發(fā)布時間：2023-08-27 15:03:59
序言：寫作是分享個人見解和探索未知領(lǐng)域的橋梁，我們?yōu)槟x了8篇的采購合同管理方法樣本，期待這些樣本能夠為您提供豐富的參考和啟發(fā)，請盡情閱讀。
關(guān)鍵詞：企業(yè)；物資采購；合同管理；方法
隨著社會主義市場經(jīng)濟體系的逐步完善，企業(yè)的物資供應(yīng)環(huán)境市場化的傾向十分明顯，但其經(jīng)濟合同管理的手段相對落后，尤其是對各種數(shù)據(jù)的處理上手工操作還占較大比例，這在瞬息萬變的市場經(jīng)濟條件下很難適應(yīng)。為此，探討物資采購合同管理的方法，對于改進(jìn)企業(yè)的財會工作迫在眉睫，至關(guān)重要。
一、完善物資采購合同管理的框架及條款
任何一種管理形式都有其特有的框架和結(jié)構(gòu)，經(jīng)濟合同也不例外，物資采購合同管理框架是以市場經(jīng)濟和物資供應(yīng)為前提進(jìn)行的，主要由四部分構(gòu)成，即思想體系、組織體系、制度體系、效益評價體系。
第一，思想體系包含了四個方面的內(nèi)容：（1）體系的宏觀基礎(chǔ)即有秩序的市場經(jīng)濟和物資供應(yīng)管理體制；（2）體系的價值序列為法-理-情；（3）體系的立足點為自律和自衛(wèi)；（4）體系的理論基礎(chǔ)即知識性，包括法律、法規(guī)、系統(tǒng)控制、信息論、電腦技術(shù)、效益分析；邏輯性，包括目標(biāo)設(shè)立與優(yōu)化、人才培訓(xùn)、機構(gòu)制度完善、標(biāo)準(zhǔn)化和實踐等，時間性，包括合同的前期管理、中期管理、后期管理等。
第二，組織體系的主干是：主體決策-業(yè)務(wù)制衡-全程控制。一是審批采購計劃和訂立合同；制訂合同管理制度；解決合同簽訂履行中出現(xiàn)的問題；研究決定對合同管理人員的獎懲等。二是設(shè)立專門的合同管理機構(gòu)，承辦經(jīng)濟合同管理的具體任務(wù)；三是各業(yè)務(wù)部門配備一批熟悉業(yè)務(wù)知識和具有豐富合同管理經(jīng)驗的專（兼）職合同管理人員，負(fù)責(zé)管理本部門的合同，向上反饋合同管理信息等。
第三，制度體系主要包括：（1）合同歸口管理制度，即對本單位合同實行由專門合同管理機構(gòu)全面統(tǒng)一管理合同的制度。（2）合同授權(quán)委托制度，對外簽訂合同一律由其法定代表人進(jìn)行書面授權(quán)委托，授權(quán)人或復(fù)人在規(guī)定的權(quán)限、范圍、期限內(nèi)簽訂合同。（3）合同審查制度，即規(guī)定各有關(guān)部門在合同審查中的職責(zé)、審查程序、審查內(nèi)容、審查標(biāo)準(zhǔn)、審查時限，保證合同正確簽訂履行的制度。（4）市場調(diào)研和市場競價制度，即在合同訂立前對合同標(biāo)的價格、質(zhì)量和廠家品牌等進(jìn)行市場調(diào)研，了解市場行情、采取招議標(biāo)訂貨、批量訂貨、等方式，優(yōu)選供應(yīng)廠商，努力追求物資的功能價格比最優(yōu)化。（5）主體資信調(diào)查制度，即在合同訂立前對對方的主體資格，履約能力、信譽情況及委托人等進(jìn)行認(rèn)真考察，并逐一建立起客戶檔案。資信調(diào)查的主要內(nèi)容有：對方單位是法人還是其他經(jīng)濟組織，是個體工商戶還是農(nóng)村承包經(jīng)營戶；對方單位的地址、規(guī)模、性質(zhì)、主管部門、成立的時間、注冊資金數(shù)額；通過審查營業(yè)執(zhí)照，看合同標(biāo)的是否屬于對方經(jīng)營范圍，確保有履約能力；企業(yè)法人代表人或負(fù)責(zé)人品性、學(xué)識是否優(yōu)良t委托人資格是否真實，合法，手續(xù)是否齊全t通過稅務(wù)部門咨詢，看對方近三年經(jīng)營效益狀況，對方所持的營業(yè)執(zhí)照是否在有效期內(nèi)，是否每年及時參加了年檢。（6）文本審查制度，文本審查是簽約的實施階段，其目的是保證合同合法、合理，維護(hù)本單位的合法權(quán)益，因此在文本審查時要嚴(yán)格把握。 （7）履約檢查制度，其目的是通過將履行情況與合同約定相比較，找出兩者之間的差距，以便及時采取補救措施。履約檢查的主要內(nèi)容有：看是否按合同約定方法、時間、地點進(jìn)行了標(biāo)地物交付；看價款或酬金支付是否嚴(yán)格遵守合同規(guī)定，是否有逾期現(xiàn)象；看貨物包裝是否符合合同要求；如發(fā)生違約或糾紛是否追究對方單位的違約責(zé)任，糾紛發(fā)生后是否按合同約定方式或法律法規(guī)方式解決。如需向人民法院或向仲裁機構(gòu)申請仲裁，是否在有效期內(nèi)辦理或申請仲裁手續(xù)。（8）限額審批制度，對于不同類別的物資采購合同在審批會簽后，規(guī)定限額以上的合同還要分別由主管領(lǐng)導(dǎo)或部門負(fù)責(zé)人簽批，再由合同部門審核蓋章后方可生效。
第四，效益評價體系包含三個方面的內(nèi)容：（1）評價的指標(biāo)體系。（2）效益的評價方法。（3）合同成本的構(gòu)成。
二、實行全面合同管理
在研究和建立合同管理模式時，要注意其可操作性，不脫離現(xiàn)狀又不停留于現(xiàn)狀，從現(xiàn)狀向既定的目標(biāo)過渡。力求現(xiàn)實性與超前性相統(tǒng)一，理論性操作性與實際可操作性相統(tǒng)一，既滿足現(xiàn)實應(yīng)用的要求又為以后的發(fā)展留有余地。力求避免停留在浮淺的表面分析、現(xiàn)象羅列和一般化經(jīng)驗總結(jié)上，要著力于目標(biāo)管理和系統(tǒng)論、信息論、控制論等現(xiàn)論的運用上，由此可達(dá)到以下三個目的：（1）探索一個具有科學(xué)性、可行性和階段性的管理目標(biāo)；（2）制訂一個具有整體性、層次性、協(xié)調(diào)性和開放性的完整管理體系；（3）確立一個具有動態(tài)的，受信息調(diào)節(jié)而又符合法律規(guī)范的控制體系。
在企業(yè)的對外經(jīng)濟合同中，應(yīng)把所有的物資采購業(yè)務(wù)納入合同管理，把主要注意力集中到提高企業(yè)整體效益上，對反映經(jīng)濟活力契約化水平的各項指標(biāo)實行全額管理。主要包括以下要求：一是規(guī)范使用合同文本。二是實行合同全過程管理。三是運行業(yè)務(wù)合同化機制。。
【關(guān)鍵詞】采購管理；教學(xué)目標(biāo)；教學(xué)內(nèi)容；方法手段
一、《采購管理》課程來源及地位
工商管理專業(yè)主要面向工業(yè)企業(yè)、商業(yè)企業(yè)單位等，培養(yǎng)擁護(hù)黨的基本路線，適應(yīng)管理、服務(wù)和經(jīng)營第一線需要，具有良好的職業(yè)道德和敬業(yè)精神?！恫少徆芾怼氛n程特別強調(diào)要關(guān)注每個學(xué)生的情感，激發(fā)他們學(xué)習(xí)的興趣，幫助他們建立學(xué)習(xí)的成就感和自信心，使他們在學(xué)習(xí)過程中提高人文素養(yǎng)，增強實踐能力，培養(yǎng)創(chuàng)新精神。通過市場調(diào)研，工商管理專業(yè)崗位群有人力資源部門、財務(wù)管理崗位、銷售部門、供應(yīng)部門、公關(guān)部門、計劃部門、生產(chǎn)車間和采購部門。其中的采購部門具有如下職責(zé)：各部門需求下原料訂購單及時進(jìn)行原料進(jìn)料跟催、根據(jù)物管需求和供應(yīng)商排程及時調(diào)整采購原料到貨狀況表、統(tǒng)計每月各家實訂量和實到量、每周協(xié)助財務(wù)申請L/C和匯票的開立、編制采購計劃、供應(yīng)商管理、繕制采購訂單、招標(biāo)與投標(biāo)、采購合同管理、檢驗與驗收采購商品、評價采購績效。
《采購管理》課程是工商管理專業(yè)的專業(yè)技能課程之一，它以企業(yè)管理方法為基礎(chǔ)，其前面分別開設(shè)的課程有：生產(chǎn)作業(yè)管理、公共關(guān)系、商務(wù)談判、銷售管理。它后面陸續(xù)開的課程有：倉儲管理、人力資源管理、財務(wù)管理、戰(zhàn)略管理、項目管理。這些課程分別培養(yǎng)學(xué)生不同的專業(yè)技能，最后一個階段通過沙盤訓(xùn)練、頂崗實習(xí)等來提升學(xué)生的綜合能力。
二、《采購管理》課程教學(xué)目標(biāo)
《采購管理》課程教學(xué)目標(biāo)包括知識目標(biāo)、技能目標(biāo)和素質(zhì)目標(biāo)。其中知識目標(biāo)有：熟悉采購部門的組織結(jié)構(gòu)和職責(zé)、熟悉采購流程、掌握商品采購計劃的編制、掌握供應(yīng)商選擇、審核與考評方法、掌握招標(biāo)方法、掌握采購合同訂立、跟蹤、掌握商品采購績效評價的基本方法。技能目標(biāo)有：能辨別采購部門結(jié)構(gòu)、能正確計算與確定商品的采購數(shù)量、能運用考評表對供應(yīng)商進(jìn)行審核與考評、初步能進(jìn)行采購談判、能運用各種方法對采購合同進(jìn)行跟蹤、能運用不同方法對采購績效進(jìn)行評價。素質(zhì)目標(biāo)有：依法采購的法制觀念、誠信敬業(yè)的職業(yè)道德、嚴(yán)謹(jǐn)踏實的工作作風(fēng)、善于溝通與表達(dá)的職業(yè)能力。
三、《采購管理》課程教學(xué)內(nèi)容設(shè)計及學(xué)時安排
1.《采購管理》課程標(biāo)準(zhǔn)、教學(xué)內(nèi)容（見表1）
2.《采購管理》教學(xué)情境設(shè)計及課時分配（見表2）
四、《采購管理》課程教學(xué)模式及方法
1.《采購管理》課程教學(xué)模式
整個課程教學(xué)模擬湖北南黃股份有限公司的采購業(yè)務(wù)，以學(xué)生操作為主，以企業(yè)真實業(yè)務(wù)、真實的工作崗位和真實流程進(jìn)行操作訓(xùn)練。這門課程以“學(xué)生為主體、教師為主導(dǎo)、工作任務(wù)為主源、操作為主線”的課堂教學(xué)觀來組織進(jìn)行的，是堅持融技能培養(yǎng)、知識傳授、價值觀形成三位一體，教學(xué)做合一的教學(xué)模式。
2.《采購管理》課程教學(xué)方法
（1）運用仿真模擬法、分組討論法教學(xué)
具體步驟為：提出任務(wù)或目標(biāo)、介紹與實際工作中基本相同的背景資料、根據(jù)實訓(xùn)指導(dǎo)要求來指導(dǎo)學(xué)生操作、討論、引導(dǎo)學(xué)生主動探求知識、教師演示并點評講解，進(jìn)行疑難解答、分析錯誤、再讓學(xué)生完善操作、檢查、評價、總結(jié)、布置相關(guān)項目作業(yè)。
（2）教學(xué)反饋
實行多級反饋：小組反饋、班長反饋、輔導(dǎo)員反饋等；實行多途徑反饋：當(dāng)面反饋、網(wǎng)絡(luò)反饋、電話反饋等。
3.《采購管理》課程教學(xué)保障設(shè)計
第一，條件保障：充分運用好ERP實驗室和沙盤實驗室，與黃商集團(tuán)股份有限公司、黃岡中商百貨有限公司、黃岡格林制衣有限公司和江蘇松上電子有限公司進(jìn)行校企合作，建立頂崗實習(xí)基地，與浙江義烏錦都酒店簽訂訂單教育合同，以提高學(xué)生的實踐動手能力。引導(dǎo)學(xué)生閱讀校內(nèi)圖書館資料，瀏覽中國采購經(jīng)理人論壇，采購師考試網(wǎng)，中國采購與招標(biāo)網(wǎng)。
第二，隊伍保障：有專業(yè)師資從事課堂教學(xué)，聘請企業(yè)高級經(jīng)理人、營銷師、人力資源管理師參與教學(xué)、實訓(xùn)指導(dǎo)、實習(xí)指導(dǎo)。
第三，質(zhì)量保障：將高職教材與專業(yè)資格培訓(xùn)教材組合使用，確保教學(xué)內(nèi)容的完整；堅持教師集體備課，鼓勵教研室教師積極進(jìn)行教學(xué)研究，學(xué)校教師與企業(yè)實習(xí)指導(dǎo)教師協(xié)商，將理論知識與實踐技能有機結(jié)合，教師積極參與社會實踐活動與培訓(xùn)，虛心向企業(yè)實踐人員學(xué)習(xí)，以提高教師動手能力，確保教學(xué)的效果；完善教學(xué)檢查制度；堅持教師互相聽課評課，共同提高教學(xué)質(zhì)量；完善教學(xué)質(zhì)量考核制度；積極參加社會舉辦的各種技能比賽，實施對證施教，以國家標(biāo)準(zhǔn)檢驗教師的教學(xué)效果。
參考文獻(xiàn)
【關(guān)鍵詞】業(yè)務(wù)流程 再造 采購計劃 供應(yīng)商管理
作為一家企業(yè)，其直接利潤點主要來自采購、銷售和中間成本，采購永遠(yuǎn)是企業(yè)關(guān)注的重點，它直接關(guān)系到企業(yè)的生成成本、產(chǎn)品品質(zhì)和經(jīng)濟效益。企業(yè)通過對采購流程進(jìn)行系統(tǒng)的優(yōu)化，能更好的提高購流程的運行效率，從而為企業(yè)帶來更大的效益。由此可知高效的采購管理，對于一個企業(yè)的管理是多么的重要。
對于一家采購物資數(shù)量龐大的企業(yè)來說，采購業(yè)務(wù)量大，采購種類多，參與部門和人員較為分散，采購程序不統(tǒng)一、不規(guī)范的問題日益突出，既影響工作效率，也無法做到集中采購，在一定程度上造成資金使用的浪費。目前企業(yè)采購存在以下問題：
一、部門分工過細(xì)，流程割裂，效率低下
按照分工原則建立的職能型組織，雖然可以很好地明確各部門的職責(zé)，但是過細(xì)的部門分工把橫貫組織內(nèi)部的完整流程割裂成若干部分，很容易產(chǎn)生各自為政的現(xiàn)象。同時，過細(xì)的部門分工導(dǎo)致業(yè)務(wù)流程變長，審批節(jié)點過多，影響了采購組織的工作效率。
二、采購性價比之間的矛盾
采購物資的質(zhì)量歷來是大力控制的重要環(huán)節(jié)，但也并非是質(zhì)量越高越好，因為質(zhì)量越好，價格往往也高。企業(yè)生產(chǎn)建設(shè)的每個部位也不一定都是風(fēng)險極高的，不一定都選質(zhì)量很高的設(shè)備器材。如何合理平衡采購性價比之間的矛盾，始終是每個采購部門永恒的主題。
三、供應(yīng)商管理理念落后
當(dāng)前企業(yè)對供應(yīng)商的管理水平很低，供應(yīng)商選擇評價體系不完善，沒有形成有效的激勵機制。
目前，企業(yè)采購業(yè)務(wù)的集中化管理已經(jīng)實行了多年，每年的采購金額多達(dá)十幾億甚至幾十億，對采購資金的節(jié)約也起到了十分明顯的作用，采購業(yè)務(wù)流程的運行也較為成熟有效。應(yīng)該充分結(jié)合企業(yè)的實際情況，針對采購業(yè)務(wù)流程中存在的問題，立足于企業(yè)的自身特點，運用BPR的基本思想，采用漸進(jìn)式的方法、逐層逐步地實施采購業(yè)務(wù)流程再造。方案如下：
（1）以整體流程全局最優(yōu)為目標(biāo)，重組瓶頸流程和不完整流程，合并或整合跨職能的業(yè)務(wù)流程，減少不必要的審核和監(jiān)督。
（2）組織為流程而定，而不是流程為組織而定，先設(shè)計流程，而后依流程建立“扁平化”的新型組織，并提高流程上的業(yè)務(wù)人員素質(zhì)和團(tuán)隊合作精神，同時構(gòu)建具有自我學(xué)習(xí)機制的組織。
（3）選擇合格的供應(yīng)商，建立科學(xué)的供應(yīng)商評價體系，對不同的供應(yīng)商進(jìn)行分類管理。
要達(dá)到上述目標(biāo)，應(yīng)從企業(yè)組織結(jié)構(gòu)、原料采購流程及供應(yīng)商管理這三個方面進(jìn)行流程再造。
（1）企業(yè)組織結(jié)構(gòu)再造設(shè)計。從企業(yè)的采購類型來看，企業(yè)的采購類型主要包括生產(chǎn)原料、非生產(chǎn)性物資、辦公用品以及禮品等。企業(yè)采購分四個部分進(jìn)行，這種采購部門的組織方式比較分散，尤其是對于非生產(chǎn)性物資的采購，分配給兩個不同的部門進(jìn)行采購，顯然不利于人力資源和資金的整合和效率的提高，更不利于采購效率的提高。所以，將辦公用品以及禮品的采購職能進(jìn)行歸并。
（2）企業(yè)原料采購流程再造設(shè)計。企業(yè)的原料采購流程總體來說是比較完善的，對于各類采購活動都有著明確的采購流程，具體的環(huán)節(jié)和細(xì)節(jié)則需要進(jìn)行進(jìn)一步的改造和完善。
完善合同管理，尤其是采購合同管理。應(yīng)制定《合同管理辦法》，對合同進(jìn)行規(guī)范化管理和重點管理。集團(tuán)公司經(jīng)濟合同管理實行統(tǒng)一制度、流程控制、歸口審查、分級簽署、各負(fù)其責(zé)的管理體制。合同管理辦法規(guī)定經(jīng)濟合同訂立前必須按照合同審批程序進(jìn)行逐級審核。經(jīng)濟合同執(zhí)行期間，應(yīng)由合同執(zhí)行單位、合同管理單位、公司領(lǐng)導(dǎo)和財務(wù)部共同對執(zhí)行過程實施管控。
在已有的采購業(yè)務(wù)流程中，針對不同的采購類型都有著不同的采購業(yè)務(wù)流程，但是對于采購業(yè)務(wù)各個流程的具體執(zhí)行部門和人員前后環(huán)節(jié)的聯(lián)系過于繁雜。可將審核部門合并在合同管理部門，監(jiān)督部門設(shè)在財務(wù)部，以減少瑣碎和冗余的環(huán)節(jié)。
（3）企業(yè)供應(yīng)商管理改進(jìn)設(shè)計。企業(yè)目前只是定期對供應(yīng)商在企業(yè)所供物資的質(zhì)量、售后服務(wù)、合同的執(zhí)行情況以及供貨業(yè)績進(jìn)行簡單的比較和評價，根據(jù)評價結(jié)果決定供應(yīng)商在后一年的采購過程中是否能繼續(xù)參與報價，或者能獲得供貨數(shù)量的多少。因此，流程再造主要考慮從供應(yīng)商的分類、供應(yīng)商的評價與考核、供應(yīng)商的激勵這三方面來對企業(yè)的供應(yīng)商管理流程進(jìn)行再造。
供應(yīng)商分類管理。根據(jù)供應(yīng)商對企業(yè)經(jīng)營活動的影響程度設(shè)定先后次序，對不同級別的供應(yīng)商采用不同的管理方法，集中精力發(fā)展對企業(yè)最重要的供應(yīng)商。企業(yè)的實際情況，可以依照采購物資的重要性和采購金額的大小將供應(yīng)商分成戰(zhàn)略型供應(yīng)商，伙伴型供應(yīng)商和合作型供應(yīng)商三大類。
供應(yīng)商的選擇與評價。對供應(yīng)商的選擇，應(yīng)首先考慮，合法經(jīng)營，具備國家相關(guān)部門核定的經(jīng)營資質(zhì)。其次，具備一定的技術(shù)和資金實力，確保供貨質(zhì)量沒有問題。第三，能夠快速響應(yīng)公司生產(chǎn)活動要求，售后服務(wù)優(yōu)良。
企業(yè)按期對供應(yīng)商進(jìn)行評價，依據(jù)質(zhì)量、價格、交貨時間，服務(wù)水平，柔性采購供應(yīng)、誠信合作、貨款支付等7個要素進(jìn)行綜合考量。
對供應(yīng)商的激勵。企業(yè)應(yīng)與供應(yīng)商建立一種長期的協(xié)同合作關(guān)系，最重要的是要調(diào)動供應(yīng)商的積極性和主動性，那就需采取有效的激勵措施，以雙方的共同利益為出發(fā)點，以達(dá)到雙贏的目標(biāo)。
（1）訂單激勵。對業(yè)績優(yōu)良，價格適中，售后服務(wù)做的好的供應(yīng)商，可以給予其更多的訂單，以此激勵其保持較好的供貨水平。
（2）付款激勵。給予友好合作的戰(zhàn)略型供應(yīng)商及關(guān)鍵物料供應(yīng)商較為優(yōu)惠的貨款支付方式，比如加大電匯付款額度，減少承兌匯票支付方式等。尤其在公司資金較為緊張時，對表現(xiàn)優(yōu)秀的供應(yīng)商給予優(yōu)先付款。
（3）商譽激勵。對各方面表現(xiàn)優(yōu)秀的供應(yīng)商進(jìn)行嘉獎，提高其企業(yè)形象；并向中油集團(tuán)公司內(nèi)其它企業(yè)進(jìn)行推薦，擴大其市場份額。
（4）合作激勵。與戰(zhàn)略型及關(guān)鍵物資供應(yīng)商共同研發(fā)公司所需重要物資，為其創(chuàng)造試驗條件，配合其新產(chǎn)品的開發(fā)。幫助表現(xiàn)優(yōu)秀的中小供應(yīng)商提高管理水平，擴展公司規(guī)模。
參考文獻(xiàn)：
一、制定嚴(yán)格的企業(yè)合同管理制度
合同從簽訂到履行完畢涉及到許多法律和程序問題，也涉及施工生產(chǎn)的專業(yè)技術(shù)部門，某一環(huán)節(jié)的缺失或重大失誤都有可能導(dǎo)致嚴(yán)重后果。因此，必須認(rèn)真做好以下幾個方面：
一是要建立法律顧問部門的職責(zé)和權(quán)限，確定合同主管與協(xié)管關(guān)系和責(zé)任；
二是要建立合同評審、起草、會商、審核、審批制度；
三是要建立合同監(jiān)管人、合同報表、合同執(zhí)行定期和規(guī)定事項報告制度；
四是要建立企業(yè)法律事項的內(nèi)部審核制度；
五是要建立一些程序制度，如：法人授權(quán)制度、合同證據(jù)的收集、保管制度等；
六是合同簽署、履行過程中的責(zé)任制度、獎懲制度。
二、確定合同管理工作的重點
（一）確定重要的合同
施工企業(yè)的合同種類繁多，從合同的管理角度來說，都應(yīng)嚴(yán)格管理起來，但是，并不是所有的合同都要同樣地關(guān)注。在施工企業(yè)中，施工合同，尤其是標(biāo)的較大的合同、風(fēng)險較大的合同應(yīng)當(dāng)給予足夠的關(guān)注；對分包合同也必須引起高度的重視，這方面出現(xiàn)的問題已經(jīng)很多；擔(dān)保合同、大額度的采購合同也應(yīng)列為管理的重點。
（二）確定重要的合同管理部門和單位
在施工企業(yè)中，除合同管理部門外，工程承攬部門、工程管理部門、機電物資部門、財務(wù)部門、印信管理部門對合同管理也將起到重要作用。在合同簽訂和履行過程中，這些部門都發(fā)揮著重要的職能作用，其工作質(zhì)量、管理水平和工作方法，對合同的簽訂、履行將產(chǎn)生重大而深遠(yuǎn)的影響。而下屬的施工項目部直接負(fù)責(zé)合同的履行，其意義自不必言。 （三）確定合同管理的重要階段
合同的成立階段是整個合同管理工作的重點，它直接確立了雙方的權(quán)利義務(wù)，規(guī)定了未來合同履行的前景和預(yù)定目標(biāo)，其意義重大。合同管理部門和專業(yè)部門的工作水平，領(lǐng)導(dǎo)者的決策，都左右著合同簽訂質(zhì)量。
三、形成科學(xué)的管理方法
（一）對合同進(jìn)行三階段評審
評審由企業(yè)相關(guān)高層領(lǐng)導(dǎo)主持，有關(guān)部門參加，以會議形式進(jìn)行。在投標(biāo)階段，由合同管理部門會同投標(biāo)部、工程管理、機電物資、財務(wù)部門，對招標(biāo)文件進(jìn)行全面評審，以決定是否投標(biāo)，分析中標(biāo)后的合同風(fēng)險和難點。要防止為中標(biāo)而掩蓋真實情況，留下隱患。要形成書面的材料，經(jīng)過相關(guān)部門會簽，相應(yīng)領(lǐng)導(dǎo)簽批認(rèn)可。在合同簽署階段，由合同管理部門會同投標(biāo)部門和工程管理機電物資、財務(wù)部門，再次對合同文本進(jìn)行評審。重點是圍繞合同文本反復(fù)推敲，對發(fā)現(xiàn)的問題進(jìn)行論證，找出解決問題的辦法。要全面衡量權(quán)利義務(wù)是否均衡；合同是否顯失公平；業(yè)主是否隱瞞了與合同有關(guān)的重要事項；企業(yè)是否有能力履行合同，能否達(dá)到合同目的。在履行階段，由合同管理部門會同工程管理等部門，根據(jù)施工進(jìn)展或單位、單元工程、節(jié)點工期，定期或不定期地對項目進(jìn)行評審，及時發(fā)現(xiàn)和糾正存在的問題，保證全面履行施工合同。
（二）建立評審大綱
為了使評審工作有章可循，保證評審工作科學(xué)、細(xì)致，不因工作疏漏而影響評審效果，企業(yè)應(yīng)建立合同評審大綱。把相關(guān)規(guī)定和要求列為大綱標(biāo)準(zhǔn)，以標(biāo)準(zhǔn)衡量各階段合同內(nèi)容，凡達(dá)不到標(biāo)準(zhǔn)的，則無法通過評審，合同就無法簽訂，以確保合同始終處于受控狀態(tài)。評審大綱作為企業(yè)內(nèi)部具有強制性的文件，必須經(jīng)過企業(yè)的嚴(yán)格批準(zhǔn)，以保證其剛性和可操作性、穩(wěn)定性。
（三）履行階段的監(jiān)督審核
監(jiān)督審核工作以合同管理部門為主，工程管理等部門參加，組成內(nèi)審小組，對合同履行情況進(jìn)行監(jiān)督審核。由內(nèi)審小組根據(jù)合同履行情況、履行中的難點、重點和存在的一些問題，以及業(yè)主投訴進(jìn)行定期或不定期的審核。
四、明確合同管理部門的任務(wù)
（一）全面掌握企業(yè)合同管理的現(xiàn)狀
建立合同臺賬，要求各部門和下屬各單位以報表形式上報合同簽署和履行情況、履行結(jié)果。合同管理部門要通過合同報表、合同評審、合同履行情況，廣泛收集真實可靠的合同信息，有針對性地開展工作。 （二）牢牢把握重點合同
對一些標(biāo)的較大、難度較大、風(fēng)險較大的合同，必須進(jìn)行有效控制。劃分風(fēng)險級別，以便于對合同的日常管理。根據(jù)業(yè)主信譽、工程難度、外部環(huán)境、企業(yè)施工能力和經(jīng)驗、項目進(jìn)展情況、施工成本等，劃分合同風(fēng)險級別。合同管理部門要建立合同風(fēng)險清單，施工項目上要建立合同風(fēng)險因素清單。合同風(fēng)險是在變化的，因此合同風(fēng)險管理也處于經(jīng)常調(diào)整狀態(tài)。
（三）建立嚴(yán)格完整的工作程序
應(yīng)從流程上有序控制合同的簽訂、履行。應(yīng)做到合同簽訂必須通過評審，合同簽訂前必須經(jīng)過合同管理部門及相關(guān)部門簽字確認(rèn)，然后辦理領(lǐng)導(dǎo)簽批手續(xù)，最后辦理用印及其他授權(quán)手續(xù)。建立責(zé)任制，防止工作出現(xiàn)環(huán)節(jié)失控或走過場。
（四）指導(dǎo)項目的合同管理工作
合同簽訂后，合同管理部門應(yīng)指導(dǎo)項目的管理人員認(rèn)真學(xué)習(xí)合同，進(jìn)行講解、培訓(xùn)和考試。對施工過程中業(yè)主、監(jiān)理單位提出的變更及合同外的項目內(nèi)容，相關(guān)人員必須索要合同規(guī)定的手續(xù)。
五、提高合同管理人員素質(zhì)
前面闡述大量關(guān)于合同管理的制度、程序、意義等方面的問題，但是所有這些只有通過特定的人的操作和制定才能夠起到應(yīng)有的作用，因此如何提高合同管理人員的綜合素質(zhì)，建立一支精干、高效而有專業(yè)的管理隊伍，也是合同管理中重要一部分，各企業(yè)需要結(jié)合自身特點制定詳細(xì)的合同專業(yè)人才培養(yǎng)計劃。
六、總 論
總之，對于企業(yè)，特別是建筑工程合同的管理，其在企業(yè)的綜合管理中的地位是非常重要的，需要成了專門的風(fēng)險控制部門和專職人員加以管理，同時對于合同管理中的問題也必須給與充分的重視和采取切實有效的應(yīng)對措施，才能保證合同始終在有效的控制范圍之內(nèi)，從而保證企業(yè)經(jīng)營發(fā)展的穩(wěn)定和持續(xù)性。
參考文獻(xiàn)：
［1］丁士昭.建筑工程項目管理[M].中國建筑工業(yè)出版社，1987.
關(guān)鍵詞：庫存存貨；內(nèi)部控制；合同管理
中圖分類號：17272 文獻(xiàn)標(biāo)志碼：A 文章編號：1000-8772（2013）15-0126-02
存貨是指企業(yè)在日?；顒又谐钟幸詡涑鍪鄣漠a(chǎn)成品或商品、處在生產(chǎn)過程中的在產(chǎn)品、在生產(chǎn)過程或提供勞務(wù)過程中耗用的材料、物料等。存貨區(qū)別于固定資產(chǎn)等非流動資產(chǎn)的最基本的特征是，企業(yè)持有存貨的最終的目的是為了出售，不論是可供直接銷售，如企業(yè)的產(chǎn)成品、商品等；還是需經(jīng)過進(jìn)一步加工后才能出售，如原材料等。存貨是一項重要的流動資產(chǎn)，它的存在勢必占用大量的流動資金，一般情況下，存貨占企業(yè)總資產(chǎn)30%左右，其管理、利用情況如何，直接關(guān)系到企業(yè)的資金占用水平以及資產(chǎn)運作效率，在不同的存貨管理水平下，企業(yè)的平均資金占用水平差別是很大的。實施正確的存貨管理方法，通過降低企業(yè)的平均資金占用水平，提高存貨的流轉(zhuǎn)速度和總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率，達(dá)到降低企業(yè)綜合成本的目標(biāo)，從而增加了企業(yè)的價值，為實現(xiàn)企業(yè)價值最大化提供了可能。
一、當(dāng)前企業(yè)存貨管理存在的問題
1 企業(yè)內(nèi)部控制制度不健全。存貨實物控制存在缺陷，存貨管理制度也存在缺陷，哪里出問題，哪里補，對存貨盤點制度，感覺有問題就盤，沒問題就不盤，沒有形成制度化，崗位職責(zé)不清晰，只注重存貨的購買環(huán)節(jié)控制，對其他環(huán)節(jié)往往忽視，造成大量的浪費。很多企業(yè)在采購環(huán)節(jié)，往往由一個人完成。采購價格，只有采購員一人掌握，增加了營私舞弊的可能性。出庫隨意，接觸存貨人員授權(quán)不明。
2 沒有合理的管理制度。企業(yè)沒有制定合理的存貨管理制度讓管理人員有章可依，例如企業(yè)未設(shè)置專門審核倉庫庫存和存貨賬本的人員，導(dǎo)致存貨管理人員可以肆意做假賬造成了公司不必要的損失。雖說華益公司未有肆意做假賬，但是由于管理制度不完善導(dǎo)致在日常存貨管理過程中會有存貨莫名找不到等情況出現(xiàn)，這種情況有可能是管理人員未做到本職工作，也有可能是因為管理人員利用管理漏洞隨意使用庫存物品導(dǎo)致，管理人員懶散的原因是由于制度的不健全，導(dǎo)致最后可以做假賬表明此存貨被正常領(lǐng)用。
3 各部門無有效溝通。部門之間日常缺乏有效的溝通，存貨管理部門通常都是在生產(chǎn)部門需要領(lǐng)用時才發(fā)現(xiàn)沒有需要的存貨，這時才去報給采購部門采購清單，這就導(dǎo)致了生產(chǎn)停滯不前，最終可能導(dǎo)致交貨延期造成嚴(yán)重的損失，造成存貨不能及時采購的原因還有就是生產(chǎn)部門和存貨管理部門之間未能及時互相溝通生產(chǎn)需要的材料。
4 存貨管理不規(guī)范導(dǎo)致賬實不符。企業(yè)沒有規(guī)范存貨在出庫時領(lǐng)料單的填制要求，使得管理者管理松懈，會導(dǎo)致最后賬實不符。還有情況就是存貨管理人員認(rèn)為只有在貨到發(fā)票也到的情況下才能辦理入庫手續(xù)，因此在發(fā)生貨到發(fā)票未到的情況時未辦理暫估入庫，導(dǎo)致這批貨物已經(jīng)被領(lǐng)用但卻未入賬，使得賬上的庫存數(shù)明顯少于實際庫存。
二、企業(yè)存貨管理存在的風(fēng)險
1 購置風(fēng)險。企業(yè)在采購存貨時，可能面臨存貨價格上漲或下降，由此導(dǎo)致采購成本的增加或減少。購置風(fēng)險即指由于存貨價格上漲導(dǎo)致采購成本增加而形成的風(fēng)險。
2 儲備風(fēng)險。企業(yè)通常應(yīng)儲備一定數(shù)量的存貨，以滿足生產(chǎn)和銷售的需要，但儲備存貨卻會給企業(yè)帶來儲備風(fēng)險。儲備風(fēng)險通常來自兩個方面：一是存貨儲備過多造成占用資金過多，從而失去這些資金的機會成本；二是存貨破損、冷背過時、陳舊、腐爛變質(zhì)等導(dǎo)致價值減損而形成的風(fēng)險。
3 短缺風(fēng)險。過多的存貨儲備會使企業(yè)承擔(dān)儲備風(fēng)險，而儲備不足同樣會引起風(fēng)險，這就是短缺風(fēng)險。短缺風(fēng)險是指企業(yè)由于存貨供應(yīng)中斷而造成損失。短缺風(fēng)險主要來自三個方面：一是企業(yè)由于原材料、燃料等的短缺，造成停工待料和未按期完成生產(chǎn)任務(wù)，或緊急采購代用材料所發(fā)生額外支出的損失而形成的風(fēng)險；二是企業(yè)由于產(chǎn)成品和庫存商品的短缺，造成延遲供貨而向客戶賠償?shù)膿p失而形成的風(fēng)險；三是企業(yè)未能按合同供貨形成的商益損失，或喪失銷售機會從而喪失獲利機會引起的機會損失所形成的風(fēng)險。
4 盜失風(fēng)險。盜失風(fēng)險是指存貨被盜竊、挪用或因災(zāi)害、意外事故造成的損失，主要來自兩個方面：一是由于企業(yè)管理不善，導(dǎo)致存貨在采購、儲備、發(fā)放使用等各環(huán)節(jié)被盜竊、挪用造成損失而形成的風(fēng)險；二是由于發(fā)生自然災(zāi)害或非自然災(zāi)害，以及其他意外事故，造成存貨價值減損而形成的風(fēng)險。
三、企業(yè)庫存存貨最優(yōu)化管理對策
1 合理控制企業(yè)存貨對于資金的占用。存貨占用著企業(yè)大量的流動資金，要保證企業(yè)有充裕的現(xiàn)金流，就必須合理控制存貨對于企業(yè)資金的占用，為此，筆者認(rèn)為應(yīng)做到以下幾點：首先，生產(chǎn)企業(yè)要建立集中的物資管理體制，企業(yè)的采購資金要統(tǒng)一進(jìn)行集中管理，對鋼鐵生產(chǎn)消耗的材料要進(jìn)行定額管理，對于非生產(chǎn)用料要按照預(yù)算實行管理，合理控制計劃外項目用料。其次，要加強審計工作，嚴(yán)格按照計劃進(jìn)行采購，在采購之前必須要填寫用料申請單，通過審查后生成采購單，采購部門再進(jìn)行采購。審查要注重以下幾點，一是檢查企業(yè)當(dāng)年度的生產(chǎn)計劃，該采購是否超額；二是把申請單與上年同期情況進(jìn)行對照，是否存在超額生產(chǎn)的可能；三是與市場調(diào)研材料進(jìn)行比對。分析市場需求，確定材料的訂購量。再次，要不斷發(fā)掘物資管理能力，如果生產(chǎn)中不需要的物質(zhì)及時找廠家聯(lián)系退貨，而對于稀缺資源的儲備，則要與供應(yīng)商建立長期穩(wěn)定的聯(lián)系，確保資源的穩(wěn)步供應(yīng)。
2 建立健全采購申請制度。企業(yè)應(yīng)建立采購申請制度，生產(chǎn)經(jīng)營部門根據(jù)采購計劃和實際需要，提出采購申請。依據(jù)購買物資或接受勞務(wù)的類型，確定歸口管理部門，授予相應(yīng)的請購權(quán)，明確相關(guān)部門或人員的職責(zé)權(quán)限及相應(yīng)的請購程序。具有請購權(quán)的部門對于預(yù)算內(nèi)采購項目，應(yīng)當(dāng)嚴(yán)格按照預(yù)算執(zhí)行進(jìn)度辦理請購手續(xù)，并根據(jù)市場變化提出合理采購申請。對于超預(yù)算和預(yù)算外采購項目，應(yīng)先履行預(yù)算調(diào)整程序，由具備相應(yīng)審批權(quán)限的部門或人員審批后，再辦理采購申請手續(xù)。具備審批權(quán)限的部門或人員應(yīng)嚴(yán)格審批采購申請。
3 加強供應(yīng)商選擇制度。選擇供應(yīng)商是企業(yè)采購業(yè)務(wù)流程中非常重要的環(huán)節(jié)。供應(yīng)商選擇不當(dāng)，可能導(dǎo)致采購物資質(zhì)次價高，甚至出現(xiàn)舞弊行為。企業(yè)應(yīng)建立科學(xué)的供應(yīng)商評估和準(zhǔn)入制度，對供應(yīng)商資質(zhì)信譽情況的真實性和合法性進(jìn)行審查，確定合格的供應(yīng)商清單，健全企業(yè)統(tǒng)一的供應(yīng)商網(wǎng)絡(luò)。采購部門應(yīng)當(dāng)按照公平、公正和競爭的原則，擇優(yōu)確定供應(yīng)商，在切實防范舞弊風(fēng)險的基礎(chǔ)上，與供應(yīng)商簽訂質(zhì)量保證協(xié)議。
4 加強存貨采購合同管理。企業(yè)應(yīng)根據(jù)采購需要、確定的供應(yīng)商、采購方式、采購價格等情況與供應(yīng)商簽訂具有法律約束力的采購合同，該合同對雙方的權(quán)利、義務(wù)和違約責(zé)任等情況作出明確規(guī)定。對大宗商品的采購應(yīng)當(dāng)采用招投標(biāo)方式并簽訂合同協(xié)議，一般商品的采購可以采用詢價或定向采購方式并簽訂合同協(xié)議。雙方協(xié)商簽訂的合同條款，應(yīng)符合國家和企業(yè)的相關(guān)規(guī)定。
5 企業(yè)應(yīng)建立適用的存貨管理系統(tǒng)、做好存貨規(guī)劃。做好存貨規(guī)劃，第一，企業(yè)應(yīng)制定經(jīng)濟訂貨規(guī)劃，確定好經(jīng)濟訂貨批量，再訂貨點，及時補貨，避免缺貨。第二，企業(yè)應(yīng)確定存貨資金的占用額。
6 企業(yè)應(yīng)合理整合內(nèi)部物流資源，充分利用第三方物流企業(yè)。企業(yè)內(nèi)部的物流資源是否得到充分利用，直接影響著存貨的經(jīng)濟采購量、倉儲量和存貨的成本。利用第三方物流對加強存貨管理有重要作用。一是企業(yè)物流的外包，可減少物流設(shè)施的投資費用，物流人員的管理費用，減少流通環(huán)節(jié)；二是有利于提高企業(yè)的物流管理水平；三是減少存貨儲存資金的占用，提高資金利用率；四是有利于降低倉儲費用，運輸費用。
7 加強會計信息系統(tǒng)中對存貨實時信息的管理。（1）在采購模塊，采購人員根據(jù)采購協(xié)議及時填寫“采購訂單”，并報采購主管審批。生成的采購訂單保存后，可以在“訂單明細(xì)列表”中查詢物資采購的實時信息，及時組織物資供應(yīng)，確保均衡生產(chǎn)。（2）為體現(xiàn)存貨核算的及時性，采購貨物到達(dá)后，各項業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)應(yīng)及時輸入，即采購人員應(yīng)及時將“采購入庫單”、“采購發(fā)票”等輸入系統(tǒng)，已入庫無發(fā)票的存貨必須給出計劃價格或估計價格；已輸入的各項數(shù)據(jù)作為存貨取得成本的部分或全部應(yīng)及時登記入賬，成為計算出庫成本及庫存成本的依據(jù)；如以上步驟記入的存貨成本并不完整或不正確，應(yīng)采用“入庫調(diào)整單”進(jìn)行及時調(diào)整。（3）在銷售模塊，銷售人員根據(jù)客戶要貨需求及時填寫“銷售訂單”；發(fā)貨后及時填寫“發(fā)貨單”、“銷售發(fā)票”。發(fā)貨單審核后，系統(tǒng)將分倉庫生成“銷售出庫單”，并傳遞到庫存管理系統(tǒng)，進(jìn)而沖減庫存量。（4）在庫存模塊，庫管員應(yīng)及時對采購系統(tǒng)中錄入的“采購入庫單”進(jìn)行審核；產(chǎn)成品入庫時，應(yīng)及時填寫“產(chǎn)成品入庫單”；當(dāng)發(fā)生庫存調(diào)撥業(yè)務(wù)時，應(yīng)及時填寫“調(diào)撥單”。倉庫管理員可以利用“調(diào)撥單”，自動分析各種存貨在各倉庫的分布情況，反映存貨的實時分布信息。
筆者在此只想結(jié)合三峽工程管理系統(tǒng)建設(shè)的情況，就大型系統(tǒng)的設(shè)計過程涉及的幾個問題談?wù)勛约旱挠^點。
一、系統(tǒng)的數(shù)據(jù)共享性
大型集成化的管理系統(tǒng)應(yīng)該充分體現(xiàn)集成的特點，數(shù)據(jù)的共享性體現(xiàn)了系統(tǒng)集成的思想。系統(tǒng)設(shè)計中的一個主要基準(zhǔn)是使數(shù)據(jù)庫里的信息盡可能地開放，容易訪問，我們稱之為開放數(shù)據(jù)庫的概念，信息共享是成功管理的關(guān)鍵。三峽工程管理系統(tǒng)的設(shè)計使得信息的查詢、處理和交流非常便捷。在系統(tǒng)設(shè)計階段，達(dá)成了一個基本的共識，那就是鼓勵各部門將自己的信息讓別人共享，使盡可能多的信息被傳送到各個項目部和其它職能部門。信息對于決策來說致關(guān)重要，信息越多，決策越容易，效果越好。
二、處理好部門多變而系統(tǒng)結(jié)構(gòu)能保持相對穩(wěn)定的問題
項目管理系統(tǒng)設(shè)計的最大難點是項目組織機構(gòu)和工程實際管理之間的矛盾。在整個項目管理期間，由于各種原因，部門需要經(jīng)常進(jìn)行調(diào)整和變化，包括部門的結(jié)構(gòu)和人員的分配，例如，三峽工程在建設(shè)期間需要經(jīng)常取消那些已完工項目的項目部，成立新的項目部以負(fù)責(zé)那些即將上馬的新項目。這種情況對于任何大規(guī)模的工程來說是很難避免的，但是各部門人員要完成特定的功能是不變的，例如，不管是哪個項目部，它所負(fù)責(zé)的項目都是以合同為基礎(chǔ)的，而合同管理的職能則是相通的，就是支付、變更、索賠、進(jìn)度質(zhì)量控制等，他們的業(yè)務(wù)流程都是一樣的，因此在三峽工程管理系統(tǒng)的設(shè)計中，子系統(tǒng)的劃分是按照功能劃分的，而不是按照部門劃分的，這樣不管中國三峽總公司內(nèi)部的組織機構(gòu)如何變化或調(diào)整，都無需對系統(tǒng)進(jìn)行修改，保證了系統(tǒng)的相對穩(wěn)定。
系統(tǒng)設(shè)計圍繞管理的功能進(jìn)行的另一個顯著效果，是促進(jìn)了企業(yè)管理的規(guī)范化。對于一個大型企業(yè)來說，很多不同的業(yè)務(wù)部門可能具有相同的業(yè)務(wù)流程，系統(tǒng)將這些部門共同的業(yè)務(wù)流程納入到同一個子系統(tǒng)中，使得這些不同的部門必須遵守相同的管理流程，從而規(guī)范了對這種業(yè)務(wù)的管理。以合同管理為例，三峽總公司的很多部門都存在合同管理的情況，物資部門有物資采購合同，信息中心有管理系統(tǒng)開發(fā)合同，工會有勞動服務(wù)合同，等等。但所有的合同在三峽工程管理系統(tǒng)中全部都被納入合同管理子系統(tǒng)中，采用同一個數(shù)據(jù)庫存放所有合同的信息，但不同部門的合同可以通過適當(dāng)?shù)挠脩羰跈?quán)解決數(shù)據(jù)的安全和保密的問題。這個情況可以稱為管理信息系統(tǒng)推動和促進(jìn)企業(yè)規(guī)范化的管理的經(jīng)典案例。
三、正確定位系統(tǒng)信息管理的基本思路
三峽工程管理系統(tǒng)是一個以項目管理為中心的大型項目管理系統(tǒng)。這樣的系統(tǒng)在信息管理的總體思路上應(yīng)該采取怎樣的策略，在系統(tǒng)的設(shè)計階段應(yīng)該進(jìn)行認(rèn)真的分析和研究。
中國的經(jīng)濟正在從計劃向市場過渡，在理論上不少管理方法需要改變，但在實際運作上，由于相應(yīng)的法律和規(guī)章制度不可能一步到位，照搬西方的管理是行不通的，為了確保實用的功能能夠貫穿到三峽工程管理系統(tǒng)中，我們必須找到中西方在項目管理上的共同點，通過反復(fù)的討論和分析，雙方很快決定從合同入手，使整個系統(tǒng)的基礎(chǔ)建立在合同上，這既符合三峽總公司的要求（因為三峽工程的管理基本上全部都是以合同管理為基本單元的，即使是各個機關(guān)職能部門發(fā)生的非合同性費用，以及具有法律和行政效果的文件管理，也可以通過設(shè)置虛擬合同的方式加以控制），又可以方便地借鑒西方先進(jìn)的經(jīng)驗。這樣，在系統(tǒng)的設(shè)計階段就確定了總公司信息管理一個基本策略。即立足于合同的管理思路。
四、保證信息系統(tǒng)的數(shù)據(jù)不斷增值
數(shù)據(jù)增值對于大型集成化的管理信息系統(tǒng)具有非常重要的意義，否則就失去了集成的必要。因此在系統(tǒng)設(shè)計過程中，對于數(shù)據(jù)增值的問題必須給予高度的重視。一個簡單的數(shù)據(jù)，不同的用戶在系統(tǒng)中對此數(shù)據(jù)進(jìn)行處理，對該數(shù)據(jù)添加價值，經(jīng)過多次處理后，原來簡單的數(shù)據(jù)變成了富有含義的信息。比如，設(shè)備部門可以在數(shù)據(jù)庫中輸入關(guān)于一個設(shè)備的數(shù)據(jù)，如設(shè)備編碼及其有關(guān)屬性，同樣的數(shù)據(jù)經(jīng)過成本控制部門的處理，增加了該設(shè)備的概算數(shù)據(jù)，采購部門通過將該設(shè)備與合同建立關(guān)系，為該設(shè)備數(shù)據(jù)增加了更多的價值，這個設(shè)備數(shù)據(jù)的價值在不斷地增加，結(jié)果從最初地一個簡單的設(shè)備編碼，可以查詢到很多關(guān)于設(shè)備的信息。數(shù)據(jù)增值的結(jié)果，是使管理人員和決策者得到越來越多的有用信息。
五、關(guān)于信息管理的層次性
關(guān)鍵詞：項目管理；問題；措施
中圖分類號： C29 文獻(xiàn)標(biāo)識碼： A 文章編號：
一、施工企業(yè)實施項目管理存在的問題
（1）項目管理整體水平不高
項目管理整體水平與國際工程項目管理相比，相差甚遠(yuǎn)，真正與國際接軌尚有很大差距。如相對于國內(nèi)施工企業(yè)，國外建筑施工企業(yè)的工程承包能力一般都很強，資本雄厚，技術(shù)先進(jìn)，機制合理; 我國的項目管理方法基本沒有得到很好的應(yīng)用，即投資控制、進(jìn)度控制、質(zhì)量控制、合同管理的方法和動態(tài)控制原理沒有得到充分的應(yīng)用。
（2）項目管理方式不能隨著形勢的發(fā)展而不斷創(chuàng)新，缺乏與國際施工企業(yè)的競爭能力
在我國現(xiàn)階段,無論是業(yè)主還是建設(shè)市場，參與各方都不能完全適應(yīng)項目管理模式的使用，因此形成了各種各樣的項目管理方式。例如: 對于單一性的建設(shè)項目，投資方自己搭設(shè)班子，聘請人員進(jìn)行項目管理; 有些業(yè)主將項目完全交給項目管理公司管理; 少數(shù)業(yè)主選擇幾家專業(yè)公司組成一個項目管理團(tuán)隊等項目管理模式。這些項目管理方式都存在不足之處，不能適應(yīng)市場經(jīng)濟的發(fā)展，不符合國際慣例的要求，因而很難與國際施工企業(yè)競爭。
二、項目管理存在問題的原因分析
（1）企業(yè)與項目目標(biāo)定位錯亂
由于項目經(jīng)理部權(quán)限的約束，項目是以降低成本為目標(biāo)，而企業(yè)作為集團(tuán)公司的總部，是以價值最大化為目標(biāo)。但是，目前有的項目經(jīng)理部目標(biāo)定位與企業(yè)不一致，僅以部門利益為目標(biāo)。當(dāng)項目同企業(yè)利益主體發(fā)生矛盾時，項目總想多截留一些利潤，想方設(shè)法變成微型企業(yè)，成了企業(yè)中的“企業(yè)”; 項目人員本應(yīng)自負(fù)盈虧，但他們借用成本轉(zhuǎn)移企業(yè)利潤，實際上成了包贏不包虧; 項目經(jīng)理部不是授權(quán)作業(yè)，為企業(yè)多創(chuàng)利潤，而是分權(quán)管理，試圖與集團(tuán)中心爭權(quán)。
（2）項目成本核算不科學(xué)、成本控制系統(tǒng)觀念不強
項目的成本要求做到“量價分離、成本細(xì)分、對比控制、審核正確”。然而目前企業(yè)對項目的成本核算尚無規(guī)范科學(xué)的劃分依據(jù)和原則，對項目的成本核算常常是預(yù)算定額成本和經(jīng)驗估算成本。同時，雖然絕大多數(shù)施工企業(yè)對成本控制的意義有深刻認(rèn)識，并有著自己的一套方法，但在全員參與，全面、全過程控制的系統(tǒng)控制觀念還不強，還停留在堵漏洞階段，即存在設(shè)備采購、工程分包等漏洞。
（3）項目合同管理不規(guī)范
項目合同管理不規(guī)范主要表現(xiàn)在兩個方面: 第一是合同管理意識淡薄。許多施工企業(yè)不設(shè)合同管理部門，缺乏可行、有效的合同管理體系和具體的操作流程，不能對合同從簽訂到履行全過程進(jìn)行有效的監(jiān)管。第二是合同管理制度不健全。一些企業(yè)缺乏一套嚴(yán)謹(jǐn)?shù)暮贤芾碇贫?，對合同的審核、簽訂、履行、變更、中止或終止、解除及合同的監(jiān)督考核全過程未能實現(xiàn)系統(tǒng)化、規(guī)范化和科學(xué)化的管理。
（4）項目經(jīng)理人才缺乏，項目團(tuán)隊缺乏凝聚力、戰(zhàn)斗力
目前施工企業(yè)一級項目經(jīng)理年齡普遍老化，二、三級項目經(jīng)理儲備資源少，后續(xù)力量亟待補充。有些項目經(jīng)理缺乏項目管理基本知識，技術(shù)意識、法制意識、質(zhì)量意識、安全意識淡薄，把能說會道當(dāng)成獨此一招的看家功夫。有的項目經(jīng)理團(tuán)隊意識淡薄，權(quán)力欲望過甚，個人英雄主義嚴(yán)重，搞“獨立王國”，嚴(yán)重挫傷了員工的積極性、創(chuàng)造性。
（5）項目部的創(chuàng)新意識薄弱
有些項目部的創(chuàng)新意識較差，在一定程度上還有重規(guī)模、搶速度、盲目鋪攤子、輕視效率的傾向，往往重技術(shù)改進(jìn)，輕技術(shù)創(chuàng)新，在技術(shù)引進(jìn)中重視技術(shù)設(shè)備的引進(jìn)和更新，輕視軟技術(shù)的消化吸收和自主創(chuàng)新。由于在推行項目管理的初始階段，項目部依然帶有許多計劃經(jīng)濟體制下的行政色彩，例如跨工程項目進(jìn)行管理，導(dǎo)致單項工程盈虧狀況不明的事件時有發(fā)生等，這也要求項目部進(jìn)行創(chuàng)新。有些施工企業(yè)制度陳舊，不同程度的存在著產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)不明晰，組織結(jié)構(gòu)僵化死板，有效激勵尚未建立等問題，這些會造成施工企業(yè)項目部的思想陳舊，嚴(yán)重阻礙了建筑施工企業(yè)的發(fā)展。
三、提高和完善施工企業(yè)項目管理的措施
（1）強化項目管理的成本核算、加強成本控制
首先堅持“以成本支持價格，價格取勝市場”的經(jīng)營戰(zhàn)略，樹立市場成本觀念，在認(rèn)真分析《工程合同》的基礎(chǔ)上，以施工合同中標(biāo)價為依據(jù)，科學(xué)、精確地預(yù)測工程項目的目標(biāo)成本。第二是全面推行責(zé)任成本管理，樹立全員的成本觀念，如控制出差、精簡會議、嚴(yán)格控制差旅費和招待費支出，嚴(yán)格控制各項預(yù)算支出及預(yù)算外支出。第三是加強物資材料設(shè)備管理，對主要物資實行公開招標(biāo)或者競價采購，對大宗材料實行集中采購，對零星用料建立合格供應(yīng)商。第四是重視對資金控制，建立和完善項目資金管理的內(nèi)控機制。第五是建立定期的成本分析制度。開工前應(yīng)首先編制預(yù)算成本和中標(biāo)比較盈虧因素，明確管理重點，制定相應(yīng)對策措施; 施工過程中，按季或月來歸集單位工程的成本與預(yù)算成本的比較進(jìn)行核算分析，使虧損因素始終處于可控狀態(tài); 單位工程完工后，應(yīng)通過決算進(jìn)行盈虧分析，總結(jié)經(jīng)驗教訓(xùn)。
（2）加強合同管理、強化合同意識
合同的管理由建設(shè)公司統(tǒng)一歸屬，項目部不得自行對外簽訂《建設(shè)工程施工合同》和施工機械設(shè)備購置合同。對外的分包合同必須報建設(shè)公司審定，項目部簽約并嚴(yán)格履約，公司定期檢查、監(jiān)督對外分包合同的履行及變更情況; 清包工合同、物資采購合同、機料具租賃合同、協(xié)議等由項目部簽訂并實施。公司監(jiān)控、強化合同意識，建立內(nèi)部模擬市場機制，在加強公司內(nèi)部各專業(yè)分(子)公司之間的合作、聯(lián)合的同時，總包單位與分包單位必須簽訂內(nèi)部工程分包合同，以明確雙方的責(zé)任、權(quán)利和義務(wù)，以契約的形式約束各自的行為，并嚴(yán)格履約。
（3）提高項目經(jīng)理水平、建立一支高素質(zhì)項目管理隊伍
①加強項目管理知識培訓(xùn)，普及項目管理知識
建立健全項目經(jīng)理定期培訓(xùn)制度，強化項目經(jīng)理后續(xù)教育和培訓(xùn)工作; 建立健全關(guān)鍵崗位、特殊工種作業(yè)人員定期培訓(xùn)制度，嚴(yán)格執(zhí)行培訓(xùn)后持證上崗，杜絕無證上崗現(xiàn)象發(fā)生; 注重在實踐鍛煉中提升項目經(jīng)理的資格，不斷提高項目管理人員的綜合素質(zhì)水平。
②公平競爭，擇優(yōu)錄用，選準(zhǔn)用好項目經(jīng)理
企業(yè)在選拔項目經(jīng)理時，在國家有關(guān)工程項目管理、執(zhí)業(yè)資格制度等相關(guān)法律法規(guī)的框架下，堅持“公開、擇優(yōu)、民主”的原則，通過自薦、招聘、考核等形式，不拘一格選拔那些思想好、作風(fēng)正、懂技術(shù)、會管理的人才為項目經(jīng)理，只有這樣才能將真正合格的人才任用到項目經(jīng)理的位置上。
③完善激勵和約束機制，信任、支持和扶持項目經(jīng)理
在整個項目運行過程中，作為企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)充分信任和支持項目經(jīng)理，做到“疑人不用，用人不疑”; 應(yīng)充分按項目管理運行機制放權(quán)給項目經(jīng)理，并在外部環(huán)境上給予充分的協(xié)調(diào)和扶持; 同時要掌握好激勵機制，及時兌現(xiàn)獎罰承諾，從利益上激勵項目經(jīng)理專心致志地搞好項目管理。
④施工項目經(jīng)理部應(yīng)合理設(shè)置部門和配置人員
施工項目經(jīng)理部應(yīng)按動態(tài)優(yōu)化設(shè)置部門、配置人員，使一專多能的人才能走向領(lǐng)導(dǎo)層的崗位。對項目部管理層人員要根據(jù)項目的不同特點和不同階段的要求，在各項目之間合理組合和有效流動，實行派遣與聘用相結(jié)合的機制，根據(jù)項目大小和管理人員性格、特長、管理技能等因素合理組合。
（5）實行持續(xù)創(chuàng)新、增強企業(yè)競爭能力
①觀念創(chuàng)新
要實現(xiàn)項目管理的觀念創(chuàng)新，首先是施工企業(yè)的管理者必須加快思想觀念的更新步伐。企業(yè)高層管理者重視創(chuàng)新，提高經(jīng)費的投入，加大人才的培養(yǎng)、引進(jìn)和凝聚的力度，切實加強創(chuàng)新意識，以創(chuàng)新的思維方式對企業(yè)進(jìn)行管理。建筑施工企業(yè)應(yīng)將項目施工管理的創(chuàng)新放在企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的高度來定位并將創(chuàng)新工作落到實處。其次是項目管理者要實現(xiàn)管理理念的創(chuàng)新，在矛盾中妥善處理好項目多重目標(biāo)的關(guān)系，即成本目標(biāo)、工期目標(biāo)和質(zhì)量目標(biāo)之間的關(guān)系，達(dá)到目標(biāo)的最優(yōu)化。
②組織機構(gòu)創(chuàng)新
建筑施工企業(yè)組織創(chuàng)新應(yīng)根據(jù)遵循組織結(jié)構(gòu)的發(fā)展規(guī)律和環(huán)境的要求，強調(diào)組織系統(tǒng)的開放性、組織功能的協(xié)調(diào)性、組織能力的應(yīng)變性，要強化組織中人力資源的作用，堅持以業(yè)主利益為中心、以員工利益為中心、以經(jīng)濟效益為中心的原則。通過調(diào)整組織結(jié)構(gòu)，壓縮管理層次，實現(xiàn)建筑施工企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的扁平化、柔性化、有機化，使企業(yè)迅速適應(yīng)不確定環(huán)境下的快速變化。
③體制創(chuàng)新
首先要確立有限責(zé)任制度。企業(yè)是項目分公司的投資主體，制定資產(chǎn)經(jīng)營責(zé)任制，做到產(chǎn)權(quán)清晰，依法建立新型的產(chǎn)權(quán)關(guān)系，作為所有者的企業(yè)退居到控股公司的位置，用股東的方式來行使自己的職責(zé)，同時承擔(dān)有限責(zé)任，用這個辦法來界定企業(yè)與項目部各自的邊界責(zé)任。二是要建立企業(yè)法人財產(chǎn)制度。項目部能擁有一塊邊界清楚的財產(chǎn)，用邊界清楚的法人財產(chǎn)來承擔(dān)法人責(zé)任。只有這樣項目部才能真正走向市場，自主經(jīng)營，自負(fù)盈虧，獨立的承擔(dān)法人責(zé)任。三是形成科學(xué)的法人治理結(jié)構(gòu)，形成來自所有者的激勵和約束。控股企業(yè)的意志是一方面追求最高利潤，另一方面盡量回避市場風(fēng)險。
④機制創(chuàng)新
機制創(chuàng)新實際上就是要加強項目部的建設(shè)，提高其贏利水平，提高其社會形象，提高其市場敏感性。全面推行項目管理機制創(chuàng)新是施工企業(yè)降成本、強素質(zhì)、嚴(yán)管理、增效益的一條發(fā)展之路，這將對增強企業(yè)核心競爭力和凝聚力起著重要的推動作用。
⑤技術(shù)創(chuàng)新
施工企業(yè)的技術(shù)創(chuàng)新不是一個點，而是一條貫穿整個生產(chǎn)過程的線，貫穿于研究、開發(fā)、設(shè)計、制造、運行、營銷等各個環(huán)節(jié)。項目施工管理只有在強有力的創(chuàng)新技術(shù)的支持下才能保證施工的質(zhì)量和進(jìn)度，才能獲取最大經(jīng)濟效益，而且只有掌握了相關(guān)的核心技術(shù)才能占領(lǐng)相應(yīng)市場，使企業(yè)立于不敗之地。
【關(guān)鍵詞】建設(shè)項目；管理；關(guān)鍵環(huán)節(jié)
引言
加強企業(yè)工程項目管理提高經(jīng)濟效益是企業(yè)最終追求的目標(biāo)之一。當(dāng)前建筑市場競爭日趨激烈，施工企業(yè)要想始終立于不敗之地保持可持續(xù)的發(fā)展首先要不斷投標(biāo)找任務(wù)，另一方面要不斷地積累財富，提高經(jīng)濟效益。而提高經(jīng)濟效益，就必須加強項目管理。現(xiàn)就項目管理的幾個關(guān)鍵環(huán)節(jié)，淺談幾點認(rèn)識。
1 建設(shè)項目管理的基本內(nèi)涵
建設(shè)項目管理的真正內(nèi)涵就是建立起一個合理利用和優(yōu)化配置各個要素的機制體系，使人、機、料、法和環(huán)等五大要素達(dá)到合理配置、協(xié)調(diào)統(tǒng)一的最佳狀況。
1.1 抓兩頭：即開工和竣工。首先，開工過程中，凡事預(yù)則立，不預(yù)則廢。項目實施需要做好：“兩規(guī)劃、兩交底、一組織、一制度”。即項目管理規(guī)劃和實施規(guī)劃；合同交底和技術(shù)交底，這是項目成員能否全部理解項目內(nèi)涵、外延和技術(shù)的關(guān)鍵；項目管理組織、項目責(zé)任事項和相關(guān)的崗位制度；其次在竣工階段時，項目管理應(yīng)整理好所有的施工資料及安排好后期的工程回訪和保養(yǎng)工作。
1.2 帶中間。項目實施過程中主要是：“三控制、五管理、一協(xié)調(diào)和一預(yù)防”。三控制即質(zhì)量控制、成本控制和進(jìn)度控制。五管理即安全、合同、資源、信息和專業(yè)技術(shù)知識等方面的管理。一協(xié)調(diào)即溝通協(xié)調(diào)，防范工程風(fēng)險因素。
2 成立高效協(xié)作的項目管理部門
一個項目的實施必然包括項目前期階段（項目建議書階段、可行性研究階段、設(shè)計工作階段、建設(shè)準(zhǔn)備階段）、項目實施階段（施工安裝階段、生產(chǎn)準(zhǔn)備階段）、項目后期階段（竣工驗收階段、后評價階段）。在實際工作中，對應(yīng)的工作部門也分為計劃綜合部門、工程技術(shù)部門和項目財務(wù)部門，這三個部門的工作貫穿整個項目建設(shè)階段，他們的工作既有分工，又有合作。在項目前期階段，這三個部門的工作相對獨立，而到了項目實施階段和項目后期階段，在項目變更、項目進(jìn)度款和項目驗收等方面，就需要三個部門通力協(xié)作，才能保證建設(shè)項目的順利實施，不至于在某個問題上相互推諉、相互扯皮，影響建設(shè)項目的實施。另外，在項目實施過程中，不可避免和項目相關(guān)單位、部門、村組等打交道，這就要求和這些單位和個人搞好溝通，建立互利協(xié)作的關(guān)系，避免矛盾激化，以保證建設(shè)項目的順利進(jìn)行。
任何一個建設(shè)工程項目的實施過程就是檢驗項目管理體系建設(shè)是否完整和科學(xué)的過程，其管理的內(nèi)容是需要根據(jù)不同建設(shè)項目的具體情況而決定實施不同的項目管理措施。而建設(shè)項目管理體系建設(shè)的核心和重點則是建立項目管理方法論，項目管理方法論是一個結(jié)構(gòu)化的方法，就是目標(biāo)控制，根據(jù)具體的工程項目的施工工期、施工進(jìn)度、質(zhì)量和安全等方面的客觀要求，采取相應(yīng)的管理理念，以達(dá)到對項目施工過程中的進(jìn)度、工期、質(zhì)量、成本、安全及文明施工等全方位的管理和控制。
3 項目管理的關(guān)鍵環(huán)節(jié)
3.1 施工質(zhì)量的管理
項目實施階段是形成最終建筑產(chǎn)品質(zhì)量的重要階段，因此施工質(zhì)量的管理是施工管理的重點。
（1）參于一線施工的人員。直接參與現(xiàn)場施工的組織者、指揮者和操作者。要充分調(diào)動人的工作積極性，發(fā)揮人的主導(dǎo)作用，盡量避免失誤，為此除了加強安全教育、勞動紀(jì)律教育和職業(yè)道德教育，健全崗位責(zé)任制，改善勞動條件，進(jìn)行公平合理的激勵外，還要從確保工程質(zhì)量出發(fā)，在人的技術(shù)水平、心理特點和意識等方面來管理和控制。（2）材料的管理與控制。對于原材料、成品、半成品和構(gòu)配件，要嚴(yán)格檢查驗收，建立管理臺賬，進(jìn)行收、發(fā)、儲和運等環(huán)節(jié)的跟蹤管理，避免混料和使用不合格的產(chǎn)品。（3）機械的管理和控制。選用合適的機械設(shè)備和儀器儀表，正確使用、管理和保養(yǎng)施工設(shè)備。（4）施工方法：切合工程實際情況，解決施工中遇到的疑難問題，要求技術(shù)可行和經(jīng)濟合理，有利于保證質(zhì)量、加快進(jìn)度和降低成本。（5）環(huán)境的管理與控制。應(yīng)對影響質(zhì)量的環(huán)境因素采取有效的措施，嚴(yán)加控制，為確保質(zhì)量安全創(chuàng)造良好的條件。
3.2 施工成本的管理
項目成本控制是保證在變化的條件下實現(xiàn)其預(yù)算目標(biāo)，按照事前擬定的計劃和標(biāo)準(zhǔn)，采用計劃、跟蹤、分析和實施等各種方法，對項目實施過程中發(fā)生的各種實際成本與計劃成本進(jìn)行檢查、歸集、對比、調(diào)節(jié)和監(jiān)督，及時揭示偏差并糾正，盡量使項目的實際成本控制在計劃和預(yù)算之內(nèi)。成本控制除了常用的數(shù)學(xué)統(tǒng)計和計算方法外，更重要的是全員控制和全過程控制。成本的全員控制，成本費用的發(fā)生涉及到整個項目的所有部門、班組和員工，并與每個員工的切身利益有關(guān)。施工階段按照設(shè)計要求和施工規(guī)范施工，確保工程質(zhì)量，減少返工費和工程移交后的保修費用，工程驗收移交階段要及時追加合同索賠價款，辦理工程結(jié)算使工程成本自始至終處于可控之下。
3.3 工程進(jìn)度與現(xiàn)場安全的管理
施工進(jìn)度管理與控制的主要任務(wù)是編制施工總進(jìn)度計劃，控制其執(zhí)行，并按照計劃完成整個施工任務(wù)。必須確定項目總進(jìn)度目標(biāo)和分進(jìn)度目標(biāo)，并編制其進(jìn)度計劃，及時協(xié)調(diào)與施工進(jìn)度有關(guān)的單位、部門和班組之間的關(guān)系。由于在施工現(xiàn)場中從事生產(chǎn)作業(yè)的人員密集、機料集中，存在著多種危險因素，因此管好施工現(xiàn)場人和物是施工現(xiàn)場安全管理的重點。
3.4 施工合同的管理
合同管理是項目管理的組成部分，嚴(yán)格按合同規(guī)定進(jìn)行施工和購買材料，可以合理地控制成本的進(jìn)度，確保施工質(zhì)量和施工安全。（1）施工合同、材料和設(shè)備采購合同，應(yīng)由專職人員進(jìn)行統(tǒng)一管理和保存。（2）施工中發(fā)生的所有材料和設(shè)備采購都應(yīng)選擇合格的廠家，簽訂采購合同，納入合同管理范圍。嚴(yán)格按照合同中規(guī)定的價格，采購工程材料和設(shè)備，嚴(yán)格控制設(shè)備材料成本。（3）合同中未明確、新增加和需要進(jìn)行設(shè)備變更的，必須經(jīng)過建設(shè)單位、設(shè)計單位和監(jiān)理單位的考察、論證和研究通過，并辦理變更手續(xù)后，才能重新簽訂購銷合同購料，并納入合同管理之中。
3.5 資源的有效管理
項目有效資源的管理是指對勞動力、材料、設(shè)備、資金和施工技術(shù)等形成生產(chǎn)力的各種要素。每一個項目都要制定有效合同的工期，項目資源管理也就是對這些生產(chǎn)要素的高效利用和優(yōu)化的配置，因此編制好施工組織、施工計劃方案十分重要。首先，要對項目中的資源投入量、投入時間和投入步驟進(jìn)行合理安排，對于施工過程中所涉及到的資源都必須按照施工準(zhǔn)備計劃、施工總進(jìn)度計劃、主要分項進(jìn)度計劃和相應(yīng)的工作量，編制出詳盡的需要計劃表。其次，要根據(jù)每種資源的特性進(jìn)行動態(tài)配置和組合，不斷地糾正偏差，以盡可能少的資源滿足項目各個方面的需要。
3.6 信息化的管理
項目信息管理是指工程項目實施過程中的各種信息和資料由專職人員統(tǒng)一管理、傳達(dá)和發(fā)放，避免信息、資料傳達(dá)不到位或漏傳，造成不必要的損失或工作失誤，同時將對項目有用的信息資料收集和存檔，便于以后使用。（1）建立信息管理制度，嚴(yán)格按照制度和規(guī)定執(zhí)行。（2）選派專職的資料管理人員負(fù)責(zé)工程信息和資料的收集、傳達(dá)和管理工作，并督促相關(guān)部門和單位及時處理與回復(fù)。（3）重點收集和整理在項目中使用的新材料、新設(shè)備和新工藝。
3.7 施工技術(shù)知識的管理
項目施工技術(shù)知識的管理是將科學(xué)知識轉(zhuǎn)化為項目最重要的資源，充分挖掘、創(chuàng)造和傳播各種有利于項目管理水平提高的知識。對知識資源的共享、創(chuàng)新和應(yīng)用等過程進(jìn)行組織、控制和管理，以期達(dá)成增強和提高項目部核心競爭力的目的，以取得最佳的項目管理成效。
項目施工科學(xué)技術(shù)知識的管理最關(guān)鍵的是對員工和活動的管理。（1）積累項目管理所需的施工科學(xué)技術(shù)知識，通過對知識有用性的辯識、收集和存儲，積累有用的項目知識，而隱性知識的存儲要靠溝通和知識的共享活動來完成。（2）施工科學(xué)技術(shù)知識的共享。通過各種交流方式，在最佳時機和最佳地點，以最合適的形式將最合適的知識傳遞給最合適的人的過程，使知識在需用的人那里得到有效地發(fā)揮，創(chuàng)造價值和社會財富。（3）施工科學(xué)技術(shù)知識的創(chuàng)新。對已有的知識資源進(jìn)行加工、總結(jié)和開發(fā)，創(chuàng)建新知識摸型，使之成為具有先進(jìn)性和使用性的新知識過程，再在實踐中對新知識加以檢驗，使之不斷完善。（4）建立項目施工科學(xué)技術(shù)知識圖表，通過施工科學(xué)技術(shù)知識圖表可以尋找有用的知識及其分布狀況，以便需要者按圖索引，找到其需要的知識來源。知識圖表所顯示的內(nèi)容不包含知識的內(nèi)容本身，只是指南和向?qū)?。?）建立施工科學(xué)技術(shù)知識庫，將有用的知識以較易取得和獲得的形式呈現(xiàn)給項目參于人員。（6）開展施工科學(xué)技術(shù)知識性社群活動，隱性知識是不可能或者是不易形成可視化的知識。知識社群就是指自發(fā)組成的知識分享團(tuán)體，其凝聚力是人與人之間的交情及信任或者是共同的愛好。施工科學(xué)技術(shù)知識管理就是希望能通過對個人經(jīng)驗的保留和傳承，使項目部的其他人受益。
3.8 及時溝通管理
項目的及時溝通管理就是要保證項目信息及時和正確地收集、傳播和最終處理，保證項目各個方面信息的暢通。項目的溝通關(guān)系到項目管理目標(biāo)的實現(xiàn)。項目管理的復(fù)雜性、臨時性和系統(tǒng)性決定了溝通在項目管理中的重要地位。（1）復(fù)雜性，每一個項目的建立都與大量的公司、社區(qū)和政府機構(gòu)等密切相關(guān)，是在一個錯綜復(fù)雜的網(wǎng)絡(luò)中進(jìn)行的。（2）臨時性，項目都是由特意為項目建立的團(tuán)隊進(jìn)行實施的，因此項目必須協(xié)調(diào)各部門、部門與部門之間和各個成員之間的關(guān)系，以確保項目順利實施。（3）系統(tǒng)性，項目是開放的復(fù)雜系統(tǒng)，項目的確立將全部或局部地涉及到社會政治、經(jīng)濟和文化等諸多方面，對生態(tài)環(huán)境和能源將產(chǎn)生或大或小的影響，這就決定了項目溝通管理應(yīng)從整體利益出發(fā)，運用系統(tǒng)的思想和分析方法，全過程和全方位地進(jìn)行有效管理。由此可見，項目溝通管理就是保證項目信息合理收集、正確傳輸和最終處理實施的一系列過程，項目溝通管理是采用各種溝通手段在盡早溝通和主動溝通的基礎(chǔ)上強調(diào)有效溝通。
4 結(jié)語
總之，做好項目部管理是一個建筑施工企業(yè)提高核心競爭力、實現(xiàn)經(jīng)濟效益、謀求長遠(yuǎn)發(fā)展壯大的根本保證，因此，研究和探討做好建設(shè)工程項目管理措施問題是非常重要的。
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