發(fā)布時(shí)間：2023-08-16 17:13:42
序言：寫(xiě)作是分享個(gè)人見(jiàn)解和探索未知領(lǐng)域的橋梁，我們?yōu)槟x了8篇的保險(xiǎn)公司績(jī)效管理樣本，期待這些樣本能夠?yàn)槟峁┴S富的參考和啟發(fā)，請(qǐng)盡情閱讀。
一、考核對(duì)象及內(nèi)容
本辦法的考核對(duì)象為本部門(mén)單證管理崗、印章管理崗、檔案管理崗、行政事務(wù)崗、信息支持崗。考核內(nèi)容包括各崗位的工作質(zhì)量、考勤及衛(wèi)生制度、文明服務(wù)及團(tuán)結(jié)協(xié)作等方面。每個(gè)崗位考核采取百分制，考核得分的計(jì)算公式為：每個(gè)崗位最終得分為每項(xiàng)指標(biāo)得分的加權(quán)平均數(shù)，再乘總權(quán)重。
二、綜合管理部人員工作質(zhì)量考核（70分）
工作質(zhì)量考核的內(nèi)容依據(jù)省公司辦公行政管理職能指標(biāo)考核細(xì)則與市公司綜合管理工作職責(zé)。
（一）行政事務(wù)崗（責(zé)任人： ）
1.會(huì)務(wù)管理：會(huì)議會(huì)務(wù)組織與管理等。會(huì)務(wù)管理組織不到位的，單次扣10分。
2.費(fèi)用預(yù)算：行政預(yù)算管理編制、行政預(yù)算經(jīng)費(fèi)的錄入等。單筆錄入出現(xiàn)錯(cuò)誤的，按每筆1分計(jì)扣。
3.綜合事務(wù)管理：三防一保工作、五城同創(chuàng)工作、信息聯(lián)系人、公司辦公設(shè)施的維保工位安排。出現(xiàn)公司被相關(guān)部分責(zé)令整改的，按每次接受投訴扣30分計(jì)。開(kāi)車(chē)過(guò)程中有違章，造成公司處罰的，除自費(fèi)解決相關(guān)問(wèn)題外，按單次扣30分計(jì)。
4.車(chē)輛管理：調(diào)度、保養(yǎng)、維修。管理不到位，造成不良影響的，按單次扣10分計(jì)。
5.集中采購(gòu)：集中采購(gòu)的前期準(zhǔn)備以及流程內(nèi)應(yīng)完成事務(wù)，基建工作等。
6.證照管理：分支機(jī)構(gòu)證照管理，保管使用分公司重要經(jīng)營(yíng)證件，指導(dǎo)督促基層單位保持經(jīng)營(yíng)證件合規(guī)性，負(fù)責(zé)辦理工商營(yíng)業(yè)執(zhí)照和保險(xiǎn)業(yè)務(wù)許可證的年檢、變更等事宜。
證照管理上發(fā)生案件的，扣100分。出現(xiàn)相關(guān)職能部門(mén)催辦的，扣10分。
7.資產(chǎn)管理：每出現(xiàn)一次不符合固定資產(chǎn)管理相關(guān)規(guī)定的扣2-5分；固定資產(chǎn)盤(pán)點(diǎn)未及時(shí)上報(bào)每出現(xiàn)一次扣2-5分，盤(pán)點(diǎn)報(bào)告審核質(zhì)量不高的，每出現(xiàn)一次錯(cuò)誤扣2-5分。資產(chǎn)被盜或損失（遺失）的，扣100分；
沒(méi)有建立臺(tái)賬的，扣30分；臺(tái)賬與實(shí)物不相符的，扣20分；未按要求進(jìn)行檢查的，每次扣10分；未按要求上報(bào)有關(guān)情況的，每次扣10分，經(jīng)過(guò)電話或其他方式催辦的，每次扣20分。
（二）信息支持崗（責(zé)任人： ）
1.運(yùn)營(yíng)支持：柜面設(shè)備及系統(tǒng)支持。不能保證柜面運(yùn)行，每接受柜面投訴一次，扣10分。
2.保密工作：指導(dǎo)開(kāi)展保密工作、簽訂保密承諾書(shū)、檢查監(jiān)督、泄密事件處理。出現(xiàn)系統(tǒng)泄密事件，則依據(jù)情況扣分30——100分。
3. 與部門(mén)同事配合完成辦公類(lèi)系統(tǒng)運(yùn)營(yíng)支持。不能保證公司辦公類(lèi)運(yùn)營(yíng)支持的，每接收投訴一次，扣10分，如此類(lèi)推。
4.指導(dǎo)配合完成電子產(chǎn)品資產(chǎn)管理工作。不能按照完成電子產(chǎn)品資產(chǎn)管理系統(tǒng)的錄入與維護(hù)，每次每季扣分10分。
所有辦公電腦必須安裝中國(guó)人壽專(zhuān)用的sep殺毒軟件并設(shè)置對(duì)病毒的自動(dòng)查殺功能,對(duì)發(fā)現(xiàn)病毒未及時(shí)上報(bào)的,每次扣10分，如有隨意卸載該殺毒軟件的情況按涉及的電腦臺(tái)數(shù)每臺(tái)扣10分。市公司檢查，發(fā)現(xiàn)問(wèn)題的，每次扣10分，上級(jí)檢查，發(fā)現(xiàn)問(wèn)題的，每次扣20分；
未按時(shí)間要求上報(bào)相關(guān)材料的，每次扣10分，經(jīng)過(guò)電話或他方式催辦的，每次扣20分；
5．云桌面推廣達(dá)成率。通過(guò)對(duì)云桌面使用情況，評(píng)價(jià)分公司云桌面系統(tǒng)推廣任務(wù)完成情況。云桌面活躍用戶(hù)數(shù)為統(tǒng)計(jì)日近7天（含7天）內(nèi)登錄過(guò)云桌面的（去重）用戶(hù)數(shù)，本年度云桌面活躍用戶(hù)數(shù)峰值為2015年各統(tǒng)計(jì)日云桌面活躍用戶(hù)數(shù)的最大值?；钴S用戶(hù)峰值超過(guò)計(jì)劃用戶(hù)總數(shù)，即超額完成推廣計(jì)劃時(shí)，推廣達(dá)成率取100%。
（三）信息支持崗（責(zé)任人： ）
1. 視頻系統(tǒng)支持。不能保證視頻會(huì)議準(zhǔn)時(shí)舉行，責(zé)任歸市公司的，按單次扣分10分計(jì)，如此類(lèi)推。
2. 與部門(mén)同事配合完成辦公類(lèi)系統(tǒng)運(yùn)營(yíng)支持。在辦公自動(dòng)化方面：需求管理、日常維護(hù)、用戶(hù)管理、參與公文流轉(zhuǎn)應(yīng)用統(tǒng)籌工作等。就上述工作事項(xiàng)，每接受投訴一次，扣10分，如此類(lèi)推。
3.在信息支持崗位主管的督導(dǎo)下，配合綜合管理部資產(chǎn)管理人員保質(zhì)保量完成電子產(chǎn)品資產(chǎn)管理系統(tǒng)的維護(hù)等工作。由于工作不到位，不能按照完成電子產(chǎn)品資產(chǎn)管理系統(tǒng)的錄入與維護(hù)，每次每季扣分5分。
各單位電腦由綜合管理部服務(wù)支持崗安裝進(jìn)行入域管理后,必須保持相對(duì)穩(wěn)定,不得無(wú)故重裝系統(tǒng)及改變電腦系統(tǒng)配置,對(duì)違反規(guī)定配置改變的單位按涉及電腦臺(tái)數(shù)每臺(tái)扣10分。市公司檢查，發(fā)現(xiàn)問(wèn)題的，每次扣10分，上級(jí)公司檢查，發(fā)現(xiàn)問(wèn)題的，每次扣20分；
未按時(shí)間要求上報(bào)相關(guān)材料的，每次扣10分，經(jīng)過(guò)電話或其他方式催辦，每次扣20分；
4．云桌面推廣達(dá)成率。通過(guò)對(duì)云桌面使用情況，評(píng)價(jià)分公司云桌面系統(tǒng)推廣任務(wù)完成情況。云桌面活躍用戶(hù)數(shù)為統(tǒng)計(jì)日近7天（含7天）內(nèi)登錄過(guò)云桌面的（去重）用戶(hù)數(shù)，本年度云桌面活躍用戶(hù)數(shù)峰值為2015年各統(tǒng)計(jì)日云桌面活躍用戶(hù)數(shù)的最大值?；钴S用戶(hù)峰值超過(guò)計(jì)劃用戶(hù)總數(shù)，即超額完成推廣計(jì)劃時(shí)，推廣達(dá)成率取100%。
（四）單證管理崗（責(zé)任人： ）
1.單證印制管理：征訂歸集，質(zhì)量檢查。不能保證公司單證征訂使用的，按每次扣10分計(jì)扣。
2.單證管理檢查：清查結(jié)果的抽檢，單證庫(kù)房盤(pán)點(diǎn)檢查，單證使用情況檢查，單證管理員交接檢查，發(fā)現(xiàn)問(wèn)題整改檢查，遺失單證登報(bào)。沒(méi)有按照單證管理制度要求進(jìn)行清查的，扣5分；單證庫(kù)房盤(pán)點(diǎn)檢查不及時(shí)的，扣5分；單證使用情況檢查，按每季扣5分。單證管理員交接檢查不到位的，扣5分。發(fā)現(xiàn)問(wèn)題整改檢查，落實(shí)不到位的，扣5分。對(duì)遺失單證，沒(méi)有及時(shí)進(jìn)行登報(bào)的，扣5分。
3.單證系統(tǒng)管理：保證各單位單證需求管理到位，管理不到位的，扣10分。每月報(bào)送報(bào)表出現(xiàn)差錯(cuò)的，每次扣5分；單證超期未收回的，按每份扣5分計(jì)算；上級(jí)檢查存在問(wèn)題的，每次扣20分；未按要求上報(bào)相關(guān)材料的，每次扣10分，經(jīng)過(guò)電話或其他方式催辦的，每次扣20分。
4．內(nèi)控工作協(xié)助等：做好內(nèi)控聯(lián)系人負(fù)責(zé)中的單證管理工作等。
（五）印章管理崗（責(zé)任人： ）
1.行政接待：接待服務(wù)、票務(wù)服務(wù)。接待服務(wù)不及時(shí)，造成浪費(fèi)的，按單次扣5分計(jì)。開(kāi)車(chē)過(guò)程中有違章，造成公司處罰的，除自費(fèi)解決相關(guān)問(wèn)題外，按單次扣30分計(jì)。
2.用章管理：因公、因私印章管理流轉(zhuǎn)和記錄。出現(xiàn)因公、因私用印未記錄的，發(fā)現(xiàn)一次扣5分；出現(xiàn)未經(jīng)領(lǐng)導(dǎo)審批，管理不善造成惡劣后果的，單次按10分計(jì)扣，扣完為止。
3.印章保管：回繳、遺失處理等。印章回繳不及時(shí)的，扣1分，被省公司通報(bào)的扣20分。遺失處理不及時(shí)的，扣1分，被省公司通報(bào)的扣20分。
4.印章檢查：分公司自查、抽查基層單位。沒(méi)有嚴(yán)格按季度進(jìn)行印章管理工作自查，并提交自查工作報(bào)告的，扣5分；對(duì)內(nèi)、外部印章管理檢查發(fā)現(xiàn)問(wèn)題督導(dǎo)整改不落實(shí)到位的，扣20分。
5.印章管理系統(tǒng)：需求管理、日常維護(hù)。不能及時(shí)處理印章管理系統(tǒng)中的用印申請(qǐng)的，單次按2分計(jì)扣；造成重大后果的，扣20分。
6．內(nèi)控聯(lián)系人以及其他。如完成內(nèi)控部門(mén)要求的相關(guān)內(nèi)控標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行工作等，以及重病員工廖某的醫(yī)療費(fèi)用報(bào)銷(xiāo)與結(jié)算等事務(wù)。
（六）檔案管理崗（責(zé)任人： ）
1.服務(wù)管理和工會(huì)出納等工作：總經(jīng)理室來(lái)訪客人接待的協(xié)助、一般性材料的復(fù)印、來(lái)電會(huì)議通知的記錄等。會(huì)議記錄與傳遞不及時(shí)，扣1分；如果造成領(lǐng)導(dǎo)沒(méi)有參會(huì)，影響惡劣的，扣5分。協(xié)助完成工會(huì)管理工作，做好工會(huì)出納的事務(wù)。
2.公文管理：收文。收文不及時(shí)，按每份文件扣1分，依照文件數(shù)量遞增。
3. 公司保密工作以及公司郵箱的管理與使用。出現(xiàn)泄密事件，則依據(jù)情況扣分50——100分。
4.分公司本部檔案工作：保管文書(shū)、合同、實(shí)物、基建、業(yè)務(wù)等檔案，并提供查閱利用；牽頭業(yè)務(wù)檔案的定期移交工作；檔案統(tǒng)計(jì)及到期檔案的鑒定銷(xiāo)毀；檔案及檔案庫(kù)房的安全維護(hù)。在重大工作事項(xiàng)中，提供檔案不及時(shí)，未能造成惡劣后果的，扣5分；有惡劣后果的，扣20分。對(duì)縣支公司的檔案業(yè)務(wù)指導(dǎo)工作，落實(shí)檔案檢查及考核工作。指導(dǎo)工作不到位，扣5分。定期清點(diǎn)、檢查、接收、上架保管等工作不及時(shí)的，扣10分。
二、其他管理工作（考勤、日志、衛(wèi)生、其他工作考核）（30分）
1、認(rèn)真執(zhí)行市公司考勤制度。根據(jù)市公司考勤制度情況，對(duì)遲到、早退、曠工的員工，遲到或早退一次扣1分，曠工一次扣5分。
2.認(rèn)真執(zhí)行部門(mén)衛(wèi)生值勤。每天保持部門(mén)公共區(qū)域和自己辦公場(chǎng)所的衛(wèi)生清潔。未履行職責(zé)一次扣3分。
3．每天下班時(shí)，必須關(guān)閉電腦電源。離開(kāi)辦公室時(shí)，必須關(guān)閉打印機(jī)、電燈及電腦。未履行職責(zé)一次扣3分。
4.上班時(shí)間不準(zhǔn)未報(bào)批外出辦私事。發(fā)現(xiàn)一次扣5分。
5．未認(rèn)真完成工作日志，發(fā)現(xiàn)一次扣5分。
6.對(duì)待來(lái)訪客戶(hù)態(tài)度熱忱、語(yǔ)言文明、行為規(guī)范。如發(fā)生與內(nèi)部服務(wù)對(duì)象間的爭(zhēng)吵，發(fā)現(xiàn)一次扣10分。服務(wù)態(tài)度不好，與客戶(hù)發(fā)生爭(zhēng)吵，每次扣20分。
7．部室員工之間要互相幫助，互相支持。團(tuán)結(jié)友愛(ài)，互相關(guān)心。如發(fā)生部室員工之間發(fā)生爭(zhēng)吵，有礙團(tuán)結(jié)協(xié)作，發(fā)現(xiàn)一次扣10分。
8.未能完成部門(mén)負(fù)責(zé)人或者總經(jīng)理室交辦的臨時(shí)性工作或者突擊性工作，出現(xiàn)一次，扣3分。
三、績(jī)效考核
嚴(yán)格執(zhí)行考核辦法，每月綜合管理部全體員工共同對(duì)每人的工作情況進(jìn)行監(jiān)督考核?？?jī)效工資按綜合扣分從少到多的排名先后須序，綜合得分在90分以及以上（含90分），績(jī)效工資按100%發(fā)放；綜合得分在60（含）-89分之間，績(jī)效工資按得分值比例發(fā)放；綜合得分在59以下，績(jī)效工資不發(fā)放。
部門(mén)績(jī)效扣款的部份，可適當(dāng)作為獎(jiǎng)勵(lì)發(fā)放給優(yōu)秀的員工，以資鼓勵(lì)。
關(guān)鍵詞:保險(xiǎn)公司;績(jī)效考核;現(xiàn)狀
中圖分類(lèi)號(hào):F840.32文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼:A文章編號(hào):1003-9031(2010)01-0061-03
改革開(kāi)放以來(lái),我國(guó)保險(xiǎn)業(yè)的發(fā)展取得了舉世矚目的成果。按WTO協(xié)議約定,5年過(guò)渡期后,我國(guó)保險(xiǎn)市場(chǎng)將完全開(kāi)放,中外資企業(yè)將處于平等競(jìng)爭(zhēng)的地位,這樣的發(fā)展趨勢(shì)決定了民族保險(xiǎn)業(yè)面臨的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境將日益嚴(yán)峻。外在壓力和內(nèi)在動(dòng)力迫切要求我國(guó)保險(xiǎn)公司不斷加強(qiáng)和完善自身管理,努力提高經(jīng)營(yíng)績(jī)效,提高核心競(jìng)爭(zhēng)力。因此,能否對(duì)保險(xiǎn)公司的經(jīng)營(yíng)績(jī)效進(jìn)行科學(xué)合理地衡量,并據(jù)此分析和評(píng)價(jià)經(jīng)營(yíng)管理中的優(yōu)勢(shì)與不足,改善經(jīng)營(yíng)管理,就顯得尤為重要。[1]
一、我國(guó)保險(xiǎn)公司現(xiàn)行績(jī)效考核體系
(一)我國(guó)保險(xiǎn)公司績(jī)效考核體系的發(fā)展歷程
我國(guó)的保險(xiǎn)公司績(jī)效考核方法的發(fā)展大致經(jīng)歷了以下兩個(gè)階段。
1.傳統(tǒng)的績(jī)效考核體系。我國(guó)保險(xiǎn)公司傳統(tǒng)的企業(yè)績(jī)效考評(píng)指標(biāo)體系主要是根據(jù)我國(guó)財(cái)政部等四部委于1999年聯(lián)合印發(fā)的《國(guó)有資本金績(jī)效評(píng)價(jià)規(guī)則》及《國(guó)有資本金績(jī)效評(píng)價(jià)操作細(xì)則》,該體系以企業(yè)資本效益狀況、資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)狀況、償債能力狀況和發(fā)展能力狀況四項(xiàng)內(nèi)容為重點(diǎn)。傳統(tǒng)的企業(yè)績(jī)效考核指標(biāo)雖然考慮到了資本效益、償債能力、內(nèi)部流程等方面的內(nèi)容,但是并沒(méi)有注意到企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理績(jī)效與其他利益相關(guān)者的關(guān)系,并且過(guò)分注重企業(yè)財(cái)務(wù)評(píng)價(jià)指標(biāo),而忽視了非財(cái)務(wù)指標(biāo)的作用。
2.引進(jìn)先進(jìn)的績(jī)效考核。近幾年,一些保險(xiǎn)公司開(kāi)始改革原有的績(jī)效考核體系,引入了較為先進(jìn)的績(jī)效考核方法。比如,泰康人壽保險(xiǎn)公司是我國(guó)較早運(yùn)用平衡計(jì)分卡進(jìn)行人力資源管理的企業(yè)之一;平安保險(xiǎn)股份有限公司提出“以效益為中心”的經(jīng)營(yíng)理念,采用KPI(Key Performance Indicator 關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo))管理模式進(jìn)行績(jī)效考核。但行改革的保險(xiǎn)公司在我國(guó)僅為一小部分,且企業(yè)在實(shí)施績(jī)效考核時(shí),仍然存在著一些共同性的問(wèn)題,本文主要是針對(duì)該類(lèi)企業(yè)進(jìn)行相關(guān)的分析。[2]
(二)以D公司為例分析保險(xiǎn)公司績(jī)效考核體系的現(xiàn)狀
D公司現(xiàn)行的績(jī)效管理制度,是針對(duì)下屬42家省級(jí)分公司和總公司的營(yíng)業(yè)部制定的,分公司再依據(jù)總公司考核辦法制定具體的考核指標(biāo)對(duì)下屬支公司進(jìn)行考核。本文以其中的某幾個(gè)指標(biāo)和某一分公司制定的考核方法為例,以比較具有代表性的保費(fèi)收入和利潤(rùn)指標(biāo)進(jìn)行分析,其績(jī)效考核方法如下。[3]
1.保費(fèi)收入指標(biāo)。主要包括預(yù)算保費(fèi)收入、目標(biāo)業(yè)務(wù)起點(diǎn)保費(fèi)收入、保費(fèi)收入達(dá)成的認(rèn)定。其中,保費(fèi)收入達(dá)成的認(rèn)定可根據(jù)公式:保費(fèi)收入達(dá)成數(shù)=會(huì)計(jì)報(bào)表保費(fèi)收入±保費(fèi)收入調(diào)整因素計(jì)算得出。
2.利潤(rùn)指標(biāo)的考核方法(見(jiàn)表1)。
考核利潤(rùn)率=(會(huì)計(jì)報(bào)表利潤(rùn)總額+當(dāng)年稅費(fèi)遞延-上年稅費(fèi)攤銷(xiāo)±考核利潤(rùn)因素)/自留滿(mǎn)期保費(fèi)
3.考核兌現(xiàn)辦法。
D公司的績(jī)效考核辦法主要針對(duì)分公司管理者和其他員工,各分公司自行制定針對(duì)支公司員工的考核獎(jiǎng)罰辦法。
首先,以某一分公司制定的對(duì)下屬支公司的考核方法為例分析。支公司的績(jī)效管理辦法主要由計(jì)劃財(cái)務(wù)部擬訂,假定當(dāng)年分公司的財(cái)務(wù)目標(biāo)是實(shí)現(xiàn)保費(fèi)收入8億元,公司將此財(cái)務(wù)目標(biāo)層層分解,形成支公司績(jī)效目標(biāo),再由各支公司分解至每個(gè)員工形成每個(gè)員工的績(jī)效目標(biāo)。
績(jī)效考核指標(biāo)分為財(cái)務(wù)指標(biāo)和非財(cái)務(wù)指標(biāo)。財(cái)務(wù)指標(biāo)包括保費(fèi)收入、短期險(xiǎn)利潤(rùn)、可用費(fèi)用。其中保費(fèi)收入包括個(gè)人險(xiǎn)首年保費(fèi)、團(tuán)體險(xiǎn)首年保費(fèi)、意外險(xiǎn)保費(fèi)、短期健康險(xiǎn)保費(fèi)等;非財(cái)務(wù)指標(biāo)包括業(yè)務(wù)管理質(zhì)量、財(cái)務(wù)管理質(zhì)量、信息技術(shù)工作質(zhì)量、人管理質(zhì)量、客戶(hù)服務(wù)工作質(zhì)量、稽核工作質(zhì)量。其中,業(yè)務(wù)管理質(zhì)量包括承保質(zhì)量、責(zé)任準(zhǔn)備金、單證及檔案管理、人員素質(zhì)四個(gè)方面;財(cái)務(wù)管理質(zhì)量包括資金管理、固定資產(chǎn)管理、費(fèi)用傭金管理、會(huì)計(jì)工作質(zhì)量、統(tǒng)計(jì)工作質(zhì)量、財(cái)會(huì)工作檢查等六個(gè)方面;信息技術(shù)工作質(zhì)量包括推廣應(yīng)用計(jì)算機(jī)系統(tǒng)機(jī)房、設(shè)備、網(wǎng)絡(luò)及數(shù)據(jù)的安全,電腦管理員及時(shí)搜集計(jì)算機(jī)應(yīng)用工作中的問(wèn)題,對(duì)本單位進(jìn)行計(jì)算機(jī)應(yīng)用培訓(xùn)和指導(dǎo)情況,公司要求上報(bào)的計(jì)算機(jī)數(shù)據(jù)、報(bào)表、資料情況等四個(gè)方面;人管理質(zhì)量包括人資格、人檔案管理、督察管理、組訓(xùn)管理、業(yè)務(wù)推動(dòng)管理、各種報(bào)表管理、個(gè)人人管理信息系統(tǒng)維護(hù)等七個(gè)方面;客戶(hù)服務(wù)工作質(zhì)量包括客戶(hù)服務(wù)中心建設(shè),各種規(guī)范制度執(zhí)行情況,咨詢(xún)投訴處理情況,權(quán)限內(nèi)保全理賠執(zhí)行情況,月報(bào)、年報(bào)、總結(jié)的時(shí)間與質(zhì)量等五個(gè)方面;稽核工作質(zhì)量包括落實(shí)稽核建議、執(zhí)行稽核決定、合規(guī)經(jīng)營(yíng)管理三個(gè)方面。
其次,分公司應(yīng)根據(jù)考核目標(biāo)制定考核方法并運(yùn)用到實(shí)際中。分公司的績(jī)效管理辦法規(guī)定各支公司管理者的經(jīng)濟(jì)獎(jiǎng)懲與所在單位的財(cái)務(wù)指標(biāo)和非財(cái)務(wù)指標(biāo)全面掛鉤。獎(jiǎng)金計(jì)算公式:
支公司管理者獎(jiǎng)金=所在支公司人均獎(jiǎng)金×財(cái)務(wù)指標(biāo)考核獲獎(jiǎng)倍數(shù)×非財(cái)務(wù)指標(biāo)考核等級(jí)系數(shù)
其中,財(cái)務(wù)考核標(biāo)準(zhǔn)包括:總標(biāo)準(zhǔn)保費(fèi)較上年正向增長(zhǎng);完成個(gè)險(xiǎn)首年保費(fèi);全年費(fèi)用、傭金均未超支?？己朔譃锳、B、C、D四個(gè)等級(jí),考核標(biāo)準(zhǔn)全部完成的獲A級(jí),有一至兩項(xiàng)未完成的獲B級(jí),有三至四項(xiàng)未完成的獲C級(jí),有五項(xiàng)未完成的獲D級(jí)。對(duì)前三等級(jí)的獎(jiǎng)勵(lì)金額分別為該支公司員工人平獎(jiǎng)勵(lì)的4、3、2倍,對(duì)D級(jí)不予獎(jiǎng)勵(lì)。
非財(cái)務(wù)指標(biāo)考核標(biāo)準(zhǔn)考核有六方面,總分值為100分,其中業(yè)務(wù)管理質(zhì)量20分、財(cái)務(wù)管理質(zhì)量20分、信息技術(shù)管理質(zhì)量15分、個(gè)人人管理質(zhì)量10分、客戶(hù)服務(wù)管理質(zhì)量25分、稽核檢查10分?？己嗽?0分以上的支公司,其管理者獲管理質(zhì)量一等獎(jiǎng),管理質(zhì)量等級(jí)系數(shù)為1;考核分?jǐn)?shù)超過(guò)75分但是不足80分的,獲管理質(zhì)量二等獎(jiǎng),管理質(zhì)量等級(jí)系數(shù)為0.95;考核分?jǐn)?shù)超過(guò)70分但不足75分的,獲管理質(zhì)量三等獎(jiǎng),管理質(zhì)量等級(jí)系數(shù)為0.85;考核在70分以下的只獲得人均獎(jiǎng)。
二、對(duì)D公司目前的經(jīng)營(yíng)績(jī)效考核體系的適用性分析
(一)現(xiàn)行的考核指標(biāo)在一定程度上符合該公司所處的行業(yè)和發(fā)展階段
近年來(lái),我國(guó)保險(xiǎn)產(chǎn)業(yè)高速發(fā)展,市場(chǎng)潛力巨大,D公司正處于成長(zhǎng)階段,考核重點(diǎn)應(yīng)放在銷(xiāo)售收入的增長(zhǎng)上。同時(shí)由于成長(zhǎng)階段需要大量的現(xiàn)金,因此現(xiàn)金流量的大小也相當(dāng)重要。D公司將保費(fèi)收入、考核利潤(rùn)、可用費(fèi)用等財(cái)務(wù)指標(biāo)作為考核指標(biāo),在一定程度上符合該公司所處的行業(yè)特點(diǎn)和發(fā)展階段。
(二)定量分析與定性分析相結(jié)合,兼顧非財(cái)務(wù)指標(biāo)
D公司除了有保費(fèi)收入、利潤(rùn)等定量的財(cái)務(wù)指標(biāo)外,也兼顧了一些定性的管理質(zhì)量非財(cái)務(wù)指標(biāo),在某分公司制定的對(duì)下屬支公司的考核辦法中我們已經(jīng)做了簡(jiǎn)單的了解。由于單純地使用財(cái)務(wù)指標(biāo)來(lái)反映企業(yè)的業(yè)績(jī)具有滯后性,非財(cái)務(wù)指標(biāo)作為財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)的驅(qū)動(dòng)因素,決定了未來(lái)的財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)水平,把它作為考核體系中的一部分,體現(xiàn)了企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的趨勢(shì)。因此,企業(yè)選用定量分析與定性分析相結(jié)合的指標(biāo),為企業(yè)合理控制風(fēng)險(xiǎn)提供了有效信息。
(三)與獎(jiǎng)勵(lì)辦法掛鉤,對(duì)分、支公司的管理者及員工產(chǎn)生激勵(lì)作用
戰(zhàn)略目標(biāo)是由企業(yè)中的個(gè)人來(lái)實(shí)現(xiàn)的,績(jī)效考核的指標(biāo)應(yīng)當(dāng)引導(dǎo)全體員工的行為,使他們努力通向戰(zhàn)略目標(biāo),這就需要企業(yè)將績(jī)效考核與激勵(lì)機(jī)制結(jié)合起來(lái)。D公司的績(jī)效管理辦法與分、支公司管理者及員工的獎(jiǎng)罰掛鉤,獎(jiǎng)罰分明,拉開(kāi)了分配檔次,充分調(diào)動(dòng)了各方面的積極因素,體現(xiàn)了差異性原則。
(四)兼顧地區(qū)經(jīng)濟(jì)和規(guī)模差異
公司在制定標(biāo)準(zhǔn)時(shí),兼顧了地區(qū)經(jīng)濟(jì)差異和規(guī)模差異,對(duì)不同經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平的地區(qū)采用不同的標(biāo)準(zhǔn),不同規(guī)模的分、支公司采用不同的標(biāo)準(zhǔn),各分、支公司在遵循總體原則的前提下,有權(quán)根據(jù)自己的情況制定適合公司特點(diǎn)的考核辦法。
三、通過(guò)D公司分析我國(guó)保險(xiǎn)公司現(xiàn)行績(jī)效考核體系存在的問(wèn)題
通過(guò)D公司的例子可看出,目前保險(xiǎn)公司采用的績(jī)效考核方法在一定程度上有其適應(yīng)當(dāng)前企業(yè)發(fā)展的合理性,但從長(zhǎng)遠(yuǎn)的角度來(lái)看,要想保持企業(yè)持續(xù)的發(fā)展態(tài)勢(shì),在同行業(yè)中取得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì),就目前的經(jīng)營(yíng)績(jī)效考核方法仍然存在很多需要改進(jìn)完善的問(wèn)題。[4]
(一)績(jī)效考核體系設(shè)置不夠完整。
從現(xiàn)行的考核體系中可以看出,考核方式明顯側(cè)重于具體財(cái)務(wù)指標(biāo)和短期目標(biāo)的考核,沒(méi)有包括明確戰(zhàn)略目標(biāo)、資源配置和反饋等方面的內(nèi)容。
(二)績(jī)效考核制度未與企業(yè)戰(zhàn)略緊密結(jié)合聯(lián)系
績(jī)效考核是企業(yè)戰(zhàn)略管理的一部分,是實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的重要手段。針對(duì)不同的企業(yè)戰(zhàn)略,績(jī)效考核體系的側(cè)重點(diǎn)就會(huì)有所不同。例如實(shí)施創(chuàng)新導(dǎo)向戰(zhàn)略的企業(yè)應(yīng)該強(qiáng)調(diào)對(duì)新產(chǎn)品發(fā)展和未來(lái)獲利能力產(chǎn)生重要影響的關(guān)鍵因素的考核。實(shí)施質(zhì)量導(dǎo)向戰(zhàn)略的服務(wù)性企業(yè),需要在績(jī)效考核時(shí)考慮給予反映后期服務(wù)水平的非財(cái)務(wù)指標(biāo)較高的權(quán)重。D公司包括其中的某一分公司在制定績(jī)效考核方法時(shí)并未強(qiáng)調(diào)其與公司戰(zhàn)略的聯(lián)系,績(jī)效目標(biāo)主要是根據(jù)公司當(dāng)年的財(cái)務(wù)目標(biāo)制定而成的。如實(shí)現(xiàn)保費(fèi)收入的具體數(shù)字,公司將其層層分解后,形成各分、支公司的績(jī)效目標(biāo)。這樣的做法導(dǎo)致的結(jié)果是即使當(dāng)年年底該企業(yè)實(shí)現(xiàn)保費(fèi)收入超額完成財(cái)務(wù)目標(biāo),也不能說(shuō)明該公司的管理是成功的、科學(xué)的。因?yàn)楣疚磳⒖?jī)效與戰(zhàn)略聯(lián)系,就有可能導(dǎo)致各分、支公司傾向于短期財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)表現(xiàn),非財(cái)務(wù)指標(biāo)考核停留在表面形式,弱化了內(nèi)部管理、服務(wù)質(zhì)量和員工培訓(xùn),不利于企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展。
(三)績(jī)效考核具體指標(biāo)的制定不夠科學(xué)
D公司的績(jī)效管理制度主要由財(cái)務(wù)部門(mén)負(fù)責(zé)制定和考核,其他相關(guān)的職能部門(mén)參與較少,因此在制訂績(jī)效指標(biāo)時(shí)難免會(huì)出現(xiàn)偏差。D公司處于成長(zhǎng)階段,在財(cái)務(wù)考核指標(biāo)上不僅要重視銷(xiāo)售收入和現(xiàn)金流量,同時(shí)也應(yīng)該考慮企業(yè)的盈利率與資本報(bào)酬水平,以求得收入與報(bào)酬率之間的平衡。D公司未將資本報(bào)酬率、經(jīng)濟(jì)增加值等指標(biāo)作為財(cái)務(wù)考核指標(biāo),容易產(chǎn)生資本的浪費(fèi),導(dǎo)致分、支公司管理者的短期行為。在某分公司制定的對(duì)支公司考核分方法中,我們雖然看到存在非財(cái)務(wù)指標(biāo),但從總公司制定的考核方法的導(dǎo)向以及分公司制定的具體方法中都可以看出其所包含的非財(cái)務(wù)信息是不夠完善的,缺乏學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)等內(nèi)容,不利于企業(yè)的持續(xù)發(fā)展,企業(yè)現(xiàn)有的能力與其希望達(dá)到的目標(biāo)業(yè)績(jī)是有差距的。為了減少這種差距,企業(yè)必須重視學(xué)習(xí)和成長(zhǎng),才能使企業(yè)獲得持續(xù)的發(fā)展能力。D公司各績(jī)效考核指標(biāo)之間的權(quán)重也是由財(cái)務(wù)部和人力資源部設(shè)定,沒(méi)有經(jīng)過(guò)各相關(guān)職能部門(mén)和分、支公司負(fù)責(zé)人的共同研究,缺乏科學(xué)性。
四、結(jié)論及對(duì)策
近年來(lái),一些保險(xiǎn)公司開(kāi)始改革原有的績(jī)效考核體系,引入了較為先進(jìn)的績(jī)效考核方法。比如,泰康人壽保險(xiǎn)公司是我國(guó)較早運(yùn)用平衡計(jì)分卡進(jìn)行人力資源管理的企業(yè)之一。平安保險(xiǎn)股份有限公司提出“以效益為中心”的經(jīng)營(yíng)理念,采用 KPI(Key Performance Indicator)(關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo))管理模式進(jìn)行績(jī)效考核。不論引入哪種績(jī)效考核方式,我們應(yīng)注意以下幾個(gè)方面的問(wèn)題。
(一)從整體角度關(guān)注績(jī)效
績(jī)效管理有兩個(gè)特定的影響領(lǐng)域,分別是人員績(jī)效管理和公司績(jī)效管理,建立科學(xué)的績(jī)效考核體系,通過(guò)明確績(jī)效評(píng)價(jià)的方向和內(nèi)容,可以使組織整體績(jī)效得到改進(jìn)、戰(zhàn)略執(zhí)行能力得以提高。
(二)從戰(zhàn)略角度關(guān)注績(jī)效
評(píng)價(jià)“什么”的問(wèn)題在績(jī)效計(jì)劃階段提出,在這一過(guò)程中,管理者與員工一起確定在績(jī)效周期內(nèi)“要做什么”、“需做到什么程度”、“何時(shí)應(yīng)做完”等問(wèn)題。這幾個(gè)問(wèn)題應(yīng)由組織戰(zhàn)略決定,因此組織高層必須準(zhǔn)確、清晰、明確地表達(dá)組織的戰(zhàn)略與目標(biāo),以保證績(jī)效管理目標(biāo)得以實(shí)現(xiàn)。
(三)構(gòu)建科學(xué)、客觀的評(píng)價(jià)指標(biāo)
引入適合企業(yè)的績(jī)效方式,構(gòu)建相對(duì)科學(xué)和客觀的評(píng)價(jià)指標(biāo)體系。在協(xié)調(diào)一致的原則下,沿襲組織層級(jí),按照部門(mén)、職位類(lèi)別構(gòu)建各自的目標(biāo)和指標(biāo)體系。目標(biāo)管理由下屬根據(jù)組織的總目標(biāo)提出自己的工作目標(biāo),然后通過(guò)協(xié)商,最終確定上、下級(jí)的責(zé)任和分目標(biāo),并把這些目標(biāo)作為組織經(jīng)營(yíng)、評(píng)估和獎(jiǎng)勵(lì)的標(biāo)準(zhǔn)。[5]■
參考文獻(xiàn):
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關(guān)鍵詞:保險(xiǎn)業(yè);高效特征;營(yíng)銷(xiāo)團(tuán)隊(duì)
中圖分類(lèi)號(hào):F842.62文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼:A文章編號(hào):1672-3309(2010)03-0021-04
一、保險(xiǎn)業(yè)高效營(yíng)銷(xiāo)團(tuán)隊(duì)調(diào)查問(wèn)卷的編制與被試
(一)編制預(yù)試問(wèn)卷
本次調(diào)查參與訪談的總共15人,其中總經(jīng)理1人、營(yíng)銷(xiāo)部經(jīng)理1人、部門(mén)經(jīng)理5人、高級(jí)主管5人,一般主管3人,采取一對(duì)一訪談形式,訪談時(shí)間30―60分鐘。
在收集各種有關(guān)保險(xiǎn)業(yè)高效營(yíng)銷(xiāo)團(tuán)隊(duì)特征項(xiàng)目的基礎(chǔ)上,根據(jù)研究的目的編制了訪談大綱,具體內(nèi)容如下:
1、您認(rèn)為高效營(yíng)銷(xiāo)團(tuán)隊(duì)有哪些特征,結(jié)合您所在的團(tuán)隊(duì)舉例說(shuō)明;
2、根據(jù)您從業(yè)經(jīng)驗(yàn),您認(rèn)為影響保險(xiǎn)業(yè)營(yíng)銷(xiāo)團(tuán)隊(duì)績(jī)效的主要因素有哪些;
3、在您日常團(tuán)隊(duì)的經(jīng)營(yíng)管理中,您主要抓哪幾個(gè)方面的指標(biāo),請(qǐng)舉例說(shuō)明;
4、在日常管理中,您是強(qiáng)調(diào)業(yè)績(jī)目標(biāo)的完成還是更關(guān)注團(tuán)隊(duì)氛圍的營(yíng)造;
5、您所在的團(tuán)隊(duì)是否有明確的經(jīng)營(yíng)哲學(xué)和倡導(dǎo)的精神,如果有,請(qǐng)舉例;
將收集的項(xiàng)目進(jìn)行整理和歸類(lèi),共有112個(gè)項(xiàng)目。其中頻次在1個(gè)以上的項(xiàng)目共有82個(gè),其中有關(guān)領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的有17個(gè)、團(tuán)隊(duì)文化10個(gè)、績(jī)效表現(xiàn)17個(gè)、目標(biāo)導(dǎo)向7個(gè)、培訓(xùn)體系8個(gè)、管理制度7個(gè)、績(jī)效管理8個(gè)、團(tuán)隊(duì)激勵(lì)6個(gè),然后據(jù)此編排成隨機(jī)排列的題目,形成保險(xiǎn)業(yè)高效營(yíng)銷(xiāo)團(tuán)隊(duì)特征初試調(diào)查問(wèn)卷。
(二)預(yù)試
被試者主要是平安人壽石河子中心支公司天成部(該部達(dá)成率和活動(dòng)率等各項(xiàng)業(yè)績(jī)指標(biāo)均位居公司前列)員工,共發(fā)放問(wèn)卷53份,回收49份,回收率為92.45%。
預(yù)試采用工具為保險(xiǎn)行業(yè)高效營(yíng)銷(xiāo)團(tuán)隊(duì)特征預(yù)試調(diào)查問(wèn)卷,該問(wèn)卷采取李克特五點(diǎn)評(píng)價(jià)法(“1”為完全不同意,“2”為不同意,“3”為一般,“4”為同意,“5”為完全同意)。
采用統(tǒng)計(jì)分析軟件SPSS13.0對(duì)預(yù)試調(diào)查問(wèn)卷的數(shù)據(jù)進(jìn)行探索性因子分析,根據(jù)分析結(jié)果可知:KMO的值為0.862,說(shuō)明預(yù)試調(diào)查問(wèn)卷數(shù)據(jù)適合進(jìn)行因子分析,采用主成分分析法,經(jīng)過(guò)最大正交旋轉(zhuǎn),共提取特征值大于1的因子14個(gè),總方差累計(jì)貢獻(xiàn)率為75.932%,說(shuō)明方差解釋率較高,各因子內(nèi)容可解釋性較好。同時(shí)觀察因子負(fù)荷表可以發(fā)現(xiàn)一些條目未在任何因子上或僅在一個(gè)因子上有負(fù)荷。
對(duì)預(yù)測(cè)問(wèn)卷數(shù)據(jù)進(jìn)行信度分析(Reliability Analysis),Crombach a等于0.966,而且某些項(xiàng)目刪除后Crombach a 系統(tǒng)將提高,決定刪除部分項(xiàng)目。我們觀察發(fā)現(xiàn),與以領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格、團(tuán)隊(duì)文化、目標(biāo)導(dǎo)向、培訓(xùn)體系、管理制度、績(jī)效管理為類(lèi)別編制的預(yù)試問(wèn)卷相比較,因子分析使得某些條目發(fā)生移位,比如項(xiàng)目B7從團(tuán)隊(duì)文化類(lèi)別歸類(lèi)到高效特征類(lèi)別;項(xiàng)目E2、E1從培訓(xùn)體系歸類(lèi)到高效特征類(lèi)別;項(xiàng)目B8、B9、B10歸類(lèi)到領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格類(lèi)別;G1歸類(lèi)到管理制類(lèi)別;項(xiàng)目C16歸類(lèi)到績(jī)效管理類(lèi)別。為了便于以后進(jìn)一步作因子分析我們對(duì)上述項(xiàng)目進(jìn)行了調(diào)整,同時(shí)對(duì)以下項(xiàng)目進(jìn)行刪減,總共刪除9個(gè)項(xiàng)目,他們分別為G6、C2、A4、A1、A8、A3、A2、F4、D6。此外還對(duì)預(yù)試的問(wèn)卷形式做以下修改:
1. 試問(wèn)卷前面調(diào)查目的及問(wèn)候部分添加“參與的團(tuán)隊(duì)情況”字樣。
2. 在團(tuán)隊(duì)文化部分第四條項(xiàng)目后添加李克特量表選擇 “1、2、3、4、5”。
3. 將問(wèn)卷結(jié)尾“署名”改成“工號(hào)”。
4. 將預(yù)期問(wèn)卷中的“高效特征“改為”績(jī)效表現(xiàn)”,使得表達(dá)更清晰明了。
(三)正試
對(duì)平安人壽石河子中心支公司團(tuán)隊(duì)全體營(yíng)銷(xiāo)人員進(jìn)行測(cè)試,問(wèn)卷主要在調(diào)查公司各部出勤人力的基礎(chǔ)上,將問(wèn)卷分成相應(yīng)的分?jǐn)?shù),然后委托天成部陳麗榮經(jīng)理在每周的經(jīng)理例會(huì)上將問(wèn)卷分發(fā)至各部門(mén)經(jīng)理手中,然后由各部門(mén)經(jīng)理委托部門(mén)各級(jí)主管小組來(lái)完成問(wèn)卷的填寫(xiě)。作答完畢交至各部門(mén)秘書(shū)處。而后由研究小組成員負(fù)責(zé)收回。共計(jì)發(fā)放問(wèn)卷300份,回收248份,然后剔除一些無(wú)效問(wèn)卷,最終有效問(wèn)卷為233份?；厥章蕿?2.3.%。
根據(jù)刪減和調(diào)整部分項(xiàng)目后編制的正式調(diào)查問(wèn)卷主要兩大部分:第一部分為個(gè)人信息,包括性別、年齡、文化程度、本單位工作年限、婚否等資料背景;第二部分主要是正式問(wèn)卷分類(lèi)條目,條目類(lèi)別主要包括領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格、績(jī)效管理、培訓(xùn)體系、團(tuán)隊(duì)文化等類(lèi)別,對(duì)每個(gè)項(xiàng)目采用李克特五級(jí)評(píng)分量表。
通過(guò)調(diào)查問(wèn)卷的調(diào)整,正式問(wèn)卷相對(duì)預(yù)試問(wèn)卷在整體信度和每個(gè)類(lèi)別上的累計(jì)方差貢獻(xiàn)率上均有所改良,在對(duì)整個(gè)正試問(wèn)卷進(jìn)行信度分析的時(shí)候,信度分析(Reliability Analysis),Crombach a等于0.983,與預(yù)試問(wèn)卷Crombach a等于0.966相比,正試問(wèn)卷信度水平有所提高。
在對(duì)兩份問(wèn)卷進(jìn)行因子分析,采用主成分分析法,經(jīng)過(guò)最大正交旋轉(zhuǎn),在限定特征值提取數(shù)目為14個(gè)因子的情況下,預(yù)試和正試問(wèn)卷總方差累計(jì)貢獻(xiàn)率分別為75.932%,80.049%,這說(shuō)明改良后的正試問(wèn)卷方差解釋率相對(duì)較高,各因子內(nèi)容可解釋性相對(duì)較好。然后我們?cè)俦容^每個(gè)項(xiàng)目類(lèi)別的因子分析情況,以提取2個(gè)因子為例,采取同樣的因子分析方法,分析結(jié)果比較如下:
這說(shuō)明改良后的正試問(wèn)卷中每個(gè)項(xiàng)目類(lèi)別的方差解釋率相對(duì)預(yù)試問(wèn)卷有所提高,各項(xiàng)目類(lèi)別因子內(nèi)容可解釋性相對(duì)較好。
二、保險(xiǎn)業(yè)高效營(yíng)銷(xiāo)團(tuán)隊(duì)特征因子的提取
(一)領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格
領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格類(lèi)別共有子條目12個(gè),是引用已有的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格測(cè)量問(wèn)卷,具有較好的信度水平。由分析可知,KMO(Kaiser-Meyer-Okin)的值為0.915,Bartlett值為907.138,P0.001,說(shuō)明領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格這一項(xiàng)目類(lèi)別的數(shù)據(jù)適合進(jìn)行因子分析,我們采用主成分分析法,經(jīng)過(guò)最大正交旋轉(zhuǎn),共提取特征值大于1的因子2個(gè),總方差累計(jì)貢獻(xiàn)率為63.130%,說(shuō)明方差解釋率較高,各因子內(nèi)容可解釋性較好。
對(duì)各因子信度的檢驗(yàn),因子F1和因子F2的信度分別為0.910,0.819,說(shuō)明各因子具有較好的信度,因子項(xiàng)目之間具有較高的內(nèi)在一致性,相應(yīng)的評(píng)估項(xiàng)目有意義,所得的評(píng)估結(jié)果可信;通過(guò)分析發(fā)現(xiàn),因子F1 主要體現(xiàn)的是團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)者協(xié)調(diào)成員關(guān)系和營(yíng)造團(tuán)隊(duì)氛圍、鼓舞團(tuán)隊(duì)士氣,我們將其命名為“關(guān)系協(xié)調(diào)”;而因子F2體現(xiàn)的是領(lǐng)導(dǎo)者在工作方面的行為,其強(qiáng)調(diào)工作方法的改進(jìn)、督促員工努力實(shí)現(xiàn)目標(biāo),偏向于強(qiáng)調(diào)任務(wù)的達(dá)成,我們將其命名為“任務(wù)完成”。
(二) 團(tuán)隊(duì)文化
團(tuán)隊(duì)文化項(xiàng)目類(lèi)別量表主要是通過(guò)查閱相關(guān)文獻(xiàn)、深度訪談、工作經(jīng)驗(yàn)總結(jié)而形成的,經(jīng)過(guò)調(diào)試后的條目也具有因子分析的條件。經(jīng)過(guò)分析我們可知,KMO的值為0.875,Bartlett的值為498.574,P0.001,說(shuō)明團(tuán)隊(duì)文化類(lèi)別中的數(shù)據(jù)適合作因子分析,采用主成分分析方法,經(jīng)過(guò)最大正交變換,提取特征值大于1的因子只有一個(gè)1,累計(jì)方差解釋率為68.531%,說(shuō)明方差解釋率較高,各因子內(nèi)容可解釋性較好。經(jīng)過(guò)整理后形成下列表格:
從上述分析可以看出,團(tuán)隊(duì)文化這一項(xiàng)目類(lèi)別的信度為0.875,說(shuō)明此項(xiàng)目因子分析具有較好的信度,分析結(jié)果有效。而且各項(xiàng)目因子負(fù)荷在0.770以上,各項(xiàng)目對(duì)因子F1具有較高的負(fù)荷,說(shuō)明因子F1對(duì)該項(xiàng)目類(lèi)別的解釋程度較高。為了以后研究方便,我們將此因子命名為“良好的團(tuán)隊(duì)氛圍”
(三)目標(biāo)導(dǎo)向
保險(xiǎn)公司的團(tuán)隊(duì)通常是按月來(lái)擬定目標(biāo)的,包括本月部門(mén)人力發(fā)展目標(biāo)和業(yè)績(jī)目標(biāo),然后分配到每個(gè)主任小組成員形成相應(yīng)的業(yè)績(jī)目標(biāo),部門(mén)、小組、成員就達(dá)成月度目標(biāo)做出承諾。這樣就形成了一個(gè)團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)體系,為了明確高效團(tuán)隊(duì)目標(biāo)的地位和作用,編制此目標(biāo)的向?qū)Я勘怼＝?jīng)過(guò)分析可知,KMO的值為0.861,Bartlett的值為1169.089,P0.001,說(shuō)明團(tuán)隊(duì)文化類(lèi)別中的數(shù)據(jù)適合作因子分析,采用主成分分析方法,經(jīng)過(guò)最大正交變換,提取特征值為5.219的一個(gè)因子,累計(jì)方差解釋率為74.533%,說(shuō)明方差解釋率較高,各因子內(nèi)容可解釋性較好。然后對(duì)得到的因子進(jìn)行信度分析,得到克朗巴克(Cronbach)a系數(shù)為0.942,說(shuō)明因子內(nèi)在信度很高,評(píng)估結(jié)果有效,我們將該因子命名為“高效目標(biāo)管理”。
(四) 培訓(xùn)體系
培訓(xùn)體系量表的編制主要是結(jié)合保險(xiǎn)公司日常培訓(xùn)的流程以及培訓(xùn)過(guò)程中存在的問(wèn)題編寫(xiě)的,用這些量表對(duì)高效團(tuán)隊(duì)進(jìn)行測(cè)試有助于發(fā)現(xiàn)高效團(tuán)隊(duì)培訓(xùn)特征,這就為以后完善保險(xiǎn)行業(yè)培訓(xùn)體系提供了參考。經(jīng)過(guò)分析可知,KMO(Kaiser-Meyer-Okin)的值為0.897,Bartlett的值為793.523,P0.001,說(shuō)明培訓(xùn)體系類(lèi)別中的數(shù)據(jù)適合作因子分析,采用同樣的分析方法,經(jīng)過(guò)最大正交變換,提取特征值為5.437,0.690這2個(gè)因子,累計(jì)方差解釋率為76.586%,說(shuō)明方差解釋率較高,各因子內(nèi)容可解釋性較好。
我們對(duì)培訓(xùn)體系這一項(xiàng)目類(lèi)別進(jìn)行信度檢驗(yàn),檢驗(yàn)得到克朗巴克(Cronbach)a系數(shù)分別為0.918、0.867,說(shuō)明因子分析結(jié)果有效,因子具有較高的內(nèi)在一致性,能夠?qū)ν惶卣鬟M(jìn)行有效的評(píng)估,評(píng)估結(jié)果是有意義的。我們將因子F1命名為“需求導(dǎo)向的培訓(xùn)體系”,將因子F2命名為“顯著的培訓(xùn)效果”。
(五)管理制度
管理制度項(xiàng)目類(lèi)別的編制主要在分析保險(xiǎn)行業(yè)團(tuán)隊(duì)制度管理體系的基礎(chǔ)上編制,其中主要考察高效營(yíng)銷(xiāo)團(tuán)隊(duì)制度建立、執(zhí)行以及員工遵守的情況。在管理制度類(lèi)別的分析中,KMO的值為0.889,Bartlett的值為855.186,P0.001,同樣采用的是主成分分析方法,經(jīng)過(guò)最大正交變換后得到特征值大于1的一個(gè)因子,其累計(jì)方差解釋率為71.486%,說(shuō)明本項(xiàng)目類(lèi)別適合作因子分析,并且因子分析方差解釋率較好。具體因子分析情況見(jiàn)下表:
我們對(duì)管理制度這一項(xiàng)目類(lèi)別進(jìn)行信度檢驗(yàn),得到的克朗巴克(Cronbach)a系數(shù)為0.933,說(shuō)明項(xiàng)目類(lèi)別經(jīng)過(guò)因子分析后,得到的因子內(nèi)在一致性程度較高,能夠?qū)ν惶卣髯龀鲆恢碌脑u(píng)價(jià),評(píng)估結(jié)果可信度較高,我們將此因子命名為“建設(shè)性的管理制度”。
(六)績(jī)效管理
通過(guò)調(diào)研我們發(fā)現(xiàn),各家保險(xiǎn)公司都有其績(jī)效考核體系,績(jī)效考核的經(jīng)營(yíng)在各家保險(xiǎn)公司已經(jīng)常態(tài)化了,因此對(duì)于保險(xiǎn)公司的績(jī)效考核的研究筆者更關(guān)注于績(jī)效管理的實(shí)現(xiàn)。因?yàn)橹挥锌?jī)效管理才能實(shí)現(xiàn)團(tuán)隊(duì)業(yè)績(jī)的大幅度提升。為了更加真實(shí)地反映保險(xiǎn)業(yè)高效營(yíng)銷(xiāo)團(tuán)隊(duì)績(jī)效管理的特征,筆者根據(jù)各級(jí)主管提供的日常關(guān)鍵指標(biāo)和主要工作行為編制了績(jī)效管理這一項(xiàng)目類(lèi)別,由SPSS因子分析結(jié)果我們得知,KMO的值為0.898,Bartlett的值為584.470,P0.001,說(shuō)明績(jī)效管理項(xiàng)目類(lèi)別滿(mǎn)足因子分析的條件,通過(guò)最大正交變換后,我們提取2個(gè)因子,其累計(jì)方差解釋率為75.764%,說(shuō)明因子具有較好的方差解釋率。具體情況見(jiàn)下表。
我們對(duì)管理制度這一項(xiàng)目類(lèi)別進(jìn)行信度檢驗(yàn),得到的克朗巴克(Cronbach)a系數(shù)分別為0.904、0.759,說(shuō)明項(xiàng)目類(lèi)別經(jīng)過(guò)因子分析后,得到的因子內(nèi)在一致性程度較高,能夠?qū)ν惶卣髯龀鲆恢碌脑u(píng)價(jià),評(píng)估結(jié)果可信度較高,我們將此因子分別命名為“任務(wù)型績(jī)效管理”和“關(guān)系型績(jī)效管理”。
三、保險(xiǎn)業(yè)高效營(yíng)銷(xiāo)團(tuán)隊(duì)特征模型構(gòu)建
通過(guò)分析我們知道,可以用因子FAC1_1(強(qiáng)調(diào)關(guān)系)、FAC2_1(強(qiáng)調(diào)任務(wù))、FAC1_2(良好的團(tuán)隊(duì)氛圍)、FAC1_4(高效目標(biāo)管理)、FAC1_5(需求導(dǎo)向的培訓(xùn)體系)、FAC1_6(建設(shè)性的管理制度)、FAC2_7(關(guān)系型績(jī)效管理)來(lái)解釋保險(xiǎn)業(yè)高效營(yíng)銷(xiāo)團(tuán)隊(duì)的特征,這就為管理者建設(shè)和管理保險(xiǎn)業(yè)高效營(yíng)銷(xiāo)團(tuán)隊(duì)提供標(biāo)桿和建設(shè)的方向。具體特征模型構(gòu)造如下:
從以上分析可知,保險(xiǎn)業(yè)高效營(yíng)銷(xiāo)團(tuán)隊(duì)主要特征除了具有一般高效團(tuán)隊(duì)特征外,還具有其獨(dú)特特征,這就決定了建設(shè)和管理保險(xiǎn)業(yè)高效營(yíng)銷(xiāo)團(tuán)隊(duì)要有針對(duì)性和側(cè)重點(diǎn)。首先,作為團(tuán)隊(duì)管理者要學(xué)會(huì)適時(shí)轉(zhuǎn)變領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格,在關(guān)注績(jī)效目標(biāo)達(dá)成的同時(shí)應(yīng)該將培養(yǎng)團(tuán)隊(duì)成員良好團(tuán)隊(duì)氛圍作為團(tuán)隊(duì)管理目標(biāo)之一。其次,在團(tuán)隊(duì)日常管理中要制定完善的管理制度和營(yíng)造良好的團(tuán)隊(duì)氛圍,將良好的團(tuán)隊(duì)氛圍納入績(jī)效目標(biāo)管理當(dāng)中。再次,制定滿(mǎn)足不同員工需求的培訓(xùn)體系。
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關(guān)鍵詞：平衡計(jì)分卡；企業(yè)績(jī)效；對(duì)策
中圖分類(lèi)號(hào)：F270.3文獻(xiàn)標(biāo)志碼：A文章編號(hào)：1673-291X（2008）19-0032-04
1992年，羅伯特?卡普蘭和戴維?諾盾兩位教授在《平衡計(jì)分卡――績(jī)效驅(qū)動(dòng)指標(biāo)》的文章中闡述了平衡計(jì)分卡可以從四個(gè)方面對(duì)企業(yè)績(jī)效進(jìn)行全新的測(cè)評(píng)，平衡計(jì)分卡的核心思想就是通過(guò)財(cái)務(wù)、客戶(hù)、內(nèi)部流程及學(xué)習(xí)與發(fā)展四個(gè)方面的指標(biāo)之間的相互驅(qū)動(dòng)的因果關(guān)系展現(xiàn)組織的戰(zhàn)略軌跡，實(shí)現(xiàn)績(jī)效考核―績(jī)效改進(jìn)以及戰(zhàn)略實(shí)施―戰(zhàn)略修正的戰(zhàn)略目標(biāo)過(guò)程。
一、問(wèn)題提出的背景
20世紀(jì)90年代，在長(zhǎng)期不斷演變的基礎(chǔ)上，西方企業(yè)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)系統(tǒng)發(fā)生了巨大的變化，突破了單純運(yùn)用財(cái)務(wù)指標(biāo)評(píng)價(jià)業(yè)績(jī)的傳統(tǒng)做法，并且將企業(yè)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)與公司戰(zhàn)略理論結(jié)合，形成了平衡計(jì)分卡。它是一種以信息為基礎(chǔ)、系統(tǒng)考慮企業(yè)業(yè)績(jī)驅(qū)動(dòng)因素、多維度平衡評(píng)價(jià)的一種業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)系統(tǒng)；同時(shí)，它又是一種將企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)與企業(yè)業(yè)績(jī)驅(qū)動(dòng)因素相結(jié)合、動(dòng)態(tài)實(shí)施企業(yè)戰(zhàn)略的戰(zhàn)略管理系統(tǒng)。
平衡計(jì)分卡作為一種傳播企業(yè)戰(zhàn)略使命的系統(tǒng)，一個(gè)告知雇員什么是企業(yè)成功的業(yè)績(jī)驅(qū)動(dòng)因素的系統(tǒng)，平衡計(jì)分卡之所以被冠以“平衡”二字，是由于其兼顧了戰(zhàn)略與戰(zhàn)術(shù)、長(zhǎng)期與短期目標(biāo)、財(cái)務(wù)與非財(cái)務(wù)指標(biāo)、滯后與先行指標(biāo)、外部與內(nèi)部業(yè)績(jī)指標(biāo)、結(jié)果和這些結(jié)果的動(dòng)因等諸多方面指標(biāo)之間的平衡。
通過(guò)圖1所示，我們可以清楚、直觀地了解平衡計(jì)分卡的基本結(jié)構(gòu)。平衡計(jì)分卡衡量系統(tǒng)包含財(cái)務(wù)層面、客戶(hù)層面、學(xué)習(xí)與創(chuàng)新層面、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程層面的四個(gè)層面：
（1）財(cái)務(wù)層面：為了成功的獲取資金，我們應(yīng)向股東展示什么？
（2）客戶(hù)層面：為了達(dá)到我們的愿望，我們應(yīng)如何呈現(xiàn)于客戶(hù)面前？
（3）學(xué)習(xí)與創(chuàng)新層面：為了達(dá)到我們的愿望，我們應(yīng)如何保持創(chuàng)新能力？
（4）內(nèi)部業(yè)務(wù)層面：為了滿(mǎn)足股東與顧客的要求，我們必須專(zhuān)精于哪種業(yè)務(wù)？
從圖2中可以清楚說(shuō)明其應(yīng)用的程序，首先，確定公司的使命愿景，從內(nèi)部流程的層面出發(fā)，在決定了公司的競(jìng)爭(zhēng)領(lǐng)域以及收益目標(biāo)，從學(xué)習(xí)和創(chuàng)新方面考慮，成立平衡計(jì)分卡小組或委員會(huì)，這樣有利于每一級(jí)組織和每一位員工的行動(dòng)與公司的戰(zhàn)略保持一致。其次，在公司的戰(zhàn)略確定后，要找出戰(zhàn)略實(shí)施的關(guān)鍵成功因素；接著，找出關(guān)鍵的績(jī)效指標(biāo)（KPI），以此制訂企業(yè)年度計(jì)劃，這樣可以保證年度計(jì)劃和戰(zhàn)略規(guī)劃的一致性。最后，建立合適的信息系統(tǒng)，制定采集數(shù)據(jù)的方法，支持企業(yè)的信息流通順暢；使公司的各層員工了解企業(yè)的戰(zhàn)略、方向和目標(biāo)促進(jìn)員工的參與。
平衡計(jì)分卡的比較優(yōu)勢(shì)在于它能夠提高整體管理效率、為戰(zhàn)略管理提供強(qiáng)有力的支持、注重團(tuán)隊(duì)合作，增強(qiáng)管理機(jī)能。
當(dāng)然平衡計(jì)分卡也存在局限性，在于受使命和利益相關(guān)者影響、對(duì)企業(yè)外部利益相關(guān)者評(píng)價(jià)不足。
二、平衡計(jì)分卡在國(guó)內(nèi)企業(yè)的應(yīng)用
1.平衡計(jì)分卡的適用條件
（1）適用戰(zhàn)略導(dǎo)向型企業(yè)
平衡記分卡適合具有明確組織戰(zhàn)略的企業(yè)。實(shí)施平衡計(jì)分卡最理想的單位是戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位，這個(gè)單位首先要具有完整的組織結(jié)構(gòu)和業(yè)務(wù)功能，更要有或制定出完整的經(jīng)營(yíng)發(fā)展戰(zhàn)略，通過(guò)戰(zhàn)略的實(shí)施提高企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。平衡計(jì)分卡可將企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為各級(jí)員工可理解的內(nèi)容，并建立關(guān)鍵指標(biāo)，并在使用過(guò)程中對(duì)戰(zhàn)略不斷進(jìn)行檢測(cè)、調(diào)整，以適應(yīng)不斷變化的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境。
（2）適用具有較高管理水平和溝通能力的企業(yè)
平衡計(jì)分卡的導(dǎo)入要求企業(yè)本身具有較為規(guī)范的管理體系，包括完善的激勵(lì)機(jī)制和自上而下的信息傳達(dá)體制。在平衡計(jì)分卡的設(shè)計(jì)特征中的顧客層面，是基于這樣的管理思想：對(duì)于企業(yè)來(lái)說(shuō)，真正的利潤(rùn)中心在顧客那里，在企業(yè)內(nèi)部只有成本中心。是顧客造就企業(yè)，而非企業(yè)本身。
（3）適合具有指標(biāo)創(chuàng)新能力和意愿的企業(yè)
平衡記分卡并不是一套固定不變的指標(biāo)體系，它隨應(yīng)用企業(yè)的不同而不同，企業(yè)戰(zhàn)略不同則平衡記分卡指標(biāo)體系的構(gòu)成也不同。這就要求企業(yè)的管理階層在制定戰(zhàn)略的時(shí)候要切實(shí)按照本企業(yè)的情況，制定科學(xué)的戰(zhàn)略和指標(biāo)體系。如上一點(diǎn)所說(shuō)的平衡計(jì)分卡的一大特點(diǎn)即建議企業(yè)內(nèi)部需要一個(gè)良好的溝通氛圍，各級(jí)員工朝著戰(zhàn)略目標(biāo)自主操作并及時(shí)反饋信息，企業(yè)以一定的創(chuàng)新能力作為后盾，對(duì)戰(zhàn)略實(shí)施過(guò)程中的指標(biāo)反饋、修正，這些都需要一定的創(chuàng)新能力來(lái)進(jìn)行指標(biāo)的改進(jìn)。
2.平衡計(jì)分卡的應(yīng)用狀況
自20世紀(jì)90年代初，平衡計(jì)分卡一經(jīng)提出至今，美國(guó)乃至整個(gè)歐洲的企業(yè)和政府風(fēng)靡多年。與歐美國(guó)家的經(jīng)濟(jì)規(guī)模相比，亞洲地區(qū)的經(jīng)濟(jì)規(guī)模還稍顯落后。實(shí)際推行了平衡計(jì)分卡的企業(yè)只是國(guó)內(nèi)眾多企業(yè)中的少部分，對(duì)大多數(shù)企業(yè)而言，通常還是使用簡(jiǎn)單的評(píng)價(jià)指標(biāo)。這與國(guó)內(nèi)的國(guó)情有關(guān)，國(guó)內(nèi)長(zhǎng)期以來(lái)缺乏嚴(yán)格、規(guī)范、科學(xué)的企業(yè)管理實(shí)踐；其次國(guó)內(nèi)缺乏管理理論的不斷創(chuàng)新。同時(shí)，由于平衡計(jì)分卡在國(guó)內(nèi)發(fā)展時(shí)間較短，企業(yè)對(duì)它的認(rèn)識(shí)并不深入，不同企業(yè)對(duì)它的理解存在極大差異：據(jù)西南財(cái)經(jīng)大學(xué)學(xué)者袁敏在《平衡計(jì)分卡在國(guó)內(nèi)有效運(yùn)用的探析》優(yōu)秀碩士論文中闡述的那樣，中國(guó)發(fā)展戰(zhàn)略學(xué)研究會(huì)戰(zhàn)略管理咨詢(xún)中心調(diào)查分析，許多企業(yè)管理者對(duì)平衡計(jì)分卡的成效有不同的意見(jiàn)，比如對(duì)“您覺(jué)得平衡計(jì)分卡很有用嗎？”一問(wèn)?？隙ǖ幕卮鸩坏?0％，有34％的企業(yè)認(rèn)為平衡計(jì)分卡的使用效果一般，6％的受訪公司甚至認(rèn)為平衡計(jì)分卡對(duì)企業(yè)的管理根本不重要。
在這里僅引用泰康人壽保險(xiǎn)公司在使用平衡計(jì)分卡中的成功和創(chuàng)新案例。泰康人壽保險(xiǎn)股份有限公司在實(shí)施平衡計(jì)分卡時(shí)，充分考慮自身的經(jīng)營(yíng)特點(diǎn)，研究自己的內(nèi)部和外部的環(huán)境，以戰(zhàn)略為導(dǎo)向。
泰康人壽保險(xiǎn)公司在使用平衡計(jì)分卡中非財(cái)務(wù)指標(biāo)考核結(jié)果如表2所示。
經(jīng)過(guò)分析我們發(fā)現(xiàn)，泰康人壽的成功在于泰康人壽在符合和保證實(shí)現(xiàn)保險(xiǎn)使命的條件下，在充分利用經(jīng)營(yíng)環(huán)境中存在的各種機(jī)會(huì)和創(chuàng)造機(jī)會(huì)的基礎(chǔ)上，確定保險(xiǎn)公司同環(huán)境的關(guān)系，規(guī)定自身從事的經(jīng)營(yíng)范圍、成長(zhǎng)方向和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)策，合理地調(diào)動(dòng)和配置資源，從而制定出適合本公司成長(zhǎng)與發(fā)展的遠(yuǎn)景目標(biāo)與發(fā)展戰(zhàn)略。
第一部分財(cái)務(wù)指標(biāo)的設(shè)計(jì)既要與保險(xiǎn)公司的發(fā)展戰(zhàn)略緊密聯(lián)系，又要作另外三個(gè)非財(cái)務(wù)方面指標(biāo)的衡量標(biāo)準(zhǔn)，使財(cái)務(wù)與非財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)動(dòng)因之間構(gòu)成一條垂直的因果關(guān)系鏈，并貫穿于BSC 的四個(gè)方面。財(cái)務(wù)衡量指標(biāo)中，資本金利潤(rùn)率為利潤(rùn)與實(shí)收資本的比率，說(shuō)明一定時(shí)期內(nèi)利潤(rùn)總額與全部資本金的關(guān)系，表明保險(xiǎn)公司擁有資本金的盈利能力；費(fèi)用率是營(yíng)業(yè)費(fèi)用與保費(fèi)收入的比率，反映保險(xiǎn)公司在一定時(shí)期內(nèi)經(jīng)營(yíng)保險(xiǎn)業(yè)務(wù)所發(fā)生的成本費(fèi)用水平；自留保費(fèi)率是本期自留保費(fèi)與實(shí)收資本和公積金之和的比例，用來(lái)衡量保險(xiǎn)公司在自有資本基礎(chǔ)上所承擔(dān)的風(fēng)險(xiǎn)，是反映保險(xiǎn)公司償付能力的重要指標(biāo)；保費(fèi)收入增長(zhǎng)率是本年保費(fèi)收入增長(zhǎng)額同上年保費(fèi)收入之比，是評(píng)價(jià)成長(zhǎng)狀況和發(fā)展能力的重要指標(biāo)；三年利潤(rùn)平均增長(zhǎng)率反映利潤(rùn)連續(xù)三年的增長(zhǎng)情況，能夠表明利潤(rùn)增長(zhǎng)趨勢(shì)和效益穩(wěn)定程度，避免因個(gè)別年份利潤(rùn)異常變動(dòng)而錯(cuò)誤判斷的可能性。
第二部分顧客導(dǎo)向指標(biāo)，該類(lèi)指標(biāo)從顧客（保戶(hù)）層面出發(fā)評(píng)價(jià)保險(xiǎn)公司經(jīng)營(yíng)效果。將顧客方面納入績(jī)效評(píng)價(jià)，有助于保險(xiǎn)公司以客戶(hù)需求為出發(fā)點(diǎn)，制定準(zhǔn)確的市場(chǎng)戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)，使保險(xiǎn)產(chǎn)品真正能夠適應(yīng)市場(chǎng)需要，從而實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品價(jià)值的順利轉(zhuǎn)化，進(jìn)而促進(jìn)保險(xiǎn)公司發(fā)展壯大。
第三部分內(nèi)部流程指標(biāo)，該類(lèi)指標(biāo)從保險(xiǎn)公司內(nèi)部業(yè)務(wù)層面出發(fā)評(píng)價(jià)其經(jīng)營(yíng)效果。內(nèi)部業(yè)務(wù)是形成保險(xiǎn)公司競(jìng)爭(zhēng)能力的內(nèi)因，是保險(xiǎn)公司改善經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)的重點(diǎn)，實(shí)現(xiàn)股東價(jià)值、使顧客滿(mǎn)意都必須以?xún)?nèi)部經(jīng)營(yíng)過(guò)程為基礎(chǔ)。
第四部分學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)，該類(lèi)指標(biāo)從保險(xiǎn)公司的學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)層面評(píng)價(jià)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)能力。在社會(huì)高速發(fā)展的今天，保險(xiǎn)公司的學(xué)習(xí)和創(chuàng)新能力顯得十分重要。員工滿(mǎn)意度是從保險(xiǎn)公司自身層面來(lái)評(píng)價(jià)員工對(duì)公司的滿(mǎn)意程度，是員工工作狀態(tài)和精神狀態(tài)的基礎(chǔ)，可通過(guò)問(wèn)卷調(diào)查獲得；員工培訓(xùn)支出與質(zhì)量表明保險(xiǎn)公司為員工提供培訓(xùn)的強(qiáng)度和水平，以激發(fā)員工的活力，并提高其技術(shù)水平；員工工作效率可從員工崗位特點(diǎn)和工作強(qiáng)度等方面進(jìn)行分析，從而優(yōu)化保險(xiǎn)公司人力資源的分配與利用；責(zé)權(quán)利對(duì)等程度反映崗位責(zé)任與權(quán)利是否匹配，同時(shí)制定相應(yīng)的獎(jiǎng)懲措施。
3.國(guó)內(nèi)推行平衡計(jì)分卡的障礙
（1）把平衡計(jì)分卡作為績(jī)效評(píng)估的工具而不是戰(zhàn)略管理工具
很多人認(rèn)為平衡計(jì)分卡只是一個(gè)評(píng)價(jià)企業(yè)業(yè)績(jī)的綜合性評(píng)價(jià)工具。事實(shí)上，平衡計(jì)分卡不僅是一個(gè)評(píng)價(jià)系統(tǒng)，更是一個(gè)戰(zhàn)略管理體系。平衡計(jì)分卡是以戰(zhàn)略為邏輯起點(diǎn)和核心，它通過(guò)一個(gè)全新的框架使一個(gè)企業(yè)可以表達(dá)其各種遠(yuǎn)景和戰(zhàn)略，通過(guò)一系列績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)引導(dǎo)戰(zhàn)略的有效實(shí)施。例如民生銀行成都分行，采用平衡計(jì)分卡時(shí)指標(biāo)設(shè)立過(guò)多。其中，第二層指標(biāo)14個(gè)，而第三層指標(biāo)有42個(gè)。
國(guó)內(nèi)商業(yè)銀行實(shí)行基于平衡計(jì)分卡的績(jī)效考核體系，首先要找準(zhǔn)平衡計(jì)分卡與國(guó)有商業(yè)銀行的切入點(diǎn)。國(guó)有商業(yè)銀行實(shí)施平衡計(jì)分卡業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)體系，到底是應(yīng)該全面推進(jìn)還是先期試點(diǎn)，是應(yīng)該自上而下還是先從基層鋪開(kāi)，是分行實(shí)施好還是產(chǎn)品線實(shí)施合適，各家銀行都沒(méi)有一個(gè)定論。在實(shí)施中，一定要找準(zhǔn)切入點(diǎn)，通過(guò)一個(gè)獨(dú)立核算、規(guī)模適中、產(chǎn)品創(chuàng)新性強(qiáng)、面向客戶(hù)的機(jī)構(gòu)入手實(shí)施，可以確保整個(gè)工作平穩(wěn)推進(jìn)，并且減少不必要的波動(dòng)。其次，客觀分析環(huán)境，建立實(shí)用的平衡計(jì)分卡系統(tǒng)。
（2）把平衡計(jì)分卡作為KPI體系與企業(yè)戰(zhàn)略脫節(jié)
平衡計(jì)分卡包含KPI（Key Performance Index，關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)），但是傳統(tǒng)的KPI系統(tǒng)與平衡計(jì)分卡方法之間存在非常大的區(qū)別：首先，平衡計(jì)分卡鏈接了企業(yè)的戰(zhàn)略。一張平衡計(jì)分卡的KPI是根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略開(kāi)發(fā)而成的。企業(yè)的戰(zhàn)略回答了這樣一個(gè)問(wèn)題：如何在競(jìng)爭(zhēng)中脫穎而出。因此，開(kāi)發(fā)公司平衡計(jì)分卡的第一步是明晰公司的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略。其次，平衡計(jì)分卡包含了一個(gè)公司的戰(zhàn)略目標(biāo)和四個(gè)重要層面的KPI――財(cái)務(wù)、客戶(hù)、內(nèi)部流程和學(xué)習(xí)成長(zhǎng)。再次，平衡計(jì)分卡使不同部門(mén)間能夠找出他們的內(nèi)外部需求和期望以建立部門(mén)目標(biāo)和衡量指標(biāo)去實(shí)現(xiàn)公司的平衡計(jì)分卡，然后部門(mén)層面的平衡計(jì)分卡應(yīng)該分解到公司里的每一個(gè)人。最后，平衡計(jì)分卡使公司的高層管理團(tuán)隊(duì)能夠及時(shí)地（月度或季度）分析、評(píng)估并調(diào)整目前的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略、目標(biāo)和指標(biāo)。
（3）數(shù)據(jù)收集困難，執(zhí)行成本高
平衡計(jì)分卡中有一些項(xiàng)目是很難解釋清楚或者是衡量出來(lái)的，而即使衡量出來(lái)通常又會(huì)產(chǎn)生過(guò)多的績(jī)效衡量指標(biāo)。財(cái)務(wù)指標(biāo)當(dāng)然不是問(wèn)題，而非財(cái)務(wù)指標(biāo)往往很難去建立起來(lái)。確定績(jī)效的衡量指標(biāo)往往比想象的更難。
導(dǎo)入平衡計(jì)分卡需要企業(yè)全體成員參加，要求每個(gè)部門(mén)、每個(gè)人都有自己的平衡計(jì)分卡，這樣的過(guò)程不但復(fù)雜，又要投人大量人力物力資源，且通常無(wú)法在短期內(nèi)看到實(shí)施效果，因而企業(yè)要付出較大代價(jià)。
三、關(guān)于國(guó)內(nèi)企業(yè)實(shí)行平衡計(jì)分卡的策略
1.要充分理解平衡計(jì)分卡的適用條件
平衡計(jì)分卡并非在所有單位都能發(fā)揮重大作用。實(shí)施平衡計(jì)分卡要站在企業(yè)整體的高度來(lái)制定平衡記分卡，而不能僅從人力資源管理者的角度看待它。尤其對(duì)于那些高度依靠無(wú)形資本如品牌、客戶(hù)關(guān)系、技術(shù)水平、人才資源等在經(jīng)營(yíng)貢獻(xiàn)占較大比重的企業(yè)依靠企業(yè)高層管理人員的創(chuàng)新能力合理制定各項(xiàng)衡量指標(biāo)，同時(shí)還要有全體員工的積極配合。 這樣，才能保證平衡記分卡實(shí)施中的協(xié)調(diào)一致。
2.構(gòu)建完善的企業(yè)信息系統(tǒng)
平衡計(jì)分卡的編制和實(shí)施涉及大量績(jī)效指標(biāo)的取得和分析，而國(guó)內(nèi)企業(yè)的信息化進(jìn)程較慢，信息的精細(xì)度和質(zhì)量要求相對(duì)偏低，這會(huì)在很大程度上影響到平衡計(jì)分卡的應(yīng)用。在當(dāng)今這樣一個(gè)信息時(shí)代里，較為普遍的情況是，只要有員工或顧問(wèn)提出有價(jià)值的建議，公司就會(huì)增加新的測(cè)評(píng)指標(biāo)。結(jié)果各種測(cè)評(píng)指標(biāo)太多，大量信息不斷涌現(xiàn)，使得經(jīng)理們無(wú)所適從，而一個(gè)構(gòu)建完善的信息系統(tǒng)則能使經(jīng)理們關(guān)注最為關(guān)鍵的幾個(gè)測(cè)評(píng)指標(biāo)。
3.正確對(duì)待實(shí)施成本和獲得收益之間的關(guān)系
實(shí)施平衡計(jì)分卡首先表現(xiàn)出的是成本的增加而非利潤(rùn)的增長(zhǎng)，有時(shí)甚至?xí)霈F(xiàn)企業(yè)的短期財(cái)務(wù)成果減少。更為嚴(yán)重的是，利潤(rùn)的增長(zhǎng)往往會(huì)滯后很長(zhǎng)時(shí)間，可能是六個(gè)月，也可能是一年，或更長(zhǎng)的時(shí)間。而且平衡計(jì)分卡的實(shí)施需要企業(yè)全體成員參加，有時(shí)還需聘請(qǐng)專(zhuān)門(mén)顧問(wèn)來(lái)協(xié)助實(shí)施。同時(shí)，保持平衡計(jì)分卡的隨時(shí)更新與有效實(shí)施也需要企業(yè)花費(fèi)大量的時(shí)間和資源。這樣的過(guò)程不但復(fù)雜，又要投人大量人力物力，且通常無(wú)法在短期內(nèi)看到實(shí)施效果，只有在站在長(zhǎng)期的角度認(rèn)為效益可以彌補(bǔ)成本時(shí)，才可考慮使用。
4.平衡記分卡的執(zhí)行要與激勵(lì)機(jī)制相結(jié)合
由于現(xiàn)行的企業(yè)管理理念是根據(jù)員工付出的回報(bào)激勵(lì)生產(chǎn)，這樣的激勵(lì)體制要靠事前的設(shè)計(jì)、事中的控制和事后的反饋。為充分發(fā)揮平衡記分卡的實(shí)施效果，需在重點(diǎn)業(yè)務(wù)部門(mén)及個(gè)人等層次上實(shí)施平衡計(jì)分，這就需要將平衡計(jì)分卡的實(shí)施結(jié)果與獎(jiǎng)勵(lì)制度掛鉤，把激勵(lì)制度同實(shí)現(xiàn)平衡計(jì)分卡中的目標(biāo)有機(jī)聯(lián)系起來(lái)。
目前，很多國(guó)內(nèi)企業(yè)大都采取隱式的戰(zhàn)略管理模式，很大一部分企業(yè)沒(méi)有對(duì)自己的未來(lái)發(fā)展自覺(jué)地進(jìn)行規(guī)劃，這種企業(yè)的最大特點(diǎn)就是企業(yè)戰(zhàn)略存在于老總的頭腦之中，并依靠個(gè)人的魅力來(lái)進(jìn)行管理，這并不意味著這個(gè)企業(yè)沒(méi)有戰(zhàn)略。在中國(guó)推進(jìn)平衡計(jì)分卡進(jìn)行管理時(shí)，往往可以通過(guò)平衡計(jì)分卡引入的契機(jī)，引導(dǎo)企業(yè)的高層對(duì)戰(zhàn)略進(jìn)行自覺(jué)性的思考，將原來(lái)隱藏在他們大腦中的戰(zhàn)略顯現(xiàn)化，并進(jìn)行自覺(jué)地管理。
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（一）概述
全面預(yù)算是指對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的各個(gè)環(huán)節(jié)進(jìn)行監(jiān)控，對(duì)產(chǎn)品的成本、利潤(rùn)及現(xiàn)金的收支情況等進(jìn)行預(yù)測(cè)，反映企業(yè)在未來(lái)期間的經(jīng)營(yíng)成果和財(cái)務(wù)狀況。全面預(yù)算強(qiáng)調(diào)的是從整體出發(fā)，實(shí)現(xiàn)對(duì)企業(yè)總體的控制。全面預(yù)算管理就是把全面預(yù)算的理論應(yīng)用到企業(yè)管理預(yù)算當(dāng)中去。保險(xiǎn)公司實(shí)行全面預(yù)算管理，是對(duì)整體經(jīng)營(yíng)活動(dòng)進(jìn)行統(tǒng)一的量化，為公司及分支機(jī)構(gòu)確定了具體的目標(biāo)及行為規(guī)范，它是執(zhí)行企業(yè)管理的標(biāo)準(zhǔn)，也是對(duì)業(yè)績(jī)進(jìn)行評(píng)價(jià)的基礎(chǔ)。
（二）主要內(nèi)容
全面預(yù)算管理主要包括經(jīng)營(yíng)預(yù)算、資本預(yù)算和財(cái)務(wù)預(yù)算三個(gè)方面。經(jīng)營(yíng)預(yù)算主要是對(duì)企業(yè)在日常經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中的現(xiàn)金收付進(jìn)行預(yù)算管理，包括產(chǎn)品成本預(yù)算、采購(gòu)活動(dòng)預(yù)算、費(fèi)用預(yù)算及銷(xiāo)售預(yù)算等等。資本預(yù)算主要是對(duì)企業(yè)投資的項(xiàng)目進(jìn)行預(yù)算。包括固定資產(chǎn)投資預(yù)算、項(xiàng)目投資預(yù)算、債券投資預(yù)算等，資本預(yù)算也是企業(yè)防范風(fēng)險(xiǎn)的重要方面。財(cái)務(wù)預(yù)算是指對(duì)企業(yè)預(yù)算期間的現(xiàn)金收支等財(cái)務(wù)活動(dòng)進(jìn)行預(yù)算，主要包括資金預(yù)算，資產(chǎn)負(fù)債控制及現(xiàn)金流量的預(yù)計(jì)等等。
二、保險(xiǎn)公司實(shí)行全面預(yù)算管理的意義
（一）實(shí)行全面預(yù)算管理有利于提高經(jīng)濟(jì)效益
實(shí)行全面預(yù)算管理主要從兩個(gè)方面入手。第一，在業(yè)績(jī)發(fā)展方面。主要包括保費(fèi)規(guī)模、險(xiǎn)種分類(lèi)以及渠道分類(lèi)等預(yù)算分析。第二，體現(xiàn)在對(duì)成本費(fèi)用的管控中。具體包括對(duì)日常運(yùn)營(yíng)成本、職場(chǎng)費(fèi)用、市場(chǎng)費(fèi)用、理賠費(fèi)用及人力成本進(jìn)行預(yù)算，通過(guò)制定科學(xué)的預(yù)算，可以使保險(xiǎn)公司比較全面的管控業(yè)績(jī)目標(biāo)，并同時(shí)有效的監(jiān)控運(yùn)營(yíng)費(fèi)用、人力費(fèi)用、理賠費(fèi)用及市場(chǎng)費(fèi)用等，從而提高企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益。
（二）實(shí)行全面預(yù)算管理有利于優(yōu)化資源配置
隨著市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的快速發(fā)展，保險(xiǎn)公司做為自主經(jīng)營(yíng)、自負(fù)盈虧的主體，通過(guò)綜合管理，統(tǒng)籌兼顧，加強(qiáng)公司的組織計(jì)劃和控制協(xié)調(diào)職能。從整體出發(fā)，實(shí)現(xiàn)業(yè)績(jī)穩(wěn)定發(fā)展及保費(fèi)結(jié)構(gòu)的科學(xué)分配。通過(guò)資源的有效配置，從險(xiǎn)種結(jié)構(gòu)和渠道分類(lèi)入手，保證重點(diǎn)客戶(hù)、重點(diǎn)險(xiǎn)種和重點(diǎn)渠道的發(fā)展。
（三）實(shí)行全面預(yù)算管理可以加強(qiáng)部門(mén)協(xié)調(diào)的一致性
進(jìn)行全面預(yù)算的編制工作需要全員的參與配合。通過(guò)對(duì)預(yù)算的編制可以使公司各部門(mén)的員工更好的了解本部門(mén)與公司整體的關(guān)系，分清整體利益和局部利益的關(guān)系。預(yù)算的編制過(guò)程也就是公司各部門(mén)之間互相信息傳達(dá)的過(guò)程，可以推進(jìn)各部門(mén)之間以及管理層與各部門(mén)之間的溝通，協(xié)調(diào)公司整體目標(biāo)的一致性。
（四）實(shí)行全面預(yù)算管理可以促進(jìn)績(jī)效管理水平的提高
實(shí)行全面預(yù)算管理體系，不但規(guī)范了公司管理工作的形式，更加明確的量化了各部門(mén)及分支機(jī)構(gòu)的經(jīng)營(yíng)指標(biāo)，促進(jìn)績(jī)效考核管理水平的提高。通過(guò)實(shí)行全面的預(yù)算管理，完善了績(jī)效考核的指標(biāo)體系，提高了考核指標(biāo)的綜合質(zhì)量，健全了績(jī)效考核管理流程，使績(jī)效考核管理體系有章可循，績(jī)效管理制度科學(xué)化，同時(shí)也激勵(lì)人才更好的發(fā)展。
三、保險(xiǎn)公司實(shí)行全面預(yù)算管理所存在的問(wèn)題
（一）對(duì)全面預(yù)算管理認(rèn)識(shí)不深刻、管理理念不成熟
全面預(yù)算管理主要是突出預(yù)算的全面性。認(rèn)識(shí)不足表現(xiàn)在編制預(yù)算的形式上只體現(xiàn)出財(cái)務(wù)的預(yù)算。實(shí)行全面預(yù)算管理，不僅僅只是對(duì)財(cái)務(wù)和資金活動(dòng)進(jìn)行預(yù)算管理，還要加強(qiáng)對(duì)人力資源的預(yù)算管理。重視人力資源在企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中的作用，通過(guò)調(diào)動(dòng)人才的主動(dòng)性和積極性來(lái)實(shí)現(xiàn)預(yù)算目標(biāo)。在公司各部門(mén)編制本部門(mén)預(yù)算時(shí)，也存在理念不成熟的問(wèn)題，為了爭(zhēng)取本部門(mén)更多的資源，與預(yù)算編制部門(mén)討價(jià)還價(jià)，以獲得比較寬松的預(yù)算環(huán)境。而預(yù)算管理的編制部門(mén)無(wú)法全部的了解公司所有部門(mén)的需求情況，不能合理和準(zhǔn)確的分配資源，這樣所形成的后果可能使獲得資源較多的部門(mén)既消耗了資源又達(dá)不到預(yù)期的目標(biāo)，而獲得較少資源的部門(mén)因?yàn)闆](méi)有足夠的資源也達(dá)不到預(yù)期的目標(biāo)，使得公司的實(shí)際業(yè)績(jī)與預(yù)期目標(biāo)形成差距，資金使用效率較低。
（二）保費(fèi)收入的預(yù)算管理不科學(xué)
對(duì)于保險(xiǎn)公司來(lái)說(shuō)，保費(fèi)收入的考核管理占據(jù)管理工作的重要地位，也是各保險(xiǎn)公司的主要任務(wù)。但是在實(shí)際的預(yù)算管理工作中，存在保費(fèi)收入預(yù)算目標(biāo)過(guò)緊、脫離市場(chǎng)環(huán)境和自身情況等問(wèn)題。在以保費(fèi)論英雄的保險(xiǎn)公司中，往往只注重保費(fèi)業(yè)績(jī)，而忽視了公司自身的發(fā)展能力及市場(chǎng)整體的環(huán)境影響，過(guò)快的業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)及過(guò)大的考核壓力，會(huì)產(chǎn)生客戶(hù)滿(mǎn)意度下降、業(yè)務(wù)質(zhì)量較低、綜合賠付率和綜合成本費(fèi)用率較高等問(wèn)題，不利于公司整體的長(zhǎng)期經(jīng)營(yíng)與發(fā)展。
（三）費(fèi)用預(yù)算執(zhí)行偏差無(wú)法及時(shí)調(diào)整
由于保險(xiǎn)公司的特殊性，費(fèi)用預(yù)算通常都以保費(fèi)收入的一定比例作為編制的依據(jù)。由于整個(gè)公司的保費(fèi)業(yè)績(jī)會(huì)受季節(jié)影響，對(duì)于不同的階段，銷(xiāo)售的側(cè)重點(diǎn)是不同的。所以，費(fèi)用預(yù)算在整個(gè)預(yù)算期間的各個(gè)階段會(huì)存在偏差，如果不及時(shí)進(jìn)行調(diào)整，就會(huì)造成實(shí)際與預(yù)算目標(biāo)的差異。另外，預(yù)算的編制與實(shí)際執(zhí)行中也會(huì)存在差異。在預(yù)算編制時(shí)，各部門(mén)及分支機(jī)構(gòu)往往會(huì)盡可能的加大預(yù)算的費(fèi)用，同時(shí)降低保費(fèi)任務(wù)，以便在實(shí)際執(zhí)行中減輕壓力，較輕松的完成任務(wù)。而在實(shí)際工作中，大多數(shù)的保險(xiǎn)公司都是一年調(diào)整一次預(yù)算，調(diào)整的頻率較低，無(wú)法按照實(shí)際業(yè)績(jī)分配財(cái)務(wù)資源，造成實(shí)際與預(yù)算目標(biāo)的差異。
（四）預(yù)算考核體系還不夠完善
首先，保險(xiǎn)公司都存在重保費(fèi)、輕費(fèi)用的問(wèn)題。保費(fèi)收入是保險(xiǎn)公司的主要經(jīng)濟(jì)來(lái)源，為了達(dá)成預(yù)算目標(biāo)，往往大力拓展業(yè)務(wù)，忽視成本費(fèi)用的控制，造成費(fèi)用嚴(yán)重超支。而在考核時(shí)，保費(fèi)收入完成情況考核的比例通常都大于成本費(fèi)用超支的考核比例，這種考核體系會(huì)影響公司實(shí)現(xiàn)預(yù)期的利潤(rùn)。其次，多數(shù)保險(xiǎn)公司還存在著重前線、輕后線的問(wèn)題，對(duì)前線的拓展費(fèi)用和市場(chǎng)費(fèi)用有所控制，而對(duì)于后線部門(mén)則無(wú)相應(yīng)的費(fèi)用考核標(biāo)準(zhǔn)，這些部門(mén)的費(fèi)用超支也會(huì)影響整個(gè)公司預(yù)期目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。第三，如果達(dá)不到預(yù)期目標(biāo)，只考核機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)人及管理層，對(duì)于普通員工的考核不大，無(wú)法實(shí)現(xiàn)全員參與執(zhí)行，實(shí)際執(zhí)行無(wú)法達(dá)到預(yù)算目標(biāo)。
（五）部門(mén)之間缺乏銜接，組織結(jié)構(gòu)不健全
一個(gè)完整的預(yù)算管理組織包括決策部門(mén)、編制部門(mén)和執(zhí)行部門(mén)。但在實(shí)際工作中，許多保險(xiǎn)公司的預(yù)算編制組織不健全，預(yù)算編制僅由財(cái)務(wù)部門(mén)進(jìn)行，使預(yù)算的決策、編制及監(jiān)督考核缺乏銜接，導(dǎo)致全面預(yù)算無(wú)法達(dá)到預(yù)期的效果。
四、構(gòu)建與完善保險(xiǎn)公司全面預(yù)算管理體系的措施
（一）建立正確的全面預(yù)算管理理念
要樹(shù)立正確的全面預(yù)算管理理念，明確要實(shí)現(xiàn)什么目標(biāo)，以及實(shí)現(xiàn)目標(biāo)需要的資源。由預(yù)算管理部門(mén)統(tǒng)一組織、溝通和協(xié)調(diào)各部門(mén)之間的需求，發(fā)揮每一名員工的參與作用，強(qiáng)調(diào)人員的重要性，做出科學(xué)合理的資源分配方案，使資源被最大化利用，從而實(shí)現(xiàn)預(yù)期的目標(biāo)。
（二）健全科學(xué)合理的保費(fèi)收入預(yù)算體系
在編制保費(fèi)收入預(yù)算時(shí)，應(yīng)適當(dāng)減少規(guī)模型險(xiǎn)種的預(yù)算，分析公司所處的宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境及地理環(huán)境，認(rèn)真的研究市場(chǎng)需求及自身的能力，實(shí)行差異化的保費(fèi)戰(zhàn)略，以戰(zhàn)略目標(biāo)為原則，建立科學(xué)的保費(fèi)收入預(yù)算體系。
（三）建立動(dòng)態(tài)的費(fèi)用預(yù)算調(diào)整模式
保險(xiǎn)公司應(yīng)當(dāng)根據(jù)各部門(mén)及分支機(jī)構(gòu)的經(jīng)營(yíng)發(fā)展規(guī)律，并結(jié)合行業(yè)和當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)情況，分階段、分項(xiàng)目的分析費(fèi)用預(yù)算執(zhí)行情況，按每季度或半年一次進(jìn)行分析，及時(shí)調(diào)整科學(xué)的費(fèi)用預(yù)算及政策支持，使有限的資源在每個(gè)預(yù)算時(shí)期內(nèi)都得到充分的利用。
（四）逐步完善預(yù)算管理考核體系
建立以責(zé)任中心為考核目標(biāo)的預(yù)算考核體系，任務(wù)分解到每一位員工。對(duì)前線部門(mén)將保費(fèi)業(yè)績(jī)、成本費(fèi)用及賠付情況聯(lián)系起來(lái)，形成統(tǒng)一的考核標(biāo)準(zhǔn)。對(duì)于后線員工，按預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行控制，明確費(fèi)用超支責(zé)任人，層層監(jiān)控，對(duì)于預(yù)算外開(kāi)支需上報(bào)審批后方可申請(qǐng)，使全面預(yù)算管理深入到公司內(nèi)的每一位員工，從而共同達(dá)成預(yù)算目標(biāo)。
（五）加強(qiáng)預(yù)算執(zhí)行力度
在預(yù)算執(zhí)行的過(guò)程中，對(duì)業(yè)務(wù)發(fā)生的各個(gè)環(huán)節(jié)都要進(jìn)行制約，對(duì)于不合規(guī)的業(yè)務(wù)一律不得通過(guò)，確保各項(xiàng)經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)都在預(yù)算范圍內(nèi)。上級(jí)部門(mén)也要通過(guò)要求各部門(mén)按時(shí)上報(bào)相關(guān)信息來(lái)隨時(shí)進(jìn)行預(yù)算偏差調(diào)整，保證預(yù)算目標(biāo)的達(dá)成。
關(guān)鍵詞:平衡記分卡保險(xiǎn)公司績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)體系指標(biāo)體系價(jià)值鏈
平衡記分卡(BalancedScorecard,簡(jiǎn)稱(chēng)BSC)是哈佛大學(xué)教授RobertS·Kaplan和復(fù)興方案咨詢(xún)公司總裁DavidP·Norton于1992年提出的一套企業(yè)績(jī)效評(píng)價(jià)體系,在管理會(huì)計(jì)研究領(lǐng)域引起了廣泛關(guān)注。BSC是一系列財(cái)務(wù)績(jī)效衡量指標(biāo)與非財(cái)務(wù)績(jī)效衡量指標(biāo)的綜合體,包括財(cái)務(wù)、客戶(hù)、內(nèi)部運(yùn)營(yíng)和學(xué)習(xí)發(fā)展四方面內(nèi)容。
平衡記分卡相關(guān)內(nèi)容簡(jiǎn)介
平衡記分卡財(cái)務(wù)方面的指標(biāo)與傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)衡量指標(biāo)類(lèi)似,一般包括收入、成本和利潤(rùn)等方面。但是兩者又有所不同,由圖1可知,平衡記分卡的財(cái)務(wù)方面指標(biāo)不是孤立的,它與企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略緊密聯(lián)系,集中體現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)及實(shí)現(xiàn)情況,是企業(yè)追求的結(jié)果,是另外三個(gè)非財(cái)務(wù)方面的最終目標(biāo)和衡量標(biāo)準(zhǔn)。非財(cái)務(wù)指標(biāo)不是對(duì)財(cái)務(wù)指標(biāo)的取代,而是對(duì)財(cái)務(wù)指標(biāo)的補(bǔ)充。如表1所示,客戶(hù)方面是指企業(yè)從客戶(hù)角度出發(fā)評(píng)價(jià)企業(yè)經(jīng)營(yíng)效果,主要包括客戶(hù)滿(mǎn)意度、市場(chǎng)份額等內(nèi)容。將客戶(hù)方面納入平衡記分卡績(jī)效管理體系,有助于企業(yè)以客戶(hù)的需求為出發(fā)點(diǎn),制定相應(yīng)的市場(chǎng)戰(zhàn)略和戰(zhàn)術(shù),進(jìn)而產(chǎn)生滿(mǎn)意的財(cái)務(wù)績(jī)效。內(nèi)部運(yùn)營(yíng)方面是指企業(yè)從內(nèi)部業(yè)務(wù)角度評(píng)價(jià)企業(yè)運(yùn)營(yíng)狀況。內(nèi)部業(yè)務(wù)是形成企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)能力的內(nèi)因,是企業(yè)改善經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)的重點(diǎn)。顧客滿(mǎn)意、實(shí)現(xiàn)股東價(jià)值都要以?xún)?nèi)部經(jīng)營(yíng)過(guò)程為基礎(chǔ)。學(xué)習(xí)發(fā)展方面是從企業(yè)的學(xué)習(xí)發(fā)展角度評(píng)價(jià)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)能力的。學(xué)習(xí)發(fā)展是以上三個(gè)方面的驅(qū)動(dòng)因素和成功基礎(chǔ),此方面的衡量主要以員工為基礎(chǔ),主要標(biāo)準(zhǔn)有:員工掌握技能的能力和獲取戰(zhàn)略信息的能力等。平衡記分卡全面考慮了所有的利益相關(guān)者,其最大的特點(diǎn)在于其平衡性,主要表現(xiàn)在以下方面:財(cái)務(wù)與非財(cái)務(wù)的平衡。在平衡記分卡中,既包括了財(cái)務(wù)指標(biāo),如營(yíng)業(yè)收入、利潤(rùn)、投資報(bào)酬率等指標(biāo),又包括了非財(cái)務(wù)指標(biāo),如客戶(hù)保持率、合格品率、雇員滿(mǎn)意度等指標(biāo)。
結(jié)果與動(dòng)因的平衡。在平衡記分卡中,既包括了結(jié)果指標(biāo),又包括了動(dòng)因指標(biāo)。如客戶(hù)滿(mǎn)意度指標(biāo)能促使企業(yè)擴(kuò)大銷(xiāo)售,從而提高企業(yè)的利潤(rùn)。在這里,利潤(rùn)作為一種結(jié)果指標(biāo),而客戶(hù)滿(mǎn)意度作為它的動(dòng)因指標(biāo)。
長(zhǎng)期與短期的平衡。在平衡記分卡中,既包括了短期指標(biāo),如成本、利潤(rùn)等指標(biāo),又包括了長(zhǎng)期指標(biāo),如客戶(hù)滿(mǎn)意度、雇員滿(mǎn)意度、雇員培訓(xùn)次數(shù)等指標(biāo)。
外部與內(nèi)部的平衡。在平衡記分卡中,既包括了外部評(píng)價(jià)指標(biāo),又包括了內(nèi)部評(píng)價(jià)指標(biāo)。例如,客戶(hù)滿(mǎn)意度指標(biāo)是通過(guò)對(duì)客戶(hù)的調(diào)查而得到的,反映了外部人員對(duì)企業(yè)的整體評(píng)價(jià),是外部評(píng)價(jià)指標(biāo)。而合格品率、雇員培訓(xùn)次數(shù)、雇員滿(mǎn)意度等指標(biāo)則是企業(yè)內(nèi)部對(duì)企業(yè)的整體評(píng)價(jià),是內(nèi)部評(píng)價(jià)指標(biāo)。
客觀與主觀的平衡。在平衡記分卡中,既包括了客觀評(píng)價(jià)指標(biāo),又包括了主觀評(píng)價(jià)指標(biāo)。如利潤(rùn)、投資報(bào)酬率、合格品率、雇員培訓(xùn)次數(shù)等指標(biāo)均是依據(jù)數(shù)據(jù)計(jì)算出來(lái)的,是一種客觀指標(biāo)。而客戶(hù)滿(mǎn)意度、雇員滿(mǎn)意度等指標(biāo)則是主觀判斷的結(jié)果,是一種主觀指標(biāo)。
運(yùn)用平衡記分卡構(gòu)建保險(xiǎn)公司績(jī)效評(píng)價(jià)體系
平衡記分卡在保險(xiǎn)業(yè)中應(yīng)用的可行性分析
改革開(kāi)放以來(lái),我國(guó)保險(xiǎn)業(yè)已初具規(guī)模,并初步形成了以國(guó)有商業(yè)保險(xiǎn)公司為主,中外保險(xiǎn)公司并存的競(jìng)爭(zhēng)新格局。按WTO協(xié)議約定,5年過(guò)渡期后,我國(guó)保險(xiǎn)市場(chǎng)將完全開(kāi)放,與外資企業(yè)處于平等的競(jìng)爭(zhēng)地位,競(jìng)爭(zhēng)日益激烈。為提高我國(guó)保險(xiǎn)業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力,除了完善現(xiàn)有的市場(chǎng)體系外,還應(yīng)加強(qiáng)監(jiān)管、調(diào)整產(chǎn)業(yè)政策等外部環(huán)境因素,也應(yīng)在調(diào)整產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、管理服務(wù)水平等內(nèi)部業(yè)績(jī)動(dòng)因上進(jìn)一步提高,所以必須運(yùn)用更加完善的績(jī)效評(píng)價(jià)體系進(jìn)行評(píng)價(jià)反饋。
保險(xiǎn)業(yè)是特殊的行業(yè)。保險(xiǎn)是一種平均分擔(dān)經(jīng)濟(jì)損失補(bǔ)償?shù)幕顒?dòng)和轉(zhuǎn)移風(fēng)險(xiǎn)的機(jī)制,保險(xiǎn)產(chǎn)品是在未來(lái)給予經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償或給付的承諾,是一種典型的無(wú)形產(chǎn)品;保險(xiǎn)費(fèi)率的厘訂涉及對(duì)未來(lái)?yè)p失分布的正確預(yù)測(cè);保險(xiǎn)合同的解讀需要一定的金融與法律知識(shí),而這些將導(dǎo)致保險(xiǎn)消費(fèi)者的信息劣勢(shì)。由于信息不對(duì)稱(chēng)問(wèn)題的突出及保險(xiǎn)產(chǎn)品無(wú)形化的特征,消費(fèi)者對(duì)于保險(xiǎn)產(chǎn)品的選擇會(huì)產(chǎn)生一定的困惑。除了需求動(dòng)機(jī)外,影響消費(fèi)者投保行為的主要因素是保險(xiǎn)公司的形象和服務(wù),這要求保險(xiǎn)公司將無(wú)形的服務(wù)有形化,所以有人認(rèn)為買(mǎi)保險(xiǎn)就是買(mǎi)服務(wù)。從上述保險(xiǎn)業(yè)具有的獨(dú)特之處來(lái)看,單一的財(cái)務(wù)評(píng)價(jià)方法側(cè)重評(píng)價(jià)過(guò)去,過(guò)于重視短期財(cái)務(wù)結(jié)果,缺乏預(yù)測(cè)性,不能揭示業(yè)績(jī)改善的關(guān)鍵動(dòng)因,無(wú)法反映保險(xiǎn)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)最重要的產(chǎn)品質(zhì)量、售后服務(wù)、顧客和員工滿(mǎn)意度等決定性因素。而平衡記分卡不僅包含傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)目標(biāo),還引入了三個(gè)基本非財(cái)務(wù)目標(biāo),突破了傳統(tǒng)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)的局限性,能夠真實(shí)反映出保險(xiǎn)公司的實(shí)際經(jīng)營(yíng)能力和管理水平。
本文通過(guò)引入平衡記分卡績(jī)效評(píng)價(jià)體系,并結(jié)合保險(xiǎn)業(yè)特點(diǎn),運(yùn)用平衡記分卡為國(guó)內(nèi)保險(xiǎn)業(yè)構(gòu)建績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)體系。
保險(xiǎn)公司平衡記分卡績(jī)效評(píng)價(jià)體系
由表1可知,保險(xiǎn)公司平衡記分卡指標(biāo)體系是從平衡記分卡最基本的四個(gè)方面出發(fā)而建立的。首先,根據(jù)四個(gè)方面的特點(diǎn)建立各自的戰(zhàn)略目標(biāo),根據(jù)所確定的戰(zhàn)略目標(biāo)分析其關(guān)鍵成功因素。從關(guān)鍵成功因素出發(fā),分析反映和影響關(guān)鍵成功因素的關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)。但是這些關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)都是滯后指標(biāo),還要進(jìn)一步分析影響這些業(yè)績(jī)指標(biāo)實(shí)現(xiàn)的因素驅(qū)動(dòng)指標(biāo),即領(lǐng)先指標(biāo)。
保險(xiǎn)業(yè)是一個(gè)信息密集型、注重衡量的行業(yè),其特點(diǎn)是從做出某一決定到取得相應(yīng)成果之間要有很長(zhǎng)一段時(shí)間。例如,評(píng)估風(fēng)險(xiǎn)和決定費(fèi)率是保險(xiǎn)業(yè)務(wù)的核心,但是直到理賠提出和解決之后,這些工作的效率才能顯現(xiàn)出來(lái)。如果平衡記分卡只包括滯后指標(biāo),將無(wú)法為管理層希望早日獲得成功指標(biāo)提供信息;也不能促使企業(yè)把注意力放在未來(lái)成功的驅(qū)動(dòng)因素上,也就無(wú)法指導(dǎo)員工的工作,更不能實(shí)現(xiàn)未來(lái)的成功業(yè)績(jī)。所以,領(lǐng)先指標(biāo)和滯后指標(biāo)的結(jié)合對(duì)于激勵(lì)和衡量保險(xiǎn)公司業(yè)績(jī)是至關(guān)重要的。其中財(cái)務(wù)方面的領(lǐng)先指標(biāo)空缺,并不代表沒(méi)有領(lǐng)先指標(biāo),而實(shí)際上,三個(gè)非財(cái)務(wù)指標(biāo)整體構(gòu)成了財(cái)務(wù)方面的領(lǐng)先指標(biāo)。
表1的指標(biāo)體系只是針對(duì)一般保險(xiǎn)公司而建立的,在對(duì)具體的保險(xiǎn)公司建立指標(biāo)時(shí),應(yīng)根據(jù)公司的特點(diǎn)和戰(zhàn)略目標(biāo)建立適合該公司的平衡記分卡業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)體系。另外,平衡記分卡中的四個(gè)方面及其指標(biāo)也不是一成不變的,可以根據(jù)公司戰(zhàn)略及其企業(yè)特點(diǎn)適當(dāng)增減。企業(yè)在實(shí)施過(guò)程中應(yīng)不斷地調(diào)整和改進(jìn)平衡記分卡的內(nèi)容和指標(biāo),這樣才能適應(yīng)實(shí)際情況,保證企業(yè)沿著既定的戰(zhàn)略目標(biāo)發(fā)展。
關(guān)鍵詞：保險(xiǎn)公司；共享服務(wù)中心；問(wèn)題；對(duì)策
一、保險(xiǎn)公司財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心建設(shè)的必要性
財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心（FinancialSharedServiceCenter，簡(jiǎn)稱(chēng)FSSC）是近年來(lái)興起的一種新型的財(cái)務(wù)管理模式，其將原先財(cái)務(wù)體系內(nèi)大量重復(fù)的、易于標(biāo)準(zhǔn)化和流程化的會(huì)計(jì)核算全部進(jìn)行集中處理，以達(dá)到降低公司財(cái)務(wù)處理成本，提升業(yè)務(wù)處理效率的效果。從財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的特點(diǎn)分析，它適合具有一定規(guī)模、分支機(jī)構(gòu)眾多、對(duì)風(fēng)險(xiǎn)管理要求較高且具有集中控制能力的企業(yè)，而保險(xiǎn)公司正好符合這些要求。近年來(lái)，我國(guó)保險(xiǎn)業(yè)快速發(fā)展，但也面臨著前所未有的挑戰(zhàn)。保險(xiǎn)公司內(nèi)外部經(jīng)營(yíng)環(huán)境發(fā)生了顯著變化：從內(nèi)部來(lái)看，隨著業(yè)務(wù)人員的迅速增長(zhǎng)、業(yè)務(wù)量的逐年提升，管理的幅度和邊界都明顯擴(kuò)大，導(dǎo)致一系列業(yè)財(cái)脫軌的問(wèn)題發(fā)生；從外部看，監(jiān)管環(huán)境越來(lái)越嚴(yán)峻、投資風(fēng)險(xiǎn)逐步增大、行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)趨于白熱化，行業(yè)內(nèi)不斷產(chǎn)生新的改革也要求財(cái)務(wù)管理必須要與時(shí)俱進(jìn)。可見(jiàn)，保險(xiǎn)公司內(nèi)外部的變化均對(duì)財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型和提供更為先進(jìn)的財(cái)務(wù)服務(wù)提出了新要求。而財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心正是一種能夠解決保險(xiǎn)業(yè)種種財(cái)務(wù)需求的手段，它以一種全新的模式解決當(dāng)下面臨的種種問(wèn)題。保險(xiǎn)業(yè)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的建立，有利于降低公司成本費(fèi)用，促進(jìn)企業(yè)財(cái)務(wù)管理制度化、標(biāo)準(zhǔn)化，有利于公司內(nèi)部各分支公司數(shù)據(jù)對(duì)比，利于決策，同時(shí)也大大降低了會(huì)計(jì)核算流程風(fēng)險(xiǎn)。通過(guò)標(biāo)準(zhǔn)績(jī)效管理，使得財(cái)務(wù)運(yùn)營(yíng)效率得以提升，并使得財(cái)務(wù)人員擺脫重復(fù)性的簡(jiǎn)單勞動(dòng)，釋放時(shí)間和精力可以進(jìn)行其他管理工作，由側(cè)重交易處理記錄型向“價(jià)值創(chuàng)造型”轉(zhuǎn)型。
二、保險(xiǎn)公司財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心建設(shè)的現(xiàn)狀和存在的問(wèn)題
當(dāng)前，保險(xiǎn)行業(yè)中已經(jīng)有平安保險(xiǎn)、中國(guó)人壽、陽(yáng)光保險(xiǎn)、太平保險(xiǎn)、泰康人壽、中英人壽、新華保險(xiǎn)等公司先后建立了財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心，在共享中心的模式和運(yùn)營(yíng)上進(jìn)行了卓有成效的探索。各保險(xiǎn)公司通過(guò)調(diào)整架構(gòu)、規(guī)范流程、系統(tǒng)開(kāi)發(fā)、明確考核等措施逐步對(duì)共享中心的建設(shè)進(jìn)行了完善。保險(xiǎn)公司財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的建立，對(duì)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管控、效率提升、成本控制、價(jià)值創(chuàng)造等方面均表現(xiàn)出了較為明顯的促進(jìn)作用，促進(jìn)了保險(xiǎn)公司的管理水平提升。雖然保險(xiǎn)行業(yè)的財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心建設(shè)取得了一定的成績(jī)，但是共享中心的建設(shè)畢竟在中國(guó)推行只有十幾年的時(shí)間，各保險(xiǎn)公司對(duì)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的目標(biāo)定位也不盡一致，共享中心建設(shè)模式也不盡相同，有的是全國(guó)性集中，如中英人壽、泰康人壽；有的是省級(jí)集中，如中國(guó)人壽、新華保險(xiǎn)。各家保險(xiǎn)公司在運(yùn)營(yíng)管理過(guò)程中也難以達(dá)到管理需求，主要問(wèn)題如下：
（一）財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的職能定位不夠清晰
保險(xiǎn)業(yè)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的角色定位偏向于一般核算功能，更多立足于費(fèi)用核算、報(bào)表制作、資金結(jié)算、票據(jù)管理等事務(wù)性的工作?？傮w上講，保險(xiǎn)業(yè)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心職能和戰(zhàn)略的結(jié)合度不夠，各種拓展功能還未充分發(fā)揮。如財(cái)務(wù)預(yù)警、費(fèi)用分析、風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估等職能未在共享中心中充分體現(xiàn)。
（二）信息系統(tǒng)的整合度不夠且功能不強(qiáng)
很多保險(xiǎn)公司因?yàn)槌闪r(shí)間長(zhǎng)，公司內(nèi)部系統(tǒng)繁多，在共享中心設(shè)計(jì)時(shí)沒(méi)有做到有效整合，導(dǎo)致核心業(yè)務(wù)系統(tǒng)、OA辦公系統(tǒng)、資金管理系統(tǒng)、預(yù)算編制系統(tǒng)之間未能實(shí)現(xiàn)共享和對(duì)接。目前很多保險(xiǎn)公司共享系統(tǒng)內(nèi)的預(yù)算還是靠手工定期導(dǎo)入，前端公文審批和費(fèi)用審批還是兩條線，資金支付和共享的應(yīng)付數(shù)據(jù)脫離，系統(tǒng)之間的割裂導(dǎo)致共享中心上線時(shí)很難實(shí)現(xiàn)效率及管理水平的最大程度提升。此外，部分保險(xiǎn)公司的共享客戶(hù)體驗(yàn)較差，特別是移動(dòng)手機(jī)端的移動(dòng)辦公無(wú)法很好匹配客戶(hù)需求。如：?jiǎn)螕?jù)移動(dòng)審批無(wú)法查詢(xún)影像、單據(jù)錄入者無(wú)法在移動(dòng)端查詢(xún)具體審批狀態(tài)、保險(xiǎn)業(yè)務(wù)人員的接入端口基本還未放開(kāi)等等。
（三）財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心人員穩(wěn)定性較差
財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心成立后，財(cái)務(wù)人員分工更精細(xì)，基本為流水線操作。財(cái)務(wù)人員接觸前端業(yè)務(wù)機(jī)會(huì)少，工作相對(duì)枯燥，人員能力難以得到全面提升，導(dǎo)致財(cái)務(wù)人員穩(wěn)定性差，難以實(shí)現(xiàn)對(duì)業(yè)務(wù)支持。
（四）財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的運(yùn)營(yíng)服務(wù)滿(mǎn)意度不高
財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心，其宗旨在于“服務(wù)”。從保險(xiǎn)公司共享中心的服務(wù)水平來(lái)看，服務(wù)質(zhì)量和服務(wù)時(shí)效均難以達(dá)到保險(xiǎn)業(yè)務(wù)發(fā)展的需要。集中體現(xiàn)在：一是部分財(cái)務(wù)人員綜合能力不強(qiáng)，對(duì)機(jī)構(gòu)的保險(xiǎn)業(yè)務(wù)不熟悉，服務(wù)能力及服務(wù)態(tài)度滿(mǎn)足不了一線需求；二是在處理時(shí)效上，一些共享中心運(yùn)營(yíng)效率不高，導(dǎo)致一線人員滿(mǎn)意度較低。
（五）作業(yè)流程設(shè)置尚未完善
財(cái)務(wù)共享中心最為關(guān)鍵的因素是流程再造，保險(xiǎn)公司的運(yùn)營(yíng)流程復(fù)雜，未集中之前各分支公司的管理方式和管理要求均不同，對(duì)集中后的流程再造提出了很多挑戰(zhàn)。目前在審批流程、復(fù)核流程的設(shè)計(jì)上仍然存在不合理的地方。如一些保險(xiǎn)業(yè)務(wù)退費(fèi)、退保及常規(guī)理賠的付費(fèi)，仍然需要中支班子簽字，拉長(zhǎng)了審批流程；一些特殊地區(qū)的特殊業(yè)務(wù)，強(qiáng)制按照標(biāo)準(zhǔn)流程執(zhí)行，與實(shí)際脫離嚴(yán)重；一些公司常規(guī)化的費(fèi)用，如社保、水電等費(fèi)用也按照標(biāo)準(zhǔn)化流程設(shè)計(jì)，導(dǎo)致管理成本上升。
三、完善保險(xiǎn)公司財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心建設(shè)的對(duì)策建議
（一）以清晰職能定位積極拓展服務(wù)價(jià)值
保險(xiǎn)公司要綜合考慮所處的發(fā)展階段，根據(jù)實(shí)際情況設(shè)定財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的職能定位。除了傳統(tǒng)的單據(jù)處理職能外，財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心還需要充分拓展附加功能，挖掘其在價(jià)值創(chuàng)造層面的貢獻(xiàn)。財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心應(yīng)利用自身的數(shù)據(jù)優(yōu)勢(shì)，提供各公司損益情況、投入產(chǎn)出情況、分險(xiǎn)種的損益報(bào)表等財(cái)務(wù)分析數(shù)據(jù)，為管理層的決策提供依據(jù)。在公司制度監(jiān)督層面，應(yīng)發(fā)揮業(yè)財(cái)融合的優(yōu)勢(shì)，在預(yù)算預(yù)警、制度偏離提醒等控制環(huán)節(jié)中提供相應(yīng)的服務(wù)，從而充分發(fā)揮價(jià)值貢獻(xiàn)作用。
（二）進(jìn)行信息系統(tǒng)整合及新技術(shù)應(yīng)用
保險(xiǎn)公司本身作為金融機(jī)構(gòu)，客戶(hù)保有量大、員工數(shù)量眾多、業(yè)務(wù)復(fù)雜、產(chǎn)品豐富，因此各保險(xiǎn)公司使用中的信息系統(tǒng)較多。在財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的平臺(tái)上，應(yīng)盡量做到財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)的一體化共享，盡量將和財(cái)務(wù)有關(guān)的系統(tǒng)進(jìn)行集成并充分對(duì)接，通過(guò)加強(qiáng)IT投入，有效整合現(xiàn)有的系統(tǒng)，從而達(dá)到提升效率及降本增效的效果。在系統(tǒng)集成的基礎(chǔ)之上，還應(yīng)充分借助互聯(lián)網(wǎng)手段及技術(shù)，提升移動(dòng)端現(xiàn)代化水平。特別應(yīng)注重對(duì)手機(jī)端財(cái)務(wù)共享提單、審批、查詢(xún)等功能開(kāi)發(fā)，縮短單據(jù)流轉(zhuǎn)時(shí)間，以提升服務(wù)體驗(yàn)，拓展財(cái)務(wù)共享服務(wù)價(jià)值。
（三）通過(guò)制度化的團(tuán)隊(duì)建設(shè)強(qiáng)化人員管理
保險(xiǎn)企業(yè)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心人員流動(dòng)性較高的原因主要還是個(gè)人能力無(wú)法在崗位上得到提升，員工個(gè)人求知欲及晉升空間得不到滿(mǎn)足。在財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的團(tuán)隊(duì)建設(shè)上，應(yīng)建立專(zhuān)業(yè)化、規(guī)范化的人才培養(yǎng)機(jī)制。應(yīng)加強(qiáng)財(cái)務(wù)人員的專(zhuān)業(yè)培訓(xùn)、崗位輪換、績(jī)效考核，建立并完善專(zhuān)業(yè)職級(jí)晉升通道，通過(guò)建立公開(kāi)、公平、公正的考評(píng)機(jī)制和晉升制度，提升財(cái)務(wù)共享員工的滿(mǎn)意度和認(rèn)同度；要充分考慮保險(xiǎn)行業(yè)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心人員年輕化特點(diǎn)，給予員工人文關(guān)懷；要盡可能的豐富員工的工作內(nèi)容，除了接觸基礎(chǔ)的核算，還要有機(jī)會(huì)接觸到承保、核保、營(yíng)銷(xiāo)成本管理、稅務(wù)管理等其他業(yè)務(wù)，滿(mǎn)足員工自我提升的需求。
（四）明確服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)及考核制度
保險(xiǎn)企業(yè)要明確財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心人員的服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)，明確儀容儀表、行為舉止、語(yǔ)言態(tài)度、投訴處理流程等具體服務(wù)制度，通過(guò)制式的服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)及流程逐步建立“以客戶(hù)為中心”的共享服務(wù)文化。在提升財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的服務(wù)效率上，要采用科學(xué)的分析方法，量化分析每個(gè)作業(yè)環(huán)節(jié)所耗用的時(shí)間以及單據(jù)作業(yè)難度，通過(guò)科學(xué)合理的績(jī)效考核制度，保證財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心業(yè)務(wù)的高效運(yùn)行，從而提升總體服務(wù)滿(mǎn)意度。
（五）完善作業(yè)流程
流程與系統(tǒng)優(yōu)化是一個(gè)不斷更新的工作，沒(méi)有一勞永逸。保險(xiǎn)行業(yè)屬于特殊金融行業(yè)，在稅務(wù)處理上也存在一些特殊政策。比如在保險(xiǎn)業(yè)視同銷(xiāo)售處理業(yè)務(wù)上，全國(guó)均未統(tǒng)一政策，在核算此類(lèi)業(yè)務(wù)時(shí)，如果未能針對(duì)性地進(jìn)行流程改造，勢(shì)必造成公司稅務(wù)成本上升，影響效益。因此需要保險(xiǎn)公司的財(cái)務(wù)共享中心成立系統(tǒng)支持以及運(yùn)營(yíng)小組，針對(duì)出現(xiàn)的新業(yè)務(wù)、新制度進(jìn)行流程及系統(tǒng)改造。要充分考慮效率及風(fēng)險(xiǎn)，做好權(quán)限設(shè)置，優(yōu)化作業(yè)流程。在特殊業(yè)務(wù)方面，要盡量做到流程設(shè)計(jì)的“可塑性”，對(duì)一些地區(qū)的特殊政策要從流程設(shè)計(jì)上考慮差異性，通過(guò)完善差異化處理流程，進(jìn)一步匹配業(yè)務(wù)和財(cái)務(wù)的融合。
隨著我國(guó)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展與市場(chǎng)需求的變更，保險(xiǎn)行業(yè)越來(lái)越受到關(guān)注，在規(guī)模不斷擴(kuò)大的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境中，保險(xiǎn)行業(yè)的弊處日益凸顯，保險(xiǎn)公司面臨的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)越來(lái)越大，種類(lèi)也越來(lái)越多。為了使保險(xiǎn)公司更好的發(fā)展，本文從當(dāng)代保險(xiǎn)公司面臨的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)以及采取的相應(yīng)措施出發(fā)，制定合適的風(fēng)險(xiǎn)防控體系。
關(guān)鍵詞：
保險(xiǎn)公司 財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn) 防控體系
根據(jù)我國(guó)目前的市場(chǎng)情況來(lái)看，保險(xiǎn)行業(yè)在不斷的發(fā)展壯大的同時(shí)，風(fēng)險(xiǎn)也隨之而來(lái)。公司規(guī)模壯大不僅體現(xiàn)在公司業(yè)務(wù)規(guī)模上，還體現(xiàn)在保險(xiǎn)公司的數(shù)量上。在競(jìng)爭(zhēng)如此激烈的市場(chǎng)環(huán)境中保險(xiǎn)公司如何才能保持自身長(zhǎng)久的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，更好的生存和發(fā)展是一個(gè)急需解決的問(wèn)題。筆者認(rèn)為，保險(xiǎn)公司需要建立實(shí)施企業(yè)內(nèi)部的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)防控體制，無(wú)時(shí)無(wú)刻不監(jiān)督著企業(yè)，規(guī)避企業(yè)面臨的風(fēng)險(xiǎn)，通過(guò)提高保險(xiǎn)公司財(cái)務(wù)系統(tǒng)的管理水平，降低保險(xiǎn)公司的財(cái)產(chǎn)損失，促進(jìn)保險(xiǎn)公司持久、健康、高效的發(fā)展。
一、保險(xiǎn)公司所面臨的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)種類(lèi)
(一)定價(jià)的風(fēng)險(xiǎn)
保險(xiǎn)公司的銷(xiāo)售業(yè)務(wù)是公司后續(xù)工作的基礎(chǔ)，那么，一單保險(xiǎn)的定價(jià)是如何制定的？定價(jià)的多少是如何影響銷(xiāo)售業(yè)務(wù)的呢？保險(xiǎn)公司的相關(guān)費(fèi)用是依據(jù)保險(xiǎn)公司的預(yù)算來(lái)計(jì)算的，在前期的資金投入時(shí)，企業(yè)如果不具備科學(xué)有效的計(jì)算方式的話，保險(xiǎn)單的相關(guān)費(fèi)用計(jì)算不準(zhǔn)確，客戶(hù)的滿(mǎn)意度降低，不利于保險(xiǎn)公司的后期發(fā)展。當(dāng)費(fèi)用過(guò)高時(shí)，客戶(hù)可能回選擇其他的保險(xiǎn)公司，造成較低的投保率，而且已參加投保的客戶(hù)可能會(huì)退訂；當(dāng)費(fèi)用偏低或過(guò)低時(shí)，雖然公司的銷(xiāo)售業(yè)務(wù)明顯提高，但是公司本身的盈利額會(huì)減低甚至是會(huì)虧損。
(二)利率的風(fēng)險(xiǎn)
眾所周知，目前銀行內(nèi)部除了儲(chǔ)蓄外也設(shè)立了理財(cái)服務(wù)點(diǎn)，而保險(xiǎn)的功能也是理財(cái)，那么保險(xiǎn)公司的業(yè)務(wù)水平就會(huì)受到銀行等金融機(jī)構(gòu)的影響。而且很多個(gè)體將投保錯(cuò)誤的理解為是儲(chǔ)蓄，更加激發(fā)了保險(xiǎn)公司與銀行等機(jī)構(gòu)的競(jìng)爭(zhēng)，例如，當(dāng)銀行的儲(chǔ)蓄利率上浮了幾個(gè)百分點(diǎn)后，更多的人會(huì)選擇將錢(qián)存入銀行以獲取更多的利息，而不愿意將錢(qián)拿去投保，這就使得保險(xiǎn)公司的業(yè)務(wù)水平降低，影響公司的資金運(yùn)轉(zhuǎn)，不利于公司規(guī)避資金風(fēng)險(xiǎn)。
(三)責(zé)任準(zhǔn)備金的風(fēng)險(xiǎn)
也許群眾參與投保的初衷不盡相同，但是保險(xiǎn)最重要的功能就是轉(zhuǎn)移風(fēng)險(xiǎn)，損失分?jǐn)?。在選擇保險(xiǎn)公司的時(shí)候，我們最看重的也就是保險(xiǎn)公司的業(yè)務(wù)水平和償還的能力，公司的償還能力主要看公司的準(zhǔn)備金的金額，看是否能夠及時(shí)的依照合同約定支付客戶(hù)的損失。如果公司的責(zé)任準(zhǔn)備金不足時(shí)，會(huì)降低公司在客戶(hù)心中的信譽(yù)度，影響保險(xiǎn)公司的投保率，同時(shí)保險(xiǎn)公司的資金周轉(zhuǎn)會(huì)出現(xiàn)問(wèn)題，導(dǎo)致公司無(wú)法正常的運(yùn)行，而是忙于責(zé)任準(zhǔn)備金的籌集。
(四)償付能力不足的風(fēng)險(xiǎn)
筆者認(rèn)為，償還能力不足與責(zé)任準(zhǔn)備金的不足密切相關(guān)。通俗來(lái)講，當(dāng)投保人在發(fā)生災(zāi)難等風(fēng)險(xiǎn)時(shí)，要向保險(xiǎn)公司進(jìn)行索賠，但保險(xiǎn)公司的責(zé)任準(zhǔn)備金不足，無(wú)法履行合同內(nèi)容，就會(huì)使得客戶(hù)認(rèn)為該保險(xiǎn)公司的償付能力不足以滿(mǎn)足自己的需求，將會(huì)導(dǎo)致客戶(hù)的流失。另外，如果在前期公司制定保險(xiǎn)定價(jià)的時(shí)候就不科學(xué)合理，公司資金的運(yùn)轉(zhuǎn)方式不規(guī)范，也會(huì)使得保險(xiǎn)公司面臨償付能力不足的風(fēng)險(xiǎn)，出現(xiàn)信任危機(jī)和財(cái)務(wù)危機(jī)。
(五)資產(chǎn)負(fù)債的風(fēng)險(xiǎn)
由保險(xiǎn)這一行業(yè)的特點(diǎn)所決定，保險(xiǎn)公司的經(jīng)營(yíng)是一種負(fù)債模式，在資金流轉(zhuǎn)的各個(gè)環(huán)節(jié)都需要管理者高度重視，防止出現(xiàn)資金匹配不當(dāng)而使公司無(wú)法如期履行合同內(nèi)容，沒(méi)有能力支付索賠金額，導(dǎo)致保險(xiǎn)公司面臨資產(chǎn)負(fù)債的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。
(六)其他類(lèi)型的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)
保險(xiǎn)公司的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)受到了很多不可控因素的影響，他的主要職能就是轉(zhuǎn)移風(fēng)險(xiǎn)和降低客戶(hù)損失。當(dāng)客戶(hù)投的是農(nóng)業(yè)保險(xiǎn)或者是災(zāi)后利益損失保險(xiǎn)的話，自然災(zāi)害就是影響保險(xiǎn)公司財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)出現(xiàn)的因素，這些因素是不可控的，需要在業(yè)務(wù)銷(xiāo)售方面多加斟酌。
二、保險(xiǎn)公司風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)措施及風(fēng)險(xiǎn)控制體系
(一)應(yīng)對(duì)措施
第一，降低融資的風(fēng)險(xiǎn)。在保險(xiǎn)公司的運(yùn)營(yíng)中中，融資占據(jù)重要地位，引起了管理者的重視，如何降低融資風(fēng)險(xiǎn)已經(jīng)成為了焦點(diǎn)。筆者認(rèn)為，降低融資風(fēng)險(xiǎn)要做到以下兩個(gè)方面：一是建立規(guī)避融資風(fēng)險(xiǎn)的機(jī)制，樹(shù)立正確的融資風(fēng)險(xiǎn)觀念，即要求管理者合理的規(guī)劃公司融資機(jī)構(gòu)，并最大限度的利用融資機(jī)構(gòu)，但是要注意不能過(guò)分的依賴(lài)外部資金的流入。二是要有科學(xué)規(guī)范的預(yù)算計(jì)算方法，科學(xué)的預(yù)算方法可以幫助保險(xiǎn)公司制定合理的定價(jià)以及設(shè)計(jì)完美的保險(xiǎn)產(chǎn)品，使得保險(xiǎn)公司的營(yíng)業(yè)利潤(rùn)得以提高，降低融資風(fēng)險(xiǎn)。第二，降低投資的風(fēng)險(xiǎn)。在這個(gè)保險(xiǎn)業(yè)務(wù)多元化的時(shí)代，供保險(xiǎn)公司選擇的投資業(yè)務(wù)也越來(lái)越豐富，一些保險(xiǎn)公司會(huì)出現(xiàn)不知如何選擇的現(xiàn)象。針對(duì)這個(gè)問(wèn)題，首先，保險(xiǎn)公司應(yīng)該深度的分析市場(chǎng)行情，選擇前景較好的項(xiàng)目，并根據(jù)自身?xiàng)l件限制，在業(yè)務(wù)投入上制定合理的資金分配，合理負(fù)債，在保證公司自身的正常業(yè)務(wù)運(yùn)行的前提下，將企業(yè)資金的效益發(fā)揮到最大化。然后，保險(xiǎn)公司在選擇了合適的投資對(duì)象后，假如是證券投資，那么保險(xiǎn)公司需要重點(diǎn)關(guān)注如何規(guī)避證券投資的風(fēng)險(xiǎn)。第三，降低承保的風(fēng)險(xiǎn)。承保風(fēng)險(xiǎn)的降低主要是通過(guò)提高保險(xiǎn)公司的定價(jià)實(shí)力來(lái)得以實(shí)現(xiàn)的。保險(xiǎn)產(chǎn)品定價(jià)離不開(kāi)預(yù)算，預(yù)算是對(duì)企業(yè)業(yè)務(wù)費(fèi)用包括利潤(rùn)、成本以及費(fèi)用的浮動(dòng)范圍的一種計(jì)算方式，它不僅要滿(mǎn)足投?？蛻?hù)的需求，還要為公司提供預(yù)期的利潤(rùn)。因此，我們需要加強(qiáng)公司在這方面的能力，結(jié)合公司實(shí)際情況和市場(chǎng)的需求，制定合理的保險(xiǎn)產(chǎn)品，以降低承保風(fēng)險(xiǎn)的發(fā)生。第四，降低理賠的風(fēng)險(xiǎn)。理賠發(fā)生在投保人遇到風(fēng)險(xiǎn)之后，保險(xiǎn)公司需要根據(jù)合同約定，對(duì)投保人的經(jīng)濟(jì)損失或是人身安全等損失進(jìn)行償付。這需要公司具備兩種能力：一是保險(xiǎn)公司責(zé)任準(zhǔn)備金的管理能力，它要求保險(xiǎn)公司要正確掌管責(zé)任準(zhǔn)備金，準(zhǔn)確核對(duì)，避免錯(cuò)賬的出現(xiàn)，而且準(zhǔn)備金的金額要充足，降低負(fù)債狀況。二是保險(xiǎn)公司對(duì)投保人風(fēng)險(xiǎn)案件的審核能力，它包括調(diào)查、損失計(jì)算、賠償?shù)拳h(huán)節(jié)，在這些核查過(guò)程中，秉持嚴(yán)格原則，降低不合理賠償?shù)某霈F(xiàn)頻率，減少保險(xiǎn)公司的經(jīng)濟(jì)損失。第五，降低管理的風(fēng)險(xiǎn)。保險(xiǎn)公司利潤(rùn)的虧損在很大程度上都與公司內(nèi)部財(cái)務(wù)管理不恰當(dāng)有關(guān)，因此需要我們制定科學(xué)的，合理的財(cái)務(wù)管理制度，并且嚴(yán)格實(shí)施，具體包括：提高預(yù)算能力，以此為基準(zhǔn)適度的調(diào)配企業(yè)內(nèi)部資金運(yùn)轉(zhuǎn)；制定內(nèi)部控制制度，注重業(yè)務(wù)過(guò)程中出現(xiàn)的細(xì)節(jié)問(wèn)題，盡可能的規(guī)范工作；內(nèi)外監(jiān)督并存，保障保險(xiǎn)公司規(guī)避可控因素所帶來(lái)的風(fēng)險(xiǎn)；建立績(jī)效管理，調(diào)動(dòng)公司人員的工作積極性，以此來(lái)降低風(fēng)險(xiǎn)的發(fā)生。
(二)建立保險(xiǎn)公司的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)防控體系
第一，構(gòu)建風(fēng)險(xiǎn)警報(bào)系統(tǒng)。警報(bào)系統(tǒng)是為保險(xiǎn)公司提供危險(xiǎn)信號(hào)的系統(tǒng)，可以讓保險(xiǎn)公司及時(shí)有效的解決公司面臨的危機(jī)。這一系統(tǒng)是以先進(jìn)的信息收集技術(shù)以及對(duì)危險(xiǎn)信息的辨別能力為基礎(chǔ)的，為了構(gòu)建這一系統(tǒng)，保險(xiǎn)公司需要擁有多條信息收集渠道，使公司可以及時(shí)的獲取信息，并且是相對(duì)全面的。第二，建立風(fēng)險(xiǎn)評(píng)價(jià)系統(tǒng)。根據(jù)風(fēng)險(xiǎn)警報(bào)系統(tǒng)的警示，由風(fēng)險(xiǎn)評(píng)價(jià)系統(tǒng)自行選擇合適方法評(píng)估保險(xiǎn)公司面臨的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生的概率以及對(duì)保險(xiǎn)公司的損失值進(jìn)行預(yù)計(jì)算，進(jìn)而為高層管理者提供具體的指標(biāo)分析，使高層管理者據(jù)此做出正確的決策，化解財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)危機(jī)。第三，創(chuàng)建風(fēng)險(xiǎn)控制系統(tǒng)。風(fēng)險(xiǎn)控制系統(tǒng)在風(fēng)險(xiǎn)管理中發(fā)揮著巨大作用，它主要被用來(lái)幫助公司制定風(fēng)險(xiǎn)控制方案，降低公司損失的系統(tǒng)。當(dāng)保險(xiǎn)公司即將面臨著某種財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)時(shí)，風(fēng)險(xiǎn)控制系統(tǒng)會(huì)及時(shí)的反饋，積極制定調(diào)控措施，以將保險(xiǎn)公司的風(fēng)險(xiǎn)值掌控在很小的范圍內(nèi)。當(dāng)風(fēng)險(xiǎn)已經(jīng)發(fā)生，風(fēng)險(xiǎn)控制系統(tǒng)會(huì)及時(shí)給出相應(yīng)的解決措施和應(yīng)對(duì)方案以確保保險(xiǎn)公司的經(jīng)濟(jì)損失最小化。
三、結(jié)語(yǔ)
對(duì)于保險(xiǎn)公司來(lái)說(shuō)，財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的管理是整個(gè)公司運(yùn)營(yíng)的核心，是最不能出錯(cuò)的一個(gè)環(huán)節(jié)，稍有不慎就會(huì)導(dǎo)致整個(gè)企業(yè)破產(chǎn)。面對(duì)當(dāng)今保險(xiǎn)公司面臨的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，需要我們有針對(duì)性的建立風(fēng)險(xiǎn)防控制度，提高公司自身的財(cái)務(wù)管理水平及風(fēng)險(xiǎn)防控意識(shí)，將財(cái)務(wù)管理的風(fēng)險(xiǎn)扼殺在搖籃中。文章就保險(xiǎn)公司面臨的風(fēng)險(xiǎn)結(jié)合現(xiàn)階段所采取的應(yīng)對(duì)措施，制定相應(yīng)的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)防控體制，希望可以對(duì)保險(xiǎn)公司的發(fā)展起到一定的作用。
作者：薛鈺 單位：建信人壽保險(xiǎn)有限公司河北分公司
參考文獻(xiàn)：
[1]李光.談保險(xiǎn)公司財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理與控制[J].山西財(cái)政稅務(wù)專(zhuān)科學(xué)校學(xué)報(bào),2009,01:51-53.
