發(fā)布時間：2024-01-02 15:02:39
序言：寫作是分享個人見解和探索未知領(lǐng)域的橋梁，我們?yōu)槟x了8篇的采購管理與控制樣本，期待這些樣本能夠為您提供豐富的參考和啟發(fā)，請盡情閱讀。
關(guān)鍵詞：房地產(chǎn)公司；采購成本；控制
中圖分類號：F293.33 文獻標(biāo)識碼：A 文章編號：
房地產(chǎn)行業(yè)是一個綜合性的產(chǎn)業(yè)，它的采購活動從項目前期的產(chǎn)品規(guī)劃、項目策劃、設(shè)計、勘察、施工、設(shè)備、材料、園林綠化、廣告宣傳、裝飾等均需要采購，是一個資源整合的行業(yè)，因而采購活動在房地產(chǎn)占據(jù)了重要的位置，對采購活動管理的成熟度，直接影響到產(chǎn)品的品質(zhì)和成本，企業(yè)因采購環(huán)節(jié)管理不到位，造成遲遲不能交房的也不乏其例，因此房地產(chǎn)采購管理是非常重要的環(huán)節(jié)。
一、采購成本控制各過程的意義
隨著市場經(jīng)濟的發(fā)展、技術(shù)的進步、競爭的日益激烈，采購已由單純的商品買賣發(fā)展成一種職能，降低采購成本已經(jīng)成為企業(yè)節(jié)省成本、增加利潤、獲取服務(wù)的來源。降低采購成本，刻不容緩。
1.采購預(yù)算和估計成本的意義
公司在采購時，通常會有多種選擇，而采購資源是有限的，故事先制定采購預(yù)算則可讓公司選擇一種最優(yōu)的采購方案或組合，可使采購資源得到有效的配置，提高資金的使用價值。同時，制定采購預(yù)算，也可時時監(jiān)控采購資金使用情況，對計劃外的采購行為及時發(fā)現(xiàn)，及時核實，有效的控制采購資源的使用情況，這樣，便可對采購成本進行有效的控制。
2.供應(yīng)商選擇與管理的意義
（1）帶來直接成本利益
選擇供應(yīng)商并與之建立長期穩(wěn)定的合作關(guān)系對采購方來說是具有很大現(xiàn)實意義的。采購方與供應(yīng)商雙向選擇，雙方“利益共享、風(fēng)險共擔(dān)”，建立起的是一個共贏的業(yè)務(wù)關(guān)系。
（2）保證及時供貨，提高工程效率
在與供應(yīng)商建立長期合作的同時，也要對供應(yīng)商進行管理，對同類供應(yīng)商進行對比，選擇最優(yōu)供應(yīng)商進行合作。在實際操作時，可建立供應(yīng)商績效管理平臺，設(shè)立相關(guān)指標(biāo)把同類供應(yīng)商進行量化對比，這樣，便可利用量化的結(jié)果選擇出最有利用于采購方公司利益的供應(yīng)商。
3.采購環(huán)境的意義
建立良好的市場信息機制，充分了解采購環(huán)境并將之有效的利用是采購方獲得最低采購成本必做的功課。通過對采購環(huán)境的了解，采購方便可知已知彼，在采購時于有利地位，尋求物美價廉的貨品，有效降低成本。
二、案例分析
本人曾在工作一家公司工作，該公司情況如下：公司共分為三個大部，每個部生產(chǎn)一個種類的產(chǎn)品，每個部自設(shè)計劃部、采購部和生產(chǎn)部，只有財務(wù)在一處統(tǒng)一核算。以下是該公司某個月的入庫單的一部分
由上表可以看出，三個部同樣要購買電流互感器，橫向觀察，從每個部門的角度看，一部在三家公司購買了互感器，二部是兩家，三部是五家；縱向觀察，三個部門的供應(yīng)商有交叉的部分。
該公司的管理就存在以下幾個問題：1、采購部門不唯一，沒有實現(xiàn)歸口管理；2、采購分工不合理，同一種物料卻要分部門采購；3、沒有實現(xiàn)集中批量采購。同一種物料，每個部門需要使用的時候都分別采購，便加大了采購的人工成本，而同一種物料分批采購便不能獲得集中大量采購可得到的優(yōu)惠，大大加大了整個公司的采購總成本。
三、堅持降低采購成本的六項措施
綜合考慮采購成本優(yōu)化采購方案、加強采購管理、控制采購成本，實現(xiàn)“降費節(jié)支”，是房地產(chǎn)物資部門圍繞公司開展責(zé)任成本管理和加強物資管理的重要內(nèi)容。
1. 采購基本原則：實現(xiàn)歸口管理
工程施工企業(yè)盡管有“點多、線長、不便管理”的特點，但“歸口管理”的原則必須堅持。物資采購只有歸口物資部門管理，才能為實現(xiàn)集中批量采購打下基礎(chǔ)。物資歸口管理、統(tǒng)一采購具有以下幾點優(yōu)勢：
（1）符合市場經(jīng)濟的價格機制。集中統(tǒng)一采購能比分散購置，取得較多的價格優(yōu)惠；由于數(shù)量集中可直接到生產(chǎn)廠家批量訂貨，所以能取得更大的折扣，同時也穩(wěn)定了供貨渠道。
（2）符合市場經(jīng)濟的競爭機制。專職采購隊伍能選擇相對穩(wěn)定的供貨渠道，比較了解生產(chǎn)廠家的生產(chǎn)能力、產(chǎn)品質(zhì)量、價格浮動、售后服務(wù)等狀況，從而使購進的產(chǎn)品質(zhì)量相對穩(wěn)定，并具有良好的售后服務(wù)。
（3）符合市場經(jīng)濟的供求機制。物資管理部門應(yīng)根據(jù)市場供應(yīng)的難易和各類產(chǎn)品供貨時間的長短，及時調(diào)整采購數(shù)量，做到供求平衡，既防止因物資脫節(jié)而影響工程進度，又避免庫存物資數(shù)量過大而造成積壓。
2. 批量采購基礎(chǔ)：科學(xué)的采購分工
根據(jù)ISO9002標(biāo)準(zhǔn)和公司發(fā)展的需要，房地產(chǎn)公司將日常所需消耗的材料分為三類，按三類的等級分別由總公司、子公司、項目實施部來進行分級采購。在采購過程中，把ISO9002標(biāo)準(zhǔn)和分工采購相結(jié)合，制定嚴格的采購程序和預(yù)算，清晰的采購流程，合理分工，責(zé)任到部門、責(zé)任到人，這樣在不影響日常施工的前提下，做到了集中批量采購，通過批量采購降低了成本。
3.降價節(jié)支前提：集中批量采購
市場經(jīng)濟初期，中國的多數(shù)企業(yè)摒棄計劃經(jīng)濟時期的統(tǒng)購統(tǒng)分政策，實行分散采購。這種采購方式不僅需要大量的采購從業(yè)人員，在采購效率與采購成本的控制上也不盡如人意。集中采購是指同一企業(yè)內(nèi)部或同一企業(yè)集團內(nèi)部的采購管理集中化的趨勢，即通過對同一類材料進行集中批量采購來。
4. 確保低價手段：進行料源渠道管理
同種物資的供應(yīng)商不止一個，采購環(huán)境為采購方的物資采購提供了很大的選擇空間，這時，采購方就應(yīng)尋求成本最低的料源渠道，建立主渠道和多條輔渠道相結(jié)合的采購方式。
5.降低進料成本措施：制訂合理的采購方案
因供應(yīng)商、材料價格、運輸方式與運費等的多樣化，故降低采購成本的有效措施之一是制定合理有效的采購方案。在制定采購方案時，采購人員需根據(jù)材料的人力成本、運輸方式、采購方需承擔(dān)的運費、時間成本、到站情況等計算材料到達可使用狀態(tài)的總成本，然后以實際總成本作為依據(jù)，利用采購成本比較法確定最優(yōu)采購方案。
6. 降低成本重要保障：建立供應(yīng)商績效考核機制和組建采購價格信息網(wǎng)絡(luò)
降低成本的重要保障是建立供應(yīng)商績效考核機制和組建采購價格信息網(wǎng)絡(luò)。采購市場中的采購渠道是多種多樣的，價格的也因供應(yīng)商不同而不同，時間的變化而變化，這些都要求采購方建立供應(yīng)商采購價格考核激勵制度和價格信息網(wǎng)絡(luò)，這樣，既有利于降低采購成本，又有利于采購工作的健康開展。
四、結(jié)語
采購對房地產(chǎn)行業(yè)來說是一個十分關(guān)鍵的環(huán)節(jié)，想要從采購入手，控制項目成本，首先要做好采購預(yù)算，將要發(fā)生的現(xiàn)金流出做好統(tǒng)籌安排，并做好融資準(zhǔn)備等。采購時，除了要考慮公司內(nèi)部情況之外，整個國家甚至是全球的經(jīng)濟狀況都要包括在考慮范圍之內(nèi)，關(guān)注采購環(huán)境也是采購過程需要關(guān)注的重要議題之一。為控制成本，只關(guān)注成本控制的某一個方面是不夠的，需要有全局的眼光，從全局的角度對各個環(huán)節(jié)進行成本管理，這樣才能使成本控制在理想范圍之內(nèi)。
參考文獻：
[1]李光玉.房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)財務(wù)管理研究[D]西南財經(jīng)大學(xué).2007.06-08
（一）內(nèi)部分析
從企業(yè)內(nèi)部分析來看，企業(yè)采購的會計風(fēng)險主要有預(yù)算風(fēng)險、計劃風(fēng)險和驗收庫存風(fēng)險。采購預(yù)算的制定一旦缺乏科學(xué)性、精確性，那么企業(yè)采購就會有嚴重的預(yù)算風(fēng)險；企業(yè)采購之前需要制定采購計劃，對于采購計劃來說，只要有計劃就有存在偏差的可能，對于采購計劃所定的采購目標(biāo)也存在偏離風(fēng)險，不切實際的采購目標(biāo)將會造成盲目采購的計劃風(fēng)險；驗收風(fēng)險主要體現(xiàn)在驗收數(shù)量以及質(zhì)量方面，同時產(chǎn)品規(guī)格與規(guī)定是否相符都屬于企業(yè)驗收風(fēng)險。由于企業(yè)根據(jù)供應(yīng)生產(chǎn)需求進行庫存管理，庫存管理直接影響企業(yè)生產(chǎn)并伴隨著短缺風(fēng)險與儲存風(fēng)險。
（二）外部分析
從企業(yè)外部分析來看，企業(yè)采購的會計風(fēng)險主要有供應(yīng)商風(fēng)險、價格風(fēng)險和收付風(fēng)險。企業(yè)采購的供應(yīng)商風(fēng)險主要表現(xiàn)在供應(yīng)商選擇和供應(yīng)的市場情況，企業(yè)實際采購時，將會面臨不同的供應(yīng)商，供應(yīng)商的數(shù)量和運作方式不同、招投標(biāo)工作、供貨質(zhì)量、供貨價格的合理性以及供貨商的專業(yè)性都是影響企業(yè)采購的重要因素。企業(yè)采購的價格風(fēng)險表現(xiàn)為：供應(yīng)商定價的不確定性，價格的波動直接影響企業(yè)采購預(yù)算和購置風(fēng)險；供應(yīng)商的采購政策變化，或者其他外部市場因素導(dǎo)致的政策變化；企業(yè)采購的收付是采購活動的最后階段，不僅需要制定嚴格的操作規(guī)定，同時收付程序是企業(yè)采購支付風(fēng)險發(fā)生的主要因素，而資金計劃的合理性、匯率的變化、合同的法律性等都會產(chǎn)生一定的收付風(fēng)險。
二、企業(yè)采購會計控制與預(yù)算管理
（一）企業(yè)采購的會計控制
企業(yè)采購需要從采購的各個環(huán)節(jié)建立有效的會計控制機制，屬于企業(yè)內(nèi)部控制管理的一種手段，也是加強企業(yè)管理的重要內(nèi)容。企業(yè)采購的會計控制主要有三方面：采購目標(biāo)控制、采購相關(guān)人員控制和采購收付控制。企業(yè)采購的目標(biāo)控制，企業(yè)采購的數(shù)量和品種必須要與企業(yè)的生產(chǎn)銷售需要相匹配，企業(yè)采購涉及面廣，除了原材料、商品的數(shù)量規(guī)格和價格等，還包括收付款項、相關(guān)資金與貨物的匹配以及償債的合理性與可靠性的有效控制。企業(yè)采購的內(nèi)部人員控制，企業(yè)采購需要從生產(chǎn)銷售、收付實現(xiàn)以及儲存使用各個方面建立相分離的職務(wù)部門，根據(jù)不同的功能和職能需求建立一系列職務(wù)，包括采購職務(wù)、審批和付款職務(wù)、驗收職務(wù)、存儲管理職務(wù)以及審核付款職務(wù)等。企業(yè)采購的收付控制，企業(yè)采購的各種收付款項的會計控制主要表現(xiàn)為企業(yè)采購收付款項對企業(yè)財務(wù)狀況的影響，不同類型和影響的賬款需要不同的管理手段和方式，同時不同的交易類型也需要不同的會計控制方法。
（二）企業(yè)采購的預(yù)算管理
預(yù)算管理是企業(yè)內(nèi)部管理控制的一種主要方式，預(yù)算管理是企業(yè)根據(jù)經(jīng)營計劃，按照財務(wù)方式進行貨幣量化的管理手段。采購的預(yù)算管理是具體到企業(yè)物資與其他各方面的預(yù)算工作，具有聯(lián)系采購各職能、職務(wù)的作用，同時能夠有效減少企業(yè)財務(wù)風(fēng)險，為企業(yè)業(yè)績評價提供數(shù)據(jù)依據(jù)，也是企業(yè)未來進行預(yù)測和制定預(yù)算的參考依據(jù)。企業(yè)采購的預(yù)算管理是集采購計劃、控制為一體的全職務(wù)、全方位的系統(tǒng)性采購預(yù)算管理過程。企業(yè)采購的預(yù)算管理主要包括采購預(yù)算管理的制度制定、采購預(yù)算管理與會計控制的協(xié)調(diào)控制等，通過預(yù)算管理的管控，企業(yè)采購的各個職務(wù)部分才能實現(xiàn)合理的人財物匹配，并優(yōu)化資源配置，將不同采購職務(wù)部分與相關(guān)責(zé)任進行具體落實，實現(xiàn)階段性的統(tǒng)計和追蹤考核。通過采購的預(yù)算管理能夠?qū)崿F(xiàn)有效的企業(yè)采購管控。
（三）企業(yè)采購會計控制與預(yù)算管理的關(guān)系
預(yù)算管理是企業(yè)內(nèi)部控制的一種方法，也就是說預(yù)算管理是會計控制的一種手段，也是會計控制不可缺少的管理環(huán)節(jié)。因此，預(yù)算管理與會計控制存在一定的區(qū)別也有著密切的聯(lián)系。一方面，預(yù)算管理與會計控制都是企業(yè)內(nèi)部控制與財務(wù)管理的方法，可以共同完善企業(yè)內(nèi)部采購監(jiān)督管理體系，二者在內(nèi)部控制的大環(huán)境下有著共同的企業(yè)目標(biāo)；另一方面，預(yù)算管理與會計控制互相影響、互為前提。會計控制是實現(xiàn)預(yù)算管理的有效過程，能夠加強企業(yè)預(yù)算管理的執(zhí)行能力；預(yù)算管理能夠根據(jù)具體的采購業(yè)務(wù)能夠發(fā)揮企業(yè)采購的會計控制作用，落實會計控制管理，實現(xiàn)企業(yè)財務(wù)目標(biāo)?？傊?，會計控制的目的就是加強企業(yè)預(yù)算管理，預(yù)算管理同樣是企業(yè)會計控制的有效手段。
三、企業(yè)采購會計控制與預(yù)算管理存在的問題
（一）缺乏完善的企業(yè)采購會計控制與預(yù)算管理體系
企業(yè)采購會計控制與預(yù)算管理體系的建立需要考慮企業(yè)采購的方方面面，各個內(nèi)部采購流程以及管控的職務(wù)分離情況等，在現(xiàn)實中，企業(yè)普遍存在內(nèi)部管控基礎(chǔ)缺失或采購管控體系基礎(chǔ)薄弱的問題。這也是我國企業(yè)普遍存在內(nèi)部控制制度不完善的原因造成的，因此，企業(yè)采購缺乏完善的會計控制和預(yù)算管理體系。
（二）企業(yè)內(nèi)部缺乏對企業(yè)采購的溝通與協(xié)調(diào)
企業(yè)采購的管控需要將會計控制與預(yù)算管理進行有效的結(jié)合，這在無形之中增加了會計控制與預(yù)算管理各職務(wù)以及職能部門之間的溝通難度，而企業(yè)采購相關(guān)的部門之間以及各職能職務(wù)之間缺乏良好的溝通，也難以協(xié)調(diào)不同部門和職務(wù)之間的管控沖突，因此，企業(yè)內(nèi)部缺乏必要的內(nèi)部采購溝通與協(xié)調(diào)。
（三）企業(yè)采購的會計控制與管理意識薄弱
企業(yè)采購的管控工作時常會被管理者忽略，而采購的會計控制與預(yù)算管理的重要性也被企業(yè)忽視，這都造成了企業(yè)采購預(yù)算和管控的不規(guī)范，因此，企業(yè)對采購管控的意識薄弱是企業(yè)難以建立有效采購會計控制與預(yù)算管理的直接原因。
四、措施建議
（一）完善企業(yè)采購會計控制與預(yù)算管理體系
完善企業(yè)采購會計控制與預(yù)算管理體系是完善企業(yè)采購計劃的基礎(chǔ)條件，而完善企業(yè)采購的管控機制需要根據(jù)企業(yè)具體的實際情況來制定與完善，一方面，需要清楚了解企業(yè)所處行業(yè)以及采購所面臨的會計風(fēng)險，只有根據(jù)具體的企業(yè)采購情況才能很好的完善相關(guān)采購管控體系；另一方面，需要清楚企業(yè)采購內(nèi)部管控存在的缺陷，這是完善企業(yè)采購管控的直接影響因素。
（二）充分利用企業(yè)采購的財務(wù)控制手段
將采購系統(tǒng)與財務(wù)相關(guān)系統(tǒng)進行對接以實現(xiàn)企業(yè)采購的全過程管理，充分利用財務(wù)控制手段是提高采購管理效率的有效方式。一是事前的預(yù)算管理，基于企業(yè)經(jīng)營預(yù)算做出公司的采購預(yù)算，預(yù)算到部門、具體項目，同時協(xié)同管理者制定采購人員的考核績效，讓采購人員能夠基于預(yù)算通過有競爭力供應(yīng)商的引入或更多開放渠道的采購，實現(xiàn)企業(yè)采購成本的競爭力；二是基于事中的動態(tài)管控，根據(jù)采購業(yè)務(wù)的全過程，進行過程式管控，在合同供應(yīng)商中引入流程合規(guī)性、定價合理性、付款風(fēng)險的全流程合同審核，實現(xiàn)公司合同成本的競爭力；三是事后的閉環(huán)升級，對采購預(yù)算偏差及時進行分析，提升采購預(yù)算制定的合理性。
（三）建立良好的企業(yè)采購會計控制與預(yù)算管理的溝通體系
企業(yè)采購管控涉及內(nèi)部控制的會計控制與預(yù)算管理的方方面面，其中采購涉及的各職務(wù)、職能部門之間需要建立良好的信息溝通體系，建立良好的企業(yè)采購會計控制與預(yù)算管理的溝通體系才能發(fā)揮企業(yè)采購的管控功能，采購管控的信息化發(fā)展也需要建立良好的信息溝通機制。
（四）加強企業(yè)采購管控的管理意識
1 物資采購供應(yīng)內(nèi)部控制管理的保障
內(nèi)部控制管理重點在制度建設(shè)和崗位設(shè)置上，應(yīng)充分考慮內(nèi)控管理的要求，仔細梳理業(yè)務(wù)流程，建立健全各項制度并有章可循，內(nèi)控管理才能真正發(fā)揮重大作用。
物資采購管理部門應(yīng)從宏觀層面審視采購內(nèi)部控制管理工作，梳理出各項業(yè)務(wù)流程，然后劃分出不相容業(yè)務(wù)節(jié)點和崗位。采購管理業(yè)務(wù)部門的工作人員要以高度的責(zé)任感，認真履行崗位職責(zé)。一切管理工作，應(yīng)遵循內(nèi)部控制管理要求；一切重大決策，都要納入在內(nèi)部控制體系之下；一切經(jīng)濟事務(wù)，都不能游離于內(nèi)部控制管理規(guī)范體系之外。
通過內(nèi)部控制管理制度來規(guī)范和管理采購程序和標(biāo)準(zhǔn)，開展定期的評價和維護，為采購管理水平的提高、確保資金的安全完整、實現(xiàn)經(jīng)營管理目標(biāo)等幾個方面提供有力的保障。建立完善的內(nèi)部控制制度，能使企業(yè)的經(jīng)營活動全過程均處于受控狀態(tài)，確保采購業(yè)務(wù)工作相互牽制監(jiān)督，促進物資采購管理工作科學(xué)高效。
2 物資采購業(yè)務(wù)流程節(jié)點的內(nèi)部控制管理的設(shè)計
設(shè)計嚴密合理的采購業(yè)務(wù)管控程序是提高采購管理水平的重點。下面通過物資貿(mào)易部在資采購業(yè)務(wù)流程節(jié)點上的內(nèi)部控制管理的探索和應(yīng)用，闡述說明如何把內(nèi)控管理理論結(jié)合到具體的工作當(dāng)中取得實效。
2.1 供應(yīng)商準(zhǔn)入和審選管理
包括建立供應(yīng)商數(shù)據(jù)庫、完善供應(yīng)商選擇標(biāo)準(zhǔn)、審核供應(yīng)商有關(guān)資質(zhì)和加強供應(yīng)商管理工作。管理部門應(yīng)根據(jù)企業(yè)供應(yīng)商管理實施細則的規(guī)定，建立預(yù)備供應(yīng)商和準(zhǔn)入供應(yīng)商數(shù)據(jù)庫。按照供應(yīng)商準(zhǔn)入必須具備的9個基本條件，將供應(yīng)商應(yīng)提交的相關(guān)資質(zhì)材料由采購站進行初審、填表、上報審批、公示，由部商務(wù)科建案歸檔。要加強供應(yīng)商管理的制度建設(shè)，讓供應(yīng)商管理考核可操作性更強，從商務(wù)和技術(shù)層面增加考核部門，多角度反映供應(yīng)商的綜合表現(xiàn)，客觀公正的對供應(yīng)商進行評價。
2.2 物資采購管理
根據(jù)《物資集中采購管理辦法》和物資采購實施細則中采購流程，按照年度、月度需求計劃，采購站編制采購計劃審批表，在供應(yīng)商數(shù)據(jù)庫中選擇3家以上供應(yīng)商，經(jīng)逐級審批后報部商務(wù)科確定采購方式，即：公開招標(biāo)、邀請招標(biāo)、競爭性談判、比價等方式。選擇預(yù)中標(biāo)供應(yīng)商后，將結(jié)果在公示欄中進行公示，公示期滿結(jié)束后下發(fā)中標(biāo)通知書。此來簽訂采購合同，確保采購工作順利完成。
2.3 庫存管理
主要包括到貨驗收、保管保養(yǎng)、盤點、發(fā)放等管理。根據(jù)國家標(biāo)準(zhǔn)、行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)、技術(shù)規(guī)范對物資進行所需的證件和外觀的檢查，按照物資的材質(zhì)、性能、保管的技術(shù)要求采用不同的保管、保養(yǎng)方式，嚴格按照物資保管規(guī)定執(zhí)行。在保管過程中，保持帳卡物的一致，并建立臺賬做好記錄。在物料發(fā)放中，按照ERP系統(tǒng)的物資調(diào)撥單辦理出庫手續(xù)，并開具出庫憑證。針對以前積壓物資，專門請各二級單位技術(shù)人員現(xiàn)場看貨，能領(lǐng)走使用的就領(lǐng)用了，其余的報公司處理。采購人員每次進貨必須先進行分析，然后由不相容部門人員共同決定進貨的品種規(guī)格及數(shù)量，確保不出現(xiàn)大量積壓物資。
2.4 供應(yīng)商考核管理
供應(yīng)商考核管理要首先成立評估考核領(lǐng)導(dǎo)小組，依據(jù)供應(yīng)商評估考核的項目及供應(yīng)商評估考核評分標(biāo)準(zhǔn)，對年度內(nèi)發(fā)生業(yè)務(wù)，且在物資管理信息系統(tǒng)中在冊的準(zhǔn)入和預(yù)備供應(yīng)商進行評估考核，對年度內(nèi)未發(fā)生業(yè)務(wù)，且在物資管理信息系統(tǒng)中在冊的準(zhǔn)入和預(yù)備供應(yīng)商的資信等進行審查。建立預(yù)備供應(yīng)商和準(zhǔn)入供應(yīng)商數(shù)據(jù)庫，完善供應(yīng)商選擇標(biāo)準(zhǔn)。每次考核，都要由公司管理部室、使用單位先予以考核，然后，物資貿(mào)易部采購部門、商務(wù)科、管理科、倉儲配送站、紀委根據(jù)平日的記錄，分別對供應(yīng)商進行考核，然后集中匯總?？己酥写_定一定的升級率和淘汰率，確?？己斯ぷ鞴焦?。
2.5 廢舊物資管理
廢舊物資的回收利用是根據(jù)《公司廢舊物資回收考核管理辦法》的具體要求，由物資貿(mào)易部分管領(lǐng)導(dǎo)負責(zé)，按照生產(chǎn)單位提出的處置廢舊物資申請及按照審批程序批準(zhǔn)后的廢舊物資處置過程確認書，經(jīng)管理科與申請?zhí)幹脝挝幌嚓P(guān)部門現(xiàn)場復(fù)核鑒定，廢舊物資處置成交后，由物資貿(mào)易部管理科開具廢舊物資調(diào)撥單方可提貨。為及時了解瞬息萬變的廢舊物資、報廢資產(chǎn)市場行情，廢舊物資管理部門應(yīng)專門出資注冊一個以上廢舊物資交易網(wǎng)，每次處理廢舊物資，都根據(jù)當(dāng)天的市場行情確定底價，達不到底價則不予成交。
關(guān)鍵詞：航空制造業(yè)；物料采購；庫存管理
一架大型新飛機的誕生，不僅凝聚了無數(shù)個工人、科技人員的心血，而且還涉及到結(jié)構(gòu)、氣動、動力、強度、特設(shè)、軍械、電器等各個方面的技術(shù)領(lǐng)域。從最開始的研制到最后投入成批生產(chǎn)，就需要花費四五年的時間，而且在生產(chǎn)過程中還需要不斷調(diào)整、修改和完善。那么，面對涉及面如此廣泛、零件制造工作量如此大的產(chǎn)品，要如何進行科學(xué)合理的管理，保障航空產(chǎn)品安全、經(jīng)濟，的確是一項艱巨異常的系統(tǒng)工程。
當(dāng)前，我國在飛機生產(chǎn)方面的效率不斷提高，而僅僅材料費就在工廠流動資金中占據(jù)了很大的比例，從而導(dǎo)致流動資金短缺，財務(wù)成本大幅度提高，嚴重影響了工廠生產(chǎn)的進程。為了徹底改變這種局勢，許多航空制造企業(yè)開始把目光轉(zhuǎn)向物料采購和庫存管理上。如何做到物料采購合理化，庫存不再過量，實現(xiàn)科學(xué)管理，成為當(dāng)前航空制造業(yè)亟待解決的問題。
一、現(xiàn)代采購和傳統(tǒng)采購的對比
當(dāng)前企業(yè)面臨著個性化和多樣化的雙重挑戰(zhàn)，因而物料采購和供應(yīng)環(huán)節(jié)必須要滿足生產(chǎn)過程中對質(zhì)量和多樣化的要求。對制造業(yè)來說，為出售而制造、為制造而采購是一個絲絲入扣的輸入和輸出物料的動態(tài)過程。而從物流來看，最開始的采購環(huán)節(jié)的成敗關(guān)乎到企業(yè)制造、出售的最終產(chǎn)品的定價狀況以及整個供應(yīng)鏈最終盈利情況。所以不能忽視企業(yè)采購過程的“龍頭”作用。
由于體制等各方面的原因，傳統(tǒng)的采購流程和現(xiàn)代采購的要求有很多不能相容的地方，導(dǎo)致采購不能高效合理的實施，其中包含的具體內(nèi)容有：第一，不能夠共享信息。傳統(tǒng)采購過程中，各個組織之間的信息都是沒有集成的，采購信息都是私有的，不進行共享。其中包含了供應(yīng)方和采購方之間、企業(yè)的采購部門和相關(guān)部門之間、實施者和管理者之間。第二，采供雙方?jīng)]有建立長期穩(wěn)定的合作關(guān)系。形成競爭多過合作的局勢，從而使采購流程不能具體確定。第三，和最初設(shè)計的物料供求計劃不能緊密結(jié)合。不能夠按生產(chǎn)需求來實施采購，不能保障生產(chǎn)需求和物料計劃供應(yīng)量的平衡，從而不能和庫存投資保持一致。第四，不能夠?qū)Σ少徢闆r實時跟蹤，主要有采購單、報價、收貨處理和質(zhì)量控制等等。第五，沒有相應(yīng)的制約機制，從而產(chǎn)生暗箱操作的情況。第六，沒有對供應(yīng)商管理和評價的體系。
綜上所述，就可以看出傳統(tǒng)的采購模式并不能滿足現(xiàn)代制造企業(yè)的發(fā)展需求。所以，必須采用新的采購方法來適應(yīng)當(dāng)代企業(yè)的要求，即協(xié)同采購。協(xié)同采購的原理是管理供應(yīng)鏈，改善和供應(yīng)商的關(guān)系進而達到互相合作采購的目的。目前，采購數(shù)量、品種和頻率日益增加，協(xié)同的作用越來越顯著。采購活動在供應(yīng)鏈管理的情況下，采用的是訂單驅(qū)動的方式，通過使用這種方式來滿足顧客的要求，最大限度的降低了庫存的成本，從而使采購模式不再是把補充庫存作為采購目的。
但是使用協(xié)同采購的前提是必須要有先進的技術(shù)手段。目前，航空制造業(yè)在物料采購方面是將先進的管理模式和IT技術(shù)結(jié)合起來進而實施的。據(jù)調(diào)查，運用IT技術(shù)可以使節(jié)約量達到5%至40%，典型成本的下降范圍是15%到20%。
二、航空制造業(yè)的庫存管理
庫存是企業(yè)在制造經(jīng)營過程中為制造或出售而儲藏的物資。庫存管理效率值的大小，決定了企業(yè)流動性、經(jīng)濟效益和風(fēng)險的綜合水平，所以在整個投資過程中，庫存占據(jù)非常重要的位置。在對庫存最佳數(shù)量進行判定的時候，盡量使用較少的人力、財力和物力管理好庫存，進而獲得組大限度的供給保障。者目前已經(jīng)成為各大制造企業(yè)競爭的重要環(huán)節(jié)。
1、庫存管理的目的
很多企業(yè)，特別是航空制造業(yè)很難做到隨時購入物料，所以在生產(chǎn)或者銷售過程中，一旦出現(xiàn)物質(zhì)短缺的情況，生產(chǎn)經(jīng)營就會被迫停工，進而造廠大量的經(jīng)濟損失。所以為了避免發(fā)生類似的情況，企業(yè)一定要儲備一定數(shù)量的庫存。但是庫存增加后就會導(dǎo)致使用資金增多，企業(yè)就會失去在其他方面獲利的機會，進而提升了庫存的機會成本。此外，增添物料也會增加不合理損耗、保險費以及倉儲費用。所以管理庫存的目的，就是要合理去權(quán)衡存貨成本的增加、存貨功能和存貨效益之間的關(guān)系。不僅要保障連續(xù)性的生產(chǎn)效益，還要最大限度的減少占用資金，從而使兩者達到最佳的結(jié)合。
2、最優(yōu)化的庫存管理
怎樣管理庫存，能使企業(yè)庫存的總成本實現(xiàn)最小化。在一定時期內(nèi)，能夠讓企業(yè)存貨的總成本達到最少的進貨數(shù)量稱之為經(jīng)濟進貨批量。
通過經(jīng)濟批量進貨可以使企業(yè)的庫存量達到最佳，但是不管經(jīng)濟進貨批量多少，都會在不同程度上占用存貨成本。而且計算經(jīng)濟訂購批量是在一定的假設(shè)條件下才能進行的，在實際運用中存在一定的困難。如果想要存貨的成本實現(xiàn)最小化，最好的情況就是企業(yè)庫存數(shù)量為“零”，即企業(yè)“零庫存”管理?！傲銕齑妗惫芾硎怯脗}庫存儲的某些種物品數(shù)量達到“零”，不需要保存經(jīng)常性的庫存。這種管理模式是在物資有充分儲備的前提之下，實行的一種特殊的供給方式。
三、航空制造業(yè)中新型采購和庫存管理模式
航空制造業(yè)中物料采購和庫存管理的實質(zhì)是解決物料的采購、庫存、供應(yīng)、安排生產(chǎn)計劃、配送、布置實施、優(yōu)化流程等一系列的操作問題。相較于過去單純解決操作過程中的生產(chǎn)管理，新型采購和庫存管理模式還是有很大的改變。例如，它主要是從供應(yīng)鏈管理的視角來安排資源利用，用最少的成本實現(xiàn)最優(yōu)的服務(wù)。物流科技和現(xiàn)代信息技術(shù)是其核心能力。
當(dāng)前很多制造企業(yè)都是把物流理念作為發(fā)展的手段，把先進的物流技術(shù)放到了企業(yè)發(fā)展策略的高度。航空制造業(yè)也開始把物流和企業(yè)發(fā)展聯(lián)合起來，使用新型的采購和庫存管理模式，把原來分離的物流、商流、信息流同采購、運輸、存儲、生產(chǎn)等各個環(huán)節(jié)緊密聯(lián)合起來，實時進行監(jiān)控，科學(xué)組合各個環(huán)節(jié)，從而用最低的成本、最強的制造質(zhì)量、最快的效率實現(xiàn)最低的產(chǎn)品流通費用的目的。例如在新型物料采購與庫存管理流程中，制支部主要是來負責(zé)管理庫存的部門，其中包括飛走材料和原材料的入庫，通過采購部接受到貨信息和訂貨合同信息，再及時把庫存、接收、發(fā)放以及報廢等相關(guān)信息反饋給采購部。采購部把生產(chǎn)計劃安排和實際庫存信息綜合起來，依據(jù)訂貨周期的長短，進而采購飛機零部件，并且及時對采購計劃進行調(diào)整。生產(chǎn)部不僅要負責(zé)零件和標(biāo)準(zhǔn)件的入庫，而且還要依據(jù)采購部傳達過來的單機訂貨信息、到貨信息、單定額信息和制支部道德庫存信息來組織安排和制定飛機生產(chǎn)計劃。項目辦公室通過接收采購部和生產(chǎn)部的各種信息及裝配車間中的產(chǎn)品交付相關(guān)信息，進而協(xié)調(diào)各部門的生產(chǎn)工作。
目前，航空制造業(yè)已經(jīng)被各國視為衡量國家綜合國力的標(biāo)志，它是促進國民經(jīng)濟不斷發(fā)展的強大動力。我國已經(jīng)把航空產(chǎn)業(yè)列進國家重點發(fā)展的戰(zhàn)略向產(chǎn)業(yè)的范圍。為了綜合航空制造業(yè)的供應(yīng)鏈，實行信息化管理，合理采購物料，科學(xué)管理庫存已經(jīng)成為各大航空制造業(yè)需要思考的課題。（作者單位：鄭州飛機裝備有限責(zé)任公司）
參考文獻：
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【關(guān)鍵字】并購 可行性分析 財務(wù)控制 風(fēng)險管理
一、近年來我國金融服務(wù)類企業(yè)對外并購發(fā)展現(xiàn)狀
在過去十年當(dāng)中，中國金融服務(wù)類企業(yè)對外并購的數(shù)額有著相當(dāng)明顯的波動。在2007年，這一數(shù)額達到了近十年來的頂峰――當(dāng)年共發(fā)生了11筆對外并購，總價值超過120億美元，其中包括四筆價值超過10億美元的大型并購。在2008年和2009年前三季度，由于受全球金融危機的影響，全球并購市場受到了極大的沖擊，而我過金融服務(wù)類企業(yè)的對外并購腳步也相應(yīng)放緩，兩個期間內(nèi)均只有4筆并購協(xié)議達成，總價值均不足20億美元。
從并購對象來看，主要集中在北美、歐洲、東南亞、非洲等地的中小型銀行及資產(chǎn)管理公司。這類企業(yè)的共同特點是所處地點具有高度的市場潛力，并且擁有成熟的現(xiàn)有或潛在客戶群體。國內(nèi)金融服務(wù)類企業(yè)之所以選擇這些公司進行并購，除了希望能夠獲得在國際金融市場上經(jīng)過考驗的技術(shù)及管理經(jīng)驗外，更重要的目的是將并購當(dāng)?shù)仄髽I(yè)作為進入?yún)^(qū)域新興市場的一種手段。而在某些特定市場，如日本市場，由于當(dāng)?shù)胤ㄒ?guī)和企業(yè)文化差異的限制，中國金融服務(wù)業(yè)企業(yè)對于并購的熱情則不是太高。
從近年來中國企業(yè)對外并購的經(jīng)驗來看，得到的主要教訓(xùn)有以下三點：1.中國金融機構(gòu)在做好對交易價值的評估的同時，也應(yīng)注意是否有對外合作的機會。2.并購企業(yè)應(yīng)該執(zhí)行更嚴格的審查程序，并采用合適的風(fēng)險評估程序來降低交易不能完成的風(fēng)險。3.與國際行業(yè)龍頭企業(yè)相比，國內(nèi)的金融服務(wù)企業(yè)應(yīng)該加快自己的全球化腳步，并且對于產(chǎn)品創(chuàng)新加大投資。
由于國際金融危機的影響，金融行業(yè)受到了巨大的沖擊，投行巨頭紛紛倒下，整個市場呈現(xiàn)一派蕭條氣象；然而，正是這樣的危機為我國金融服務(wù)企業(yè)的全球化戰(zhàn)略提供了前所未有的機會。首先，由于我國特有的金融監(jiān)管機制，我國金融服務(wù)企業(yè)在金融危機中受到的沖擊相對較小，復(fù)蘇時間相對較短，因此有能力在未來短期內(nèi)尋求新一輪的并購機會；其次，由于金融危機的沖擊，許多新興市場的金融企業(yè)雖然瀕臨破產(chǎn)，但其所擁有的技術(shù)優(yōu)勢及管理經(jīng)驗卻依然是我國企業(yè)所急需的，因此，以這類企業(yè)作為并購目標(biāo)是我國金融企業(yè)全球化戰(zhàn)略的重要一步。然而，眾多過去不成功的案例告訴我們，如果沒有對并購進行良好的財務(wù)控制及風(fēng)險管理，那么并購失敗的代價也會相當(dāng)慘重。
二、財務(wù)控制及風(fēng)險管理在并購可行性分析中發(fā)揮的作用
在并購交易開始之前，并購企業(yè)需要對目標(biāo)企業(yè)進行并購可行性分析，在一些案例中，目標(biāo)企業(yè)在與并購企業(yè)進行接觸后，同樣需要對并購企業(yè)進行評估，以確定應(yīng)對并購的策略。
對于并購企業(yè)來說，并購可行性分析的主要目的有兩個，一是預(yù)測并購對于企業(yè)經(jīng)營所可能產(chǎn)生的影響，二是確定合理的并購對價。就第一條而言，并購企業(yè)需要對于目標(biāo)企業(yè)3年（甚至5年或更長）的財務(wù)報表進行全面的審閱與評估，并且分析目標(biāo)企業(yè)與自己在會計政策上的差異以及是否可以對接。財務(wù)報表審閱的焦點在于目標(biāo)企業(yè)的盈利能力與負債分析。就盈利能力分析而言，并購企業(yè)需要確定的問題主要是目標(biāo)企業(yè)當(dāng)前的盈利能力是否在并購后會對自身造成不利影響，以及并購后所帶來的收益是否能夠抵消此類影響。而負債分析則是為了確定目標(biāo)企業(yè)的負債構(gòu)成，分析目標(biāo)企業(yè)的負債是否會拖累并購后新企業(yè)集團的整體運營能力。對于金融企業(yè)來說，尤其是我國的金融服務(wù)類企業(yè)，對外并購的主要目標(biāo)是獲得先進的技術(shù)及管理經(jīng)驗，同時打開進入新市場的通道。因此，在企業(yè)內(nèi)部消化能力允許的前提下，我國企業(yè)都會選擇那些在金融危機中遭受嚴重沖擊，但是擁有優(yōu)秀無形資產(chǎn)（如客戶、技術(shù)及管理團隊、品牌認知）的境外企業(yè)進行并購。在這類并購中，并購可行性分析的重點并不在于并購后合并企業(yè)的盈利能力會有怎樣的提升，而是確保在接受目標(biāo)企業(yè)不良資產(chǎn)后，不會因此而陷入債務(wù)危機，同時還要確定目標(biāo)企業(yè)無形資產(chǎn)的價值，以確定合理的交易對價。
在可行性分析中，并購企業(yè)用來進行財務(wù)控制的主要工具是凈現(xiàn)值（NPV）以及現(xiàn)金流預(yù)測（cash flow prediction）。并購企業(yè)先運用現(xiàn)金流預(yù)測法來取得并購后企業(yè)預(yù)期能夠的到的現(xiàn)金收益，然后將此收益通過基于固定折現(xiàn)率的方法折現(xiàn)并與并購交易的對價相比較，從而分析交易是否對企業(yè)有積極影響。然而，對于現(xiàn)形勢下的我國金融服務(wù)類企業(yè)來說，并購交易并不一定能帶來現(xiàn)金流入的收益，相反，由于目標(biāo)企業(yè)受到金融危機的沖擊，經(jīng)營狀況不善，很可能使集團企業(yè)的凈現(xiàn)金流入降低。此時并購企業(yè)應(yīng)著重分析這樣的降低會不會影響自身的根本效益，以及合理預(yù)測并購后企業(yè)在未來幾年內(nèi)是否能夠彌補并購后帶來的效益下降。
三、總結(jié)
在國際金融海嘯尚未完全過去的今天，我國金融服務(wù)類企業(yè)面臨著前所未有的挑戰(zhàn)與機遇。由于獨特的內(nèi)外部環(huán)境，我國企業(yè)在危機中保存了大部分實力，同時也有能力通過海外并購走上全球化的道路。然而，由于增長的緊迫性以及并購時間壓力等因素的限制，我國金融服務(wù)類企業(yè)在走向世界的過程中遇到了許多困難。因此，我國企業(yè)在并購過程中更應(yīng)該注重財務(wù)控制與風(fēng)險管理，降低因為疏忽所帶來的損失，使自己真正邁向世界。
參考文獻
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[3] 張琰,崔瑛.企業(yè)并購中的財務(wù)風(fēng)險及規(guī)避探析[J].全國商情.2006(5)
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有關(guān)單位：
為了貫徹落實《北京市勞動防護用品經(jīng)營業(yè)管理暫行辦法》（北京市人民政府〔89〕第31號令）結(jié)合商業(yè)部、勞動部、國家工商行政管理局、財政部、全國控制社會集團購買力辦公室、全國總工會《關(guān)于特種勞動防護用品實行定點經(jīng)營的通知》（〔89〕商日聯(lián)字第156號）的精神，經(jīng)市有關(guān)管理部門共同商議，現(xiàn)將具體實施事項通知如下：
一、經(jīng)營網(wǎng)點的設(shè)置
勞動防護用品的零售網(wǎng)點的設(shè)置可分兩個經(jīng)營層次：一是專業(yè)商店。這類專店可以經(jīng)營特種和一般性勞動防護用品；二是專業(yè)柜臺。這類專柜僅限經(jīng)營一般性勞動防護用品（目錄附后）。
勞動防護用品的批發(fā)業(yè)務(wù)由市一商局指定的國營商業(yè)批發(fā)企業(yè)負責(zé)統(tǒng)籌安排。
二、經(jīng)營網(wǎng)點的布局
本著既方便購買，又有利于控制集團消費，便于管理的原則，城近郊區(qū)的經(jīng)營網(wǎng)點以國營商業(yè)為主，遠郊區(qū)縣城鎮(zhèn)的經(jīng)營網(wǎng)點以供銷社為主。
勞動防護用品的生產(chǎn)企業(yè)可以自銷本廠的自產(chǎn)產(chǎn)品，特種勞動防護用品生產(chǎn)企業(yè)設(shè)立的自產(chǎn)產(chǎn)品零售門市部，應(yīng)納入勞動防護用品行業(yè)管理范圍。
三、為解決這次未批準(zhǔn)經(jīng)營防護用品單位的庫存問題，市政府〔89〕31號令第八條，推遲到1991年10月1日起執(zhí)行。處理不完的商品由企業(yè)自己負責(zé)解決。
四、經(jīng)營勞動防護用品的單位，必須實行經(jīng)營許可證制度和使用專用發(fā)票。專用發(fā)票的使用和管理按市稅務(wù)局〔89〕市稅征字第978號通知規(guī)定執(zhí)行。
遠郊區(qū)縣城鎮(zhèn)以下，供銷社系統(tǒng)需經(jīng)營勞動防護用品的零售網(wǎng)點，只限經(jīng)營一般勞動防護用品。其經(jīng)營許可證的申報和領(lǐng)取由各遠郊區(qū)縣供銷社負責(zé)辦理，由市一商局按有關(guān)規(guī)定審核批準(zhǔn)。
五、使用單位需要到外地購買特種勞動防護用品的，必須經(jīng)市一商局、市勞動局批準(zhǔn)，到勞動部門指定的生產(chǎn)單位購買。
一般性勞動防護用品目錄
1.布制圓頂帽
2.布制女工帽
3.布制大夫帽
4.布制護士帽
5.布制炊事帽
6.布制遮陽帽
7.紗布口罩
8.風(fēng)鏡
9.各種面料防骯臟工作服
10.各種面料防絞碾工作服
11.各種面料防磨損工作服
12.各種面料防磨損背帶褲
13.各種面料防絞碾背帶褲
14.各種面料防骯臟背帶褲
16.各種面料防污染大衣
17.各種面料防塵、防污染反穿衣
18.防菌衛(wèi)生工作服
19.各種面料防菌衛(wèi)生反穿衣
20.防菌衛(wèi)生大褂
21.各種面料圍裙
22.各種面料套袖
23.墊肩
24.披肩布
25.各種面料棉工作服
26.各種面料棉長大衣
27.各種面料棉短大衣
28.各種面料皮長大衣
29.各種面料皮短大衣
30.各種面料皮工作服
31.各種面料皮背心
32.各種面料棉背心
33.各種面料皮馬褲
34.各種面料皮套褲
35.各種面料人造毛皮工作服
36.各種面料人造毛皮大衣
37.各種面料人造毛皮短大衣
38.絨衣褲
39.布五指手套
40.線手套
41.防寒棉手套
42.各種面料毛皮防寒手套
43.紡織女工鞋
44.護士鞋
45.皮鞋蓋
46.帆布鞋蓋
47.布綁腿
48.電工工具袋
49.木工工具袋
50.瓦工工具袋
51.單膠長雨衣
52.男輕便鞋
53.女輕便鞋
54.彩色輕便鞋
55.一般布膠鞋
56.毛巾
57.肥皂（含洗衣粉）
北京市勞動防護用品經(jīng)營業(yè)管理辦公室
摘 要 在生產(chǎn)型企業(yè)同質(zhì)化產(chǎn)品的競爭格局下，企業(yè)降低生產(chǎn)成本成為了提高利潤的重要途徑；而原材料采購在企業(yè)生產(chǎn)成本中占據(jù)著重要的地位，對企業(yè)降低生產(chǎn)成本有著深遠的影響。本論文深入研究其原材料采購管理存在的問題，并側(cè)重分析了采購流程和供應(yīng)商選擇兩方面的問題，并就這兩方面提出了具體的優(yōu)化改進等建議。
關(guān)鍵詞 原材料 采購管理 供應(yīng)鏈
世界經(jīng)濟的發(fā)展已經(jīng)逐漸步入了后工業(yè)時代，后工業(yè)時代背景下，企業(yè)最大的特點就是利潤隨著競爭的白熱化而慢慢被攤薄，為此，生產(chǎn)性企業(yè)要加強產(chǎn)品的競爭力只能從降低成本途徑入手，透過比競爭對手更低的成本以達到產(chǎn)品暢銷的目的。在企業(yè)眾多成本支出中，原材料采購鏈條所附帶的成本占據(jù)著40%左右的比重；而且在激烈的市場經(jīng)濟體系下，如何提高企業(yè)原材料采購水平、優(yōu)化原材料采購管理策略對企業(yè)產(chǎn)品競爭力的增強有著積極的作用。根據(jù)美國CFO雜志的報道：降低l%的采購成本等于增加了營業(yè)收入的2.3%；所以，降低采購成本進行采購程序的再造和創(chuàng)新，是企業(yè)追求持續(xù)競爭優(yōu)勢的重要舉措。
一、生產(chǎn)型企業(yè)原材料采購管理存在的問題
目前，生產(chǎn)性企業(yè)在原材料采購管理過程中存在著以下幾方面的共性問題：
第一，流程分割較為籠統(tǒng)。生產(chǎn)型企業(yè)原材料的采購流程一般分成采購申請、下單、發(fā)貨、驗收以及入庫等五個環(huán)節(jié)，這在生產(chǎn)型企業(yè)當(dāng)中是非?；\統(tǒng)的。一般而言，從各二級廠需求計劃的提出到落實采購的過程至少需要13個環(huán)節(jié)，而且是采取分權(quán)式管理方式，多數(shù)流程步驟均需多個部門共同參與完成。
第二，采購流程監(jiān)督機制不完善。盡管一些生產(chǎn)型企業(yè)對原材料采購管理與采購流程設(shè)立一套相應(yīng)的制度與策略，但是對原材料采購流程的監(jiān)督卻并不完善。一方面對不同類型原材料、不同時間下的采購應(yīng)采取何種策略、進行何種談判等都沒有做出相應(yīng)的說明與規(guī)定，這往往容易導(dǎo)致采購人員在采購管理過程中依據(jù)自身的經(jīng)驗判斷去進行，使得采購人員一些陳規(guī)陋習(xí)對原材料采購帶來負面的影響，另一方面導(dǎo)致制度監(jiān)督缺位，制度執(zhí)行往往有名無實，員工缺乏崗位競爭和危機意識，導(dǎo)致工作效率比較低下。此外，由于在采購管理制度執(zhí)行方面沒有相應(yīng)的監(jiān)督機構(gòu)，日常采購中或多或少也存在降質(zhì)采購、超量采購等現(xiàn)象，降質(zhì)采購容易得到品質(zhì)太差的原料，不但無法達到使用目的，還會增加使用上的成本與損失；超量采購占用了寶貴的庫存資源，增加公司流動資金占用及倉庫占用等費用，造成管理成本的損失。
第三，對供應(yīng)商的分類不夠合理。供應(yīng)商的分類管理是體現(xiàn)企業(yè)原材料采購管理水平與策略的重要組成部分。健全與有效的供應(yīng)商分類管理體系可以顯著降低企業(yè)在進行供應(yīng)商選擇與優(yōu)化過程中的工作時間與成本，起到顯著提升企業(yè)經(jīng)營水平與績效的重要作用。目前，企業(yè)供應(yīng)商分類的方法有許多種。大部分生產(chǎn)型企業(yè)對于供應(yīng)商的管理主要是根據(jù)原材料類別對供應(yīng)商進行管理，對每一家供應(yīng)商進行定期考評，有問題發(fā)生時才會對有問題的供應(yīng)商進行指導(dǎo)。但由于供應(yīng)商的信譽及生產(chǎn)能力參差不齊的，公司本身資源的限制等因素影響，就不可能每個供應(yīng)商進行考察和評審。但是，這就發(fā)生問題的隱患就會大大增加，不能在事發(fā)前就對供應(yīng)商進行指導(dǎo)監(jiān)督。
二、企業(yè)原材料采購管理策略的優(yōu)化
目前，在供應(yīng)鏈物流理念的熏陶下，供應(yīng)鏈采購管理逐漸被各大企業(yè)所應(yīng)用。簡單來說，供應(yīng)鏈采購管理就是當(dāng)處于供應(yīng)鏈條內(nèi)部的企業(yè)具有原材料采購需求時，向同樣處于供應(yīng)鏈條內(nèi)部的供應(yīng)商企業(yè)下采購需求訂單，且供應(yīng)商及時將貨物供應(yīng)給需求企業(yè)的過程。根據(jù)供應(yīng)鏈采購管理理念，企業(yè)原材料采購管理策略的優(yōu)化要從以下方面入手。
（一）優(yōu)化原材料的采購流程
在供應(yīng)鏈采購管理環(huán)境下，企業(yè)原材料采購業(yè)務(wù)流程與傳統(tǒng)流程有著較大的區(qū)別。第一，制造商與供應(yīng)商之間的業(yè)務(wù)流程變化。因為在供應(yīng)鏈采購管理下，制造商與供應(yīng)商、制造商與分銷商、供應(yīng)商與供應(yīng)商之間的業(yè)務(wù)聯(lián)系一般都是通過Internet來完成的，一些曾經(jīng)須通過人工處理的業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)，在Internet下變得不再重要，使得采購業(yè)務(wù)流程出現(xiàn)了變化。第二，企業(yè)內(nèi)部分工流程的變化。在供應(yīng)鏈環(huán)境下，有一定的信息技術(shù)作為支持平臺，數(shù)據(jù)可以實現(xiàn)共享，并且可以實現(xiàn)并發(fā)（實時）處理，使原有的工作方式發(fā)生變化。第三，技術(shù)手段的變化。供應(yīng)鏈環(huán)境下“橫向一體化”管理思想改變了管理人員的思維方式，把企業(yè)的資源概念擴展了，更傾向于與企業(yè)外部的資源建立配置聯(lián)系，因此加強了對企業(yè)間業(yè)務(wù)流程的緊密性。
（二）完善與改進采購的內(nèi)部控制機制
企業(yè)的采購管理工作涉及到大量資金和物資的流動，對企業(yè)生產(chǎn)的進行與產(chǎn)品質(zhì)量、成本具有重要的影響。因此，可以說加強采購流程各環(huán)節(jié)的控制是確保企業(yè)生產(chǎn)順利進行和采購戰(zhàn)略順利實施的保障。就目前國內(nèi)生產(chǎn)型企業(yè)原材料采購內(nèi)部控制的情況來看，主要有采購計劃與合同控制、采購價格控制、庫存控制和質(zhì)量控制等四方面。
首先，改進采購計劃與合同控制應(yīng)由統(tǒng)一的部門進行管理，并按采購計劃的編制、采購合同的控制等程序予以規(guī)范。其次，要做好采購價格的控制工作。加強價格信息管理，主要是要做好市場信息的搜集和分析工作；應(yīng)定期通過業(yè)務(wù)人員走訪、互聯(lián)網(wǎng)、電話等各種途徑和方法了解主要原材料的市場供求狀況及價格信息、各主要木材的采購價格信息及價格的變化，制作原材料供方出廠價格信息表和主要木材廠采購價格信息表。第三，加強原材料庫存控制，減少資金占壓、提高資金的使用效率，降低物資儲存保管費用、增加企業(yè)的利潤。最后，改進采購質(zhì)量控制，做到事前規(guī)劃、事中執(zhí)行、事后考核以及幫助供應(yīng)商導(dǎo)入新的體系和方法等方面的工作。
三、小結(jié)
原材料采購管理是今后企業(yè)管理的研究方向與重點之一。本文主要是從生產(chǎn)型企業(yè)原材料采購管理存在的問題入手，引入供應(yīng)鏈采購管理理念，提出解決對策與建議。
參考文獻：
[1]計國君.供應(yīng)鏈管理方向與策略.電子工業(yè)出版社.2008.
關(guān)鍵詞：服務(wù)采購；全面控制；體系建設(shè)；精細化管理
中圖分類號：F23
文獻標(biāo)識碼：A
文章編號：1672-3198（2013）09-0116-03
當(dāng)前，由于涉及面廣泛，國際和國內(nèi)對服務(wù)采購尚沒有準(zhǔn)確的界定，有的采用排除和歸納法，將其定義為“組織對除貨物和工程以外的其他企業(yè)需求對象進行獲取的過程”。本文將服務(wù)采購歸納為“組織對技術(shù)研發(fā)、技術(shù)服務(wù)、專業(yè)咨詢，工程設(shè)計、工程施工、工程監(jiān)理，以及具有一定執(zhí)行周期的維修、維護保障，會議、培訓(xùn)、物業(yè)管理和其他服務(wù)的獲取過程”。
與貨物和工程物資采購相比，服務(wù)采購的標(biāo)的具有無形性、無法存儲性、易變性、生產(chǎn)過程復(fù)雜等屬性。因此，服務(wù)采購具有難以控制其多大程度上能滿足采購需求，難以確定服務(wù)范圍和要求，以及難以控制服務(wù)提供的進度和風(fēng)險等特點。
采購管理不僅從根本上影響著企業(yè)的經(jīng)營成本，更是關(guān)系到企業(yè)的生產(chǎn)效率和經(jīng)營質(zhì)量。當(dāng)前，以采購服務(wù)為主的單位如科研機構(gòu)，采購管理工作相對于核心業(yè)務(wù)在其工作體系中往往處于非常末端的從屬地位，整體力量薄弱，而生產(chǎn)性企業(yè)又以采購貨物和物資產(chǎn)品為主，對服務(wù)采購?fù)凑肇浳锖臀镔Y采購模式進行管理，這些都不利于有效開展服務(wù)采購管理，充分發(fā)揮采購的價值貢獻。筆者希望通過此文探索如何將全面控制工作與服務(wù)采購管理有機結(jié)合起來，通過加強服務(wù)采購全面控制來提升采購管理水平，更好地為企業(yè)發(fā)展服務(wù)。
1服務(wù)采購全面控制的內(nèi)涵
法國著名管理實踐家、管理學(xué)家法約爾（H.Fayol）提出管理包括計劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)和控制等五大職能，其他其它專家也有將管理職能歸納為計劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)和控制等四大職能，不管是“五大職能說”還是“四大職能說”，控制均是其中的一個重要方面，足見其在管理中的重要地位，本文中的“全面控制”即以提高效能為中心，實行全員工、全過程、全方位的“大控制”?！叭珕T工”即企業(yè)或組織中主管采購工作的領(lǐng)導(dǎo)、采購需求單位和采購管理部門參與服務(wù)采購的全體員工；“全過程”即貫穿采購需求提出、需求設(shè)計、可行性論證、立項審批、招評標(biāo)、談判簽約、合同執(zhí)行、成果驗收、服務(wù)后評價等環(huán)節(jié)的采購全生命周期；“全方位”即以費用控制、進度控制、質(zhì)量控制、風(fēng)險控制和績效管理等為核心，控制工作覆蓋服務(wù)采購活動的所有重要方面。
2全面控制在服務(wù)采購中應(yīng)用的措施
2.1提高對服務(wù)采購全面控制的認識
2.1.1實現(xiàn)采購管理理念創(chuàng)新
第一，以科研單位為例，要改變以往只重視科研管理而忽視經(jīng)營管理和采購管理的觀念，在企業(yè)管理中賦予采購管理關(guān)系自身發(fā)展和核心競爭力提升的重要地位；第二，要充分發(fā)揮科研單位特長，努力把“嚴、慎、細、實”的科研精神融入采購管理的各方面，追求卓越，一絲不茍；第三，要樹立“以控制為導(dǎo)向”、“系統(tǒng)化運作”和“精細化管理”等理念，開展全過程的、系統(tǒng)性的、動態(tài)性的采購控制精細化管理，實現(xiàn)采購工作科學(xué)化、規(guī)范化、程序化。
2.1.2實現(xiàn)采購管理組織機構(gòu)創(chuàng)新
服務(wù)采購單位可以充分考慮自身人力資源結(jié)構(gòu)和業(yè)務(wù)發(fā)展需要，建立與自身實際相適應(yīng)的采購管理組織機構(gòu)。筆者所在單位在成立單位采購委員會的基礎(chǔ)上，將采購管理、費用控制和法律管理三項職能通過商務(wù)合同管理部門融為一體，而不像其它單位分別設(shè)立采辦部、費控部和法律部，從而可以促進相關(guān)工作的有效統(tǒng)一，尤其是實現(xiàn)現(xiàn)實中經(jīng)?！皩αⅰ钡牟少徛毮芘c法律管理職能的融合，在提高效能和風(fēng)險控制等方面獲取“1+1>2”的效果；此外，專門組建常設(shè)的采購控制工作組，將采購需求單位人員納入到采購全過程控制工作中，增強控制效果。
2.2開展以全面控制為導(dǎo)向的服務(wù)采購管理體系建設(shè)
2.2.1采購管理體系建設(shè)
服務(wù)采購單位應(yīng)緊緊圍繞充分挖掘內(nèi)部潛力，有效利用外部資源；規(guī)范采購行為，降低采購成本；增強風(fēng)險控制能力，提高采購綜合效能等目標(biāo)，通過分類、整合采購管理工作內(nèi)容，積極開展涵蓋采辦立項管理、招評標(biāo)管理、合同管理、供應(yīng)商管理、采辦控制等內(nèi)容的采購管理體系建設(shè)，不斷提升服務(wù)采購管理水平，提高采購管理貢獻價值。
2.2.2采購控制體系建設(shè)
在服務(wù)采購管理過程中，尤其要突出“控制”的導(dǎo)向作用，使全面監(jiān)督和全面控制成為采購管理的重要內(nèi)容和手段，在采購控制內(nèi)容、控制程序、人員隊伍建設(shè)、垂直管理和橫向溝通協(xié)作、評價考核等方面形成一套完整的運作體系。采購控制體系應(yīng)成為采購管理體系的重要子體系，并以費用控制、進度控制、質(zhì)量控制、風(fēng)險控制和激勵管理等控制為工作重點，采購管理體系其它子體系的各項工作均應(yīng)以控制子體系的各項控制為導(dǎo)向。
2.2.3管理制度體系建設(shè)
全面控制的順利實施需要與之相適應(yīng)的制度體系作為后盾，服務(wù)采購單位可積極開展內(nèi)控制度體系建設(shè)，重點按照“制度、管理辦法、實施細則”三級開展結(jié)構(gòu)清晰、層次分明、表意明確的“采購管理內(nèi)控制度體系建設(shè)”，有條件的單位可積極開展與采購管理密切相關(guān)的“法律管理內(nèi)控制度體系建設(shè)”，為全面控制在服務(wù)采購管理中的應(yīng)用奠定堅實的制度基礎(chǔ)。筆者所在單位通過采購管理和法律管理兩個內(nèi)控制度體系建設(shè)，將原有的6項采購管理規(guī)章制度豐富、細化為了3項基本制度、12項管理辦法、9項實施細則共24項采購管理核心管理規(guī)定，大大增強了管理規(guī)定的清晰度和可操作性，增強了使用效果。
2.3全面控制在服務(wù)采購中的具體應(yīng)用措施
2.3.1積極開展費用控制精細化管理
（1）建立和完善采購標(biāo)準(zhǔn)價格體系。
標(biāo)準(zhǔn)價格體系的建立對指導(dǎo)采購合理定價具有重要作用，服務(wù)采購單位可以通過統(tǒng)計分析以往合同成交數(shù)據(jù)和橫向?qū)Ρ仁袌鰞r格來建立標(biāo)準(zhǔn)價格參考體系，有條件的單位還可以組織編寫各類服務(wù)價格的《定額標(biāo)準(zhǔn)》。例如，筆者所在單位按內(nèi)陸和沿海地域劃分，制定公司、事業(yè)單位、高校的高中初級人員標(biāo)準(zhǔn)人工費率；按二維、三維、疊前、疊后技術(shù)要求分別建立地震資料處理、解釋和處理解釋一體化的每公里（平方公里）標(biāo)準(zhǔn)綜合單價；同時，編制了涵蓋海洋工程設(shè)計、海洋工程預(yù)制、海洋工程涂覆、物探采集與勘察、鉆井、完井、修井機費用等費用定額的《海上油（氣）田工程建設(shè)施工定額》標(biāo)準(zhǔn)。依據(jù)標(biāo)準(zhǔn)價格參考體系和《定額標(biāo)準(zhǔn)》控制預(yù)算的編制，并進行合同價格談判，可有理有據(jù)地遏制供應(yīng)商的虛報高價，促進采購成本的降低。
（2）設(shè)置招標(biāo)率紅線，嚴格控制單一開源采購。
通過嚴格控制單一來源采購，逐步提高邀請招標(biāo)等競標(biāo)方式采購的比例，可以很好地促進價格競爭。筆者所在單位對各所屬單位的服務(wù)采購招標(biāo)率設(shè)定最低值限制，并將其納入到各單位的質(zhì)量目標(biāo)和績效考核指標(biāo)中，促進通過競標(biāo)方式采購的項目比例得到了大幅提升，很好地發(fā)揮了市場化價格競爭機制的作用。
（3）實施“年度協(xié)議”采購。
對于一年內(nèi)多次合作的供應(yīng)商，服務(wù)采購單位可以像貨物采購一樣，推行技術(shù)服務(wù)“采購年度協(xié)議”計劃，這樣一般既可以“穩(wěn)定委托關(guān)系、簡化委托流程”，又可以取得一定比例的服務(wù)價格優(yōu)惠，并且與供應(yīng)商建立互利共贏的戰(zhàn)略合作關(guān)系，有利于促進供應(yīng)商按時保質(zhì)保量完成委托任務(wù)，間接促進采購成本的降低。
（4）實施同類專題聯(lián)合集中采購。
對于在各個項目中均會發(fā)生的同類服務(wù)采購可采用聯(lián)合集中采購模式，筆者所在單位近年探索實施了“大區(qū)域、多項目、同專題”技術(shù)服務(wù)合并集中采購的采購模式，例如“某區(qū)域油氣田聯(lián)合開發(fā)前期研究”項目將以往多個油氣田開發(fā)項目均采購的工程地質(zhì)和工程物探調(diào)查、海洋環(huán)境質(zhì)量現(xiàn)狀調(diào)查、地震安全性評價等同類專題合并采購，相對以往同類專題通過不同項目分別采購，可有效降低動復(fù)員、差旅等重復(fù)支出的成本，獲取可觀的規(guī)模效益。
（5）積極開展采購需求標(biāo)準(zhǔn)化設(shè)計。
采購需求設(shè)計是采購費用控制的源頭，服務(wù)采購應(yīng)充分利用標(biāo)準(zhǔn)化的簡化原理，積極開展采購需求標(biāo)準(zhǔn)化設(shè)計。例如，通過開展海上平臺、組塊、生活樓、模塊鉆機標(biāo)準(zhǔn)化設(shè)計，在海上油氣田開發(fā)工程設(shè)計階段可以采購統(tǒng)一的設(shè)計服務(wù)，進而采購統(tǒng)一規(guī)格、統(tǒng)一型式的鋼材、設(shè)施等物資，既可獲得大量規(guī)?；少徯б?、簡化后期建造和管理，又可大大降低采購管理工作量，節(jié)約采購管理成本。
2.3.2積極開展進度控制精細化管理
（1）加強采購全過程進度監(jiān)督。
技術(shù)研發(fā)具有高度的不確定性，供應(yīng)商供貨周期也具有高度的不確定性，因此作為服務(wù)采購方尤其是科研單位可采取多項措施主動開展進度控制工作來保證采購成果質(zhì)量。第一，組建采購監(jiān)督管理工作組，形成采購管理部門、采購需求單位、項目組三層采購監(jiān)控體系，開展從立項、招評標(biāo)、簽約到合同執(zhí)行、驗收、付款“采購全生命周期”的進度控制工作；第二，建立采購進度動態(tài)跟蹤和定期通報制度，對逾期項目進行催辦，對即將到期項目進行督辦；第三，通過提醒（預(yù)警）與警示并舉、績效考核管理等激勵手段確保進度控制效果。
（2）加強采購進度控制。
為加強招評標(biāo)和合同簽約環(huán)節(jié)的采購進度控制，可以通過《采購計劃進度控制表》，在采購立項通過審批后即確定商務(wù)負責(zé)人嚴格限時完成發(fā)標(biāo)、收標(biāo)、評標(biāo)、談判、合同評審等各環(huán)節(jié)采購工作，并根據(jù)需要縮短收標(biāo)等環(huán)節(jié)用時，促進采購效率的提高。
2.3.3質(zhì)量控制精細化管理
（1）采購管理納入質(zhì)量管理體系。
質(zhì)量是企業(yè)發(fā)展的生命線，筆者所在單位在國內(nèi)石油業(yè)界最早將勘探研究、開發(fā)設(shè)計和技術(shù)研發(fā)等全線產(chǎn)品一次性納入ISO9001質(zhì)量管理體系并通過認證，形成了具有海洋石油特色的科研質(zhì)量管理體系。為加強服務(wù)采購成果質(zhì)量控制，采購管理工作也按照相關(guān)標(biāo)準(zhǔn)要求被納入了質(zhì)量管理體系中，通過開展采購管理自身質(zhì)量控制，避免因為采購不科學(xué)、不規(guī)范而影響采購產(chǎn)品質(zhì)量。
（2）加強采購技術(shù)指標(biāo)和技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)建設(shè)。
技術(shù)指標(biāo)和技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)是技術(shù)類服務(wù)采購成果質(zhì)量的重要保證。在采購中，對于沒有國家標(biāo)準(zhǔn)、行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)和企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)可遵照的，在招標(biāo)文件中必須列明具體、詳細的技術(shù)指標(biāo)，明確質(zhì)量控制措施；對有標(biāo)準(zhǔn)可循的，例如在工程勘察、工程設(shè)計等領(lǐng)域可建立技術(shù)和商務(wù)人員聯(lián)合比對、篩選、審核技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)和工作標(biāo)準(zhǔn)的機制；此外，應(yīng)積極組織開展標(biāo)準(zhǔn)體系建設(shè)，嚴格按標(biāo)準(zhǔn)進行采購、按標(biāo)準(zhǔn)進行檢查和驗收，保證采購產(chǎn)品質(zhì)量符合要求。
（3）加強對供應(yīng)商標(biāo)準(zhǔn)化管理。
以筆者所在單位為例，作為石油科研單位，我單位供應(yīng)商中各類公司質(zhì)量管理水平參差不齊、高校老師或具有高校背景的公司占很大比例，我單位通過建立標(biāo)準(zhǔn)化的供應(yīng)商考核、評價等管理機制，實現(xiàn)對供應(yīng)商服務(wù)質(zhì)量的持續(xù)、規(guī)范管理；并通過加強對供應(yīng)商工作監(jiān)督，促進供應(yīng)商建立標(biāo)準(zhǔn)化工作體系，做到高度重視標(biāo)準(zhǔn)、嚴格執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)，甚至主動改進標(biāo)準(zhǔn)，提供更優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品。
2.3.4積極開展風(fēng)險控制精細化管理
（1）采購法律風(fēng)險審查。
經(jīng)濟合同具有重要法律地位，有條件的服務(wù)采購單位應(yīng)設(shè)置專職法律人員，并可將法律管理工作納入服務(wù)采購管理總體框架中，確立以采購文件、經(jīng)濟合同及相關(guān)規(guī)章制度法律審核為核心的采購法律風(fēng)險控制機制，力爭實現(xiàn)采購法律審核百分之百覆蓋，有效規(guī)避采購法律風(fēng)險。
（2）內(nèi)部風(fēng)險控制管理。
服務(wù)采購單位應(yīng)建立規(guī)范的供應(yīng)商數(shù)據(jù)管理、合同簽訂、合同驗收、應(yīng)付賬款、合同變更等采購流程及風(fēng)險控制點，持續(xù)開展采購內(nèi)控流程和控制點實質(zhì)性測試和符合性測試工作，識別可能存在的實質(zhì)性漏洞和待改進的一般性缺陷，有效地規(guī)避采購運行程序風(fēng)險。
3全面控制在服務(wù)采購中應(yīng)用效果
實踐證明，通過在服務(wù)采購管理中開展全面控制工作，可以有效降低采購成本、提高采購效率和服務(wù)質(zhì)量、增強風(fēng)險防控能力和促進企業(yè)核心競爭力的提高。
3.1有效降低采購成本，創(chuàng)造顯著經(jīng)濟效益
2012年，筆者所在單位通過預(yù)算控制精細化管理和合同定價控制精細化管理，直接節(jié)省采購資金5600多萬元，通過實施技術(shù)服務(wù)“采購年度協(xié)議”計劃取得近2500萬元價格優(yōu)惠，合計直接節(jié)資8100多萬元，2010年至2012年三年累計直接節(jié)資達1.96億元。
通過“大區(qū)域、多項目、同專題”技術(shù)服務(wù)合并集中采購，單某區(qū)域聯(lián)合開發(fā)一個項目的前期研究階段即可在采購工程服務(wù)時節(jié)省裝備動復(fù)原費用1880萬元，節(jié)省其它服務(wù)采購資金482.93萬元；此外，我國每年在海上建設(shè)大量的油氣開發(fā)平臺、生活樓、組塊，一般通過標(biāo)準(zhǔn)化設(shè)計，采購與第一座相同的第二座及之后的每座生活樓的設(shè)計服務(wù)可大幅節(jié)省40%至60%的采購費用?？梢?，通過在采購需求設(shè)計階段加強費用控制，可直接節(jié)省顯著的采購成本。
3.2有效縮短采購周期，創(chuàng)造寶貴時間價值
通過加強服務(wù)采購全面控制，不僅可以大幅提升采購及時率，還可以大大縮短采購周期和合同執(zhí)行周期，使獲得的成果更早地投入使用，獲取寶貴的時間價值，進而轉(zhuǎn)化為可觀的經(jīng)濟效益和搶占競爭至高點。
例如，2010年以來，通過開展采購控制，筆者所在單位在采購任務(wù)量大幅攀升而未增加采購管理人員的情況下，采購立項和合同驗收及時率均大幅提高了40%多，避免了采購逾期對項目正常運行帶來的不利影響；又如，隨著進度控制理念的強化，采購項目立項審批周期2011年大幅縮短至7.8天，2012年進一步縮短為5.7天，其它環(huán)節(jié)執(zhí)行周期也大幅縮短，為油氣田早日投產(chǎn)開發(fā)贏取了寶貴的時間資源。
3.3促進采購成果質(zhì)量的提高
通過開展采購方式控制，提高競爭性采購比例，增強了供應(yīng)商之間的相互競爭，促使供應(yīng)商提供更優(yōu)質(zhì)的技術(shù)成果；通過合同執(zhí)行全過程開展質(zhì)量控制、進度控制和風(fēng)險控制等精細化管理，推動了供應(yīng)商與采購方之間的深入技術(shù)溝通和相互協(xié)作，促進了采購成果質(zhì)量的提高。
3.4提升采購風(fēng)險防控能力
通過實施全員工、全過程、全方位的采購全面控制，可有效地防范供應(yīng)風(fēng)險、操作風(fēng)險、質(zhì)量風(fēng)險和法律風(fēng)險，將各種采購風(fēng)險減少到最小，為企業(yè)既高速又健康穩(wěn)定發(fā)展提供有力的保證。
3.5促進科研生產(chǎn)核心競爭力的提高
以全面控制為導(dǎo)向的服務(wù)采購管理立足于在控制外委比例、充分挖掘內(nèi)部潛力的基礎(chǔ)上，有效地利用外部優(yōu)質(zhì)資源，使其更好更快地轉(zhuǎn)化為自有技術(shù)、促進自身水平的提升；立足于更加有效地使用采購資金，更大程度地提高采購成果質(zhì)量，獲取質(zhì)優(yōu)價廉的技術(shù)研發(fā)服務(wù)；立足于縮短采購和合同執(zhí)行周期、提升采購效率，創(chuàng)造寶貴時間價值；立足于提升采購管理水平和企業(yè)經(jīng)營管理軟實力，很好地促進了科研生產(chǎn)核心競爭力的提高。
參考文獻
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