發(fā)布時間：2023-08-29 16:36:20
序言：寫作是分享個人見解和探索未知領(lǐng)域的橋梁，我們?yōu)槟x了8篇的采購管理的一般流程樣本，期待這些樣本能夠為您提供豐富的參考和啟發(fā)，請盡情閱讀。
關(guān)鍵詞：采購管理 供應(yīng)鏈 流程優(yōu)化
采購是一個相對復(fù)雜，包含諸多環(huán)節(jié)的過程，根據(jù)環(huán)境的不同它可以有多種不同的定義。從狹義上說，采購是一個企業(yè)從企業(yè)外部購買本身生產(chǎn)運營所需產(chǎn)品和服務(wù)的過程，而從廣義上說，采購是從自身外部獲取所需物資的過程，這包括個個體采購，還包括各種組織、團體、政府機構(gòu)等。一般的采購流程主要包括四個步驟，如圖1：
在不同的研究者中對采購的定義也不盡相同，本文所用定義采購是指單位或企業(yè)通過購買、租賃等方式獲得物質(zhì)或服務(wù)的過程，主要是通過購買獲得物品或服務(wù)的所有權(quán)或使用權(quán)。采購要遵循五大原則，即適時原則、適價原則、適量原則、適質(zhì)原則和適地原則。
一般來說，一個完整采購流程是按照如圖2所示的流程進行，包括審批、篩選、檢測等。流程如圖2：
采購管理是隨著生產(chǎn)力的發(fā)展和社會化分工的不斷發(fā)展而出現(xiàn)的，它是隨著企業(yè)發(fā)展和生產(chǎn)方式的改進而不斷發(fā)展的。企業(yè)不同的生產(chǎn)經(jīng)營階段的需要不同，采購管理的模式和方法也隨之不斷更新和完善。
在《競爭優(yōu)勢》一書中，波特認為在企業(yè)的經(jīng)營過程中，都不可避免的需要進行各種采購，其生產(chǎn)加工的所有產(chǎn)品，都需要向上游的供應(yīng)商進行原料、服務(wù)等的采購，這種向上游供應(yīng)商談判價格的能力對企業(yè)的盈利能力具有重大影響，因此，在這個階段，企業(yè)關(guān)注的重點是企業(yè)的庫存，通過消化庫存能力和庫存量來決定采購量。
隨著采購實踐的發(fā)展，采購理論也在不斷的進步，克羅納采購管理就是強化穩(wěn)定的原料來源、與供應(yīng)商建立牢固的合作關(guān)系。應(yīng)該說，克羅納的觀點已經(jīng)具有供應(yīng)鏈的思想，傾向于向采購管理的上游和下游拓展，加強與上游和下游合作伙伴的關(guān)系。
而隨著市場競爭的發(fā)展，采購的地位和作用也得到進一步加強，波特那就認為，采購管理在企業(yè)的發(fā)展競爭戰(zhàn)略中具有重要作用，在他的《供應(yīng)鏈管理評述》一書中，他詳細的論述了企業(yè)建立穩(wěn)定高效的供應(yīng)鏈所需要的一些關(guān)鍵性因素，包括信息共享、利益風(fēng)險共擔(dān)、經(jīng)濟實體之間廣泛的聯(lián)系、跨職能的管理流程和面向長遠的合作流程。
著名的管理學(xué)大師德魯克則從經(jīng)濟管理角度，闡述了企業(yè)通過優(yōu)化采購流程采購也可以實現(xiàn)對公司經(jīng)營的增值。這種增值方式有別于傳統(tǒng)的提高生產(chǎn)技能、減少材料損耗等方式，也不同于提高產(chǎn)品價格、增加銷量等方式來增加利潤，而是通過優(yōu)化供應(yīng)鏈，降低庫存、精準(zhǔn)生產(chǎn)、準(zhǔn)時到達等方式來提高利潤，在這種情況下，采購管理就已經(jīng)變?yōu)槠髽I(yè)戰(zhàn)略管理的一個重要組成部分。
一、采購管理應(yīng)用的發(fā)展趨勢
企業(yè)的采購管理是一個動態(tài)的變化過程，在實踐中需要不斷的根據(jù)企業(yè)的實際經(jīng)營狀況進行調(diào)整。建立完整的企業(yè)采購供應(yīng)鏈也不是一個快速就能建成的過程，需要不斷的進行修訂、調(diào)整，循序漸進。從采購發(fā)展進程來看，在采購管理的初期，一般都是作為一個輔助部門協(xié)助和配合其他生產(chǎn)管理部門進行運作的。在進入新世紀以后，隨著市場競爭的加劇和供應(yīng)鏈理論的進一步完善，采購部門的地位和作用得到了很大提高。
采購管理的發(fā)展經(jīng)歷了一下幾個主要發(fā)展階段：
第一階段簡單交易階段。在這個階段，大部分的企業(yè)還沒有設(shè)立專門的采購部門或者即使設(shè)有采購部門，采購的決策權(quán)也在部門領(lǐng)導(dǎo)那里。并且采購的主要職責(zé)在于尋找合適的供應(yīng)商并保證企業(yè)的生產(chǎn)原材料不會短缺。
第二階段低價導(dǎo)向階段。在這個階段，低價被各個企業(yè)作為選擇合適供應(yīng)商的最高標(biāo)準(zhǔn)，采購對價格的關(guān)注極其強烈。對價格的談判能力是衡量采購能力里的唯一標(biāo)準(zhǔn)。這種情況的一個最大問題就是導(dǎo)致企業(yè)不會得到質(zhì)量保證的產(chǎn)品，甚至?xí)玫酱纹?，而供?yīng)商也會根據(jù)不同企業(yè)的價格高低選擇供應(yīng)企業(yè)，導(dǎo)致供應(yīng)源不穩(wěn)定。
第三階段綜合采購階段。受到前一階段的采購混亂時期，企業(yè)的管理者開始認識到片面的最求低價格可能會導(dǎo)致企業(yè)生產(chǎn)階段原材料達不到生產(chǎn)質(zhì)量要求，會給企業(yè)帶來高額的生產(chǎn)成本和后期維護、服務(wù)成本，開始意識到供應(yīng)商管理的重要性。加上生產(chǎn)的全球化，此刻，企業(yè)開始進行綜合性的全盤考慮采購，不僅考慮到價格，還考慮到質(zhì)量，以及后期采購產(chǎn)品的服務(wù)問題。
第四階段戰(zhàn)略性采購、供應(yīng)鏈管理階段。在此階段，企業(yè)管理者開始認識到采購對企業(yè)利潤的增值作用以及對企業(yè)競爭力的顯著貢獻，逐漸把采購部門提升到企業(yè)的戰(zhàn)略管理層次上，整合企業(yè)內(nèi)的各個部門參與到企業(yè)采購活動過程中。注重與供應(yīng)商建立戰(zhàn)略性合作關(guān)系，開始重視整個供應(yīng)鏈的管理和效率，并把采購延伸到與消費者的對接。采購部門不再單純的進行物品的采購，而關(guān)系到對市場進行快速反應(yīng)、對未來的市場波動進行預(yù)測和預(yù)防，合理的規(guī)避經(jīng)營風(fēng)險，配合公司戰(zhàn)略調(diào)整，以使企業(yè)更好的適應(yīng)市場發(fā)展。
二、中外企業(yè)采購管理制度的差異
采購管理的概念來自于西方企業(yè)。隨著改革開放的深入，西方公司先進的管理理念也隨之被我國企業(yè)所模仿和掌握，但是，我過企業(yè)和西方企業(yè)在采購管理上具有很大的差異性。在采購的起始階段中外都是一樣，都是由于物料或者服務(wù)需求的需要進行采購，但在其后的審批和采購階段，中外卻存在很大的差異性。
國外企業(yè)進行采購管理，首先是由生產(chǎn)部門根據(jù)生產(chǎn)計劃或者公司銷售、發(fā)展戰(zhàn)略提出采購采購需求，然后是將所需采購清單遞交倉管部門人員進行校對審核，倉管人員根據(jù)產(chǎn)品和物料的庫存情況確定采購的數(shù)量，然后由倉庫主管簽字后遞交到采購部門，采購部門接到采購清單以后，核查是否存在重復(fù)采購，以及是否有其他不合理或浪費的采購數(shù)量和品種，審核通過后，進行市場調(diào)研和供應(yīng)商篩選，并做出采購資金的預(yù)算估計，然后將采購清單和預(yù)算額一起交給預(yù)算部門；預(yù)算部門管理人員根據(jù)企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo)和資金預(yù)算審核要購買的物資或服務(wù)是否在預(yù)算之內(nèi)，核查通過后再交還給采購部門，然后采購部門才可根據(jù)審核通過的采購清單編制采購計劃，具體的流程如如圖3：
我國企業(yè)與國外企業(yè)采購起點相同，可過程卻具有很大的差異性。首先也是生產(chǎn)部門根據(jù)生產(chǎn)計劃編制購買清單，報送采購部門；其次，采購部門審查是否有超范圍、超限額的數(shù)量和物品，并根據(jù)庫存情況確定采購清單，并報主管領(lǐng)導(dǎo)審批后進行采購。如圖4：
中外企業(yè)的差異在于，缺少倉管部門的參與，國內(nèi)的管理流程只是采購部門根據(jù)倉管報表進行核對，這是解決庫存積壓的一個很重要的部分。因為倉管人員只是簡單的對物資進行保管，而不是參與采購管理，因此對采購和庫存積壓就不負有責(zé)任，也就沒有壓力和動力去解決庫存問題；其次，國外的采購管理一般都是有五個關(guān)鍵控制點，而國內(nèi)的采購管理只有四個控制點，控制點的減少，必然導(dǎo)致出現(xiàn)差錯的概率和的情況出現(xiàn)，更關(guān)鍵的是，國內(nèi)的一種一個環(huán)節(jié)還是單純的主管批示，更會導(dǎo)致人情采購和徇私采購的發(fā)生；最關(guān)鍵的差異在于，國外企業(yè)強調(diào)集體決策，弱化了管理者的個人作用，能更好的避免決策過程中的認為因素導(dǎo)致的錯誤，而國內(nèi)企業(yè)在進行采購決策時更強調(diào)主管領(lǐng)導(dǎo)的作用。兩者的差異體現(xiàn)了管理理念上的差別。
參考文獻：
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根據(jù)目前中小啤酒企業(yè)的采購物流現(xiàn)狀,其物流管理優(yōu)化首先需要進行供應(yīng)商的管理。供應(yīng)商管理的核心是中小啤酒企業(yè)的供應(yīng)商納入物流管理的范疇,與供應(yīng)商之間建立一種利益共同體,通過利益共同體讓供應(yīng)商也開始關(guān)注中小啤酒企業(yè)的長短期發(fā)展戰(zhàn)略,并為之服務(wù)。與供應(yīng)商之間良好的合作關(guān)系,不僅能在日常采購中不斷降低成本,而且省去詢價、檢測、談判、壓價的中間環(huán)節(jié),更能保證企業(yè)在緊急采購、缺貨采購中的優(yōu)先供應(yīng)、及時到貨,保證企業(yè)生產(chǎn)的穩(wěn)定性。
供應(yīng)商網(wǎng)絡(luò)的優(yōu)劣,將會影響企業(yè)的生產(chǎn)、銷售管理,所以十分重要。選擇時應(yīng)當(dāng)慎重,并且應(yīng)當(dāng)考慮一系列的相關(guān)因素,建立綜合評價指標(biāo)體系。根據(jù)中小啤酒企業(yè)的企業(yè)規(guī)模、物流管理現(xiàn)狀及管理人員素質(zhì)等現(xiàn)實情況,綜合確定該公司供應(yīng)商選擇標(biāo)準(zhǔn),應(yīng)當(dāng)主要包括品質(zhì)、質(zhì)量、生產(chǎn)能力、客戶反饋和溝通、持續(xù)改進、倉儲/原材料和成品的保管與領(lǐng)取、人事、教育和培訓(xùn)、運輸、電子商務(wù)、維修等11個方面。一般情況下,對于新的供應(yīng)商,都需要根據(jù)以上標(biāo)準(zhǔn)進行考察認證,只有考察認證合格的供應(yīng)商才有可能給企業(yè)供貨。而對于原有的供應(yīng)商則需每年考核以上指標(biāo)每年變動情況。
以采購的過程為管理對象,通過對采購過程進行物流管理,達到效率最高,以及配送時間最優(yōu)化。中小啤酒企業(yè)在生產(chǎn)過程中涉及的材料、包裝物種類繁多,在管理中應(yīng)根據(jù)物資的不同分類進行采購管理,結(jié)合其企業(yè)規(guī)模、管理人員素質(zhì)和水平,根據(jù)材料的單價、年消耗量、重要程度等因素,把所有材料分成A、B、C三類物資,分別設(shè)計不同的采購流程,加強采購工作的規(guī)范化和科學(xué)性。A類物資:在中小啤酒企業(yè)的材料總量中,該類物資約占材料種類的10%左右,但是占用資金約占到50%左右。
雖然品種少,但是卻占資金的大部分比例,如大麥、酒花等就屬于重點物流,是關(guān)鍵的少數(shù)部分,在采購物流管理中,應(yīng)進行優(yōu)先管理和重點管理。A類物資的采購管理應(yīng)保證供應(yīng),不使其缺貨。一般采用定期訂貨法訂貨,并且加強維護保管,不損壞、保證產(chǎn)品質(zhì)量。
精心管理好它們,就保證了絕大部分效益,在效益上看也是合算的。B類物資:品種較多,一般占到種類總量的30%,占用資金也約占到30%左右,總體上,這類物資的種類與占用資金的比例比較協(xié)調(diào),屬于企業(yè)生產(chǎn)所需的大宗物資,如酒瓶、玉米淀粉等,需要常規(guī)化得采購物流管理。
B類物資為企業(yè)易耗用的物資,它的種類數(shù)量以及占用資金都較多,對企業(yè)的影響也至關(guān)重要,所以在管理中應(yīng)在A類物資管理的基礎(chǔ)上進行大宗采購,盡量使用經(jīng)濟批量模型,要與主要供應(yīng)商形成團結(jié)協(xié)作的關(guān)系,盡量減少決策環(huán)節(jié)和審批手續(xù)。C類物品:屬于企業(yè)的周轉(zhuǎn)材料或低值易耗品,如商品標(biāo)簽以及酒瓶以外的其他包裝材料,約占品種總量的60%,但占用金額只占總量的20%,其特點與A類物資正好相反。
關(guān)鍵詞：汽車企業(yè)；零部件采購；供應(yīng)商；采購理念；成本控制；關(guān)系管理；采購規(guī)劃
中圖分類號：F426 文獻標(biāo)識碼：A 文章編號：1009-2374（2012）26-0132-02
隨著我國社會發(fā)展的進步，汽車企業(yè)競爭也越來越激烈，汽車企業(yè)開始逐漸加強自身成本的控制，降低自身企業(yè)汽車的成本，以圖在激烈的市場經(jīng)濟中占據(jù)一席之地，因此企業(yè)零部件采購的優(yōu)化管理呈現(xiàn)越來越大的重要性。
1 當(dāng)前汽車企業(yè)零部件采購存在的問題分析
1.1 傳統(tǒng)的采購理念阻礙了企業(yè)發(fā)展
傳統(tǒng)汽車零部件采購理念存在市場信息不靈、庫存量大、資金占用多、庫存風(fēng)險大的不足，經(jīng)?？赡艹霈F(xiàn)供不應(yīng)求，影響企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動正常進行或者庫存積壓、成本居高不下，降低企業(yè)的經(jīng)濟效益。
但大部分汽車企業(yè)零部件采購管理層普遍沒有意識到新型采購的積極意義，仍然秉持傳統(tǒng)采購理念，缺乏長期的戰(zhàn)略期望，這在采購隊伍的建設(shè)、采購制度的建立、采購目標(biāo)管理、成本控制、供應(yīng)商關(guān)系管理等方面顯露出諸多問題。
1.2 采購部門管理制度不合理
整個采購團隊結(jié)構(gòu)不合理，并被至上而下灌輸了傳統(tǒng)采購理念，并且管理層對于采購部門的過度約束與控制導(dǎo)致采購人員缺乏主動性，采購職能被弱化，不能充分發(fā)揮其作用，使整個部門的工作效率不高。
現(xiàn)在的采購制度不完善，存在一定的隨意性，管理層基于短期利益的考慮，采購管理方針會經(jīng)常性地變化，使管理制度缺乏嚴謹度和執(zhí)行力度。這一方面會影響采購工作的順利展開，另一方面會增加內(nèi)耗，不利于公司日常工作的正常運轉(zhuǎn)和阻礙公司的正常發(fā)展。
1.3 采購成本控制的忽視
在汽車企業(yè)采購成本控制中，目前主要考慮采購的硬性成本指標(biāo)及短期采購成本，沒有引進對綜合成本的考慮，主要在對汽車零部件供應(yīng)商壓價、降低運輸成本和保管成本方面著重進行控制，許多隱性的成本并沒有被注意到，如供應(yīng)商選擇成本、缺貨成本、技術(shù)創(chuàng)新成本等。比較典型的實例就是“突發(fā)緊急采購”，這要比正常的采購付出更高的代價。
1.4 汽車企業(yè)供應(yīng)商關(guān)系管理缺乏
供應(yīng)商關(guān)系管理是一種促使企業(yè)與其供應(yīng)商從傳統(tǒng)交易關(guān)系或普通合作關(guān)系轉(zhuǎn)化為戰(zhàn)略伙伴關(guān)系的管理過程，它能夠使企業(yè)有效利用現(xiàn)有合作關(guān)系資源，創(chuàng)造戰(zhàn)略性優(yōu)勢并獲得較好的財務(wù)績效。首先，一般汽車企業(yè)不夠注重供應(yīng)商利益，仍以傳統(tǒng)買賣關(guān)系為主。公司與供應(yīng)商之間的合作仍然停留在傳統(tǒng)買賣關(guān)系層面，即使在合作之初希望能與供應(yīng)商建立良好的合作關(guān)系，但在實際過程中，公司的行為往往只停留在短期的目標(biāo)上面，努力的方向也是如何提高自己的利益，而不是改善自己的工作，實現(xiàn)雙贏。其次，汽車企業(yè)供應(yīng)商激勵不夠明顯，管理粗放。部分汽車企業(yè)的供應(yīng)商評價只限于供應(yīng)材料和備件大于一定數(shù)額的供應(yīng)商或潛在供應(yīng)商及列為戰(zhàn)略合作伙伴、一般合作伙伴的供應(yīng)商，而對業(yè)務(wù)量小的供應(yīng)商幾乎沒有涉及，這包括少數(shù)的瓶頸物資的供應(yīng)商。很明顯，這限制了有簡單關(guān)系供應(yīng)商的供應(yīng)積極性、能動性的發(fā)揮，不利于物資采購的優(yōu)化。
2 汽車企業(yè)零部件采購優(yōu)化管理策略探究
2.1 轉(zhuǎn)變思想，深化汽車企業(yè)零部件采購管理
隨著市場競爭的加劇，汽車企業(yè)越來越傾向于培養(yǎng)和增強自身的核心競爭力，并具備了一定的競爭優(yōu)勢。在企業(yè)加速自身流程優(yōu)化、成本節(jié)約、效率提高的同時，越來越多的汽車企業(yè)把管理的范圍從企業(yè)自身的資源，擴展到了外部資源及供需合作關(guān)系為基礎(chǔ)形成的整條供應(yīng)鏈上，把汽車企業(yè)零部件采購管理效能與資源利用效率進一步提高，樹立新的汽車企業(yè)零部件采購管理，將零部件采購管理作為管理的新重點和核心任務(wù)。
2.2 推行汽車企業(yè)零部件標(biāo)準(zhǔn)化采購
汽車企業(yè)可以進一步推進采購物資標(biāo)準(zhǔn)化。完善和創(chuàng)新物資標(biāo)準(zhǔn)化體系，提高物資標(biāo)準(zhǔn)化、專業(yè)化的程度，進行集中采購、規(guī)模采購、規(guī)范采購，同時建立高效的物資采購體系。對于常規(guī)性的采購可以根據(jù)年初的安排進行相應(yīng)的采購活動，進而從源頭上縮短采購周期。對于非常規(guī)的采購計劃，可以指定大致的企業(yè)零部件采購規(guī)劃，從而保證汽車企業(yè)零部件供應(yīng)的順暢，維持企業(yè)健康的運營，提高汽車企業(yè)核心競爭力。
2.3 優(yōu)化采購核心流程，提高效率，降低成本
目前大部分汽車零部件采購中并沒有將采購工作進行程序化和規(guī)范化，采購工作比較分散，采購人員憑借以往數(shù)據(jù)決定當(dāng)期采購數(shù)量，這就造成了采購效率不高的現(xiàn)象。為了加強汽車企業(yè)內(nèi)部管理，汽車企業(yè)零部件采購應(yīng)該建立許多采購制度及審批手續(xù)。采購人員從收到采購申請到采購定單完成，需要經(jīng)過采購申請審批、采購訂單分配、采購訂單審批、供應(yīng)商送貨、驗收和付款等多個環(huán)節(jié)，每個環(huán)節(jié)都協(xié)調(diào)管理、統(tǒng)一運作，這樣使大量的時間在傳遞文件、審核簽字的等待中節(jié)省出來。同時為了避免部門之間容易發(fā)生利益沖突，提高效率，降低企業(yè)運行成本，要優(yōu)化采購核心流程，提高效率降低成本，將一些不必要的過程給省去，減少企業(yè)中資源的消耗。
2.4 科學(xué)合理定位供應(yīng)商，維持零部件供應(yīng)商關(guān)系
面對供應(yīng)商關(guān)系管理不合理，缺乏重點和針對性，我們應(yīng)該進行分類管理，一般采用分類模塊法將供應(yīng)商分類，從供應(yīng)市場狀況和對企業(yè)的重要程度兩個方面進行。伙伴型供應(yīng)商是供需雙方之間的業(yè)務(wù)對彼此都非常重要，這是企業(yè)與供應(yīng)商之間達成的最高層次的合作關(guān)系，是我們必須重點發(fā)展的目標(biāo)；對企業(yè)很重要，而對供應(yīng)商來講無關(guān)緊要的我們稱之為重點商業(yè)性供應(yīng)商，對這類供應(yīng)商應(yīng)注意改進和提高；采購業(yè)務(wù)對企業(yè)不很重要，對供應(yīng)商非常重要，這類供應(yīng)商稱之為優(yōu)先型供應(yīng)商，這是對企業(yè)有利的，而且對于這樣的供應(yīng)商關(guān)系無須大力管理，維持正常的合作即可；對于雙方都不重要的，即為普通型商業(yè)供應(yīng)商，一般是零星采購業(yè)務(wù)、非重要物資采購業(yè)務(wù)或一次性采購業(yè)務(wù)，這樣的供應(yīng)商可以隨時退出及更換。
3 結(jié)語
總之，當(dāng)前汽車企業(yè)零部件采購管理中存在諸多問題，對于汽車企業(yè)零部件采購管理的優(yōu)化，是當(dāng)前汽車企業(yè)提高競爭力的關(guān)鍵之所在。
參考文獻
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2010年到2011年的一年正值東航從“站起來”邁向“跑起來”的階段。在這一階段，東航在采購管理的理念、方法、流程制度等方面均得到了大幅提高，并取得了很大的經(jīng)濟效益。目前，處于“跑起來”階段的東航準(zhǔn)備利用這一時期自己積累的采購成本優(yōu)化的經(jīng)驗，繼續(xù)強化采購管理，向“飛起來”沖刺！
建立優(yōu)化項目的基本原則
作為一家大型國有企業(yè)，東航年度采購規(guī)模約350億元，提升采購管理水平始終是東航成本控制戰(zhàn)略的重要組成部分，也是東航著力改進的管理領(lǐng)域之一。在所有采購成本中，機務(wù)維修采購，保險、班車、差旅等一般性支出，以及餐食和機供品等領(lǐng)域的采購規(guī)模約79億元，可以通過采購管理提升快速實現(xiàn)降本增效。
回顧2010年的東航，剛剛渡過了巨額虧損的艱難時期，正處于“站起來”的階段。采購管理工作依然薄弱，亟須提升。一是在管理中存在盲點，部門職責(zé)劃分不明確、不合理，需要由沒有內(nèi)部傾向性的第三方進行分析判斷和重新設(shè)計。二是供應(yīng)商基礎(chǔ)薄弱，且存在大量內(nèi)部或者關(guān)聯(lián)企業(yè)供應(yīng)商，如何突破內(nèi)部的利益分割，使供應(yīng)價格市場化，面臨巨大挑戰(zhàn)。三是對采購項目進行徹底梳理需要大量分析決策，需要跨部門的協(xié)作與分工。要想實現(xiàn)良好的協(xié)同效應(yīng)必須從公司層面強力推進。四是現(xiàn)有采購人員的采購管理理念和方法仍然停留于保障供應(yīng)和價格談判上，缺乏現(xiàn)代采購的理念和方法，如：戰(zhàn)略尋源、價值分析等。
針對面臨的問題，東航于2010年9月決定引入采購管理咨詢項目，經(jīng)過多方比較，選擇羅蘭貝格管理咨詢公司作為咨詢方，開展成本優(yōu)化項目，借助世界著名咨詢公司的先進管理理念、方法和經(jīng)驗，有效提升采購管理水平。
在制定方案的過程中，東航制定了以下幾個原則：
原則一：咨詢方全程參與
為了保證咨詢?nèi)〉脤嵸|(zhì)性的成果，東航與咨詢公司商定采用項目咨詢費與項目落地成果綁定的合作模式。咨詢公司不僅提供采購管理改進方案，而且要派出采購管理專家直接參與東航的采購管理工作，直接進駐東航辦公室，依據(jù)咨詢方案示范指導(dǎo)東航業(yè)務(wù)骨干進行實際操作，切實幫助東航實現(xiàn)預(yù)定的節(jié)約目標(biāo)。
咨詢方采購管理專家直接進駐的做法，確保參與項目的東航業(yè)務(wù)骨干人員通過觀察管理專家的實際操作，更加深刻地學(xué)習(xí)到采購管理的理念與方法，避免了知識傳遞過程中的誤解和效率損失，迅速提升了專業(yè)能力。同時，咨詢方的采購管理專家作為外部人員親自參與項目，能有效避免采購管理工作的內(nèi)部利益關(guān)系，在整合協(xié)調(diào)東航跨部門合作時具有更好的客觀性。
原則二：高層直接領(lǐng)導(dǎo)
東航成立了由馬須倫總經(jīng)理親自掛帥、公司各分管領(lǐng)導(dǎo)共同參與的項目管理委員會。委員會下設(shè)項目管理辦公室、餐食機供品項目組和機務(wù)維修項目組，由采購中心、服務(wù)管理部、財務(wù)會計部和工程技術(shù)公司相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)及業(yè)務(wù)骨干與咨詢公司派出的專業(yè)咨詢顧問共同組成。項目管理辦公室設(shè)立雙周例會制度，使項目執(zhí)行人員有充分的機會向項目組領(lǐng)導(dǎo)匯報進度、討論疑難問題、訂立跨部門解決方案，從而迅速有效地突破瓶頸，以確保項目順利推進，取得成果。
原則三：快贏項目與長效措施相結(jié)合
在項目初期，東航就設(shè)定了“短期快贏見成果、長期攻堅固成效”的目標(biāo)。一方面，項目組通過快速診斷，迅速制定了取得快贏的思路和系列舉措，并在短時間內(nèi)取得實效；另一方面，通過建立和優(yōu)化一系列采購相關(guān)管理流程和決策機制，健全相應(yīng)的組織架構(gòu)，使本項目的成果能夠固化在東航內(nèi)部，形成長效的組織、流程和機制保障。
原則四：咨詢與培訓(xùn)相結(jié)合
項目組以“跟幫帶”的模式，使參與項目的東航業(yè)務(wù)骨干學(xué)習(xí)了關(guān)鍵技能，提升了采購管理水平，培養(yǎng)了一批未來的核心骨干。同時，項目組還針對采購、機務(wù)、財務(wù)等相關(guān)單位，以大范圍授課和小范圍研討相結(jié)合開展培訓(xùn)，提升了相關(guān)人員的談判技巧和成本優(yōu)化等方面的知識與技能，打造了一支掌握現(xiàn)代采購管理理念和方法的采購管理專業(yè)隊伍，為采購管理水平的提升奠定了人才基礎(chǔ)。
四大目標(biāo)和四大模塊
在項目初期，東航即設(shè)定了“快贏先行、能力建設(shè)、重點攻堅、變革管理”的四大工作目標(biāo)，并分為“餐食、機供品和一般支出快贏模塊，維修成本優(yōu)化模塊，采購支撐體系，變革管理及監(jiān)控”四大模塊分步實施。
目標(biāo)一：快贏先行
快贏的工作重點聚焦于餐食、機供品采購和一般支出兩大領(lǐng)域。項目組通過快速診斷，確定了“分品類、重尋源、管需求、堵漏洞”的快贏思路和系列舉措，取得了近1.3億元的降本。
“分品類”指的是按品類制定速贏策略。項目組將全部500多種機供品分為類，根據(jù)不同品類特性和供應(yīng)共性，開展品類管理，并采取不同的速贏降本方法。
“重尋源”指的是擴大供應(yīng)商基礎(chǔ)，充實供應(yīng)商庫。項目組選取相應(yīng)行業(yè)國內(nèi)外優(yōu)質(zhì)供應(yīng)商423家，采用3輪競爭性談判的模式開展選拔。同時，為了以客觀公正的方式，評選各供應(yīng)商產(chǎn)品品質(zhì)，項目組還引入了盲測和第三方評審機制，開展了近50場測評，選擇出符合或超出東航品質(zhì)要求的產(chǎn)品和供應(yīng)商。針對品類，進行了約1000場談判后，精選出一批質(zhì)優(yōu)價廉的優(yōu)選供應(yīng)商，并迅速與舊供應(yīng)商切換。機供品和部分一般支出項目迅速降本達到21%，年化成本節(jié)約達到約5600萬元，而且避免了因物價上漲而引起的約1600萬元的成本增加。
基于國有企業(yè)傳統(tǒng)采購管理模式的關(guān)注點，即“集中與分散采購”以及“管辦合一與管辦分離”，提出采購管理模式新視角，即集中分離型、高度集中型、集中管理型以及完全分散型，為國有企業(yè)選擇采購管理模式提供參考。
[關(guān)鍵詞]
國有企業(yè)；采購管理模式；集中采購；分散采購
1引言
隨著競爭不斷加劇，越來越多的國有企業(yè)開始重視采購管理。中國石油、國家電網(wǎng)、中國石化等一批國企相繼在采購管理領(lǐng)域進行了實踐性的探索。其中，如何選擇合適的采購管理模式，成為國有企業(yè)管理變革的熱點問題。
2采購管理模式界定
近年來，采購管理變革受到越來越多企業(yè)的重視。采購管理是指為保障企業(yè)物資供應(yīng)而對企業(yè)整個采購過程進行計劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)和控制活動。主要內(nèi)容包括制定采購決策、編制采購計劃、供應(yīng)商選擇與管理、對采購活動和人員的管理、對采購資金和庫存的管理、采購績效評價，也包括建立采購管理組織、機制以及采購基礎(chǔ)建設(shè)等。采購管理模式是采購管理中的重要議題。模式是某種事物的標(biāo)準(zhǔn)形式或使人可以照著做的標(biāo)準(zhǔn)樣式。管理模式是在管理過程中固化下來的一套操作系統(tǒng)，由管理理念、系統(tǒng)結(jié)構(gòu)和操作方法構(gòu)成，是一系列客觀規(guī)律在企業(yè)運作過程中的反映。企業(yè)采購管理模式就是指在采購管理理念指導(dǎo)下構(gòu)建起來的，由采購管理方法、采購組織結(jié)構(gòu)、采購管理制度、采購管理流程等一系列影響采購活動的元素組成的采購管理行為體系結(jié)構(gòu)。采購管理模式隨著社會發(fā)展和管理變革不斷推陳出新。隨著互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的發(fā)展以及供應(yīng)鏈思想的不斷深化，相繼出現(xiàn)了戰(zhàn)略采購、集中采購、雙贏采購、電子采購以及環(huán)保采購等新的采購管理模式。這些采購管理模式不僅關(guān)注采購管理方法和流程，同時也將組織結(jié)構(gòu)、管理制度、技術(shù)平臺等要素考慮在內(nèi)，具有更強的適用性。
3國有企業(yè)采購管理模式的關(guān)注點
國有企業(yè)采購管理模式變革過程中，在相關(guān)政策的引導(dǎo)下，關(guān)注的焦點有其傾向性。通過對中石油、中石化、國家電網(wǎng)、中國建筑等多家國企采購管理變革的研究，發(fā)現(xiàn)采購管理模式變革主要聚焦于集中采購與分散采購、管辦合一與管辦分離等方面。
3.1集中采購與分散采購
近幾年，在國資委的號召下，國有企業(yè)不斷探索采購管理模式方面的變革，尤其將重點放在推行集中采購上。如國家電網(wǎng)公司實施“物資集約化”管理、中石化借助電子商務(wù)打造具有中國石化特色的集中采購管理模式、神華集團推行“大物流”經(jīng)營理念等，都重點關(guān)注了集中采購方面的改革。集中采購作為一種管理理念早已被人們所接受，作為一種采購模式也已得到實際運用。集中采購是指企業(yè)在集團總部建立專門機構(gòu)，統(tǒng)一協(xié)調(diào)、組織實施其分布于全球各地分支機構(gòu)采購業(yè)務(wù)的批量采購方式。與集中采購相對應(yīng)，分散采購是由企業(yè)下屬各單位（如子公司、分廠、車間或分店）實施的滿足自身生產(chǎn)經(jīng)營需要的采購。出于規(guī)模經(jīng)濟優(yōu)勢的考慮，相關(guān)政策偏向集中采購，也有很多國有企業(yè)試圖結(jié)合自身實際情況進行集中采購模式應(yīng)用探索，部分企業(yè)已取得一定成效，但也有企業(yè)面臨重重阻力導(dǎo)致進程緩慢?？陀^的講，集中與分散采購各有優(yōu)缺點，大多企業(yè)要考慮集中與分散的均衡點。
3.2管辦合一與管辦分離
管辦合一和管辦分離最早是中國的政府機關(guān)和事業(yè)單位進行改革過程中產(chǎn)生的兩種職能劃分機制，是中國特有的產(chǎn)物。其中，所謂的“管”有管理、監(jiān)督的含義，“辦”則主要是指執(zhí)行、運作，從概念上分析，事業(yè)單位所稱的管辦分離是指，作為公益服務(wù)供給者、事業(yè)單位舉辦者的政府，將其監(jiān)管者與舉辦者職能相互分離。管辦合一則是指兩種職能歸屬同一主體,管辦分離即分而治之。這種思想也對國有企業(yè)采購管理模式有所影響。采購管理與業(yè)務(wù)的職能如圖1所示。管辦合一意味著采購管理職能和采購執(zhí)行職能由同一主體完成，管辦分離意味著采購管理職能和采購執(zhí)行職能由兩個主體完成。目前，關(guān)于采購組織管辦合一與管辦分離的不同選擇是國有企業(yè)采購管理變革中遇到的一大難題，不同的企業(yè)有不同的適用與選擇。
4新視角下的國有企業(yè)采購管理模式
集中/分散采購模式和管辦合一/分離模式在企業(yè)中存在交叉，通過集成互動的視角，提出國有企業(yè)采購管理的新模式，即集中分離型、高度集中型、集中管理型和完全分散型，如圖2所示。基于這種視角進行劃分的合理性在于，第一，采購管理模式不僅涉及到采購管理方式的選擇，要保證一種模式能夠達到預(yù)想的效果，同時必須考慮與之相適應(yīng)的采購組織設(shè)計和采購權(quán)限分配；第二，集中/分散采購模式涉及的是總部與下屬單位關(guān)于采購權(quán)限的縱向劃分，管辦合一/分離采購組織設(shè)置方式涉及的是同一層面上不同部門對于采購職能的橫向劃分，將二者進行組合是從橫縱兩個維度把握采購權(quán)限合理分配，也是組織橫向分工與縱向分工在采購組織內(nèi)的應(yīng)用。
4.1高度集中型采購管理模式
高度集中型采購管理模式是指在總部設(shè)立唯一的采購部門，負責(zé)整個集團及其所屬企業(yè)絕大部門的采購工作，該部門不僅負責(zé)采購規(guī)章制度制定、采購計劃匯總、采購績效考核等采購“管”的工作，同時具體執(zhí)行采購談判、合同簽訂與執(zhí)行、物流與庫存管理等與采購活動相關(guān)的“辦”的工作，集“管”“辦”于一體。對總部控制的采購權(quán)力而言，高度集中型采購管理模式是集中化程度最高的一種模式。這種模式下，集團總部縱向上將分散于下屬單位的采購權(quán)力收歸至總部，集合整個集團內(nèi)部的采購市場和資源應(yīng)對外部供應(yīng)商以實現(xiàn)規(guī)模效益。橫向上將所有與采購相關(guān)的管理與執(zhí)行活動歸于一個部門，建立統(tǒng)一的采購平臺、統(tǒng)一的采購管理制度、統(tǒng)一的采購標(biāo)準(zhǔn)和統(tǒng)一的供應(yīng)商管理，并統(tǒng)一執(zhí)行采購活動。這種模式下的采購組織設(shè)置一般是總部設(shè)立采購部門，屬于高層，在整個行政范圍上能與財務(wù)、生產(chǎn)運營、戰(zhàn)略管理部等總部重要部門處于同樣位置，可以直接向董事長或相當(dāng)職位管理者匯報工作，是集團中比較重要或受重視的組織之一。而采購部門內(nèi)部按照集團經(jīng)營特點、地域特點等的不同來設(shè)置?？偛坎少彶客瓿墒罩良瘓F總部的所有采購工作，而下屬單位負責(zé)的內(nèi)容一般為總部控制的采購范圍之外的工作。
4.2集中分離型采購管理模式
這種模式是指集團負責(zé)集中采購，但采購職能實現(xiàn)管辦分離的采購管理模式。具體表現(xiàn)為集團總部設(shè)立采購部，負責(zé)整個集團采購管理的指導(dǎo)性工作，包括制定采購管理規(guī)章制度、審批采購需求計劃、批準(zhǔn)供應(yīng)商進入、考核采購績效等“管”的方面。同時，設(shè)立專門的物資采購公司，具體執(zhí)行采購談判、采購合同簽訂及跟蹤、物流運輸及庫存管理等“辦”的采購活動，從而實現(xiàn)管和辦相分離。該模式是縱向集中、橫向分離的一種集團化采購管理模式，從縱向上看，下屬公司擁有的采購權(quán)力是有限的，整個集團的采購主要還是集中在總部進行。但從集團總部的橫向職能劃分上看，整個采購管理活動被分置在兩個獨立部門完成，相互之間形成制約。這種模式下采購組織設(shè)置最大的特色就是總部設(shè)立采購部的同時設(shè)立平級的直屬物資采購公司，從部門領(lǐng)導(dǎo)的級別上看，兩個部門在總部都具有較高的地位。設(shè)置的物資公司一般是總部直屬法人企業(yè)，從級別上看與總部采購部門并不是直接的領(lǐng)導(dǎo)與被領(lǐng)導(dǎo)的關(guān)系，具有獨立從事專業(yè)采購活動的業(yè)務(wù)能力。一般而言，主管集團企業(yè)采購“管”的工作的采購部內(nèi)部結(jié)構(gòu)設(shè)置是按照采購業(yè)務(wù)劃分，設(shè)立管理部、計劃部、審計部、績效考核部等，而物資采購公司的內(nèi)部設(shè)置比較多元化，既可以按照采購執(zhí)行流程劃分，又可以按照業(yè)務(wù)地區(qū)劃分，還可以按照物資采購類別劃分。
4.3集中管理型采購管理模式
集中管理型采購管理模式是指在總部設(shè)立的采購部門僅對整個集團的采購工作作出指導(dǎo)，并不從事具體的采購活動，下屬公司根據(jù)總部的指導(dǎo)自行進行采購實施。具體表現(xiàn)為集團總部與所屬企業(yè)均設(shè)立采購管理部門，集團采購管理部門不開展具體的采購業(yè)務(wù)，而是通過制定統(tǒng)一的采購標(biāo)準(zhǔn)、采購制度、采購流程、供應(yīng)商管理規(guī)則以及搭建統(tǒng)一的采購交易平臺等對采購“管”的工作進行指導(dǎo)，由所屬企業(yè)具體執(zhí)行采購操作的“辦”的工作。這種模式下的采購權(quán)力集中程度較前兩種弱，總部采購管理部門僅履行管理職能，制定整體采購戰(zhàn)略及體系框架，并不執(zhí)行具體的采購活動，下屬企業(yè)在供應(yīng)商選擇、采購價格決策、合同管理、物流運輸與庫存管理等方面有很大的自。這種模式相當(dāng)于采購“管”的部分職能在總部，而“辦”的職能完全下放到直屬企業(yè)。這種模式雖然看似采購活動分散，但因都在總部的采購管理框架下進行，有形散而神不散之理念。該模式下的采購組織結(jié)構(gòu)由總部采購部和下屬單位采購部共同組成，總部采購部門或者采購管理中心的定位是采購管理集中而不是采購行為集中，因此這一層的內(nèi)部設(shè)置包括標(biāo)準(zhǔn)化部、信息化部、供應(yīng)商管理部等。對于很多集團企業(yè)來說，下屬企業(yè)也是包含很多孫公司的集團企業(yè)，所以下屬單位采購部內(nèi)部機構(gòu)設(shè)置根據(jù)企業(yè)具體情況可按照區(qū)域、采購業(yè)務(wù)流程、物資分類等標(biāo)準(zhǔn)進行，需要說明的是，該模式下下屬企業(yè)根據(jù)總部管理框架自行組織采購，所以采購職能的設(shè)置比較齊全，需能夠滿足企業(yè)采購需求。
4.4完全分散型采購管理模式
這種模式是指集團總部不設(shè)立采購部門，不參與下屬單位任何與采購相關(guān)的工作，所有的采購活動包括采購制度、供應(yīng)商選擇、采購談判、價格決策、合同實施、庫存與運輸管理以及績效考核等都由下屬企業(yè)自行組織完成，甚至由各個需求使用單位直接進行。對于集團總部而言，這是最分權(quán)的一種采購管理模式。在這種模式下，集團不參與下屬企業(yè)的采購工作，也就不在總部設(shè)立采購部門。下屬企業(yè)的采購部門設(shè)置可以按照所處行業(yè)的特性或者業(yè)務(wù)地域分布進行選擇。
5新型采購管理模式的特點與適用范圍
5.1高度集中型采購管理模式
高度集中型采購管理模式優(yōu)點包括：有利于實現(xiàn)資源集中，發(fā)揮規(guī)模優(yōu)勢，降低采購成本；有利于提高總部層面采購管理效率，減少內(nèi)耗；有利于實現(xiàn)集團內(nèi)統(tǒng)一采購管理，降低采購質(zhì)量、交期等帶來的風(fēng)險；有利于提高采購專業(yè)化水平，降低機構(gòu)和人員重復(fù)設(shè)置頻率。該模式的缺點包括：權(quán)力過于集中，不利于相互監(jiān)督與制約；采購流程相對較長，不利于及時滿足下屬單位的需求，尤其是緊急需求；對市場的敏感性較低，對需求變化的反應(yīng)速度較慢。高度集中型采購管理模式對于集團內(nèi)業(yè)務(wù)經(jīng)營相關(guān)程度高、集團對下屬企業(yè)管控能力強的商業(yè)性集團企業(yè)來說是合適的選擇。
5.2集中分離型采購管理模式
集中分離型采購管理模式優(yōu)點包括：有利于整合資源統(tǒng)一對外，降低采購成本；有利于總部層面采購工作實現(xiàn)異體監(jiān)督，提高采購?fù)该鞫?，減少采購腐??；統(tǒng)一管理，分工負責(zé)，有利于實現(xiàn)專業(yè)化采購；專業(yè)采購公司對外部市場的敏感度高，能對市場變化做出快速積極響應(yīng)，提高反應(yīng)速度。該種模式的主要缺點包括：總部采購部與采購公司之間、采購部與下屬企業(yè)之間、采購公司與下屬企業(yè)之間溝通協(xié)調(diào)難度大，采購環(huán)節(jié)增加，容易產(chǎn)生摩擦，內(nèi)部采購效率有所耗損；采購公司自主性較低，對外部供應(yīng)商的控制力較弱。集中分離型采購管理模式主要適用于那些經(jīng)營業(yè)務(wù)相關(guān)性大、對下屬企業(yè)管控能力較強，同時專業(yè)化運作水平高、對監(jiān)管要求高的企業(yè)集團。
5.3集中管理型采購管理模式
集中管理型模式的優(yōu)點包括：分工具體，權(quán)責(zé)明確，發(fā)揮兩級采購組織的作用，有利于生產(chǎn)保障；靈活性與原則性相統(tǒng)一，既有利于實現(xiàn)集團內(nèi)統(tǒng)一采購管理，又有利于保證基層工作富有彈性和成效，及時滿足下屬單位采購需求；兩級單位參與采購工作，有利于互相監(jiān)督，防治采購腐?。唤⒔y(tǒng)一平臺有利于降低與外部供應(yīng)商的交易成本，提高企業(yè)采購效率。該模式主要缺點包括：溝通環(huán)節(jié)多，容易出現(xiàn)上下政令不一的現(xiàn)象；組織機構(gòu)設(shè)置復(fù)雜，采購組織人員較多，增加管理成本；采購執(zhí)行分散，不容易形成整體規(guī)模優(yōu)勢。集中管理型模式適用于集團經(jīng)營業(yè)務(wù)多元化且下屬單位地域分布廣、經(jīng)營情形較為復(fù)雜，市場競爭程度較高，同時集團對下屬單位的管控以財務(wù)和戰(zhàn)略管控為主，管控能力一般偏下的集團企業(yè)。
5.4完全分散型采購管理模式
完全分散型采購管理模式主要優(yōu)點包括：下屬單位能夠及時滿足采購需求，尤其是緊急性和個性化需求；溝通環(huán)節(jié)少，采購效率高；下屬單位僅對本單位成本負責(zé)，承擔(dān)的風(fēng)險相對較小。該種模式的主要缺點包括：采購行為分散，不能形成規(guī)模優(yōu)勢，采購成本較高；各企業(yè)之間標(biāo)準(zhǔn)、流程不一，從集團層面看管理混亂；采購機構(gòu)重復(fù)設(shè)置，導(dǎo)致整個集團采購組織冗雜，管理成本較高；各二級單位對供應(yīng)商的控制力弱，容易遭受質(zhì)量不合格、不按時到貨以及價格不穩(wěn)定等方面的風(fēng)險。完全分散型采購管理模式適用于那些集團內(nèi)的經(jīng)營單元行業(yè)跨度大且相關(guān)性低、經(jīng)營地域較為分散、管控能力弱的集團企業(yè)。
6結(jié)語
本文通過對傳統(tǒng)的集中分散采購與管辦合理分離進行了分析，提出了新型的采購管理模式，即集中分離型、高度集中型、集中管理型以及完全分散型，探討了它們的特點與適用范圍，為國有企業(yè)采購管理模式變革從而提升采購競爭力提供了參考。
作者：宋玉卿 郭嬌 單位：北京物資學(xué)院
[參考文獻]
[1]陳紅泉,趙萌.國有集團化企業(yè)集中采購模式探討—基于某大型國有集團的研究[J].經(jīng)濟與管理,2009,(23):77-82.
摘要：采購管理是連鎖企業(yè)經(jīng)營管理中的核心環(huán)節(jié)，貫穿了連鎖企業(yè)經(jīng)營的全過程，現(xiàn)階段，我國連鎖企業(yè)在采購管理中還存在諸多問題，制約了我國連鎖企業(yè)的進一步發(fā)展，本文對連鎖企業(yè)采購管理中出現(xiàn)的問題進行了理論分析，并有針對性地提出了相關(guān)對策，為我國連鎖企業(yè)采購管理提供理論參考。
關(guān)鍵詞：連鎖；采購；管理；問題；對策
連鎖商業(yè)自上世紀80年代引入我國，在短短的二三十年時間，呈現(xiàn)出強大的生命力和良好的發(fā)展態(tài)勢，但是隨著連鎖業(yè)內(nèi)競爭的激烈，各種問題也不斷涌現(xiàn)，采購管理中的問題尤為突出，采購管理水平不高，成本居高不下已成為普遍現(xiàn)象，直接影響了連鎖企業(yè)集中化采購優(yōu)勢的發(fā)揮，嚴重制約了連鎖企業(yè)的進一步發(fā)展壯大，提高采購管理水平已成為現(xiàn)階段我國連鎖企業(yè)迫切需要解決的問題。
一、我國連鎖企業(yè)采購管理中存在的主要問題
（一）采購管理理念落后
我國連鎖商業(yè)的起步較晚，無論在理論還是實踐方面與西方發(fā)達資本主義國家連鎖企業(yè)還存在相當(dāng)大的差距。從客觀上來講，國內(nèi)連鎖企業(yè)受資金、政策環(huán)境等因素影響，規(guī)模普遍偏小，管理的現(xiàn)代化、規(guī)范化程度不高。從主觀方面而言，我國連鎖企業(yè)采購管理的理念落后，主要表現(xiàn)為：采購管理的學(xué)術(shù)研究價值還沒有得到人們的足夠重視，相關(guān)的基礎(chǔ)理論研究缺乏，不能為連鎖企業(yè)的采購實踐提供必需的理論指導(dǎo)，對供應(yīng)商的地位及認識上還存在誤區(qū)，目前，國內(nèi)許多連鎖企業(yè)仍將供應(yīng)商視為企業(yè)的競爭者，連鎖企業(yè)與供應(yīng)商在采購價格的博弈中常常處于對立的狀態(tài)之中，侵害供應(yīng)商利益的行為多有發(fā)生，甚至直接導(dǎo)致供應(yīng)商與連鎖企業(yè)關(guān)系的惡化，也損害了企業(yè)自身利益，而大型外資連鎖企業(yè)則非常注重對供應(yīng)商的篩選，視供應(yīng)商為長久的合作伙伴，引導(dǎo)供應(yīng)商參與到企業(yè)商品銷售管理過程中來，從而達到“互利互惠、合作雙贏”的目的。
（二）供應(yīng)商管理不到位
供應(yīng)商管理是供應(yīng)鏈采購管理中一個很重要的問題，它在實現(xiàn)連鎖企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)化采購中起重要作用。現(xiàn)階段我國連鎖企業(yè)對供應(yīng)商的管理上存在諸多問題：企業(yè)未能通過網(wǎng)絡(luò)等渠道有針對性地進行供應(yīng)商選擇，導(dǎo)致供應(yīng)商資質(zhì)及產(chǎn)品質(zhì)量等一系列問題的出現(xiàn)，并使自身在日后的合作中遭受損失；與供應(yīng)商的聯(lián)系不緊密，連鎖企業(yè)與供應(yīng)商的溝通僅限于價格談判及貨物催交付，沒有與供應(yīng)商之間建立相互信任，合作雙贏的良好關(guān)系；缺乏對供應(yīng)商的考核、評價、激勵，例如，很多連鎖企業(yè)沒有全面的供應(yīng)商評價指標(biāo)，即使采用招標(biāo)制，評估標(biāo)準(zhǔn)也局限于價格，在采購過程中，連鎖企業(yè)對供應(yīng)商的合作狀況沒有記錄和評估，對于供應(yīng)商的不良行為未有相關(guān)的處理制度，對信譽好的供應(yīng)商未建立相關(guān)的激勵機制等，因而，國內(nèi)連鎖企業(yè)無法調(diào)動供應(yīng)商的積極性，也加大了連鎖企業(yè)采購過程中的風(fēng)險。
（三）信息化程度不高
現(xiàn)代網(wǎng)絡(luò)信息技術(shù)的應(yīng)用與普及對企業(yè)管理水平的提升起到非常關(guān)鍵的作用，然而，連鎖企業(yè)總部與門店職能的分工，在一定程度上實現(xiàn)了企業(yè)管理的現(xiàn)代化、專業(yè)化，但是也增加了企業(yè)內(nèi)部信息溝通的難度，我國連鎖企業(yè)受資金及技術(shù)等因素的制約，信息化程度普遍不高，一方面，企業(yè)內(nèi)部信息平臺建設(shè)落后，總部與門店及門店之間的信息溝通不暢通、不及時，門店銷售情況難以及時反饋到總部的采購部門，往往造成產(chǎn)品品類、數(shù)量、質(zhì)量等方面采購的不準(zhǔn)確性，總部的采購不能真實地反映消費者需求，門店之間內(nèi)部需求調(diào)濟也不能及時有效進行，直接影響企業(yè)庫存的合理化及資金的周轉(zhuǎn)。另一方面，企業(yè)與外部的信息化平臺建設(shè)滯后，企業(yè)無法及時獲得產(chǎn)品及市場信息，在新產(chǎn)品的引進及優(yōu)質(zhì)供應(yīng)商選擇上顯得十分被動，同時，企業(yè)與供應(yīng)商之間沒有建立信息溝通平臺，也無法實現(xiàn)與供應(yīng)商之間進行快速進貨、補貨、退貨等采購流程操作，信息化程度不高已嚴重影響了我國連鎖企業(yè)采購管理水平的提高。
（四）流程管理不規(guī)范
采購流程是一個龐大的系統(tǒng)，一般包括：收集信息，詢價、比價、議價、評估、索樣、決定、請購、訂購、協(xié)調(diào)與溝通、催交、進貨檢收、整理付款等環(huán)節(jié)，每一個流程對企業(yè)來說都是非常重要，但是，采購流程管理也是連鎖企業(yè)采購管理中最薄弱的一環(huán)，只有對采購各流程進行有效監(jiān)控，才能實現(xiàn)采購的低成本運作。然而，連鎖企業(yè)采購的大規(guī)模、集中化特點增加了采購環(huán)節(jié)的不可控性，也加大了采購流程管理的難度，目前，我國連鎖企業(yè)采購流程監(jiān)管理不力的現(xiàn)象普遍存在：一些企業(yè)沒有制定采購各環(huán)節(jié)詳細的操作手冊及操作規(guī)范，加大了人為操作失誤的可能，對采購人員的行為也缺乏全面的考核與監(jiān)督，一些采購管理人員在在采購的過程中往往經(jīng)不住外界的誘惑，與供應(yīng)商進行暗箱操作，弄虛作假、收受回扣等，極大損害了企業(yè)的利益。
二、提高我國連鎖企業(yè)采購管理水平的對策
（一）樹立現(xiàn)代連鎖企業(yè)采購管理理念
企業(yè)采購管理理念決定了其采購的形式與方法，積極轉(zhuǎn)變自身經(jīng)營管理理念是連鎖企業(yè)提升采購管理水平的前提和基礎(chǔ)。連鎖企業(yè)應(yīng)積極轉(zhuǎn)變觀念，從主觀認識上重視采購管理，在此基礎(chǔ)上不斷提高采購執(zhí)行能力，根據(jù)自身企業(yè)的特點和優(yōu)點盡快建立起一支專業(yè)、高效的采購團隊，通過對采購人員的崗位技能培訓(xùn)，學(xué)習(xí)國外連鎖企業(yè)采購的先進理念及技術(shù)，促使采購人員不斷提高專業(yè)化水平，注重建立由采購部門牽引、以組織需求為導(dǎo)向、各級管理者全部人員參與的采購管理組織體系，處理好采購管理部與總部各職能部門及與門店之間的關(guān)系，同時，充分認識到供應(yīng)商管理在采購管理當(dāng)中的作用，建立與供應(yīng)商之間的良好合作氛圍，加強信息溝通，吸引供應(yīng)商參與到連鎖企業(yè)庫存控制、質(zhì)量跟蹤管理中來。
（二）加強對供應(yīng)商的管理
連鎖企業(yè)因多門店統(tǒng)一采購，商品的采購需求量較大，要在保證商品“量”的基礎(chǔ)上保障商品的“質(zhì)”，供應(yīng)商的管理顯得更為重要。一方面，企業(yè)應(yīng)根據(jù)自身需要及產(chǎn)品特點來選擇合適的供應(yīng)商，在選擇供應(yīng)商時應(yīng)對其相關(guān)經(jīng)營情況進行詳細地調(diào)查了解，包括經(jīng)營資質(zhì)、產(chǎn)品渠道、品類、質(zhì)量等，建立相關(guān)的供應(yīng)商管理檔案，進行分類管理，定期收集、更新供應(yīng)商的資料；另一方面，要加強對供應(yīng)商的考核與評價，如供應(yīng)商在供貨過程中存在數(shù)量、質(zhì)量、交貨時間等方面的違約、欺詐行為，連鎖企業(yè)應(yīng)進行記錄，及時處理，嚴重者終止其業(yè)務(wù)往來，并追究其法律責(zé)任，根據(jù)供應(yīng)商的合作行為記錄及產(chǎn)品銷售情況等，對其進行綜合考核與評價，促使供應(yīng)商不斷規(guī)范企業(yè)行為；再者，引入合理的供應(yīng)商激勵機制，促使供應(yīng)商不斷提升自身專業(yè)化水平，對于信譽良好的優(yōu)質(zhì)供應(yīng)商，連鎖企業(yè)可以在平等互利的基礎(chǔ)上與其建立長期穩(wěn)定的合作關(guān)系，如簽訂長期的、有信任保證的訂貨合同，給予供應(yīng)商價格折扣和柔性合同，減少產(chǎn)品檢查環(huán)節(jié)等，從而減少企業(yè)購過程中的風(fēng)險，降低采購成本。
（三）提高采購管理信息化水平
連鎖企業(yè)要實現(xiàn)采購的規(guī)?；c專業(yè)化，必須充分采用現(xiàn)代信息技術(shù)進行采購。通過內(nèi)部信息化平臺，加強連鎖企業(yè)總部與門店之間及企業(yè)內(nèi)部各門店之間的信息溝通，采購部門可以通過內(nèi)部信息平臺及時了解門店的銷售及庫存情況，及時調(diào)整理采購計劃，減少不合理采購所造成的損耗；連鎖企業(yè)應(yīng)利用互聯(lián)網(wǎng)，積極搭建企業(yè)外部電子商務(wù)平臺，這也是現(xiàn)代連鎖企業(yè)采購發(fā)展的必然趨勢，通過電子商務(wù)平臺，連鎖企業(yè)可以采購信息，也能了解商品供給信息，包括產(chǎn)品供給的數(shù)量、質(zhì)量、價格等相關(guān)信息，通過網(wǎng)上洽談、比價、網(wǎng)上競價實現(xiàn)網(wǎng)上訂貨，并網(wǎng)上支付貨款，最后通過網(wǎng)上的物流過程進行貨物的配送，完成整個交易過程，不僅提高了采購的速度和效率，也使得采購的流程更加規(guī)范透明，有利于采購過程的監(jiān)管；加強與供應(yīng)商之間信息平臺的建設(shè)，通過企業(yè)間的信息平臺及時傳遞產(chǎn)品采購信息，實現(xiàn)采購的快速、高效運作，達到雙贏的目的。
（四）規(guī)范采購管理流程
目前，隨著經(jīng)濟的不斷進步和信息技術(shù)的發(fā)展，國內(nèi)外買方市場已經(jīng)形成，連鎖企業(yè)采購部門對采購業(yè)務(wù)的各環(huán)節(jié)的內(nèi)部控制就顯得尤為重要。連鎖企業(yè)要從自身的特點出發(fā)，建立嚴格的采購管理制度和采購信息庫，采用一套科學(xué)、系統(tǒng)、有效的物流采購管理操作平臺去指導(dǎo)、改善和實施物流采購運作，形成企業(yè)獨有的物流采購優(yōu)勢：對于采購鏈上的各個環(huán)節(jié)，進行嚴格規(guī)范和約束，制定相關(guān)操作流程及標(biāo)準(zhǔn)；明確各部門的責(zé)、權(quán)、利，使采購人員在采購過程中做到有章可循；加強對請購、審批、簽約、執(zhí)行、檢驗等多種環(huán)節(jié)方面的管理；制定好采購計劃，嚴格按照采購計劃實施采購；加強對供應(yīng)商的考核、分析和評價；建立供應(yīng)商管理檔案，定期收集相關(guān)的資料信息；建立規(guī)范的商品進貨、驗收、入庫、退貨、補貨等操作規(guī)程；加強對企業(yè)采購人員采購行為的考核，把采購業(yè)績作為考核部門人員的重要指標(biāo)，減少暗箱操作，杜絕采購中的腐敗現(xiàn)象的產(chǎn)生。（作者單位：長沙理工大學(xué)；湖南化工職業(yè)技術(shù)學(xué)院）
參考文獻：
[1]司銀霞.采購與供應(yīng)管理實務(wù)[M]北京：人民郵電出版社，2011，（10）.
【關(guān)鍵詞】 公立醫(yī)院； 采購機制； 現(xiàn)狀分析； 改革建議
當(dāng)前我國正處于經(jīng)濟體制和衛(wèi)生醫(yī)療體制改革的進程中，隨著體制改革的不斷探索，公立醫(yī)院（以下簡稱醫(yī)院）管理暴露出了越來越多體制上的問題，嚴重地制約了醫(yī)院自身的進一步發(fā)展和我國衛(wèi)生事業(yè)的健康發(fā)展。醫(yī)院采購機制是目前醫(yī)院管理體制中存在問題較多的環(huán)節(jié)，采購機制的改革是醫(yī)院管理體制改革中的重要環(huán)節(jié)，也是提高醫(yī)院自身生存能力、減輕患者醫(yī)療費用負擔(dān)、治理醫(yī)藥購銷領(lǐng)域商業(yè)賄賂的必然要求。
一、醫(yī)院采購管理機制改革的意義
首先，醫(yī)院采購機制的改革是在市場經(jīng)濟條件下，提高醫(yī)院自身生存能力的要求。據(jù)不完全統(tǒng)計，醫(yī)院每年的采購總額約占收入總額的60%以上，如果除去財政補助，那么每年的采購總額約占收入總額的70%左右。
其次，醫(yī)院采購機制的改革是減輕患者醫(yī)療費用負擔(dān)的要求。目前我國醫(yī)療費用居高不下，已成為一大社會頑疾。在降低醫(yī)療費用的大趨勢下，要求醫(yī)院必須從采購環(huán)節(jié)入手，開源節(jié)流，降低采購價格和成本，在保障自身發(fā)展需要的基礎(chǔ)上進一步減輕患者的醫(yī)療費用負擔(dān)。
再次，醫(yī)院采購機制的改革是反商業(yè)賄賂的要求。當(dāng)前我國醫(yī)院的采購機制很不完善，普遍漏洞較多，成為滋生腐敗的溫床?！?006年全球腐敗年度報告》指出，各國在醫(yī)療衛(wèi)生方面的公共支出由于腐敗而造成的損失一般占公共衛(wèi)生支出的5%。防范醫(yī)藥購銷領(lǐng)域的賄賂行為已成為治理商業(yè)賄賂的重點之一。
二、醫(yī)院采購管理機制的現(xiàn)狀
（一）醫(yī)院采購管理機構(gòu)和人員安排
由于醫(yī)療系統(tǒng)本身的特殊性，目前絕大部分醫(yī)療機構(gòu)的采購職能根據(jù)物品的屬性大致歸屬于總務(wù)、設(shè)備、藥劑等部門。目前我國公立醫(yī)院采購團隊通常都由非專業(yè)采購人員組成，專業(yè)水平、談判能力、綜合素質(zhì)低，無法適應(yīng)當(dāng)前醫(yī)院采購工作的需要。在職業(yè)道德方面，采購員及其他相關(guān)人員的自我約束能力不強，從事醫(yī)院庫房會計崗位的人員學(xué)歷也普遍偏低。
（二）醫(yī)院采購預(yù)算機制
在我國，醫(yī)院屬于事業(yè)性單位，其預(yù)算的制定受政府財政部門和衛(wèi)生主管部門指導(dǎo)、管理和控制。醫(yī)院的年度預(yù)算基本上是按照財政部門和衛(wèi)生行政部門的要求編報，預(yù)算不能反映醫(yī)院下一年度資本性支出、經(jīng)營及財務(wù)的真實情況。作為醫(yī)院預(yù)算的重要組成部分，采購預(yù)算也只是根據(jù)歷史數(shù)字的匡算，不具有現(xiàn)實指導(dǎo)意義。
（三）醫(yī)院采購決策機制
物品采購計劃由各庫管按照歷史數(shù)據(jù)，預(yù)測出物品消耗量，數(shù)據(jù)的來源主要依靠各庫管主觀經(jīng)驗來估計。通常，藥品按照門診和住院用量來決定，醫(yī)療耗材按照各病房的預(yù)計耗用量，辦公消耗性物資按照各部門的實際需求來采購。對于科室臨時需求的，一般按照各部門的申請采購。設(shè)備的采購根據(jù)科室業(yè)務(wù)提出要求，設(shè)備部門批準(zhǔn)后報請主管領(lǐng)導(dǎo)或院辦公會批準(zhǔn)后采購。
（四）供應(yīng)商的選擇與評價制度
隨著各地衛(wèi)生系統(tǒng)集中采購功能的不斷深化，絕大部分省市的衛(wèi)生行政部門對其所管轄醫(yī)院實行了藥品統(tǒng)一集中招標(biāo)采購，非集中招標(biāo)藥品一般經(jīng)醫(yī)院藥事委員會集中評審后采取議標(biāo)等方式確定供應(yīng)商。對藥品、器械、設(shè)備等物品的供應(yīng)商，絕大部分醫(yī)院尚未進行管理或者實質(zhì)性的管理，即便已經(jīng)開始管理的醫(yī)院，由于物品采購部門的不集中、評價標(biāo)準(zhǔn)不統(tǒng)一，很難保證評價的公平性，也無法對供應(yīng)商進行統(tǒng)一、有效的管理。
（五）醫(yī)院采購內(nèi)部控制與監(jiān)督
公立醫(yī)院的采購管理工作形式上比較完整，但從各醫(yī)院的實踐來看，剔除醫(yī)院自身的特性外，其制度仍然無法達到內(nèi)部控制的要求，多數(shù)情況下采購管理部門擁有采購計劃的制定與審批、采購、驗收、庫房管理與發(fā)放、付款計劃的制定等一系列權(quán)力，不符合內(nèi)部控制的要求。同時，醫(yī)院普遍缺乏對采購主管部門和采購活動的監(jiān)督，即使有一定的監(jiān)控機制，基本上也都是事后監(jiān)督，所起到的作用微乎其微，不能行之有效地保護醫(yī)院的經(jīng)濟利益。
三、公立醫(yī)院現(xiàn)有采購機制的弊端及其產(chǎn)生原因
（一）醫(yī)院采購職能部門設(shè)置不合理導(dǎo)致管理混亂、采購效率低下
我國多數(shù)公立醫(yī)療機構(gòu)物品采購的權(quán)力分散在多個部門，屬于主體分散的采購方式，不利于醫(yī)院領(lǐng)導(dǎo)層的統(tǒng)一控制和決策。各部門的采購職能沒有予以科學(xué)、合理的界定，導(dǎo)致采購范圍交叉，必然不利于采購資金總額的控制，引起采購管理的混亂。
（二）全面預(yù)算管理體系尚未建立，加大了采購資金占用量和醫(yī)院運營成本
當(dāng)前公立醫(yī)院普遍沒有建立起全面預(yù)算管理體系，因而也就沒有科學(xué)的年度采購預(yù)算，項目采購也不例外。全面預(yù)算管理體系的缺失，導(dǎo)致物品的消耗沒有控制指標(biāo)，消耗性支出沒有目標(biāo)成本，一切均按實際耗用量采購，采購的隨意性較大，因而也就無法控制采購成本。沒有依據(jù)，那么采購什么，采購多少就不能得到合理的控制。
（三）內(nèi)部控制與內(nèi)部監(jiān)督機制不完善，容易滋生商業(yè)賄賂現(xiàn)象
由于采購主管部門通常都掌管著醫(yī)院采購計劃的制定和審批、物品的采購與驗收、管理與發(fā)放等權(quán)力，采購渠道不公開，采購方式不透明，缺少內(nèi)部約束機制，極易滋生一些腐敗行為。醫(yī)院大約占有90%左右的藥品、醫(yī)療耗材、醫(yī)療設(shè)備的市場購買力，按照市場流通的法則，其獲得的物品采購價格必然會低于市場零售價，但事實是醫(yī)院的實際采購價格往往高于市場。
（四）采購管理制度不健全，采購流程不合理，采購風(fēng)險失控
采購管理制度不健全或者執(zhí)行不力、管理不善，必然會產(chǎn)生嚴重的浪費現(xiàn)象。如在物品試用方面，多數(shù)醫(yī)院的管理就比較混亂。一些醫(yī)院為加強采購工作，實行招標(biāo)采購，但是由于沒有建立起相關(guān)的內(nèi)部控制制度，暗箱操作嚴重，公開招標(biāo)流于形式，采購風(fēng)險有增無減。
四、改革醫(yī)院采購機制的建議
本文認為，醫(yī)院必須整合所有采購資源，重新規(guī)劃，成立集中的專職采購部門，采用集約化采購管理模式，統(tǒng)一事權(quán)，集中采購。集約化采購模式是采購管理的內(nèi)在要求，其優(yōu)點：一是有利于集中管理供應(yīng)商；二是便于實行對采購資金的統(tǒng)一管理；三是有利于實現(xiàn)采購預(yù)算控制，做到合理采購；四是便于與兄弟醫(yī)院的集中采購部門建立聯(lián)合采購機制，形成規(guī)模采購效應(yīng)。具體來講，應(yīng)在以下方面作出改進。
（一）改革現(xiàn)有的采購管理組織
成立集中采購部門是醫(yī)院進行采購管理、節(jié)約采購成本的關(guān)鍵，也是實現(xiàn)醫(yī)院成本管理目標(biāo)和宗旨的必要手段。為了降低采購價格，整合采購資源，公立醫(yī)院應(yīng)盡快成立科學(xué)、高效的集中采購機構(gòu)，構(gòu)建科學(xué)的醫(yī)藥物流供應(yīng)鏈，以相對較低的成本獲得盡可能大的收益，挖掘“第三利潤源泉”。同時，要成立采購決策部門和采購監(jiān)督部門，統(tǒng)一行使醫(yī)院重大采購決策和采購監(jiān)督職能。如成立采購管理委員會和采購監(jiān)督委員會。
（二）構(gòu)建網(wǎng)絡(luò)化采購預(yù)算管理模式
通過提高醫(yī)院決策者、管理層對預(yù)算的認知程度，建立以目標(biāo)利潤為導(dǎo)向的，以預(yù)算管理委員會、預(yù)算專職部門以及預(yù)算責(zé)任網(wǎng)絡(luò)為醫(yī)院預(yù)算管理的組織體系。預(yù)算管理委員會負責(zé)組織有關(guān)人員對目標(biāo)利潤進行預(yù)測，審查、研究、協(xié)調(diào)各種預(yù)算事項。實行預(yù)算責(zé)任單位與預(yù)算專職部門相互監(jiān)控的方式，使它們直接具有內(nèi)在的相互牽制作用。預(yù)算專職部門應(yīng)直接隸屬于預(yù)算管理委員會，以確保預(yù)算機制的有效運作。
（三）建立健全各項采購管理制度
為確保采購活動的正常、有序開展，保持采購工作的連續(xù)性和穩(wěn)定性，在成立集中采購部門的同時，必須明確采購管理各職能部門的職責(zé)，按照科學(xué)、合理的采購流程，建立健全與采購有關(guān)的各項規(guī)章制度。既要達到監(jiān)控的目的，又要保證流程合理、有效，從而提高采購效率。此外，還必須盡快建立評價供應(yīng)商的制度和標(biāo)準(zhǔn)，建立供應(yīng)商的電子檔案，加強對供應(yīng)商的管理。
（四）不斷完善內(nèi)部控制和監(jiān)督制度
規(guī)范的內(nèi)部控制制度可以大大降低采購風(fēng)險，有效預(yù)防不良采購行為和商業(yè)賄賂現(xiàn)象。在采購活動中，最為重要的是對采購價格、質(zhì)量（包括產(chǎn)品質(zhì)量和服務(wù)質(zhì)量）、數(shù)量、供應(yīng)商的控制。因此要建立采購計劃權(quán)、價格控制權(quán)、市場采購權(quán)、質(zhì)量驗收權(quán)、資金結(jié)算權(quán)相分離的內(nèi)控機制。在庫房管理部、綜合采購部和財務(wù)部門之間形成“管計劃不管采購，管采購不管結(jié)算”的制約機制，實現(xiàn)對采購訂單信息流、實物流和資金流的全流程跟蹤，增強采購?fù)该鞫取Ｔ趯嶋H操作中主要是通過預(yù)算、請購、訂購、招標(biāo)、合同、驗收、結(jié)算等環(huán)節(jié)來嚴格加以控制。此外，為加強物資核算工作，必須嚴格執(zhí)行會計委派制。
（五）引入“適時制管理（JIT）”模式
采用適時制管理，即只在需要的時間，按需要的量，采購需要的物品，零存貨是JIT的最高目標(biāo)。JIT作為一種管理思想，在提高整個供應(yīng)鏈對需求的響應(yīng)時間、降低供應(yīng)鏈的物流成本、實行按需及時供應(yīng)等方面，具有重要的借鑒意義。醫(yī)院的采購管理應(yīng)引進“適時制管理（JIT）”模式，加強醫(yī)院存貨管理，從而降低成本，提高資金使用效率。
（六）加強采購人員隊伍建設(shè)和管理
為了提高采購員拒腐防變的能力，防止其走向犯罪的道路，首先要打造一支責(zé)任心強、職業(yè)道德良好、談判能力強、綜合素質(zhì)高的采購團隊，然后定期采取多種措施加強職業(yè)道德教育和警示教育，按期進行崗位輪換。
（七）加快開發(fā)網(wǎng)絡(luò)采購系統(tǒng)
不斷優(yōu)化物品采購流程，適時開發(fā)網(wǎng)絡(luò)采購系統(tǒng)，實現(xiàn)采購業(yè)務(wù)的網(wǎng)絡(luò)化運作，確保采購活動公開、公正和公平，加大控制力度，提高交易透明度，減少流通環(huán)節(jié)，提高采購效率。如適時采用網(wǎng)上競價（E-Biding）系統(tǒng)，通過充分競爭的環(huán)境，把價格和服務(wù)的底線推到循環(huán)競爭的極限。
公立醫(yī)院采購機制的改革創(chuàng)新是一個循序漸進的過程，需要在實踐中不斷去探索，使其沿著制度化、標(biāo)準(zhǔn)化、透明化的方向發(fā)展，實現(xiàn)采購活動的陽光作業(yè)。
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關(guān)鍵詞 國際工程承包 采購 管理 降本 增效
一、國際工程采購的特點及重要性
（一）國際工程采購的特點
1.采購的跨國性。目前國際工程項目遍布全球，但主要分布在非洲、拉美、亞洲欠發(fā)達國家與地區(qū)，當(dāng)?shù)亟ㄖ牧腺Y源匱乏，市場供給能力有限，單純依托當(dāng)?shù)厥袌雠c資源，無法順利實施工程項目。國際工程項目所需機械設(shè)備、材料物資與生活物資，除當(dāng)?shù)夭少復(fù)?，很多設(shè)備與材料是從國內(nèi)或者第三國采購并通過海運或多式聯(lián)運運輸?shù)巾椖克趪?/p>
2.采購流程長。國際工程設(shè)備物資采購除了國內(nèi)通常的采購流程外，還需辦理進出口手續(xù)與海上運輸，一般情況下，從國內(nèi)物資供應(yīng)部門接到項目設(shè)備物資申請計劃到設(shè)備物資到達項目工地，需要2～3個月的時間。
3.管理環(huán)節(jié)多。由于采購的跨國性，采購管理除了計劃管理，供應(yīng)商管理，合同管理等還包括進出口報關(guān)、清關(guān)與物流管理與出口退稅管理等環(huán)節(jié)。
4.采購品種多樣化。國際工程項目采購的特點是種類多樣，品種復(fù)雜，除了施工設(shè)備與材料，還有活動房屋、生活物資的采購。
（二）采購管理的重要性
1.加強采購管理是保證工程質(zhì)量、進度的重要手段，采購物資設(shè)備的質(zhì)量直接影響工程質(zhì)量、工程進度與節(jié)點。
2.加強采購管理是海外承包工程盈利的關(guān)鍵點，工程項目的成本構(gòu)成中，材料占比60%～70%，采購成本的下降等于利潤的增長，采購專業(yè)化應(yīng)當(dāng)被視為“利潤中心”進行經(jīng)營。
3.加強采購管理是增強企業(yè)核心競爭力的重要途徑，建立材料與施工設(shè)備價格數(shù)據(jù)庫，為項目投標(biāo)報價階段提供材料報價依據(jù)，對提高企業(yè)市場競爭力有著重要意義。
二、國際工程承包企業(yè)現(xiàn)狀及問題分析
國際工程項目尚未實現(xiàn)國際化管理，采購模式以傳統(tǒng)的粗放式經(jīng)營模式為主，采購管理職能被忽視，企業(yè)尚未設(shè)置專門的采購部門，或者采購部門只是一個普通的職能部門，采購管理處于管理水平低，采購費用高，供貨渠道不穩(wěn)定，交貨周期長效率低下狀態(tài)。
國際工程承包企業(yè)存在的問題可以歸納為如下幾點：
第一，采購管理制度不完善，沒有形成完整的采購管理制度及采購內(nèi)控體系，采購部門與其他部門相互獨立、分離，影響采購流程的協(xié)調(diào)性，缺少相應(yīng)的監(jiān)督機制。
第二，采購電子化水平低。國際工程行業(yè)在采購電子化方面起步晚，目前處在起步階段。供應(yīng)商數(shù)據(jù)庫與采購成本數(shù)據(jù)庫沒有形成，無法對供應(yīng)商、施工設(shè)備及材料進行分類管理。
第三，沒有實施集中采購管理。目前國際工程采購依然是以傳統(tǒng)采購為主，沒有形成全球供應(yīng)網(wǎng)絡(luò)，對大宗物資未實施集中采購管理。
第四，沒有形成全球化的采購供應(yīng)鏈。國際工程物資供應(yīng)的特點是全球化，所采購設(shè)備物資跨國調(diào)遣，涉及關(guān)稅、海運費、外匯支付，目前國際工程承包企業(yè)沒有形成全球化的采購供應(yīng)鏈，管理環(huán)節(jié)割裂。
第五，對供應(yīng)商、物流服務(wù)商沒有進行科學(xué)管理。國際工程承包企業(yè)的采購范圍主要包括工程項目當(dāng)?shù)夭少?、第三國采購及國?nèi)供應(yīng)。目前對供應(yīng)商及物流服務(wù)商，尤其是國外供應(yīng)商及物流服務(wù)商沒有實施統(tǒng)一管理，沒有建立供應(yīng)商、物流服務(wù)商準(zhǔn)入制度，沒有建立標(biāo)準(zhǔn)、客觀的供應(yīng)商、物流服務(wù)商評估體系。
第六，不具有專業(yè)的采購管理隊伍。國際工程承包企業(yè)高層對采購管理的重視程度低，通常是項目開工前期，由派駐項目施工人員在國內(nèi)組織貨源后派駐項目，沒有專業(yè)的人員實施采購管理。
三、如何加強國際工程承包企業(yè)采購管理，現(xiàn)企業(yè)集約型管理
國際工程企業(yè)需針對上述問題，學(xué)習(xí)國際先進經(jīng)驗，加強采購管理。
（一）建立健全采購管理制度、采購內(nèi)部控制制度及監(jiān)督體系
1.建立健全采購管理制度。企業(yè)應(yīng)根據(jù)自身特點，建立適合本企業(yè)的采購管理制度，包括《招標(biāo)管理辦法》、《供應(yīng)商管理辦法》、《設(shè)備物資集中采購管理辦法》、《物流及出口管理辦法》等，用制度來規(guī)范采購流程。
2.建立采購內(nèi)部控制制度。企業(yè)建立采購內(nèi)部控制制度，實施自我約束和規(guī)范，使采購管理流程制度化、規(guī)范化。
3.建立監(jiān)督體系。建立監(jiān)督體系包括建立系統(tǒng)的監(jiān)督流程并實施效能監(jiān)察等。
（二）加快加強采購信息化建設(shè)，建立健全電子商務(wù)采購平臺
電子采購系統(tǒng)可以為采購提供良好的信息管理平臺，確保采購?fù)该骰?、程序化，提高采購效率?/p>
通過電子采購平臺建立完整的供應(yīng)商數(shù)據(jù)庫、材料成本數(shù)據(jù)庫，便于當(dāng)前采購成本與歷史采購成本的比對，同時為在市場上投標(biāo)新的項目在材料價格上提供數(shù)據(jù)支持。
（三）實施集中采購
國際工程項目施工用材及設(shè)備20%的品類占80%的采購成本，施工單位要對鋼材、水泥、電纜、橡膠護舷等大宗材料列入集采目錄，實施集中采購管理，降低價格，提高采購質(zhì)量與服務(wù)水平，從而實現(xiàn)降本增效。
（四）建立并優(yōu)化供應(yīng)鏈
國際工程采購鏈條長，任何一個環(huán)節(jié)出了問題，都會影響材料的及時供給，進而影響工程進度。企業(yè)需建立一條完整的采購供應(yīng)鏈條，對供應(yīng)項目的施工設(shè)備與材料從出廠、運輸?shù)绞褂们闆r進行全面掌握，進行實時跟蹤，尤其是對臨時性施工設(shè)備實施項目之間就近調(diào)遣管理；砂石料的供應(yīng)，實施就近供應(yīng)，甚至衍生到就近建立采石場及水泥廠。
（五）加強對供應(yīng)商與物流服務(wù)商的管理
國際工程材料供應(yīng)的距離長、地域廣，如果出現(xiàn)技術(shù)或者質(zhì)量問題，或者運輸途中出現(xiàn)狀況，都會對項目工程節(jié)點的完成及工期產(chǎn)生影響，所以加強供應(yīng)商與物流服務(wù)商的管理是采購管理的重點。
1.建立相應(yīng)的供應(yīng)商、物流服務(wù)商準(zhǔn)入制度。全面審查供應(yīng)商、物流服務(wù)商資格，包括法人資格、經(jīng)營場所、資產(chǎn)負債情況、現(xiàn)金流情況、商業(yè)信譽、技術(shù)水平等。
2.建立科學(xué)的供應(yīng)商、物流服務(wù)商評價標(biāo)準(zhǔn)與方法。為保證采購活動安全、順利進行，降低風(fēng)險，追求效率和成本的均衡，采購企業(yè)需要編制一套客觀的評價標(biāo)準(zhǔn)與方法來篩選供應(yīng)商與物流服務(wù)商。
3.對供應(yīng)商進行分類管理。對供應(yīng)商的考察、選擇與淘汰同樣會給企業(yè)帶來管理上的成本，所以必須對供應(yīng)商進行分類管理，便于對不同品類供應(yīng)商作區(qū)別對待。對國際工程中的關(guān)鍵、重要設(shè)備、主體材料供應(yīng)商實施重點考察與管理；對市場差異化小，供應(yīng)商多，可替代性強的材料，可以通過日常供貨評價，培養(yǎng)一批符合要求的供應(yīng)商，列入供應(yīng)商名錄，供日常供貨。
（六）樹立科學(xué)采購管理理念，建設(shè)一支專業(yè)的采購隊伍
企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層首先要提高對采購管理的重視，注重采購管理人才的培養(yǎng)，從下面兩個方面入手：
第一，國際工程物資采購管理人員要深入到項目管理中，從工程項目整體的物資供應(yīng)角度去做好設(shè)備物資采購管理。
第二，企業(yè)制定專門的采購管理人才培養(yǎng)計劃，對采購管理人員展開定期培訓(xùn)，培養(yǎng)一批具有工程專業(yè)背景知識并融合采購管理、財經(jīng)稅務(wù)、法律法規(guī)、國際貿(mào)易、外語等多元知識的復(fù)合型國際工程采購人才，建立一支專業(yè)的國際工程采購隊伍，從根本上提高采購管理水平與效率。
四、結(jié)語
