發(fā)布時間：2022-11-20 07:37:23
序言：寫作是分享個人見解和探索未知領域的橋梁，我們?yōu)槟x了8篇的華為企業(yè)文化論文樣本，期待這些樣本能夠為您提供豐富的參考和啟發(fā)，請盡情閱讀。
[論文摘要]企業(yè)的設備規(guī)劃是企業(yè)的一個重要課題，設備規(guī)劃作為企業(yè)管理的一個重要領域，不僅直接影響企業(yè)當前的生產經營，而且關系著企業(yè)的長遠發(fā)展和成敗興衰。本文簡要介紹了設備規(guī)劃的內容、設備的運行管理、GPMS系統(tǒng)以及備件管理。
一、前言
設備規(guī)劃是企業(yè)整個經營管理中的一個重要組成部分。它的任務是以良好的設備效率和投資效果來保證企業(yè)生產經營目標的實現(xiàn)，取得最佳的經濟效果和社會效益。隨著市場競爭的全球化和一體化，只有那些出色地執(zhí)行設備管理方法的公司，才會取得卓越成績，在競爭中處于不敗之地。
二、設備規(guī)劃的內容
企業(yè)設備規(guī)劃是企業(yè)生產經營發(fā)展總體規(guī)劃的重要組成部分。設備規(guī)劃主要包括企業(yè)設備更新規(guī)劃、企業(yè)設備現(xiàn)代化改造規(guī)劃、企業(yè)新增設備規(guī)劃。企業(yè)設備更新計劃是指用優(yōu)質、高效、低耗、功能好的新型設備更換舊設備的規(guī)劃。企業(yè)設備現(xiàn)代化改造規(guī)劃是指用現(xiàn)代化技術成果改變現(xiàn)有設備的部分結構，給舊設備裝上新部件、新裝置、新附件，改善現(xiàn)有設備的技術性能，使其達到或局部達到新型設備的水平。這種方法投資較少、針對性強、見效快。新增設備規(guī)劃，是為滿足生產發(fā)展需要，在考慮了提高現(xiàn)有設備利用率，設備更新和改造等措施后還需增加設備的計劃。
三、設備規(guī)劃的制定
1.編制設備規(guī)劃的依據(jù)
編制設備規(guī)劃的主要依據(jù)有：生產經營發(fā)展的要求；設備的技術狀況；國家政策(節(jié)能、節(jié)材)的要求；國家勞動安全和環(huán)境保護法規(guī)的要求；國內外新型設備發(fā)展和科技信息；可籌集用于設備投資的資金。
2.設備規(guī)劃的編制程序
設備規(guī)劃就是按上述依據(jù)，通過初步的技術經濟分析來確定設備改造、更新和新增規(guī)劃的項目及進度計劃。設備規(guī)劃的編制，應在廠級領導的領導下，由設備管理部門負責，自上而下的進行編制，編制程序如下：
首先，由設備使用部門、工藝部門和設備管理部門根據(jù)企業(yè)經營發(fā)展規(guī)劃的要求，提出設備規(guī)劃的項目申請表。對設備規(guī)劃項目必須進行初步的經濟分析，從幾個可行方案中選出最佳方案。
其次，由規(guī)劃部門匯總各部門的項目申請表。進行綜合平衡，提出企業(yè)經濟效益和社會效益最佳的設備規(guī)劃草案，送交計劃、設計、工業(yè)、質量、設備、環(huán)保、財務、勞動教育、生產等部門會審。
最后，由規(guī)劃部門根據(jù)會審意見修改規(guī)劃草案，編制設備規(guī)劃，經主管副廠長或總工程師審查后報廠長批準。
四、設備運行管理
1.設備資產管理
設備資產是企業(yè)固定資產的重要組成部分，是進行生產的技術物質基礎。設備在購進后，財務部就將設備納入企業(yè)的固定資產。要做好設備資產管理，需要包括設備管理部門、使用部門和財務部門等各個部門的同心協(xié)力和互相配合。設備管理部門負責設備資產的驗收、編號、維修、改造、移裝、調撥、出租、清查盤點、報廢、清理、更新等管理工作；使用單位負責設備資產的正確使用、妥善保管和精心維護，并對其保持完好和有效利用直接負責；財務部門負責組織制定固定資產管理責任制度和相應的憑證審查手續(xù)，并協(xié)助各部門做好固定資產的核算和評估工作。設備資產管理的主要內容包括設備的分類與資產編號、重點設備的劃分與管理、設備資產管理基礎資料的管理、設備資產變動的管理、設備的庫存管理、設備資產的評估。
2.設備的磨損
設備在使用和閑置過程中，會發(fā)生兩種形式的磨損：一種是有形磨損，亦稱物質磨損或物質損耗；一種是無形磨損，亦稱精神磨損或經濟磨損。
這兩種磨損都會造成經濟損失。為了減少設備磨損和在設備磨損后及時進行補償，就必須弄清產生磨損的原因和磨損規(guī)律，根據(jù)設備不同的磨損形式，采取不同的措施和補償磨損的形式，提高設備的可利用率。
3.設備的使用、和維護
從設備的有形磨損及其發(fā)生規(guī)律可知，正常磨損期越長，說明零部件的使用壽命長，就可以減少更換或修復的次數(shù)和停機時間，提高設備的可利用率。為了使設備得到合理使用，必須從企業(yè)產品的工藝特點和實際需要配備設備出發(fā)，使設備的布局合理、協(xié)調；依據(jù)各類設備的性能、承荷能力及技術特性，進行生產安排工作。此外，必須為設備配備合格的操作者：制定設備使用和維護的一系列規(guī)章制度并嚴格執(zhí)行。客觀環(huán)境包括必要的防護措施和防潮、防腐、防塵措施等必須能夠保證設備充分發(fā)揮效能。在設備的使用管理方面，依據(jù)以上基本條件，對設備使用的全過程（懂安裝調試合格進入正常使用直到設備退出生產）的組織、管理、監(jiān)督以及采取其他必要的措施，使設備能夠減少磨損，保持其應有的精度和性能，并經常處于良好的技術狀態(tài)，獲得最佳的經濟效果。
4.設備的維修
維修管理是組織各種維修資源，例如，人工、材料、工具，以及通過運用不同技術所得到的信息，維持設備運行在一個可接受的標準上維修管理的目的是通過有效的決策維修工作的內容和頻度，以達到減少修復過程中內在不確定性。維修管理因其技術性和對生產及產品成本的巨大影響，同時，維修前的備件工作也極大的影響著維修效率，進而影響企業(yè)生產效率，因此設備維修是企業(yè)保證企業(yè)正常運行獲取利潤的非常重要的環(huán)節(jié)。
五、GPMS系統(tǒng)
1.GPMS系統(tǒng)介紹超級秘書網
在完成設備預防保養(yǎng)文件的改善，使設備的預防保養(yǎng)更詳細，更規(guī)范后，工廠的預防保養(yǎng)已基本上走向合理，在執(zhí)行過程中，仍發(fā)現(xiàn)存在問題。
改進前保養(yǎng)模式由于生產設備的機械保養(yǎng)由生產部完成，導致保養(yǎng)計劃、工作單、保養(yǎng)程序都是分散管理。手工操作居多，難以控制整個公司的預防保養(yǎng)過程因此，工程部，質量部，生產部，信息技術部組成一個團隊，將共同開發(fā)公司的預防保養(yǎng)系統(tǒng)，命名為GPMS系統(tǒng)，根據(jù)某制藥公司的實際情況，將預防保養(yǎng)的管理從手工化向電子化過渡。
GMPS流程的特點有可以集中管理保養(yǎng)計劃、工作單、保養(yǎng)程序，系統(tǒng)操作居多，容易控制整個公司的預防保養(yǎng)過程。
2.新開發(fā)系統(tǒng)提出的要求
新開發(fā)系要求能根據(jù)設備的信息，預防保養(yǎng)的信息，自動的建立預防保養(yǎng)的計劃，并按月/按設備打印報表；管理員按月發(fā)放預防保養(yǎng)工作單；工作單隨相應的標準預防保養(yǎng)程序一起被打??；保養(yǎng)人員按工作單及標準預防保養(yǎng)程序進行保養(yǎng)；并填寫工作單上的內容；完成工作單后，將相應的信息輸入GPMS；通知GPMS，該項工作完成；管理人員可查看保養(yǎng)工作完成的狀況。
3.GMPS系統(tǒng)的計算機驗證
（1）計算機驗證的范圍
規(guī)定出臺以前的設備不需要計算機驗證；不可以編程或構架的計算機化系統(tǒng)不需要計算機驗證；如果裝置或設備收集法規(guī)所需要的電子數(shù)據(jù)但并不儲存這些數(shù)據(jù)不需要計算機驗證；當計算機化裝置或設備儲存電子數(shù)據(jù)并可以對電子數(shù)據(jù)進行管理或更改，應需要計算機驗證；當計算機化裝置或設備屬于“重要信息系統(tǒng)”如批記錄時需要計算機驗證；和GMP相關的重要部分并由高集成的計算機系統(tǒng)來控制的裝置或設備需要計算機驗證，如ERP系統(tǒng)(企業(yè)資源計劃)。
由于GPMS系統(tǒng)涉及到電子數(shù)據(jù)的存儲及電子數(shù)據(jù)的管理和更改，因此需要對該系統(tǒng)進行計算機驗證。
1.以人為本首先體現(xiàn)在對員工的尊重信任
尊重員工的人格，尊重個人的勞動，尊重員工的知情權、參與權、利益分享權等。企業(yè)文化只有體現(xiàn)出尊重和信任，員工才能感覺到主人翁地位，才能積極參與到企業(yè)全方位的管理中，并在改革中權衡利弊，獻計獻策，而不是置身事外，冷眼旁觀。研究院提出了“尊重知識，善用人才，德才兼?zhèn)?，人盡其才”的人才觀，具體闡釋為“要在研究院形成崇尚知識，重視教育，追求科學的良好氛圍”，這是和研究院員工平均學歷高、進取性強、期望值大等現(xiàn)狀相契合的。研究院通過職代會、領導班子成員到聯(lián)系點部門調研、青年問卷調查等方法加強上下思想交流和溝通，通過績效考核調整薪酬，通過評優(yōu)報獎、住房補貼等對員工進行激勵，通過工會組織節(jié)慶慰問、文娛活動，將溫暖和關懷傳達給員工，都收到了很好的效果。還應加大職工參與企業(yè)管理的力度，激勵員工建言獻策?！坝^念變，思路寬”，只要全院上下達到充分交流，有效溝通，員工就會在企業(yè)管理中迸發(fā)出無窮的智慧和力量。
2.以人為本還需要為員工做長遠發(fā)展的規(guī)劃，建立學習型企業(yè)氛圍
建立學習型企業(yè)氛圍，才能為員工創(chuàng)造可持續(xù)發(fā)展的成長環(huán)境?！皩W習型企業(yè)”是美國麻省理工學院教授彼得圣吉經十年對4000家企業(yè)跟蹤研究后提出來的，它是以人的全面發(fā)展為中心，通過建立完善的學習教育體系，幫助企業(yè)實現(xiàn)具有人力資源挖掘和再造功能的可持續(xù)發(fā)展。研究院主導了四航局建材技術、巖土技術和結構技術梯隊，還有六大科研平臺，這些是組織學習型活動的重要途徑，需要提升的是：從內容來說，要更重視向四航局主力公司的主要工藝技術的學習，將研究院技術和四航局主力公司的施工相聯(lián)系；從形式來說，大型梯隊活動每年只有一次，各個項目部、專業(yè)所更需要建立學習制度，靈活安排學習活動，使學習成為一種常態(tài)和習慣。
二、企業(yè)文化建設要接地氣，適應企業(yè)自身的個性
企業(yè)文化的內容分為精神層、制度層和物質層。物質層企業(yè)文化是企業(yè)文化的外顯部分，指的是那些能看得見、聽得到、摸得著的文化形象，如企業(yè)的形象標識、員工的統(tǒng)一服裝、口號、標語、企業(yè)的裝飾和面貌、技術工藝設備特性和企業(yè)歌曲、展廳、紀念品等，精神層是指企業(yè)職工的意識形態(tài)，而制度層的企業(yè)文化，規(guī)定了企業(yè)成員在共同的工作活動中所應當遵循的行為準則，它包括企業(yè)組織機構、專業(yè)管理制度、管理流程和各類規(guī)范文件。從實踐角度看，當要把管理者倡導的文化融進企業(yè)管理的全過程，變成企業(yè)員工的自覺行動，制度就成為最好的載體。與制度融合會大大加速企業(yè)文化的認同過程，企業(yè)制度落實的過程，也就是企業(yè)文化不斷走向成熟的過程。所以，在建設企業(yè)文化時，必須按照企業(yè)文化的精神，建立健全企業(yè)有關管理制度，真正實現(xiàn)制度和文化的協(xié)調統(tǒng)一，從而使員工既有價值化的導向，又有制度化的規(guī)范。
1.員工培訓教育要始終結合研究院中心工作
培訓教育是將企業(yè)文化灌輸給員工的最直接途徑，研究院的企業(yè)特點決定了員工培訓教育應該結合研究院中心工作，用接地氣的方式和內容利用好員工的寶貴時間。研究院的戶外培訓系列活動就充分結合了研究院的業(yè)務特色。如“尋找四航足跡”、“項目歷煉”，使新員工對研究院的業(yè)績和拳頭業(yè)務——軟基處理有了切身的體會。此外，研究院利用質量月、安全生產月，紀律教育學習活動月，以項目部、一線所為單位，根據(jù)自身實際情況開展了安全教育、質量教育、紀律教育和培訓，加上勞動競賽、技術比武、導師帶徒等活動，這些活動接地氣，實效性很強。
2.抓好項目文化建設的主戰(zhàn)場
一線項目部是研究院創(chuàng)造效益的源頭、企業(yè)形象的窗口，要使企業(yè)文化接地氣，必須抓好項目文化建設的主戰(zhàn)場。從途徑上說可以創(chuàng)建文化建設示范點，也可以將企業(yè)文化建設與項目標準化管理相結合，提高項目管理水平，還有就是抓好文明創(chuàng)建，研究院文明創(chuàng)建主要有文明工地、文明試驗室，通過選樹典型，總結經驗成果在全院推廣。此外，項目部要利用生產空隙開展形式多樣的文體活動，將企業(yè)的關心傳達出來，讓員工體會到家的歸屬感。
3.不斷豐富企業(yè)文化建設的載體，利用好微博、微信、微電影等新興媒體的活力和影響力
要接地氣就要利用好新興媒體的活力和影響力。研究院年輕人多，平均學歷高，這些人更容易接受新興媒體。研究院陸續(xù)開通了微博、微信平臺，新聞視訊也逐步發(fā)展起來，拍攝的微電影《特別的禮物》在廣東省海員工會、南方工報社共同舉辦的首屆海員系統(tǒng)職工“中國夢勞動美”原創(chuàng)微電影大賽上獲銅獎。新興媒體層出不窮，對于研究院來說，要掌握好度，既要利用起來，吸引眼球，達到宣傳的目的，又不至于出現(xiàn)人力疲乏的情況。
三、新聞宣傳工作者需要“走轉改”，助力企業(yè)文化落地
新聞宣傳是企業(yè)文化建設最直接的有機載體，對于新聞宣傳工作者來說，企業(yè)不乏層出不窮的故事，但提筆難言，更多的不是沒有文采，而是無米之炊的困惑。研究院新聞宣傳工作者抓住機會，走出機關辦公室，深入基層單位，創(chuàng)作出很多鮮活的好作品。
1.介入基層工作，在實踐中了解
空洞無物、脫離實際的文章，大多是因為不了解一線情況，不懂得實踐所需的基本知識，不明白一線員工的想法和需求。要有目的地介入基層工作。在實踐中了解，掌握該項工作的性質、特點及相關知識，甚至有機會可以親自動手進行實踐。比如一項工程的施工技術，它的概念、內容和基本要求文件上、資料上都講得很清楚了，但光知道這些還不夠，還必須從現(xiàn)場發(fā)現(xiàn)一些實際問題與實際任務，實踐才能出真知。
2.多向一線員工請教
1.1企業(yè)和員工對安全生產存在認識上的不足
由于安全生產的標準化建設還沒有真實的列入到國家立法當中，所以雖然國家也通過一些文件精神表現(xiàn)了對標準化生產的關注和重視，但是仍然有一些企業(yè)和員工認為這一建設既然不是國家的強制性要求，就沒有必要將其列入到企業(yè)安全生產和管理日程，對其安全生產標準化的認識和重視程度存在一定的偏差，最終對標準化建設產生了消極影響，不但致使建設效率相對較低，建設質量也存在一定的問題，對企業(yè)安全生產造成不良影響。
1.2企業(yè)內部管理部署存在一定的缺陷
由于企業(yè)領導層對安全生產標準化的建設存在一定的思想認識誤區(qū)，所以在真正的開展建設工作時，企業(yè)領導層一般不會對其認真部署，甚至將這一項目分散到各個部門中進行獨立管理和部署，部署存在一定的分散性，各部門之間的聯(lián)系不強，造成企業(yè)安全生產管理過于分散，管理混亂。在這樣的情況下，工作人員在進行標準化建設時也會受到各部門集體建設氛圍的影響，例如在企業(yè)相對重視這一項目建設時，員工就會熱情高漲，建設進程也相對較快，反之，員工就會情緒低迷，建設效率低下，非常不利于安全生產標準化建設的可持續(xù)發(fā)展。
1.3標準化建設基礎條件相對較差
我國部分企業(yè)?；飞a企業(yè)規(guī)模較小，企業(yè)能夠在生產經營中獲取的經濟社會效益也相對較低，再加上對安全生產標準化的認識存在一定的偏差，所以在實際建設過程中并不會對這一建設項目投入適當?shù)馁Y金，人力資源的體驗如也相對較少，致使標準化建設不具備足夠的基礎建設資源，極大的限制了這一建設項目的發(fā)展和深化。
2強化?；菲髽I(yè)安全生產標準化建設的途徑與措施
2.1根據(jù)企業(yè)安全生產標準化等級進行分級評審
一般情況下，?；菲髽I(yè)按照安全生產標準化等級可以具體的分為三個等級，對?；钒踩a的評審標準也應該按照這按個等級來進行。首先，企業(yè)應該把安全生產標準化建設的國家相關文件以及經營許可條件等，按照等級評審的要求將每一個文件要素劃分為三個等級，并針對每一個等級提出相應的評審方式并根據(jù)不同類型企業(yè)的實際情況制定相應的評審標準，構建具有標準化特征的三級評審體系。其次，在建設了較為完備的三級評審標準體系的前提下，再根據(jù)國家對?；菲髽I(yè)制定的安全許可條件中的相關要求，制定更為具體的一二級達標標準。這樣在實際的分級評審過程中，管理人員對危化品企業(yè)的監(jiān)管就可以轉變?yōu)楸O(jiān)管企業(yè)對?；钒踩a標準貫徹落實的狀況上，既能夠有效避免管理中走形式的現(xiàn)象，也方便管理人員加大監(jiān)管力度與檢查執(zhí)法頻率，進一步督促企業(yè)提高管理水平。
2.2適當開展培訓工作，進一步提升評審人員的職業(yè)技能
由于現(xiàn)階段，?；菲髽I(yè)安全生產標準化建設的自評和考評人員之間存在員工職業(yè)素質較低，責任心不強的狀況，所以為了進一步強化標準化建設的考評管理，充分發(fā)揮出考評工作人員在安全生產管理中的實際作用，企業(yè)可以根據(jù)自身在安全生產標準化建設的實際發(fā)展概況對企業(yè)自評人員進行定期的職業(yè)技能培訓，并為監(jiān)管部門的考評人員創(chuàng)造實踐考評空間，在幫助他們運用所學知識提升工作業(yè)務技能的同時，逐步引導他們樹立正確的價值觀念，強化其在工作生活中的社會責任感，讓他們進一步明確?；钒踩a在保護社會大眾的生命財產安全，維護社會穩(wěn)定方面的重要意義，全面提升評審人員的評審水平。
2.3整合各體系工作，提升管理水平
對于已經通過國家質量管理部門認定的危化品生產企業(yè)，在實際建設安全生產標準化的過程中可以積極借鑒其他成功企業(yè)的管理經驗，積極尋求企業(yè)安全生產的標準化建設和企業(yè)各部門管理工作之間的整合之路，對企業(yè)內部進行全局性的管理和控制，逐步實現(xiàn)企業(yè)所有生產經營活動的規(guī)范化管理，從而在管理上節(jié)省企業(yè)的人力、物力和財力，在生產上規(guī)避事故的發(fā)生風險，切實提高企業(yè)的管理水平。在具體操作方面可以從以下幾個角度著手，首先，在企業(yè)內部為危化品安全生產標準化建設部門與企業(yè)其他部門之間的交流設置相應的中介機構，在企業(yè)外部也同樣為小企業(yè)與大型成功企業(yè)之間的學習發(fā)展設置中介機構，通過中介管理，加強企業(yè)與企業(yè)、企業(yè)之中各部門之間的有效聯(lián)系，實現(xiàn)企業(yè)各體系之間的整合；其次，加強交流溝通平臺建設，國家可以通過現(xiàn)代網絡信息技術的應用，建立一個?；菲髽I(yè)的溝通交流平臺，為?；钒踩a經驗交流提供一個寬廣的網絡平臺，促進各項信息資源的整合的發(fā)展；第三，通過制定相應的優(yōu)惠政策，為小企業(yè)創(chuàng)建更多的標準化建設學習機會，提升小企業(yè)的標準化管理水平。
3結語
[關鍵詞] 文化管理 邏輯起點 管理原則
一、管理的邏輯起點
管理作為一門學科，有它的起點，學術界把1911年泰羅發(fā)表《科學管理學原理》作為現(xiàn)代管理學的起點。但是管理作為一種科學，還有邏輯起點可循的。是邏輯串起了管理學的各個部分，并使之成為一個完整的理論體系。
所謂邏輯起點，就是思考問題的起始點。西方現(xiàn)代管理學對管理的認識是立足于效率的，可以說最初研究管理學就是為了促使勞動效率的提高。泰勒提出提高勞動效率要做四件事情，“科學劃分工作元素；員工選擇、培訓和開發(fā);與員工經常溝通；管理者與員工應有平等的工作和責任范圍”。但是,一個人的效率畢竟是有限的，當勞動效率達到一定程度的時候,人就會變得機械。于是管理學家又將目光轉向組織效率。提出專業(yè)化前提下的分權管理。所以，縱觀西方現(xiàn)代管理學的發(fā)展史,效率問題是邏輯起點，追求效率的提升是邏輯主線,因為西方人崇尚理性和科學，他們把管理的核心歸結為科學和戰(zhàn)略，,歸結為做事的正確方法。
中國傳統(tǒng)管理思想的邏輯起點是行為的價值判斷，即確定行為的是與非、先與后。這和現(xiàn)代企業(yè)管理強調文化管理的理念有相似的地方。隨著管理學的發(fā)展，人們越來越認識到文化管理是企業(yè)管理各個維度中具有統(tǒng)馭性作用的核心維度。
二、文化管理的哲學基礎
企業(yè)文化是一個企業(yè)的價值標準體系。企業(yè)存在的意義、志向、動力、追求和激情都由這一價值體系而生。文化管理的核心問題是價值觀的確立。價值觀是組織意識形態(tài)層面上的東西，一種價值觀的形成必然有其獨特的哲學基礎。當代文化管理的哲學基礎是人本主義哲學思潮。
人本主義最初作為歐洲資產階級用以反對封建神權，確立人的主體地位及人的權利、尊嚴的思想武器，經哲學家?guī)讉€世紀以來的不斷發(fā)展，成為了當代組織成員向異化其主體地位的資本關系和組織關系提出抗議并維護其權利的武器?，F(xiàn)代企業(yè)組織必須意識到,為了整個社會的和諧可持續(xù)發(fā)展,必須理性處理好同社會及其他組織的關系,處理好組織與組織員工的關系。資本的本性必須有所收斂和妥協(xié)。從這個意義上來說,現(xiàn)代企業(yè)價值觀的核心是人性觀,以效率為起點的管理理論越來越顯現(xiàn)出它的局限性。
文化管理強調人的主體地位與權利,這是一種有悖于資本性的價值觀,對傳統(tǒng)意義上被稱為“經濟人”的資本擁有者或管理者的確是一場意識上的洗禮。應該說,以傳統(tǒng)西方經濟學“經濟人”假設為基礎的西方管理理論發(fā)展到現(xiàn)在,已經到了必須解決這個問題的時候了。文化管理恰恰協(xié)調了企業(yè)的資本性和社會性之間的矛盾。
一、企業(yè)文化的內涵
企業(yè)文化以價值觀為核心，以知識為基礎，以事業(yè)為追求，以職業(yè)道德、規(guī)章制度和國家政策法令為導向，潛移默化地融于企業(yè)生產經營的各個方面，用一種共同的價值觀念和溫馨和諧的文化氛圍把全體員工凝聚在一起，最大限度地激發(fā)和調動員工的積極性與創(chuàng)造性,鼓舞著員工士氣,培育著員工技能，凝聚著企業(yè)精神,塑造著企業(yè)形象,具有引導、激勵、教育、感化、整合、約束、凝聚、輻射等功能，是企業(yè)思想政治工作與精神文明建設的有效載體和參與競爭、改革發(fā)展的精神支柱。在當今社會經濟生活中，企業(yè)文化更是一種具有品牌效應的無形資產，具有強大的生命力和擴張力。它雖然不能直接創(chuàng)造經濟效益，但能通過對人的管理，影響生產,影響銷售,影響市場，影響消費,從而影響企業(yè)的效益，決定企業(yè)的命運和發(fā)展,是一種作用巨大、潛力無窮的文化生產力。企業(yè)文化體現(xiàn)企業(yè)核心價值觀念,它規(guī)定了人們的基本思維模式和行為模式。成功的企業(yè)必然得力于成功的文化。
二、以高績效為核心的企業(yè)文化
縱觀那些卓越的企業(yè)，我們會發(fā)現(xiàn)其企業(yè)文化及基本價值觀各不相同，但他們都實現(xiàn)了從優(yōu)秀到卓越的跨越。問題是不同的企業(yè)文化為什么會支撐相同的企業(yè)成功?
事實上,世界上并不存在相同的企業(yè)文化，差異性是企業(yè)文化的特征。同時我們也可以發(fā)現(xiàn)，那些卓越企業(yè)的企業(yè)文化盡管在表述上各不相同,但其內核卻存在著共性。這些共性構成了卓越企業(yè)文化的共同特征,它表現(xiàn)為：
1.企業(yè)文化必須是對企業(yè)成功的經營管理實踐的提煉與總結，而不是外在的借鑒與引進，對于一個企業(yè)來講，其企業(yè)文化一定要具有原創(chuàng)性。
2.各個企業(yè)的企業(yè)文化表現(xiàn)為基本的價值判斷，隱含在基本價值判斷背后的是企業(yè)文化的核心價值主張。
3.企業(yè)文化必須體現(xiàn)在企業(yè)的機制、組織、流程和制度之中,并能夠得到后者的強力支撐,否則企業(yè)文化會永遠停留在假設層面。其中關鍵的一點,企業(yè)文化必須與企業(yè)的價值評價體系與價值分配體系形成有機的聯(lián)系,公司價值評價體系的關注點和薪酬體系的激勵點，必須轉移到高績效結果以及關鍵的高績效行為上。
4.企業(yè)文化最終必須體現(xiàn)在企業(yè)的組織運作、業(yè)務運作模式和員工的行為和行為結果上，也就是講，企業(yè)是否有優(yōu)秀的文化，必須由企業(yè)的產品、服務和員工的行為來驗證，現(xiàn)實的經營管理成果是檢驗企業(yè)文化的惟一標準。
5.一個企業(yè)文化的優(yōu)劣，必須由企業(yè)可持續(xù)的長期經營實踐來判斷，尤其是當企業(yè)面臨困境時，才是企業(yè)文化的有效檢驗期，百年老店和長壽公司是優(yōu)秀企業(yè)文化的標志。
接下來的問題是，構成這些共同特征背后的核心基因是什么，換言之，是什么使這些企業(yè)的文化表現(xiàn)如此相同的共同性？其核心落腳于高績效文化。
為什么說企業(yè)文化的核心定位于績效文化呢？
因為企業(yè)生存于市場經濟體系中，市場經濟的基本規(guī)則是投入決定回報，企業(yè)要取得自己的生存價值和生存空間只能通過競爭來取得，企業(yè)之間的生存競爭本質上是效率的競爭，而效率的客觀表現(xiàn)是績效。
因為企業(yè)是通過經營行為滿足客戶的需要，來實現(xiàn)自己的盈利目標的，并通過管理來提升效率實現(xiàn)盈利目標的最大化。企業(yè)的盈利目標能否實現(xiàn)，企業(yè)能否持續(xù)地生存和發(fā)展，在于組織內部成員的價值創(chuàng)造能力，即員工的持續(xù)的高績效行為。
企業(yè)內部管理所生成的效率成為關鍵的要素，因為唯有高效率，才能降低單位產品的成本，產品才具有價格上的相對優(yōu)勢，企業(yè)才會有足夠的利潤空間；惟有高效率，才能先于競爭對手發(fā)現(xiàn)并滿足客戶的需求；惟有高效率，企業(yè)才能為客戶提供全方位的服務。效率的競爭永遠是市場競爭的主旋律。
如何產生高效率?高效率來自于組織的簡約，流程的暢通，工藝的改進，工作的熟練，員工的職業(yè)化，而這些都歸結為企業(yè)的內部管理。一個低效率的企業(yè)無法在市場上長期立足，除非它是壟斷企業(yè)；沒有高效和有效的管理就不可能高效率。
企業(yè)有前途、工作有效率和個人有成就，是企業(yè)的三個最基本的命題，效率（或稱績效）永遠是問題的關鍵和核心。工作的高效支撐了公司的前途，公司的前途保障了員工的成就，其實問題就這么簡單。
這一切都落腳于績效――公司的績效、組織的績效和員工的績效。企業(yè)文化的核心自然也無法脫離這一主題，由此我們得出的結論是：盡管在理念層面企業(yè)文化的表述各異，但不能否認一個基本的現(xiàn)實，企業(yè)文化的核心是高績效文化。
三、如何建立高績效的企業(yè)文化
事實證明,良好的企業(yè)文化能使全體員工相信自己是在世界上最好的公司中工作，而產生由衷的自豪感。同時，還可激發(fā)員工的積極性、創(chuàng)造性和主觀能動性，并讓員工和管理者成為并肩作戰(zhàn)、榮辱與共的合作伙伴。如何確保企業(yè)文化成為員工持續(xù)高速發(fā)展的動力？那么就需要創(chuàng)建以高績效為核心的企業(yè)文化。主要有以下幾個步驟：
1.發(fā)展高績效企業(yè)文化的核心是真正做到“以人為本”。企業(yè)文化是作為一種“無形規(guī)則”存在于員工的意識中，企業(yè)文化離開員工根本無法獨立存在，“以人為本”是形成良好企業(yè)文化的基礎。根據(jù)調查，現(xiàn)在國際上成功的大企業(yè)不再以追求利潤為惟一的目標，而是有著超越利潤的社會目標，也就是說，“人的價值高于物的價值”。卓越的企業(yè)總是把人的價值放在首位，物是第二位的。應該尊重人的思想，在這個企業(yè)里，要能聽到不同的聲音，企業(yè)的領導者要能夠接受新思想所帶來的沖擊，這樣才能讓這個企業(yè)保持活力，也才能不斷地激發(fā)人的創(chuàng)造力。學習是企業(yè)長期的戰(zhàn)略任務，需要具有開放性的頭腦，不斷向成功者學習，善于分析和總結，將其成功之處善于用到本企業(yè)中去。同時，也要加強對市場經濟體制的研究和學習，加強對國際規(guī)范的了解，瞄準世界科技的發(fā)展，針對本行業(yè)的特點加強企業(yè)文化建設。
2.建設企業(yè)文化必須建立共同遠景。企業(yè)作為一個利益共同體，所擁有的員工需要一個共同的目標，這個事業(yè)目標既是企業(yè)對員工的一種利益吸引，也是對大家行為方向的一種界定。通過對目標的努力，員工精神文化逐步形成，概括、總結、提煉精神力量而得到確立，它是企業(yè)優(yōu)良傳統(tǒng)的結晶，是維系企業(yè)生存發(fā)展的精神支柱。共同的價值觀，共同的信念會使企業(yè)員工凝聚成一個整體，并在工作中遵守企業(yè)的行為準則和道德規(guī)范，為實現(xiàn)企業(yè)的經營目標而努力。目標的確定要建立在對本企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略思考的基礎上，既具有特色，又比較實在。圍繞這一目標，培養(yǎng)企業(yè)全體人員所共有的價值觀、體系。企業(yè)共有價值觀的形成，是全體員工對企業(yè)所倡導的價值標準的認同過程。其培育方法通常是領導者倡導、培植，并以各種傳播方法灌輸?shù)絾T工中去，給員工指出成功之路，并在企業(yè)內部制定出遵循的標準，日積月累逐步形成。
3.企業(yè)文化在建設發(fā)展中要有自己的特色。“特色”就是一個企業(yè)的文化個性，是這個企業(yè)在文化上與其他企業(yè)不同的特性。它只為這個企業(yè)所有，只適用這個企業(yè)，是這個企業(yè)生存、發(fā)展條件及其歷史延續(xù)的反映。假如把企業(yè)看作是一個生命體，那企業(yè)文化就是它的思維方式和行為舉止?，F(xiàn)實生活中沒有完全相同的兩個人，同樣，完全相同的兩個企業(yè)文化也難以尋覓。建設企業(yè)文化不要加以模仿，否則就像影子一樣顯現(xiàn)不出來，企業(yè)文化必須突出重點，不同的價值觀念進行分析整合、精心提煉出最適應本企業(yè)發(fā)展、最有價值的精神，而不是簡單地模仿別人。國內外的優(yōu)秀企業(yè)，都是具有鮮明的文化個性的企業(yè)。比如，提到IBM公司就想到“IBM就是服務”的企業(yè)精神，提到諾基亞就感受到“科技以人為本”，提到沃爾瑪就知道“低價銷售、保證滿意”
4.建立目標管理為導向的關鍵事件績效考核模式?；谀繕素熑蔚年P鍵事件績效考核模式以目標和崗位責任為出發(fā)點，以目標管理法為基礎，在組織目標層層分解至各部門的過程中，通過對部門職責的梳理，確定部門的績效關鍵目標的同時明確部門應該承擔的責任；在上級與部屬就目標達成的溝通過程中，以組織和部門的分解目標為前提，結合員工的崗位責任，確定員工各自的績效關鍵考核目標；在績效目標達成的考核中，以對未達成目標的責任追究與員工完成頂定目標的情況作為對其獎懲的依據(jù)，實現(xiàn)目標績效考核的公平。
一、堅持以人為本，才能培育出獨具特色的優(yōu)秀企業(yè)文化，提升企業(yè)競爭能力
打造優(yōu)秀的企業(yè)文化，就是要把企業(yè)的優(yōu)良傳統(tǒng)、價值觀念、品牌形象、服務理念、經營目標、行為準則等等有關的方面，都融入到每個職工的思想和行為之中，體現(xiàn)在企業(yè)的各項工作之中。
理想的企業(yè)文化，應該是使員工感到寬松和諧的、有一定的壓力也有更多的動力，能夠不時取得成功感和成就感的愉悅的工作氛圍。也應該是使顧客、潛在用戶、周邊人群等與企業(yè)接觸和發(fā)生關系的所有的人都能夠感受到優(yōu)質服務、細微服務和溫馨服務的氛圍。
提升企業(yè)文化建設水平，既要通過有形的品牌、產品、司容、司貌、司徽、服裝等予以展現(xiàn)，更重要的是要通過員工的精神風貌、工作效率、服務水平、組織紀律性、創(chuàng)新能力以及企業(yè)的向心力和凝聚力、寬松和諧的氛圍等各個無形的方面得到體現(xiàn)。
由此可見，企業(yè)文化在本質上屬于“人的工作”的范疇，因而必須“以人為本”，圍繞人(內部員工和外部顧客)的需求來建立，并根據(jù)人群需求的增長而不斷予以完善和發(fā)展。
二、堅持以人為本建立的企業(yè)規(guī)章制度，是優(yōu)秀企業(yè)文化賴以建立、保持和發(fā)展的重要條件
優(yōu)秀的企業(yè)文化不是自發(fā)形成的，而是必須通過一定的條件培養(yǎng)和打造而成。全體員工普遍自覺遵守的行為準則是企業(yè)文化中的重要組成部分，而員工行為習慣的形成，也只能在一定的規(guī)章制度的約束和干預下形成，在良好的輿論氛圍影響下得以鞏固和完善的。嚴格的規(guī)章制度和良好的企業(yè)輿論氛圍，既是衡量企業(yè)員工行為的尺度，也是造就優(yōu)秀企業(yè)文化的前提。
但是，企業(yè)規(guī)章制度實施的對象是員工，推行的效果如何，也主要看它是否適應員工的文化層次、接受能力和貫徹執(zhí)行的自覺性。因此，就必須在各項規(guī)章制度的制訂和實施中堅持“以人為本”的原則，這樣才能更有效地予以落實，才能更有效地使企業(yè)的經營目標、經營理念等通過這些規(guī)章制度的推行來予以實現(xiàn)。
堅持以人為本建立的和不斷予以完善的企業(yè)規(guī)章制度，既是創(chuàng)造優(yōu)秀企業(yè)文化的重要前提，又是優(yōu)秀企業(yè)文化得以維護、延續(xù)、發(fā)展和進步的基本保證。因而我們必須緊緊圍繞企業(yè)的發(fā)展目標，堅持以人為本地制定各項規(guī)章制度，使企業(yè)和員工的各種行為活動、內部和外部等各個方面相互關系的建立和調整均有法可依、有章可循。只有這樣，才能確立優(yōu)良的適應企業(yè)經營發(fā)展的企業(yè)文化，實現(xiàn)企業(yè)文化的不斷提升和創(chuàng)新，更有效地實現(xiàn)企業(yè)的經營目標。
三、堅持以人為本，吸引員工積極參與到企業(yè)文化建設中來
要建立、保持和不斷發(fā)展優(yōu)秀的企業(yè)文化，就必須重視廣大員工參與企業(yè)文化建設的積極性和創(chuàng)造性，把全體員工吸引到企業(yè)文化建設中來。因為企業(yè)的主體是人，企業(yè)的各項活動要靠廣大員工的共同努力來完成。企業(yè)文化是企業(yè)員工整體素質的綜合體現(xiàn)，要通過廣大員工的思想觀念、精神境界、理想追求、是非標準、日常行為來體現(xiàn)，企業(yè)文化的建立和發(fā)展必然需要廣大員工的共同參與。
倡導積極進取、求真務實的工作作風，培養(yǎng)員工主人翁責任感、敬業(yè)精神和協(xié)作奮斗的團隊精神，使廣大員工普遍增強“司興我榮、司衰我恥”的思想意識，在全公司上下形成了一個團結協(xié)作、奮發(fā)向上的良好氛圍，為企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展提供了強有力的精神動力和文化支持。同時從提升服務品位入手，大力提倡親情介入和換位思考，組織全行開展大討論，弘揚誠信、合規(guī)、盡職等職業(yè)價值理念，切實提高文明規(guī)范服務水平。
最大限度地吸引員工參與到企業(yè)文化建設中來，還能夠保護好員工的積極性和創(chuàng)造力，充分發(fā)揮他們的聰明才智和首創(chuàng)精神，達到企業(yè)發(fā)現(xiàn)人才、培養(yǎng)人才和合理使用人才的目的，進一步提高企業(yè)文化的建設水平，不斷增強企業(yè)的競爭能力和發(fā)展后勁，更好地實現(xiàn)企業(yè)的經營管理目標，推進企業(yè)健康而全面的發(fā)展。
對于一個企業(yè)而言，生存是基礎，發(fā)展才是硬道理。求得生存與發(fā)展是所有企業(yè)的期盼，它必須滿足多種因素。在這眾多制約企業(yè)生存與發(fā)展的因素中，惟有人的因素最重要位居第一位。因為其它因素最終都要通過人這個載體去實現(xiàn)去完成，沒有人因素的存在 ，其余因素的價值將無法得到體現(xiàn)。因而，在一個企業(yè)內，人的智慧、力量得到了有力發(fā)揮，企業(yè)才能生存發(fā)展壯大。作為企業(yè)的管理層，管理好人的資源是當務之急。那么，如何充分發(fā)揮人的資源優(yōu)勢呢?又如何做到堅持以人為本呢?
我認為：首先，強化培訓員工的技能水平，不斷開闊視野。
在我們積極開展教育培訓工作的同時，還要采用“送出去請進來”的作法，或從優(yōu)秀的企業(yè)中邀請某一方面專業(yè)技術人員、高層管理人員對本企業(yè)的員工進行培訓教育，幫助提高，從而達到推動全體員工業(yè)務技能的目的;或將少數(shù)員工送出去到別的企業(yè)實地考察學習，學習他人先進技能的同時，切身感受他們的治企管企方略，不斷開闊思維，從而發(fā)現(xiàn)本企業(yè)的治企管企不足，為以后的企業(yè)發(fā)展奠定基礎。
其次，及時“調頻”，讓員工與企業(yè)產生共振效應。
隨著勞動用工體制的改革，社會保險機制的進一步完善，人們的思想觀念徹底沖破了傳統(tǒng)觀念的束縛，不再似過去那樣無論企業(yè)條件好壞與否，經濟效益高低與否死抱一個單位不松手?，F(xiàn)在的人們思想活躍，“跳槽”的念頭在大腦中頻現(xiàn)。如果企業(yè)效益暫時低迷，員工會以寬容的心態(tài)去理解，他們會以滿腔的熱情盡自己最大的努力為企業(yè)出謀劃策，幫助企業(yè)走出困境，共同實現(xiàn)雙贏。
第三，相互溝通，讓員工時時刻刻融入到家的親情中。
論文關鍵詞：多元化經營；核心競爭力；企業(yè)管理
在20世紀90年代初．我國許多企業(yè)走上了多元化經營的道路．并取得了一定的成果．但是這是和我國當時短缺經濟和地方保護主義有著密切關系的。90年代中期以后．我國經濟從短缺轉入相對過剩．企業(yè)的多元化經營就受到了巨大的挑戰(zhàn)．在經歷的成功與失敗之后．企業(yè)的經營出現(xiàn)歸核化的趨勢。所以．近十幾年來．培育企業(yè)核心競爭力是眾多企業(yè)遵從的主旋律．但是隨著企業(yè)的成長和行業(yè)的成熟．國外大企業(yè)紛紛到國內投資建廠．企業(yè)要想進一步發(fā)展．縮小與世界先進水平的差距．適應全球化的趨勢．適時實施多元化經營又重新擺在相當一部分企業(yè)決策層的面前。
1、多元化經營的概述
多元化經營指的是企業(yè)在多個相關或不相關的產業(yè)領域同時經營多項不同業(yè)務的戰(zhàn)略多元化經營的概念最初是由經濟學家安索夫在20世紀50年代提出，包括產品多元化、市場多元化、投資領域多元化和資本形成多元化多元化作為一種經營戰(zhàn)略．其基本特征是企業(yè)在權衡企業(yè)自身能力、風險因素、利潤的基礎上，尋求自身與市場機會的最優(yōu)結合。時至今日，發(fā)達國家中的大多數(shù)企業(yè)特別是大型跨國公司相當大的一部分都采用并實施的多元化經營戰(zhàn)略。
2、我國企業(yè)多元化經營的問題分析
縱觀我國企業(yè)從事多元化經營的過程．不管是大集團企業(yè)招兵買馬、擴張地盤．欲建起一艘巨型航母，還是中小型企業(yè)投資經營．欲小有斬獲或企圖就勢轉行．在經營過程中都存在以下一些或多或少的硬傷：
(1)盲目進入非相關多元化行業(yè)。依據(jù)產品之間的關聯(lián)性．多元化經營分為相關多元化和非相關多元化兩種。相關多元化是指在現(xiàn)有的產品和市場之外開拓新的產品．但產品和自身已有的技術、市場、生產、管理等方面有相關因素：非相關多元化是指脫離現(xiàn)有的行業(yè)．進入與現(xiàn)有產品、市場、技術等自有條件均無關的其他行業(yè)。兵法有言：“知己知彼．百戰(zhàn)不殆”，但是在市場的機會與誘惑面前，許多起決策作用的領導，自信心容易膨脹。在忘卻自身實際、不熟悉其他行業(yè)運作規(guī)律的情況下。毅然踏入其他行業(yè)．而面對新的行業(yè)突如其來的新問題、新情況。往往手忙腳亂、不知所措．最終為其所累。如20世紀90年代初的“巨人集團”．一顆璀璨的新星．伴隨著向房地產這一陌生領域的邁進．伴隨著巨人科技大廈從l2層拔高到70層．巨人集團在一片危機聲中轟然倒地。
(2)不顧自身實際情況．過早地實施多元化戰(zhàn)略。任何企業(yè)的成功都必須符合事物發(fā)展的自身規(guī)律．只有企業(yè)自身具備進入當前市場的能力時．多元化經營才能獲得成功。任何與企業(yè)成長規(guī)律相違背的發(fā)展行為．都注定要陷入困境一個企業(yè)正常的成長路線是創(chuàng)立階段、發(fā)展階段和產業(yè)擴張、結構調整階段創(chuàng)立階段和發(fā)展階段是積累自身經營優(yōu)勢．形成自己的根基產業(yè)和支柱產業(yè)的階段在這一階段．對企業(yè)的領導層來說，本應該心如止水，淡然觀花．要有所為。有所不為．避免方向不明、資源分散可我國很多企業(yè)在發(fā)展階段．甚至于創(chuàng)立階段就按耐不住寂寞．急于做大做強的心情．過早地進入了多元化發(fā)展階段．最終形成一個沒有根基的灌木叢。
(3)多元化擴展速度過快．企業(yè)管理逐漸失控在我國企業(yè)的發(fā)展過程當中．是一條必由之路．因為國內大型的制造型企業(yè)還很少有進人世界500強的2009年排名第499名的中國鋁業(yè)集團，它的營業(yè)收入為185．79億美元如此巨大的銷售額．靠單一產品的專業(yè)化，大規(guī)模生產．顯然是辦不到的。所以．該公司在做大做強鋁業(yè)的同時．積極向其他有色金屬產業(yè)拓展．而且還拓展了建筑、市政公用等行業(yè)工程規(guī)劃、咨詢、設計以及工程承包和監(jiān)理等業(yè)務。
由此可見．進行多元化經營無可厚非的．但是很多企業(yè)缺乏的準備工作且進軍速度非?？烊缣柹衿髽I(yè)從吹響多元化發(fā)展的號角后．一年內上馬了包括石油、房地產、酒店、化妝品、電腦等在內的二十來個項目，另外，在云南、新疆等地相繼進行大規(guī)模的投資和收購活動。結果內部相應管理跟不上，導致企業(yè)也快速衰落。
多元化經營．初始階段擴張速度不宜過快．在從專業(yè)化向多元化轉變的過程中，其中有許多艱苦的、細致的工作要做。諸如資源分配、管理團隊建設、企業(yè)文化是否要重新構建、企業(yè)戰(zhàn)略目標是否要變化、企業(yè)經營業(yè)務主次排隊問題等等．都需要納入進來作全盤的考慮多元化經營的企業(yè)必然要面對多個產品市場．這就無形中間增加了管理的復雜性和監(jiān)管難度．同時也致使企業(yè)內部組織結構更加復雜．給企業(yè)的經營決策帶來更大的風險和難度而我國過去多元化經營的實踐一再重復這樣一種現(xiàn)象．企業(yè)的領導者進人一個陌生的領域之后．由于對新的行業(yè)不熟悉．在業(yè)務方向的把握上不準確．對危機事件的處理上往往出現(xiàn)失誤這種事件不斷地在各個層面發(fā)生．最終結果無一不是對企業(yè)的管理上一步步失控。
3、多元化經營需要慎重考慮的主要因素
相對于專業(yè)化來說．多元化經營有著很多的優(yōu)勢．它避免了把所有的雞蛋放在同一個籃子里．分散了企業(yè)經營的風險：各項事業(yè)可以“百花齊放”．多條線路盈利，同時．它們相互之間還能夠起著相互支撐、相互促進的作用。提高資源共享的程度．進而提高了企業(yè)有形資產與無形資產的運營效率．增加企業(yè)的效益．增強企業(yè)的實力。使強者更強。在進行產業(yè)擴張．實行多元化經營的過程中．如果要想出現(xiàn)掌控良好的局面．以下幾項因素是必須慎重考慮的
(1)認清自身實際情況，堅持培育核心競爭力不動搖古希臘德爾斐神殿有這樣一句名言：“人啊，認識你自己。”它一直在向人們詮釋．自我認知一直是挑戰(zhàn)人類智慧的夢魘這一命題對于企業(yè)來說．認清企業(yè)發(fā)展階段、資金實力、管理水平、技術領先度、在同行業(yè)內的排名等一系列問題是比較困難的如果這一系列問題都搞清楚了．那么方向也就明確了．行動也就務實了企業(yè)處在創(chuàng)立階段或發(fā)展階段．那就先靜下心來專業(yè)化．把培育自己的核心競爭力作為。
目前的主要任務來抓因為實施多元化戰(zhàn)略的企業(yè)必須擁有充足的資源和實力，不僅包括人、財物等有形資產，還包括企業(yè)的形象、品牌等無形資產：同時保證核心業(yè)務能夠提供新業(yè)務在新的領域盈利前所需要不斷投入的各種資源。
多元化經營成功的前提條件是企業(yè)核心業(yè)務的充分發(fā)展和核心競爭力的形成．但是核心業(yè)務和企業(yè)的核心競爭力也不是一成不變的．隨著外界環(huán)境的變化．核心業(yè)務也要不斷地淘汰更新．從而不斷地形成自己的核心競爭力．使其永葆青春，散發(fā)活力。具體來講．就是先集中發(fā)展核心產品。再借其力發(fā)展相關多元化產品．隨著老產品的過度競爭．外部環(huán)境變化．再從相關多元化產品中培育核心產品．如此循環(huán)往復．形成企業(yè)的良性發(fā)展。
(2)實施相關多元化經營。企業(yè)所涉及的各行業(yè)之問的相關性對多元化，經營的成敗起著至關重要的作用．有關學者研究表明．企業(yè)實施多元化經營過程中．經濟效益有好到差的選擇依次是：內在相關多元化、外在相關多元化、內在非相關多元化和外在非相關多元化在選擇相關多元化時．還要考慮該產業(yè)有沒有迅速做大的可能性．那些市場容量小、市場分散，很難做到幾億、幾十億的產業(yè)．這不是很適合進入的。
實施相關多元化戰(zhàn)略．既可以充分發(fā)揮企業(yè)原有的資源優(yōu)勢．又可以節(jié)約經營資源．它包括資金、技術、管理團隊、品牌、營銷網絡等資源。而如果產業(yè)間缺乏關聯(lián)性．企業(yè)的管理層對它不熟悉、不了解．認識不到其在經營過程中的困難而陷入多元化經營的困境在轉行過程中很多失敗的例子就是最好的說明。
(3)把握多元化經營的途徑、增強管理層的管理能力多元化的實現(xiàn)途徑。主要有投資新建和并購兩種投資新建是實力比較雄厚、有較多閑置資本的企業(yè)的一種選擇．但是這種方式周期比較長、成本也比較高、風險相對較大。與此相比．通過購買一個企業(yè)全部或部分的資產或產權。而達到控制、影響被并購的企業(yè)．從而實現(xiàn)多元化經營的行為卻具有較多的優(yōu)勢通過并購可以得到被并購企業(yè)的有形和無形資產．可以在短時間內進入一個新的行業(yè)如2009年．中石化以75．6億美元價格成功收購瑞士的阿達克斯石油公司．中國石油完成對新加坡石油有限公司的強制性收購．
關鍵詞：潮汕企業(yè)；管理；文化
中圖分類號：F830 文獻標識碼：A 文章編號：1001-828X（2015）004-0000-02
近年來，伴隨潮汕地區(qū)一些企業(yè)的上市，資本市場的潮汕板塊逐步形成，潮汕地區(qū)的企業(yè)（簡稱：潮汕企業(yè)）發(fā)展迅速，但是真正做強做大的仍是少數(shù)，他們普遍存在兩個問題：一是規(guī)模無法突破，家庭作坊式的痕跡依然存在，二是“百年企業(yè)”鳳毛麟角，大多企業(yè)壽命不強。究其原因，與潮汕企業(yè)的管理模式與經營方法密不可分，而潮汕地區(qū)獨特的商業(yè)意識與人文風俗更是深深影響和制約著企業(yè)管理模式的演變、發(fā)展。
一、用霍夫斯泰德的文化維度理論分析潮汕企業(yè)管理存在的問題
企業(yè)管理不僅僅要考慮成本利潤、商業(yè)模式、組織建設等問題，更重要的是解決由于文化差異所導致的矛盾和沖突。霍夫斯泰德的文化維度理論關注不同區(qū)域、不同文化背景下人們的價值觀與行為，它包括四個維度：男性化/女性化社會、權力距離、不確定性規(guī)避、個人主義與集體主義，下面我將結合其理論去分析、研究潮汕企業(yè)目前的管理活動與管理行為模式。
（一）男性化/女性化社會
男性化社會中，性別區(qū)分明確，男性成員重視表現(xiàn)、抱負、自信，注重物質利益上的成功，而女性則被賦予溫柔和關心的角色；在女性化社會，性別角色區(qū)分不明顯，男、女性都注重生活質量、服務、關心他人。
潮汕民風崇尚大男子主義、愛面子，男子以錢和物為導向，在一些場合有意識地起主宰支配作用，生活方面主張“男主外，女主內”。男性化傾向在潮汕企業(yè)較為明顯，主要體現(xiàn)在：
1.人才選拔、任用方面。在潮汕企業(yè)老板的觀念中，男性有魄力、有決斷力，注重事業(yè)發(fā)展，而女性應賢惠持家。當企業(yè)關鍵崗位（如市場總監(jiān)、生產廠長、技術總監(jiān)）空缺時，如果同一崗位有不同性別的候選者，企業(yè)會不自覺受偏男性化因素影響，優(yōu)先考慮男性，而認為女性較適合后勤保障類工作；
2.企業(yè)文化缺乏人文關懷因素。潮汕企業(yè)文化更重視對利潤、物質的追求，體現(xiàn)在企業(yè)激勵機制更多以物質激勵為主，忽視精神鼓勵。企業(yè)管理者雖偶爾對員工有口頭上的關心或當員工遭遇變故時能給予一定資助，但不規(guī)范且無法形成行之有效的企業(yè)文化。
3.“粗線條式”的內部管理模式。潮汕多數(shù)企業(yè)的規(guī)章制度存在零散、內容不夠詳實周全、更新緩慢等特點，在企業(yè)高速擴張偏暴利時期，粗獷式的運作所帶來的影響往往會被高利潤掩蓋，但當企業(yè)趨向微利時期時，由此所引發(fā)的內部經營管理問題就會暴露無遺。
4.以命令式溝通為主。管理者大多有著“發(fā)號施令”的習慣，科學化的流程、規(guī)范在他們的威嚴面前常常形同虛設，一般他們也講究面子，大多不能容忍其他人公然對自己提出異議，使上下級交流出現(xiàn)障礙。
（二）權力距離
霍夫斯泰德發(fā)現(xiàn)在權力距離大的企業(yè)下屬對上司有較大依賴，不崇尚協(xié)商解決問題，彼此間的感情隔閡較大，而權力距離小的企業(yè)則反之。
潮汕地區(qū)大部分企業(yè)由家庭作坊發(fā)展而來，發(fā)展壯大后，也多采取家族式的管理模式，即便是形式上建立現(xiàn)代企業(yè)管理制度的上市公司，依然帶有一定程度的家族色彩。一般體現(xiàn)為決策權集中、自上而下，員工的參與程度底，工會作用微弱等。故潮汕企業(yè)顯現(xiàn)較大的權力距離，具體為：
1.人員聘用上，普遍難以做到“任人唯賢、唯才是舉”。潮汕民風重親情鄉(xiāng)情，講究輩分、資歷，這些延伸為企業(yè)行為中對中高層及關鍵崗位的保留控制權上。領導者更愿意相信家族成員，即使非家族成員有優(yōu)異表現(xiàn)或對企業(yè)有貢獻，也較難得到合理提升而進入核心管理層。這些都挫傷了員工的積極性，不利于員工工作態(tài)度與素質培養(yǎng)，影響企業(yè)的凝聚力。
2.嚴格的等級式管理。企業(yè)組織上下層級分明，決策大多是家族核心成員獨自做出，基層員工很少有機會參與；上級對下級的授權較少，企業(yè)員工大多習慣接受上級的指令、工作指示辦事，工作自主性及自主能力較差。
3.企業(yè)的創(chuàng)新能力弱。潮汕企業(yè)趨向領導的絕對權威理念，在創(chuàng)業(yè)初期或企業(yè)遭遇危機時，某些家族成員對企業(yè)有重大貢獻，他們或老板就是權威。這種經驗式、以自我意識為中心、“命令如山倒”的模式決定著企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略、經營方向。員工不敢也不愿質疑公司管理和挑戰(zhàn)權威。這明顯傷害了員工的創(chuàng)造力與工作積極性，嚴重降低企業(yè)的活力和創(chuàng)新力。
（三）不確定性規(guī)避
不確定性規(guī)避是指組織或群體面對不確定性時所感受到的威脅以及試圖通過制定安全規(guī)則和其他手段來避免不確定性的程度。不確定性規(guī)避程度低的文化一方面愿意冒險、接受不同挑戰(zhàn)，另一方面欠缺明確的規(guī)則來指導行為。
潮汕地區(qū)地少人多，潮汕人多以出海捕撈或經商為生，正是潮汕獨特的自然條件和生產環(huán)境，造就了潮汕企業(yè)對不確定因素接受程度較高。其企業(yè)管理趨于不確定性規(guī)避弱。
1.企業(yè)管理存在非理性意識。潮汕人在生意場上容易產生“搏一把”心理，不重視法制、商業(yè)規(guī)則，喜歡走捷徑。擾亂市場秩序的行為在潮汕企業(yè)中較易發(fā)生，一定程度上阻礙其向外發(fā)展。
2.企業(yè)戰(zhàn)略管理意識淡薄，缺乏前瞻性、規(guī)劃性。很多潮汕企業(yè)在開展業(yè)務時，隨行就市，存在隨意性和盲目性，有時難免在經營管理過程中出現(xiàn)捉襟見肘的情況。如某項產品的短期效益明顯，企業(yè)可能會在不經考察和研究的狀況下就倉促入市，往往對市場把握不準確而使企業(yè)陷入危機。且管理者對投資回報周期較長的項目一般較少涉及。
3.企業(yè)內部管理制度不完善。管理者思想上難意識到規(guī)章制度的重要性，即便某些企業(yè)有意識并制定出相關規(guī)章制度，但又經常脫離實際、可操性不強。潮汕裙帶文化、念舊情氣氛濃烈，規(guī)章制度執(zhí)行時缺乏公平，難過“人情關”，執(zhí)行困難。如企業(yè)對一些老員工遲到、無故曠工或工作期間私自離職等紀律散漫問題態(tài)度模糊，即使出現(xiàn)企業(yè)核心成員嚴重違反公司規(guī)章制度，也多半不了了之。
4.制約員工行為更多靠習俗、慣例。由于價值觀、文化的差異且潮汕企業(yè)多半沒有明確的員工行為規(guī)范，使員工中的“圈外人”與“圈內人”之間容易產生沖突和矛盾。
（四）個人主義和集體主義
集體主義盛行的企業(yè)推行倫理綱常，重視群體的和諧與安定，推崇“群體至上”觀念；而個人主義偏重的企業(yè)強調個人成就，注重個體目標。
潮汕企業(yè)表現(xiàn)出強烈的集體主義傾向，潮汕人對群體的依賴和團結非常出名，他們提倡宗族精神，重視家庭朋友，但是這種“團結”并不一定是集體協(xié)作的結果，其背后也隱藏著一種渴望得到社會和所在群體認同的欲望，容易滋生人際資源的競爭。表現(xiàn)為：
1.分配制度上，“吃大鍋飯”和平均主義思想較嚴重。“不患寡而患不均”的心態(tài)在員工中較易出現(xiàn)，不利于現(xiàn)代績效管理體制的健立，且員工流動率偏低，不利于企業(yè)保持活力。
2.地域觀念過于嚴重，排外意識根深蒂固。企業(yè)存在“內部抱團、外部吝嗇”現(xiàn)象，對外部成員界定態(tài)度明確，欠缺包容、信任，導致溝通成本增加，影響和諧。這種文化的魔力有時也會使圈內成員為了爭奪資源，出現(xiàn)“窩里斗”。
3.員工工作效率較低，執(zhí)行力差，不利于企業(yè)的成本控制。企業(yè)員工對集體的一些行為有盲從性，特別是一些不良的工作作風和工作習慣，這種“集體主義”的劣根性使企業(yè)出現(xiàn)高成本、低效率運營特點。
二、解決當前潮汕企業(yè)存在問題、推進可持續(xù)發(fā)展的對策思考
（一）轉變或確立合適的管理模式
1.引入職業(yè)經理人制度。經理人制度的本質是經營權與所有權相分離，引入權責高度統(tǒng)一的職業(yè)經理人制度，把企業(yè)的經營權交棒給專業(yè)管理團隊，企業(yè)老板及某些家族成員只擔任大股東。另外，為規(guī)避經理人制度的缺陷，潮汕企業(yè)還需結合實際構建相應的約束機制、審計監(jiān)察體系、財務預算體系等，加強對企業(yè)的掌控力度。作為企業(yè)管理模式的過渡，也可考慮先引入第二形態(tài)的現(xiàn)代企業(yè)制度（即老板、家族成員與職業(yè)經理人共同管理）。
2.強化戰(zhàn)略管理意識。樹立戰(zhàn)略管理理念，將戰(zhàn)略管理與企業(yè)自身發(fā)展緊密結合，以戰(zhàn)略發(fā)展為向導，正確分析企業(yè)自身戰(zhàn)略特征，明確企業(yè)價值定位。實行合理的戰(zhàn)略規(guī)劃、執(zhí)行及過程反饋評價動態(tài)管理模式，把握市場機會，及時調整、完善。從而避免決策、管理過程中的盲目性。
（二）建立、創(chuàng)新科學的管理制度
科學的管理制度不僅有利于企業(yè)發(fā)展，還能充分調動員工的積極性和創(chuàng)造性，實現(xiàn)企業(yè)利益與員工利益相一致。因此，潮汕企業(yè)需以現(xiàn)代管理理念為指導，建立、創(chuàng)新科學完善的管理制度。
1.建立有效的經營管理機制。企業(yè)應設置負責建立和完善企業(yè)規(guī)章制度的部門或把這項工作納入原某部門的職責范疇，建立適應性強、行之有效的制度，并根據(jù)企業(yè)不同發(fā)展需求進行完善。另外在制度的建立、修正過程中，盡量讓更多的員工參與，廣泛聽取意見并采納正確建議。
2.創(chuàng)新人才選拔機制。打破企業(yè)狹窄的用人格局，不拘泥于從宗族里選拔人才，而是以應聘者的能力、特長為考量標準，允許提倡公平選拔，任人唯賢；對關鍵崗位人員，可以嘗試引入“無領導小組討論”、素質測試等新型選拔形式，較全面考察人選的綜合素質，盡量避免裙帶關系影響。有利于增強員工的積極性、企業(yè)發(fā)展也可獲得各種可行性意見。
3.建立較為公平、有效的獎懲制度。激勵機制方面，在強調物質鼓勵的同時注重精神激勵，采取榜樣激勵（鼓勵先進典型）和機會激勵（員工獲得接受教育、培訓的機會與工作態(tài)度、表現(xiàn)相關聯(lián)）等方法，提高員工的滿意度及企業(yè)歸宿感。另外，采取一定方法鞭策后進員工，使其得到改善。
（三）構建“以人為本”的潮汕企業(yè)“新文化”
1.建立“理性”文化。一是進行理性授權，強調民主管理。重視員工自主性、個性的發(fā)展、培養(yǎng)，讓員工參與企業(yè)管理；二是知人善任，實施以人為本管理，使其樹立主人翁意識，提高工作積極性；三是不斷為員工提供更多實現(xiàn)自身價值的平臺，創(chuàng)造更良好的工作生活環(huán)境，使員工獲得“成就時的喜悅以及產生創(chuàng)造力的激情”。四是重視培訓，增強學習意識，提高企業(yè)文化的認知度。
2.建立“共同理念”文化。共同理念，意味著行為觀念上的包容。潮汕文化有特殊的區(qū)域性，但不應該固步自封、排外，應該以潮汕企業(yè)為先驅者，敞開胸懷，提倡和諧、平等、進步精神，在企業(yè)管理中跨文化融合。
（四）實施走出去戰(zhàn)略
潮汕企業(yè)的經營者、管理者應大敢走出去，拓展國際視野，樹立正確獲取利用外部資源的意識和開放的心態(tài)。戰(zhàn)略眼光、觀念的轉變在企業(yè)運營和發(fā)展中也將發(fā)生不可替代的重要作用。
參考文獻：
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