性指標（如培養(yǎng)后備干部的優(yōu)劣）兩類。定量指 標與定性指標的比例由考核者與被考核者在績效管理實施的開始階段具體商定。定量指標往 往與企業(yè)下一年度的經(jīng)營指標有關，定性指標則產(chǎn)生于企業(yè)業(yè)務特點、企業(yè)文化特點和戰(zhàn)略 目標。企業(yè)發(fā)展越穩(wěn)定，著眼越 長遠，定性部分比重往往就越大，被考核者層次越高，定性部分的比重也越高。考核指標和 標準確定后，千萬不能把標準“掛在墻上”不管不問，那樣只能是空洞的標準，無意義的標 準。重要的是必須把考核標準灌輸?shù)矫课粏T工心目中去，使他們清楚的知道每一項標準的執(zhí) 行條件、效力范圍，知道自己的每一步行動是否符合公司要求，對行動后果承擔什么樣的責 任，獲得什么樣的好處，從而使員工自覺參照考核標準要求和約束自己的行為。與考評標準 相對應的是還必須有與考評相匹配的科學的薪酬獎懲機制。以績效考評結(jié)果為依據(jù)，適時獎 懲，才能取得事半功倍的效果。這樣，有了科學、清晰、公開、透明的績效考評標準，有與 之匹配的獎懲機制，即使沒有專職的績效考評員，員工也會自己考評自己，自己為自己算薪 酬、做評語。
四、適時考評，及時反饋、及時激勵
明確了目標，制定了考評標準，下一步的工作就是適時對員工進行考評，并及時將考評結(jié)果 反饋到每位員工。考評的周期上，企業(yè)管理者應結(jié)合企業(yè)實際，配合薪酬發(fā)放規(guī)律，每月或 每季度進行一次。做每一項工作，都應取得應有的結(jié)果，考評也一樣，決不能為考評而考評 ，趕時髦，走過場，搞花架子工程。每次考評都必須認真細致，切實發(fā)揮考評的作用，真正 借助考評發(fā)現(xiàn)問題并及時解決問題，以提高工作績效。不考評期間，必須對考評標準的執(zhí)行 情況進行必要的監(jiān)控。只有監(jiān)控及時，才能在考評時獲得全面客觀的真實信息，才能避免考 評時被那些“聰明員工”鉆空子，做面子活討好上級或考評者，影響其他員工的積極性，制 造不必要的矛盾。對于考評結(jié)果，企業(yè)管理者應及時，無論公開與否，都應讓每位員工 清楚自己的考評結(jié)果，知道優(yōu)勢與不足，并針對不足及時整改，從而促使員工不斷提 高。
企業(yè)管理者往往很關注績效不好的情況，對績效不好的員工、部門很敏感，批評很及時。但 是，對于員工工作中的亮點注意不夠。成功的管理者應該以正面激勵為主。對員工工作中哪 怕一點點的進步也要及時肯定、贊揚。讓員工始終處于一種自信、興奮的狀態(tài)。這樣，才能 激發(fā)出員工的聰明才智和工作熱情，工作績效才會達到最佳。另外，容易犯的一個錯誤就是 經(jīng)濟激勵不及時，甚至只有感到員工的工作狀態(tài)有問題的時候，才想到是否激勵不夠；而當 看到員工的工作熱情很高時，就忘記了激勵。正確的做法應該在員工狀態(tài)很好時就激勵，等 到員工表現(xiàn)出現(xiàn)問題時才激勵效果不好，并且還會給員工一種錯覺：鬧情緒（之類）能獲得 好處。及時激勵并不意味著對員工的任何出色表現(xiàn)都予以經(jīng)濟獎勵，實際上不可能對員工的 任何出色表現(xiàn)都給予經(jīng)濟獎勵。那樣做實際上是在賄賂我們的員工。正確的方法應該是，隨 時隨地給予精神激勵——贊美、表揚。任何人，從剛剛出生的嬰兒到暮年的老者都喜歡被 贊揚、欣賞，沒有哪個人喜歡挨批評。所以，筆者比較主張以欣賞的心態(tài)看待他人。對他人 的一點點進步、成績、優(yōu)點等都應該贊揚、欣賞。這樣能夠起到激勵的效果，促使人們不斷 的進步。
參考文獻：
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一、 職能部考核試行結(jié)果
本次在職能部強力推行的績效考核系統(tǒng)包括：部門kpi指標考核、崗位工作目標考核、員工工作能力評估、員工工作態(tài)度評價四個方面的內(nèi)容，通（）過最后的數(shù)據(jù)收集與分析,客觀地講該系統(tǒng)在職能部運行是有效的、可行的，初步達到了績效量化管理的目標，下面就將四個方面內(nèi)容的收集情況說明如下:
l 部門kpi指標考核(tp):部門的績效考核本身的難度系數(shù)較高，再加上本次kpi指標的設計還不是十分到位，所以本次只收集到部分數(shù)據(jù)，這些數(shù)據(jù)只能從側(cè)面反映部門的部分工作，暫時還不能全面反映一個部門的績效，所以本次部門kpi的收集情況給下一步的工作提供了寶貴的實踐經(jīng)驗。下一步的考核工作重點之一是繼續(xù)改善與優(yōu)化部門kpi的考核。
l 崗位工作目標考核(ip)：各個部門在公司總目標分解的基礎上將部門目標進行分解，變成員工的個人崗位工作目標，在每個月初部門經(jīng)理幫助員工制訂員工的個人工作目標，月底就該員工的工作目標的達成情況進行考核，從三個月的ip考核試行情況來說，各職能部都通過此項考核有效的推動了員工個人工作目標的達成，有效的傳遞了部門工作壓力，提高了工作效率，同時帶動了公司工作目標與計劃管理,所這部分考核是基本有效的。
l 員工工作能力評估(cp)：職能部經(jīng)理的cp考核是通過多維度(如：從目標、指導、溝通、對上司的支持 、對直線部門扶持等幾個方面)多角度(上司、下屬、內(nèi)部客戶)進行的;職能部員工的考核也是多維度的(工作能力、合作與溝通能力、對上司的支持與配合、個人的學習與自我發(fā)展能力)，并采用的是上司直接考核的方式，從最后的數(shù)據(jù)的收集結(jié)果反映，職能部cp考核較為客觀的反映了員工的能力水平，這一部分的考核是有效的。
l 員工工作態(tài)度評價(at)：員工的工作態(tài)度是員工日常的工作表現(xiàn)和行為。這種行為和表現(xiàn)在我們公司主要體現(xiàn)在員工對工作的投入程度上，這部分的考核數(shù)據(jù)主要來自于員工加班時間，所以這部分考核眾數(shù)據(jù)的來源上可以非常準確的反映一個員工作態(tài)度即他對工作的投入程度。at考核也是有效的。
二、考核試行中的問題與解決辦法
試行中存在的主要問題：
1、 考核本身設計問題
做為考核本身來講它的運行需要健全的人力資源系統(tǒng)，比如有科學的、相對穩(wěn)定的組織結(jié)構;經(jīng)過科學的職位描述與評價的職位體系、公正、科學的量化手段等等，這些正是我們所缺乏的，同時也說明我們實施考核的人力資源背景相對薄弱。
績效考核體系相對公司來講是一個新事物，新事物必須實踐必須經(jīng)過一個在公司試行，在磨合與改善中找到最適合我們的解決辦法的過程，主觀上，我們在設計某些指標時，考慮的還不是十分周全，某些流程與指標還不是十分到位。所以從客觀與主觀上講在本次考核體系的某些設計方面還不是十分到位，比如部門tp的設計暫時無法收集到完整的數(shù)據(jù)，目前人力資源部正在按照新的部門tp操作形式協(xié)助各部門制訂下一季度工作目標。
2、 溝通問題
通過三個月的考核試行，我們認為考核實施操作過程中的關鍵問題是被考核者與員工之的溝通與互動問題，如果一個部門經(jīng)理在幫助員工制訂個（）人工作目標的時候不與員工進行充分溝通，過程中沒有引導與協(xié)助，最后的考核結(jié)果沒有在與員工充分溝通的基礎上提出工作改進點，那么最后的考核結(jié)果肯定是失效的，就不會起到績效改進的作用，從本次考核試行來看，部分考核數(shù)據(jù)的失效是由于這一問題而產(chǎn)生的，被考核者與員工之的溝通與互動是我們考核具體考核結(jié)果是否有效的問題關鍵所在。
3、 認識問題
根據(jù)以往考核試行經(jīng)驗，部分員工在認識上還不是十分到位，他們認為本次考核還會象過去一樣只是走一個形式，所以從思想上還不夠重視。另外在考核實施過程中，認為考核無非就是考倒員工，給員工找麻煩，或者說是走過場，給他們的工作增添許多不必要的麻煩等等，這些負面的認識誤區(qū)使員工在操作中會產(chǎn)生明顯的抵觸與排斥情緒。
4、 推動問題
考核在沒有形成習慣之前，考核推動仍然是一個很重要的問題，考核的推動除了人力資源部的強力推行之外，中高層領導的強力推動是關鍵問題，本次職能部考核試行部門較少，推動問題不是十分明顯，但如果在全公司全面推廣的話，推動問題則是整個考核體系全面推行成敗的關鍵。
針對以上問題，下一步人力資源部的主要解決辦法如下：
1.探索與改善，在實踐中不斷的優(yōu)化考核體系;
2.通過引導培訓，逐步的導入考核理念，逐步形成考核習慣;
比如：最近的的<目標管理>培訓，及針對物流系統(tǒng)經(jīng)理層與員工層的二次引導培訓。
3.加強溝通：
人力資源部加強與試行部門之間的溝通與引導工作，并通表格或其它各種方式引導部門經(jīng)理與員工之間的考核溝通與互動。
4.強力推行：
以人力資源部牽頭，自上而下強力推行，其中的關鍵是中高領導的推行力度，所以人力資源部的工作重點就是：加強績效考核系統(tǒng)面向中高層管理者的推銷工作。
5.與績效掛鉤
只有與績效掛鉤，才能充分引起員工的重視，也才能夠充分暴露一些原來無法暴露的問題，然后通過調(diào)整達到考核體系不斷優(yōu)化的結(jié)果。最終考核體系才能真正達到激勵員工不斷改進績效的作用。
三、考核的下一步工作目標與工作思路
工作目標：建立并全力推行有效的、切合公司實際的績效管理系統(tǒng)，
工作思路：
l 職能部的考核試行結(jié)果證明該系統(tǒng)是有效，能夠?qū)崿F(xiàn)公司向目標化管理方向發(fā)展(5-7月)。
l 9月份人力資源部將著手對該績效考評系統(tǒng)進行全面客觀地評價，并提出在物流系統(tǒng)推行的具體措施。并同時開始進行前期的培訓與引導工作。
一、再造人才體系流程，為打造人才高地營造良好制度環(huán)境
1.建立健全工作分析和崗位評價體系
一是對企業(yè)內(nèi)各類工作崗位的性質(zhì)、任務、職責權限、崗位關系、勞動條件和環(huán)境，以及員工承擔本崗位應具備的資格條件進行系統(tǒng)分析與研究，制定崗位規(guī)范。二是在崗位分析的基礎上，通過定量與定性相結(jié)合的方法建立了崗位評價體系。
2.建立以目標為導向的績效考評管理體系
一是實行目標責任制。制定年度工作總體思路、主要經(jīng)濟指標及年度主要工作，通過工作會議部署落實全年工作任務，與所屬各公司簽訂《經(jīng)濟工作目標責任書》。各公司根據(jù)集團的部署和《經(jīng)濟工作目標責任書》，制定本公司的經(jīng)營發(fā)展目標及實施方案，并逐級落實到人，層層簽訂《工作目標責任書》，形成一個環(huán)環(huán)相扣的目標層級體系。二是建立績效評價體系。以目標責任制為重點，以崗位職責為基礎，建立了所屬公司、主管部門、集團三級評價相結(jié)合的人才考核評價體系。通過考評各公司年度經(jīng)營目標的進展情況和完成情況，對各公司經(jīng)營班子實施過程和階段性考核、任期綜合考評及年度考核。制定《員工績效考核實施方案》，以崗位職責和員工《工作目標責任書》為依據(jù)，對員工實行試用期考核、年度考核以及晉升考核。三是建立激勵約束機制。制定《員工獎懲制度》，將員工獎懲與企業(yè)經(jīng)濟效益、員工個人績效掛鉤，對于完成年度工作目標的公司及員工，按照既定數(shù)額兌現(xiàn)年度效益獎金；對于未完成年度工作目標或違反集團各項規(guī)章制度、給集團造成嚴重影響的公司及員工，按照集團有關規(guī)定給予處罰，切實做到了獎罰分明，促使員工責任感、使命感、危機感明顯加強，確保集團各項管理工作有序進行。
3.建立了體現(xiàn)崗位職責和業(yè)績貢獻的薪酬分配體系
一是按照“公平性、競爭性、公開性”原則，制定了《集團公司薪酬管理制度》，“以崗定薪、以能定資、以績定獎、崗變薪變、動態(tài)調(diào)整”，推進集團范圍內(nèi)薪酬體系的規(guī)范與改革，調(diào)整優(yōu)化企業(yè)內(nèi)部分配機構，逐步做到各類人才薪酬水平向市場價位靠攏，形成收入差距合理、分配關系和諧、內(nèi)外部環(huán)境公平的新格局。二是建立員工工資正常增長機制。堅持員工工資增長幅度與企業(yè)經(jīng)濟效益掛鉤并向各類一線員工和重點崗位、關鍵崗位員工傾斜的原則，參考社會平均工資標準、物價水平，制定工資增調(diào)方案，對員工工資進行調(diào)整，進一步完善了薪酬分配體系，形成了合理的內(nèi)部分配關系。
二、搭建人才發(fā)展平臺，為打造人才高地營造良好工作環(huán)境
1.創(chuàng)新應用職業(yè)生涯多重通道管理
一是根據(jù)員工興趣、愛好、能力、特長、經(jīng)歷以及職業(yè)愿景，幫助員工立足現(xiàn)崗、客觀分析環(huán)境、科學樹立目標、正確選擇職業(yè)生涯，建立與企業(yè)發(fā)展目標相一致的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃。二是建立職業(yè)生涯發(fā)展通道，設計了管理和技術兩通道發(fā)展模式，引導員工根據(jù)自身特點選擇職業(yè)發(fā)展方向，員工通過管理和技術兩條路徑享有平等的發(fā)展機會和薪酬待遇，并允許兩條路徑之間互相轉(zhuǎn)換，解決了不同性格、不同年齡人員的職業(yè)生涯發(fā)展需求和不同類型崗位人員的晉升需求。
2.構筑事業(yè)平臺，促進人才快速成長
構筑事業(yè)平臺，為各類人才成長創(chuàng)造機會。面向內(nèi)部甄選優(yōu)秀青年人才挑大梁，在實干中鍛煉、考察、選拔人才，根據(jù)項目開發(fā)進度，實施項目團隊的科學配置和標準化管理，引導廣大青年員工立足崗位、扎根基層、頑強拼搏、奮發(fā)有為，幫助青年人才實現(xiàn)快速成長。
3.建立健全人才培訓開發(fā)體系
以人才的全面可持續(xù)發(fā)展為目標，采取歸口管理、分工協(xié)作、分級負責、分類實施的管理體制和運行機制，以員工績效考評結(jié)果為基礎，查找能力“短板”，摸清各類人才的培訓需求，制定有針對性的分層分類培訓計劃。
三、實施人才建設工程，為打造人才高地提供源源不斷的人才保證
1.統(tǒng)籌推進各類人才隊伍建設。通過房地產(chǎn)、資本運作、招商引資、財務管理、戰(zhàn)略規(guī)劃、人力資源、法律等方面的實踐鍛煉與教育培訓，提升經(jīng)營管理人才隊伍的專業(yè)化管理能力，培養(yǎng)精干的經(jīng)營管理人才隊伍；以提高工程技術水平和創(chuàng)新能力為核心，通過重大項目聯(lián)合攻關、重大工程技術改造，強化專業(yè)技術領域人才的培養(yǎng)，培養(yǎng)精進的專業(yè)技術人才隊伍。
2.優(yōu)化人才結(jié)構布局。要根據(jù)集團對知識層次、能力水平的要求，統(tǒng)籌安排現(xiàn)有人員參加學歷（位）教育及國（境）外培訓以及高學歷人才的引進工作，使集團各類人才隊伍的學歷層次有較大幅度提高；要根據(jù)集團升級企業(yè)開發(fā)資質(zhì)的目標要求，加大專業(yè)技術人才的引進與培養(yǎng)，使集團專業(yè)技術人才的比重有較大幅度提高；要根據(jù)集團產(chǎn)業(yè)結(jié)構優(yōu)化目標，在控制人員總量基礎上，使集團的高級管理人才、經(jīng)營銷售人才、工程技術人才、科技開發(fā)人才、酒店服務人才等各類型人才的數(shù)量有較大幅度的提升。
二〇〇×年度設備部經(jīng)理目標管理責任書
為確?！痢痢痢廖飿I(yè)管理有限公司設備部年度計劃目標得以實現(xiàn)，經(jīng)公司與目標責任人設備部經(jīng)理共同商討，已確定××××物業(yè)管理有限公司設備部二〇〇×年年度工作責任目標，并由目標責任人代表設備部簽署確認。
一、責任目標
1、管理目標
1）遵守國家法律法規(guī)和公司各項規(guī)章制度；
2）全年不因本部門的責任和原因而發(fā)生重大安全責任事故?！爸卮蟀踩熑问鹿省笔侵福?/p>
因失職或引發(fā)的員工死亡事故；
因失職或引發(fā)的公司重要財產(chǎn)報廢、損毀事故；
因失職或引發(fā)的火災事故；
因失職或引發(fā)的水浸事故；
因失職或引發(fā)的惡性治安事件。
因失職或引發(fā)的業(yè)主／使用人重傷、死亡事件。
3）員工培訓計劃完成率100，員工上崗培訓合格率100；
4）抽、檢查員工對設備部工作的滿意率達90以上；
5）員工績效考評合格率98；
6）服務規(guī)范的出錯率(以檢查、投訴記錄為準)98；
7）工作的操作規(guī)程內(nèi)審嚴重不合格為零，輕微不合格10項以下，觀察項20項以下；
8）工作的操作規(guī)程抽檢合格率92；
9）業(yè)主（使用人）維修及時率，合格率98；
10）設備計劃保養(yǎng)完成率100；
11）設施、設備大、中、小修計劃完成率98；
12）值班記錄準確合格率100；
13）機房衛(wèi)生達標100。
2、服務目標
業(yè)主委員會、業(yè)主（使用人）對本部門共用設施設備保養(yǎng)以及報修處理工作滿意率97。
3、經(jīng)營目標
1）全部配員1人。其中：部門經(jīng)理1人、技術主管1人、機械維修1人、空調(diào)維修1人、電氣維修兼水工1人、高壓值班兼水電維修2人。
2）全年各項開支控制在《費用預算明細表》計劃內(nèi)。
費用定額預算明細表
序次
費用項目
年定額數(shù)（元）
備注
1
水電費用
2
低值易耗品
購疏通器價格
3
維修費用
主樓零星維修材料
合計
二、責任人的權利
為保證上述責任目標的實現(xiàn)，責任人(設備部經(jīng)理)的權利如下：
1、人事管理權
1)對設備部所屬班組長(含)以下各級員工的組閣權、獎罰權、任免權、解聘權。
2)對設備部副經(jīng)理的任免、調(diào)配、解聘、獎罰的建議權。
3)編制范圍內(nèi)臨時工的招聘錄用決定權。
4)崗效工資制標準范圍內(nèi)的調(diào)薪建議權。
2、管理決策權
3）主持設備部的日常管理工作：
4）組織實施設備部的工作目標、工作計劃、工作標準、工作程序、管理制度。
5）主持召開設備部的各類工作會議。
6）審核設備部的各類經(jīng)濟合同。
3、申請支持權
1）依據(jù)設備部的工作進展情況，申請專項經(jīng)營管理資金和其他資金支持。
2）申請修改設備部的組織架構和人員定編。
3）申請業(yè)務支持。
三、責任人的義務
1）接受公司的統(tǒng)一領導。
2）向公司作工作匯報。
3）確保責任目標的逐步實現(xiàn)。
4）自覺接受公司其它各職能部門的監(jiān)控、考評、檢查。
5）每月27號前按時上報次月度工作計劃報表。
6）每月2號前組織目標評估，質(zhì)量評審，進度、質(zhì)量考評。
7）每季末的次月3日前組織員工季度績效考評。
8）積極配合公司完成其他專項工作。
9）保證設備部的各個標準作業(yè)規(guī)程的貫徹執(zhí)行。
10）保證設備部的操作不違背國家的法律、法規(guī)。
11）保證員工的生活、工作秩序。
12）保證員工的整體操作技能和工作質(zhì)量。
13）為公司培養(yǎng)人才。
四、公司的權利
1、有對設備部的運作狀況(工作進度、標準、質(zhì)量、成本等指標)抽查、檢查、監(jiān)督的權利。
2、有對目標責任人及以下各級員工的任免權、解聘權、調(diào)配權。
3、有要求責任人出示、收集、解釋各類數(shù)據(jù)、原始憑據(jù)、記錄的權利。
4、有對設備部費用預算實績的審計權、監(jiān)控權。
5、有對目標責任人的績效考評權、獎罰權。
6、專項事件的調(diào)查權。
五、公司的義務
1、及時提供合適的業(yè)務支持。
2、提供信息支持。
3、提供資金支持。
六、目標考評
1、公司定期(不定期)監(jiān)控、審計、檢查設備部費用計劃的編制和費用支出等財務工作。檢查標準、辦法依據(jù)行業(yè)法規(guī)和公司的財務規(guī)定。
2、公司總經(jīng)理負責目標責任人的績效考評?？荚u標準和辦法的依據(jù)為公司績效考評相關標準作業(yè)規(guī)程和本目標管理責任書。
七、目標獎罰
1、目標責任人(設備部經(jīng)理)必須依照雙方確認的工作計劃完成本責任書所列的各項目標。
2、如果工作目標完成，則設備部可按董事會核定的計劃額度編制獎金分配方案并進行年終獎金的分配（兌結(jié)預支的季度獎金）。
3、如果本責任書所列三類目標不能全部完成，則，每不能完成其中一項指標，扣減目標責任人的25目標獎金，直至扣除全部獎金，并承擔相應的行政處罰。
4、若發(fā)生不可抗力而致使目標責任無法完成，則本目標責任書失效，遺留問題由公司與目標責任人共同處理。
八、其他事項
1、本目標管理責任書壹式叁份，公司存檔壹份，目標責任人壹份，報董事會存檔壹份。
2、末盡事宜，由目標責任人同公司協(xié)商解決，補充條款與本責任書具有同等效力。
3、本責任書自簽訂之日起生效。
4、本責任書解釋權在公司。
5、
目標責任人簽署：總經(jīng)理簽署：
日期：日期：
行政管理人員季度績效工作自我總結(jié)范文1：
行政部在本季度的工作中取得了一定的成績，但問題點也很多，改善的空間很很大，為了更好地做好今后的工作，進行總結(jié)，提出存在的問題，并計劃改善。
一、 人力資源管理方面
1. 工作紀律：自開業(yè)來，我們制定了各項規(guī)章制度，在上個季度工作中取得了一定的成效，但本季度規(guī)章制度的執(zhí)行力不夠。工作繁忙大多數(shù)員工都能認真積極主動地去做自己的本職工作不計個人得失。但仍然有個別員工工作時間中外出處理個人事情，直接跟主管領導請示，但不填寫請假條報行政部存檔。分析原因有二：一是管理不到位。應該充分發(fā)揮部門負責人的職能，不但抓好業(yè)務更要做好員工的綜合管理工作從根本上解決問題;二是工作時間安排松散、不緊湊。個部門的工作安排應該張弛有度，充分利用好工作時間。
2. 培訓工作：培訓工作是多項工作的一個重要組成部分，對此各部門積極
配合行政部完成，總體上看貌似不錯但總感覺沒有達到預期效果。分析認為，一是有部分員工對于培訓工作的認識不足，缺乏主動性;二是培訓資料欠缺，內(nèi)容不夠生動，反復講及各內(nèi)容就難免產(chǎn)生厭煩心理。
3. 招聘工作：隨著公司業(yè)務的不斷擴大，現(xiàn)有的員工力量很難滿足工作的
需要。所以，網(wǎng)上招聘形式進行了招錄工作，計劃國慶節(jié)過后對應聘人員進一步了解和篩選。
二、 行政工作
1. 由于公司的整體規(guī)劃，x月末將營業(yè)樓二樓租賃給了質(zhì)監(jiān)所，行政部跟站
長室遷移到了營業(yè)大廳，對各部門工作起到了更好的監(jiān)督作用
2. 對外和相關職能機關如工商、稅務、環(huán)保局、質(zhì)監(jiān)局、銀行等做好溝通
接待工作，以使公司對外工作更為通暢。
3. 對內(nèi)做好辦公用品及其他用品的采購，以節(jié)約降低成本為第一原則。
4. 日常工作及領導交辦的臨時性事物基本做到了及時處理及時反饋，在協(xié)
助配合其他部門工作上也堅持做到了積極熱情不越位。
5. 公司相關證件的辦理、變更如營業(yè)執(zhí)照、組織機構代碼、稅務登記證的
企業(yè)法人變更，房產(chǎn)證的辦理及分割。
三、 財務管理
1. 推行薪酬管理，完善員工薪資結(jié)構，實行科學公平的薪酬制度;
2. 每月對應付賬款的統(tǒng)計與及時上報。
3. 每日營業(yè)款及時存入公司賬戶。
四、 工作中存在的不足
1. 由于行政部工作上上事無巨細，每項工作主觀上都希望能夠完成得最好，
但由于人力和精力有限，不能把每件事都做到盡善盡美。
2. 對管理知識了解不夠全面，許多工作無法獨立開展。
3. 工作創(chuàng)造性夠，未能發(fā)揮自身特長將工作做到最好。
4. 對工作考慮不夠全面，部分工作完成不夠好，無法切實為領導排憂解難。
5. 抓制度落實不夠，由于公司事務繁雜，基本檢查不到位，因而存在一定
的重制度件事，輕制度落實現(xiàn)象。
五、 下季度工作計劃
下季度行政部將從以下幾個方面著手工作:
1. 加強公司制度的執(zhí)行和監(jiān)督。這方面工作有點不盡如人意，存在著一些
反復會出現(xiàn)這樣或那樣的問題，所以在今后的工作中，一是抓好員工的
考勤管理;二是做好外出登記;三是嚴格要求員工上班工作紀律。
2. 加強培訓力度，完善培訓機制。培訓工作一直以來做的就不是很扎實，
除了存在以上提到的問題，還有一些欠缺，需要逐步改進，所以再今后的培訓安排上切合實際，多安排一些生動有趣的培訓內(nèi)容。通過各種形式，多種渠道的培訓活動，提高員工的整體素質(zhì)。
3. 繼續(xù)配合個各部門工作，協(xié)助處理各種突發(fā)事件。
4. 努力學習管理專業(yè)知識，提高自身工作能力。通過多看，多學，多練來
不斷提高自己的各項水平。
5. 完成公司各部門制度落實情況與實時監(jiān)督，為績效考核提供科學依據(jù)，
實現(xiàn)績效考核體系的完善與正常運行，并保證與薪資掛鉤。從而提高績效考核的權威性、有效性。
6. 腳踏實地，努力完成本職工作。立足本職完成各項文書工作，熱情細心
地完成接待工作。
7. 完成x月份的人員招聘，社保申報等各項行政工作。
8. 完成x月份技術部設備的年標定。包含資料整理，專家組到站評審間的接待工作。
9. 繼續(xù)積極完成領導及時交辦的其他工作。
10. 到各相關部門辦理代辦公司的注冊、成立的相關手續(xù)。
行政管理人員季度績效工作自我總結(jié)范文2：
績效考核是人力資源部的核心工作內(nèi)容，也是公司的2017年的主要工作內(nèi)容之一，為了更好的使績效管理系統(tǒng)在公司范圍內(nèi)逐步擴大實施，x-x月份人力資源部在三個職能部門(財務行政部人力資源部)進行績效考核試運行工作，下面就將本次試行情況總結(jié)如下：
一、職能部考核試行結(jié)果
本次在職能部強力推行的績效考核系統(tǒng)包括：部門KPI指標考核、崗位工作目標考核、員工工作能力評估、員工工作態(tài)度評價四個方面的內(nèi)容，通過最后的數(shù)據(jù)收集與分析，客觀地講該系統(tǒng)在職能部運行是有效的、可行的，初步達到了績效量化管理的目標，下面就將四個方面內(nèi)容的收集情況說明如下：
l部門KPI指標考核(TP)：部門的績效考核本身的難度系數(shù)較高，再加上本次KPI指標的設計還不是十分到位，所以本次只收集到部分數(shù)據(jù)，這些數(shù)據(jù)只能從側(cè)面反映部門的部分工作，暫時還不能全面反映一個部門的績效，所以本次部門KPI的收集情況給下一步的工作提供了寶貴的實踐經(jīng)驗。下一步的考核工作重點之一是繼續(xù)改善與優(yōu)化部門KPI的考核。
l崗位工作目標考核(IP)：各個部門在公司總目標分解的基礎上將部門目標進行分解，變成員工的個人崗位工作目標，在每個月初部門經(jīng)理幫助員工制訂員工的個人工作目標，月底就該員工的工作目標的達成情況進行考核，從三個月的IP考核試行情況來說，各職能部都通過此項考核有效的推動了員工個人工作目標的達成，有效的傳遞了部門工作壓力，提高了工作效率，同時帶動了公司工作目標與計劃管理，所這部分考核是基本有效的。
l員工工作能力評估(CP)：職能部經(jīng)理的CP考核是通過多維度(如：從目標、指導、溝通、對上司的支持、對直線部門扶持等幾個方面)多角度(上司、下屬、內(nèi)部客戶)進行的;職能部員工的考核也是多維度的(工作能力、合作與溝通能力、對上司的支持與配合、個人的學習與自我發(fā)展能力)，并采用的是上司直接考核的方式，從最后的數(shù)據(jù)的收集結(jié)果反映，職能部CP考核較為客觀的反映了員工的能力水平，這一部分的考核是有效的。
l員工工作態(tài)度評價(AT)：員工的工作態(tài)度是員工日常的工作表現(xiàn)和行為。這種行為和表現(xiàn)在我們公司主要體現(xiàn)在員工對工作的投入程度上，這部分的考核數(shù)據(jù)主要來自于員工加班時間，所以這部分考核眾數(shù)據(jù)的來源上可以非常準確的反映一個員工作態(tài)度即他對工作的投入程度。AT考核也是有效的。
二、考核試行中的問題與解決辦法
試行中存在的主要問題：
1、考核本身設計問題
做為考核本身來講它的運行需要健全的人力資源系統(tǒng)，比如有科學的、相對穩(wěn)定的組織結(jié)構;經(jīng)過科學的職位描述與評價的職位體系、公正、科學的量化手段等等，這些正是我們所缺乏的，同時也說明我們實施考核的人力資源背景相對薄弱。
績效考核體系相對公司來講是一個新事物，新事物必須實踐必須經(jīng)過一個在公司試行，在磨合與改善中找到最適合我們的解決辦法的過程，主觀上，我們在設計某些指標時，考慮的還不是十分周全，某些流程與指標還不是十分到位。所以從客觀與主觀上講在本次考核體系的某些設計方面還不是十分到位，比如部門TP的設計暫時無法收集到完整的數(shù)據(jù)，目前人力資源部正在按照新的部門TP操作形式協(xié)助各部門制訂下一季度工作目標。
2、溝通問題
通過三個月的考核試行，我們認為考核實施操作過程中的關鍵問題是被考核者與員工之的溝通與互動問題，如果一個部門經(jīng)理在幫助員工制訂個人工作目標的時候不與員工進行充分溝通，過程中沒有引導與協(xié)助，最后的考核結(jié)果沒有在與員工充分溝通的基礎上提出工作改進點，那么最后的考核結(jié)果肯定是失效的，就不會起到績效改進的作用，從本次考核試行來看，部分考核數(shù)據(jù)的失效是由于這一問題而產(chǎn)生的，被考核者與員工之的溝通與互動是我們考核具體考核結(jié)果是否有效的問題關鍵所在。
3、認識問題
根據(jù)以往考核試行經(jīng)驗，部分員工在認識上還不是十分到位，他們認為本次考核還會象過去一樣只是走一個形式，所以從思想上還不夠重視。另外在考核實施過程中，認為考核無非就是考倒員工，給員工找麻煩，或者說是走過場，給他們的工作增添許多不必要的麻煩等等，這些負面的認識誤區(qū)使員工在操作中會產(chǎn)生明顯的抵觸與排斥情緒。
4、推動問題
考核在沒有形成習慣之前，考核推動仍然是一個很重要的問題，考核的推動除了人力資源部的強力推行之外，中高層領導的強力推動是關鍵問題，本次職能部考核試行部門較少，推動問題不是十分明顯，但如果在全公司全面推廣的話，推動問題則是整個考核體系全面推行成敗的關鍵。
針對以上問題，下一步人力資源部的主要解決辦法如下：
1、探索與改善，在實踐中不斷的優(yōu)化考核體系;
2、通過引導培訓，逐步的導入考核理念，逐步形成考核習慣;
比如：最近的的目標管理培訓，及針對物流系統(tǒng)經(jīng)理層與員工層的二次引導培訓。
3、加強溝通：
人力資源部加強與試行部門之間的溝通與引導工作，并通表格或其它各種方式引導部門經(jīng)理與員工之間的考核溝通與互動。
4、強力推行：
以人力資源部牽頭，自上而下強力推行，其中的關鍵是中高領導的推行力度，所以人力資源部的工作重點就是：加強績效考核系統(tǒng)面向中高層管理者的推銷工作。
5、與績效掛鉤
只有與績效掛鉤，才能充分引起員工的重視，也才能夠充分暴露一些原來無法暴露的問題，然后通過調(diào)整達到考核體系不斷優(yōu)化的結(jié)果。最終考核體系才能真正達到激勵員工不斷改進績效的作用。
三、考核的下一步工作目標與工作思路
工作目標：建立并全力推行有效的、切合公司實際的績效管理系統(tǒng)，
工作思路：
職能部的考核試行結(jié)果證明該系統(tǒng)是有效，能夠?qū)崿F(xiàn)公司向目標化管理方向發(fā)展(x-x月)。
x月份人力資源部將著手對該績效考評系統(tǒng)進行全面客觀地評價，并提出在物流系統(tǒng)推行的具體措施。并同時開始進行前期的培訓與引導工作。
