發(fā)布時間：2022-12-13 07:09:19
序言：寫作是分享個人見解和探索未知領(lǐng)域的橋梁，我們?yōu)槟x了8篇的人力資源規(guī)劃書樣本，期待這些樣本能夠為您提供豐富的參考和啟發(fā)，請盡情閱讀。
一、規(guī)范縣（區(qū)）級人力資源和社會保障部門文書檔案管理的意義
縣（區(qū)）級人力資源和社會保障部門不僅要負責單位內(nèi)部的人事管理工作，而且要負責（參與）全縣（區(qū)）行政事業(yè)單位、學校、醫(yī)院、國有企業(yè)等單位的人事管理，因而其文書檔案管理必須規(guī)范化、科學化，這樣才能達到服務(wù)單位、服務(wù)全縣（區(qū)）的目標。
1、人力資源和社會保障部門的發(fā)展要求規(guī)范文書檔案管理。文書檔案管理是人力資源和社會保障部門重要工作，規(guī)范這一工作，首先，可以為人力資源和社會保障部門決策提供參考，人力資源與社會保障部門的工作特別是決策性的工作需要參閱大量的歷史資料，而詳實、規(guī)范的文書檔案管理工作，可以幫助決策主體盡快的獲取相關(guān)信息，科學的做出決策。其次，可以降低單位管理成本，提高工作效率。規(guī)范的文書檔案管理工作使得人力資源和社會保障部門在撰寫各種文件等行為有模式可以參考，這就避免另起爐灶等增加了工作難度。
2、其他主體的需求要求規(guī)范文書檔案管理。人力資源和社會保障部門要負責指導(dǎo)、參與全縣的人事工作，特別是，縣、區(qū)一級要出臺諸多的文件、政策，如人才引進政策、職稱評審政策、工資定級政策等，所轄區(qū)域內(nèi)部各單位都需要參閱這些資料，如果文書檔案管理不規(guī)范，則在其他單位需要借閱這種資料時容易出現(xiàn)信息獲取難、資料借閱手續(xù)復(fù)雜等問題，相反，如果文書檔案管理規(guī)范，則可以為其他單位提供高效優(yōu)質(zhì)的服務(wù)。
3、文書檔案工作本身的發(fā)展要求推行規(guī)范化管理。當前，文書檔案工作正遭受信息化等帶來的挑戰(zhàn)，這種挑戰(zhàn)要求文書檔案的內(nèi)容信息化，并積極利用信息化管理工具規(guī)范文書檔案管理，如開發(fā)出文書檔案信息化管理軟件等，這些工作的開展都要求規(guī)范文書檔案管理工作。
二、縣（區(qū)）級人力資源和社會保障部門文書檔案管理存在的問題
雖然我國縣（區(qū)）級人力資源和社會保障部門文書檔案管理工作取得了一定成績，在分類歸檔、存儲借閱等方面出臺了一些制度，但從實踐來看也還存在一定的問題，表現(xiàn)在制度體系不完備、管理方法相對滯后，管理人員素質(zhì)有待提升等方面。
1、文書檔案管理制度體系不完備。制度是規(guī)范化管理的基礎(chǔ)，只有制度完備才能做到管理規(guī)范。首先，制度細化不夠，人力資源和社會保障部門制定的文書檔案管理制度多為一些宏觀性的、指導(dǎo)性的文件，如明確崗位職責等，但對于具體如何管理、如何規(guī)范缺乏細化的、可操作的制度支持。其次，制度量化不夠，現(xiàn)有的制度多為定性的、描述性的管理制度，在定量管理方面支持不夠邁入沒有定量化的考核制度等。再次，制度實化不夠，現(xiàn)行的制度宏觀性較強，但缺乏具體的、針對崗位特征的規(guī)定，導(dǎo)致文書檔案管理中缺乏指導(dǎo)實踐的制度。
2、管理方法相對滯后。管理方法是規(guī)范化管理的有效工具，只有方法先進才能真正實現(xiàn)規(guī)范化管理。首先，從文書檔案管理本身來看，部分區(qū)縣人力資源和社會保障部門沒有按照國家檔案管理的相關(guān)規(guī)定科學的對文書檔案進行分類，并形成分類保管體系，導(dǎo)致管理不規(guī)范。其次，信息化手段的利用來看，部分區(qū)縣人力資源和社會保障沒有充分利用編碼技術(shù)等管理帶來的便利，沒有開發(fā)相應(yīng)的軟件模塊完善管理，仍然依靠傳統(tǒng)的人工管理，導(dǎo)致規(guī)范中規(guī)范化難度大。
3、管理人員素質(zhì)有待提升。管理人員素質(zhì)的高低直接關(guān)系到規(guī)范化的難易程度，首先，部分文書檔案管理人員專業(yè)素養(yǎng)不高，他們多為兼職的檔案管理人員，本身并沒有接受過專門的檔案管理教育，導(dǎo)致其在文書檔案管理中面臨很多專業(yè)性的困難。其次，部分文書檔案人員繼續(xù)教育缺乏，由于這一崗位工作創(chuàng)新需求少，人力資源和社會保障部門內(nèi)部對這一崗位的培訓投入相對不足，難易為規(guī)范化管理提供支持。
三、促進縣（區(qū)）級人力資源和社會保障部門文書檔案管理規(guī)范化的思考
文書檔案管理規(guī)范化是必然的趨勢，也是一種必然的要求，縣（區(qū)）級人力資源和社會保障部門必須高度重視，加強人才培訓，加強文書檔案規(guī)范化管理設(shè)施建設(shè)，并制定規(guī)范化管理制度，確實推動規(guī)范化管理落到實處。
1、加強文書檔案管理人才培訓。首先，要根據(jù)人力資源和社會保障部門文書檔案管理的要求制定繼續(xù)教育方案，一方面，要明確文書檔案管理崗位所需要具備的崗位技能，包括檔案管理技能、信息化操作方面的技能等，另一方，要明確崗位職責，即文書檔案需要完成哪些工作，以此指導(dǎo)整個培訓工作，避免培訓虛化、表面化。其次，要加大投入積極開展培訓工作，通過與高校、檔案管理部門等單位合作，積極幫助文書檔案管理人員獲取最新的專業(yè)知識，如利用信息化手段進行管理等。
所謂預(yù)測是指對未來環(huán)境的分析。人力資源預(yù)測則是指在對企業(yè)過往的人力資源情況及現(xiàn)狀，全國公務(wù)員共同天地評估的基礎(chǔ)上，對未來一定時期內(nèi)人力資源狀況的一種假設(shè)。其預(yù)測有需求預(yù)測和供給預(yù)測兩種情況。所謂需求預(yù)測是指企業(yè)為實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標而對未來所需員工數(shù)量和種類的估算；而供給預(yù)測則是指企業(yè)內(nèi)部人力資源的調(diào)配能力以及企業(yè)外部人力資源供給狀況的分析。
企業(yè)生命周期不同階段對人力資源預(yù)測的影響
根據(jù)企業(yè)發(fā)展的生命周期中的不同階段，在對人力資源進行預(yù)測的時候有不同的策略和不同的要求，同時也要考慮在不同的階段可能影響人力資源的不同因素?？梢哉f在企業(yè)生命周期的各個階段，企業(yè)的人力資源供需始終處在不同的狀態(tài)，也就是說供需平衡的狀況是很少的，而供需的矛盾卻是經(jīng)常的。
在企業(yè)的初創(chuàng)和成長期，需要招聘大量的人員，人力資源的需求量很大，人力資源供給不足，這個時期需要做好人力資源供給的分析工作；在企業(yè)的轉(zhuǎn)型期，人力資源的供需矛盾不是很突出，這時需要考慮企業(yè)內(nèi)部人力資源供給的能力分析，做好內(nèi)部的崗位轉(zhuǎn)換等調(diào)配工作，充分做好工作量的分析工作，使崗位的供需狀況趨于平衡；在企業(yè)的穩(wěn)定發(fā)展階段，由于內(nèi)部存在著退休、離職、晉升等問題，內(nèi)部冗員開始增多，人力資源需求嚴重不足，這個時期需要做好人力資源的需求分析工作，以確保這些冗員的安置工作，從而能夠保障企業(yè)度過難關(guān)；在企業(yè)的再造期，企業(yè)已經(jīng)成功轉(zhuǎn)型，對人力資源的規(guī)劃處在一個較為理性的階段，人力資源供給與需求的矛盾盡管仍處在矛盾的狀況下，但由于已積累了較多的經(jīng)驗，所以這一時期的人力資源規(guī)劃工作已經(jīng)較少出現(xiàn)問題。
從以上的分析可以看出，人力資源規(guī)劃的過程也就是要解決人力資源供需平衡的問題，這個問題解決了，人力資源規(guī)劃的制定工作也就基本完成了。
人力資源預(yù)測的重點考慮問題
以下描述適合一個處于成長期的企業(yè)的情況。
在企業(yè)的成長期階段，人力資源的需求量很大，人力資源供給嚴重不足，這個時期我們所做的人力資源預(yù)測工作，需要重點考慮以下一個方面的問題：
1、企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略中對人力資源崗位的需求重點是什么，如是重點發(fā)展研發(fā)能力或者重點發(fā)展市場銷售等，這些都直接影響人力資源供需的預(yù)測；
2、企業(yè)內(nèi)部勞動力市場的人力資源供給狀況和企業(yè)外部勞動力市場的人力資源供給能力，包括所需高等院校的符合公司崗位需要的應(yīng)屆生的供給情況；
3、公司人力資源政策特別是薪酬政策對內(nèi)部和外部人力資源的影響，如公司的薪酬政策是否處于同行業(yè)的領(lǐng)先水平等，這些對內(nèi)部和外部的人力資源的吸引都有重要的決定意義；
4、企業(yè)內(nèi)部文化環(huán)境以及外部地域的情況，如企業(yè)的品牌度較強，內(nèi)部企業(yè)文化對員工具有較大的影響力等等，這些對我們進行人力資源供給預(yù)測起到指導(dǎo)作用；又如企業(yè)所處的地方不是中心城市或是較為偏遠的內(nèi)陸縣城，盡管整個人力資源供給狀況較為充足，但這樣的地理位置仍會使企業(yè)的人力資源需求受到較大的抑制；
5、公司幾年（至少是三年的）的招聘情況，錄用率如何，到位率怎樣等，這些對企業(yè)人力資源的需求分析都將具有指導(dǎo)意義；
6、公司幾年（最好是三年的）人員的離職情況，包括辭職率、辭退率等，以及離職的原因分析等等；
7、公司內(nèi)部人力資源晉升的狀況，晉升空間是否主要由內(nèi)部人力資源補充還是通過外部人力資源勞動力市場補充等；
8、大體確定企業(yè)內(nèi)部管理人員、技術(shù)人員、專業(yè)人員、行政人員之間的比例，這對我們制定人力資源規(guī)劃中人員的種類起到指導(dǎo)的作用。
人員預(yù)測的方法
我們將重點對企業(yè)的人力資源需求預(yù)測進行重點分析。以下描述仍然適合一個成長期的企業(yè)。
成長中的企業(yè)，其人力資源供給不足，對人員的需求預(yù)測方面主要有以下幾個方法：
專家預(yù)測法：利用專家的知識、經(jīng)驗對企業(yè)未來的人力資源發(fā)展趨勢進行預(yù)測的方法，具有匿名性、收斂性、結(jié)構(gòu)化設(shè)計等特點。適合于沒有歷史數(shù)據(jù)的企業(yè)的預(yù)測；
回歸分析預(yù)測法：利用多個變量大量的歷史統(tǒng)計數(shù)據(jù)，分析尋找變量之間統(tǒng)計意義上的相關(guān)關(guān)系，用以預(yù)測變量未來趨勢的一種方法。最簡單的是一元線性回歸方法。該方法的優(yōu)點的便于利用歷史數(shù)據(jù)，理論完整，在目前企業(yè)人力資源規(guī)劃中適合于以年為單位預(yù)測總量變化。但由于很多企業(yè)的歷史統(tǒng)計數(shù)據(jù)時間短、樣本少，該方法的應(yīng)用受到一定的局限性。
利用最小二乘法回歸得：Y=532.4＋0.0253X，其中X為銷售額，Y為平均人數(shù)。
利用以上公式，如果2003年銷售額計劃為35億，則2002年人員需求預(yù)測為：Y=532.4+0.0253*350000=9387人。（利用該方法需要對預(yù)測模型進行統(tǒng)計檢驗）
一般企業(yè)可以直接根據(jù)人均銷售額進行人員的預(yù)測工作。
還有其它的一些分析方法，如彈性系數(shù)預(yù)測法、時間序列分析法、趨勢外推法、經(jīng)驗預(yù)測法等。
以下是一個人員供給預(yù)測的方法：
比例系數(shù)法：根據(jù)各種指標歷史統(tǒng)計比例系數(shù)預(yù)測未來指標走勢的方法，在企業(yè)研發(fā)部門的人力資源規(guī)劃中經(jīng)常使用。
人力資源供給預(yù)測還有其它一些方法，如人員核查法、替換單位法等。
具體案例
以下所舉實例，仍然適用一個成長期的企業(yè)。采用的需求預(yù)測模型是人均銷售額法。所舉企業(yè)是一個IT類型的企業(yè)，該企業(yè)當時正處在成長階段，在此前沒有做過人力資源規(guī)劃的工作。以下具體的人力資源規(guī)劃的制定，是指2003年的規(guī)劃。另外，人力資源規(guī)劃中的招聘計劃不在此舉例。
1、制定公司人力資源規(guī)劃的目的
1)牽引公司各部門通盤考慮人力資源狀況；
2)加強明年公司人力資源合理配置；
3)提高公司用人的計劃性；
4)增強人力資源的利用效率。
2、制定公司人力資源規(guī)劃的背景
1)根據(jù)公司管理層會議確定的明年的銷售目標，按照人均年18萬的目標，以及年21.8萬的挑戰(zhàn)目標，制定本規(guī)劃；
2)按照人均年18萬的必須完成的目標計算，則明年集團總?cè)藬?shù)為574人。其中，深圳公司為472人，北京公司71人，廣州公司20人，武漢公司11人；
3)按照人均年21.8萬的挑戰(zhàn)目標計算，明年集團總?cè)藬?shù)將控制在477人。其中，深圳公司394人，北京公司59人，廣州公司16人，武漢公司9人；
4)上海暫不進行人員的規(guī)劃工作。
3、差異分析
1)按照人均年18萬的規(guī)劃分析，集團明年底人數(shù)須控制在574人的范圍內(nèi)?，F(xiàn)有人數(shù)為555人，按照年20％的離職率計算，現(xiàn)有人數(shù)到明年十月份將只有444人，通過此數(shù)據(jù)分析，明年可以增加新人130人，凈增加20人左右；
2)按照人均每月1.8萬的挑戰(zhàn)目標制定人員規(guī)劃，則目前現(xiàn)有人員數(shù)量已經(jīng)超過
預(yù)算的控制人數(shù)，可見明年全年都需要進行優(yōu)化和整合的工作，而不再凈增加人員；
3)根據(jù)以上情況分析，各公司以及各部門在制定明年人員規(guī)劃的工作中，重點要考慮的是如何減少不合格的人員，優(yōu)化本部門乃至整個集團的人員結(jié)構(gòu)，而非增加人員。
4、制定2003年人力資源規(guī)劃的原則
1)根據(jù)公司管理層的會議精神，以及明年的人均目標，明年將不再凈，全國公務(wù)員共同天地增加人員；
2)根據(jù)集團人力資源部出臺的指導(dǎo)說明書進行編制；
3)自上而下層層指導(dǎo)和自下而上層層評審相結(jié)合原則；
4)基于業(yè)務(wù)目標需求，保證重點領(lǐng)域、重點業(yè)務(wù)原則；
5)根據(jù)可行性原則，通盤考慮人力資源供求總量以及時間相匹配的原則；
6)必須考慮人均效率提高的原則；
7)實事求是原則；
8)根據(jù)人員歷史數(shù)據(jù)和現(xiàn)狀分析原則。
5、人力資源規(guī)劃編制的說明
1)年度人力資源規(guī)劃編制數(shù)據(jù)：指根據(jù)公司全年度經(jīng)營計劃和工作需要而須配
置的人員數(shù)量；
2)人力資源部匯同業(yè)務(wù)部門和分公司共同進行人力資源供給預(yù)測的工作，人力資源部將提供具體的指導(dǎo)方法；
3)進行人力資源規(guī)劃編制預(yù)測時僅考慮須完成部門年度任務(wù)，并在正常工作效率條件下不同崗位所需配置的人數(shù)，無需考慮儲備人數(shù)、人員調(diào)配（調(diào)動、晉升、外派等）、辭職率、辭退率等因素，人力資源部在做年度人力資源規(guī)劃之招聘計劃時會考慮上述因素并據(jù)此將各部門的編制數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)換為年度計劃招聘人數(shù)。
6、編制人力資源規(guī)劃需要考慮的因素
1)成本因素
年度計劃完成創(chuàng)收額
部門整體人均創(chuàng)收額
2)項目因素
年度內(nèi)不同時期（建議以季度為單位粗估）項目總數(shù)量
項目運作進度（新產(chǎn)品、中間產(chǎn)品和老產(chǎn)品數(shù)量及各自所占比例）
參考市場部今年項目整體分布分析數(shù)據(jù)（項目增長比例等）及市場和銷售談判動
向
項目正常情況下配置人數(shù)
3)功能塊搭配因素
職能部門人員與一線業(yè)務(wù)人員之間的比例
上下級管理幅度（如一個銷售正常大區(qū)經(jīng)理下管理幾個經(jīng)理）
不同崗位配置比例（如一個項目正常情況下配置研發(fā)人員、市場人員、生產(chǎn)人員
等數(shù)量）
4)其它因素
組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整
整體誤差率建議值：±1-2%（突發(fā)因素等）
7、編制規(guī)劃的流程
8、流程說明
1)人力資源部根據(jù)公司2003年度經(jīng)營計劃制訂人力資源規(guī)劃指導(dǎo)書；
2)經(jīng)董事會審批同意后正式下發(fā)到各業(yè)務(wù)部門及各分公司，作為部門2003年度
人員預(yù)算的指導(dǎo)說明書，同時下發(fā)給各公司各部門人力資源規(guī)劃編制表格及相關(guān)的人員歷史數(shù)據(jù)；
3)人力資源部對參加人力資源規(guī)劃的相關(guān)人員進行培訓，幫助業(yè)務(wù)部門掌握預(yù)算實操方法；
4)業(yè)務(wù)部門根據(jù)部門經(jīng)營目標制訂人力資源規(guī)劃，在12月6日前提交到人力資源部；
一、影響人力資源規(guī)劃的因素
1.自身因素
企業(yè)的發(fā)展規(guī)劃是企業(yè)管理者在面對不確定因素和危機時，對于可能出現(xiàn)的狀況采取的一種保障性措施。因此，在企業(yè)面臨大的波動和變化的時期，人力資源必然跟隨這個企業(yè)的發(fā)展形式做出相應(yīng)的調(diào)整。一個規(guī)范的人力資源規(guī)劃，對于企業(yè)的前途，通常具有決定性的作用。當企業(yè)實施戰(zhàn)略調(diào)整，規(guī)模擴張、企業(yè)聯(lián)合、吞并時，都會發(fā)現(xiàn)人力資源規(guī)劃的戰(zhàn)略性調(diào)整和企業(yè)命脈息息相關(guān)。
2.環(huán)境因素
對企業(yè)的人力資源規(guī)劃來說，要進行一個恰當、完整、可信度高的規(guī)劃，必然要搜集相應(yīng)的信息，通過實際獲得的資料，采取可行的人力資源配備。對不同專業(yè)、不同性質(zhì)的企業(yè)來說，參考業(yè)內(nèi)文獻資料，也是很有價值的。通過閱讀競爭對手的年度財務(wù)報表，可以發(fā)現(xiàn)行業(yè)內(nèi)經(jīng)營方面的大趨勢。
二、充分發(fā)揮人力資源規(guī)劃在企業(yè)招聘中的作用
1.人力資源規(guī)劃的制定與實施
首先，制定切實可行的人力資源規(guī)劃 它是為確保企業(yè)組織特有目標的實現(xiàn)而制定的一種輔規(guī)劃。它的存在必須與企業(yè)組織的其他計劃相輔相成、互為補充，共同構(gòu)成組織目標的支撐體系。其次，人力資源規(guī)劃，是以人為本進行的一種開發(fā)性管理業(yè)務(wù)。人力資源開發(fā)與管理，都是在對于員工進行細致分析的基礎(chǔ)上進行的。人力資源規(guī)劃的一項基本任務(wù)，是對組織的現(xiàn)有能力進行分析，對員工預(yù)期達到的能力與要求進行估計與分析。最后，企業(yè)組織所處的內(nèi)外環(huán)境是一個動態(tài)環(huán)境，需求的變化必然導(dǎo)致人力資源供需之間的失衡，企業(yè)組織的戰(zhàn)略目標也需要不斷進行調(diào)整。因此，組織對資源的需求也隨之而變化。這時，要根據(jù)組織目標的變化和組織的人力資源現(xiàn)狀，平衡人力資源的供給與需求，確保組織目標的實現(xiàn)。
2.企業(yè)招聘是人力資源管理中的一個重要環(huán)節(jié)
企業(yè)招聘的人員質(zhì)量，決定著這個企業(yè)組織內(nèi)部的團隊素質(zhì)，與企業(yè)的其他人員資源管理活動之間有著密切的關(guān)系。企業(yè)通過人力資源計劃確定工作空缺職位的性質(zhì)，并在此基礎(chǔ)上確定人力資源的需求，進一步了解企業(yè)需要的工作行為和申請人的工作特征，確定企業(yè)所要吸引的人員數(shù)目和類型，從而制定招聘目標。
確定企業(yè)內(nèi)部的用人要求，主要是在公司的人力資源規(guī)劃指導(dǎo)下，根據(jù)公司發(fā)展戰(zhàn)略部署的需要，通過對公司各個部門、各個崗位進行崗位分析，確定企業(yè)各個部門用人方案。中國現(xiàn)代企業(yè)尤其應(yīng)重視工作分析、工作說明書及工作規(guī)范的制定，以保證之后的招聘工作可以準確、順利地進行。企業(yè)用人要求的確定，須依照一定的程序進行。只有對崗位責權(quán)范圍進行細致的研究分析，才能使企業(yè)人員配置達到最大合理化。企業(yè)在招聘工作過程中，始終要努力設(shè)法使公司的目標和應(yīng)招者的個人目標、公司需要與應(yīng)招者的個人需要協(xié)調(diào)統(tǒng)一起來。協(xié)調(diào)兩者的關(guān)系，找到契合點，才能使雙方利益達到最大化。
影響企業(yè)招聘的因素有很多，有些因素來自企業(yè)內(nèi)部，有些來自企業(yè)外部。應(yīng)聘人自身的一些特點，也制約著企業(yè)的招聘工作。其中，最主要因素就是招聘過程中的信息不對稱。企業(yè)在招聘人員時，對招聘信息傳遞得不充分，導(dǎo)致不能夠確切地反映企業(yè)崗位的屬性狀況，造成不必要的損失。所以，需要通過完善人力資源規(guī)劃，避免這些情況產(chǎn)生。
（1）企業(yè)內(nèi)部招聘。在企業(yè)中，一旦出現(xiàn)工作崗位空缺，從招聘成本上來看，首先應(yīng)通過內(nèi)部招聘渠道尋找合適的候選人。內(nèi)部員工對于企業(yè)的環(huán)境更熟悉，不存在磨合期，在組織結(jié)構(gòu)協(xié)調(diào)上有得天獨厚的有利條件。實際上，企業(yè)組織中絕大多數(shù)的工作崗位的空缺，是由企業(yè)內(nèi)部員工填充的。企業(yè)內(nèi)部員工既可行申請適合自己的職位，也可以根據(jù)企業(yè)的需求推薦合適的人選。這樣，企業(yè)的內(nèi)部人員關(guān)系能夠順利得以改善，對于企業(yè)的團隊的影響可以降低到最小，但在這個過程中，必須制定嚴格的審核標準，杜絕人情，按照人力資源的規(guī)劃進行。
關(guān)鍵詞：核心競爭力 以人為本 人力資源管理 人力資本
1 人力資源規(guī)劃的含義及趨勢
1.1 含義 人力資源規(guī)劃是指企業(yè)從戰(zhàn)略規(guī)劃和發(fā)展目標出發(fā)，根據(jù)其內(nèi)外部環(huán)境的變化，預(yù)測企業(yè)未來發(fā)展對人力資源的需求，以及為滿足這種需求提供人力資源的活動過程。簡單而言，人力資源規(guī)劃就是對組織中的人事部門從戰(zhàn)略上加以規(guī)劃和管理，確定出企業(yè)在什么時候需要人，需要多少人，需要具備什么樣技能的人。人力資源規(guī)劃根據(jù)時間的長短不同，可分為長期規(guī)劃、中期規(guī)劃、年度規(guī)劃和短期規(guī)劃四種。長期規(guī)劃適合于大型企業(yè)，往往是5年至10年的規(guī)劃；中期規(guī)劃適合于大型、中型企業(yè)，一般的期限是2年至5年；年度規(guī)劃適合于所有的企業(yè)，它每年進行一次．常常是企業(yè)的年度發(fā)展規(guī)劃的一部分。短期規(guī)劃適用于短期內(nèi)企業(yè)人力資源變動加劇的情況，是—種應(yīng)急計劃。人力資源規(guī)劃的目標是建設(shè)一支訓練有素，運作靈活的勞動力隊伍，增強企業(yè)適應(yīng)未知環(huán)境的能力；得到和保持一定數(shù)量具備特定技能、知識和能力的人員；能夠預(yù)測企業(yè)組織中潛在的人員過?；蛉肆Σ蛔悖怀浞掷矛F(xiàn)有人力資源；減少企業(yè)在關(guān)鍵技術(shù)崗位對外部招聘的依賴性。
1.2 趨勢 由于企業(yè)組織內(nèi)外環(huán)境變化的加劇，近幾年來西方國家企業(yè)組織的整體戰(zhàn)略計劃和戰(zhàn)術(shù)計劃正在發(fā)生著變化，其人力資源規(guī)劃也在隨之發(fā)生著變化。企業(yè)正在使其人力資源規(guī)劃更適合于公司的簡練而較短期的戰(zhàn)略規(guī)劃。企業(yè)的人力資源規(guī)劃更注意關(guān)鍵性的環(huán)節(jié)，以確保人力資源規(guī)劃的實用性。人力資源規(guī)劃更注意特殊環(huán)節(jié)上的數(shù)據(jù)分析，更加明確地限定人力資源規(guī)劃的范圍。
2 人力資源管理模式探討
在市場經(jīng)濟飛速發(fā)展的形勢下，企業(yè)間人才的競爭尤為重要，企業(yè)不僅要以優(yōu)越的條件來吸引人才，同時希望能有一些“法寶”來穩(wěn)住或留住企業(yè)所需要的人才，為公司長期效力、創(chuàng)造效益，所謂留人必須留心。
2.1 薪酬、福利留住人 作為一種物質(zhì)激勵措施，必須承認高薪酬和高福利對員工來說吸引力較大，無疑從根本上影響著員工的行為。薪酬、福利是滿足員工生存、安全等物質(zhì)需要的主要渠道，合理的薪酬制度是調(diào)動員工積極性的手段，也是現(xiàn)階段減少員工流失的手段之一。因此制定符合企業(yè)實情的，對員工有激勵作用的、公開、公平公正的薪酬福利制度是人力資源管理的核心內(nèi)容。
2.2 企業(yè)文化溫暖人 企業(yè)文化的核心是企業(yè)的價值觀，是企業(yè)綜合素質(zhì)的重要標志。一個科學的價值理念必將起到凝聚人心，鼓舞人心，激勵員工奮發(fā)向上的作用，比如企業(yè)經(jīng)常開展的陽光心態(tài)座談，快樂工作十八法的講座，組織的各種讀書活動以及各種各樣企業(yè)文化活動無疑是讓員工對企業(yè)產(chǎn)生積極的向心力，對企業(yè)的未來充滿信心，由此讓工作成為一種樂趣，如果工作給員工帶來快樂，企業(yè)自然會得到更高的生產(chǎn)率創(chuàng)造出良好的價值。
2.3 滿足干事業(yè)的需要 工作是否具有挑戰(zhàn)性、趣味性、企業(yè)是否具有一個讓其發(fā)揮的大舞臺等都是留住人才的關(guān)鍵。良好的環(huán)境把員工的希望和夢想與企業(yè)的最高目標聯(lián)系在一起，真正管理理念不再是控制而是服務(wù)，管理者給員工提供完成工作所需要的一切資源，員工有充分發(fā)揮的機會讓員工為目標而努力。
2.4 感情留人 情感投資具有潛移默化的感恩效果。所以企業(yè)對人才要有愛心、真心，幫助他們營造一種積極向上、團結(jié)和諧的人際氛圍和工作、生產(chǎn)、生活環(huán)境，使大家心情舒暢地工作，讓優(yōu)秀的人才彼此相互依戀，增強公司的凝聚力和吸引力。
2.5 正確的用人導(dǎo)向 一個企業(yè)、一個部門，對人才有無吸引力、凝聚力，主要是看現(xiàn)有人才用得怎么樣。如果身邊的人才都用不好、留不住，那么，外面的人才就不會來。忽視現(xiàn)有人才，而奢談培養(yǎng)和吸引人才，是舍近求遠。有些企業(yè)和部門花重金引進人才，但大多數(shù)是當配角，不敢把他們放到重要崗位上。留才不用是浪費，不放手使用，同樣是一種浪費。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)一定要敢于打破條條框框，采取多種方式，及時發(fā)現(xiàn)、留住和大膽使用人才，充分發(fā)揮他們的聰明才智，形成百舸爭流、人才輩出、各顯其能的局面。
2.6 善待離職員工 員工離職雖然給企業(yè)帶來了損失，但是他們依然可以表現(xiàn)出價值，他們可以給公司傳遞市場信息，介紹現(xiàn)供職機構(gòu)的經(jīng)驗教訓，幫助公司改進工作，甚至如果企業(yè)擯棄“好馬不吃回頭草”的觀念，繼續(xù)歡迎重返公司，既降低了聘用成本也會提高回頭好馬的忠誠度，因此善待離職員工，體現(xiàn)了企業(yè)的人文關(guān)懷，就是善待公司的在職員工，善待公司的今天和未來。
3 員工關(guān)系管理是人力資源管理的核心
員工關(guān)系管理作為人力資源管理的五大環(huán)節(jié)之一，它跟其他四個環(huán)節(jié)是息息相關(guān)的。只是由于目前國內(nèi)企業(yè)對員工關(guān)系認識的不足，致使企業(yè)內(nèi)的人力資源工作主要體現(xiàn)在其他四大環(huán)節(jié)方面。這正是許多企業(yè)發(fā)現(xiàn)不了人力資源管理優(yōu)勢的真正原因。員工關(guān)系管理是人力資源的競爭優(yōu)勢，以企業(yè)競爭優(yōu)勢為例，許多企業(yè)在早期借用一些資源或策略建立了優(yōu)勢，但卻難以保持。究其原因是這些策略別人容易效仿，于是，企業(yè)管理者這才發(fā)現(xiàn)人力資源管理別人不易效仿?？墒钱斔麄冋嬲匾暼肆Y源管理后才發(fā)現(xiàn)，人力資源管理的競爭優(yōu)勢并不易把握，經(jīng)過一場人力資源革命后，企業(yè)非但沒嘗到人力資源管理的甜頭，反而還使企業(yè)陷入人力資源管理困境。
4 重視核心員工的發(fā)展
員工的流出體現(xiàn)在兩個層面，即心理撤出和身體撤出。企業(yè)當中的很多激勵手段和約束機制只能保證員工不做身體撤出，但是對于核心員工來說，如果他已經(jīng)心理撤出，那么實際上，他已經(jīng)不能發(fā)揮核心員工在企業(yè)當中的核心作用了，此時就必須發(fā)揮人力資源管理的作用。比如：①培育核心員工對企業(yè)的認同。妨礙核心員工業(yè)績提高的一個因素是在一線員工中缺乏關(guān)于企業(yè)的真正的和有意義的信息。大多數(shù)的公司并未將信息共享放在一個優(yōu)先地位。結(jié)果，許多一線員工對公司究竟要取得什么樣的收益、自己如何才能為公司做出更大的貢獻等，只有一個籠統(tǒng)而模糊的概念。而實際上是只有讓核心員工清楚地了解企業(yè)的運營狀況、公司的理念，讓他們對此感到驕傲，以及增進他們對客戶需求的認識和了解，才能有效地達到目標和行動的一致，取得企業(yè)和員工的 “雙贏”。②讓核心員工做有意義的參與。對企業(yè)存亡負有責任的核心員工并不會自發(fā)產(chǎn)生對企業(yè)的認同，除非他們真正認識到自己的日?；顒邮侨绾闻c公司業(yè)績掛鉤的。事實上，提高核心員工滿意度的一個關(guān)鍵在于讓其做有意義的參與。當前，雇員參與方案普遍存在的問題是華而不實，缺乏真正使團隊成員參與到?jīng)Q策活動中去的機制，也很少或根本不考慮對雇員的觀念將會產(chǎn)生的影響。
5 結(jié)論
人力資源是一切生產(chǎn)資源中最重要的因素，人才是企業(yè)最核心和最具競爭力資源，堅持以人為本的科學發(fā)展觀，實行人性化管理，少說空話，少用命令的口氣要求員工，給員工更多的關(guān)愛，讓人才和個人價值伴隨著企業(yè)的成功得到實現(xiàn)和提升，使每個人才心甘情愿、盡心盡責、心情舒暢為企業(yè)工作，企業(yè)的人才就能留得住了。企業(yè)只要不斷加強人力資源的培訓開發(fā)，提升人力資源的價值；構(gòu)筑人力資源的堅實基礎(chǔ)，支撐人力資源的整體運作；創(chuàng)新人力資源管理的技術(shù)系統(tǒng)，支持人力資源管理的發(fā)展；營造寬松的人文環(huán)境，增強企業(yè)的凝聚力；完善人力資源管理的激勵約束機制，推動員工和企業(yè)不斷邁上新臺階，企業(yè)的核心競爭力就會不斷提高，企業(yè)就會在激烈的市場競爭中立于不敗之地。
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[關(guān)鍵詞] 企業(yè)戰(zhàn)略人力資源競爭優(yōu)勢
在激烈的市場競爭中，企業(yè)要保持穩(wěn)定、持續(xù)的發(fā)展，必須選擇與企業(yè)相適應(yīng)的戰(zhàn)略。而企業(yè)的競爭歸根到底是人才的競爭，選擇不同戰(zhàn)略的企業(yè)就必須有一個與之相配的人力資源規(guī)劃。企業(yè)的戰(zhàn)略主要分為三個層次：公司戰(zhàn)略、競爭戰(zhàn)略和職能戰(zhàn)略。其中職能戰(zhàn)略是指企業(yè)各職能部門的短期性戰(zhàn)略，它是企業(yè)公司戰(zhàn)略和競爭戰(zhàn)略的基礎(chǔ)和保障。人力資源規(guī)劃就是職能戰(zhàn)略的一種，下面就闡述基于前兩種戰(zhàn)略前提下，作為職能戰(zhàn)略的人力資源規(guī)劃應(yīng)如何做。
一、基于公司戰(zhàn)略的人力資源規(guī)劃
公司戰(zhàn)略是企業(yè)的總體戰(zhàn)略，主要決定企業(yè)今后的長期主營方向、規(guī)模,以及實現(xiàn)這些目標的措施的總體規(guī)劃。它是企業(yè)戰(zhàn)略體系的主題和基礎(chǔ)，起著統(tǒng)帥全局的作用。按照企業(yè)經(jīng)營的態(tài)勢，我們可以把公司戰(zhàn)略大致分為三種：增長戰(zhàn)略、穩(wěn)定戰(zhàn)略和收縮戰(zhàn)略。
1.基于增長戰(zhàn)略的人力資源規(guī)劃
增長戰(zhàn)略是指企業(yè)在一個很好的內(nèi)外部環(huán)境情況下，抓住市場機會，利用公司資源不斷發(fā)展、壯大的策略。這種戰(zhàn)略的特點是：企業(yè)投入大量資源，擴大產(chǎn)銷規(guī)模，提高現(xiàn)有產(chǎn)品的市場占有率或者用新產(chǎn)品開發(fā)新市場，這是一種進攻型的態(tài)勢。
增長戰(zhàn)略可以分為兩種形式，一種是內(nèi)部增長，另一種是外部增長。內(nèi)部增長主要是企業(yè)自身的增長，它也可以分為兩種形式，一種是市場開發(fā)，另一種是產(chǎn)品開發(fā)。市場開發(fā)是指企業(yè)用一個產(chǎn)品開發(fā)多個市場的策略。在這種戰(zhàn)略指導(dǎo)之下，人力資源部門在做好其他工作的同時，應(yīng)特別注重員工的培訓和甄選。因為，此時公司擴張非常迅速，拿一種產(chǎn)品開發(fā)很多個市場，需要外派大量的銷售人員，這就要求把公司的產(chǎn)品情況、價值觀念等迅速傳遞給銷售人員，使他們在外地執(zhí)行銷售任務(wù)的時候能和公司保持一致，所以需要對營銷人員加強培訓，培訓的內(nèi)容主要集中在員工對企業(yè)的認知方面。當企業(yè)需要在外地設(shè)置分公司或子公司時，還需要在當?shù)卣邕x經(jīng)理和銷售人員，如果甄選不當，將會給企業(yè)帶來巨大的損失。這就需要對招聘人員進行嚴格甄選。
產(chǎn)品開發(fā)是指針對一個市場提供多個產(chǎn)品的策略。在這種戰(zhàn)略指導(dǎo)之下，人力資源部門應(yīng)特別注重加強對員工的培訓和知識管理。此時的培訓和市場開發(fā)戰(zhàn)略中的培訓是不一樣的，市場開發(fā)中的培訓主要是針對銷售人員，而這里的培訓主要是針對技術(shù)人員，因為他們要對一個市場提供更深度、更廣度的服務(wù)，因此技術(shù)人員需要對技術(shù)有很強的把握，能夠不斷地進行技術(shù)創(chuàng)新。因此，要通過技術(shù)培訓把新技術(shù)、新觀念、新知識、新方法不斷地傳遞給技術(shù)人員。在做好技術(shù)培訓的同時，人力資源部門還要做好知識管理，這里的知識管理不僅包括知識保護、產(chǎn)權(quán)保護，還應(yīng)注重產(chǎn)品知識的積累。人力資源部門應(yīng)把公司人員對產(chǎn)品和服務(wù)的認識、經(jīng)驗以及想法匯集起來，編成冊，形成體系，形成本企業(yè)特有的知識。
外部增長是指企業(yè)通過兼并、重組方式的擴張。企業(yè)兼并或重組的目的是為了使企業(yè)能夠保持持續(xù)、穩(wěn)定的發(fā)展，為了實現(xiàn)這一效果，人力資源部門應(yīng)關(guān)注兩個不同企業(yè)文化的融合。這時人力資源部門可以通過塑造個人英雄事跡，或者講述企業(yè)故事來建立企業(yè)文化，使不同的企業(yè)文化很好地結(jié)合在一起，從而使合并后的企業(yè)持續(xù)、健康的發(fā)展。
2.基于穩(wěn)定戰(zhàn)略的人力資源規(guī)劃
穩(wěn)定戰(zhàn)略是指企業(yè)在經(jīng)過一段時間的增長之后，強調(diào)投入少量或中等程度的資源，保持現(xiàn)有的規(guī)模和市場占有率，穩(wěn)定和鞏固現(xiàn)有競爭地位的策略。這種戰(zhàn)略適用于效益已相當不錯、而暫時又沒有進一步發(fā)展機會、其他企業(yè)進入壁壘又較高的企業(yè)。
在穩(wěn)定戰(zhàn)略指導(dǎo)下的企業(yè)，有個明顯的特征就是企業(yè)沒有新的分支機構(gòu)的建立，也就沒有新的職位產(chǎn)生，只希望在市場中處于一個平衡的狀態(tài)。這種情況對于處于企業(yè)中層職位的年輕人來說會有很大的限制，因為這些人希望通過自己的努力使自己能夠晉升，而此時企業(yè)不可能給員工更多的機會。所以這種戰(zhàn)略指導(dǎo)下的很多企業(yè)會面臨一個特別嚴重的問題，企業(yè)的優(yōu)秀中青年骨干流失利率比較高。因此，在這種情況下，人力資源管理部門應(yīng)注重員工激勵和員工的職業(yè)生涯發(fā)展。此時，員工激勵的重點不應(yīng)放在薪酬方面，而應(yīng)通過企業(yè)文化來激勵員工，通過企業(yè)遠景來告訴大家企業(yè)的平穩(wěn)只是個短暫時期，企業(yè)的未來是非常光明的，希望員工在工作中積累經(jīng)驗和工作背景，為以后的發(fā)展做一個準備。人力資源管理另一個注重的方面是員工的職業(yè)生涯發(fā)展。如果一個企業(yè)給員工提供比較清晰的職業(yè)通路，企業(yè)員工知道企業(yè)的未來是什么樣子，在公司的狀況下自己的未來是什么樣子，那么員工在公司工作就會感覺到自己的未來是有著落的，而自己也很清晰地知道自己的發(fā)展方向以及如何發(fā)展。在這種情況下很多員工都會積極、主動地留在公司里面，為企業(yè)做出更多的貢獻。
3.基于收縮戰(zhàn)略的人力資源規(guī)劃
收縮戰(zhàn)略是指在企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境發(fā)生重大變化時，企業(yè)業(yè)務(wù)領(lǐng)域受到巨大的挑戰(zhàn)，企業(yè)為了在未來有更大的發(fā)展，實行有計劃戰(zhàn)略收縮的策略。這種策略適用于外部環(huán)境和內(nèi)部環(huán)境都十分不利，企業(yè)只有采取收縮才能避免更大損失的情況。
在收縮戰(zhàn)略的指導(dǎo)下，企業(yè)會適當?shù)赝顺瞿承┙?jīng)營領(lǐng)域或地區(qū)，因此會適當?shù)夭脺p員工來降低人員費用。此時，人力資源部門應(yīng)做好裁員工作。我國有很多企業(yè)在制定裁員標準時往往會制定一些與公司的發(fā)展毫無關(guān)聯(lián)的標準，比如以年齡為標準，這樣的企業(yè)給員工的印象就是不尊重員工，那些沒到裁員年齡而留在企業(yè)的員工也是坎坷不安，從而打擊了員工積極性，導(dǎo)致優(yōu)秀員工的流失。那么，收縮戰(zhàn)略指導(dǎo)下的企業(yè)在制定裁員計劃時，要清楚企業(yè)未來的戰(zhàn)略是什么，用企業(yè)未來的戰(zhàn)略來評判企業(yè)需要什么樣的人才，把那些符合未來戰(zhàn)略需要的人才保留下來，而淘汰那些不符合未來戰(zhàn)略需要的人才。
二、基于競爭戰(zhàn)略的人力資源規(guī)劃
競爭戰(zhàn)略是指企業(yè)如何取得競爭優(yōu)勢，從而使企業(yè)在激烈的市場競爭中獲勝所采取的戰(zhàn)略。美國哈佛商學院著名的戰(zhàn)略管理學家邁克爾?波特在其1980年出版的《競爭戰(zhàn)略》一書中提出了三種競爭戰(zhàn)略，即成本領(lǐng)先戰(zhàn)略、差別化戰(zhàn)略和集中戰(zhàn)略。他認為企業(yè)要獲得競爭優(yōu)勢有兩條途徑：要么成為本行業(yè)中成本最低的企業(yè)，要么在產(chǎn)品或服務(wù)上形成與眾不同的特色。在這里每種戰(zhàn)略都有自己的特色，參與競爭的途徑與其他戰(zhàn)略有著明顯的區(qū)別，從而使自己獲得獨特的市場地位，而每種競爭戰(zhàn)略的具體實施都需要不同的人力資源規(guī)劃來做支撐。
1.基于成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的人力資源規(guī)劃
成本領(lǐng)先戰(zhàn)略是指企業(yè)致力于將其總成本降到本行業(yè)最低水平的戰(zhàn)略。采用這種戰(zhàn)略的核心是爭取最大的市場份額，使單位產(chǎn)品成本最低，從而以較低的價格贏得競爭優(yōu)勢。
在成本領(lǐng)先戰(zhàn)略指導(dǎo)下，企業(yè)會通過各種可能的方法來降低企業(yè)的成本。那么，人力資源管理部門應(yīng)做好人員的選拔和配置工作，從而使每位員工發(fā)揮其最大價值。人力資源部門在選拔和配置員工時，應(yīng)將合適的員工配置在合適的崗位上。這就需要人力資源部門首先通過職位分析，了解工作對工作承擔者的要求是什么，然后再對員工進行測評，找出員工所具有的能力，最后將兩者進行匹配，如果合適，那么該員工就可以承擔該職務(wù)。
2.基于差別化戰(zhàn)略的人力資源規(guī)劃
差別化戰(zhàn)略是指企業(yè)為了滿足顧客特殊的需求，形成自身競爭優(yōu)勢，而提供與眾不同的產(chǎn)品或服務(wù)的戰(zhàn)略。由于不同企業(yè)的產(chǎn)品之間各有特色，顧客難以直接比較其優(yōu)劣，從而可以有效抑制顧客對價格的敏感程度。同時，一旦顧客對其特色形成偏好，還能為競爭者的進入設(shè)置較高的壁壘。
在差別化戰(zhàn)略指導(dǎo)下，企業(yè)需要提供獨特的產(chǎn)品或服務(wù)，努力使自己和別的企業(yè)人不一樣。這時，人力資源管理部門應(yīng)致力于建立一支能特別創(chuàng)新的隊伍。要建成這樣的隊伍，首先需要構(gòu)建人力資源的差異化和多元化。這種差異化和多元化主要表現(xiàn)在年齡多元化、地理來源多元化、學歷多元化。來自不同年齡層次、不同地理區(qū)域、不同學歷的員工，他們的思維、邏輯是不一樣的，這樣才能使員工從各個方面思考問題，保證企業(yè)不斷地創(chuàng)新。其次，建設(shè)創(chuàng)新文化。人力資源部門可以從企業(yè)各個部門抽調(diào)一些人員，組成創(chuàng)新小組，該小組可以針對企業(yè)遇到的問題定期舉辦頭腦風暴會。通過這種活動，可以形成創(chuàng)新氛圍，讓員工不斷地提出新的方法、新的概念，保證企業(yè)的不斷創(chuàng)新。
3.基于集中戰(zhàn)略的人力資源規(guī)劃
集中戰(zhàn)略是指企業(yè)把經(jīng)營的重點放在一個特定目標的細分市場上，為特定的顧客提品或服務(wù)的戰(zhàn)略。成本領(lǐng)先戰(zhàn)略和差別化戰(zhàn)略都是在整個市場中謀求競爭優(yōu)勢，而集中戰(zhàn)略則是在整個市場中的某些特定的細分市場中謀求競爭優(yōu)勢，這種競爭優(yōu)勢可以在特定的細分市場中通過成本領(lǐng)先來獲得，也可以通過差別化來獲得。
關(guān)鍵詞：招聘 問題 對策
一、招聘中的常見問題
1.人力資源招聘基礎(chǔ)薄弱
相比國外，我國企業(yè)人力資源管理尚處在初級階段，對人力資源管理的認識、理解、重視還不夠成熟，不少國有企業(yè)、民營企業(yè)、中小企業(yè)、家族企業(yè)人力資源管理層次處于低級階段，停留在人事管理等日常事務(wù)上。人力資源管理在我國的發(fā)展尚不完備，企業(yè)招聘制度仍未完善。目前很多國內(nèi)企業(yè)在招聘前，很少能跟企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略相結(jié)合并制定出較科學合理的人力資源規(guī)劃。企業(yè)過多的就考慮人才的成本、招聘的成本，只注重眼前利益，但忽略了企業(yè)發(fā)展的長期效益和企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的潛在動能。很多企業(yè)招聘過程過于簡化，招聘準備工作和操作過程被忽略。還有一些企業(yè)采取現(xiàn)缺現(xiàn)招、缺了再招的方法進行招聘工作，將招聘當成是某個階段的工作，在缺少^手或者人才流失的情r下進行倉促招聘，沒有詳細的招聘計劃，更沒有人才儲備和培訓計劃，僅僅將招聘當成是一個I臨時性工作，這樣的招聘難以達到理想的效果，使招聘盲目而片面，甚至會導(dǎo)致人員結(jié)構(gòu)失衡。
2.招聘人員的專業(yè)性不強
一個企業(yè)當中，主要承擔招聘任務(wù)的是招聘專員，招聘專員和求職者直接接觸，作為企業(yè)形象的代表也影響著應(yīng)聘者對于企業(yè)的第一印象。于是招聘專員的能力和素質(zhì)直接影響了企業(yè)是否可以招聘到合適的人才。由于我國企業(yè)人力資源管理尚處在發(fā)展不完善階段，人力資源工作從業(yè)者多不是人力資源專業(yè)出身，有些是行政人員，甚至有些是技術(shù)人員，這就導(dǎo)致招聘人員的專業(yè)性不強，對于崗位說明書的理解不透徹，弄不清楚企業(yè)究竟需要怎樣的人才，不能分辨求職者到底適合哪個崗位，最終無法達成企業(yè)的招聘需要，增加了不必要的招聘成本。
這樣的缺陷還體現(xiàn)在面試過程中，招聘人員的專業(yè)性不強，容易受到光環(huán)效應(yīng)的影響。所謂光環(huán)效應(yīng)是指：人們對某個人或者某個事物的認知和判斷往往只從局部出發(fā)，像日暈一樣，由一個中心點逐步向外擴散成越來越大的圓圈，并由此得出整體印象。許多時候，是否錄用求職者的決定在面試的最初就被決定了’容易受到面試官的好惡以及第一印象的影響。比如，面試官比較看重學歷，那么高學歷的求職者在面對他時就有很大優(yōu)勢，而學歷較低的求職者就面臨淘汰的風險。面試官也可能對與自己有相同經(jīng)歷的求職者更有好感，這些問題很難避免，需要專業(yè)的招聘人員來降低這種影響。
3.招聘中的信息不對稱
信息不對稱問題在經(jīng)濟管理領(lǐng)域存在已久，在招聘中也是一個很大的研究問題。Spence（1974）首次在勞動力市場模型中應(yīng)用了招聘中的信息不對稱理論。信息不對稱，通俗的講，就是雙方對于關(guān)于某些事情的信息的掌握程度不同，有的人掌握的多一些，有的人掌握的少一些。在企業(yè)招聘工作中出現(xiàn)的信息不對稱問題主要是招聘方與應(yīng)聘方之間的信息不對稱。關(guān)于應(yīng)聘者的信息可分為兩類，一類是招聘者和應(yīng)聘者都掌握的信息，而另一類是只有應(yīng)聘者掌握的信息，如實際能力、性格愛好等。招聘者只能根據(jù)應(yīng)聘者提供的有限的信息遴選應(yīng)聘者，所以招聘者處于信息的弱勢。在招聘中，應(yīng)聘者很可能為了進入企業(yè)而采取一些手段，向招聘者傳遞一些不實信息，投其所好，將自己盡可能表現(xiàn)成符合招聘要求的合適的人才。
二、問題的應(yīng)對之策
1.做好人力資源規(guī)劃工作
人力資源規(guī)劃的前提是企業(yè)人力資源戰(zhàn)略，人力資源戰(zhàn)略是從屬于企業(yè)戰(zhàn)略的，只有在明確了企業(yè)戰(zhàn)略的基礎(chǔ)上，才能做好人力資源戰(zhàn)略和人力資源規(guī)劃。招聘計劃是人力資源規(guī)劃中的一個重要部分，招聘計劃既要反映企業(yè)現(xiàn)階段發(fā)展對人力資源的需要，也要提出適應(yīng)企業(yè)長遠發(fā)展的人才儲備計劃。在做招聘計劃時，應(yīng)該考慮到企業(yè)的整體發(fā)展目標和企業(yè)當前的任務(wù)，然后作出短期招聘計劃和長期人才儲備計劃，并將二者有機結(jié)合，避免出現(xiàn)人才斷層，實現(xiàn)高效的招聘。
人力資源規(guī)劃中還要對人力資源管理活動具有前瞻性。在市場經(jīng)濟的不斷發(fā)展過程中，企業(yè)面臨的經(jīng)營環(huán)境是不斷變化的，有時難以預(yù)測且充滿變數(shù)，人力資源戰(zhàn)略和人力資源規(guī)劃必須與企業(yè)的經(jīng)營管理需要相結(jié)合，在規(guī)劃時保持一定彈性，避免僵化失調(diào)而影響企業(yè)的發(fā)展。
2.提高招聘人員的專業(yè)素質(zhì)
多數(shù)觀點認為，一個專業(yè)的招聘人員需要長期大量的工作經(jīng)驗積累，然而一些有經(jīng)驗的招聘人員對于面試結(jié)果也常常會產(chǎn)生正義，對于面試結(jié)果不可避免的具有主觀性。要克服主觀性對招聘的影響，在甄選招聘人員時就應(yīng)嚴格把關(guān)，挑選形象好、素質(zhì)高的人員來進行招聘工作，把招聘工作作為日?；ぷ鱽砉芾怼τ趶氖抡衅腹ぷ鞯娜藛T進行專業(yè)化的培訓和管理，在招聘開展之前加強培訓，使招聘人員具有專業(yè)的知識和技能，并且具有招聘的專業(yè)意識和競爭意識。培訓的重點應(yīng)該包括：招聘的組織、面試的提問技巧、傾聽技巧、收集應(yīng)聘者資料的能力、討論和反饋的能力、實踐手段等。經(jīng)過培訓，可以提高招聘人員的專業(yè)性，將招聘中容易因招聘人員的主觀性而產(chǎn)生的問題降到最低，更高效地招聘到合適的人才。同時將考評機制運用到招聘上，對于招聘人員的能力進行專業(yè)化的考評，主要從四個維度來進行評測：招聘人員對招聘工具和方法使用的熟練程度；招聘人員的觀察辨識能力；招聘人員對企業(yè)內(nèi)部業(yè)務(wù)了解的程度；招聘人員對行業(yè)發(fā)展的了解程度。這有助于招聘人員做好招聘工作。
3.對應(yīng)聘者的信息進行嚴格把關(guān)
第一章 人力資源規(guī)劃
一、人力資源規(guī)劃—指
為實施企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，完成企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營目標，根據(jù)
企業(yè)內(nèi)外環(huán)境和條件的變化，運用科學的方法，對企業(yè)人力資源的需求和供給進
行預(yù)測，制定相宜的政策和措施，從而使企業(yè)人力資源供給和需求達到平衡，實
現(xiàn)人力資源的合理配置，有效激勵員工的過程。
工作崗位分析
二、人力資源規(guī)劃的內(nèi)容：
戰(zhàn)略規(guī)劃、組織規(guī)劃、制度規(guī)劃、人員規(guī)劃、費用規(guī)
劃
三、工作崗位分析的內(nèi)容：
1、對各類工作崗位的性質(zhì)任務(wù)、職責權(quán)限、崗位關(guān)系、勞動條件及環(huán)境進行系
統(tǒng)研究。
2、界定工作范圍和內(nèi)容后，提出承擔本崗位任務(wù)應(yīng)具備的員工資格條件。
3、制定出工作說明書等崗位人事規(guī)范。
四、工作崗位分析的作用：
1、為招聘、選拔、任用合格的人員奠定了基礎(chǔ)。
2、為員工的考評、晉升提供了依據(jù)。
3、是企業(yè)單位改進工作設(shè)計、優(yōu)化勞動環(huán)境的必要條件。
4、是制定有效的人力資源規(guī)劃，進行各類人才供給和需求預(yù)測的重要前提。
5、是工作崗位評價的基礎(chǔ)，而工作崗位評價又是建立、健全企業(yè)單位薪酬的重
要步驟。
五、工作崗位分析的程序：1、準備階段;2、調(diào)查階段;3、總結(jié)分析階段。
六、崗位規(guī)范—即勞動規(guī)范、崗位規(guī)則或崗位標準，它是組織中各類崗位某一專
項事物或?qū)δ愁悊T工勞動行為、素質(zhì)要求等所作的統(tǒng)一規(guī)定。
七、工作說明書—是組織對各類崗位的性質(zhì)和特征、工作任務(wù)、職責權(quán)限、崗位
關(guān)系、勞動條件和環(huán)境，以及本崗位人員任職的資格條件等事項所作的統(tǒng)一規(guī)定。
八、崗位規(guī)范和工作說明書區(qū)別：
1、所涉及的內(nèi)容不同。工作說明書是以崗位“事”和“物”為中心，而崗位規(guī)
范所覆蓋的范圍、所涉及的內(nèi)容要比工和說明廣泛得多，只是其有些內(nèi)容與工作
說明書的內(nèi)容有所交叉。
2、所突出的主題不同。崗位說明書是在崗位分析的基礎(chǔ)上，解決 “什么樣的人
才能勝任本崗位的工作”的問題;工作說明書不僅要解決崗位說明書的問題，還
要回答 “該崗位是一個什么崗位?這個崗位做什么?在什么地點和環(huán)境條件下
做?”
3、具體的結(jié)構(gòu)形式不同。工作說明書不受標準化原則的限制，可繁可簡，結(jié)構(gòu)
形式多樣化;崗位規(guī)范一般由企業(yè)職能部門按企業(yè)標準化原則，統(tǒng)一制定并
執(zhí)行的。
九、工作崗位設(shè)計的原則：因事設(shè)崗。
十、工作崗位設(shè)計的方法：
1、崗位設(shè)置的數(shù)目是否符合最低數(shù)量原則。
2、所有崗位是否實現(xiàn)了有效配合，是否足以保證組織的總目標、總?cè)蝿?wù)的實現(xiàn)。
3、每個崗位是否在組織中發(fā)揮了積極效應(yīng)，它與上下左右崗位之間的相互關(guān)系
是否協(xié)調(diào)。
4、組織中的所有崗位是否體現(xiàn)了經(jīng)濟、科學、合理、系統(tǒng)化的原則。
十一、企業(yè)定員的作用：1、是企業(yè)用人的科學標準;2、是企業(yè)人力資源計劃的基
礎(chǔ);3、是企業(yè)內(nèi)部各類員工調(diào)配的主要依據(jù);4、有利于提高員工隊伍的素質(zhì)。
十二、企業(yè)定員的原則：
1、以企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營目標為依據(jù);
3、各類人員的比便關(guān)系要協(xié)調(diào);
2、以精簡、高效、節(jié)約為目標;
4、人盡其才、人事相宜;
5、要創(chuàng)造一個貫徹執(zhí)行定員標準的良好環(huán)境;6、定員標準適時修訂。
十三、企業(yè)定員的基本方法：
某類崗位用人數(shù)量=某類崗位制度時間內(nèi)計劃工作任務(wù)總量/某類人員工作
(勞動)效率
(1)按勞動效率定員：
定員人數(shù)=計劃期生產(chǎn)任務(wù)總量/(工人勞動效率 X 出勤率)
(2)按設(shè)備定員：
定員人數(shù)=(需要開動設(shè)備臺數(shù) X 每臺設(shè)備開動班次) /(工人看管定額X 出勤
率)
(3)按崗位定員：
①設(shè)備崗位定員
班定員人數(shù) =共同操作的各崗位生產(chǎn)工作時間的總和/(工作班時間 -個人需要休
息寬放時間)
②工作崗位定員。主要根據(jù)工作任務(wù)、崗位區(qū)域、工作量，并考慮實行兼職作業(yè)
的可能性等因素來確定人數(shù)。
(4)按比例定員
某類人員的定員人數(shù)=員工總數(shù)或某一類人員總數(shù) X 定員標準(百分比)
(5)按組織機構(gòu)、職責范圍和業(yè)務(wù)分工定員。適用于企業(yè)管理人員和工程技術(shù)
人員的定員。
十四、企業(yè)定員的新方法
十五、人力資源管理制度體系的特點與構(gòu)成
特點：1、體現(xiàn)了人力資源管理的基本職能。由錄用、保持、發(fā)展、考評、調(diào)整
五種基本職能構(gòu)成。
2、體現(xiàn)了物質(zhì)存在與精神意識的統(tǒng)一。
十六、制定人力資源管理制度的原則、要求和步驟。
原則：(1)共同發(fā)展原則;(2)適合企業(yè)特點;(3)學習與創(chuàng)新并重;(4)符合
法律規(guī)定;(5)與集體合同協(xié)調(diào)一致;(6)保持動態(tài)性。
要求：(1)從企業(yè)具體情況出發(fā);(2)滿足企業(yè)的實際需要;(3)符合法律和道
德規(guī)范;(4)注重系統(tǒng)性和配套性;(5)保持合理性和先進性。
步驟：(1)提出人力資源管理制度草案;(2)廣泛征求意見，認真組織討論;(3)逐步修改調(diào)整、充實完善。
十七、人力資源管理費用審核的方法與程序：
方法：(1)確保審核的合理性;(2)確保審核的準確性;(3)確保審核的可比性。
程序：要檢查項目是否齊全，尤其是那些子項目。
1、工資項目下的子項目，各企業(yè)不同的情況有不同的子項目;
2、基金項目下的子項目，一般都是根據(jù)國家有關(guān)規(guī)定設(shè)置的;
3、其它費用項目下一般是指屬于人辦資源管理費用范圍，而不屬于工資
與基金項目下的費用。
十八、人力資源費用控制的作用與程序：
(1)建立成本核算賬目。包括原始成本和重置成本。
(2)確定具體項目的核算辦法。包括核算單位、核算形式和計算方法的確定。
(3)制定本企業(yè)的人力資源管理標準成本。
①制定標準成本的依據(jù)為對本企業(yè)人力資源管理歷史成本。
②標準成本可分為人才資源獲得標準成本、人力資源開發(fā)標準成本和人力資
源重置標準成本三類。
(4)審核和評估人力資源管理實際成本。審核和評估的目的是確定成本支出的
A化學有限公司是一家跨國企業(yè)，主要以研制、生產(chǎn)、銷售醫(yī)藥、農(nóng)藥為主，B是A在中國的子公司。隨著生產(chǎn)業(yè)務(wù)的擴大以及對生產(chǎn)部門人力資源進行更為有效的管理開發(fā)，2000年初，分公司總經(jīng)理想在生產(chǎn)部門設(shè)立一個處理人事事務(wù)的職位，工作主要是負責生產(chǎn)部與人力資源部的協(xié)調(diào)，并希望通過外部招聘的方式尋找人才。
于是人力資源部經(jīng)理建華開始設(shè)計了兩個方案：方案一，在本行業(yè)專業(yè)媒體中做專業(yè)人員招聘，費用為3500元，好處是：招聘成本低；不利條件：企業(yè)宣傳力度小；方案二，在大眾媒體上做招聘，費用為8500元；好處是：企業(yè)影響力度很大；不利條件：非專業(yè)人才的比例很高，前期篩選工作量大，招聘成本高。最終總經(jīng)理為了不放過任何一個宣傳企業(yè)的機會，選擇了第二種方案。且制定了招聘廣告，具體內(nèi)容如下：您的就業(yè)機會在A化學有限公司下屬的B公司，誠邀對于希望發(fā)展迅速的新行業(yè)的生產(chǎn)部人力資源主管，主要負責主管生產(chǎn)部和人力資源部兩部門協(xié)調(diào)性工作。抓住機會！充滿信心！請把簡歷寄到：B公司人力資源部收。
最終人力資源部經(jīng)理建華和生產(chǎn)部門經(jīng)理于欣經(jīng)過反復(fù)考慮后，達成共識，一致錄用王智勇，原因是兩位負責人對王智勇面談表現(xiàn)都有很好的印象。但是，當王智勇來到公司工作了六個月，結(jié)果發(fā)現(xiàn)王智勇的工作不如期望得好，指定的工作經(jīng)常不能按時完成，有時甚至表現(xiàn)出不勝任其工作的行為，所以引起了管理層的抱怨，顯然他對此職位不適合，必須加以處理。然而，王智勇也很委屈，在來公司工作了一段時間，招聘所描述的公司環(huán)境和各方面情況與實際情況并不一樣。原來談好的薪酬待遇在進入公司后又有所減少。工作的性質(zhì)和面試時所描述的也有所不同，也沒有正規(guī)的工作說明書作為崗位工作的基礎(chǔ)依據(jù)。看完這個案例，我們不禁會問，這究竟是誰的問題？
二、案例分析
1、缺乏人力資源規(guī)劃和招聘規(guī)劃
一般情況下，企業(yè)出現(xiàn)的問題是由于沒有企業(yè)的人力資源規(guī)劃和招聘規(guī)劃造成的。例如：企業(yè)經(jīng)常會出現(xiàn)人員不足的現(xiàn)象，企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略計劃經(jīng)常因為人員到位不及時而推遲或改變計劃，企業(yè)現(xiàn)有人員因面臨巨大的工作壓力而影響工作積極性，造成所需要完成的工作越來越多滯留，導(dǎo)致企業(yè)信譽度下降，從而使企業(yè)經(jīng)營能力減弱。如果人力資源管理無法進行適當?shù)囊?guī)劃，企業(yè)將被迫在一些將發(fā)生的事件發(fā)生后，而不是之前做出相應(yīng)的反應(yīng)，這種反應(yīng)將不是選動性反應(yīng)，所以這將是不被預(yù)防的。
2、缺少工作分析
看了B公司招聘廣告詞的描述方式，使人有一種應(yīng)聘的沖動，但沖動不能代表其它。求職者需要了解詳細的信息時，不知道本崗位是做什么的，公司沒有向求職者提到崗位的詳盡描述和勝任本崗位的所需的知識、技能、體力等方面要求。同時在公司人員面試、篩選、評估過程中，由于缺乏科學的工具作為考評人員素質(zhì)、水平、技術(shù)和業(yè)務(wù)實力評測手段，面試人的主觀看法在評價中所占的比重要遠遠高于科學的評測方式。由于缺少工作分析，在人員錄用過程中沒有科學的錄用依據(jù)，所以造成入職人員與崗位要求的差距，甚至造成應(yīng)聘者與崗位完全不相符的尷尬情景。
3、基礎(chǔ)環(huán)節(jié)不扎實
我們往往看到這樣的情形：人力資源部埋怨用人部門對所需人員缺乏清晰明確的要求；用人部門埋怨人力資源部不能及時招聘到符合崗位要求的人才；財務(wù)部門埋怨企業(yè)人工成本上升太快；用人部門埋怨人手不夠工作無法按時完成；人力資源部埋怨企業(yè)想要淘汰的人流不出去而想要保留的人又留不住……
4、招聘程序不合理
從招聘程序來看，本案例也存在許多失誤，所以應(yīng)該從以下幾個方面來加強:首先，招聘前應(yīng)該明確崗位職責和崗位的資格能力要求。明確崗位職責主要是使應(yīng)聘者明確自己將來要做什么，避免出現(xiàn)“從進公司的第一天起，我們只是接受任務(wù)，一天到晚埋頭干活，干得不明不白的，無從了解我們的工作是為了什么”的情況。明確崗位資格能力要求，有利于企業(yè)合理籌劃人才調(diào)配，也為科學評估崗位價值、確定薪酬福利水平提供了依據(jù)，使得企業(yè)薪酬水平具有必要的外部競爭性和內(nèi)部公平性。其次，在招聘時企業(yè)應(yīng)該將公司的相關(guān)政策，尤其是薪酬福利、績效管理辦法等向應(yīng)聘者明確，避免“搭錯車”、“選錯郎”，防止王智勇這種情形的出現(xiàn)。
三、解決對策
1、做好人力資源規(guī)劃和招聘規(guī)劃
人力資源規(guī)劃是把企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略和目標轉(zhuǎn)化成人力資本的需求，以企業(yè)整體的超前和量化的角度分析和指定人力資源管理的一些具體目標。人力資源規(guī)劃的結(jié)果能夠使管理者了解什么樣的人應(yīng)該被招聘進來填補什么樣的崗位空缺。
2、進行正確的工作分析
美國著名學者懷特先生說：“當今企業(yè)管理的大部分工作是建立在工作分析這個基礎(chǔ)上的，不可缺少。一個企業(yè)的工作分析評價是否科學合理，在很大程度上決定了這個企業(yè)的管理水平。”正是如此，所以一個企業(yè)更有必要進行工作分析。僅從一個方面來說，工作分析的好壞與否，是招聘選擇錄用的前提。試想，如果招聘者不知道勝任某項工作所必須的資格條件，那么員工的招聘、選擇和錄用工作將是漫無目的的；如果缺少適當?shù)墓ぷ髡f明書，就會在沒有一個清楚的指導(dǎo)性文件的情況下去招聘、選擇和錄用員工，而這樣做的結(jié)果將會是非常糟糕的。
3、進一步完善招聘、選拔及錄用的程序
由于一個成功的招聘活動，將會給企業(yè)帶來以下的競爭優(yōu)勢：一是低的招聘成本；二是吸引合格的候選人；三是降低員工進入后的流失率。所以企業(yè)無論是運作步驟操作，還是每一步驟的具體實施細節(jié)，都應(yīng)該參照一定的規(guī)范實施。尤其在面試選拔期間，科學性的做法對人員的篩選有至關(guān)重要的作用。如何通過面試者與求職者的正式交談，筆試，情景模擬、心理測試、技能測試、知識測試等方面，達到客觀了解求職者的業(yè)務(wù)知識水平、工作經(jīng)驗、求職動機、表達能力、邏輯性思維等項情況，并對是否采用作出判斷與決策。要想準確了解這些信息，就必須做到招聘程序的科學化和規(guī)范化。同時在錄用選拔中應(yīng)注重效度和信度的問題。因為這兩個指標能幫助企業(yè)了解求職者更準確、細致的信息。
