發(fā)布時(shí)間：2023-03-08 15:26:25
序言：寫(xiě)作是分享個(gè)人見(jiàn)解和探索未知領(lǐng)域的橋梁，我們?yōu)槟x了8篇的公司生產(chǎn)管理流程樣本，期待這些樣本能夠?yàn)槟峁┴S富的參考和啟發(fā)，請(qǐng)盡情閱讀。
一、制定《精衡公司生產(chǎn)運(yùn)行管理OA系統(tǒng)管理制度》及《精衡公司生產(chǎn)運(yùn)行管理OA系統(tǒng)運(yùn)行流程》
為加強(qiáng)項(xiàng)目運(yùn)行管理，在集團(tuán)公司運(yùn)行管理部統(tǒng)一安排下，生產(chǎn)部特制定了以上兩項(xiàng)管理制度。為生產(chǎn)運(yùn)行過(guò)程中的重點(diǎn)瓶頸問(wèn)題得到有效解決提供了有力保障。在以上兩項(xiàng)管理制度的運(yùn)行下“OA系統(tǒng)”為精衡公司的生產(chǎn)運(yùn)行過(guò)程發(fā)揮了大的推動(dòng)作用，從而大大的提高了重點(diǎn)瓶頸問(wèn)題的解決效率，為公司生產(chǎn)工作更快更好的運(yùn)行提供了有力的支撐。
二、制定《精衡公司修復(fù)件生產(chǎn)工作管理流程》
針對(duì)精衡公司營(yíng)銷(xiāo)合同中有償修復(fù)項(xiàng)目較多的問(wèn)題。為規(guī)范修復(fù)件的生產(chǎn)管理，生產(chǎn)部特制定《精衡公司修復(fù)件生產(chǎn)工作管理流程》。將修復(fù)件生產(chǎn)工作進(jìn)行細(xì)致劃分，特別是對(duì)利舊工件的工藝、外觀(guān)、保存以及報(bào)廢工件的處理方式進(jìn)行了統(tǒng)一規(guī)范管理要求。經(jīng)過(guò)一段時(shí)間的運(yùn)行，目前修復(fù)件生產(chǎn)工作取得了較大的改善。為精衡公司在市場(chǎng)上提升公司形象，贏(yíng)得市場(chǎng)認(rèn)可提供更加有力的保障。
三、組織開(kāi)展“全面提升質(zhì)量管理水平”活動(dòng)
在公司綜合部和質(zhì)量部的統(tǒng)一組織下生產(chǎn)部全體計(jì)劃、調(diào)度等人員認(rèn)真全面的學(xué)習(xí)了精衡公司的整個(gè)產(chǎn)品質(zhì)量管理體系。通過(guò)此次學(xué)習(xí)，大家更加系統(tǒng)更加深入的認(rèn)識(shí)和了解了質(zhì)量管理的每一個(gè)環(huán)節(jié)。生產(chǎn)部全體計(jì)劃、調(diào)度等人員認(rèn)真將精衡公司的質(zhì)量管理體系結(jié)合到自身的實(shí)踐工作特點(diǎn)中，將質(zhì)量管理工作提升到工作的每一個(gè)細(xì)節(jié)中，認(rèn)真的完成生產(chǎn)部“全面提升質(zhì)量管理水平”活動(dòng)。
四、組織開(kāi)展“專(zhuān)項(xiàng)立功競(jìng)賽”活動(dòng)
根據(jù)集團(tuán)公司立功競(jìng)賽活動(dòng)要求，為全面確保精衡公司立功競(jìng)賽項(xiàng)目全面完成。生產(chǎn)部組織開(kāi)展“專(zhuān)項(xiàng)立功競(jìng)賽”活動(dòng)，制訂立功競(jìng)賽活動(dòng)具體實(shí)施節(jié)點(diǎn)計(jì)劃，將立功競(jìng)賽時(shí)間節(jié)點(diǎn)實(shí)施計(jì)劃下發(fā)到各相關(guān)部門(mén)認(rèn)真執(zhí)行。生產(chǎn)部在每一個(gè)時(shí)間節(jié)點(diǎn)過(guò)程中以《精衡公司生產(chǎn)管理考核辦法》為依據(jù)，嚴(yán)格考核。此次活動(dòng)確保了精衡公司前三季度各項(xiàng)立功競(jìng)賽項(xiàng)目已經(jīng)得到好的效果及成績(jī)。
五、生產(chǎn)部組織“降本增效，變廢為寶”活動(dòng)
【關(guān)鍵詞】生產(chǎn)運(yùn)行一體化模式；創(chuàng)建；優(yōu)化
0 前言
鉆井行業(yè)作為石油工程板塊的龍頭，是油田勘探開(kāi)發(fā)過(guò)程中一個(gè)非常重要的環(huán)節(jié)，是石油工程板塊的主力軍。面對(duì)鉆井行業(yè)管理費(fèi)用增加、定額補(bǔ)差全額上交、原材料、油料大幅上漲等因素帶來(lái)的嚴(yán)峻形勢(shì)，鉆井公司所承受的成本壓力越來(lái)越大，客觀(guān)上迫切要求必須增強(qiáng)憂(yōu)患意識(shí)，轉(zhuǎn)變管理理念，加強(qiáng)內(nèi)控建設(shè)，厲行勤儉節(jié)約；必須有一套新的生產(chǎn)運(yùn)行管理模式以順應(yīng)形勢(shì)發(fā)展的要求，改變只重投入、重速度的運(yùn)行機(jī)制，由傳統(tǒng)的生產(chǎn)管理向精細(xì)生產(chǎn)管理轉(zhuǎn)變，努力降低生產(chǎn)成本，提高生產(chǎn)運(yùn)行質(zhì)量。
1 傳統(tǒng)生產(chǎn)組織機(jī)構(gòu)、運(yùn)行機(jī)制弊端日益突出
傳統(tǒng)生產(chǎn)組織機(jī)構(gòu)、運(yùn)行機(jī)制弊端主要表現(xiàn)在管理機(jī)構(gòu)設(shè)置不合理，管理層次多，管理粗放、業(yè)務(wù)交叉。下屬各公司存在片面追求生產(chǎn)速度，超越程序運(yùn)行搬遷車(chē)輛，各自單獨(dú)調(diào)配生產(chǎn)車(chē)輛、獨(dú)立運(yùn)行鉆機(jī)，管理模式比較陳舊，生產(chǎn)車(chē)輛使用、調(diào)度不能統(tǒng)一協(xié)調(diào)，造成重復(fù)上井、效率低下；結(jié)算管理不規(guī)范、管理難度增加，帶來(lái)很多重復(fù)性的工作。由于缺少集中管理優(yōu)勢(shì)、缺乏前瞻性，管理普遍不規(guī)范，生產(chǎn)運(yùn)行銜接不緊密，不能有效應(yīng)對(duì)鉆機(jī)集中搬遷造成的被動(dòng)，難以滿(mǎn)足生產(chǎn)需要；由于信息渠道不暢，不能對(duì)市場(chǎng)變化做出快速反應(yīng)，決策效率低下，協(xié)調(diào)難度大，生產(chǎn)計(jì)劃性差，內(nèi)部資源不能充分利用，造成生產(chǎn)資源的浪費(fèi)。
2 生產(chǎn)運(yùn)行一體化管理模式主要內(nèi)涵
生產(chǎn)運(yùn)行一體化管理模式的主要內(nèi)涵是：按照“優(yōu)化流程、降本增效、挖掘運(yùn)能、滿(mǎn)足需求”的一體化管理原則，通過(guò)管理架構(gòu)調(diào)整，有效整合生產(chǎn)管理要素，優(yōu)化配置生產(chǎn)資源，優(yōu)化流程管理，使組織結(jié)構(gòu)符合一體化管理需要，形成相互銜接、流程順暢的管理網(wǎng)絡(luò)，達(dá)到生產(chǎn)運(yùn)行各個(gè)環(huán)節(jié)、各個(gè)部門(mén)協(xié)調(diào)、統(tǒng)一、高效，使所有的活動(dòng)和過(guò)程規(guī)范化、制度化，構(gòu)建生產(chǎn)運(yùn)行一體化高效運(yùn)行的全新管理模式，提高生產(chǎn)運(yùn)行效率，提升管理水平，實(shí)現(xiàn)鉆井生產(chǎn)管理的高效益，推動(dòng)鉆井公司又好又快發(fā)展。
3 生產(chǎn)運(yùn)行一體化管理模式創(chuàng)建與優(yōu)化主要措施
針對(duì)上述問(wèn)題和矛盾，通過(guò)實(shí)施以鉆機(jī)運(yùn)行一體化和生產(chǎn)車(chē)輛運(yùn)行一體化為主要內(nèi)容的一體化生產(chǎn)運(yùn)行管理，實(shí)現(xiàn)鉆機(jī)整體部署，統(tǒng)一運(yùn)作，提高生產(chǎn)運(yùn)行質(zhì)量，強(qiáng)化生產(chǎn)車(chē)輛對(duì)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的支撐，提高內(nèi)部車(chē)輛利用率，降低外雇車(chē)輛，最大限度保障鉆井生產(chǎn)。
3.1 生產(chǎn)流程改造
以生產(chǎn)運(yùn)行管理為核心，滿(mǎn)足鉆機(jī)搬遷、配合生產(chǎn)的生產(chǎn)運(yùn)行流程再造。流程再造必須具備以下功能：
現(xiàn)場(chǎng)管理：記錄現(xiàn)場(chǎng)生產(chǎn)動(dòng)態(tài)，匯集設(shè)備運(yùn)行等信息。
生產(chǎn)監(jiān)控：通過(guò)現(xiàn)場(chǎng)生產(chǎn)管理數(shù)據(jù)收集和共享，提高管理層的監(jiān)督、指導(dǎo)、控制、指揮能力。
指揮調(diào)度：實(shí)現(xiàn)地區(qū)公司生產(chǎn)指揮調(diào)度，支持生產(chǎn)組織協(xié)調(diào)、物資及運(yùn)輸管理等工作。
統(tǒng)計(jì)分析：收集并匯總生產(chǎn)管理信息，滿(mǎn)足黃河鉆井總公司管理生產(chǎn)的需求，滿(mǎn)足生產(chǎn)數(shù)據(jù)收集和統(tǒng)計(jì)的需求。
數(shù)據(jù)傳輸：實(shí)現(xiàn)作業(yè)現(xiàn)場(chǎng)生產(chǎn)管理數(shù)據(jù)的遠(yuǎn)程傳輸，提高生產(chǎn)管理數(shù)據(jù)的時(shí)效性。
從制度設(shè)計(jì)上對(duì)鉆機(jī)搬遷進(jìn)行事先預(yù)警和防范，建立鉆井生產(chǎn)的預(yù)警機(jī)制，以有效應(yīng)對(duì)鉆機(jī)集中搬遷造成的被動(dòng)。
3.2 實(shí)施鉆機(jī)運(yùn)行一體化
鉆井行業(yè)是一個(gè)高投入行業(yè)。近年來(lái)，鉆井工程成本呈現(xiàn)不斷上升的趨勢(shì)。提高鉆機(jī)運(yùn)行效率、加強(qiáng)成本管理、實(shí)現(xiàn)降本增效已經(jīng)成為黃河鉆井總公司生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的重中之重，也是企業(yè)管理的一大難點(diǎn)?？陀^(guān)上要求必須改變只重投入、重速度的傳統(tǒng)生產(chǎn)組織管理方式，堅(jiān)持勤儉辦企業(yè)，實(shí)施鉆機(jī)運(yùn)行一體化生產(chǎn)管理，強(qiáng)化生產(chǎn)全過(guò)程控制，努力降低生產(chǎn)成本，提高生產(chǎn)速度和效率。構(gòu)建鉆機(jī)運(yùn)行一體化管理的主要內(nèi)容是“三個(gè)保障”，確保井位勘測(cè)、設(shè)備搬遷、中期管理到完井作業(yè)等各施工環(huán)節(jié)嚴(yán)密組織，環(huán)環(huán)緊扣，實(shí)現(xiàn)“安全、優(yōu)質(zhì)、快速、高效”的生產(chǎn)目標(biāo)。
3.3 實(shí)施精細(xì)生產(chǎn)管理
3.3.1 優(yōu)化鉆機(jī)選型，實(shí)現(xiàn)鉆機(jī)類(lèi)型和井型的合理匹配
針對(duì)有些施工區(qū)域鉆機(jī)類(lèi)型和井型匹配不合理，存在“大馬拉小車(chē)”和“小馬拉大車(chē)”現(xiàn)象。對(duì)各鉆井市場(chǎng)的井位類(lèi)型，進(jìn)行環(huán)境因素分析和風(fēng)險(xiǎn)評(píng)價(jià)，優(yōu)化鉆機(jī)選型。
3.3.2 細(xì)分鉆井市場(chǎng)，調(diào)整鉆機(jī)布局
近年來(lái)，由于工農(nóng)費(fèi)用定額不足、費(fèi)用上升、協(xié)調(diào)難度大等多方面的困難，廣泛收集鉆井市場(chǎng)信息，按照地域環(huán)境和資源狀況進(jìn)行細(xì)分，綜合各種因素，量化評(píng)價(jià)結(jié)果。以市場(chǎng)為導(dǎo)向，針對(duì)不同的目標(biāo)市場(chǎng)，合理布局鉆機(jī)，實(shí)行鉆井公司相對(duì)固定區(qū)域的生產(chǎn)管理模式。利用現(xiàn)有鉆機(jī)裝備，最大程度滿(mǎn)足油田勘探開(kāi)發(fā)的需要。
3.3.3 以突出成本控制為主線(xiàn)，推行目標(biāo)成本責(zé)任制。
加強(qiáng)目標(biāo)成本管理，推行目標(biāo)成本責(zé)任制，形成有效的成本控制管理體系。按照鉆井生產(chǎn)組織運(yùn)行的性質(zhì)特點(diǎn)，把整個(gè)生產(chǎn)運(yùn)行作為一個(gè)系統(tǒng)工程，分為鉆前準(zhǔn)備、生產(chǎn)組織信息、現(xiàn)場(chǎng)調(diào)度管理等三個(gè)子系統(tǒng)。建立目標(biāo)連鎖體系，實(shí)行責(zé)、權(quán)、利相結(jié)合，建立目標(biāo)費(fèi)用連鎖體系，將目標(biāo)費(fèi)用層層分解，形成一個(gè)自上而下層層展開(kāi)，自下而上層層保證的目標(biāo)體系。實(shí)行責(zé)、權(quán)、利相結(jié)合，為目標(biāo)的完成奠定可靠的基礎(chǔ)。
3.3.4 合理部署鉆機(jī)，提高鉆進(jìn)運(yùn)行效率
抓好鉆機(jī)部署，合理部署各區(qū)塊的鉆機(jī)，兼顧油田重點(diǎn)井，滿(mǎn)足甲方的需求。根據(jù)井位情況，三個(gè)鉆井公司以主要服務(wù)的采油廠(chǎng)為主，及時(shí)溝通，合理部署鉆機(jī)，滿(mǎn)足甲方的需要。公司生產(chǎn)部門(mén)根據(jù)不同的生產(chǎn)階段，抓好各區(qū)塊井位鉆機(jī)的調(diào)整和平衡；抓好分階段生產(chǎn)任務(wù)目標(biāo)的落實(shí)。將生產(chǎn)任務(wù)目標(biāo)的分解，做到壓力層層傳遞，任務(wù)層層落實(shí)。堅(jiān)持開(kāi)好旬度、月度生產(chǎn)運(yùn)行會(huì)，對(duì)所有到手的井位口口井進(jìn)行分析，對(duì)影響生產(chǎn)進(jìn)度的不利因素認(rèn)真進(jìn)行分析，制定相應(yīng)的措施，落實(shí)生產(chǎn)任務(wù)。
加強(qiáng)生產(chǎn)監(jiān)控，確保鉆井生產(chǎn)安全順利進(jìn)行。一是堅(jiān)持生產(chǎn)與安全“五同時(shí)”的原則，將安全工作貫穿于生產(chǎn)管理的全過(guò)程，認(rèn)真落實(shí)安全措施，對(duì)井位測(cè)量、井架拆運(yùn)、設(shè)備搬遷、鉆具轉(zhuǎn)供等重要施工環(huán)節(jié)，加強(qiáng)危害識(shí)別、環(huán)境因素評(píng)價(jià)和風(fēng)險(xiǎn)評(píng)價(jià)。堅(jiān)持按標(biāo)準(zhǔn)、按程序辦事，杜絕違章指揮和組織，發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，認(rèn)真整改，確保鉆井生產(chǎn)安全順利進(jìn)行。二是認(rèn)真落實(shí)安全施工措施，認(rèn)真執(zhí)行安全生產(chǎn)“令”，堅(jiān)持按標(biāo)準(zhǔn)、按程序辦事，杜絕違章指揮和組織，發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，認(rèn)真整改。三是加強(qiáng)日常生產(chǎn)監(jiān)控工作，針對(duì)深探井、高密度井，生產(chǎn)部門(mén)每天落實(shí)石粉和重泥漿情況，確保生產(chǎn)安全。
3.4 實(shí)施車(chē)輛運(yùn)行一體化
以提高內(nèi)部車(chē)輛利用率為目標(biāo)、以科學(xué)合理調(diào)配車(chē)輛為手段，加強(qiáng)內(nèi)部車(chē)輛運(yùn)行管理，嚴(yán)格控制外雇車(chē)輛，加大口井搬遷督查力度，規(guī)范車(chē)輛運(yùn)費(fèi)結(jié)算程序。提前運(yùn)行口井搬遷，科學(xué)制定口井搬遷預(yù)案。為解決好生產(chǎn)與車(chē)輛之間的供需矛盾，使有限的車(chē)輛資源發(fā)揮最大效益，加大內(nèi)外部車(chē)輛的調(diào)控力度。在對(duì)內(nèi)部生產(chǎn)車(chē)輛需求市場(chǎng)進(jìn)行充分調(diào)研的基礎(chǔ)上，通過(guò)整合內(nèi)部車(chē)輛資源、加強(qiáng)內(nèi)部車(chē)輛調(diào)配、積極協(xié)調(diào)外部市場(chǎng)等手段，根據(jù)鉆井生產(chǎn)進(jìn)度，預(yù)測(cè)3天的口井搬遷工作量，有效地滿(mǎn)足了鉆井生產(chǎn)對(duì)車(chē)輛的需求。在連續(xù)搬遷口井?dāng)?shù)量偏多、內(nèi)部搬遷車(chē)輛不足時(shí)，采取工程運(yùn)輸車(chē)輛進(jìn)行搬遷、外雇車(chē)輛用于輔助生產(chǎn)的運(yùn)行方案；與專(zhuān)業(yè)公司協(xié)調(diào)，將不是很急的工作量壓后，組織完成搬遷早回來(lái)的車(chē)輛加班；長(zhǎng)途口井搬遷完成后，將車(chē)預(yù)留，再承擔(dān)鉆前和管具公司工作，使口井搬遷在最短時(shí)間內(nèi)完成，鉆井隊(duì)節(jié)省出更多時(shí)間多打井、多出進(jìn)尺。
2010年以來(lái)，市政建設(shè)、企業(yè)內(nèi)部安全事故比往年有所上升，程度也更加重大，市定性2010年為隱患排查年，因此也加大對(duì)企業(yè)安全生產(chǎn)管理的力度，今年對(duì)我公司檢查達(dá)到5次之多。元月份區(qū)質(zhì)量技術(shù)監(jiān)督局相關(guān)人員對(duì)我公司進(jìn)行了特種設(shè)備管理的檢查，9月份鎮(zhèn)安全生產(chǎn)監(jiān)督管理站對(duì)我公司進(jìn)行了消防安全檢查，10月25日認(rèn)證中心對(duì)我公司三標(biāo)一體進(jìn)行了年度審核，就關(guān)于生產(chǎn)管理部工作進(jìn)行了檢查，11月26日3C年度監(jiān)督審核對(duì)我公司就生產(chǎn)管理部工作進(jìn)行檢查，12月1日市安全生產(chǎn)監(jiān)督管理局對(duì)我公司進(jìn)行了安全生產(chǎn)隱患檢查，各項(xiàng)檢查的結(jié)果顯示我公司在安全生產(chǎn)方面的管理總體比較全面，同時(shí)也指出了做的不到位的地方，如特種設(shè)備的作業(yè)人員上崗資質(zhì)，消防設(shè)施的管理，隱患的排除等等，生產(chǎn)管理部積極應(yīng)對(duì)檢查并在限期內(nèi)整改完畢，達(dá)到檢查方的要求，保證公司正常生產(chǎn)秩序。
二、公司內(nèi)部生產(chǎn)管理：
1、合作協(xié)議：
1.1各公司和集團(tuán)的合作協(xié)議經(jīng)多次協(xié)商，基本都簽定，其中銅業(yè)公司因生產(chǎn)未正常未簽，租賃公司開(kāi)元儀表已談好管理費(fèi)總額待簽，上半年的管理費(fèi)用清單已交財(cái)務(wù)中心辦理。
1.22010年大江集團(tuán)下屬控股公司、成員企業(yè)主要生產(chǎn)產(chǎn)品類(lèi)別統(tǒng)計(jì)：見(jiàn)附表
2、年度產(chǎn)值、產(chǎn)量與去年同期相比的增長(zhǎng)率；
集團(tuán)1-12月產(chǎn)值總計(jì)：32881.42萬(wàn)元。
在集團(tuán)董事長(zhǎng)、總裁和副總裁的正確領(lǐng)導(dǎo)和大力支持下，通過(guò)全體員工的努力，2008年1~12月，共完成工業(yè)總產(chǎn)值34827.9萬(wàn)元，同比2009年1~12月工業(yè)總產(chǎn)值18899.6萬(wàn)元，增加15928.3萬(wàn)元，上升84.3%，幅度較大。具體各公司1-12月產(chǎn)值見(jiàn)下圖表：
（大江控股集團(tuán)09~10年1-12月總產(chǎn)值圖）
公司名稱(chēng)大江電氣成套大江電線(xiàn)電纜大江中策電器大江四方大江低壓開(kāi)關(guān)大江刀開(kāi)關(guān)大江低壓電器大江達(dá)特利大江儀器儀表大江銅業(yè)1-12月總計(jì)
其中電氣成套公司完成工業(yè)總產(chǎn)值為22437.9萬(wàn)元同比2007年11999.1萬(wàn)元增加10438.8萬(wàn)元，上升87.0%，電線(xiàn)電纜公司共計(jì)完成工業(yè)總產(chǎn)值3716.1萬(wàn)元同比2007年4284.1萬(wàn)元下降13.3%，中策電器08年完成了工業(yè)總產(chǎn)值912.5萬(wàn)元同比2007年675.2上升了35.2%，四方完成工業(yè)總產(chǎn)值854.0萬(wàn)元，同比2007年515.0上升65.8%，伊頓完成工業(yè)總產(chǎn)值1250.2萬(wàn)元，同比2007年347.9萬(wàn)元上升259.4%，大江銅業(yè)自2008年成立以來(lái)完成工業(yè)總產(chǎn)值為4533萬(wàn)元，其中大江低壓開(kāi)關(guān)（伊頓）公司增長(zhǎng)最為顯著。
3、安全生產(chǎn)管理
3.1簽訂安全生產(chǎn)目標(biāo)責(zé)任書(shū)
集團(tuán)公司和旗下各公司前簽訂了《安全生產(chǎn)目標(biāo)責(zé)任書(shū)》，建立健全目標(biāo)責(zé)任制，層層落實(shí)“誰(shuí)主管、誰(shuí)負(fù)責(zé)”的原則，定期（每月）總結(jié)及時(shí)向主管領(lǐng)導(dǎo)通報(bào)安全生產(chǎn)情況，監(jiān)督各公司的安全生產(chǎn)、不安全狀態(tài)，確保安全生產(chǎn)。
3.2安規(guī)生產(chǎn)：
現(xiàn)在集團(tuán)公司主要安規(guī)生產(chǎn)類(lèi)型有85張證書(shū)，生產(chǎn)許可證，計(jì)量許可證,銷(xiāo)售了374.02萬(wàn)元。
3.3安全生產(chǎn)檢查
日常工作由集團(tuán)企管中心生產(chǎn)部、工會(huì)牽頭，對(duì)集團(tuán)所屬各公司的生產(chǎn)安全工作進(jìn)行檢查，發(fā)現(xiàn)問(wèn)題并及時(shí)整改，通過(guò)公司全員的努力，確保了集團(tuán)無(wú)生產(chǎn)安全事故發(fā)生。
5月-6月對(duì)集團(tuán)的控股公司及成員企業(yè)倉(cāng)庫(kù)進(jìn)行了檢查，檢查結(jié)果發(fā)現(xiàn)各倉(cāng)庫(kù)管理程度都有待加強(qiáng)的地方，如倉(cāng)庫(kù)內(nèi)無(wú)管理規(guī)定，有些對(duì)物品的存放要求過(guò)于簡(jiǎn)單等，各公司在限期內(nèi)對(duì)開(kāi)出的不符合報(bào)告積極整改，符合檢查人員要求。
10月8日企管中心生產(chǎn)管理部對(duì)公司各幢樓層、生產(chǎn)車(chē)間進(jìn)行了安全生產(chǎn)檢查，發(fā)現(xiàn)問(wèn)題并開(kāi)出2項(xiàng)不符合報(bào)告，責(zé)任部門(mén)在限期內(nèi)投入資金認(rèn)真整改，整改結(jié)果符合檢查人員的要求，確保公司安全生產(chǎn)。
3.4培訓(xùn)
根據(jù)集團(tuán)生產(chǎn)需要，對(duì)基層生產(chǎn)管理人員如班組長(zhǎng)安排外訓(xùn)，共安排兩批10余名生產(chǎn)一線(xiàn)班組長(zhǎng)，參加市企業(yè)班組長(zhǎng)崗位培訓(xùn)，并經(jīng)考試合格獲崗位證書(shū)。同時(shí)集團(tuán)對(duì)生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)管理進(jìn)行了多次培訓(xùn)，各部門(mén)、公司員工積極參加，認(rèn)真學(xué)習(xí)。11月份在集團(tuán)內(nèi)部聯(lián)合成套公司、工會(huì)、行政人事中心開(kāi)展了消防演練活動(dòng)，現(xiàn)場(chǎng)對(duì)事故的應(yīng)急預(yù)案進(jìn)行了學(xué)習(xí)、演練。
3.5生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)管理（6S）
2008年集團(tuán)開(kāi)展生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)管理“6S”活動(dòng)以來(lái)，在董事長(zhǎng)、總裁的重視和大力支持下，集團(tuán)各部門(mén)、各控股公司積極配合，全員認(rèn)真學(xué)習(xí)“6S”,貫徹“整潔、持續(xù)、精細(xì)、卓越”的“6S”方針，并采取逐漸深入的方法，先學(xué)習(xí)前面“3S”，先推行大家容易接收、易于操作的方案，再去推行后面“3S”，進(jìn)一步加深和鞏固學(xué)習(xí)效果，使得大江集團(tuán)的現(xiàn)場(chǎng)管理較以往有所提高。與此同時(shí)推行“6S”以來(lái)，在加強(qiáng)員工素養(yǎng)和安全生產(chǎn)方面做了相關(guān)培訓(xùn)，生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)的管理水平較以往有了全面的提升?！?S”活動(dòng)開(kāi)展一段時(shí)間后，在推行委員會(huì)負(fù)責(zé)人之一的虞旭東副總裁帶隊(duì)下，對(duì)集團(tuán)各中心、委辦、控股進(jìn)行了相關(guān)檢查，檢查時(shí)我們發(fā)現(xiàn)各部門(mén)、車(chē)間的現(xiàn)場(chǎng)管理都有所改善，亂推亂放少了，地上螺絲少了，死角垃圾、灰塵少了，工具、模具擺放整齊了，員工穿戴勞保用品專(zhuān)心作業(yè)，檢查發(fā)現(xiàn)伊頓公司、中策電器公司改觀(guān)較大、較好，四方電力自動(dòng)化公司還有待于提高。目前“6S”已經(jīng)檢查了2次，相關(guān)評(píng)比活動(dòng)進(jìn)行了一次，評(píng)比采用優(yōu)先獎(jiǎng)勵(lì)，落后鼓勵(lì)并罰的方法，使得大家對(duì)“6S”活動(dòng)開(kāi)展更重視，更有意義。
3.6生產(chǎn)、特種設(shè)備管理
（1）作業(yè)人員管理（三級(jí)教育，上崗證，公司、車(chē)間、班組、組員各級(jí)簽訂安全生產(chǎn)目標(biāo)責(zé)任書(shū)）
（2）設(shè)備的管理（生產(chǎn)、特種設(shè)備）
08年生產(chǎn)管理部對(duì)主要控股公司和成員公司的生產(chǎn)設(shè)備進(jìn)行了更新和整理，建立了特種設(shè)備管理流程，對(duì)特種設(shè)備進(jìn)行建檔，規(guī)范了特種設(shè)備的管理。
注：我公司特種設(shè)備管理注意事項(xiàng)：
1、起重作業(yè)時(shí)的注意事項(xiàng)；
2、單梁橋式起重和安全操作注意事項(xiàng)；
3、叉車(chē)安全操作管理規(guī)定；
4、載貨電梯操作工安全操作規(guī)程；
5、電梯司機(jī)安全操作規(guī)程；
6、特種設(shè)備操作證；
7、特種設(shè)備年檢報(bào)告；
[關(guān)鍵詞] A公司 生產(chǎn)管理目標(biāo) 管理信息化
當(dāng)今貿(mào)易全球化發(fā)展，全世界服裝企業(yè)生產(chǎn)和供應(yīng)都處在同一產(chǎn)業(yè)鏈中競(jìng)爭(zhēng)。競(jìng)爭(zhēng)的加劇和科技水平的提高以及信息時(shí)代的到來(lái)，促使服裝行業(yè)這個(gè)古老的傳統(tǒng)行業(yè)正在面臨著前所未有的挑戰(zhàn)和變革的契機(jī)。
面對(duì)眾多問(wèn)題和變化，服裝加工企業(yè)也都在做著相應(yīng)的調(diào)整以適應(yīng)世界市場(chǎng)的變化，不斷采取各種先進(jìn)的手段和思想來(lái)維系企業(yè)的長(zhǎng)久發(fā)展。站在生產(chǎn)管理的視角， “生產(chǎn)管理目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)”已成為阻礙大多數(shù)紡織服裝企業(yè)發(fā)展的瓶頸?！皩?shí)現(xiàn)穩(wěn)定的質(zhì)量、降低成本、保證交貨期”的生產(chǎn)管理目標(biāo)，成了近幾年紡織服裝行業(yè)“出鏡率”極高的名詞。
一、A公司簡(jiǎn)介及發(fā)展?fàn)顩r
A公司是一家融生產(chǎn)、科研、外經(jīng)外貿(mào)于一體的大型企業(yè)，是魯西北地區(qū)最大的針織服飾、針織服裝及高檔織物的生產(chǎn)廠(chǎng)。公司擁有德國(guó)、日本等國(guó)家和地區(qū)制造的具有世界先進(jìn)水平編織、染整、縫制、印花、繡花等生產(chǎn)設(shè)施。生產(chǎn)全棉、混紡交織的羅紋、汗布、棉毛、花夫格等各種成人、兒童款式的內(nèi)衣系列、休閑系列、T恤系列和時(shí)裝化產(chǎn)品。主要銷(xiāo)往歐美、澳洲、法國(guó)、新加坡、波蘭、中東、非洲、中國(guó)香港、中國(guó)臺(tái)灣等國(guó)家和地區(qū)。
目前該公司新建了一個(gè)成衣車(chē)間，準(zhǔn)備在擴(kuò)大國(guó)外市場(chǎng)的同時(shí)開(kāi)發(fā)國(guó)內(nèi)市場(chǎng)。已經(jīng)注冊(cè)了國(guó)內(nèi)的服裝商標(biāo)，并且服裝的設(shè)計(jì)、市場(chǎng)的開(kāi)發(fā)、相關(guān)配套設(shè)施正在緊張的準(zhǔn)備之中。
二、生產(chǎn)管理目標(biāo)分析
質(zhì)量、成本與交貨期是生產(chǎn)管理的三大目標(biāo)，結(jié)合A公司實(shí)際情況，就三個(gè)方面所存在的問(wèn)題做出具體分析。
1.質(zhì)量：質(zhì)量作為一種競(jìng)爭(zhēng)武器，有生產(chǎn)者和用戶(hù)兩種角度的定義。對(duì)生產(chǎn)者來(lái)說(shuō)，質(zhì)量意味著“同技術(shù)要求的一致性”；對(duì)用戶(hù)來(lái)說(shuō)可以定義為“價(jià)值”，也就是消費(fèi)者所購(gòu)買(mǎi)的產(chǎn)品或得到的服務(wù)是否達(dá)到了當(dāng)初購(gòu)買(mǎi)這種產(chǎn)品或者服務(wù)的最初目的。
A公司是一個(gè)紡織服裝出口的貿(mào)易公司，國(guó)際市場(chǎng)對(duì)質(zhì)量的要求相對(duì)比較嚴(yán)格，從面料的質(zhì)地、顏色、印花，到產(chǎn)品的工藝和包裝，所有的這些檢驗(yàn)要求都有其嚴(yán)格、精細(xì)的國(guó)際標(biāo)準(zhǔn)來(lái)衡量。相對(duì)來(lái)說(shuō)，該公司自身的質(zhì)量保證能力和質(zhì)檢人員構(gòu)成環(huán)節(jié)都比較薄弱，從某種程度上制約了其質(zhì)量的提高，幾乎成為企業(yè)發(fā)展的瓶頸。該公司之所以能夠同中東、歐美及臺(tái)灣等國(guó)家和地區(qū)的建立長(zhǎng)期合作關(guān)系，幾乎是沿用了中國(guó)老話(huà)中“拆了東墻補(bǔ)西墻”的辦法。就以在“布料縮水”問(wèn)題上的處理方法為例：一般客戶(hù)要求的縮水率在5%以?xún)?nèi)，而由于本身技術(shù)能力有限該公司一般維持在7%～8%，有時(shí)甚至到10%。因?yàn)槭抢峡蛻?hù)，人家抓得緊時(shí)企業(yè)就在用料上時(shí)多下點(diǎn)料，也就是把客戶(hù)要求的實(shí)際尺寸放大一點(diǎn)，這樣客戶(hù)在檢測(cè)縮水率時(shí)會(huì)減少。而這無(wú)疑會(huì)使實(shí)際成本變大，質(zhì)量是“提上去”啦，但成本卻是實(shí)實(shí)在在的增加了。
在質(zhì)檢人員的構(gòu)成上也存在一定問(wèn)題，整個(gè)質(zhì)檢部由一名部長(zhǎng)（由貿(mào)易部部長(zhǎng)兼任）三名質(zhì)檢員組成。他們負(fù)責(zé)一個(gè)定單的所有生產(chǎn)流程的質(zhì)檢工作，從編織漂染裁剪印花縫紉整裝入庫(kù)，整個(gè)戰(zhàn)線(xiàn)拉的太長(zhǎng)。雖然在縫紉車(chē)間末端、熨燙車(chē)間都有質(zhì)檢這道工序，但是質(zhì)檢員更多的時(shí)候是充當(dāng)著記錄員的角色，他們主要負(fù)責(zé)記錄各班組的問(wèn)題和工作業(yè)績(jī)，以利于到月末各個(gè)車(chē)間的評(píng)比。
2.成本:長(zhǎng)期以來(lái)低成本生產(chǎn)以成為A公司的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，但在成本管理上存在著諸多問(wèn)題。
企業(yè)提出“合理配料，節(jié)約生產(chǎn)”的口號(hào)，但口號(hào)最終還只是口號(hào)。在實(shí)際的生產(chǎn)流程中依然存在著嚴(yán)重的浪費(fèi)，特別是技術(shù)性浪費(fèi)。主要表現(xiàn)在斷料(即裁剪車(chē)間的裁片)這一環(huán)節(jié)上。 “樣品室”一直以來(lái)都是生產(chǎn)部)甚至是貿(mào)易部計(jì)算成本）的權(quán)威技術(shù)部門(mén)，其在公司技術(shù)上的權(quán)威性無(wú)可撼動(dòng)。但在一次與青島長(zhǎng)白紡織公司合作中，才發(fā)現(xiàn)該企業(yè)在裁剪斷料上要比長(zhǎng)白紡織多浪費(fèi)5%，也就是說(shuō)藝唐每加工1000噸就要多廢料50噸，成本浪費(fèi)問(wèn)題赫然于目。此外，在流程不合理、操作不規(guī)范所造成的原料浪費(fèi)，也是增加成本的重要原因。
3.交貨期:“交期問(wèn)題”是A公司現(xiàn)在及今后相當(dāng)一段時(shí)間內(nèi)迫切需要解決的問(wèn)題。比如在與B公司(大客戶(hù))的合作中，B公司所需產(chǎn)品款式繁多，而且每款需求量又很少，甚至?xí)霈F(xiàn)5件、10件的小數(shù)目，這是一種要求“柔性生產(chǎn)”的訂單，本身挑戰(zhàn)性比較大。除此之外，對(duì)方在制定價(jià)格交期時(shí)也比較強(qiáng)勢(shì)，甚至要求每25天交一次貨，而按A公司正常的生產(chǎn)能力至少需要在一個(gè)半月才能完成，顯然是超出了該公司的生產(chǎn)能力。在這種情況下勢(shì)必會(huì)造成生產(chǎn)緊張，延誤交期等問(wèn)題。此外還可能會(huì)影響其它訂單的正常生產(chǎn)，這樣會(huì)造成其他客戶(hù)對(duì)企業(yè)的不滿(mǎn)，甚至?xí)绊懫髽I(yè)的信譽(yù)和長(zhǎng)遠(yuǎn)的發(fā)展。
三、生產(chǎn)管理目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的條件分析
1.全面質(zhì)量管理建設(shè)。針對(duì)A公司的質(zhì)檢部門(mén)比較薄弱的問(wèn)題，應(yīng)全面推行全面質(zhì)量管理。下一道工序成為上一工序的“質(zhì)檢員”，全員參與質(zhì)量管理，不僅提高了質(zhì)檢部的工作效率，而且更能夠提高質(zhì)量；把定單分為上中下三個(gè)大的流程，分別由這三人負(fù)責(zé)，這樣不僅提高他們的專(zhuān)業(yè)性，還能夠及時(shí)查找前到工序的不足；另外，企業(yè)應(yīng)加強(qiáng)對(duì)員工的質(zhì)量教育，制定相應(yīng)的獎(jiǎng)懲措施。
2.企業(yè)業(yè)務(wù)流程重建。流暢合理的運(yùn)作流程對(duì)于生產(chǎn)型企業(yè)是至關(guān)重要的，它是實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)管理目標(biāo)的重要條件也是基本手段。在流程管理的實(shí)踐中，相當(dāng)多的企業(yè)重視業(yè)務(wù)流程的規(guī)劃，而輕視對(duì)業(yè)務(wù)流程的管理，導(dǎo)致企業(yè)的內(nèi)部管理中出現(xiàn)有流程，無(wú)執(zhí)行或流程與流程之間的割裂等嚴(yán)重問(wèn)題。
A公司生產(chǎn)部負(fù)責(zé)做計(jì)劃和調(diào)度的人員，由于工作忙，人手緊，兩年多來(lái)一直沒(méi)有真正執(zhí)行其職責(zé)；貿(mào)易部與生產(chǎn)部在協(xié)作上出現(xiàn)嚴(yán)重的割裂問(wèn)題，貿(mào)易部決定交期，生產(chǎn)部門(mén)就只能被動(dòng)執(zhí)行，兩者的矛盾造成拖延交期。這些問(wèn)題的根本原因是企業(yè)對(duì)業(yè)務(wù)流程管理的薄弱和不到位，也直接導(dǎo)致企業(yè)無(wú)法按時(shí)交貨。因此，企業(yè)必須通過(guò)流程設(shè)計(jì)和管理的合理化及強(qiáng)硬的執(zhí)行力來(lái)不斷提高自身的應(yīng)變能力和適應(yīng)能力。
3.管理信息化建設(shè)。紡織服裝行業(yè)作為傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)，在信息化建設(shè)方面比較滯后。A公司的信息化建設(shè)處于初級(jí)階段，但是信息化的高效作用已是相當(dāng)?shù)拿黠@。它建有『FMS生產(chǎn)管理系統(tǒng)，能夠準(zhǔn)確提供全面的實(shí)時(shí)生產(chǎn)進(jìn)程和產(chǎn)量數(shù)據(jù)，管理人員可以隨時(shí)追蹤到每個(gè)項(xiàng)目的實(shí)時(shí)進(jìn)程，防范問(wèn)題發(fā)生。還建有企業(yè)內(nèi)部的局域網(wǎng)系統(tǒng)，能夠?qū)崿F(xiàn)各部門(mén)的信息共享。這些信息化建設(shè)措施極大的提高了員工的工作效率和工作質(zhì)量，也為生產(chǎn)管理目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)準(zhǔn)備了條件。
企業(yè)生產(chǎn)管理目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的各種條件是相輔相成的，統(tǒng)一于企業(yè)運(yùn)作的發(fā)展之中。除上述生產(chǎn)管理目標(biāo)實(shí)現(xiàn)條件之外，加強(qiáng)對(duì)員工的技能培訓(xùn)、降低或杜絕浪費(fèi)、推行5S現(xiàn)場(chǎng)管理模式、調(diào)整和完善各種規(guī)章制度、加強(qiáng)各部門(mén)的協(xié)調(diào)等等，都能夠從一定程度上提高質(zhì)量、降低成本和保證交貨期。
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1.公司物資計(jì)劃板塊首先要為公司安全運(yùn)營(yíng)做到三保證：一是保證公司生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)各個(gè)流程環(huán)節(jié)的生產(chǎn)安全，做好物資供應(yīng)保障工作，保證提報(bào)的物資計(jì)劃準(zhǔn)確、無(wú)誤、及時(shí)；使物資計(jì)劃工作真正達(dá)到預(yù)測(cè)、決策、規(guī)劃、控制的目的；二是保證物資計(jì)劃工作經(jīng)濟(jì)安全，即保證各種資金往來(lái)以及儲(chǔ)備資金的安全；三是保證政治安全：加強(qiáng)政治理論與業(yè)務(wù)學(xué)習(xí)，不斷提高職工的業(yè)務(wù)知識(shí)和綜合素質(zhì)，加強(qiáng)抵御各種風(fēng)險(xiǎn)與管控能力，把員工所搞的工作與黨風(fēng)廉政建設(shè)緊密聯(lián)系起來(lái)，清政、廉潔、自律、遵紀(jì)、守法。2.為真正提高計(jì)劃的準(zhǔn)確率，制定科學(xué)合理的“準(zhǔn)能公司物資計(jì)劃業(yè)務(wù)考核細(xì)則”（計(jì)劃員考核評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)），分別對(duì)計(jì)劃的編制、利庫(kù)工作、計(jì)劃的跟蹤、分析庫(kù)存結(jié)構(gòu)、定額的修訂等方面做出明確的規(guī)定并定期平分考核。3.現(xiàn)代信息技術(shù)的發(fā)展，要求公司必須運(yùn)用國(guó)際先進(jìn)的信息管理技術(shù)，近期ERP在我公司全面運(yùn)行上線(xiàn)，ERP核心經(jīng)營(yíng)管理平臺(tái)的應(yīng)用，是我公司具體貫徹落實(shí)神華集團(tuán)SH217工程的一個(gè)關(guān)鍵項(xiàng)目。ERP的各大功能模塊：生產(chǎn)管理模塊，采購(gòu)管理模塊，倉(cāng)儲(chǔ)管理模塊，銷(xiāo)售管理模塊，人力資源管理模塊，財(cái)務(wù)管理模塊，設(shè)備管理模塊，項(xiàng)目管理模塊。與物資集約化、銷(xiāo)售集約化、生產(chǎn)指揮調(diào)度、計(jì)劃預(yù)算等眾多項(xiàng)目的成果構(gòu)成了未來(lái)神華發(fā)展的信息基礎(chǔ)。因此公司物資計(jì)劃管理工作要充分利用ERP管理系統(tǒng)平臺(tái)，強(qiáng)化物資管理，不斷完善ERP管理系統(tǒng)各大功能模塊在物資管理中的應(yīng)用。通過(guò)ERP管理系統(tǒng)全面運(yùn)行，將使我公司和全神華集團(tuán)整個(gè)物流管理模塊全面連網(wǎng)，便于實(shí)時(shí)監(jiān)控，集中管理，使公司各生產(chǎn)單位庫(kù)存物資公開(kāi)、明了，生產(chǎn)人員用料方便，有利于各單位庫(kù)存物資互通有無(wú)，調(diào)節(jié)余缺，從而有效地降低庫(kù)存儲(chǔ)備和物資采購(gòu)費(fèi)用。以便真正實(shí)施經(jīng)濟(jì)采購(gòu)批量集中采購(gòu)，使公司物資用料通過(guò)與生產(chǎn)管理模塊平臺(tái)銜接真正同生產(chǎn)維修掛鉤，提高物資采購(gòu)計(jì)劃的準(zhǔn)確率，實(shí)現(xiàn)物流、信息流、資金流、責(zé)任流的四流統(tǒng)一，優(yōu)化企業(yè)的集約化管理。達(dá)到降成本、促管理、提效益的目的。4.注重抓好物資“計(jì)劃流程”環(huán)節(jié)的成本控制，要求業(yè)務(wù)人員嚴(yán)格執(zhí)行下現(xiàn)場(chǎng)制度，堅(jiān)持每周根據(jù)分管生產(chǎn)單位(露天礦、選煤廠(chǎng)、維修中心等)具體情況兩次深入現(xiàn)場(chǎng)，加強(qiáng)與現(xiàn)場(chǎng)的溝通，及時(shí)了解生產(chǎn)所需并解決供應(yīng)中出現(xiàn)的問(wèn)題，利用先進(jìn)的計(jì)算機(jī)系統(tǒng)建立自己的業(yè)務(wù)QQ群，做到時(shí)時(shí)刻刻都有聯(lián)系，隨時(shí)隨地能溝通。精心利庫(kù)，合理制定采購(gòu)計(jì)劃，為公司節(jié)約采購(gòu)成本。同時(shí)我們還要求計(jì)劃人員對(duì)急需計(jì)劃隨時(shí)監(jiān)控，及時(shí)落實(shí)。每月按時(shí)參加分管單位的生產(chǎn)調(diào)度大交班會(huì)議，及時(shí)了解公司生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)情況，保證生產(chǎn)急需物資。定期參加各生產(chǎn)單位的全面徹底庫(kù)存清查工作，做到帳帳相符、賬實(shí)相符、賬票相符。各單位要根據(jù)生產(chǎn)維修急需及庫(kù)存情況限額做好物資計(jì)劃和正常發(fā)放材料工作，真正達(dá)到既滿(mǎn)足生產(chǎn)又節(jié)約材料成本的目的。
二、儲(chǔ)備資金管理工作板塊
1.在儲(chǔ)備資金管理工作板塊上，為了更好的控制庫(kù)存增長(zhǎng)，要做到既能保障生產(chǎn)又能避免積壓，對(duì)庫(kù)存儲(chǔ)備實(shí)行精細(xì)化管理，并且在全公司范圍內(nèi)對(duì)儲(chǔ)備資金的管理進(jìn)一步全面推行：“分塊核算，一年一定，核死基數(shù)，自求平衡，獎(jiǎng)懲分明”的總體格局。主要采取“以生產(chǎn)單位承包經(jīng)營(yíng)，層層落實(shí)，責(zé)任到人，按季分解，逐月考核，增收節(jié)支，提高效益。”爭(zhēng)取圓滿(mǎn)完成上級(jí)下達(dá)的庫(kù)存限額指標(biāo)。2.對(duì)庫(kù)存物資采用ABC分類(lèi)管理法：從而達(dá)到降低儲(chǔ)備資金占用，節(jié)約成本，優(yōu)化庫(kù)存結(jié)構(gòu)的目的。ABC分類(lèi)法重點(diǎn)明確，可以對(duì)不同類(lèi)別的物資按不同要求進(jìn)行管理和控制，具體方法：一是對(duì)A類(lèi)庫(kù)存物資。實(shí)行重點(diǎn)管理，降低訂購(gòu)批量，減少庫(kù)存儲(chǔ)備。二是對(duì)B類(lèi)庫(kù)存物資。采取一般管理，準(zhǔn)確計(jì)算經(jīng)濟(jì)批量和保險(xiǎn)儲(chǔ)備量，將若干物品合并一起訂購(gòu)。三是對(duì)C類(lèi)庫(kù)存物資。適當(dāng)加大訂購(gòu)量和庫(kù)存量。簡(jiǎn)化程序，降低管理費(fèi)用。3.提倡采取物資寄售管理，即：對(duì)全公司生產(chǎn)單位，為保證生產(chǎn)和設(shè)備正常運(yùn)行維修所用的消耗量大、或價(jià)值高且消耗穩(wěn)定的物資，實(shí)行寄售管理。不占用庫(kù)存，實(shí)行零庫(kù)存管理的模式，使生產(chǎn)單位真正用于維修，真正消耗，才結(jié)算，才付款，才進(jìn)入生產(chǎn)成本，從而更有利于降低庫(kù)存儲(chǔ)備、優(yōu)化庫(kù)存結(jié)構(gòu)，保障生產(chǎn)、檢修任務(wù)的順利完成，更好更方便的服務(wù)于生產(chǎn)單位。
三、物資儲(chǔ)備定額管理工作板塊
論文關(guān)鍵詞：ERP 生產(chǎn)管理 運(yùn)行
論文摘要：ERP作為一種新型的管理信息系統(tǒng)，在國(guó)內(nèi)外正被越來(lái)越多的企業(yè)所關(guān)注。我國(guó)企業(yè)及相關(guān)人士對(duì)ERP還存在認(rèn)識(shí)和使用上的障礙，絕大多數(shù)企業(yè)認(rèn)識(shí)與推廣ERP信息系統(tǒng)還主要是受市場(chǎng)與傳媒的導(dǎo)向，ERP系統(tǒng)實(shí)施的成功率比發(fā)達(dá)國(guó)家低。分析ERP與現(xiàn)行企業(yè)生產(chǎn)管理方法之間的不同，對(duì)ERP的順利實(shí)施有著重要的現(xiàn)實(shí)意義。
ERP(企業(yè)資源規(guī)劃)是企業(yè)資源計(jì)劃系統(tǒng)，是建立在信息技術(shù)基礎(chǔ)上，以系統(tǒng)化的管理思想，為企業(yè)決策層及員工提供決策運(yùn)行手段的管理平臺(tái)。
一、ERP核心管理思想
就是實(shí)現(xiàn)對(duì)企業(yè)整個(gè)生產(chǎn)管理供應(yīng)鏈組織、控制、指揮、決策的有效管理，主要體現(xiàn)在三個(gè)方面：一是對(duì)整個(gè)生產(chǎn)供應(yīng)鏈資源進(jìn)行管理；二是精益生產(chǎn)、同步工程和敏捷制造的思想精髓；三是事前計(jì)劃與事中控制組織的統(tǒng)一。
二、實(shí)行ERP的主要目的
一是提高企業(yè)生產(chǎn)管理的運(yùn)行效率，改變不相適應(yīng)的生產(chǎn)管理組織方式；二是提高生產(chǎn)效率，降低成本，加快資金周轉(zhuǎn)，減少庫(kù)存；三是系統(tǒng)的調(diào)配、平衡、分析企業(yè)各種條件生產(chǎn)、技術(shù)、質(zhì)量、物料等資源，為企業(yè)決策層經(jīng)營(yíng)層管理層提供科學(xué)決策的依據(jù)。
三、ERP的推廣和生產(chǎn)管理的綜合應(yīng)用
(一)生產(chǎn)單元成為了自主管理的單元
通用信息的共享，對(duì)本月、本季、本年的任務(wù)十分清晰，可提前對(duì)生產(chǎn)能力進(jìn)行評(píng)估，生產(chǎn)準(zhǔn)備的提前預(yù)警，各班組的零件進(jìn)行排產(chǎn)，是個(gè)典型、自主的生產(chǎn)單元。
(二)生產(chǎn)資金趨于合理，生產(chǎn)成本得到有效的控制
ERP系統(tǒng)從材料、毛坯開(kāi)始，生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)的在制品什么時(shí)候投入、投入多少、產(chǎn)出的時(shí)間嚴(yán)加控制，生產(chǎn)過(guò)程的報(bào)工、待處理品都能形成表格。用訂單輸出等控制手段控制生產(chǎn)的投入，生產(chǎn)管理者不可能多投，沒(méi)有及時(shí)的產(chǎn)出也會(huì)受到嚴(yán)格的考核，無(wú)計(jì)劃無(wú)規(guī)律投入現(xiàn)象得到遏止，生產(chǎn)成本得到了有效的控制。
(三)各類(lèi)人員的綜合管理能力得到提升
ERP系統(tǒng)是工具，操作者是主動(dòng)體，是工具使用的行為主體，操作者的思維方式、工作習(xí)慣都決定工具使用的效率與程度。（1）ERP系統(tǒng)要求不斷學(xué)習(xí)、培訓(xùn)來(lái)提高生產(chǎn)管理者的操作技能、快速反應(yīng)、分析能力以及評(píng)估能力。（2）ERP系統(tǒng)要求數(shù)據(jù)十分精準(zhǔn)。系統(tǒng)運(yùn)行要求數(shù)據(jù)95%以上的準(zhǔn)確性，這就要求操作者嚴(yán)謹(jǐn)細(xì)致的工作作風(fēng)與工作習(xí)慣。（3）各類(lèi)信息在ERP系統(tǒng)中傳遞、共享，所有信息的目的性很強(qiáng)，一個(gè)錯(cuò)誤的信息很可能導(dǎo)致嚴(yán)重的后果，這就要求管理者的責(zé)任心更強(qiáng)，工作判斷更為客觀(guān)。
四、ERP在生產(chǎn)管理的具體實(shí)施
沒(méi)有在先使用的信息管理在生產(chǎn)管理上存在如下主要問(wèn)題：（1）數(shù)據(jù)分散(隨機(jī)，重量)。（2）周期長(zhǎng)，平衡能力差。（3）效率低，計(jì)劃廣泛。（4）庫(kù)存，成本高。（5）生產(chǎn)運(yùn)行效率低，瓶頸多。（6）滿(mǎn)足不了用戶(hù)的需求（內(nèi)、外）。
對(duì)于上述問(wèn)題，我將用目前公司生產(chǎn)管理業(yè)務(wù)流程進(jìn)行了梳理和逐步理順，按訂單或預(yù)測(cè)訂單—材料—毛坯—制造—裝配—試車(chē)，多品種、小批生產(chǎn)，生產(chǎn)周期長(zhǎng)，扁平式生產(chǎn)組織方式，這種生產(chǎn)方式要求各種生產(chǎn)資源充分，但在實(shí)際生產(chǎn)中，往往形成資源分散，利用率低，拖延交付周期，用戶(hù)意見(jiàn)大，如何解決，最終高效、優(yōu)質(zhì)，滿(mǎn)足用戶(hù)，規(guī)范、標(biāo)準(zhǔn)生產(chǎn)流程，組織好物料、技術(shù)、質(zhì)量、設(shè)備等瓶頸，以實(shí)施ERP信息化工程為手段，逐步進(jìn)行運(yùn)行的良性循環(huán)。
五、用ERP的生產(chǎn)管理方法來(lái)改善目前管理方式
參與推廣的ERP企業(yè)管理，生產(chǎn)組織，人員素質(zhì)，管理基礎(chǔ)設(shè)施和企業(yè)管理，應(yīng)用和ERP實(shí)施這將是非常困難的，主要是企業(yè)管理，企業(yè)管理模式和業(yè)務(wù)流程重組概念的應(yīng)用。
(一)ERP生產(chǎn)管理的實(shí)施是對(duì)傳統(tǒng)生產(chǎn)組織方式的變革
在整個(gè)生產(chǎn)管理過(guò)程中實(shí)行三級(jí)生產(chǎn)計(jì)劃管理，特別是生產(chǎn)制造單元的計(jì)劃，根據(jù)自身的情況進(jìn)行編制，易造成各生產(chǎn)單元品種計(jì)劃的不一致性，最終導(dǎo)致滿(mǎn)足不了用戶(hù)，造成生產(chǎn)積壓，庫(kù)存增加，產(chǎn)品流動(dòng)慢等，這種層級(jí)的計(jì)劃體系，存在生產(chǎn)管理環(huán)節(jié)脫節(jié)，生產(chǎn)管理部門(mén)難以組織、指揮、協(xié)調(diào)、控制，不利于生產(chǎn)環(huán)節(jié)的有效銜接，不利于企業(yè)生產(chǎn)單元生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)重新調(diào)整安排，可能會(huì)導(dǎo)致企業(yè)資源的浪費(fèi)。在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)環(huán)境下，多品種，個(gè)性化的產(chǎn)品，高品質(zhì)的性能需求，交貨期短，生產(chǎn)組織和管理一直延伸到內(nèi)部組織，如合作，社會(huì)，生產(chǎn)組織和管理，控制的難度大，對(duì)現(xiàn)有的生產(chǎn)計(jì)劃調(diào)度人員依靠利用自己的生產(chǎn)管理經(jīng)驗(yàn)來(lái)管理變得越來(lái)越困難。
(二)ERP是一個(gè)規(guī)范的管理工具
各級(jí)管理人員有一個(gè)嚴(yán)肅的工作作風(fēng)，對(duì)各種信息的嚴(yán)謹(jǐn)?shù)膽B(tài)度。每位員工不僅要知道工作要求的水平，但亦關(guān)注到對(duì)其他崗位的工作質(zhì)量工作的影響。利用計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)技術(shù)，ERP管理的實(shí)施，圍繞一個(gè)共同組織實(shí)施的業(yè)務(wù)目標(biāo)。
(三)ERP企業(yè)所需要的信息完整，準(zhǔn)確
ERP系統(tǒng)的正確和得以有效的運(yùn)作，首先必須有完整、準(zhǔn)確的數(shù)據(jù)基礎(chǔ)，如產(chǎn)品結(jié)構(gòu)(BOM)，工藝路線(xiàn)，固定數(shù)據(jù)，工作流程等。目前這些數(shù)據(jù)在企業(yè)管理中存在不正確，不規(guī)范，數(shù)據(jù)覆蓋面不夠、數(shù)據(jù)格式不一致等因素。
(四)以適應(yīng)生產(chǎn)動(dòng)態(tài)的應(yīng)變和管理
ERP系統(tǒng)，生產(chǎn)管理的原則，以現(xiàn)有的零件庫(kù)存為基礎(chǔ)數(shù)據(jù)，重新統(tǒng)一配置，依據(jù)物料需求，零件加工期為基礎(chǔ)，運(yùn)行新的ERP生產(chǎn)作業(yè)計(jì)劃，增加相關(guān)管理部門(mén)生產(chǎn)制造單元綜合動(dòng)態(tài)的整合各種制造資源。
實(shí)施ERP是提升管理水平，通過(guò)企業(yè)信息化的唯一方法改造傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)的實(shí)現(xiàn)。這里的關(guān)鍵是務(wù)實(shí)的、制度的執(zhí)行?！叭?jǐn)?shù)據(jù)，七分實(shí)施，有三分之一是數(shù)據(jù)”非常貼切地反映了ERP的實(shí)施，只有在企業(yè)內(nèi)部的密切合作，以ERP生產(chǎn)管理系統(tǒng)為基礎(chǔ)完成任務(wù)，最終提高企業(yè)的全面競(jìng)爭(zhēng)力。
2012年，中旭股份進(jìn)駐駿馬電動(dòng)工具公司。咨詢(xún)顧問(wèn)進(jìn)駐公司后，進(jìn)行了為期兩周的生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)調(diào)研，發(fā)現(xiàn)該公司生產(chǎn)模式采用小組分散作業(yè)方式，裝配的工藝沿用傳統(tǒng)工藝，采用手工作坊式作業(yè)，缺乏現(xiàn)代企業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)化生產(chǎn)流程和管理模式。存在的主要問(wèn)題有：
第一，生產(chǎn)空間利用率低。由于產(chǎn)品的整個(gè)裝配流程被分成 5～ 6個(gè)工段，各工段互不相干，造成各工段間的員工對(duì)產(chǎn)品的生產(chǎn)各自為政，產(chǎn)品工藝的連續(xù)性被打斷，生產(chǎn)空間利用率低下。
第二，在制品庫(kù)存高，生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)管理紊亂。由于生產(chǎn)時(shí)間上的不一致，在同一時(shí)間段，同一工作區(qū)域經(jīng)常生產(chǎn)不同的產(chǎn)品；每個(gè)工段都會(huì)形成半成品，需要大量的周轉(zhuǎn)筐和大量的堆棧區(qū)域以緩沖各工段間的不同步。以電錘為例，氣缸組件段、機(jī)殼段、齒輪箱段、半成品段等，每工段都需要 1～ 3天產(chǎn)量的周轉(zhuǎn)筐。在旺季，因電錘生產(chǎn)產(chǎn)生的堆積可達(dá) 40～ 50筐之多，占據(jù)了整個(gè)車(chē)間周轉(zhuǎn)筐用量的一半以上，更不用說(shuō)占用了大量生產(chǎn)堆棧區(qū)。
第三，品質(zhì)控制的高風(fēng)險(xiǎn)。由于品質(zhì)控制的對(duì)象在時(shí)間上與空間上的錯(cuò)位，給整個(gè)產(chǎn)品的品質(zhì)控制帶來(lái)了困難。一個(gè)批次的產(chǎn)品可能會(huì)延續(xù)數(shù)天才能最終裝配結(jié)束；在同一生產(chǎn)時(shí)間段品管人員無(wú)法對(duì)一個(gè)產(chǎn)品的全部生產(chǎn)流程實(shí)現(xiàn)管控。員工在非上班時(shí)間（早中晚加班）的生產(chǎn)完全在無(wú)任何管控的條件下進(jìn)行，品質(zhì)的優(yōu)劣和控制只能依賴(lài)員工的生產(chǎn)自覺(jué)性和產(chǎn)品的終端檢驗(yàn)——出廠(chǎng)檢驗(yàn)。
第四，生產(chǎn)效率低。由于各人做各人的活，員工相互間沒(méi)有協(xié)同作業(yè)，物料搬運(yùn)頻繁，導(dǎo)致整體生產(chǎn)效率低下。
第五，工裝模具的代用、混用、錯(cuò)用。由于產(chǎn)品完成的時(shí)間跨度過(guò)大，工裝模具不能及時(shí)發(fā)放回收，不能有效管控；而生產(chǎn)區(qū)域的不同品種產(chǎn)品同時(shí)生產(chǎn)，油壓機(jī)、氣壓機(jī)的共用造成了經(jīng)常性的模具的代用、混用、錯(cuò)用現(xiàn)象，嚴(yán)重影響了產(chǎn)品品質(zhì)。
第六，倉(cāng)儲(chǔ)管理的困難。由于分散裝配，各工段員工各領(lǐng)各的配件，加上領(lǐng)貨時(shí)間上的不一致，造成了倉(cāng)儲(chǔ)部配件發(fā)放批次混亂，數(shù)量不準(zhǔn)，賬、物、卡不符成為常態(tài)。
顧問(wèn)組認(rèn)為首要的問(wèn)題是必須擺脫手工作坊式的生產(chǎn)狀態(tài)，導(dǎo)入現(xiàn)代企業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)化生產(chǎn)和管理模式，將分散的、凌亂的、各自為政的作業(yè)方式，整合升級(jí)成現(xiàn)代化裝配流水線(xiàn)，并建立與之匹配的生產(chǎn)流程、管理模式和制度。
通過(guò)顧問(wèn)組和客戶(hù)公司相關(guān)人員對(duì)產(chǎn)品裝配工藝的研究以及生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)的實(shí)地調(diào)研，在中旭股份公司的指導(dǎo)下，車(chē)間導(dǎo)入了裝配流水線(xiàn)，對(duì)原有的作坊式電錘裝配標(biāo)桿線(xiàn)建立前后相關(guān)數(shù)據(jù)對(duì)比表分塊生產(chǎn)模式進(jìn)行了變革和升級(jí)，建立了電錘裝配標(biāo)桿線(xiàn)。在建立裝配標(biāo)桿線(xiàn)的過(guò)程中采取了如下主要措施：
1.成立裝配標(biāo)桿線(xiàn)建立改善小組
明確小組成員職責(zé)；確定裝配標(biāo)桿線(xiàn)建立的推進(jìn)計(jì)劃。
2.實(shí)施裝配流水線(xiàn)相關(guān)知識(shí)培訓(xùn)
通過(guò)培訓(xùn)使員工接受新思想、新理論、新方法，讓大家統(tǒng)一認(rèn)識(shí)，減少在執(zhí)行過(guò)程中的阻力。
3.確定工位設(shè)置
依據(jù)產(chǎn)品市場(chǎng)需求確定產(chǎn)線(xiàn)的節(jié)拍，同時(shí)再根據(jù)產(chǎn)品的裝配工藝要求對(duì)產(chǎn)品的裝配工藝流程進(jìn)行分拆并確定工位。
4.工裝夾具清理和制作
依據(jù)生產(chǎn)工藝要求和效率需要清理并改進(jìn)生產(chǎn)過(guò)程中的工裝夾具。
5.確定工位上物料的布置
依據(jù)上線(xiàn)實(shí)際操作效果調(diào)整并確定工位上物料布置 ，最終將“工位物料布置圖”懸掛在相關(guān)工位上。
6.確定各工位的作業(yè)指導(dǎo)書(shū)在裝配流水線(xiàn)試運(yùn)行的整個(gè)過(guò)程 中，制定和完善各工位的作業(yè)指導(dǎo)書(shū)，為 IPQC的檢查提供了依據(jù)，并將“作業(yè)指導(dǎo)書(shū)”懸掛在相關(guān)工位上。
裝配標(biāo)桿線(xiàn)建立后取得了如下效果：
裝配標(biāo)桿線(xiàn)的成功建立，不僅使在制品庫(kù)存、一次合格率、產(chǎn)能、場(chǎng)地占用方面得到了大幅改善，同時(shí)由于在制品庫(kù)存的減少使得生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)的管理也得到提升，減少了現(xiàn)場(chǎng)管理的成本。此外還改變了以前由操作者各自領(lǐng)料的做法，提升為由倉(cāng)庫(kù)按生產(chǎn)計(jì)劃配料，降低了物料管理的難度，改善了物料錯(cuò)發(fā)、漏發(fā)、數(shù)量不準(zhǔn)等現(xiàn)象。
專(zhuān)家點(diǎn)評(píng)：改善案例分享
黃天
本文嘗試借鑒國(guó)內(nèi)外學(xué)者的研究成果，參考具體的實(shí)施案例，結(jié)合F水泥公司當(dāng)前預(yù)算管理的實(shí)施情況和公司生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的具體實(shí)際，對(duì)基于作業(yè)成本法的預(yù)算管理體系設(shè)計(jì)方案進(jìn)行初步構(gòu)思。
一、公司基于作業(yè)成本法的預(yù)算管理體系實(shí)施條件
第一，基礎(chǔ)管理較為扎實(shí)。F公司已形成較為完善的基礎(chǔ)管理制度，并得到有效的實(shí)施。同時(shí)，公司各部門(mén)、車(chē)間的職能運(yùn)行較為順暢，生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)步入了良性軌道。
第二，業(yè)務(wù)流程，特別是生產(chǎn)工藝流程較為合理。在建廠(chǎng)之初，公司生產(chǎn)線(xiàn)的設(shè)計(jì)采用國(guó)際通用、成熟的新型干法水泥生產(chǎn)工藝，規(guī)劃科學(xué)，并且陸續(xù)實(shí)施了一系列技改項(xiàng)目，進(jìn)一步理順和完善了工藝流程。
第三，公司實(shí)施預(yù)算管理已有4年的時(shí)間，有著良好的預(yù)算管理實(shí)施經(jīng)驗(yàn)。從基礎(chǔ)崗位、到車(chē)間、部門(mén)，以及公司高層管理者，對(duì)預(yù)算管理的理解較為深入，具體業(yè)務(wù)操作較為熟練。
第四，人員素質(zhì)條件基本具備。經(jīng)過(guò)歷年預(yù)算管理的實(shí)施，員工的預(yù)算管理意識(shí)、對(duì)管理的認(rèn)知以及相關(guān)知識(shí)水平得到大幅提升。
第五，形成了相對(duì)完善的以計(jì)算機(jī)管理信息系統(tǒng)為核心的信息系統(tǒng)，包括財(cái)務(wù)信息系統(tǒng)、生產(chǎn)管理信息系統(tǒng)、物資系統(tǒng)、固定資產(chǎn)管理系統(tǒng)，能夠提供相對(duì)全面、準(zhǔn)確的信息，對(duì)預(yù)算管理提供較為有力的信息支持。
第六，公司管理層對(duì)于進(jìn)一步提高預(yù)算管理水平，實(shí)施精細(xì)化管理的要求較為迫切。近2年以來(lái)，隨著市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的日益加劇，成本控制的重要性日益凸顯，管理層一直在尋找進(jìn)一步精細(xì)化當(dāng)前預(yù)算管理的途徑，力圖通過(guò)預(yù)算管理的精細(xì)化提高成本管控水平。
綜上所述，無(wú)論從管理層的主觀(guān)意愿方面，還是預(yù)算管理的客觀(guān)條件方面來(lái)看，F(xiàn)水泥公司初步具備了實(shí)施基于作業(yè)成本法的預(yù)算的基本條件。
二、公司基于作業(yè)成本法的預(yù)算管理設(shè)計(jì)方案定位
參照王平心教授等專(zhuān)家學(xué)者的研究成果和應(yīng)用實(shí)例，借鑒其著作中的觀(guān)點(diǎn)和方法，結(jié)合F水泥有限公司預(yù)算管理的現(xiàn)狀，對(duì)該方案的設(shè)計(jì)進(jìn)行如下定位：
第一，是一個(gè)獨(dú)立于公司現(xiàn)行預(yù)算管理體系的體系。
由于當(dāng)前公司預(yù)算管理體系是統(tǒng)一于總公司預(yù)算管理構(gòu)架之下的，必須保持目前穩(wěn)定的狀態(tài)，滿(mǎn)足總公司預(yù)算管理的要求；其次，會(huì)計(jì)信息系統(tǒng)必須在完成核算、對(duì)外財(cái)務(wù)報(bào)告的前提下，兼顧向預(yù)算管理提供信息支持，財(cái)務(wù)部門(mén)業(yè)務(wù)必須保持穩(wěn)定開(kāi)展，其他信息系統(tǒng)也必須穩(wěn)定運(yùn)行以滿(mǎn)足當(dāng)前公司生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的需要；公司各方面運(yùn)行機(jī)制都不能打亂?？梢?jiàn)維持現(xiàn)有預(yù)算管理體系的穩(wěn)定十分必要。
而新方案的獨(dú)立設(shè)計(jì)、實(shí)施，避免了對(duì)公司目前預(yù)算管理體系、各方面機(jī)制穩(wěn)定運(yùn)行的影響，降低了新方案帶來(lái)的風(fēng)險(xiǎn)。未來(lái)新方案實(shí)施后單獨(dú)運(yùn)行，提供相關(guān)信息供決策使用，待新方案逐步完善后，再選擇是進(jìn)行新舊方案的融合，還是完全切換到新方案。
第二，是一個(gè)以成本為核心的、財(cái)務(wù)信息為主的體系。
就理想目標(biāo)而言，新方案應(yīng)該是一個(gè)更為綜合的管理系統(tǒng)，涉及公司資源配置的各個(gè)方面，不僅僅包括財(cái)務(wù)信息，還要涵蓋生產(chǎn)制造、設(shè)備運(yùn)行、質(zhì)量控制等諸多方面的信息。但考慮到公司的現(xiàn)實(shí)情況，從建立以成本為核心、財(cái)務(wù)信息為主的預(yù)算管理體系開(kāi)始入手更為穩(wěn)健、務(wù)實(shí)，從小范圍開(kāi)始，不貪大求全，在未來(lái)可以考慮逐步拓展到其他領(lǐng)域并最終形成信息全覆蓋的預(yù)算管理體系。
第三，是一個(gè)相對(duì)準(zhǔn)確的信息體系。
由于作業(yè)成本法的特性，方案預(yù)期達(dá)到的成本信息的準(zhǔn)確程度是相對(duì)的準(zhǔn)確，而非絕對(duì)準(zhǔn)確，相對(duì)基于傳統(tǒng)成本計(jì)算方法的現(xiàn)行預(yù)算管理體系提供的信息更為貼近實(shí)際。
同時(shí)，出于降低首次實(shí)施方案難度的考慮，在定義作業(yè)的操作中，將作業(yè)定位于工藝流程的關(guān)鍵環(huán)節(jié)這一層面，重點(diǎn)關(guān)注關(guān)鍵作業(yè)，忽略小作業(yè)，不過(guò)細(xì)的分解作業(yè)，更不定位于“任務(wù)”。待未來(lái)實(shí)施后，根據(jù)管理的需要逐步調(diào)整作業(yè)的詳細(xì)程度。
此外，出于“成本效益”原則，在數(shù)據(jù)信息的收集、流程設(shè)置等方面，在不影響運(yùn)行質(zhì)量的前提下，盡快能簡(jiǎn)化程序，減少方案實(shí)施帶來(lái)的額外負(fù)擔(dān)。
總之，新體系的信息質(zhì)量只要不對(duì)公司相關(guān)決策產(chǎn)生錯(cuò)誤的指導(dǎo)，就屬于能夠接受的精確水平。
第四，是基于作業(yè)成本法的預(yù)算管理體系與作業(yè)成本法同時(shí)兼顧的方案。
公司雖然具備了實(shí)施方案的基本條件，但由于沒(méi)有實(shí)施ABC法的經(jīng)驗(yàn)，而引入以作業(yè)成本法為基礎(chǔ)的預(yù)算體系，基礎(chǔ)就顯得不夠牢固，而作業(yè)確定、設(shè)立作業(yè)中心、明確成本動(dòng)因等都是以作業(yè)成本法為基礎(chǔ)的；同時(shí)，基于作業(yè)成本法的預(yù)算的核心環(huán)節(jié)就是使用作業(yè)成本法原理計(jì)算產(chǎn)品成本的，因此，新方案的設(shè)計(jì)必須要兼顧作業(yè)成本法。
第五，新體系要反映歷史數(shù)據(jù)，也要“預(yù)算”未來(lái)。
新體系設(shè)計(jì)完成后，首要任務(wù)是對(duì)現(xiàn)行體系下的最近1-2年的歷史預(yù)算數(shù)據(jù)，按照以作業(yè)成本法為基礎(chǔ)的預(yù)算體系進(jìn)行整理，盡可能的使之準(zhǔn)確，達(dá)到可供參考的水平。同時(shí)，重點(diǎn)關(guān)注未來(lái)，在以作業(yè)成本法為基礎(chǔ)的預(yù)算管理體系構(gòu)架下，對(duì)預(yù)算期間的數(shù)據(jù)進(jìn)行合理整合。
第六，最大程度利用現(xiàn)有現(xiàn)行預(yù)算體系。
從預(yù)算管理體系角度來(lái)看，包括組織體系、制度體系、程序體系、編制體系，如圖1所示。公司目前各個(gè)體系的構(gòu)建都比較成熟，很多內(nèi)容都可以為新方案使用，新方案以作業(yè)成本法的思想對(duì)其相關(guān)內(nèi)容進(jìn)行修正、改進(jìn)可以達(dá)到要求，因此設(shè)計(jì)方案關(guān)注的重點(diǎn)是作業(yè)、作業(yè)中心、成本動(dòng)因等的關(guān)鍵因素，設(shè)計(jì)的核心內(nèi)容是組織體系、編制體系。
圖1 全面預(yù)算管理體系
Fig1 the Comprehensive Budget Management System
三、公司基于作業(yè)成本法的預(yù)算管理方案設(shè)計(jì)步驟
基于對(duì)公司實(shí)施條件的分析，根據(jù)設(shè)計(jì)方案的定位，結(jié)合作業(yè)成本法的原理，依據(jù)基于作業(yè)成本法的預(yù)算管理的基本步驟，對(duì)F水泥公司基于作業(yè)成本法的預(yù)算管理方案按照如下步驟進(jìn)行設(shè)計(jì)：
第一，確定作業(yè)，建立作業(yè)中心，建立以作業(yè)成本法為基礎(chǔ)的預(yù)算管理組織體系；
第二，參照以作業(yè)成本法為基礎(chǔ)的預(yù)算編制步驟以及涉及的內(nèi)容，設(shè)計(jì)編制體系；
第三，基于以作業(yè)成本法為基礎(chǔ)的預(yù)算，對(duì)預(yù)算管理制度體系進(jìn)行改進(jìn)設(shè)計(jì)；
第四，基于以作業(yè)成本法為基礎(chǔ)的預(yù)算，對(duì)預(yù)算管理程序體系進(jìn)行改進(jìn)設(shè)計(jì)；
