發(fā)布時間：2024-01-02 15:02:39
序言：寫作是分享個人見解和探索未知領域的橋梁，我們?yōu)槟x了8篇的采購管理與控制樣本，期待這些樣本能夠為您提供豐富的參考和啟發(fā)，請盡情閱讀。
關鍵詞：房地產公司；采購成本；控制
中圖分類號：F293.33 文獻標識碼：A 文章編號：
房地產行業(yè)是一個綜合性的產業(yè)，它的采購活動從項目前期的產品規(guī)劃、項目策劃、設計、勘察、施工、設備、材料、園林綠化、廣告宣傳、裝飾等均需要采購，是一個資源整合的行業(yè)，因而采購活動在房地產占據了重要的位置，對采購活動管理的成熟度，直接影響到產品的品質和成本，企業(yè)因采購環(huán)節(jié)管理不到位，造成遲遲不能交房的也不乏其例，因此房地產采購管理是非常重要的環(huán)節(jié)。
一、采購成本控制各過程的意義
隨著市場經濟的發(fā)展、技術的進步、競爭的日益激烈，采購已由單純的商品買賣發(fā)展成一種職能，降低采購成本已經成為企業(yè)節(jié)省成本、增加利潤、獲取服務的來源。降低采購成本，刻不容緩。
1.采購預算和估計成本的意義
公司在采購時，通常會有多種選擇，而采購資源是有限的，故事先制定采購預算則可讓公司選擇一種最優(yōu)的采購方案或組合，可使采購資源得到有效的配置，提高資金的使用價值。同時，制定采購預算，也可時時監(jiān)控采購資金使用情況，對計劃外的采購行為及時發(fā)現(xiàn)，及時核實，有效的控制采購資源的使用情況，這樣，便可對采購成本進行有效的控制。
2.供應商選擇與管理的意義
（1）帶來直接成本利益
選擇供應商并與之建立長期穩(wěn)定的合作關系對采購方來說是具有很大現(xiàn)實意義的。采購方與供應商雙向選擇，雙方“利益共享、風險共擔”，建立起的是一個共贏的業(yè)務關系。
（2）保證及時供貨，提高工程效率
在與供應商建立長期合作的同時，也要對供應商進行管理，對同類供應商進行對比，選擇最優(yōu)供應商進行合作。在實際操作時，可建立供應商績效管理平臺，設立相關指標把同類供應商進行量化對比，這樣，便可利用量化的結果選擇出最有利用于采購方公司利益的供應商。
3.采購環(huán)境的意義
建立良好的市場信息機制，充分了解采購環(huán)境并將之有效的利用是采購方獲得最低采購成本必做的功課。通過對采購環(huán)境的了解，采購方便可知已知彼，在采購時于有利地位，尋求物美價廉的貨品，有效降低成本。
二、案例分析
本人曾在工作一家公司工作，該公司情況如下：公司共分為三個大部，每個部生產一個種類的產品，每個部自設計劃部、采購部和生產部，只有財務在一處統(tǒng)一核算。以下是該公司某個月的入庫單的一部分
由上表可以看出，三個部同樣要購買電流互感器，橫向觀察，從每個部門的角度看，一部在三家公司購買了互感器，二部是兩家，三部是五家；縱向觀察，三個部門的供應商有交叉的部分。
該公司的管理就存在以下幾個問題：1、采購部門不唯一，沒有實現(xiàn)歸口管理；2、采購分工不合理，同一種物料卻要分部門采購；3、沒有實現(xiàn)集中批量采購。同一種物料，每個部門需要使用的時候都分別采購，便加大了采購的人工成本，而同一種物料分批采購便不能獲得集中大量采購可得到的優(yōu)惠，大大加大了整個公司的采購總成本。
三、堅持降低采購成本的六項措施
綜合考慮采購成本優(yōu)化采購方案、加強采購管理、控制采購成本，實現(xiàn)“降費節(jié)支”，是房地產物資部門圍繞公司開展責任成本管理和加強物資管理的重要內容。
1. 采購基本原則：實現(xiàn)歸口管理
工程施工企業(yè)盡管有“點多、線長、不便管理”的特點，但“歸口管理”的原則必須堅持。物資采購只有歸口物資部門管理，才能為實現(xiàn)集中批量采購打下基礎。物資歸口管理、統(tǒng)一采購具有以下幾點優(yōu)勢：
（1）符合市場經濟的價格機制。集中統(tǒng)一采購能比分散購置，取得較多的價格優(yōu)惠；由于數(shù)量集中可直接到生產廠家批量訂貨，所以能取得更大的折扣，同時也穩(wěn)定了供貨渠道。
（2）符合市場經濟的競爭機制。專職采購隊伍能選擇相對穩(wěn)定的供貨渠道，比較了解生產廠家的生產能力、產品質量、價格浮動、售后服務等狀況，從而使購進的產品質量相對穩(wěn)定，并具有良好的售后服務。
（3）符合市場經濟的供求機制。物資管理部門應根據市場供應的難易和各類產品供貨時間的長短，及時調整采購數(shù)量，做到供求平衡，既防止因物資脫節(jié)而影響工程進度，又避免庫存物資數(shù)量過大而造成積壓。
2. 批量采購基礎：科學的采購分工
根據ISO9002標準和公司發(fā)展的需要，房地產公司將日常所需消耗的材料分為三類，按三類的等級分別由總公司、子公司、項目實施部來進行分級采購。在采購過程中，把ISO9002標準和分工采購相結合，制定嚴格的采購程序和預算，清晰的采購流程，合理分工，責任到部門、責任到人，這樣在不影響日常施工的前提下，做到了集中批量采購，通過批量采購降低了成本。
3.降價節(jié)支前提：集中批量采購
市場經濟初期，中國的多數(shù)企業(yè)摒棄計劃經濟時期的統(tǒng)購統(tǒng)分政策，實行分散采購。這種采購方式不僅需要大量的采購從業(yè)人員，在采購效率與采購成本的控制上也不盡如人意。集中采購是指同一企業(yè)內部或同一企業(yè)集團內部的采購管理集中化的趨勢，即通過對同一類材料進行集中批量采購來。
4. 確保低價手段：進行料源渠道管理
同種物資的供應商不止一個，采購環(huán)境為采購方的物資采購提供了很大的選擇空間，這時，采購方就應尋求成本最低的料源渠道，建立主渠道和多條輔渠道相結合的采購方式。
5.降低進料成本措施：制訂合理的采購方案
因供應商、材料價格、運輸方式與運費等的多樣化，故降低采購成本的有效措施之一是制定合理有效的采購方案。在制定采購方案時，采購人員需根據材料的人力成本、運輸方式、采購方需承擔的運費、時間成本、到站情況等計算材料到達可使用狀態(tài)的總成本，然后以實際總成本作為依據，利用采購成本比較法確定最優(yōu)采購方案。
6. 降低成本重要保障：建立供應商績效考核機制和組建采購價格信息網絡
降低成本的重要保障是建立供應商績效考核機制和組建采購價格信息網絡。采購市場中的采購渠道是多種多樣的，價格的也因供應商不同而不同，時間的變化而變化，這些都要求采購方建立供應商采購價格考核激勵制度和價格信息網絡，這樣，既有利于降低采購成本，又有利于采購工作的健康開展。
四、結語
采購對房地產行業(yè)來說是一個十分關鍵的環(huán)節(jié)，想要從采購入手，控制項目成本，首先要做好采購預算，將要發(fā)生的現(xiàn)金流出做好統(tǒng)籌安排，并做好融資準備等。采購時，除了要考慮公司內部情況之外，整個國家甚至是全球的經濟狀況都要包括在考慮范圍之內，關注采購環(huán)境也是采購過程需要關注的重要議題之一。為控制成本，只關注成本控制的某一個方面是不夠的，需要有全局的眼光，從全局的角度對各個環(huán)節(jié)進行成本管理，這樣才能使成本控制在理想范圍之內。
參考文獻：
[1]李光玉.房地產開發(fā)企業(yè)財務管理研究[D]西南財經大學.2007.06-08
（一）內部分析
從企業(yè)內部分析來看，企業(yè)采購的會計風險主要有預算風險、計劃風險和驗收庫存風險。采購預算的制定一旦缺乏科學性、精確性，那么企業(yè)采購就會有嚴重的預算風險；企業(yè)采購之前需要制定采購計劃，對于采購計劃來說，只要有計劃就有存在偏差的可能，對于采購計劃所定的采購目標也存在偏離風險，不切實際的采購目標將會造成盲目采購的計劃風險；驗收風險主要體現(xiàn)在驗收數(shù)量以及質量方面，同時產品規(guī)格與規(guī)定是否相符都屬于企業(yè)驗收風險。由于企業(yè)根據供應生產需求進行庫存管理，庫存管理直接影響企業(yè)生產并伴隨著短缺風險與儲存風險。
（二）外部分析
從企業(yè)外部分析來看，企業(yè)采購的會計風險主要有供應商風險、價格風險和收付風險。企業(yè)采購的供應商風險主要表現(xiàn)在供應商選擇和供應的市場情況，企業(yè)實際采購時，將會面臨不同的供應商，供應商的數(shù)量和運作方式不同、招投標工作、供貨質量、供貨價格的合理性以及供貨商的專業(yè)性都是影響企業(yè)采購的重要因素。企業(yè)采購的價格風險表現(xiàn)為：供應商定價的不確定性，價格的波動直接影響企業(yè)采購預算和購置風險；供應商的采購政策變化，或者其他外部市場因素導致的政策變化；企業(yè)采購的收付是采購活動的最后階段，不僅需要制定嚴格的操作規(guī)定，同時收付程序是企業(yè)采購支付風險發(fā)生的主要因素，而資金計劃的合理性、匯率的變化、合同的法律性等都會產生一定的收付風險。
二、企業(yè)采購會計控制與預算管理
（一）企業(yè)采購的會計控制
企業(yè)采購需要從采購的各個環(huán)節(jié)建立有效的會計控制機制，屬于企業(yè)內部控制管理的一種手段，也是加強企業(yè)管理的重要內容。企業(yè)采購的會計控制主要有三方面：采購目標控制、采購相關人員控制和采購收付控制。企業(yè)采購的目標控制，企業(yè)采購的數(shù)量和品種必須要與企業(yè)的生產銷售需要相匹配，企業(yè)采購涉及面廣，除了原材料、商品的數(shù)量規(guī)格和價格等，還包括收付款項、相關資金與貨物的匹配以及償債的合理性與可靠性的有效控制。企業(yè)采購的內部人員控制，企業(yè)采購需要從生產銷售、收付實現(xiàn)以及儲存使用各個方面建立相分離的職務部門，根據不同的功能和職能需求建立一系列職務，包括采購職務、審批和付款職務、驗收職務、存儲管理職務以及審核付款職務等。企業(yè)采購的收付控制，企業(yè)采購的各種收付款項的會計控制主要表現(xiàn)為企業(yè)采購收付款項對企業(yè)財務狀況的影響，不同類型和影響的賬款需要不同的管理手段和方式，同時不同的交易類型也需要不同的會計控制方法。
（二）企業(yè)采購的預算管理
預算管理是企業(yè)內部管理控制的一種主要方式，預算管理是企業(yè)根據經營計劃，按照財務方式進行貨幣量化的管理手段。采購的預算管理是具體到企業(yè)物資與其他各方面的預算工作，具有聯(lián)系采購各職能、職務的作用，同時能夠有效減少企業(yè)財務風險，為企業(yè)業(yè)績評價提供數(shù)據依據，也是企業(yè)未來進行預測和制定預算的參考依據。企業(yè)采購的預算管理是集采購計劃、控制為一體的全職務、全方位的系統(tǒng)性采購預算管理過程。企業(yè)采購的預算管理主要包括采購預算管理的制度制定、采購預算管理與會計控制的協(xié)調控制等，通過預算管理的管控，企業(yè)采購的各個職務部分才能實現(xiàn)合理的人財物匹配，并優(yōu)化資源配置，將不同采購職務部分與相關責任進行具體落實，實現(xiàn)階段性的統(tǒng)計和追蹤考核。通過采購的預算管理能夠實現(xiàn)有效的企業(yè)采購管控。
（三）企業(yè)采購會計控制與預算管理的關系
預算管理是企業(yè)內部控制的一種方法，也就是說預算管理是會計控制的一種手段，也是會計控制不可缺少的管理環(huán)節(jié)。因此，預算管理與會計控制存在一定的區(qū)別也有著密切的聯(lián)系。一方面，預算管理與會計控制都是企業(yè)內部控制與財務管理的方法，可以共同完善企業(yè)內部采購監(jiān)督管理體系，二者在內部控制的大環(huán)境下有著共同的企業(yè)目標；另一方面，預算管理與會計控制互相影響、互為前提。會計控制是實現(xiàn)預算管理的有效過程，能夠加強企業(yè)預算管理的執(zhí)行能力；預算管理能夠根據具體的采購業(yè)務能夠發(fā)揮企業(yè)采購的會計控制作用，落實會計控制管理，實現(xiàn)企業(yè)財務目標。總之，會計控制的目的就是加強企業(yè)預算管理，預算管理同樣是企業(yè)會計控制的有效手段。
三、企業(yè)采購會計控制與預算管理存在的問題
（一）缺乏完善的企業(yè)采購會計控制與預算管理體系
企業(yè)采購會計控制與預算管理體系的建立需要考慮企業(yè)采購的方方面面，各個內部采購流程以及管控的職務分離情況等，在現(xiàn)實中，企業(yè)普遍存在內部管控基礎缺失或采購管控體系基礎薄弱的問題。這也是我國企業(yè)普遍存在內部控制制度不完善的原因造成的，因此，企業(yè)采購缺乏完善的會計控制和預算管理體系。
（二）企業(yè)內部缺乏對企業(yè)采購的溝通與協(xié)調
企業(yè)采購的管控需要將會計控制與預算管理進行有效的結合，這在無形之中增加了會計控制與預算管理各職務以及職能部門之間的溝通難度，而企業(yè)采購相關的部門之間以及各職能職務之間缺乏良好的溝通，也難以協(xié)調不同部門和職務之間的管控沖突，因此，企業(yè)內部缺乏必要的內部采購溝通與協(xié)調。
（三）企業(yè)采購的會計控制與管理意識薄弱
企業(yè)采購的管控工作時常會被管理者忽略，而采購的會計控制與預算管理的重要性也被企業(yè)忽視，這都造成了企業(yè)采購預算和管控的不規(guī)范，因此，企業(yè)對采購管控的意識薄弱是企業(yè)難以建立有效采購會計控制與預算管理的直接原因。
四、措施建議
（一）完善企業(yè)采購會計控制與預算管理體系
完善企業(yè)采購會計控制與預算管理體系是完善企業(yè)采購計劃的基礎條件，而完善企業(yè)采購的管控機制需要根據企業(yè)具體的實際情況來制定與完善，一方面，需要清楚了解企業(yè)所處行業(yè)以及采購所面臨的會計風險，只有根據具體的企業(yè)采購情況才能很好的完善相關采購管控體系；另一方面，需要清楚企業(yè)采購內部管控存在的缺陷，這是完善企業(yè)采購管控的直接影響因素。
（二）充分利用企業(yè)采購的財務控制手段
將采購系統(tǒng)與財務相關系統(tǒng)進行對接以實現(xiàn)企業(yè)采購的全過程管理，充分利用財務控制手段是提高采購管理效率的有效方式。一是事前的預算管理，基于企業(yè)經營預算做出公司的采購預算，預算到部門、具體項目，同時協(xié)同管理者制定采購人員的考核績效，讓采購人員能夠基于預算通過有競爭力供應商的引入或更多開放渠道的采購，實現(xiàn)企業(yè)采購成本的競爭力；二是基于事中的動態(tài)管控，根據采購業(yè)務的全過程，進行過程式管控，在合同供應商中引入流程合規(guī)性、定價合理性、付款風險的全流程合同審核，實現(xiàn)公司合同成本的競爭力；三是事后的閉環(huán)升級，對采購預算偏差及時進行分析，提升采購預算制定的合理性。
（三）建立良好的企業(yè)采購會計控制與預算管理的溝通體系
企業(yè)采購管控涉及內部控制的會計控制與預算管理的方方面面，其中采購涉及的各職務、職能部門之間需要建立良好的信息溝通體系，建立良好的企業(yè)采購會計控制與預算管理的溝通體系才能發(fā)揮企業(yè)采購的管控功能，采購管控的信息化發(fā)展也需要建立良好的信息溝通機制。
（四）加強企業(yè)采購管控的管理意識
1 物資采購供應內部控制管理的保障
內部控制管理重點在制度建設和崗位設置上，應充分考慮內控管理的要求，仔細梳理業(yè)務流程，建立健全各項制度并有章可循，內控管理才能真正發(fā)揮重大作用。
物資采購管理部門應從宏觀層面審視采購內部控制管理工作，梳理出各項業(yè)務流程，然后劃分出不相容業(yè)務節(jié)點和崗位。采購管理業(yè)務部門的工作人員要以高度的責任感，認真履行崗位職責。一切管理工作，應遵循內部控制管理要求；一切重大決策，都要納入在內部控制體系之下；一切經濟事務，都不能游離于內部控制管理規(guī)范體系之外。
通過內部控制管理制度來規(guī)范和管理采購程序和標準，開展定期的評價和維護，為采購管理水平的提高、確保資金的安全完整、實現(xiàn)經營管理目標等幾個方面提供有力的保障。建立完善的內部控制制度，能使企業(yè)的經營活動全過程均處于受控狀態(tài)，確保采購業(yè)務工作相互牽制監(jiān)督，促進物資采購管理工作科學高效。
2 物資采購業(yè)務流程節(jié)點的內部控制管理的設計
設計嚴密合理的采購業(yè)務管控程序是提高采購管理水平的重點。下面通過物資貿易部在資采購業(yè)務流程節(jié)點上的內部控制管理的探索和應用，闡述說明如何把內控管理理論結合到具體的工作當中取得實效。
2.1 供應商準入和審選管理
包括建立供應商數(shù)據庫、完善供應商選擇標準、審核供應商有關資質和加強供應商管理工作。管理部門應根據企業(yè)供應商管理實施細則的規(guī)定，建立預備供應商和準入供應商數(shù)據庫。按照供應商準入必須具備的9個基本條件，將供應商應提交的相關資質材料由采購站進行初審、填表、上報審批、公示，由部商務科建案歸檔。要加強供應商管理的制度建設，讓供應商管理考核可操作性更強，從商務和技術層面增加考核部門，多角度反映供應商的綜合表現(xiàn)，客觀公正的對供應商進行評價。
2.2 物資采購管理
根據《物資集中采購管理辦法》和物資采購實施細則中采購流程，按照年度、月度需求計劃，采購站編制采購計劃審批表，在供應商數(shù)據庫中選擇3家以上供應商，經逐級審批后報部商務科確定采購方式，即：公開招標、邀請招標、競爭性談判、比價等方式。選擇預中標供應商后，將結果在公示欄中進行公示，公示期滿結束后下發(fā)中標通知書。此來簽訂采購合同，確保采購工作順利完成。
2.3 庫存管理
主要包括到貨驗收、保管保養(yǎng)、盤點、發(fā)放等管理。根據國家標準、行業(yè)標準、技術規(guī)范對物資進行所需的證件和外觀的檢查，按照物資的材質、性能、保管的技術要求采用不同的保管、保養(yǎng)方式，嚴格按照物資保管規(guī)定執(zhí)行。在保管過程中，保持帳卡物的一致，并建立臺賬做好記錄。在物料發(fā)放中，按照ERP系統(tǒng)的物資調撥單辦理出庫手續(xù)，并開具出庫憑證。針對以前積壓物資，專門請各二級單位技術人員現(xiàn)場看貨，能領走使用的就領用了，其余的報公司處理。采購人員每次進貨必須先進行分析，然后由不相容部門人員共同決定進貨的品種規(guī)格及數(shù)量，確保不出現(xiàn)大量積壓物資。
2.4 供應商考核管理
供應商考核管理要首先成立評估考核領導小組，依據供應商評估考核的項目及供應商評估考核評分標準，對年度內發(fā)生業(yè)務，且在物資管理信息系統(tǒng)中在冊的準入和預備供應商進行評估考核，對年度內未發(fā)生業(yè)務，且在物資管理信息系統(tǒng)中在冊的準入和預備供應商的資信等進行審查。建立預備供應商和準入供應商數(shù)據庫，完善供應商選擇標準。每次考核，都要由公司管理部室、使用單位先予以考核，然后，物資貿易部采購部門、商務科、管理科、倉儲配送站、紀委根據平日的記錄，分別對供應商進行考核，然后集中匯總?？己酥写_定一定的升級率和淘汰率，確?？己斯ぷ鞴焦?。
2.5 廢舊物資管理
廢舊物資的回收利用是根據《公司廢舊物資回收考核管理辦法》的具體要求，由物資貿易部分管領導負責，按照生產單位提出的處置廢舊物資申請及按照審批程序批準后的廢舊物資處置過程確認書，經管理科與申請?zhí)幹脝挝幌嚓P部門現(xiàn)場復核鑒定，廢舊物資處置成交后，由物資貿易部管理科開具廢舊物資調撥單方可提貨。為及時了解瞬息萬變的廢舊物資、報廢資產市場行情，廢舊物資管理部門應專門出資注冊一個以上廢舊物資交易網，每次處理廢舊物資，都根據當天的市場行情確定底價，達不到底價則不予成交。
關鍵詞：基層醫(yī)療衛(wèi)生機構 財務管理 控制
隨著市場經濟的發(fā)展，醫(yī)療衛(wèi)生事業(yè)改革的不斷深入，基層醫(yī)療衛(wèi)生機構從計劃經濟時期單純的社會公益性質結構開始向自負盈虧的經營機構轉變。基層醫(yī)療衛(wèi)生機構要實現(xiàn)看病救人和盈利的雙贏，財務管理是重要的一環(huán)，也是基層醫(yī)療衛(wèi)生機構賴以生存的根本。但由于財務管理還存在眾多歷史遺留問題，在一定程度上制約了其發(fā)展，如何解決，成為基層醫(yī)療衛(wèi)生機構應對市場競爭的關鍵，同時，也對其能否持續(xù)為居民提供良好的醫(yī)療服務產生重大影響。
一、基層醫(yī)療衛(wèi)生機構財務管理存在的問題
基層醫(yī)療衛(wèi)生機構財務管理的主要問題，在于過去計劃經濟時期對基層醫(yī)療衛(wèi)生機構實行全額財政撥款，不需承擔市場風險。還沿用舊時制度的財務管理無法有效應對市場經濟挑戰(zhàn)，從而拖慢基層醫(yī)療衛(wèi)生機構改革步伐。同時，崗位、人員安排不合理，觀念上不重視財務管理、制度上存在缺陷等，都導致其財務管理出現(xiàn)問題。
（一）忽視預算管理的重要性
在基層醫(yī)療衛(wèi)生機構的財務管理中，預算管理起著非常重要的作用，但是這么重要的一步，卻經常被衛(wèi)生機構忽視，要么對資金的預算草率對待，要么干脆忽略對資金的預算。如此不嚴謹?shù)念A算管理，使衛(wèi)生機構在資金實際使用過程中不能合理地分配資金流向，使財務管理變得混亂無章，出現(xiàn)超額支出等狀況。另外預算資金的編制方法過于傳統(tǒng)，無法與時俱進，不夠科學，容易出現(xiàn)資金浪費的情況。比如在對財務的處理上，沒有設置新會計制度中“累計折舊”的科目，而是使用過去的折舊和攤銷方法。
（二）財務管理體制不健全
如上所述，目前很多基層醫(yī)療衛(wèi)生機構的財務管理制度還沿用計劃經濟時期的制度，缺乏現(xiàn)代財務管理制度的引入。財務管理制度多數(shù)比較粗放，只負責維持收支平衡、缺乏資金支配的有效管理。制度僵化也導致財務人員無法真正參與監(jiān)督基層醫(yī)療衛(wèi)生機構財務流程，忽視成本控制和資金有效利用。同時，缺乏健全的內部控制制度，比如沒有真正落實藥品核算制度，沒有設置明細賬、各部門之間銜接不良，原始憑證沒有經財務人員審核等。
（三）財務人員素質不高
一方面， 長期的國家管控導致基層醫(yī)療衛(wèi)生機構財務管理人員工作清閑，缺乏主動和憂患意識。領導缺乏管理意識，沒有起到積極的監(jiān)督、支撐作用。因此導致財務工作只局限在核對賬目，發(fā)放工資的表面工作，沒有深入挖掘和肩負起財務管理的職責。另一方面，財務人員選拔制度也存在問題，論資排輩現(xiàn)象十分嚴重。導致真正有能力的人無法進入，不能得到重用，這嚴重制約了財務部門的發(fā)展。另外，分工不明確，上崗后缺乏培訓機會和進修機會也是制約基層衛(wèi)生機構財務人員素質提高的重要因素。
（四）財務投資盲目
在市場經濟的今天，國家用于對基層醫(yī)療衛(wèi)生機構的補助已經日趨減少。醫(yī)療市場激烈的競爭要求基層醫(yī)療衛(wèi)生機構需要通過藥品差價、醫(yī)療服務等環(huán)節(jié)盈利。藥品差價能夠調控的空間十分有限，而如何提升醫(yī)療服務質量就成了基層醫(yī)療衛(wèi)生機構盈利的重要途徑。但多數(shù)基層醫(yī)療衛(wèi)生機構財務部門在投資資金問題上沒有明確的預算機制和投資管理，盲目的投資容易導致資金周轉不靈，如何向銀行籌借貸款等問題也沒有明確的制度監(jiān)督，這為基層醫(yī)療衛(wèi)生機構的長遠發(fā)展帶來很大的隱患。
二、基層醫(yī)療衛(wèi)生機構財務管理與控制對策
盡管在市場經濟條件下，基層醫(yī)療衛(wèi)生機構和企業(yè)還是有很大差別。但是，基層醫(yī)療衛(wèi)生機構正常的運轉，醫(yī)療水平的不斷提高，對于社會福利是大有裨益的。基層醫(yī)療衛(wèi)生機構財務管理在這個過程中愈發(fā)凸顯了重要地位，下面就如何解決上述提到的問題，提出一些簡單的建議：
（一）加強對預算管理的重視水平
預算管理就像是建筑物的基底，是整個財務管理的基礎，在整個過程中發(fā)揮著重要的作用。因此，在預算管理的過程中要科學客觀，對財務預算樹立正確的觀念?；鶎俞t(yī)療衛(wèi)生機構不妨利用“零基預算法”，不僅能改善資金使用效率，還能增強財政資源配置。衛(wèi)生機構不但要做好事前預算，更要控制好資金的實際使用，事后也應該對資金進行核對，這樣不僅能控制好資金的流動，也能降低由于預算管理不當帶來的財務風險。此外，在資金績效方面，要設立一套完整的指標，比如分別設立共性指標和個性指標，既能保證衛(wèi)生機構的評價制度適用于所有財政支出，又能針對不同的項目特點作出公正評價。
（二）健全財務管理體制
財務部門畢竟只是基層醫(yī)療衛(wèi)生機構下屬的一個分支，要使其有效運轉，首先需要設定具體的運行機制?；鶎俞t(yī)療衛(wèi)生機構應該制定財務規(guī)章制度，明確財務部門和其他部門之間的權責關系，形成積極有效有相互制約的良性互動機制。
制度完善之后也不能形同虛設，基層醫(yī)療衛(wèi)生機構需建立有效地監(jiān)督審計制度，切實做到各項收支都有章法可循，有記錄可查，為基層醫(yī)療衛(wèi)生機構進一步的財政改革打下堅實基礎。
（三）提高財務人員的素質水平
一方面在人才招聘上，要實行憑能力說話，優(yōu)勝劣汰的競爭機制。這樣才能調動其財務人員積極學習，不斷提高自身素質的積極性。另一方面，基層醫(yī)療衛(wèi)生機構也需要重視財務團隊的建設。制定一系列的管理規(guī)章制度，定期監(jiān)督，采取績效考核激勵機制。并積極學習財務管理方法，引進先進的管理經驗，定期組織培訓，使財務管理水平跟上時代的發(fā)展。在財務部門構建學習型小社會，推動統(tǒng)計人員和會計人員相互學習，統(tǒng)計人員學習會計專業(yè)知識，掌握專業(yè)會計記賬方法。會計人員學習統(tǒng)計分析知識，提高統(tǒng)計分析能力，從而有效提高工作效率，高效、高質完成財務管理工作，為衛(wèi)生機構決策提供準確的會計信息和統(tǒng)計信息支持，提高工作效率，減少統(tǒng)計報告與會計報告之間的誤差。
（四）科學穩(wěn)健開展投資
通過預算的制定，基層醫(yī)療衛(wèi)生機構可以提前了解到衛(wèi)生機構各部門之間如何進行有效地資源分配，如何更好地在成本控制的前提下提升醫(yī)療服務水平。同時，基層醫(yī)療衛(wèi)生機構也可以通過歷年的預算對比，分析市場環(huán)境、醫(yī)療行業(yè)發(fā)展趨勢、基層醫(yī)療衛(wèi)生機構自身問題，制定出更加合理的財務制度。
另一方面，在一些重要的醫(yī)療設備采購、醫(yī)學技術培訓、考察學習項目上，必要的投資可以達到事半功倍的效果。當然這也對財務管理人員的風險意識提出了要求。要有專業(yè)人員分析醫(yī)療行業(yè)的發(fā)展趨勢、當前基層醫(yī)療衛(wèi)生機構的經營狀況、資金市場的走向，綜合評估后做出投資決策，有效規(guī)避財務風險，實現(xiàn)收益最大化。這也要求財務部門在實踐過程中不斷總結經驗教訓，為基層醫(yī)療衛(wèi)生機構的可持續(xù)發(fā)展做出應有的貢獻。
三、結束語
從封閉走向開發(fā)，從粗放走向系統(tǒng)，是基層醫(yī)療衛(wèi)生機構財務管理的必經道路，也是基層醫(yī)療衛(wèi)生機構適應當前市場經濟環(huán)境，提升競爭力的重要一環(huán)?；鶎俞t(yī)療衛(wèi)生機構管理部門需要充分重視財務管理改革，積極應對挑戰(zhàn)，才能更好服務社會，實現(xiàn)雙贏。
參考文獻：
[1]吳可嘉.淺析醫(yī)院財務管理工作中的會計與統(tǒng)計的結合[J].商情，2013（8）：107，110
【關鍵字】并購 可行性分析 財務控制 風險管理
一、近年來我國金融服務類企業(yè)對外并購發(fā)展現(xiàn)狀
在過去十年當中，中國金融服務類企業(yè)對外并購的數(shù)額有著相當明顯的波動。在2007年，這一數(shù)額達到了近十年來的頂峰――當年共發(fā)生了11筆對外并購，總價值超過120億美元，其中包括四筆價值超過10億美元的大型并購。在2008年和2009年前三季度，由于受全球金融危機的影響，全球并購市場受到了極大的沖擊，而我過金融服務類企業(yè)的對外并購腳步也相應放緩，兩個期間內均只有4筆并購協(xié)議達成，總價值均不足20億美元。
從并購對象來看，主要集中在北美、歐洲、東南亞、非洲等地的中小型銀行及資產管理公司。這類企業(yè)的共同特點是所處地點具有高度的市場潛力，并且擁有成熟的現(xiàn)有或潛在客戶群體。國內金融服務類企業(yè)之所以選擇這些公司進行并購，除了希望能夠獲得在國際金融市場上經過考驗的技術及管理經驗外，更重要的目的是將并購當?shù)仄髽I(yè)作為進入區(qū)域新興市場的一種手段。而在某些特定市場，如日本市場，由于當?shù)胤ㄒ?guī)和企業(yè)文化差異的限制，中國金融服務業(yè)企業(yè)對于并購的熱情則不是太高。
從近年來中國企業(yè)對外并購的經驗來看，得到的主要教訓有以下三點：1.中國金融機構在做好對交易價值的評估的同時，也應注意是否有對外合作的機會。2.并購企業(yè)應該執(zhí)行更嚴格的審查程序，并采用合適的風險評估程序來降低交易不能完成的風險。3.與國際行業(yè)龍頭企業(yè)相比，國內的金融服務企業(yè)應該加快自己的全球化腳步，并且對于產品創(chuàng)新加大投資。
由于國際金融危機的影響，金融行業(yè)受到了巨大的沖擊，投行巨頭紛紛倒下，整個市場呈現(xiàn)一派蕭條氣象；然而，正是這樣的危機為我國金融服務企業(yè)的全球化戰(zhàn)略提供了前所未有的機會。首先，由于我國特有的金融監(jiān)管機制，我國金融服務企業(yè)在金融危機中受到的沖擊相對較小，復蘇時間相對較短，因此有能力在未來短期內尋求新一輪的并購機會；其次，由于金融危機的沖擊，許多新興市場的金融企業(yè)雖然瀕臨破產，但其所擁有的技術優(yōu)勢及管理經驗卻依然是我國企業(yè)所急需的，因此，以這類企業(yè)作為并購目標是我國金融企業(yè)全球化戰(zhàn)略的重要一步。然而，眾多過去不成功的案例告訴我們，如果沒有對并購進行良好的財務控制及風險管理，那么并購失敗的代價也會相當慘重。
二、財務控制及風險管理在并購可行性分析中發(fā)揮的作用
在并購交易開始之前，并購企業(yè)需要對目標企業(yè)進行并購可行性分析，在一些案例中，目標企業(yè)在與并購企業(yè)進行接觸后，同樣需要對并購企業(yè)進行評估，以確定應對并購的策略。
對于并購企業(yè)來說，并購可行性分析的主要目的有兩個，一是預測并購對于企業(yè)經營所可能產生的影響，二是確定合理的并購對價。就第一條而言，并購企業(yè)需要對于目標企業(yè)3年（甚至5年或更長）的財務報表進行全面的審閱與評估，并且分析目標企業(yè)與自己在會計政策上的差異以及是否可以對接。財務報表審閱的焦點在于目標企業(yè)的盈利能力與負債分析。就盈利能力分析而言，并購企業(yè)需要確定的問題主要是目標企業(yè)當前的盈利能力是否在并購后會對自身造成不利影響，以及并購后所帶來的收益是否能夠抵消此類影響。而負債分析則是為了確定目標企業(yè)的負債構成，分析目標企業(yè)的負債是否會拖累并購后新企業(yè)集團的整體運營能力。對于金融企業(yè)來說，尤其是我國的金融服務類企業(yè)，對外并購的主要目標是獲得先進的技術及管理經驗，同時打開進入新市場的通道。因此，在企業(yè)內部消化能力允許的前提下，我國企業(yè)都會選擇那些在金融危機中遭受嚴重沖擊，但是擁有優(yōu)秀無形資產（如客戶、技術及管理團隊、品牌認知）的境外企業(yè)進行并購。在這類并購中，并購可行性分析的重點并不在于并購后合并企業(yè)的盈利能力會有怎樣的提升，而是確保在接受目標企業(yè)不良資產后，不會因此而陷入債務危機，同時還要確定目標企業(yè)無形資產的價值，以確定合理的交易對價。
在可行性分析中，并購企業(yè)用來進行財務控制的主要工具是凈現(xiàn)值（NPV）以及現(xiàn)金流預測（cash flow prediction）。并購企業(yè)先運用現(xiàn)金流預測法來取得并購后企業(yè)預期能夠的到的現(xiàn)金收益，然后將此收益通過基于固定折現(xiàn)率的方法折現(xiàn)并與并購交易的對價相比較，從而分析交易是否對企業(yè)有積極影響。然而，對于現(xiàn)形勢下的我國金融服務類企業(yè)來說，并購交易并不一定能帶來現(xiàn)金流入的收益，相反，由于目標企業(yè)受到金融危機的沖擊，經營狀況不善，很可能使集團企業(yè)的凈現(xiàn)金流入降低。此時并購企業(yè)應著重分析這樣的降低會不會影響自身的根本效益，以及合理預測并購后企業(yè)在未來幾年內是否能夠彌補并購后帶來的效益下降。
三、總結
在國際金融海嘯尚未完全過去的今天，我國金融服務類企業(yè)面臨著前所未有的挑戰(zhàn)與機遇。由于獨特的內外部環(huán)境，我國企業(yè)在危機中保存了大部分實力，同時也有能力通過海外并購走上全球化的道路。然而，由于增長的緊迫性以及并購時間壓力等因素的限制，我國金融服務類企業(yè)在走向世界的過程中遇到了許多困難。因此，我國企業(yè)在并購過程中更應該注重財務控制與風險管理，降低因為疏忽所帶來的損失，使自己真正邁向世界。
參考文獻
[1]孫芙蓉.國際金融并購風云與趨勢[J].中國金融.2007,(23).
[2]宋宏.金融改革:建立跨國并購中的金融支持機構[J].學術界.2008,(1).
[3] 張琰,崔瑛.企業(yè)并購中的財務風險及規(guī)避探析[J].全國商情.2006(5)
[4]賓建成.我國企業(yè)跨國并購的現(xiàn)狀與發(fā)展方略[J].調研世界.2008,(5).
有關單位：
為了貫徹落實《北京市勞動防護用品經營業(yè)管理暫行辦法》（北京市人民政府〔89〕第31號令）結合商業(yè)部、勞動部、國家工商行政管理局、財政部、全國控制社會集團購買力辦公室、全國總工會《關于特種勞動防護用品實行定點經營的通知》（〔89〕商日聯(lián)字第156號）的精神，經市有關管理部門共同商議，現(xiàn)將具體實施事項通知如下：
一、經營網點的設置
勞動防護用品的零售網點的設置可分兩個經營層次：一是專業(yè)商店。這類專店可以經營特種和一般性勞動防護用品；二是專業(yè)柜臺。這類專柜僅限經營一般性勞動防護用品（目錄附后）。
勞動防護用品的批發(fā)業(yè)務由市一商局指定的國營商業(yè)批發(fā)企業(yè)負責統(tǒng)籌安排。
二、經營網點的布局
本著既方便購買，又有利于控制集團消費，便于管理的原則，城近郊區(qū)的經營網點以國營商業(yè)為主，遠郊區(qū)縣城鎮(zhèn)的經營網點以供銷社為主。
勞動防護用品的生產企業(yè)可以自銷本廠的自產產品，特種勞動防護用品生產企業(yè)設立的自產產品零售門市部，應納入勞動防護用品行業(yè)管理范圍。
三、為解決這次未批準經營防護用品單位的庫存問題，市政府〔89〕31號令第八條，推遲到1991年10月1日起執(zhí)行。處理不完的商品由企業(yè)自己負責解決。
四、經營勞動防護用品的單位，必須實行經營許可證制度和使用專用發(fā)票。專用發(fā)票的使用和管理按市稅務局〔89〕市稅征字第978號通知規(guī)定執(zhí)行。
遠郊區(qū)縣城鎮(zhèn)以下，供銷社系統(tǒng)需經營勞動防護用品的零售網點，只限經營一般勞動防護用品。其經營許可證的申報和領取由各遠郊區(qū)縣供銷社負責辦理，由市一商局按有關規(guī)定審核批準。
五、使用單位需要到外地購買特種勞動防護用品的，必須經市一商局、市勞動局批準，到勞動部門指定的生產單位購買。
一般性勞動防護用品目錄
1.布制圓頂帽
2.布制女工帽
3.布制大夫帽
4.布制護士帽
5.布制炊事帽
6.布制遮陽帽
7.紗布口罩
8.風鏡
9.各種面料防骯臟工作服
10.各種面料防絞碾工作服
11.各種面料防磨損工作服
12.各種面料防磨損背帶褲
13.各種面料防絞碾背帶褲
14.各種面料防骯臟背帶褲
16.各種面料防污染大衣
17.各種面料防塵、防污染反穿衣
18.防菌衛(wèi)生工作服
19.各種面料防菌衛(wèi)生反穿衣
20.防菌衛(wèi)生大褂
21.各種面料圍裙
22.各種面料套袖
23.墊肩
24.披肩布
25.各種面料棉工作服
26.各種面料棉長大衣
27.各種面料棉短大衣
28.各種面料皮長大衣
29.各種面料皮短大衣
30.各種面料皮工作服
31.各種面料皮背心
32.各種面料棉背心
33.各種面料皮馬褲
34.各種面料皮套褲
35.各種面料人造毛皮工作服
36.各種面料人造毛皮大衣
37.各種面料人造毛皮短大衣
38.絨衣褲
39.布五指手套
40.線手套
41.防寒棉手套
42.各種面料毛皮防寒手套
43.紡織女工鞋
44.護士鞋
45.皮鞋蓋
46.帆布鞋蓋
47.布綁腿
48.電工工具袋
49.木工工具袋
50.瓦工工具袋
51.單膠長雨衣
52.男輕便鞋
53.女輕便鞋
54.彩色輕便鞋
55.一般布膠鞋
56.毛巾
57.肥皂（含洗衣粉）
北京市勞動防護用品經營業(yè)管理辦公室
摘 要 在生產型企業(yè)同質化產品的競爭格局下，企業(yè)降低生產成本成為了提高利潤的重要途徑；而原材料采購在企業(yè)生產成本中占據著重要的地位，對企業(yè)降低生產成本有著深遠的影響。本論文深入研究其原材料采購管理存在的問題，并側重分析了采購流程和供應商選擇兩方面的問題，并就這兩方面提出了具體的優(yōu)化改進等建議。
關鍵詞 原材料 采購管理 供應鏈
世界經濟的發(fā)展已經逐漸步入了后工業(yè)時代，后工業(yè)時代背景下，企業(yè)最大的特點就是利潤隨著競爭的白熱化而慢慢被攤薄，為此，生產性企業(yè)要加強產品的競爭力只能從降低成本途徑入手，透過比競爭對手更低的成本以達到產品暢銷的目的。在企業(yè)眾多成本支出中，原材料采購鏈條所附帶的成本占據著40%左右的比重；而且在激烈的市場經濟體系下，如何提高企業(yè)原材料采購水平、優(yōu)化原材料采購管理策略對企業(yè)產品競爭力的增強有著積極的作用。根據美國CFO雜志的報道：降低l%的采購成本等于增加了營業(yè)收入的2.3%；所以，降低采購成本進行采購程序的再造和創(chuàng)新，是企業(yè)追求持續(xù)競爭優(yōu)勢的重要舉措。
一、生產型企業(yè)原材料采購管理存在的問題
目前，生產性企業(yè)在原材料采購管理過程中存在著以下幾方面的共性問題：
第一，流程分割較為籠統(tǒng)。生產型企業(yè)原材料的采購流程一般分成采購申請、下單、發(fā)貨、驗收以及入庫等五個環(huán)節(jié)，這在生產型企業(yè)當中是非常籠統(tǒng)的。一般而言，從各二級廠需求計劃的提出到落實采購的過程至少需要13個環(huán)節(jié)，而且是采取分權式管理方式，多數(shù)流程步驟均需多個部門共同參與完成。
第二，采購流程監(jiān)督機制不完善。盡管一些生產型企業(yè)對原材料采購管理與采購流程設立一套相應的制度與策略，但是對原材料采購流程的監(jiān)督卻并不完善。一方面對不同類型原材料、不同時間下的采購應采取何種策略、進行何種談判等都沒有做出相應的說明與規(guī)定，這往往容易導致采購人員在采購管理過程中依據自身的經驗判斷去進行，使得采購人員一些陳規(guī)陋習對原材料采購帶來負面的影響，另一方面導致制度監(jiān)督缺位，制度執(zhí)行往往有名無實，員工缺乏崗位競爭和危機意識，導致工作效率比較低下。此外，由于在采購管理制度執(zhí)行方面沒有相應的監(jiān)督機構，日常采購中或多或少也存在降質采購、超量采購等現(xiàn)象，降質采購容易得到品質太差的原料，不但無法達到使用目的，還會增加使用上的成本與損失；超量采購占用了寶貴的庫存資源，增加公司流動資金占用及倉庫占用等費用，造成管理成本的損失。
第三，對供應商的分類不夠合理。供應商的分類管理是體現(xiàn)企業(yè)原材料采購管理水平與策略的重要組成部分。健全與有效的供應商分類管理體系可以顯著降低企業(yè)在進行供應商選擇與優(yōu)化過程中的工作時間與成本，起到顯著提升企業(yè)經營水平與績效的重要作用。目前，企業(yè)供應商分類的方法有許多種。大部分生產型企業(yè)對于供應商的管理主要是根據原材料類別對供應商進行管理，對每一家供應商進行定期考評，有問題發(fā)生時才會對有問題的供應商進行指導。但由于供應商的信譽及生產能力參差不齊的，公司本身資源的限制等因素影響，就不可能每個供應商進行考察和評審。但是，這就發(fā)生問題的隱患就會大大增加，不能在事發(fā)前就對供應商進行指導監(jiān)督。
二、企業(yè)原材料采購管理策略的優(yōu)化
目前，在供應鏈物流理念的熏陶下，供應鏈采購管理逐漸被各大企業(yè)所應用。簡單來說，供應鏈采購管理就是當處于供應鏈條內部的企業(yè)具有原材料采購需求時，向同樣處于供應鏈條內部的供應商企業(yè)下采購需求訂單，且供應商及時將貨物供應給需求企業(yè)的過程。根據供應鏈采購管理理念，企業(yè)原材料采購管理策略的優(yōu)化要從以下方面入手。
（一）優(yōu)化原材料的采購流程
在供應鏈采購管理環(huán)境下，企業(yè)原材料采購業(yè)務流程與傳統(tǒng)流程有著較大的區(qū)別。第一，制造商與供應商之間的業(yè)務流程變化。因為在供應鏈采購管理下，制造商與供應商、制造商與分銷商、供應商與供應商之間的業(yè)務聯(lián)系一般都是通過Internet來完成的，一些曾經須通過人工處理的業(yè)務環(huán)節(jié)，在Internet下變得不再重要，使得采購業(yè)務流程出現(xiàn)了變化。第二，企業(yè)內部分工流程的變化。在供應鏈環(huán)境下，有一定的信息技術作為支持平臺，數(shù)據可以實現(xiàn)共享，并且可以實現(xiàn)并發(fā)（實時）處理，使原有的工作方式發(fā)生變化。第三，技術手段的變化。供應鏈環(huán)境下“橫向一體化”管理思想改變了管理人員的思維方式，把企業(yè)的資源概念擴展了，更傾向于與企業(yè)外部的資源建立配置聯(lián)系，因此加強了對企業(yè)間業(yè)務流程的緊密性。
（二）完善與改進采購的內部控制機制
企業(yè)的采購管理工作涉及到大量資金和物資的流動，對企業(yè)生產的進行與產品質量、成本具有重要的影響。因此，可以說加強采購流程各環(huán)節(jié)的控制是確保企業(yè)生產順利進行和采購戰(zhàn)略順利實施的保障。就目前國內生產型企業(yè)原材料采購內部控制的情況來看，主要有采購計劃與合同控制、采購價格控制、庫存控制和質量控制等四方面。
首先，改進采購計劃與合同控制應由統(tǒng)一的部門進行管理，并按采購計劃的編制、采購合同的控制等程序予以規(guī)范。其次，要做好采購價格的控制工作。加強價格信息管理，主要是要做好市場信息的搜集和分析工作；應定期通過業(yè)務人員走訪、互聯(lián)網、電話等各種途徑和方法了解主要原材料的市場供求狀況及價格信息、各主要木材的采購價格信息及價格的變化，制作原材料供方出廠價格信息表和主要木材廠采購價格信息表。第三，加強原材料庫存控制，減少資金占壓、提高資金的使用效率，降低物資儲存保管費用、增加企業(yè)的利潤。最后，改進采購質量控制，做到事前規(guī)劃、事中執(zhí)行、事后考核以及幫助供應商導入新的體系和方法等方面的工作。
三、小結
原材料采購管理是今后企業(yè)管理的研究方向與重點之一。本文主要是從生產型企業(yè)原材料采購管理存在的問題入手，引入供應鏈采購管理理念，提出解決對策與建議。
參考文獻：
[1]計國君.供應鏈管理方向與策略.電子工業(yè)出版社.2008.
關鍵詞：服務采購；全面控制；體系建設；精細化管理
中圖分類號：F23
文獻標識碼：A
文章編號：1672-3198（2013）09-0116-03
當前，由于涉及面廣泛，國際和國內對服務采購尚沒有準確的界定，有的采用排除和歸納法，將其定義為“組織對除貨物和工程以外的其他企業(yè)需求對象進行獲取的過程”。本文將服務采購歸納為“組織對技術研發(fā)、技術服務、專業(yè)咨詢，工程設計、工程施工、工程監(jiān)理，以及具有一定執(zhí)行周期的維修、維護保障，會議、培訓、物業(yè)管理和其他服務的獲取過程”。
與貨物和工程物資采購相比，服務采購的標的具有無形性、無法存儲性、易變性、生產過程復雜等屬性。因此，服務采購具有難以控制其多大程度上能滿足采購需求，難以確定服務范圍和要求，以及難以控制服務提供的進度和風險等特點。
采購管理不僅從根本上影響著企業(yè)的經營成本，更是關系到企業(yè)的生產效率和經營質量。當前，以采購服務為主的單位如科研機構，采購管理工作相對于核心業(yè)務在其工作體系中往往處于非常末端的從屬地位，整體力量薄弱，而生產性企業(yè)又以采購貨物和物資產品為主，對服務采購往往按照貨物和物資采購模式進行管理，這些都不利于有效開展服務采購管理，充分發(fā)揮采購的價值貢獻。筆者希望通過此文探索如何將全面控制工作與服務采購管理有機結合起來，通過加強服務采購全面控制來提升采購管理水平，更好地為企業(yè)發(fā)展服務。
1服務采購全面控制的內涵
法國著名管理實踐家、管理學家法約爾（H.Fayol）提出管理包括計劃、組織、指揮、協(xié)調和控制等五大職能，其他其它專家也有將管理職能歸納為計劃、組織、領導和控制等四大職能，不管是“五大職能說”還是“四大職能說”，控制均是其中的一個重要方面，足見其在管理中的重要地位，本文中的“全面控制”即以提高效能為中心，實行全員工、全過程、全方位的“大控制”。“全員工”即企業(yè)或組織中主管采購工作的領導、采購需求單位和采購管理部門參與服務采購的全體員工；“全過程”即貫穿采購需求提出、需求設計、可行性論證、立項審批、招評標、談判簽約、合同執(zhí)行、成果驗收、服務后評價等環(huán)節(jié)的采購全生命周期；“全方位”即以費用控制、進度控制、質量控制、風險控制和績效管理等為核心，控制工作覆蓋服務采購活動的所有重要方面。
2全面控制在服務采購中應用的措施
2.1提高對服務采購全面控制的認識
2.1.1實現(xiàn)采購管理理念創(chuàng)新
第一，以科研單位為例，要改變以往只重視科研管理而忽視經營管理和采購管理的觀念，在企業(yè)管理中賦予采購管理關系自身發(fā)展和核心競爭力提升的重要地位；第二，要充分發(fā)揮科研單位特長，努力把“嚴、慎、細、實”的科研精神融入采購管理的各方面，追求卓越，一絲不茍；第三，要樹立“以控制為導向”、“系統(tǒng)化運作”和“精細化管理”等理念，開展全過程的、系統(tǒng)性的、動態(tài)性的采購控制精細化管理，實現(xiàn)采購工作科學化、規(guī)范化、程序化。
2.1.2實現(xiàn)采購管理組織機構創(chuàng)新
服務采購單位可以充分考慮自身人力資源結構和業(yè)務發(fā)展需要，建立與自身實際相適應的采購管理組織機構。筆者所在單位在成立單位采購委員會的基礎上，將采購管理、費用控制和法律管理三項職能通過商務合同管理部門融為一體，而不像其它單位分別設立采辦部、費控部和法律部，從而可以促進相關工作的有效統(tǒng)一，尤其是實現(xiàn)現(xiàn)實中經常“對立”的采購職能與法律管理職能的融合，在提高效能和風險控制等方面獲取“1+1>2”的效果；此外，專門組建常設的采購控制工作組，將采購需求單位人員納入到采購全過程控制工作中，增強控制效果。
2.2開展以全面控制為導向的服務采購管理體系建設
2.2.1采購管理體系建設
服務采購單位應緊緊圍繞充分挖掘內部潛力，有效利用外部資源；規(guī)范采購行為，降低采購成本；增強風險控制能力，提高采購綜合效能等目標，通過分類、整合采購管理工作內容，積極開展涵蓋采辦立項管理、招評標管理、合同管理、供應商管理、采辦控制等內容的采購管理體系建設，不斷提升服務采購管理水平，提高采購管理貢獻價值。
2.2.2采購控制體系建設
在服務采購管理過程中，尤其要突出“控制”的導向作用，使全面監(jiān)督和全面控制成為采購管理的重要內容和手段，在采購控制內容、控制程序、人員隊伍建設、垂直管理和橫向溝通協(xié)作、評價考核等方面形成一套完整的運作體系。采購控制體系應成為采購管理體系的重要子體系，并以費用控制、進度控制、質量控制、風險控制和激勵管理等控制為工作重點，采購管理體系其它子體系的各項工作均應以控制子體系的各項控制為導向。
2.2.3管理制度體系建設
全面控制的順利實施需要與之相適應的制度體系作為后盾，服務采購單位可積極開展內控制度體系建設，重點按照“制度、管理辦法、實施細則”三級開展結構清晰、層次分明、表意明確的“采購管理內控制度體系建設”，有條件的單位可積極開展與采購管理密切相關的“法律管理內控制度體系建設”，為全面控制在服務采購管理中的應用奠定堅實的制度基礎。筆者所在單位通過采購管理和法律管理兩個內控制度體系建設，將原有的6項采購管理規(guī)章制度豐富、細化為了3項基本制度、12項管理辦法、9項實施細則共24項采購管理核心管理規(guī)定，大大增強了管理規(guī)定的清晰度和可操作性，增強了使用效果。
2.3全面控制在服務采購中的具體應用措施
2.3.1積極開展費用控制精細化管理
（1）建立和完善采購標準價格體系。
標準價格體系的建立對指導采購合理定價具有重要作用，服務采購單位可以通過統(tǒng)計分析以往合同成交數(shù)據和橫向對比市場價格來建立標準價格參考體系，有條件的單位還可以組織編寫各類服務價格的《定額標準》。例如，筆者所在單位按內陸和沿海地域劃分，制定公司、事業(yè)單位、高校的高中初級人員標準人工費率；按二維、三維、疊前、疊后技術要求分別建立地震資料處理、解釋和處理解釋一體化的每公里（平方公里）標準綜合單價；同時，編制了涵蓋海洋工程設計、海洋工程預制、海洋工程涂覆、物探采集與勘察、鉆井、完井、修井機費用等費用定額的《海上油（氣）田工程建設施工定額》標準。依據標準價格參考體系和《定額標準》控制預算的編制，并進行合同價格談判，可有理有據地遏制供應商的虛報高價，促進采購成本的降低。
（2）設置招標率紅線，嚴格控制單一開源采購。
通過嚴格控制單一來源采購，逐步提高邀請招標等競標方式采購的比例，可以很好地促進價格競爭。筆者所在單位對各所屬單位的服務采購招標率設定最低值限制，并將其納入到各單位的質量目標和績效考核指標中，促進通過競標方式采購的項目比例得到了大幅提升，很好地發(fā)揮了市場化價格競爭機制的作用。
（3）實施“年度協(xié)議”采購。
對于一年內多次合作的供應商，服務采購單位可以像貨物采購一樣，推行技術服務“采購年度協(xié)議”計劃，這樣一般既可以“穩(wěn)定委托關系、簡化委托流程”，又可以取得一定比例的服務價格優(yōu)惠，并且與供應商建立互利共贏的戰(zhàn)略合作關系，有利于促進供應商按時保質保量完成委托任務，間接促進采購成本的降低。
（4）實施同類專題聯(lián)合集中采購。
對于在各個項目中均會發(fā)生的同類服務采購可采用聯(lián)合集中采購模式，筆者所在單位近年探索實施了“大區(qū)域、多項目、同專題”技術服務合并集中采購的采購模式，例如“某區(qū)域油氣田聯(lián)合開發(fā)前期研究”項目將以往多個油氣田開發(fā)項目均采購的工程地質和工程物探調查、海洋環(huán)境質量現(xiàn)狀調查、地震安全性評價等同類專題合并采購，相對以往同類專題通過不同項目分別采購，可有效降低動復員、差旅等重復支出的成本，獲取可觀的規(guī)模效益。
（5）積極開展采購需求標準化設計。
采購需求設計是采購費用控制的源頭，服務采購應充分利用標準化的簡化原理，積極開展采購需求標準化設計。例如，通過開展海上平臺、組塊、生活樓、模塊鉆機標準化設計，在海上油氣田開發(fā)工程設計階段可以采購統(tǒng)一的設計服務，進而采購統(tǒng)一規(guī)格、統(tǒng)一型式的鋼材、設施等物資，既可獲得大量規(guī)?；少徯б妗⒑喕笃诮ㄔ旌凸芾?，又可大大降低采購管理工作量，節(jié)約采購管理成本。
2.3.2積極開展進度控制精細化管理
（1）加強采購全過程進度監(jiān)督。
技術研發(fā)具有高度的不確定性，供應商供貨周期也具有高度的不確定性，因此作為服務采購方尤其是科研單位可采取多項措施主動開展進度控制工作來保證采購成果質量。第一，組建采購監(jiān)督管理工作組，形成采購管理部門、采購需求單位、項目組三層采購監(jiān)控體系，開展從立項、招評標、簽約到合同執(zhí)行、驗收、付款“采購全生命周期”的進度控制工作；第二，建立采購進度動態(tài)跟蹤和定期通報制度，對逾期項目進行催辦，對即將到期項目進行督辦；第三，通過提醒（預警）與警示并舉、績效考核管理等激勵手段確保進度控制效果。
（2）加強采購進度控制。
為加強招評標和合同簽約環(huán)節(jié)的采購進度控制，可以通過《采購計劃進度控制表》，在采購立項通過審批后即確定商務負責人嚴格限時完成發(fā)標、收標、評標、談判、合同評審等各環(huán)節(jié)采購工作，并根據需要縮短收標等環(huán)節(jié)用時，促進采購效率的提高。
2.3.3質量控制精細化管理
（1）采購管理納入質量管理體系。
質量是企業(yè)發(fā)展的生命線，筆者所在單位在國內石油業(yè)界最早將勘探研究、開發(fā)設計和技術研發(fā)等全線產品一次性納入ISO9001質量管理體系并通過認證，形成了具有海洋石油特色的科研質量管理體系。為加強服務采購成果質量控制，采購管理工作也按照相關標準要求被納入了質量管理體系中，通過開展采購管理自身質量控制，避免因為采購不科學、不規(guī)范而影響采購產品質量。
（2）加強采購技術指標和技術標準建設。
技術指標和技術標準是技術類服務采購成果質量的重要保證。在采購中，對于沒有國家標準、行業(yè)標準和企業(yè)標準可遵照的，在招標文件中必須列明具體、詳細的技術指標，明確質量控制措施；對有標準可循的，例如在工程勘察、工程設計等領域可建立技術和商務人員聯(lián)合比對、篩選、審核技術標準和工作標準的機制；此外，應積極組織開展標準體系建設，嚴格按標準進行采購、按標準進行檢查和驗收，保證采購產品質量符合要求。
（3）加強對供應商標準化管理。
以筆者所在單位為例，作為石油科研單位，我單位供應商中各類公司質量管理水平參差不齊、高校老師或具有高校背景的公司占很大比例，我單位通過建立標準化的供應商考核、評價等管理機制，實現(xiàn)對供應商服務質量的持續(xù)、規(guī)范管理；并通過加強對供應商工作監(jiān)督，促進供應商建立標準化工作體系，做到高度重視標準、嚴格執(zhí)行標準，甚至主動改進標準，提供更優(yōu)質產品。
2.3.4積極開展風險控制精細化管理
（1）采購法律風險審查。
經濟合同具有重要法律地位，有條件的服務采購單位應設置專職法律人員，并可將法律管理工作納入服務采購管理總體框架中，確立以采購文件、經濟合同及相關規(guī)章制度法律審核為核心的采購法律風險控制機制，力爭實現(xiàn)采購法律審核百分之百覆蓋，有效規(guī)避采購法律風險。
（2）內部風險控制管理。
服務采購單位應建立規(guī)范的供應商數(shù)據管理、合同簽訂、合同驗收、應付賬款、合同變更等采購流程及風險控制點，持續(xù)開展采購內控流程和控制點實質性測試和符合性測試工作，識別可能存在的實質性漏洞和待改進的一般性缺陷，有效地規(guī)避采購運行程序風險。
3全面控制在服務采購中應用效果
實踐證明，通過在服務采購管理中開展全面控制工作，可以有效降低采購成本、提高采購效率和服務質量、增強風險防控能力和促進企業(yè)核心競爭力的提高。
3.1有效降低采購成本，創(chuàng)造顯著經濟效益
2012年，筆者所在單位通過預算控制精細化管理和合同定價控制精細化管理，直接節(jié)省采購資金5600多萬元，通過實施技術服務“采購年度協(xié)議”計劃取得近2500萬元價格優(yōu)惠，合計直接節(jié)資8100多萬元，2010年至2012年三年累計直接節(jié)資達1.96億元。
通過“大區(qū)域、多項目、同專題”技術服務合并集中采購，單某區(qū)域聯(lián)合開發(fā)一個項目的前期研究階段即可在采購工程服務時節(jié)省裝備動復原費用1880萬元，節(jié)省其它服務采購資金482.93萬元；此外，我國每年在海上建設大量的油氣開發(fā)平臺、生活樓、組塊，一般通過標準化設計，采購與第一座相同的第二座及之后的每座生活樓的設計服務可大幅節(jié)省40%至60%的采購費用?？梢姡ㄟ^在采購需求設計階段加強費用控制，可直接節(jié)省顯著的采購成本。
3.2有效縮短采購周期，創(chuàng)造寶貴時間價值
通過加強服務采購全面控制，不僅可以大幅提升采購及時率，還可以大大縮短采購周期和合同執(zhí)行周期，使獲得的成果更早地投入使用，獲取寶貴的時間價值，進而轉化為可觀的經濟效益和搶占競爭至高點。
例如，2010年以來，通過開展采購控制，筆者所在單位在采購任務量大幅攀升而未增加采購管理人員的情況下，采購立項和合同驗收及時率均大幅提高了40%多，避免了采購逾期對項目正常運行帶來的不利影響；又如，隨著進度控制理念的強化，采購項目立項審批周期2011年大幅縮短至7.8天，2012年進一步縮短為5.7天，其它環(huán)節(jié)執(zhí)行周期也大幅縮短，為油氣田早日投產開發(fā)贏取了寶貴的時間資源。
3.3促進采購成果質量的提高
通過開展采購方式控制，提高競爭性采購比例，增強了供應商之間的相互競爭，促使供應商提供更優(yōu)質的技術成果；通過合同執(zhí)行全過程開展質量控制、進度控制和風險控制等精細化管理，推動了供應商與采購方之間的深入技術溝通和相互協(xié)作，促進了采購成果質量的提高。
3.4提升采購風險防控能力
通過實施全員工、全過程、全方位的采購全面控制，可有效地防范供應風險、操作風險、質量風險和法律風險，將各種采購風險減少到最小，為企業(yè)既高速又健康穩(wěn)定發(fā)展提供有力的保證。
3.5促進科研生產核心競爭力的提高
以全面控制為導向的服務采購管理立足于在控制外委比例、充分挖掘內部潛力的基礎上，有效地利用外部優(yōu)質資源，使其更好更快地轉化為自有技術、促進自身水平的提升；立足于更加有效地使用采購資金，更大程度地提高采購成果質量，獲取質優(yōu)價廉的技術研發(fā)服務；立足于縮短采購和合同執(zhí)行周期、提升采購效率，創(chuàng)造寶貴時間價值；立足于提升采購管理水平和企業(yè)經營管理軟實力，很好地促進了科研生產核心競爭力的提高。
參考文獻
[1]王利平.管理學原理[M].北京：中國人民大學出版社，2009.
[2]葉天貴.推進全面質量管理提高石油企業(yè)整體素質[J].石油工業(yè)技術監(jiān)督，2011，17（11）.
