發(fā)布時間：2023-03-13 11:15:29
序言：寫作是分享個人見解和探索未知領(lǐng)域的橋梁，我們?yōu)槟x了8篇的獲客營銷方案樣本，期待這些樣本能夠為您提供豐富的參考和啟發(fā)，請盡情閱讀。
銀行在市縣行組織的旺季營銷啟動會后，對支行各項業(yè)務的發(fā)展情況進行了深入的分析研究，并根據(jù)市縣行下達的競賽方案和目標，對目標進行分解，確定支行發(fā)展思路，現(xiàn)就旺季營銷思路進行匯報。
一、業(yè)務發(fā)展方面
（一）支行將各項業(yè)務目標按日、按周分解到個人，每天通過晨夕會通報個人完成情況，及時進行督導并總結(jié)發(fā)展經(jīng)驗及不足。對業(yè)務發(fā)展較好的同志進行表揚并加以鼓勵，對業(yè)務發(fā)展一般的通知幫助其分析原因并進行幫扶，做到全員發(fā)展，共同進步。
（二）11月份起，按旬開展PK賽，按人員崗位進行PK，按時總結(jié)表彰，提高員工發(fā)展業(yè)務的積極性。
（三）組織員工對及時對我行的重點業(yè)務進行微信、qq等社交平臺進行轉(zhuǎn)發(fā)，盡量擴大我行的品牌效應。
二、獲客及邀約方面
（一）利用好支行的營銷系統(tǒng)，將支行客戶全員分配，制定周方案，并按期督導總結(jié)。要求理財經(jīng)理每天電訪20戶，柜員每天電訪15戶，優(yōu)先電訪儲蓄到期客戶，并及時在系統(tǒng)中錄入，其次對客戶名單進行電訪，名單要深挖客戶需求，積極拓展業(yè)務，對客戶名單要深入了解客戶意愿，對癥下藥，增加客戶粘度，避免客戶流失。再對網(wǎng)點所有客戶進行電訪，電訪邀約至網(wǎng)點后，針對客戶資產(chǎn)對客戶進行有效的資產(chǎn)配置，為開門紅做好準備。
（二）對現(xiàn)有積分換禮活動積極宣傳，利用好市行的補充營銷方案，擴大影響并對活動進行豐富，在活動的基礎(chǔ)上再增加紅包墻等活動，在微信、QQ等社交平臺積極轉(zhuǎn)發(fā)宣傳，擴大影響。
（三）鑒于現(xiàn)階段廳堂客戶的極度匱乏，在抓好廳堂客戶，保證全員開口率的基礎(chǔ)上，計劃組織開展走訪活動，對縣內(nèi)學校、機關(guān)事業(yè)單位進行走訪，找好關(guān)鍵人員，利用宣傳物料和隨手禮進行親情式走訪，利用好我行“七重禮”的營銷活動，按客戶職業(yè)進行新客開發(fā)，做好走訪登記，及時回訪。
（四）收單走訪及回訪方面
銀行零售業(yè)務是與銀行對公業(yè)務、同業(yè)業(yè)務并列的三大核心業(yè)務，在經(jīng)濟“三期疊加”、金融市場改革不斷深化、利率市場化加快推進以及企業(yè)融資成本與風險不斷加劇的大背景下，零售銀行業(yè)務因其資本消耗低，發(fā)展迅猛，價值回報豐厚，被眾多銀行視為業(yè)務轉(zhuǎn)型的重點發(fā)展方向。而營銷管理作為零售銀行獲客、活客和粘客的重要抓手，與客戶管理、產(chǎn)品管理、渠道管理充分結(jié)合，形成零售業(yè)務發(fā)展的基礎(chǔ)性的核心能力，它在推動零售理財、零售信貸、財富管理和信用卡業(yè)務發(fā)展起到了非常關(guān)鍵的作用。近些年，無論四大國有銀行、股份制商業(yè)銀行還是城商行都不斷加大資源投入，紛紛掀起一波以營銷轉(zhuǎn)型或精準營銷為主題的項目建設(shè)，內(nèi)容涵蓋零售業(yè)務體系設(shè)計、組織設(shè)計、流程梳理與優(yōu)化、數(shù)據(jù)分析模型、營銷一體化平臺建設(shè)等，使得營銷管理在零售銀行發(fā)展戰(zhàn)略中重要位置越發(fā)突顯。
隨著互聯(lián)網(wǎng)金融和電子商務的崛起，商業(yè)銀行倍感壓力，銀行零售業(yè)務的不僅需要面臨同業(yè)的競爭，也要面對來自互聯(lián)網(wǎng)金融和非金融機構(gòu)的沖擊，銀行營銷管理正面臨著嚴峻的挑戰(zhàn)，這突出表現(xiàn)在以下幾個方面。第一，在營銷產(chǎn)品上，各個產(chǎn)品團隊獨立營銷產(chǎn)品，尚不能站在客戶角度提供綜合化金融服務，產(chǎn)品組合營銷少；第二，在營銷客戶上，對客戶分群不夠細致，缺乏對客戶完整、立體、動態(tài)的畫像，客戶洞察深度有限；第三，在營銷手法上，一味強調(diào)銷售產(chǎn)品，沒有營銷和場景思維，缺乏對客戶投其所好的個性化產(chǎn)品推薦；第四，在營銷渠道上，線上線下渠道無法協(xié)同，營銷線索轉(zhuǎn)介不暢，導致喪失很多營銷機會；第五，在營銷規(guī)劃上，無專門牽頭部門負責營銷整體規(guī)劃，缺乏長遠體系化考慮，基本上是“走一步算一步”；第六，在營銷設(shè)計上，無法做到考慮客戶、產(chǎn)品、渠道匹配的最優(yōu)化，容易造成“重復營銷、過度營銷”，導致營銷資源浪費，客戶體驗差，收益無法最大化；第七，在營銷過程上，碎片化嚴重，人工干預多，營銷效率低下；第八，在營銷評估上，缺乏對營銷過程的完整記錄，無法做到效果的定量化評估；第九，在營銷管控上，沒有多層次的營銷管控體系，上級無法監(jiān)控、指導、督促下級營銷工作；最后，在營銷經(jīng)驗上，只是個別人有豐富營銷經(jīng)驗，營銷團隊培養(yǎng)慢，不能做到系統(tǒng)化營銷話術(shù)提示和優(yōu)秀經(jīng)驗分享。
大數(shù)據(jù)驅(qū)動精益化營銷的發(fā)展趨勢
在大數(shù)據(jù)時代背景下，零售銀行要贏得持續(xù)發(fā)展的空間，需要建立起符合現(xiàn)代金融競爭要求的營銷體系，伴隨著大數(shù)據(jù)技術(shù)的逐漸成熟，零售銀行的營銷理念也得到了加速發(fā)展，營銷被賦予了新的時代特征，主要表現(xiàn)為以下幾個方面。
營銷決策數(shù)據(jù)化
精益化營銷的核心在于營銷的精準性，精準的客戶需求分析、精準的市場細分與定位、精準的產(chǎn)品及服務組合以及精確的營銷控制與考核。精準的本質(zhì)在于營銷決策用數(shù)據(jù)說話，例如領(lǐng)先銀行通過建立客戶細分、交叉銷售、關(guān)聯(lián)分析、流失預警、資金流向、客戶關(guān)系網(wǎng)絡(luò)等主題的分析，對客戶進行深入洞察，通過決策模型的建立提高對營銷決策的前瞻性、預見性和創(chuàng)造性，改變營銷決策依靠專家經(jīng)驗或人為直覺，提升營銷決策的科學性和有效性。
滿足全量客群的全生命周期需求
運用客戶細分和客戶畫像技術(shù)，建立不同特征的客群，對全量客群進行統(tǒng)籌經(jīng)營管理他們的全生命周期需求，包括衣、食、住、行、游、醫(yī)、玩等；轉(zhuǎn)變銀行“二八定律”傳統(tǒng)的經(jīng)營理念，只服務于20%的中高端客戶；對于銀行而言，既要服務好中高端客戶，更要運用大數(shù)據(jù)的理念、依托強大科技能力服務好大眾基礎(chǔ)客戶，更加關(guān)注“長尾”客戶，通過提供差異化的綜合金融服務進行全量客戶的經(jīng)營。
營銷介入時機不斷前移
按照消費者決策機制理論，客戶對產(chǎn)品購買通常經(jīng)歷需求創(chuàng)造、需求認知引導、尋找信息、評估選擇、交易行動和體驗評價這幾個過程。傳統(tǒng)上大部分銀行介入營銷時機多為評估選擇和交易行動的階段，采用數(shù)據(jù)庫營銷、事件式營銷或是實時互動營銷方式進行營銷。隨著場景金融時代的來臨，領(lǐng)先銀行通過打造泛金融生態(tài)圈或與場景入口的公司合作，開展異業(yè)聯(lián)盟方式，在需求創(chuàng)造、需求引導、需求認知、尋找信息的階段開展營銷，使得營銷介入時機更加前置化，營銷變得更加生活化、場景化和有很強的代入感。
營銷渠道全天候立體化
互聯(lián)網(wǎng)時代下，滿足客戶“體驗式、碎片化”要求的營銷模式成為贏得客戶的關(guān)鍵。商業(yè)銀行通過全渠道營銷，將傳統(tǒng)線下渠道和線上電子渠道進行無縫銜接，構(gòu)建“線上+線下、人工+電子、推送+互動”的立體化營銷服務體系，實現(xiàn)全客戶、全渠道、全產(chǎn)業(yè)的營銷協(xié)作，以滿足顧客理財、咨詢和社交的綜合體驗，客戶對商業(yè)銀行服務的需求將不被時間和空間限制，客戶可以享受全程及時響應的全天候金融服務。
轉(zhuǎn)型的致勝之道
為了抓住大數(shù)據(jù)時代給銀行精益化營銷帶來的諸多創(chuàng)新機會，零售銀行需要深化“以客戶為中心”的戰(zhàn)略，借助創(chuàng)新的技術(shù)和先進工具，配備專業(yè)化資源以實現(xiàn)營銷轉(zhuǎn)型。
全面深入的客戶洞察
多樣性客戶信息的整合是客戶洞察的前提，客戶多維度細分與立體生動的客戶畫像是客戶洞察的基礎(chǔ)，客戶分析模型是客戶洞察的核心，它們彼此之間相互關(guān)聯(lián)、相互依賴，是一個密不可分的整體。
多樣性客戶信息的整合是指在保證數(shù)據(jù)質(zhì)量的前提下，銀行除自身擁有的客戶人口特征數(shù)據(jù)、交易數(shù)據(jù)外，盡可能多地采集客戶在各個渠道與銀行交互的數(shù)據(jù)，包括客戶在銀行網(wǎng)站、手機銀行的瀏覽、點擊數(shù)據(jù)，客服中心的客戶交互數(shù)據(jù)等，適時引入外部數(shù)據(jù)包括社交媒體、電商平臺、運營商數(shù)據(jù)，以獲取客戶更多消費、社交和生活信息。
多維度客戶分群按照分群目的和數(shù)量的不同，通常分為戰(zhàn)略分群、策略分群、戰(zhàn)術(shù)分群和一對一分群。例如戰(zhàn)略分群多以客戶價值、客戶生命周期或輔之以地域維度進行劃分，分群數(shù)量控制在6～20個之間；策略分群基于行業(yè)經(jīng)驗和業(yè)務分析經(jīng)驗劃分，數(shù)量一般在15～100個之間，例如客群、養(yǎng)老金客群、純信用卡客群、跨境客群、海淘媽媽客群等；戰(zhàn)術(shù)分群基于數(shù)據(jù)聚類方法及客戶標簽庫，通常針對特定的營銷活動或具體業(yè)務場景專門劃分，數(shù)量通常較多，如沉默存款群、成熟高端投資群、積極投資理財群等；而一對一分群是指把每個客戶為一個群，通過實時分析每個客戶的特征，做到“千人千面”的個性化推薦的效果，達到最優(yōu)的客戶體驗。再通過對細分客群進行人物畫像，讓業(yè)務人員更加直觀、生動的理解分群結(jié)果，更有利于進行市場營銷策略設(shè)計和用戶體驗設(shè)計。
客戶分析模型是對客戶信息的深度運用，利用專業(yè)的分析平臺或模型實驗室構(gòu)建面向特定客群特定場景的分析主題，包括：高比例存款高價值客戶流失預測分析、客群留存率提升分析、ETC客戶獲客分析、資金凈流出客戶的資金流向分析、電子支付交易行為路徑分析、零資產(chǎn)客戶激活分析、特定產(chǎn)品響應率分析、客戶關(guān)系網(wǎng)絡(luò)分析等。舉例來說凈流出客戶資金流向分析，其分析方法是通過梳理出客戶資金獲取的不同場景，如高存款、基金贖回、工資流入等，對流出客戶進行多維度畫像，抓取到群體特征；同時建立客戶交易關(guān)系圈，將不同業(yè)務場景下的資金流出情況進行分析，識別資金回流強弱關(guān)系，找到潛在的高流失高價值流失客戶進行精準營銷。再比如ETC獲客分析，其分析方法是通過分析客戶針對車的消費行為如加油、保養(yǎng)，再結(jié)合運營商的數(shù)據(jù)分析用車情況，有針對性做營銷活動精準獲取ETC客戶。
高效自動化的營銷閉環(huán)
構(gòu)建高效自動化的營銷閉環(huán)一方面解決了大規(guī)模部署多渠道營銷活動的效率問題，另一方面將營銷策劃人員從大量的多方溝通中解脫出來，將工作重心轉(zhuǎn)移到營銷活動設(shè)計以及活動過程和結(jié)果的跟蹤評估上。營銷閉環(huán)包含分析洞察，活動設(shè)計，渠道執(zhí)行和反饋評估四大環(huán)節(jié)，其難點在于實時地反饋渠道執(zhí)行信息并進行多渠道的協(xié)同，以及對營銷活動的過程和結(jié)果進行反饋評估。
零售銀行在營銷閉環(huán)上面的投入將在四個方面獲得卓越的提升，第一，營銷活動數(shù)量。3～5人的營銷團隊每年手工完成大約30個營銷活動，以一次性的臨時活動居多；而營銷自動化帶來的效率提升能幫助團隊完成100個以上的營銷活動，并且大部分是周期性的固定活動。第二，營銷活動部署時間。一個活動的設(shè)計部署周期從以往5～10天縮短到2～5天。第三，營銷活動轉(zhuǎn)化率。將客戶洞察結(jié)果融合到營銷中，通過不斷優(yōu)化，將客戶轉(zhuǎn)化率由過去的0.2%～4.8%提升到6.2%～18.7%。
增強銀行全渠道的營銷體驗
在互聯(lián)網(wǎng)時代下，用戶營銷體驗對于營銷效果的提升起到越來越關(guān)鍵的作用，目前銀行在渠道建設(shè)方面正由多渠道到全渠道方向發(fā)展，如何增強銀行全渠道的營銷體驗是擺在銀行急需解決的重要問題。其中個性化互動式觸點營銷、統(tǒng)一接觸優(yōu)化、O2O協(xié)同營銷是提升全渠道營銷體驗的關(guān)鍵。
實現(xiàn)個性化互動式觸點營銷需要銀行把握好每一次與客戶接觸的機會，如客戶在網(wǎng)銀登錄，在手機銀行上進行貸款計算器試算，向客服或大堂經(jīng)理咨詢產(chǎn)品情況等。根據(jù)客戶接觸銀行各類渠道的特點，客戶特征、接觸歷史、最新行為軌跡等，實時推薦適合最能滿足客戶需求的產(chǎn)品與金融服務，讓客戶感覺“知我所知”甚至是“替我所想”。
銀行優(yōu)質(zhì)客戶往往是各個業(yè)務條線爭相營銷的對象，過于頻繁的信息推送會讓客戶感覺到過度打擾，這就需要對全渠道下所有活動進行統(tǒng)一管理，建立客戶接觸優(yōu)化機制，包括建立對接觸頻次、免打擾規(guī)則、活動優(yōu)先級、容量控制規(guī)則、客戶渠道偏好、產(chǎn)品最適化等規(guī)則的設(shè)定，采用優(yōu)化算法選取最適合營銷信息傳遞給客戶，同時保證銀行整體利益最大化。
一旦客戶對營銷的反饋信息在相應的渠道被獲取，抽取其中的有效的反饋作為營銷線索，使得營銷線索在柜面、網(wǎng)銀、電話銀行、手機銀行、微信銀行等之間無損轉(zhuǎn)介，實現(xiàn)O2O協(xié)同營銷，為客戶提供統(tǒng)一的接觸體驗，讓客戶感受到在與同一個銀行而不是多個銀行進行互動。
營銷系統(tǒng)生態(tài)圈建設(shè)
在大數(shù)據(jù)驅(qū)動精益化營銷中，客戶數(shù)據(jù)的可靠性、分析數(shù)據(jù)的精準度、營銷方案的合理性、用戶接觸優(yōu)化能力以及渠道的執(zhí)行力都影響著最終營銷效果。成功的營銷活動背后一定是由一套完整的“營銷系統(tǒng)生態(tài)圈”來支撐，它主要包括大數(shù)據(jù)整合平臺、營銷數(shù)據(jù)集市、大數(shù)據(jù)分析引擎、營銷流程自動化引擎、營銷實時決策引擎、事件偵測引擎。營銷生態(tài)一體化系統(tǒng)并非孤立存在的，它必須與銀行現(xiàn)有的數(shù)據(jù)倉庫、ECIF、ACRM、OCRM、ESB、各渠道系統(tǒng)、核心系統(tǒng)等相關(guān)系統(tǒng)在整體架構(gòu)層面進行定位、分工、整合和銜接，發(fā)揮銀行營銷一體化生態(tài)的協(xié)同效應。
同時應不斷汲取和整合創(chuàng)新的數(shù)字化營銷方式，包括采用DMP技術(shù)實現(xiàn)數(shù)字化精準廣告投放、優(yōu)化搜索引擎（SEO）營銷、社交媒體營銷、社群營銷等技術(shù)實現(xiàn)方式，形成一套完整數(shù)字化營銷生態(tài)體系，達到“營銷無所不在”直至“化營銷為無形”的效果。
集約化的營銷運營團隊
目前國內(nèi)多數(shù)零售銀行以產(chǎn)品銷售為導向，在總行、分行、支行的三級組織架構(gòu)下，營銷相關(guān)資源都下放到分支行層面，分支行承擔營銷考核指標，總行主要把握營銷政策、營銷考核指標的制定和營銷資源的投放。按此模式開展營銷業(yè)務暴露出諸多弊端，如分支行業(yè)務與數(shù)據(jù)分析結(jié)合的人才嚴重缺失，營銷以個人經(jīng)驗為主導，分析人員在獲得數(shù)據(jù)和信息受限，無法利用總行全面數(shù)據(jù)資源和分析資源等。
因此，總行應構(gòu)建靈活、敏捷的營銷分析和營銷設(shè)計團隊，在人才培養(yǎng)方面注重數(shù)據(jù)分析專業(yè)技能和業(yè)務的結(jié)合能力。通過“小前臺，大后臺”的營銷運營模式，發(fā)揮總行數(shù)據(jù)集中和分析能力優(yōu)勢，集約化管理零售客戶數(shù)據(jù)、對客戶深入洞察，并不斷進行迭代和優(yōu)化，全面提升營銷效率和營銷精準度。針對分支行的特色需求，在流程和系統(tǒng)功能上提供“綠色通道”，允許特色數(shù)據(jù)的導入和分析。
轉(zhuǎn)型的路徑選擇
零售銀行營銷轉(zhuǎn)型是一個復雜的系統(tǒng)工程，需要志在高遠、科學規(guī)劃、合理布局、分階段分步驟地實施營銷轉(zhuǎn)型。不能一味地追求先進大數(shù)據(jù)分析技術(shù)，而忽略銀行自身基礎(chǔ)條件和業(yè)務價值釋放的匹配程度，可以將零售銀行營銷轉(zhuǎn)型劃分為三個階段。
營銷轉(zhuǎn)型發(fā)展期
發(fā)展期注重營銷轉(zhuǎn)型體系基礎(chǔ)性工作建設(shè)，體現(xiàn)在業(yè)務層面開展營銷轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略規(guī)劃，在行里形成營銷轉(zhuǎn)型方向與思路的統(tǒng)一認識；在數(shù)據(jù)層面搭建營銷數(shù)據(jù)集市，客戶標簽庫和事件庫的落地；在客戶洞察層面，對客戶進行多維度細分，對核心客群進行用戶畫像，選擇有典型意義的主題進行深入客戶分析；系統(tǒng)層面建設(shè)自動化營銷平臺，打通典型幾個營銷渠道，開展營銷方案試點工作將分析結(jié)果應用到營銷當中評估營銷活動的成效。
營銷轉(zhuǎn)型創(chuàng)新期
營銷轉(zhuǎn)型創(chuàng)新期在數(shù)據(jù)層面考慮營銷數(shù)據(jù)集市的數(shù)據(jù)多樣性整合能力的增強，補充行內(nèi)非結(jié)構(gòu)化數(shù)據(jù)；在客戶洞察層面，對更多客群畫像，對更多業(yè)務主題進行分析，持續(xù)滿足零售銀行對客戶數(shù)據(jù)價值的深入挖掘；在系統(tǒng)建設(shè)上，將更多的線上和線下的渠道打通，形成立體化的全渠道營銷網(wǎng)絡(luò)，引入實時決策引擎技術(shù)，實現(xiàn)個性化互動式營銷，引入營銷優(yōu)化模塊，實現(xiàn)客戶統(tǒng)一接觸優(yōu)化，給客戶帶來更為優(yōu)質(zhì)體驗；在組織建設(shè)上，實現(xiàn)專人對特定客群進行全生命周期管理，比如養(yǎng)老客群、出國客群等。
營銷轉(zhuǎn)型超越期
直銷銀行的誕生有三方面推力：一是新生代網(wǎng)上消費習慣的形成，二是利率市場化的持續(xù)推進，三是互聯(lián)網(wǎng)金融的興起。銀監(jiān)會數(shù)據(jù)顯示，2013～2016年，商業(yè)銀行凈利潤增速由14.48%降至3.54%，凈息差持續(xù)收窄，不良率逐步高企。商業(yè)銀行不斷尋求創(chuàng)新，以期在差異化競爭中開拓新領(lǐng)域。2013年9月，北京銀行聯(lián)合荷蘭ING集團，采用線上產(chǎn)品、線下直銷門店的運營模式推出國內(nèi)首家直銷銀行。2014年下半年，直銷銀行開始大規(guī)模上線。據(jù)不完全統(tǒng)計，截至2017年一季度國內(nèi)上線直銷銀行已達93家。從2016年上市銀行年報來看，各行直銷銀行資產(chǎn)規(guī)模和用戶數(shù)量仍在持續(xù)擴大。截至2016年末，上海銀行和民生銀行的直銷銀行用戶數(shù)量均突破500萬戶大關(guān)。其中，上海銀行直銷銀行用戶更是達到800萬戶的高點。
受制于經(jīng)營范圍，區(qū)域性中小銀行發(fā)展直銷銀行有其必要性。借助直銷銀行經(jīng)營模式，區(qū)域性中小銀行既可以有效延伸經(jīng)營觸角，又可以憑借地方經(jīng)營優(yōu)勢與經(jīng)驗，在直銷銀行開展一系列便民服務，便于展業(yè)。然而，目前區(qū)域性中小銀行的直銷銀行發(fā)展方向仍不明確，主要體現(xiàn)在三個方面：一是經(jīng)營獨立性不夠，二是戰(zhàn)略定位不明，三是經(jīng)營模式不佳。如何妥善處理好這三個問題是區(qū)域性中小銀行進一步發(fā)展直銷銀行的當務之急。本文在對上述問題分析的基礎(chǔ)上，提出區(qū)域性中小銀行直銷銀行的發(fā)展愿景――金融精品超市，并擬定了較詳盡的戰(zhàn)略規(guī)劃，以為區(qū)域性銀行直銷銀行轉(zhuǎn)型與發(fā)展提供參考。
區(qū)域性中小銀行直銷銀行發(fā)展中的問題
第一，經(jīng)營獨立性不夠。直銷銀行與傳統(tǒng)銀行最大的區(qū)別在于直銷銀行擺脫了傳統(tǒng)銀行思維定勢，發(fā)揮了成本優(yōu)勢；在運營模式上表現(xiàn)為直銷銀行依托互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)，通過渠道變革和流程再造，減少了運營成本，提升了運營效率。從經(jīng)營層面上看，非獨立性直銷銀行可能面臨戰(zhàn)略定位模糊、內(nèi)部管理僵滯和部門間業(yè)務沖突等問題。以上這些特點要求直銷銀行在經(jīng)營過程中要保持相當程度的獨立性?？v觀國外直銷銀行大部分為獨立法人經(jīng)營模式，而國內(nèi)90余家直銷銀行中，絕大部分為非獨立法人運營，其中多數(shù)直銷銀行是作為銀行二級部門的形式運營。2017年1月，百信銀行獲批籌建，國內(nèi)首家獨立法人運作模式的直銷銀行正式落地。據(jù)不完全統(tǒng)計，目前已有20多家銀行在申請獨立法人直銷銀行牌照。獨立法人模式已然成為直銷銀行發(fā)展的方向標。
第二，戰(zhàn)略定位不明。區(qū)域性中小銀行直銷銀行戰(zhàn)略定位不明主要體現(xiàn)在沒有明確區(qū)分直銷銀行、傳統(tǒng)電子銀行（如手機銀行、網(wǎng)上銀行）與實體網(wǎng)點三個渠道之間的關(guān)系。直銷銀行與傳統(tǒng)電子銀行均是通過線上渠道來實現(xiàn)的。如果直銷銀行戰(zhàn)略定位不明晰，就很容易導致直銷銀行在渠道建設(shè)、客群定位、營銷推廣等方面與傳統(tǒng)電子銀行高度重合，從而產(chǎn)生內(nèi)部競爭與重復建設(shè)。目前，區(qū)域性中小銀行直銷銀行的許多產(chǎn)品與其傳統(tǒng)電子銀行的產(chǎn)品相重疊，直銷銀行產(chǎn)品特色性不夠、競爭力不強。而且在宣傳方面，直銷銀行品牌宣傳也未充分體現(xiàn)其與傳統(tǒng)電子銀行的區(qū)別，異地差異化推廣方式也不明顯。直銷銀行的戰(zhàn)略定位要求銀行清晰地處理好直銷銀行與傳統(tǒng)電子銀行、實體網(wǎng)點之間的相關(guān)目標客群、產(chǎn)品設(shè)計與品牌拓展等三方面關(guān)系。
第三，經(jīng)營模式不佳。目前國內(nèi)直銷銀行運營模式包括三種：純線上經(jīng)營模式、“線上+線下直銷門店”模式、“線上+互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)”模式。其中，多數(shù)直銷銀行為純線上經(jīng)營模式。純線上模式的直銷銀行不設(shè)實體網(wǎng)點，雖然節(jié)省了成本，但缺乏線下接觸客戶的渠道，營銷機會較少。而且，從線上渠道看，直銷銀行并沒有諸如支付寶之類的高頻應用工具，缺乏有效流量的導入，僅依靠傳統(tǒng)營銷成本極高且作用十分有限。目前，際上直銷銀行也開始由線上走向線下（如Capital One 360的“咖啡銀行”），線上提供標準化、簡單化的產(chǎn)品，線下提供高附加值、復雜化的產(chǎn)品，通過線上線下結(jié)合的方式，全方位滿足客戶需求，提高客戶黏性。
區(qū)域性中小銀行直銷銀行發(fā)展的戰(zhàn)略構(gòu)想
直銷銀行發(fā)展愿景：金融精品超市
區(qū)域性中小銀行直銷銀行的發(fā)展愿景――金融精品超市。金融精品超市可以從外部架構(gòu)和內(nèi)部運營兩方面鳥瞰。
從外部架構(gòu)上構(gòu)建獨立法人直銷銀行，明晰戰(zhàn)略定位。區(qū)域性中小銀行應加速獨立法人直銷銀行牌照申請，盡快實現(xiàn)獨立運營。在設(shè)立模式上，為加快落地速度，同時避免合資設(shè)立的不確定性，區(qū)域性中小銀行可以先嘗試以獨資或全資方式設(shè)立直銷銀行，后期再根據(jù)具體情況選擇引入企業(yè)文化、團隊合作比較契合的股東，以達到彼此借力的目的。在戰(zhàn)略定位方面，直銷銀行應定位于新興電子渠道，同時明確直銷銀行與其他渠道在目標客群、產(chǎn)品設(shè)計、品牌拓展等方面的區(qū)別。在目標客群方面，直銷銀行應以拓展新增客戶為主，定位于對電子渠道接受度高、對新興產(chǎn)品敏感、更看重便利性的客戶階層；傳統(tǒng)電子渠道和實體網(wǎng)點則以維護存量客戶為主。在產(chǎn)品設(shè)計方面，直銷銀行應以精優(yōu)和新穎產(chǎn)品吸引新增客戶；傳統(tǒng)電子渠道則以相對健全和新穎的產(chǎn)品來為客戶提供線上辦理渠道，提升客戶黏性；實體網(wǎng)點則以相對健全和專業(yè)的產(chǎn)品，來完成線上客戶承接和線下投顧服務。在品牌拓展方面，直銷銀行應明確產(chǎn)品特色與功能，以區(qū)分其他渠道，提高產(chǎn)品差異明晰度。新興電子渠道、傳統(tǒng)電子渠道和實體網(wǎng)點三個渠道應實現(xiàn)互通性，達到客戶相互引流的目的。（見圖1）
從內(nèi)部運營上發(fā)展線上線下結(jié)合模式，打造特色精品超市。線上線下結(jié)合的經(jīng)營模式是未來直銷銀行發(fā)展的必然趨勢。為打造金融精品超市，線上渠道，區(qū)域性中小銀行直銷銀行可為客戶提供推薦層、精品層和服務層三類產(chǎn)品（如圖2所示）。直銷銀行應秉承精品和新穎的概念。所有層級產(chǎn)品類別相對齊全，但可供選擇的產(chǎn)品不宜過多，以提高界面精簡性。線下渠道，直銷銀行主要從事營銷擴展、線下投顧服務，同時為客戶提供高凈值、個性化產(chǎn)品。直銷銀行通過線上線下結(jié)合方式，致力打造金融精品超市，可以從產(chǎn)品功能上滿足客戶全方位金融需求。
除上述特點之外，區(qū)域性中小銀行直銷銀行金融精品超市還應具有開放性、大數(shù)據(jù)、一站式服務特點。一是開放性。直銷銀行金融精品超市對所有異地分支機構(gòu)、異地業(yè)務部甚至全國開放，最大限度地發(fā)揮直銷銀行跨區(qū)域經(jīng)營特點。二是大數(shù)據(jù)。直銷銀行金融精品超市能建立自身的數(shù)據(jù)庫，并對接CRM系統(tǒng)及其他數(shù)據(jù)系統(tǒng)，便于數(shù)據(jù)積累、產(chǎn)品研發(fā)與精準營銷。三是一站式服務。直銷銀行金融精品超市不依托其他APP工具或轉(zhuǎn)鏈接，僅在平臺就能為客戶提供“一站式”解決方案，極大程度地提高客戶體驗和客戶黏性。
直銷銀行發(fā)展的戰(zhàn)略規(guī)劃
第一階段：金融產(chǎn)品便利店。金融產(chǎn)品便利店是直銷銀行金融精品超市的初級階段，主要實現(xiàn)渠道變革。一是獨立性。銀行需加快獨立法人直銷銀行牌照申請，并建立運營團隊、考核機制、成本核算、風險控制等一整套獨立管理體系。二是開放性。直銷銀行應推廣至所有異地分支機構(gòu)及異地業(yè)務部（中心），并根據(jù)不同地區(qū)擬定不同的營銷方案。三是產(chǎn)品求簡。為客戶提供簡單、快捷的純線上無障礙理財、融資與生活服務類產(chǎn)品。四是線上獲客。加大線上推廣力度，采用多種營銷方式，嘗試線上獲客營銷。
第二階段：金融精品直銷店。金融便利店越發(fā)成熟，獨立管理體系逐步完善，產(chǎn)品與服務相對健全，直銷銀行發(fā)展由以產(chǎn)品為中心向以客戶為中心過渡，此階段主要現(xiàn)流程再造。一是客戶體驗。將金融便利店轉(zhuǎn)換為互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)營平臺，通過建立示范場景、嘗試提供一站式服務、對接客服建議，突出客戶互動與參與感，極大限度地提升客戶體驗。二是互通性。直銷銀行、傳統(tǒng)電子渠道和實體網(wǎng)點實現(xiàn)客戶相互遷移與引流，促使新增客戶沉淀以及提高存量客戶體驗。三是批量導流。與第三方商鋪展開密切合作，實現(xiàn)客戶批量導流。四是產(chǎn)品求精。對接行內(nèi)外數(shù)據(jù)，為客戶提供特色性產(chǎn)品與服務。五是線上線下結(jié)合。除線上提品與服務以外，線下輔助營銷與推廣，鎖定客戶。六是引入企業(yè)和機構(gòu)客戶。直銷銀行開始引入小微企業(yè)客戶甚至機構(gòu)客戶，實現(xiàn)大平臺發(fā)展戰(zhàn)略。
關(guān)鍵詞：傳統(tǒng)企業(yè)；進出口貿(mào)易；高新技術(shù)企業(yè)；商業(yè)銀行；控制風險
一、高新技術(shù)企業(yè)拓展的機遇與潛力
“十二五”以來，安徽省科技創(chuàng)新綜合實力大幅提升，區(qū)域創(chuàng)新能力由2010年全國第15位上升到全國第9位。2015年安徽省被列為全國8個全面創(chuàng)新改革試驗區(qū)域之一，高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)實現(xiàn)產(chǎn)值1.53萬億元，占GDP比重的16.7%。
1.高新技術(shù)企業(yè)數(shù)量的快速增長，給銀行帶來客戶資源挖掘的“新機遇”
為貫徹落實“建設(shè)創(chuàng)新安徽、推動轉(zhuǎn)型發(fā)展”的政策目標，安徽省逐步加大高新技術(shù)領(lǐng)域的資金投入，開展高新技術(shù)企業(yè)培育行動，支持創(chuàng)業(yè)投資基金、天使投資基金發(fā)展，“十二五”期間，安徽省高新技術(shù)企業(yè)由1115戶增長到3157戶，增長率182.9%?？梢灶A見，隨著安徽省科技創(chuàng)新布局的深入推進，高新技術(shù)企業(yè)客群數(shù)量將呈現(xiàn)高速增長態(tài)勢。高新技術(shù)企業(yè)本身所具備的高附加值、科技人才集聚以及進出口貿(mào)易頻繁的產(chǎn)業(yè)特征為銀行提供單位結(jié)算、現(xiàn)金管理、工資和國際業(yè)務等產(chǎn)品帶來了新的客戶資源。
2.高新技術(shù)企業(yè)較大的成長空間，給銀行帶來并購支持和財務顧問產(chǎn)品的“新時機”
高新技術(shù)企業(yè)以生物技術(shù)、新材料、新能源、環(huán)保產(chǎn)業(yè)等新興高技術(shù)產(chǎn)業(yè)為主，產(chǎn)業(yè)前景較為明朗，大部分屬于輕資產(chǎn)類型，擁有一定的專利技術(shù)等知識產(chǎn)權(quán)，成長性較強。由于競爭激烈，企業(yè)生命周期中處于種子期與初創(chuàng)期的時間較短，將專利技術(shù)轉(zhuǎn)化為生產(chǎn)力的訴求強烈。為獲取資金，企業(yè)并購重組行為較多，股權(quán)結(jié)構(gòu)調(diào)整頻繁，為銀行深度介入并購支持以及財務顧問業(yè)務提供空間。經(jīng)調(diào)查，截至2016年6月末，安徽省3157戶高新技術(shù)企業(yè)中，上市企業(yè)56戶、新三板企業(yè)82戶，在審計現(xiàn)場訪談的12戶企業(yè)中，有5戶企業(yè)有相應重組并購意向。
3.高新技術(shù)企業(yè)較好的資產(chǎn)質(zhì)量水平，給銀行帶來融資、融信等業(yè)務發(fā)展的“新動力”
高新技術(shù)企業(yè)憑借其本身所掌握的專利技術(shù)，一般可以享受政府資金支持以及政策傾斜。該類客群與政府建立了一定的合作關(guān)系，享受政府背書，經(jīng)營較為穩(wěn)定，信譽良好，風險較小。在經(jīng)濟下行壓力增大的背景下，曾經(jīng)是商業(yè)銀行信貸資產(chǎn)主要投放方向的傳統(tǒng)制造業(yè)面臨較大經(jīng)營壓力，通過發(fā)展科技金融，使資源更多地向科技型企業(yè)傾斜，逐步改變和優(yōu)化銀行客戶及資產(chǎn)結(jié)構(gòu)，無疑是商業(yè)銀行轉(zhuǎn)型發(fā)展的新途徑。
二、高新技術(shù)企業(yè)蘊含的國際業(yè)務機遇
1.有進出口業(yè)務的高新技術(shù)企業(yè)多，業(yè)務量大，極具挖掘潛力
一是近四分之一的高新技術(shù)企業(yè)有進出口業(yè)務。截至2016年6月末，安徽省高新技術(shù)企業(yè)共3157戶。海關(guān)進出口數(shù)據(jù)顯示，2014至2016年6月末，發(fā)生過進出口業(yè)務的高新技術(shù)企業(yè)客戶數(shù)分別為794戶、810戶和713戶，且2014年至2015年均發(fā)生進出口業(yè)務的共計772戶，占比達24.5%，近兩年年均進出口額在100萬美元以上的客戶有356戶，占比11.3%。
二是高新技術(shù)企業(yè)進出口業(yè)務量超過全省份額的四分之一。2014年至2015年，安徽省高新技術(shù)企業(yè)進出口額分別為138億元和133億元，占當年全省進出口總額的27.99%和27.53%，超過全省份額的四分之一。高新技術(shù)企業(yè)是全省進出口業(yè)務的重要客戶群體。
2.高新技術(shù)企業(yè)外幣業(yè)務活躍，對銀行國際業(yè)務貢獻度不斷提升
一是外幣賬戶開立比例遠高于全省對公客戶平均水平。二是高新技術(shù)企業(yè)貿(mào)易融資業(yè)務貢獻度日益加大。
三、制約安徽省分行高新技術(shù)企業(yè)拓展的因素
調(diào)查中了解到，盡管銀行相關(guān)部門在經(jīng)營過程中積極與政府業(yè)務主管部門進行對接，依托政府平臺，面向中小企業(yè)推出了特色化產(chǎn)品，為中小企業(yè)提供信用貸款支持，其中也不乏高新技術(shù)企業(yè)客戶，在科技型企業(yè)客群拓展方面取得一定成效，但對高新技術(shù)企業(yè)客群關(guān)注度不足、營銷體制尚未確立、營銷方法和產(chǎn)品配置還需改進等因素的存在，一定程度上制約了高新技術(shù)企業(yè)的深度營銷和業(yè)務拓展。
1.各級機構(gòu)對高新技術(shù)企業(yè)給我行業(yè)務發(fā)展帶來的深遠影響認識不足，從源頭抓客戶的緊迫意識尚未確立
安徽省科技布局深入推進過程中所涌現(xiàn)出的一大批高新技術(shù)企業(yè)將會產(chǎn)生大量金融需求，是進行客戶結(jié)構(gòu)優(yōu)化、推動業(yè)務經(jīng)營轉(zhuǎn)型的重要契機，加之高新技術(shù)企業(yè)客群具備較高的成長性，其從種子期和初創(chuàng)期進入成長期的時限較短，孵化器中優(yōu)質(zhì)的科技型企業(yè)也是我行應關(guān)注和拓展的重要群體。如能抓住這一戰(zhàn)略機遇，主動適應客戶需求，不僅能夠提高存量客戶對我行的忠誠度，增強客戶黏性，更能借機重新劃分客戶版圖，拓展新的潛力客戶，實現(xiàn)彎道超越；反之，因高新技術(shù)企業(yè)客戶群拓展有較強的排他性，一旦錯失機遇，不僅會失去既有的市場份額，更將喪失未來高新技術(shù)企業(yè)發(fā)展所帶來的紅利。
但調(diào)查關(guān)注到，目前銀行尚未對此類客戶群體給予足夠重視，對高新技術(shù)企業(yè)拓展帶來的市場機遇反應較慢。訪談結(jié)果顯示，所有受調(diào)查者均表示對高新技術(shù)企業(yè)不熟悉，未重點關(guān)注過該類客群；對高新技術(shù)企業(yè)名單不知曉，未了解該類客群的總體經(jīng)營情況；對適配高新技術(shù)企業(yè)客群的科技發(fā)展貸款等產(chǎn)品也未予以重視。
2.經(jīng)營機構(gòu)營銷客戶模式尚待改變，從頂端批量獲取客戶渠道有待拓展
目前銀行對高新技術(shù)企業(yè)客群拓展主要依托各支行層面分散營銷，由于缺少獲客渠道以及與企業(yè)之間信息不對稱等因素，對高新技術(shù)企I客群市場拓展較慢，效率也較為低下。一是與科技主管部門及高新技術(shù)企業(yè)園區(qū)政府合作平臺尚未搭建。二是未圍繞供應鏈核心企業(yè)進行綜合營銷。
四、制約高新技術(shù)企業(yè)國際業(yè)務拓展的影響因素
調(diào)查了解到，盡管將國際業(yè)務作為重點推進業(yè)務之一，利用電子渠道、貿(mào)易融資、出口風參等產(chǎn)品滿足客戶的國際結(jié)算及融資需求，但受高新技術(shù)企業(yè)國際業(yè)務整體規(guī)劃不足、本外幣業(yè)務聯(lián)動營銷模式尚未完全建立等因素影響，一定程度上制約了該行對高新技術(shù)企業(yè)國際業(yè)務的拓展。
1.對高新技術(shù)企業(yè)國際業(yè)務拓展整體規(guī)劃不足，部分客戶業(yè)務拓展不充分
未針對高新技術(shù)企業(yè)客群體制定整體營銷方案或規(guī)劃，對該客群國際業(yè)務營銷缺少統(tǒng)一指導，致使其國際業(yè)務拓展不夠充分。
2.本外幣聯(lián)動營銷服務模式尚未完全建立，存量人民幣業(yè)務客戶外幣業(yè)務拓展不充分
日常業(yè)務營銷管理仍是以條線為主，部門協(xié)同聯(lián)動的綜合營銷模式尚未完全建立，加之對公客戶經(jīng)理國際業(yè)務熟悉程度不夠，導致部分在該行有大額人民幣授信且有進出口業(yè)務的高新技術(shù)企業(yè)，未能聯(lián)動拓展其國際業(yè)務。
3.部分機構(gòu)人員頻繁變動，對維持與客戶長久穩(wěn)定合作關(guān)系造成不利影響
作為與客戶直接接觸的支行、網(wǎng)點等前臺一線，相對穩(wěn)定的業(yè)務人員是保證與客戶長期開展業(yè)務往來的重要基礎(chǔ)，尤其是前臺機構(gòu)負責人的穩(wěn)定性，更是與企業(yè)業(yè)務合作的關(guān)鍵。但部分支行網(wǎng)點，由于機構(gòu)負責人及客戶經(jīng)理變更頻繁，與客戶的業(yè)務合作關(guān)系難以保持穩(wěn)定。
五、調(diào)查建議
一是鑒于高新技術(shù)企業(yè)對我行國際業(yè)務的貢獻程度，建議將高新技術(shù)企業(yè)作為拓展國際業(yè)務客戶基礎(chǔ)的目標客群，圍繞高新技術(shù)企業(yè)特點，盡快制定高新技術(shù)企業(yè)國際業(yè)務整體營銷規(guī)劃或方案，加大高新技術(shù)企業(yè)國際業(yè)務挖掘力度及深度。
二是建議落實高新技術(shù)企業(yè)客群牽頭管理部門，成立服務高新科技企業(yè)的專業(yè)化團隊，完善利益分配配套機制，在營銷客戶人民幣業(yè)務的同時同步營銷外幣業(yè)務，進一步提升綜合收益。
三是在有效控制風險的前提下，加大客戶細分力度，針對高新技術(shù)企業(yè)客戶群體制定差別化信貸政策，進一步優(yōu)化業(yè)務辦理流程，簡化業(yè)務辦理程序，提升我行產(chǎn)品市場競爭力。
⒖嘉南祝
[1]彼得S.羅斯.《商業(yè)銀行管理》[M].機械工業(yè)出版社，2016年7月1日.
[2]戴國強.《商業(yè)銀行經(jīng)營學》[M].高等教育出版社，2016.11.
講述清末民初故事的話劇《茶館》里的掌柜王利發(fā)，總能按照客人的個人喜好在適當?shù)臅r候提供適當?shù)姆?，送上最符合客人口味的吃食。然而，王掌柜這樣深諳客戶個性化需求的服務業(yè)人員并不多見，除去常年累月的經(jīng)驗，確實也需要一些天分。
如今，當你到餐廳就餐時，只需掃一下餐桌上的二維碼就能立即點餐。而記錄著你的口味偏好、座位選擇偏好等數(shù)據(jù)的用戶畫像已經(jīng)被記錄在餐廳的CRM系統(tǒng)中。你再次光臨這家餐廳時，它已經(jīng)自動識別了你是誰，可以推薦你喜歡的口味的菜品、口味相近的新品。同時，后廚可以隨時了解哪幾個菜品是點單率最高，采購人員也可以實時掌握原材料庫存，直接通過供應鏈下單補貨。
“這是互聯(lián)網(wǎng)級別的信息技術(shù)由內(nèi)而外帶來的信息化的根本性變革?！变N售易創(chuàng)始人、CEO史彥澤說，“服務經(jīng)濟的核心是客戶關(guān)系，餐館通過客戶關(guān)系掃描，能夠深層次理解這個客戶?！?/p>
下半場，To B
IDC數(shù)據(jù)顯示，到2017年，全球67%的大企業(yè)都將把數(shù)字化轉(zhuǎn)型作為公司戰(zhàn)略的核心。至2020年，全球2000強企業(yè)中50%的企業(yè)的大多數(shù)業(yè)務將取決于其創(chuàng)造數(shù)字化增強產(chǎn)品、服務和體驗的能力?！盎ヂ?lián)網(wǎng)的下半場，中國企業(yè)正從C端向B端延展，而這背后的本質(zhì)是軟件和業(yè)務流程?！笔窂杀硎?。
企業(yè)完成數(shù)字化轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵是，如何打破企業(yè)內(nèi)部IT系統(tǒng)與外部互聯(lián)網(wǎng)之間的藩籬，將企業(yè)內(nèi)部業(yè)務與外部客戶緊密連接。
Gartner認為，下一階段，互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)、特別是移動技術(shù)在推動企業(yè)深層次信息化過程中具有無法替代的重要性，是企業(yè)數(shù)字化改造和轉(zhuǎn)型的助推劑，而應用了全新一代基于互聯(lián)網(wǎng)級別的新型信息技術(shù)的CRM則是企業(yè)數(shù)字化的核心?！皬慕鉀Q獲客問題，到如何把獲客后的環(huán)節(jié)有效管理起來。”這是史彥澤認為新型CRM不同于傳統(tǒng)CRM的關(guān)鍵一點。
史彥澤表示，新型的CRM最重要的一點就是怎樣幫助企業(yè)把前端的客戶連接，獲客過程中還會有合作伙伴，甚至包括產(chǎn)品、物聯(lián)網(wǎng)應用與單一客戶的對應，而且可以通過移動端把由內(nèi)而外的鏈條打通，能夠真正地識別這個客戶是誰?！斑@個客戶是活的，而不是CRM里面一個記錄?！?/p>
中式SaaS+PaaS組合拳
SaaS的廣泛應用引領(lǐng)著行業(yè)總體走向，越來越多的企業(yè)開始部署云端服務，SaaS CRM的市場規(guī)模呈現(xiàn)出爆發(fā)式的增長。據(jù)易觀統(tǒng)計數(shù)據(jù)顯示，2014年，SaaS CRM的增長率就已經(jīng)達到了156.1%，市場規(guī)模從4億元人民幣增長到10.3億元人民幣；2015年，市場規(guī)模增長率為124.1%，市場規(guī)模從10.3億元人民幣增長到23.1億元人民幣，2016年依然保持著快速發(fā)展的勢頭。
“我覺得中國的企業(yè)級SaaS服務浪潮才剛剛開始?！笔窂杀硎?，相較美國相對成熟、每個節(jié)點上位于統(tǒng)治地位的IT服務廠商已無懸念的局面，對中國市場的參與者來說，機會很多。
史彥澤提到，現(xiàn)有的傳統(tǒng)CRM服務商一直著眼于企業(yè)內(nèi)部的管理，因底層構(gòu)架問題難以滿足企業(yè)內(nèi)外打通的需求，不能支撐這種新型的業(yè)務架構(gòu)；企業(yè)IT部門自行從零開發(fā)的人力成本、時間成本等太高，如果依靠合作伙伴或外包商來開發(fā)則資金和后期維護成本巨大；垂直的基于某個業(yè)務線條的解決方案提供商也存在系統(tǒng)靈活性不足，缺乏整體設(shè)計、容易帶來新的信息孤島等缺點。
“銷售易不是為了做PaaS而做PaaS?！笔窂烧f，“銷售易的創(chuàng)新來自于基于移動互聯(lián)網(wǎng)的新型企業(yè)級服務。智慧融合了移動、云、社交、大數(shù)據(jù)、人工智能等新技術(shù)，通過SaaS服務提供標準化的服務，構(gòu)建PaaS平臺滿足不同行業(yè)的個性化需求。”
這個大型戶外農(nóng)場，是由捷藍航空公司可持續(xù)發(fā)展項目負責人利奧諾拉發(fā)起、后由捷藍航空公司專門打造而成的，目前培育有土豆、香草、紫薯、蒔蘿、甜菜、薄荷、茴香、迷迭香、羽衣甘藍等幾十種農(nóng)作物。農(nóng)場的種植基地，是由2300個相互連接并固定在地面上的牛奶箱組成，看起來就像一個大型城市花園。
對普通的農(nóng)場主來說，打造一個這樣規(guī)模的農(nóng)場并非難事，可要在機場打造這樣的農(nóng)場，就絕非易事。三年前，利奧諾拉就提出在機場建農(nóng)場，可她的建議首先遭到了捷藍航空特許經(jīng)營項目經(jīng)理布萊恩?霍特曼的反對?；籼芈f：“紐約的地價不便宜，如果建農(nóng)場，機場不僅得放棄這塊原本可以創(chuàng)造商業(yè)價值的地盤，還得雇傭人照看這些植物。另外，從安全因素出發(fā)，你能保證建成的農(nóng)場不會吸引來各種鳥類，給飛機的飛行帶來危險嗎？”
其實，布萊恩?霍特曼的分析不無道理。可利奧諾拉也有一套非建農(nóng)場不可的理由：“機場的地的確寸土寸金，我們建農(nóng)場，肯定會浪費掉這些土地的使用價值。可從長遠看，這是一種綠色的投資。農(nóng)場一旦建成，它就會成為藍捷航空的免費代言人，吸引更多顧客。想想看，當乘客登機前在航站樓居然能看到一片片綠，會是什么樣的心情？至于安全問題，很好解決，我們只種不開花的植物即可?！?/p>
霍特曼還是顧慮重重。利奧諾拉費了很大心思，終于用一句強有力的話說服霍特曼同意了這個項目。這句話是：“你無法再擺一個圣誕老人去吸引顧客，因為顧客越來越挑剔，他們現(xiàn)在有更高的期望了！”霍特曼聽完也覺得，是時候該用一種獨特的、可持續(xù)的營銷方式去吸引顧客了。可他還是擔心有一個問題將來沒法解決。“捷藍航空一直都是把飛機餐的食物準備外包給其他公司，那么，農(nóng)場建成后種出來的菜該往哪里打發(fā)？”利奧諾拉說：“這個問題我已經(jīng)想好解決方案，保準到時讓您滿意?！?/p>
于是，農(nóng)場項目得以順利實施。經(jīng)過捷藍航空一年多的精心打造，農(nóng)場建成，里面的作物煥發(fā)出勃勃生機，給機場帶來片片綠意。利奧諾拉預言得不錯，捷藍航空修建這個農(nóng)場雖然賺不了錢，但乘客們看到它后個個贊不絕口。換句話說，捷藍航空因為農(nóng)場提升的品牌價值，早已超過了建設(shè)農(nóng)場本身的花費。
在誠謙主席的授課中我學到了作為基層負責人要履行好五項職責即：抓文化，帶隊伍，牢記使命做團隊的領(lǐng)頭人二是抓技能，強素質(zhì)，鉆研業(yè)務，做產(chǎn)品的明白人；三是抓服務，樹形象，真誠服務，做客戶的暖心人；四是抓營銷，提業(yè)績，緊盯市場，做拓展業(yè)務的有心人；五是抓管理，正風氣，人文關(guān)懷，做員工的娘家人；在王長義主任的授課中我充分的學習到，物理網(wǎng)點轉(zhuǎn)型將大勢所趨，現(xiàn)階段獲客的主要渠仍然是依靠物理網(wǎng)點客戶資源，要提升電子渠道的替代率，積極助推我行三方支付，聚和支付，手機銀行等業(yè)務十分重要。在外聘老師講課中我學習到了如何建立健全全流程營銷以及在營銷過程中的科學案例，通過學習標準化營銷流程，能夠熟練掌握營銷活動的策劃，實施，監(jiān)督等操作，在今后的工作中我們可以利用這些工具完善營銷方案，提高營銷活動的效果。在優(yōu)秀基層網(wǎng)點負責人的講授學習到，營銷落地中會遇到很多細節(jié)以及許多彎路，通往成功的路上不會一帆風順，而是要經(jīng)歷風雨方可見到彩虹，要不忘初心，牢記使命，要客戶困難，面對營銷我們迎難而上。
我想要做成事，想要做大事，必須踏踏實實，百折不撓。要找到工作的癥結(jié)，提高自身工作能力和發(fā)揮全網(wǎng)點全員的優(yōu)勢，才能事半功倍！通過對照學習，發(fā)現(xiàn)分理處還存在著以下幾個方面的問題:
一、“坐商”到“行商”轉(zhuǎn)變思維不夠。在日常的工作中員工認為只要把客戶服務好，做好網(wǎng)點營銷就做好了工作，認為在柜面與廳堂中營銷就能夠占領(lǐng)市場，靠眼前利益驅(qū)使使得柜面與廳堂營銷工作變成了工作中的重點內(nèi)容，不能夠充分發(fā)揮主觀能動性，忽略網(wǎng)點有利的地理優(yōu)勢。觀念陳舊，轉(zhuǎn)變思維欠缺。
二、學習動力不強。認為學習眼前的業(yè)務就足以應付現(xiàn)階段的發(fā)展，忽略了對員工的成長教育，對自身能力的提高，學習主動性不強、積極性不高。導致在把握金融政策方面沒有底氣，對現(xiàn)階段的金融發(fā)展了解不深。
三、“貪大”意識作祟。為了完成上級下達的工作目標，沒有認認真真的分析行領(lǐng)導的主要工作思路，對總行發(fā)展把握不準，導致在營銷客戶上，“貪大”哪個客戶存款基數(shù)大營銷哪個客戶、誰家動遷營銷誰家，客戶存款不穩(wěn)定，網(wǎng)點存款大起大落，不穩(wěn)定因素較多。
四、基礎(chǔ)工作筑的不牢。對自家的存量客戶了解不深入，交叉銷售不全面，客戶忠誠度不夠等現(xiàn)象，一個客戶在多家銀行開立賬戶的現(xiàn)象時有發(fā)生，并不能夠把我行卡作為主要交易渠道的行為屢見不鮮，從這些方面不難發(fā)現(xiàn)，基礎(chǔ)工作做得不夠扎實，也是造成客戶不穩(wěn)定的主要原因。
五、“掃街”工作不細致。做到了零售業(yè)務部的規(guī)定，完成了任務，卻沒有深度挖掘客戶。掃街雖然每日都在做，但達不到細致入微。商戶能夠提供的只有“營業(yè)執(zhí)照”看的見的內(nèi)容，卻不愿意與我們交心，談真正的所需所求，心存戒備，達不到真正了解客戶的終極目標。這也是擺在我們面前亟待解決的重要問題。
在今后的工作中要揚長避短、找準工作定位。做好以下幾個方面的工作：
一、轉(zhuǎn)變工作思維，要穿新鞋、走新路?，F(xiàn)今的市場已經(jīng)逐漸在發(fā)生變化，在柜面業(yè)務不斷減少、獲客渠道逐漸減少的時候，如果還是繼續(xù)將柜面、廳堂當作主戰(zhàn)場，那么將是不斷萎縮的市場。此時此刻客戶檔案的建立就顯得尤為重要，客戶檔案不僅僅是一張沉睡的數(shù)據(jù)，更多的是要求全體員工要真正了解你的客戶、了解你客戶的實際經(jīng)營狀況，以及如何為他提供一站式、多元化的服務，這就要求，與客戶成為朋友，成為無所不談的朋友，愿意找你解決困難的朋友。這就需要員工們增加自己的興趣愛好，增強自己的厚度，提高自己的修養(yǎng)，逐漸將客戶當作自己的朋友。這項工作是一項任重而又道遠的政治工作。需要一點一滴的積累更需要將這項工作持續(xù)的堅持下去。
二、培養(yǎng)優(yōu)秀的員工隊伍。眾人拾柴火焰高。網(wǎng)點想要有提高，依靠的是全體員工的共同努力，通過這幾天的學習深刻的體會到，要想達到我行的既定目標，人才是原動力，要對年輕員工多壓擔子、布置各項工作，要提高他們的工作能力，學會合理的分配各項工作，從而達到網(wǎng)點的大發(fā)展。
三、活動安排不可少。我們的每一個工作節(jié)點都應該安排好和提前規(guī)劃好各項活動，活動不僅可以在網(wǎng)點開展，還可以在社區(qū)、在工地、在單位、在廣場。只有提高社會曝光率才能夠產(chǎn)生大影響、并通過各種特色活動使新老客戶得到滿足感和獲得感，從而對我行產(chǎn)生依賴感。
四、優(yōu)質(zhì)服務記心頭。服務不僅僅是微笑服務、雙手遞接，更是雪中送炭，溫馨的節(jié)日祝福。我們要做的還有很多，從平凡到優(yōu)秀需要一點一滴的積淀、積累。
孫明波：百年老店的年輕品牌
中國超過百年歷史的企業(yè)沒有幾家，青島啤酒股份有限公司（以下簡稱青?。┦且粋€。青啤總裁孫明波說：“青啤能成為百年企業(yè)，最根本的原因是創(chuàng)新。創(chuàng)新是不斷否定自我的過程，這使企業(yè)時刻保持活力、基業(yè)長青?！?/p>
“成為擁有全球影響力品牌的國際化大公司”是青啤的愿景，創(chuàng)新是支撐青啤過去百年發(fā)展的重要基石，也是未來快速發(fā)展的關(guān)鍵。孫明波說，“創(chuàng)新”是實現(xiàn)公司發(fā)展戰(zhàn)略的手段之一，是融合在公司發(fā)展中的文化因子。無論技術(shù)創(chuàng)新、管理創(chuàng)新、文化創(chuàng)新，還是品牌創(chuàng)新、產(chǎn)品創(chuàng)新、制度創(chuàng)新等，都是圍繞企業(yè)戰(zhàn)略和發(fā)展目標而實施。未來，青啤必然需要不斷創(chuàng)新，贏得可持續(xù)發(fā)展。
青啤的創(chuàng)新體現(xiàn)為全面性、持續(xù)性和開放性。孫明波說，全面性，不僅指產(chǎn)品創(chuàng)新，也指技術(shù)創(chuàng)新、管理創(chuàng)新、文化創(chuàng)新等；持續(xù)性是指創(chuàng)新永無止境，不能是某一階段心血來潮式的創(chuàng)新。
在青啤成立一百年的2003年，青啤進行重大的調(diào)整—把過去的歷史拋掉，百歲歸零，根據(jù)市場和消費者的需求打造新青啤。孫明波說，首先是從組織上做大手術(shù)，調(diào)整機構(gòu)適應新發(fā)展；二是品牌年輕化。說起百年歷史的青啤，很容易給人一種古老又厚重的品牌形象，而啤酒的消費者主要是年輕人。對此，青啤開展一系列三位一體的營銷活動，包括“我是冠軍、傾國傾城”，簽約成為奧運贊助商等活動，使品牌形象更時尚、年輕、激情，更有時代感，引領(lǐng)時代潮流。
創(chuàng)新的開放性，體現(xiàn)在建立包容、多元的文化平臺，建立吸引人才的機制和平臺。青啤要做成全國性乃至全球化的大公司，必須引進各地人才。孫明波認為，全國性公司、全球性公司，衡量的標準不是產(chǎn)品賣到什么地方，而是看公司能否容納全球人才。青啤營銷中心設(shè)在上海，一個主要目標是廣泛吸引人才，不局限于創(chuàng)新型人才，創(chuàng)新能力只是其中的一個方面。同時，要提高企業(yè)的文化融合能力，其過程本身就是企業(yè)創(chuàng)新發(fā)展的過程，是廣泛吸引人才、留住人才的過程。青啤上海營銷中心成立后，不僅吸引人才，還影響總部的文化，提升公司的國際化文化水平。
現(xiàn)在，青啤的高管團隊至少一半以上不是青島當?shù)厝?。青啤的品牌知名度和多元化文化成為吸引人才加盟的重要因素。青啤基本是一家業(yè)績導向型公司，薪酬跟能力掛鉤。孫明波說，公司招聘人才主要看兩點，一是認同青啤最基本的價值觀，必須在實現(xiàn)公司價值的前提下實現(xiàn)個人價值。作為一名職業(yè)經(jīng)理人，為公司創(chuàng)造價值是天經(jīng)地義的；同時，公司尊重員工實現(xiàn)個人價值。二是工作重在業(yè)績。
青啤的定位是成為中國啤酒行業(yè)創(chuàng)新的領(lǐng)導者，尤其重視產(chǎn)品和技術(shù)創(chuàng)新。啤酒新產(chǎn)品開發(fā)與電子產(chǎn)品有點類似，除了具備新功能外，還必須在市場占據(jù)主導地位，得到消費者認可，光有新技術(shù)沒有強力的營銷渠道，是無法成功的。
青啤營銷中心每年都做調(diào)研，結(jié)合外部市場調(diào)查公司的報告，了解消費者的喜好。青啤有自己的情報系統(tǒng)，研究全球技術(shù)信息、發(fā)展趨勢，站在技術(shù)發(fā)展前沿研制新產(chǎn)品。近年來，青啤發(fā)現(xiàn)消費者喜歡低酒精度、具備保健功能的啤酒品種，于是根據(jù)市場需求，推出奧運時期的歡運啤酒以及結(jié)合NBA活動的冰醇產(chǎn)品。
啤酒企業(yè)每年都推出許多新產(chǎn)品，但大都沒有流行起來，這不是單純的技術(shù)原因，與市場營銷有很大關(guān)系。青啤純生啤酒是一個比較成功的品牌。孫明波說，純生啤酒率先在國內(nèi)上市時，公司跟朝日啤酒充分合作，設(shè)備全部從歐洲引進，工廠設(shè)在深圳，全部是無菌生產(chǎn)，打造的是高端啤酒。純生啤酒與一般啤酒比，如同新鮮水果與水果罐頭的區(qū)別。青島純生啤酒推出后受到市場歡迎，如今已占領(lǐng)中國純生啤酒一半以上的市場。
2010年9月，青啤推出其高端啤酒力作—逸品純生，超市售價十幾元一瓶，在中高端餐飲店也有銷售。在此之前，它推出了另一款高端啤酒奧古特。如今奧古特銷量可觀。逸品純生、奧古特的原料采用加拿大和澳大利亞等地的金色二棱大麥及捷克的優(yōu)質(zhì)啤酒花，以及暢銷全球的百年啤酒酵母，為青啤的高端產(chǎn)品。
在新產(chǎn)品研發(fā)上，青啤向低醇、低嘌呤方面發(fā)展。以前的無醇啤酒，酒精含量在0.5%以下，能被儀器檢測出來。青啤正在研發(fā)的0.0啤酒，一點酒精沒有，仍保持啤酒口味不變。青啤還在研發(fā)低嘌呤啤酒，以滿足一部分消費者特別的需求。
技術(shù)創(chuàng)新方面，青啤主要著重于“低碳環(huán)?！?。在青啤人看來，低碳環(huán)保不是一句口號，更不是企業(yè)一時之策，而是青啤未來持續(xù)發(fā)展、關(guān)系到企業(yè)競爭力的重大戰(zhàn)略之一。孫明波說：“以前啤酒廠都是把麥汁煮沸產(chǎn)生的二次蒸汽排向天空，我們采用糖化節(jié)能煮沸系統(tǒng)及余熱回收系統(tǒng)，把這些熱氣回收用來預熱麥汁，節(jié)省能源25%左右?！蹦壳埃嗥”静浩髽I(yè)開展第二輪清潔生產(chǎn)審核工作，共產(chǎn)生清潔生產(chǎn)方案184個，主要有糖化熱能回收和麥汁煮沸新技術(shù)、高溫蒸汽冷凝水余熱和集中供熱冷凝水回收利用，以及二氧化碳回收等。方案實施后，每年可節(jié)省15756.57噸標準煤、節(jié)省水114萬噸，減少污水排放96.8萬噸、COD（化學耗氧量）排放128噸、沼氣排放74060立方米、二氧化碳排放8335.32噸，達到國家清潔生產(chǎn)一級標準，形成了低能耗、低排放、低污染的低碳經(jīng)濟模式。
李想：中國社會化營銷的見證者
近年來，雖說社會化營銷在中國不時被人提及，但只是在新浪微博興起之后，社會化營銷才從概念大范圍地進入實踐，成為中國企業(yè)做出營銷決策時，必須考慮的一個投放方向。在推動社會化營銷的過程中，新浪全國銷售總經(jīng)理李想發(fā)揮了相當大的作用。
2010年是中國的微博元年，2011年是中國的微博營銷元年。2011年，李想帶領(lǐng)新浪銷售團隊努力提升新浪的業(yè)績，并且在不同的場合，無論是與媒體交流還是對企業(yè)宣講，所有的話題都離不開微博營銷。
在新浪和李想及其團隊的努力下，基于微博平臺的社會化營銷為更多的企業(yè)接受，取得了非常好的實效。毫不夸張地說，李想是中國社會化營銷的一個標志性人物。
見證網(wǎng)絡(luò)營銷的關(guān)鍵時刻
無論是第一代互聯(lián)網(wǎng)，還是第二代、第三代互聯(lián)網(wǎng)，李想都深度參與其中，是中國網(wǎng)絡(luò)發(fā)展歷史的重要見證人之一。
同時，李想在網(wǎng)絡(luò)營銷領(lǐng)域耕耘近10年，參與和見證了中國網(wǎng)絡(luò)營銷發(fā)展的多個關(guān)鍵時刻。無論是從初期的展示廣告還是后來出現(xiàn)的互動廣告，再到當今的社交媒體營銷，李想都深深參與其中，積累了豐富的經(jīng)驗。
2011年，是李想加入新浪的第7個年頭。在過去的7年里，她與團隊成員一起，搭建了新浪龐大而高效的營銷體系，覆蓋了汽車、電信、手機、家電、快速消費品等行業(yè)。李想說：“新浪從順應時代到引領(lǐng)潮流，以主流媒體的公信力、強勢平臺的影響力，以及源源不竭的創(chuàng)新力，不斷創(chuàng)造出新的營銷理念和營銷模式，引領(lǐng)著中國互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展進程。”
新浪“微博營銷四部曲”
微博是近幾年最引人關(guān)注的社會化營銷陣地，新浪微博的問世更是把社會化營銷實踐推向縱深。截至2011年9月，新浪微博的注冊用戶為2.5億，用戶平均每天微博數(shù)為8600萬條。李想說，隨著微博的大范圍推廣應用，很多企業(yè)開始將企業(yè)官網(wǎng)向新浪微博上轉(zhuǎn)移，目前已有5萬多個品牌在新浪微博注冊賬號，其中包括國際知名品牌和本土知名品牌，越來越多的企業(yè)開始嘗試社會化營銷。
2011年，李想和她的團隊根據(jù)社會化營銷實踐經(jīng)驗，總結(jié)出企業(yè)“微博營銷四部曲”：開設(shè)微博，利用新浪雙平臺，整合傳統(tǒng)媒體，整合傳統(tǒng)營銷工具。如今，新浪的“微博營銷四部曲”已經(jīng)成為很多企業(yè)開展微博營銷的鐵律。
“門戶+微博”雙平臺營銷
新浪微博誕生后，新浪得以擁有獨特的“門戶+微博”雙平臺優(yōu)勢。李想與她的團隊成員一起，基于新浪的雙平臺優(yōu)勢，統(tǒng)攝新聞資訊、論壇、博客、視頻、微博、無線等多種表現(xiàn)形式，并將多種表現(xiàn)形式融合、補充，整合成一個立體式的傳播渠道，為廣告主構(gòu)建了一個擁有豐富資源的傳播平臺，借助新浪內(nèi)容生產(chǎn)和傳播的優(yōu)勢，推動互聯(lián)網(wǎng)的內(nèi)容生產(chǎn)和傳播，加快了中國微博營銷、社會化營銷的進程。
李想說，新浪的“門戶+微博”雙平臺可以為廣告主提供多元化、精細化、個性化的互聯(lián)網(wǎng)營銷服務，帶動品牌客戶認知和嘗試事件營銷、無線營銷、視頻營銷、社區(qū)營銷及內(nèi)容營銷，推動營銷變革和發(fā)展?！伴T戶+微博”雙平臺營銷，也體現(xiàn)了新浪專業(yè)化運作的團隊，在為廣告主提供優(yōu)質(zhì)、高性價比、個性化服務的同時，促進中國網(wǎng)絡(luò)營銷不斷向精細化服務發(fā)展。
面向多屏時代的整合營銷
李想及其團隊以豐富的營銷實踐和營銷成果，為新浪的“門戶+微博”雙平臺價值營銷作了最好的注腳，并收獲了多項榮譽大獎。
新浪“門戶+微博”雙平臺營銷案例，2011年先后在中國互動網(wǎng)絡(luò)廣告創(chuàng)意獎、中國媒介創(chuàng)新獎、中國艾菲獎評選中屢獲殊榮，將多項金獎收入囊中，新浪成為年度榮獲金獎數(shù)量最多的營銷平臺，坐上了中國網(wǎng)絡(luò)營銷的頭把交椅。
李想一直致力于研究新媒體、新營銷，并將自己的研究成果融入日常的銷售實踐，領(lǐng)導新浪的銷售團隊，不斷提高新浪門戶的廣告銷售業(yè)績。李想對網(wǎng)絡(luò)營銷充滿了興趣和激情，期望未來自己與新浪一起成長，為中國的網(wǎng)絡(luò)營銷做貢獻，在多屏時代成為一名優(yōu)秀的整合營銷人。
陳榮華：凝聚營銷團隊的圓心
從事營銷工作14個年頭，陳榮華把他的職業(yè)生涯分成三個階段：在基層踐行腳營銷，用腳丈量每一寸市場，在一線深耕，學習基本的營銷技能；在中層應用腦營銷，建設(shè)營銷體系、統(tǒng)一思想、做出決策；在高層啟動直覺營銷，用自己多年市場經(jīng)驗形成的“營銷生物鐘”，運籌帷幄，攻城略地。
在太陽雨，他將自己的營銷天賦和營銷經(jīng)驗充分發(fā)揮出來：用策略提升太陽雨品牌，堅持一年一大事：世界太陽能大會、殘奧助威團、太陽雨公益慈善基金、上海世博會生命陽光館愛心合作伙伴、中國環(huán)保事業(yè)合作伙伴；創(chuàng)新完善了太陽雨的網(wǎng)絡(luò)：從建設(shè)二級渠道到城鄉(xiāng)聯(lián)動再到1+4金網(wǎng)絡(luò)，不斷推出新的渠道模式；用激情帶動太陽雨營銷隊伍的士氣，培養(yǎng)出一批驍勇善戰(zhàn)的營銷人才；用決策拉動太陽雨的銷售，使太陽雨超越競爭者成為行業(yè)領(lǐng)跑者；基于人文思想提出‘永久經(jīng)銷商’概念，廠商同心，圖強求變，進入“大品牌、大市場、大未來”的新時代。
陳榮華認為，營銷的本質(zhì)是六個字：培養(yǎng)人、帶隊伍。在日常工作中，他將30%的時間用在和營銷團隊成員一對一的溝通上。因為他堅信：“只有當你擁有一個最有戰(zhàn)斗力、最具創(chuàng)新意識的團隊后，企業(yè)才會穩(wěn)步、高速發(fā)展?！?/p>
陳榮華管理團隊的心得體會是：敢負責任，不諉過于人；言傳身教，自我管理。他認為，作為營銷總經(jīng)理，自己必須勇于承擔責任?；谙嗷バ湃危栍甑臓I銷團隊相當團結(jié)。而言傳身教是以要求團隊的標準要求自己，太陽雨常常組織各種形式的拓展培訓活動，如爬山、看電影、郊游，團隊成員進行交流，增強互信，這些活動陳榮華不但參加，還常常以身作則。他特別看重用思想力影響他人，每當他看到有價值的電影、文章等總是想，這些東西對營銷團隊有什么啟發(fā)，想清楚了便與團隊成員分享。閑暇時，他記錄一點一滴的工作思索和生活感悟。
他像一個圓心，將團隊凝聚在自己周圍，逐漸擴大圓的面積。從2007年不到100人到2011年1300多人，他為太陽雨帶出一支驍勇善戰(zhàn)的營銷隊伍，為太陽雨打贏了一場又一場市場攻堅戰(zhàn)。
郭特利：“5倍到100倍”的傳奇
以現(xiàn)場跆拳道表演和舉啞鈴等方式吸引媒體注意，從而讓奧圖碼品牌曝光，郭特利以特立獨行的方式帶領(lǐng)奧圖碼走出困境，書寫了從“5倍到100倍”的傳奇故事。
2003年，郭特利為奧圖碼設(shè)定了一個5年進入全球投影機行業(yè)前三位的發(fā)展目標，為此奧圖碼前三年每年的業(yè)績增長都要達到300%，后兩年每年的業(yè)績增長要達到200%，而當時投影機市場的行業(yè)增長率僅為20%。
郭特利最終實現(xiàn)了自己的銷售目標。第二年，業(yè)績是上一年的300%；第三年，300%；第四年，200%；第五年，200%。5年增長了108倍，奧圖碼提前兩年成為臺灣投影機第一品牌，并且在最近的4年里位居DLP投影機市場全球銷量第一。在郭特利的帶領(lǐng)下，奧圖碼先后被評為“十大金磚企業(yè)”、“臺灣高科技FAST 50”、“德勤亞太地區(qū)高科技FAST 500”。
不到10年時間，郭特利就將一個名不見經(jīng)傳的投影機品牌發(fā)展成為位列全球三甲的品牌。
在郭特利帶領(lǐng)奧圖碼進入中國內(nèi)地時，為了讓公司每塊錢的投資都能創(chuàng)造更多的業(yè)務增長，郭特利確定奧圖碼要專注只做一件事，重點投入經(jīng)費及資源，開拓市場。
傳統(tǒng)的渠道模式，是通過總經(jīng)銷體系，絕少涉及零售渠道。奧圖碼卻采取多元化渠道策略，與專業(yè)渠道、非專業(yè)零售渠道接觸，同時拓展虛擬渠道和直銷渠道，減少運營成本，擁有價格優(yōu)勢，同時對市場做出快速響應。
郭特利愛講生活中的小故事，因為他認為有價值的構(gòu)想就潛藏在小故事之中，可以幫助營銷人員做好產(chǎn)品推廣。
“英雄是打出來，功夫是磨出來的”、“日積月累成功夫”、“箭頭對準月亮，至少射得到老鷹”、“抓雞生蛋，蛋生雞”、“永遠把一塊錢當五塊錢用”、“立場堅定，態(tài)度溫和”……正是尋常生活中的小故事，從不同的側(cè)面形成了郭特利帶領(lǐng)奧圖碼前進的準則。
吳長江：企業(yè)文化是雷士照明的核心驅(qū)動力
在董事長吳長江的帶領(lǐng)下，雷士照明每年的復合增長率高達50%，從10年前一個名不見經(jīng)傳的企業(yè)，到如今成為市值高達數(shù)十億元的大企業(yè)。他不僅將雷士照明做成了中國最大的照明企業(yè)，更為關(guān)鍵的是，他還使雷士照明在短短10年間成為一個在全球范圍內(nèi)受人尊敬的品牌。探究雷士成功的原因，吳長江認為主要有兩方面：其一，依靠多年來的持續(xù)創(chuàng)新；其二，企業(yè)文化是雷士照明的核心競爭力。
2000年，雷士照明在行業(yè)內(nèi)率先推出“品牌專賣模式”。在國內(nèi)，目前雷士照明擁有1500多家經(jīng)銷商和近3000家品牌專賣店，建立了36個運營和服務中心，營銷渠道已成為其發(fā)展的優(yōu)勢資源。
一直以來，雷士照明在對員工的激勵方面，有很多獨特的創(chuàng)新。比如，為了充分調(diào)動員工的積極性，對其超額完成預定目標的部分，給予高額獎勵。因此在2011年市場萎縮的情況下，雷士照明仍能保持30%-50%的業(yè)績增長。對經(jīng)銷商的管理也是別出心裁，雷士照明把經(jīng)銷商當成自己的員工來管理，在當?shù)貙ふ易顑?yōu)秀、有實力的經(jīng)銷商出任分公司總經(jīng)理，通過好的企業(yè)文化而不是股權(quán)關(guān)系來控制對方。
吳長江認為，共贏是雷士照明文化的核心，與企業(yè)的員工、股東、客戶，包括供應商都是“共贏”的理念，即大家一同發(fā)展、一起賺錢。吳長江認為，最好的管理就是文化的管理，也就是要讓大家真心認同企業(yè)文化。在他看來，怎么處理與經(jīng)銷商之間的關(guān)系是企業(yè)最核心的問題?！昂芏嗝つ客顿Y的人，認為掌握了技術(shù)就能成為市場的主導，其實最主要的是掌握市場的主導權(quán)、掌握渠道，這才是最有價值的。很多人在模仿我們的模式卻不成功，是他們只看到了模式，沒有看到模式背后誠懇、共享的企業(yè)文化?！?/p>
吳長江認為企業(yè)家必須做好三件事：首先是做好戰(zhàn)略規(guī)劃，設(shè)計企業(yè)未來的發(fā)展目標及路線。其次是創(chuàng)新，包括模式和管理創(chuàng)新，比如連鎖加盟、建立運營中心、把經(jīng)銷商當員工管理，這些都是雷士的創(chuàng)新，在創(chuàng)新中善于發(fā)現(xiàn)商機，做一個積極的探索者。最后就是堅持與執(zhí)著。
龐康 ：調(diào)味品大王的道與術(shù)
海天味業(yè)作為中國乃至世界最大的調(diào)味品生產(chǎn)企業(yè)，其前身可以追溯到清朝乾隆年間的佛山醬園，距今已有300年的歷史。
和佛山當?shù)氐脑S多企業(yè)家一樣，作為海天味業(yè)掌舵人的龐康異常低調(diào)。但對于企業(yè)的運作，龐康并不低調(diào)。事實上，海天味業(yè)能取得今天的成就，除了堅持品質(zhì)至上外，更重要的就是進行專業(yè)化的品牌運作。這才是調(diào)味品大王龐康的企業(yè)發(fā)展之“道”。
在人們普遍的印象中，調(diào)味品作為一個傳統(tǒng)的產(chǎn)業(yè)是分散的，小手工作坊式的。然而，“老字號”海天味業(yè)卻顛覆了人們的認知，早在很多年前它就確立了規(guī)?；a(chǎn)業(yè)化、全國性品牌的發(fā)展戰(zhàn)略，并為此精心布局。海天味業(yè)建成了中國規(guī)模最大的玻璃曬池群，總面積為60萬平方米，可以從容面對長達3至6個月的調(diào)味品釀曬、發(fā)酵周期；引進了多條國際先進水平的自動化生產(chǎn)線，一條生產(chǎn)線8名員工，每小時可以生產(chǎn)2.88萬瓶調(diào)味品；實施ERP系統(tǒng)管理，以銷定產(chǎn)。2005年建成佛山高明綜合生產(chǎn)基地，占地約3000畝，首期投資十幾億元，年產(chǎn)量為100萬噸。海天味業(yè)擁有了規(guī)模優(yōu)勢，迅速進行品牌升級，為行業(yè)樹立了標桿。
從某種意義上說，海天味業(yè)提高了調(diào)味品行業(yè)的進入門檻。據(jù)悉，海天味業(yè)參與制定的國家標準有6項、行業(yè)標準有2項。在科研方面，海天味業(yè)組建了國內(nèi)一流的工程技術(shù)研發(fā)中心，擁有20多個實驗室，以及具有國際先進水平的檢測與實驗設(shè)備。海天味業(yè)與科研院所及高等院校建立長期合作聯(lián)系，共同開展膜過濾技術(shù)、食品安全檢測等方面的研究。海天味業(yè)還設(shè)立了博士后工作站，開展食品安全關(guān)鍵技術(shù)專題項目研究，推動技術(shù)升級。
龐康說：“由分散生產(chǎn)向集中過渡，是調(diào)味品市場發(fā)展的必然趨勢。國內(nèi)調(diào)味品市場的競爭將更多地表現(xiàn)為大的品牌與國外品牌之間的較量?！贬槍κ袌鲎兓?，龐康主導了海天味業(yè)的品牌升級，拉升海天味業(yè)的品牌形象，掌握市場的主動權(quán)。
陳年：微創(chuàng)新成就凡客誠品快速成長
毫無疑問，凡客誠品CEO陳年是2011年電子商務領(lǐng)域最耀眼的明星之一。盡管凡客誠品成立只有4年多的時間，但創(chuàng)造了一個高速成長的神話，銷售額從第一年的1億元增長至近50億元，4年增長超過40倍。在許多人看來，凡客誠品沒有顛覆性的技術(shù)，沒有革命性的產(chǎn)品，何以支撐這一增長奇跡？凡客誠品的快增長是與陳年的營銷創(chuàng)新精神分不開的。
創(chuàng)辦凡客誠品伊始，陳年就明白，相比雜志、報紙、電視，互聯(lián)網(wǎng)廣告成本是最低的，拉動銷售的效果也最直接。網(wǎng)絡(luò)廣告上的發(fā)力讓凡客誠品快速崛起，廣告投放不到一個月，其月銷售額就達到了2000萬元。
陳年非常注重用戶體驗，他規(guī)定：用戶的投訴和建議直接發(fā)到所有高管的郵箱，充分重視用戶的投票權(quán)。陳年認為，對用戶的需求必須通過管理層自上而下的強化，只有一波一波的強化，才會形成一個浪潮。外包裝被凡客誠品視為最大的品牌廣告，僅此一項費用支出，就占到整體費用的5%。陳年認為：“一定要讓消費者打開的時候感覺舒服，即使成本提高百分之二也是值得的。”
在退換貨方面，陳年也有著極其苛刻的要求。凡客誠品廣告上的一行字─“當面驗貨，無條件試穿，商品質(zhì)量問題，30天內(nèi)無條件退換貨”，不僅引發(fā)內(nèi)部激烈爭論，而且讓物流體系叫苦不迭，以至于陳年最后只能自建物流體系。但是，正是這些退換貨政策征服了無數(shù)顧客的心。
陳年大膽拓展商品品類，當意識到僅靠男式襯衫一種產(chǎn)品已經(jīng)達到增長極限時，他不顧內(nèi)部一致反對，果斷推出了女裝、鞋和童裝。他拋棄傳統(tǒng)的自主設(shè)計路線，轉(zhuǎn)向設(shè)計眾包─通過利益分享，激發(fā)產(chǎn)業(yè)鏈的創(chuàng)意能力。Bra-T、絲襪、帆布鞋、印花T恤衫等一批平價產(chǎn)品的熱賣，印證了其策略的正確性。
同時，陳年大膽嘗試傳播新策略。自從凡客誠品簽約韓寒、王珞丹、黃曉明、李宇春等明星，啟動“凡客體”廣告活動后，“凡客體”就成為一股傳播風潮，經(jīng)過不斷發(fā)酵、放大，將凡客誠品的品牌個性放大到極致。
在陳年看來，創(chuàng)新就是亂來?！皝y來”的意思是多嘗試、多犯錯，但以結(jié)果為導向。熱賣的帆船鞋就是“亂來”的產(chǎn)物。因為陳年以及凡客誠品，網(wǎng)絡(luò)品牌正在悄然改變著中國傳統(tǒng)服裝工業(yè)的格局。
郭德英：打造國產(chǎn)手機第一品牌
郭德英是技術(shù)出身，1993年年初成立宇龍計算機通信科技有限公司，以技術(shù)為切入點，為電信系統(tǒng)提供軟件。但他以及他掌舵的宇龍真正進入大眾視野卻是近幾年，其引爆點就手機。宇龍成立之初，還是尋呼機鼎盛的年代，其主要業(yè)務圍繞尋呼機展開。在此過程中，郭德英發(fā)現(xiàn)：軟件要和終端配合，才能把技術(shù)支持的相應功能提供給消費者。于是，上世紀90年代后期，隨著尋呼機衰退，郭德英開始帶領(lǐng)宇龍開展一體化的呼叫中心業(yè)務，進入終端領(lǐng)域，一直深入到對操作系統(tǒng)的研究。
郭德英曾提出“3年打造國產(chǎn)手機第一品牌”，如今漸漸成為現(xiàn)實。當眾多知名國產(chǎn)手機品牌集體敗退之時，宇龍卻快速崛起。2009年，3G市場爆發(fā)式增長，以技術(shù)見長的宇龍躋身3G市場前三名，市場份額僅次于三星、諾基亞。
隨著3G網(wǎng)絡(luò)逐漸成熟以及2010年智能手機市場勃然而興，在智能手機上有深厚積累的宇龍針對運營商的定制需求，及時轉(zhuǎn)型。2010年，宇龍推出多款產(chǎn)品，覆蓋了高中低市場，從一個高端細分市場轉(zhuǎn)型成為大眾品牌。宇龍還將手機操作系統(tǒng)從WinCE切換到Android，實現(xiàn)了CDMA1X(EVDO)、TD-SCDMA、WCDMA制式全覆蓋，在2011年共推出40多款新機型。
在中國3G市場，運營商采用了不同于國外的操作模式。為了帶動產(chǎn)業(yè)鏈發(fā)展，各大運營商鼓勵渠道商參與到銷售環(huán)節(jié)，這就意味著手機廠商必須和渠道商建立緊密的合作關(guān)系。為此，郭德英啟動“渠道深耕計劃”，在最短的時間內(nèi)彌補短板?！八^深耕，就是真正到縣市，乃至鄉(xiāng)村?！奔词构ぷ髟倜Γ總€月有將近一半的時間在和渠道商交流。
郭德英強調(diào)提升智能手機用戶基數(shù)、品牌知名度的一個重要手段就是差異化設(shè)計。這種差異化除了體現(xiàn)在雙網(wǎng)雙待、超長待機等附加功能上，更多地體現(xiàn)在軟件開發(fā)方面。為了提升用戶體驗，宇龍通過與Android 平臺的第三方獨立軟件開發(fā)商合作，開發(fā)軟件應用程序。
2011年6月，宇龍推出首個手機云計算服務平臺“Coolcloud”─酷云，這是它未來的戰(zhàn)略重心，基于云計算技術(shù)及酷派終端的綜合解決方案及應用程序平臺服務，專門面向中國用戶及市場推出。
藍偉光：“膜技術(shù)教父”的生態(tài)營銷
新加坡三達國際集團董事局主席藍偉光博士，在國際高新科技工業(yè)界是塊響當當?shù)慕鹱终信?。他深耕生物膜技術(shù)領(lǐng)域，長期致力于膜技術(shù)的研究與應用推廣，以獨特的膜分離純化過程工藝享譽海外，被稱為“膜技術(shù)教父”。
從創(chuàng)辦三達國際集團至今，藍偉光博士的“膜事業(yè)”版圖逐漸擴展到新加坡、中國、德國、美國、印度、印度尼西亞等國家和地區(qū)，業(yè)務涉及膜分離純化、環(huán)保水務、食品、環(huán)保、冶金、生物化工和林產(chǎn)化工等領(lǐng)域。
藍偉光博士創(chuàng)辦的新加坡三達國際集團，經(jīng)過多年布局，已經(jīng)形成一條“三達牌”膜產(chǎn)業(yè)鏈，即圍繞“膜材料—膜設(shè)備—膜軟件—膜應用”，實現(xiàn)從一個“點”到“線”，再到一個“平臺”，甚至一個“立體”的轉(zhuǎn)變。
同時，這位把技術(shù)與商業(yè)整合到一起的科研型企業(yè)家還是將生物膜技術(shù)引進中國的第一人。如今，國內(nèi)大多數(shù)的原料藥生產(chǎn)商都在使用三達國際集團提供的膜設(shè)備和服務。
自1996年進入中國，三達國際集團在中國市場取得了巨大的成就。藍偉光博士開發(fā)出一系列適合中國傳統(tǒng)工業(yè)分離的膜應用工藝，將先進的膜技術(shù)應用于供水處理、廢水治理與中水回用等項目中，為中國的環(huán)保工業(yè)做出了巨大的貢獻。
藍偉光博士在吉林省四平市投資建成的“生態(tài)城”房地產(chǎn)項目，是中國第一個真正意義上的“生態(tài)型居住區(qū)”。
藍偉光博士明確表示，未來三達國際集團將重點開展環(huán)保水務。從工業(yè)走向民用，三達國際集團將目標對準了終端市場—這是一個龐大且快速成長的膜應用市場。通過“納濾芯”讓“膜”技術(shù)由工業(yè)應用進入家庭應用，開發(fā)生產(chǎn)民用凈水設(shè)備，藍偉光希望由此提高中國人日常生活的飲水質(zhì)量，同時帶領(lǐng)三達國際集團由一個工業(yè)行業(yè)的知名企業(yè)變身為大眾化的知名企業(yè)。
楊東文：產(chǎn)品主義者的大趨勢營銷
2011年6月29日晚，在香港上市的創(chuàng)維公布了2010年財務報告。報告顯示，在復雜多變的市場競爭中，創(chuàng)維數(shù)碼2010財年盈利能力持續(xù)保持行業(yè)領(lǐng)先優(yōu)勢，營業(yè)額高達243.39億港幣，比上一年增長6.9%，連續(xù)5年保持增長，平均增幅為18%。這已經(jīng)是創(chuàng)維第5年蟬聯(lián)彩電銷售冠軍了。
在三網(wǎng)融合的大背景下，彩電行業(yè)的商業(yè)模式逐漸由賣“硬件”向賣“硬件+內(nèi)容+服務”的模式轉(zhuǎn)變，伴隨著商業(yè)模式的改變，整個產(chǎn)業(yè)格局即將發(fā)生巨變。面對洶涌而來的產(chǎn)業(yè)大勢，創(chuàng)維憑借強大的技術(shù)能力和系統(tǒng)能力，進行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，強勢進入白色家電及消費電子領(lǐng)域。
在楊東文看來，創(chuàng)維能夠逆市增長主要是因為認清了市場形勢，快速轉(zhuǎn)型。當意識到LED電視的普及勢不可擋的時候，創(chuàng)維沒有當“守望者”，而是借助自己的系統(tǒng)競爭力，在復雜多變的產(chǎn)業(yè)環(huán)境中成為“領(lǐng)跑者”。
近幾年來，創(chuàng)維形成了自己的系統(tǒng)競爭力，把資源集中在彩電業(yè)務上，保持了相對的專業(yè)化。創(chuàng)維在產(chǎn)、供、銷、研的組織架構(gòu)下，采用事業(yè)部制，統(tǒng)一指揮、分工明確、目標單一，讓整個系統(tǒng)高效運轉(zhuǎn)。創(chuàng)維建立了一套符合上市公司運作規(guī)律的企業(yè)管理機制，企業(yè)的所有者、董事會、經(jīng)營團隊都有非常清晰的授權(quán)，同時制定考核指標和建立激勵機制，讓團隊跟隨企業(yè)共同成長，共享成果。而且，創(chuàng)維采取了務實的發(fā)展策略，無論是在CRT時代、液晶時代、LED時代還是在3D智能時代，創(chuàng)維都及時制定了符合中國彩電市場運行規(guī)律的策略。
楊東文認為，一個企業(yè)的強大，不僅是品牌的強大，更是產(chǎn)品的強大。他說：“做一個徹底的產(chǎn)品主義者，就必須建立一個能執(zhí)行到位的機制，加強基礎(chǔ)型研究和應用性研究。創(chuàng)維在研發(fā)上從來不吝嗇，我們不僅是中國彩電行業(yè)研發(fā)投入最多的企業(yè)，而且是發(fā)明專利最多的企業(yè)。我們不僅有創(chuàng)維研究院，還有各個產(chǎn)業(yè)公司的研發(fā)中心，這些機構(gòu)確保創(chuàng)維在技術(shù)上始終保持領(lǐng)先的地位?！?/p>
憑借強大的產(chǎn)品研發(fā)能力和營銷能力，創(chuàng)維和楊東文的目標已經(jīng)不再是成為彩電行業(yè)的領(lǐng)導者，而是成為一個抓住新一輪產(chǎn)業(yè)機會全方位領(lǐng)先的公司。
蔡明：從賣產(chǎn)品到賣生活方式
他是電視劇《奮斗》的原型人物之一，被譽為家居裝潢領(lǐng)域第一人、中國家居時尚販賣者。在他的帶領(lǐng)下，科寶博洛尼年銷售額連連攀升，吸引了摩根史丹利、聯(lián)想弘毅等著名的風投機構(gòu)。
他被人稱為“生活方式”大師，喜好昆曲、馬術(shù)、游艇，自己操刀設(shè)計過多款產(chǎn)品，是人們眼中的時尚達人、藝術(shù)企業(yè)家。他是蔡明，科寶博洛尼創(chuàng)始人，一個“頑主”。
上個世紀90年代初，科寶博洛尼還只是一家從事廚房日常用品和電器產(chǎn)品銷售的公司。直到1999年才開始涉及廚房家具產(chǎn)品的生產(chǎn)。因為廚具行業(yè)競爭很激烈，蔡明想到了通過整合形成自己的核心競爭力，想到了整體解決方案。2003年，蔡明向市場推出整體衛(wèi)浴。
此后，在“整體解決”的商業(yè)模式上，科寶博洛尼越走越遠。從整體衛(wèi)浴到整體廚房乃至整體家裝，蔡明把科寶博洛尼打造成這樣一家公司：“只要屬于家居范圍的，都做，即使建材市場找不到的，我們也有?！?/p>
科寶博洛尼獨創(chuàng)“項目管家”模式，做起了從設(shè)計顧問到施工監(jiān)理再到協(xié)調(diào)物業(yè)的全程管家。他的這一做法改變了傳統(tǒng)的家裝產(chǎn)業(yè)鏈，改變了行業(yè)生態(tài)。以往是各自為政、各謀其位，現(xiàn)在則是從室內(nèi)設(shè)計、裝修服務到提供建材產(chǎn)品、家居產(chǎn)品的四合一服務。
競爭下的無心之舉恰恰順應了消費者的需求。據(jù)統(tǒng)計，普通消費者在裝修過程中要與30~50個供應商打交道，且裝修時間較長，耗時耗力。從消費需求上看，打包服務讓消費者更省心。
“在我看來，凡是打造品牌的，就是賣生活方式；凡是純粹的制造型企業(yè)，都是只賣產(chǎn)品、只賣性價比?！笨梢郧逦乜闯?，蔡明已經(jīng)從單純的賣產(chǎn)品過渡到了賣生活方式。他提出“7個姿勢+16種生活方式”的家居理念，說，“科寶博洛尼從來就不是一個賣產(chǎn)品的公司，我們賣的是文化和生活方式，這是我們和其他公司最根本的區(qū)別?！?/p>
如今，賣生活方式已經(jīng)成為科寶博洛尼應對競爭的重要壁壘。
趙浦：重新定義孕婦裝
“十月媽咪”孕婦裝創(chuàng)始人趙浦總是穿梭于國內(nèi)外各大城市，考察市場，搜集信息，拜訪業(yè)內(nèi)時尚達人，了解最新流行的花色、布料等。這一切都是為了讓他創(chuàng)辦的“十月媽咪”更迎合時尚孕媽媽的愛美之心。
“十月媽咪”重新定義孕婦裝，將旗下的孕裝產(chǎn)品從嬰兒用品區(qū)剝離出來，以年輕化、時尚化和可搭配性取悅白領(lǐng)女性，是目前國內(nèi)最大的孕婦裝公司之一。原本只能在懷孕期間穿著的孕婦裝，趙浦通過一些特別的設(shè)計，把孕婦裝的穿著周期拉長，改變了許多孕婦的消費觀念。
拉長產(chǎn)品使用周期的同時，趙浦有意縮短產(chǎn)品的時尚周期，以提高競爭門檻?！皶r尚性越強，淘汰率越快，對企業(yè)的設(shè)計要求越高，一些沒有設(shè)計能力的公司就會被清除出去?！?/p>