發(fā)布時(shí)間：2023-07-04 16:26:32
序言：寫作是分享個(gè)人見解和探索未知領(lǐng)域的橋梁，我們?yōu)槟x了8篇的公司戰(zhàn)略規(guī)則樣本，期待這些樣本能夠?yàn)槟峁┴S富的參考和啟發(fā)，請(qǐng)盡情閱讀。
一、實(shí)訓(xùn)過程
1.組織準(zhǔn)備工作
組織準(zhǔn)備工作是erp沙盤模擬的首要環(huán)節(jié)。主要內(nèi)容包括分組和職能定位。我所在a組共八名成員，分別擔(dān)任ceo、營(yíng)銷總監(jiān)、生產(chǎn)總監(jiān)、采購(gòu)與物流總監(jiān)、現(xiàn)金會(huì)計(jì)、財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)等主要角色。我在小組中主要負(fù)責(zé)與生產(chǎn)相關(guān)的工作。我們將在未來模擬經(jīng)營(yíng)的六年中與其他七組展開激烈競(jìng)爭(zhēng)。
2.了解企業(yè)基本情況
對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)者來說，接手一個(gè)企業(yè)時(shí)，需要對(duì)企業(yè)有一個(gè)基本的了解，包括股東期望、企業(yè)目前的財(cái)務(wù)狀況、市場(chǎng)占有率、產(chǎn)品、生產(chǎn)設(shè)施、盈利能力等。在這個(gè)環(huán)節(jié)，我們最主要的任務(wù)是學(xué)習(xí)使用和填寫財(cái)務(wù)報(bào)表（資產(chǎn)負(fù)責(zé)表和利潤(rùn)表）。
3.學(xué)習(xí)市場(chǎng)規(guī)則與企業(yè)運(yùn)營(yíng)規(guī)則
企業(yè)在一個(gè)開放的市場(chǎng)環(huán)境中生存，企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)需要遵循一定的規(guī)則。綜合市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)及企業(yè)運(yùn)營(yíng)所涉及的方面，需要注意八個(gè)主要問題，即市場(chǎng)劃分與市場(chǎng)準(zhǔn)入；銷售會(huì)議與訂單爭(zhēng)??；廠房購(gòu)買、出售與租賃；生產(chǎn)線購(gòu)買、轉(zhuǎn)產(chǎn)與維修、出售；產(chǎn)品生產(chǎn)；原材料采購(gòu)；產(chǎn)品研發(fā)與iso認(rèn)證；融資貸款與貼現(xiàn)。實(shí)踐是檢驗(yàn)真理的唯一標(biāo)準(zhǔn)，初期我們對(duì)于規(guī)則的運(yùn)用很不熟練，隨著模擬的推進(jìn)逐漸上手。
在本次模擬中，我們因?yàn)椴皇煜ひ?guī)則出過一些差錯(cuò)，最嚴(yán)重的是在第五年年末，沒有按照規(guī)則購(gòu)買小廠房，待第六年年初才發(fā)現(xiàn)，只有年末才能進(jìn)行廠房的租賃與購(gòu)買，直接導(dǎo)致第六年不能增加新的生產(chǎn)線，嚴(yán)重影響生產(chǎn)和按訂單交貨。
4.起始年經(jīng)營(yíng)模擬
erp沙盤模擬不是從創(chuàng)建企業(yè)開始，而是接手一個(gè)已經(jīng)開始運(yùn)營(yíng)的企業(yè)。根據(jù)從基本情況的描述中獲得了企業(yè)運(yùn)營(yíng)的基本信息，把報(bào)表中枯燥的數(shù)字活生生的再現(xiàn)到沙盤上，讓我們進(jìn)一步了解企業(yè)的情況，適應(yīng)規(guī)則，為后續(xù)的模擬做好鋪墊。在初始年，我們的從期初手忙腳亂到期末獨(dú)自應(yīng)付，深刻地感受到財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)與企業(yè)業(yè)務(wù)的直接相關(guān)性，理解到財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)是對(duì)企業(yè)運(yùn)營(yíng)情況的總結(jié)和提煉，為以后“透過財(cái)務(wù)看經(jīng)營(yíng)”打好基礎(chǔ)。
5.六年經(jīng)營(yíng)競(jìng)爭(zhēng)模擬
企業(yè)經(jīng)營(yíng)競(jìng)爭(zhēng)模擬是erp沙盤模擬的主體，經(jīng)營(yíng)伊始，老師了市場(chǎng)預(yù)測(cè)資料，對(duì)每個(gè)市場(chǎng)每個(gè)產(chǎn)品的總體需求量、單價(jià)、發(fā)展趨勢(shì)做出預(yù)測(cè)。在分析市場(chǎng)預(yù)測(cè)的基礎(chǔ)上討論企業(yè)的戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)策略。
總體來看，在分析預(yù)測(cè)資料階段，我們就沒有很好把握市場(chǎng)發(fā)展趨勢(shì)，對(duì)公司發(fā)展缺乏長(zhǎng)遠(yuǎn)計(jì)劃，影響新產(chǎn)品的開發(fā)，使得公司沒有系統(tǒng)性的發(fā)展起來。其次，對(duì)于高端產(chǎn)品的研發(fā)存在嚴(yán)重的資金問題，在初期經(jīng)營(yíng)中沒有魄力大膽向銀行貸款，使得資金成為公司發(fā)展的主要障礙。這兩個(gè)問題成為阻礙企業(yè)發(fā)展的最主要門檻。
以下按分工不同分析六年經(jīng)營(yíng)過程
戰(zhàn)略管理——成功的企業(yè)一定有著明確的企業(yè)戰(zhàn)略，包括產(chǎn)品戰(zhàn)略、市場(chǎng)戰(zhàn)略、競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略及資金運(yùn)用戰(zhàn)略等。從最初的戰(zhàn)略制定到最后戰(zhàn)略目標(biāo)的達(dá)成，都應(yīng)該是用發(fā)展的眼光看待企業(yè)的業(yè)務(wù)及經(jīng)營(yíng)，保證業(yè)務(wù)與戰(zhàn)略一致，在未來的競(jìng)爭(zhēng)中獲得更多地獲取戰(zhàn)略成功而非機(jī)會(huì)性成功。我們小組之所以在此次實(shí)訓(xùn)中成績(jī)欠佳，最主要的原因就是缺乏對(duì)公司發(fā)展戰(zhàn)略行部署，總得抱著走一步算一步的想法，貽誤了公司發(fā)展的最佳商機(jī)，丟掉大部分市場(chǎng)。
營(yíng)銷管理——市場(chǎng)營(yíng)銷就是企業(yè)用價(jià)值不斷來滿足客戶需求的過程。企業(yè)所有的行為、所有的資源，無非是要滿足客戶的需求。模擬市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，營(yíng)銷的主要任務(wù)是分析市場(chǎng)，關(guān)注競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，把握消費(fèi)者需求，制定營(yíng)銷戰(zhàn)略，定位目標(biāo)市場(chǎng)，制定并有效實(shí)施營(yíng)銷計(jì)劃，從而達(dá)成盈利目標(biāo)。我們的問題在于沒能充分考慮各級(jí)范圍的市場(chǎng)及其細(xì)分市場(chǎng)在未來幾年的需求量以及資金壓力，放棄開發(fā)國(guó)內(nèi)、亞洲等市場(chǎng)。在與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手合作方面，能及時(shí)了解主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的廣告投放、生產(chǎn)能力，目標(biāo)市場(chǎng)等主要內(nèi)容，做到比較準(zhǔn)備的廣告投放和競(jìng)爭(zhēng)者間原料及成品的買賣。
生產(chǎn)管理——企業(yè)主要生產(chǎn)活動(dòng)包括生產(chǎn)運(yùn)作、原料采購(gòu)及新產(chǎn)品研發(fā)。這是我們?cè)谄綍r(shí)學(xué)習(xí)中很少接觸的環(huán)節(jié)，對(duì)于這個(gè)領(lǐng)域，我們從陌生到了解并逐漸掌握其中原理。在模擬實(shí)踐中，暴露了一些問題，值得我們思考。其中影響較大的有：（1）未能對(duì)未來市場(chǎng)上的產(chǎn)品需求作出準(zhǔn)確的預(yù)測(cè),放棄研發(fā)p4產(chǎn)品,需求量增大的后三年,錯(cuò)失商機(jī)。（2）在生產(chǎn)過程中未能處理好生產(chǎn)與銷售的問題,p3產(chǎn)品預(yù)期不能如期交貨的 ,降低了公司的市場(chǎng)地位,同時(shí)也因?yàn)椴荒苋缙诮回浂黾恿速Y金周轉(zhuǎn)的負(fù)擔(dān)。（3）小產(chǎn)房和生產(chǎn)線沒有及時(shí)更新,在市場(chǎng)普遍已用上全自動(dòng)生產(chǎn)線的時(shí)候,小組依然保留四條手工生產(chǎn)線,延誤了生產(chǎn)。
財(cái)務(wù)管理——在沙盤模擬過程中，團(tuán)隊(duì)成員最大的問題是如何清晰掌握資產(chǎn)負(fù)債表和利潤(rùn)表。不明確資本的流轉(zhuǎn)如何影響損益，就不能更好的估計(jì)長(zhǎng)短期資金的需求，就不能以最佳方式籌資，導(dǎo)致借高利貸的后果。沒有很好的控制融資成本，提高資金的使用效率。在處理財(cái)務(wù)貸款上,未能有效預(yù)測(cè)未來的資金,沒有合理地確定貸款的金額和年限,導(dǎo)致資金周轉(zhuǎn)不靈的情況。
本次實(shí)訓(xùn)，資金和長(zhǎng)期發(fā)展戰(zhàn)略是瓶頸，這體現(xiàn)在多個(gè)組中。經(jīng)營(yíng)成果較突出的公司都有著詳盡的長(zhǎng)期發(fā)展戰(zhàn)略或是充裕的銀行貸款。在這兩個(gè)因素中，戰(zhàn)略又居于首位。沒有完整的發(fā)展計(jì)劃，就無法預(yù)測(cè)資金的使用情況，也就不能結(jié)合企業(yè)經(jīng)營(yíng)狀況向銀行申請(qǐng)貸款，等到需要資金時(shí)，再貸款根本不能滿足生產(chǎn)和銷售的需要。因此制定適合公司發(fā)展的戰(zhàn)略，是erp公司成功經(jīng)營(yíng)的關(guān)鍵。
二、實(shí)訓(xùn)結(jié)果
1、廣告投入產(chǎn)出分析和市場(chǎng)占有率分析
誰擁有市場(chǎng)，誰就擁有主動(dòng)權(quán)。市場(chǎng)的獲得又與企業(yè)的市場(chǎng)分析和營(yíng)銷計(jì)劃相關(guān)。營(yíng)銷策劃在erp沙盤模擬課程中集中體現(xiàn)在廣告費(fèi)用的投放上，因此從廣告投入產(chǎn)出分析和市場(chǎng)占有率分析兩個(gè)方面評(píng)價(jià)企業(yè)的營(yíng)銷策略。
廣告投入和產(chǎn)出分析用來比較個(gè)企業(yè)在廣告投入上的差異。從下表可以看出，第六年，我所在a組廣告產(chǎn)出比為10，在八個(gè)組中居第六為，由此可知，我們?cè)趶V告投放的選擇的較前幾組有較大差距。
市場(chǎng)占有率是企業(yè)能力的一種體現(xiàn)，企業(yè)只用擁有市場(chǎng)才有獲得更多收益的機(jī)會(huì)。
總體上來看，企業(yè)市場(chǎng)占有率居第三位，有著不錯(cuò)的收益前景。
2.透過財(cái)務(wù)看經(jīng)營(yíng)
不同企業(yè)經(jīng)營(yíng)成果的差異是由決策決定的，而決策需要以準(zhǔn)確、集成的數(shù)據(jù)為支持。財(cái)務(wù)是企業(yè)全局信息的集合地，是數(shù)據(jù)的主要提供者，全面反映企業(yè)一個(gè)時(shí)期內(nèi)的經(jīng)營(yíng)狀況。
從六年的資產(chǎn)負(fù)債表和利潤(rùn)表（附錄）可以看出，公司前三年是虧損經(jīng)營(yíng)，第四年開始盈利，到第六年已形成公司發(fā)展的良性循環(huán)。第六年年末，資產(chǎn)總計(jì)1億7400萬，比期初資產(chǎn)總額1億700萬增長(zhǎng)6700萬，同比增長(zhǎng)62.62%。所有者權(quán)益4700萬，比期初所有者權(quán)益6600萬減少1900萬，同比下降28.79%。
在公司經(jīng)營(yíng)的六年當(dāng)中，無拖欠訂單，全部完成交貨任務(wù)。生產(chǎn)車間現(xiàn)已無成品或在制品，原料尚有庫(kù)存。
經(jīng)過六年發(fā)展，公司購(gòu)買小廠房及兩條半自動(dòng)生產(chǎn)線，未來發(fā)展前景可觀。
3.企業(yè)未來發(fā)展建議和措施
（1）全面總結(jié)前六年公司經(jīng)營(yíng)狀況，針對(duì)未來市場(chǎng)趨勢(shì)及產(chǎn)品需求，制定公司下一個(gè)六年的發(fā)展計(jì)劃，并根據(jù)每年的執(zhí)行結(jié)果和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手反應(yīng)，及時(shí)補(bǔ)充和調(diào)整戰(zhàn)略。
（2）營(yíng)銷部門根據(jù)公司現(xiàn)金分配能力，重新制定合理的廣告投放計(jì)劃。并為開辟國(guó)內(nèi)和亞洲新市場(chǎng)做準(zhǔn)備。
（3）生產(chǎn)部門研發(fā)新產(chǎn)品p4，利用小產(chǎn)房資源，購(gòu)入全自動(dòng)生產(chǎn)線，確保生產(chǎn)與銷售訂單配套。
（4）財(cái)務(wù)部門根據(jù)新制定的戰(zhàn)略，配合執(zhí)行財(cái)務(wù)計(jì)劃。更新長(zhǎng)短期貸款，確保生產(chǎn)、采購(gòu)及銷售部門的資金使用暢通。
各部門嚴(yán)格按照公司戰(zhàn)略計(jì)劃部署本部門生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，權(quán)責(zé)分明。
三、實(shí)訓(xùn)收獲與體會(huì)
1.換位思考與團(tuán)隊(duì)合作
在六年的經(jīng)營(yíng)過程中，我們經(jīng)歷了初期組建、短暫磨合、逐漸形成團(tuán)隊(duì)默契，進(jìn)入?yún)f(xié)助狀態(tài)。其中有各自為戰(zhàn)導(dǎo)致的效率低下、無效溝通引起的爭(zhēng)論不休、職責(zé)不清導(dǎo)致的秩序混亂等問題，終于進(jìn)行過角色互換之后，體驗(yàn)到角色轉(zhuǎn)變后考慮問題的出發(fā)點(diǎn)的相應(yīng)變化，也學(xué)會(huì)了換位思考，為更好的團(tuán)隊(duì)合作打下基礎(chǔ)。在企業(yè)經(jīng)營(yíng)這樣一艘大船上，ceo是舵手、cfo保駕護(hù)航、營(yíng)銷總監(jiān)瞄準(zhǔn)市場(chǎng)、生產(chǎn)總監(jiān)開足馬力……在這里，每個(gè)角色都要以企業(yè)總體最優(yōu)為出發(fā)點(diǎn)，各司其職，相互協(xié)作，才能贏得競(jìng)爭(zhēng)，實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。在組織的全體成員有共同愿景、朝著共同的績(jī)效目標(biāo)、遵守相應(yīng)的工作規(guī)范、彼此信任和支持的氛圍下，企業(yè)更容易取得成功。
2.樹立共贏理念
市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)是激烈的，也是不可避免的，但競(jìng)爭(zhēng)并不意味著你死我活。尋求與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手之間的雙贏、共贏才是企業(yè)發(fā)展的長(zhǎng)久之道。這就要求企業(yè)知己知彼，在市場(chǎng)分析和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手分析上做足文章，在競(jìng)爭(zhēng)中尋求合作，企業(yè)才會(huì)有無限的發(fā)展機(jī)遇，市場(chǎng)也會(huì)穩(wěn)定積極的發(fā)展。
3.誠(chéng)信
誠(chéng)信是一個(gè)企業(yè)立足之本，發(fā)展之源。誠(chéng)信原則在erp沙盤模擬中體現(xiàn)為對(duì)“游戲規(guī)則”的遵守，如市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)規(guī)則、生產(chǎn)計(jì)算規(guī)則、生產(chǎn)設(shè)備購(gòu)置以及轉(zhuǎn)產(chǎn)等具體業(yè)務(wù)的處理。不能盲目為了交貨人為加快生產(chǎn)，雖然再最終的財(cái)務(wù)報(bào)表中體現(xiàn)不出來，可轉(zhuǎn)回現(xiàn)實(shí)當(dāng)中是無論如何也辦不到的。模擬的意義在于了解一個(gè)企業(yè)真實(shí)的運(yùn)作情況，是為將來真正走向工作崗位做功課，如果只是為了完成實(shí)訓(xùn)而實(shí)訓(xùn)就失去了模擬的意義。
4.職業(yè)定位與領(lǐng)導(dǎo)者氣質(zhì)
每個(gè)個(gè)體因?yàn)閾碛胁煌膫€(gè)性而存在，這種個(gè)性在erp沙盤模擬中顯露無遺。不僅如此，每個(gè)團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)者的個(gè)性往往決定企業(yè)的個(gè)性。在分組競(jìng)爭(zhēng)中，有的小組大展拳腳，有點(diǎn)小組穩(wěn)扎穩(wěn)打，還有的小組慌張忙亂，這都與領(lǐng)導(dǎo)者的決策及個(gè)性有著很強(qiáng)的關(guān)聯(lián)。在小組分工時(shí)，個(gè)性和能力特點(diǎn)與勝任角色也有著很大關(guān)系。但在現(xiàn)實(shí)工作中，很多人都不能因?yàn)椤皭垡恍小辈拧案梢恍小?，更多的情況是需要大家“干一行”就“愛一行”。在此次模擬中，由于專業(yè)影響，很大同學(xué)都想要做與營(yíng)銷有關(guān)的工作，殊不知，轉(zhuǎn)換做其他的工作，能豐富工作經(jīng)歷，與各部門溝通的同時(shí)，加深對(duì)實(shí)訓(xùn)環(huán)節(jié)的了解。體驗(yàn)企業(yè)多個(gè)工作流程，也可以為將來的營(yíng)銷工作奠定基礎(chǔ)。
5.總體感悟
在erp沙盤模擬中，我們經(jīng)歷了一個(gè)從理論到實(shí)踐再到理論的上升過程，把理論知識(shí)運(yùn)用到模擬實(shí)踐中，在從自己的親身實(shí)踐經(jīng)歷中總結(jié)出理論學(xué)習(xí)的盲點(diǎn)。每一次借助erp沙盤推演企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理的過程，都會(huì)基于現(xiàn)場(chǎng)的案例分析和數(shù)據(jù)分析為企業(yè)做出診斷，磨練商業(yè)決策敏感度，提高決策能力及長(zhǎng)期規(guī)劃能力。
在市場(chǎng)的殘酷與企業(yè)的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)面前，是輕言放棄還是堅(jiān)持到底，這不僅是一個(gè)企業(yè)可能面臨的問題，更是人生中會(huì)不斷出現(xiàn)的抉擇問題。模擬實(shí)訓(xùn)雖然已經(jīng)結(jié)束了，留給我們思考的問題還有很多，在今后的學(xué)習(xí)與工作中，要汲取本次實(shí)訓(xùn)獲得的寶貴經(jīng)驗(yàn)，不斷豐富和完善自己理論知識(shí)的同時(shí)，更多地參與實(shí)踐，走好人生的營(yíng)銷之路！
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⑥參見：王碧君：《消除負(fù)面清單管理的隱形壁壘》， 《中國(guó)金融》， 2013年第20期61頁(yè)
⑦參見：梁勇，冬艷：《中國(guó)應(yīng)對(duì)中美雙邊投資協(xié)定談判》，載《國(guó)際經(jīng)濟(jì)法評(píng)論》，2014年，第四期
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從目前已經(jīng)公布的中外合作券商、基金項(xiàng)目來看,有關(guān)中外合資基金管理公司的意向已先行一步,有十余家境內(nèi)基金管理公司或證券公司與外資金融機(jī)構(gòu)簽署了基金技術(shù)合作協(xié)議,或協(xié)商建立合資基金管理公司。從目前境內(nèi)外券商的合作領(lǐng)域看,大都選擇了新興的基金業(yè)務(wù),只有湘財(cái)證券、長(zhǎng)江證券和銀河證券將與外方合作領(lǐng)域定為投資銀行,南方證券與德國(guó)商業(yè)銀行的合作領(lǐng)域定為資產(chǎn)管理
中外證券機(jī)構(gòu)合作意義深遠(yuǎn)
經(jīng)過十余年的高速發(fā)展,中國(guó)證券市場(chǎng)的漸進(jìn)性開放已經(jīng)具備充分的可行性。中國(guó)的證券與基金行業(yè)發(fā)展到目前階段,不僅在規(guī)模上需要進(jìn)一步提高,更重要的是提高內(nèi)在的管理和服務(wù)水準(zhǔn),而循序漸進(jìn)的對(duì)外開放是提高的必由之路。當(dāng)行業(yè)自身的推動(dòng)力已經(jīng)不能更好地促進(jìn)行業(yè)高速成長(zhǎng)的時(shí)候,引進(jìn)外資機(jī)構(gòu)不失為一條加快發(fā)展的有效之舉。
對(duì)中方合作者的意義改變治理結(jié)構(gòu)
外資參股首先意味著所有權(quán)的改變,合資證券機(jī)構(gòu)的公司治理結(jié)構(gòu)也將會(huì)改變。公司治理結(jié)構(gòu)的改變將從根本上推動(dòng)境內(nèi)券商的兼并重組,沖擊證券公司業(yè)務(wù)品種單一、資本金小且經(jīng)營(yíng)模式趨同的現(xiàn)狀。隨著外資先進(jìn)的投資管理技術(shù)與理念的運(yùn)用,中國(guó)的券商將有可能在較短的時(shí)間內(nèi)學(xué)習(xí)國(guó)際證券市場(chǎng)的運(yùn)作模式,最終外資參股公司的收益和風(fēng)險(xiǎn)控制水平都會(huì)提高。
具體而言,在發(fā)展戰(zhàn)略與業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)方面,合資公司將在我國(guó)證券與基金業(yè)中率先建立一種新的盈利模式。外資參股有利于其通過境外券商的業(yè)務(wù)渠道拓展國(guó)際市場(chǎng), 為境內(nèi)券商參與國(guó)際證券市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)引路。從證券業(yè)發(fā)展的國(guó)際潮流來看,業(yè)務(wù)和收入的多元化是其重要趨勢(shì)。資產(chǎn)管理、投資顧問、理財(cái)?shù)葮I(yè)務(wù)收入在境外券商的財(cái)務(wù)報(bào)表中所占的比重很高,而在境內(nèi)券商中,這部分利潤(rùn)的比重通常較低。隨著傭金下調(diào)、證券公司和基金公司設(shè)立門檻的降低,券商依靠壟斷經(jīng)營(yíng)獲取超額利潤(rùn)的特權(quán)已失。在市場(chǎng)主體日益多元化的趨勢(shì)下,證券公司和基金公司不能繼續(xù)依靠既有的經(jīng)營(yíng)模式獲利,而需要尋找新的利潤(rùn)源泉?？梢灶A(yù)見,外方在新興業(yè)務(wù)方面的優(yōu)勢(shì)將是合資機(jī)構(gòu)產(chǎn)生利潤(rùn)的重要來源,中方與外方股東的組合將有助于推動(dòng)和促成合資機(jī)構(gòu)的戰(zhàn)略與業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型。外方擅長(zhǎng)運(yùn)用現(xiàn)代管理技術(shù),例如ERP、 CRM、CreditReporting等技術(shù)支持手段有效整合資源,實(shí)現(xiàn)其戰(zhàn)略意圖。輔以合作中方對(duì)本地市場(chǎng)的認(rèn)知,則合資機(jī)構(gòu)在戰(zhàn)略管理上的優(yōu)勢(shì)相當(dāng)明顯。境內(nèi)最早的中外合資券商中國(guó)國(guó)際金融公司的發(fā)展就是一個(gè)例子。中外股東的組合既為中金公司提供了全球資本市場(chǎng)的管理理念,證券分銷經(jīng)驗(yàn)與網(wǎng)絡(luò),直接投資管理經(jīng)驗(yàn),又儲(chǔ)備了境內(nèi)渠道與網(wǎng)絡(luò)。
合資基金管理公司作為多家機(jī)構(gòu)看好的合作項(xiàng)目有重要的優(yōu)勢(shì)。外方在基金產(chǎn)品設(shè)計(jì)、基金銷售手段、人員培訓(xùn)等方面,可以提供很好的支持,可以為跨境基金服務(wù)提供技術(shù)、渠道和經(jīng)驗(yàn)。中方在境內(nèi)基金發(fā)行和營(yíng)銷方面可以提供自己的客戶源和適應(yīng)本土游戲規(guī)則的營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)。
其次,合資機(jī)構(gòu)在管理技術(shù)、研究與人才交流上存在潛在優(yōu)勢(shì)。外方的管理技術(shù)經(jīng)驗(yàn)是境內(nèi)同業(yè)規(guī)范化發(fā)展的方向;外資證券機(jī)構(gòu)通常都擁有龐大的研究部門,其研究方向比較全面和貼近市場(chǎng);合資機(jī)構(gòu)的品牌與資金優(yōu)勢(shì)則有利于吸引人才,尤其是海外人才的加盟。
對(duì)外方合作者的價(jià)值獲取更高收益
作為新興資本市場(chǎng)的中國(guó)證券市場(chǎng),有持續(xù)高速增長(zhǎng)的中國(guó)經(jīng)濟(jì)作后盾,具有強(qiáng)大的市場(chǎng)潛力,也具有融資方便等特點(diǎn)。對(duì)外資證券機(jī)構(gòu)而言,可以分散風(fēng)險(xiǎn),通過區(qū)域投資獲取更高的單位風(fēng)險(xiǎn)收益。
站在外資公司的角度上看,他們希望參與中國(guó)的大市場(chǎng),分享中國(guó)經(jīng)濟(jì)持續(xù)高增長(zhǎng)的成果。但在證監(jiān)會(huì)公布“兩規(guī)則”之前,外資要想進(jìn)入中國(guó)的證券領(lǐng)域沒有任何渠道?！皟梢?guī)則”出臺(tái)后,參股中國(guó)的基金管理公司、證券公司將成為外資進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)的主要途徑。今后,通過合資公司的形式,外資能夠慢慢接觸和了解中國(guó)市場(chǎng),并獲得投資中國(guó)的機(jī)會(huì)。由于外資在資產(chǎn)管理業(yè)務(wù)等方面比較成熟,合資機(jī)構(gòu)在資產(chǎn)管理業(yè)務(wù)方面的互補(bǔ)性將強(qiáng)于競(jìng)爭(zhēng)性,因此將受到外資股東的重視。而大量外資企業(yè)在中國(guó)證券市場(chǎng)的上市已經(jīng)是必然,這無疑會(huì)為那些熟悉外資機(jī)構(gòu)的外方證券、基金公司提供大量潛在的客戶和巨額的利潤(rùn)空間。
合作中可能出現(xiàn)的問題及對(duì)策
治理結(jié)構(gòu)、組織結(jié)構(gòu)、決策制度方面的挑戰(zhàn)
外資參股將會(huì)改變境內(nèi)券商所有制單一的本質(zhì)缺陷,新的股權(quán)結(jié)構(gòu)將對(duì)經(jīng)理層形成有力的約束和激勵(lì)機(jī)制,進(jìn)而對(duì)公司的組織結(jié)構(gòu)、決策制度、業(yè)務(wù)戰(zhàn)略等產(chǎn)生深刻影響。但是新的股權(quán)結(jié)構(gòu)的劃分正是合資雙方談判中遇到的主要阻礙,因?yàn)橹型怆p方在事關(guān)切身利益的股權(quán)比例上存在較大的分歧。有報(bào)道稱,擺在眾多外資金融機(jī)構(gòu)面前的關(guān)鍵問題是:中方合作伙伴在出讓手中公司股份時(shí)要價(jià)太高。作為變通的方式,很多外方合作者在談判時(shí)要求把政策進(jìn)一步開放后外方的股份、權(quán)益、管理職位等納入附加協(xié)議。
股權(quán)比例的確定將最終取決于合資雙方各自的戰(zhàn)略意圖、合作意愿以及實(shí)力。在確定外資股東的持股比例時(shí),中方的首要考慮因素是,能否吸引到愿意與境內(nèi)券商在業(yè)務(wù)上開展充分交流與合作的較有實(shí)力的外資股東。而不論外資參股的具體比例是多少,對(duì)中方而言,集團(tuán)化和國(guó)際化應(yīng)當(dāng)是證券機(jī)構(gòu)做大做強(qiáng)的發(fā)展思路。實(shí)施證券集團(tuán)化戰(zhàn)略,組建外資參股的證券業(yè)務(wù)子公司和外資參股基金管理公司,以此為平臺(tái)推進(jìn)人才、機(jī)構(gòu)和業(yè)務(wù)的國(guó)際化。并在中方處于控股地位的階段,借助合資公司的平臺(tái)迅速成長(zhǎng)起來,以更快更好地實(shí)現(xiàn)證券業(yè)與國(guó)際資本市場(chǎng)的接軌。
組建中外合資證券公司的基本思路是:首先將現(xiàn)有境內(nèi)券商改組為證券集團(tuán),證券集團(tuán)下設(shè)投行、資產(chǎn)管理等業(yè)務(wù)子公司;其次分步拿出部分子公司與境外券商共同出資設(shè)立中外合資證券公司。目前法規(guī)允許成立經(jīng)營(yíng)證券承銷業(yè)務(wù)的中外合資證券公司和中外合資基金管理公司。境內(nèi)券商應(yīng)當(dāng)依據(jù)自身的業(yè)務(wù)優(yōu)勢(shì)成立子公司,再根據(jù)自己的特長(zhǎng)去尋求國(guó)際合作方。這種強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合的合資方式有利于改變境內(nèi)券商沒有單項(xiàng)業(yè)務(wù)特長(zhǎng)的現(xiàn)狀,在國(guó)際證券市場(chǎng)上初步建立相對(duì)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。
中外合資證券機(jī)構(gòu)組織結(jié)構(gòu)的設(shè)立,首先要符合現(xiàn)代企業(yè)制度三權(quán)分立的組織原則,在此基礎(chǔ)之上考慮中外企業(yè)經(jīng)營(yíng)理念的差異和對(duì)權(quán)益的要求。例如,對(duì)股權(quán)較為分散的證券公司而言,為維護(hù)控股股東的權(quán)益,可以考慮采用董事分批改選制,以防御惡意收購(gòu)者通過大幅度更換董事會(huì)成員取得公司控制權(quán);而應(yīng)慎用累積投票制,以減小非控股中小股東對(duì)董事會(huì)人選的發(fā)言權(quán)。此外,合資證券機(jī)構(gòu)組織結(jié)構(gòu)的設(shè)置應(yīng)當(dāng)充分體現(xiàn)其業(yè)務(wù)特性,發(fā)揮其國(guó)際融通的特長(zhǎng)。
業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的合作與競(jìng)爭(zhēng)是股權(quán)之爭(zhēng)的焦點(diǎn)
業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的合作與競(jìng)爭(zhēng)是合資機(jī)構(gòu)股權(quán)之爭(zhēng)的醉翁之意所在。合資機(jī)構(gòu)的業(yè)務(wù)與中外雙方股東的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略存在既合作又競(jìng)爭(zhēng)的關(guān)系。因此,合資機(jī)構(gòu)對(duì)業(yè)務(wù)領(lǐng)域的選擇,將不僅取決于單項(xiàng)業(yè)務(wù)的盈利能力與市場(chǎng)深度,而且受制于雙方股東各自對(duì)該項(xiàng)業(yè)務(wù)的既有戰(zhàn)略與控制力。中外雙方可以達(dá)成優(yōu)勢(shì)互補(bǔ),而非激烈競(jìng)爭(zhēng)的那些業(yè)務(wù)將是開展合作最成功的領(lǐng)域。
基金管理、資產(chǎn)管理和投資銀行業(yè)務(wù)這三個(gè)領(lǐng)域,不僅是目前國(guó)內(nèi)證券市場(chǎng)最具贏利前景的業(yè)務(wù),而且是中外雙方可以在不同程度上形成優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)的領(lǐng)域。
基金管理與資產(chǎn)管理在境外證券集團(tuán)的財(cái)務(wù)報(bào)表中占有重要比例,而我國(guó)券商的這兩項(xiàng)業(yè)務(wù)規(guī)模尚小,在券商經(jīng)營(yíng)收入中所占比重很小。但是這兩項(xiàng)業(yè)務(wù)在中國(guó)極具潛力。自上市公司、國(guó)有企業(yè)、國(guó)有資產(chǎn)控股的企業(yè)、財(cái)務(wù)公司等獲準(zhǔn)進(jìn)入股票市場(chǎng)以來,國(guó)內(nèi)資產(chǎn)管理業(yè)務(wù)的市場(chǎng)空間得以體現(xiàn);在社保基金、商業(yè)保險(xiǎn)基金行將入市的背景下,定向募集基金和開放式基金的管理都具備極大的市場(chǎng)潛力。因此,中外合資證券機(jī)構(gòu)可考慮開拓基金管理與資產(chǎn)管理業(yè)務(wù)來培育自己的核心利潤(rùn)增長(zhǎng)點(diǎn)。中外合資的背景有利于其運(yùn)用國(guó)外先進(jìn)的投資管理技術(shù),并結(jié)合中國(guó)市場(chǎng)特定的運(yùn)作機(jī)制、風(fēng)險(xiǎn)收益特性等,設(shè)計(jì)開發(fā)出富有競(jìng)爭(zhēng)力和盈利能力的產(chǎn)品與管理模式。在中國(guó)資本市場(chǎng)尚未實(shí)現(xiàn)完全的對(duì)外開放,外匯流動(dòng)仍然實(shí)行嚴(yán)格管制的前提下,中外股東在資產(chǎn)管理與基金管理業(yè)務(wù)上基本不存在競(jìng)爭(zhēng)壓力,而是可以在優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)的基礎(chǔ)上合力培育合資證券機(jī)構(gòu)的業(yè)務(wù)特長(zhǎng)。
中外合作對(duì)投資銀行業(yè)務(wù)是雙贏。一方面,隨著中國(guó)經(jīng)濟(jì)的外向型發(fā)展,越來越多的“航空母艦”在海內(nèi)外上市,大宗證券化產(chǎn)品的發(fā)行與交易,中國(guó)企業(yè)通過重組并購(gòu)走向世界,這將為合資雙方提供“中內(nèi)外外(中方主導(dǎo)國(guó)內(nèi)企業(yè)、外方主導(dǎo)國(guó)外市場(chǎng))”的合作空間,也將為外資企業(yè)在國(guó)內(nèi)的融資業(yè)務(wù)方面提供“外內(nèi)中外 (外方主導(dǎo)外資企業(yè)、中方主導(dǎo)國(guó)內(nèi)市場(chǎng))”的合作方式。
境內(nèi)證券機(jī)構(gòu)的風(fēng)險(xiǎn)控制方式亟待健全
目前境內(nèi)券商在業(yè)務(wù)操作控制、授權(quán)批準(zhǔn)控制和實(shí)物安全控制等方面有較高的管理水平,而在內(nèi)部稽核控制、組織結(jié)構(gòu)控制、風(fēng)險(xiǎn)的評(píng)估與執(zhí)行等方面仍存在較大的差距。境內(nèi)的基金公司由于成立較晚、運(yùn)作較為透明,所以通常擁有更健全的風(fēng)險(xiǎn)控制體系。因此,面臨對(duì)外開放挑戰(zhàn)的境內(nèi)券商和基金管理公司,亟待建成與國(guó)際接軌的風(fēng)險(xiǎn)控制體系。
追求短期利益最大化是券商執(zhí)行風(fēng)險(xiǎn)控制目標(biāo)的最大阻力,內(nèi)部人控制的法人治理結(jié)構(gòu)是追求短期利益的主要原因。引進(jìn)境外股東將有助于優(yōu)化合資證券公司和基金管理公司的法人治理結(jié)構(gòu)。與風(fēng)險(xiǎn)控制成本相匹配的是公司的長(zhǎng)期競(jìng)爭(zhēng)力與市場(chǎng)信譽(yù),而非當(dāng)期經(jīng)濟(jì)效益。所以,風(fēng)險(xiǎn)控制引起的顯性和隱性成本不應(yīng)當(dāng)根據(jù)短期內(nèi)的損益情況來約束,而應(yīng)配合公司戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)來規(guī)劃。境內(nèi)券商更應(yīng)當(dāng)在風(fēng)險(xiǎn)評(píng)價(jià)和控制手段方面發(fā)揮外方的優(yōu)勢(shì),通過運(yùn)用VAR分析法、場(chǎng)景分析法等評(píng)估方法,在運(yùn)營(yíng)中加強(qiáng)對(duì)日常事務(wù)的監(jiān)管與稽核,及時(shí)通過預(yù)測(cè)宏觀的政治、經(jīng)濟(jì)發(fā)展動(dòng)向來定期評(píng)估與制定風(fēng)險(xiǎn)控制策略。在風(fēng)險(xiǎn)控制的執(zhí)行手段上,學(xué)習(xí)境外券商通過運(yùn)用充實(shí)資本金、提高資產(chǎn)流動(dòng)性、用衍生產(chǎn)品規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)、合理配置資產(chǎn)結(jié)構(gòu)等措施,綜合提高風(fēng)險(xiǎn)防范能力的經(jīng)驗(yàn)。
以生產(chǎn)和銷售硬件產(chǎn)品為主的制造業(yè)正在陷入殘酷的“紅?！保菏袌?chǎng)競(jìng)爭(zhēng)激烈、產(chǎn)品利潤(rùn)微薄、業(yè)務(wù)前景堪憂，那么，制造業(yè)企業(yè)未來的出路在哪里？本文提出制造業(yè)應(yīng)向服務(wù)業(yè)務(wù)延伸和轉(zhuǎn)型，變身為服務(wù)型制造企業(yè)，從而開辟出一片新“藍(lán)?！?。
從全球范圍來看，如今服務(wù)業(yè)已取代制造業(yè)，成為全球GDP 的主要貢獻(xiàn)力量。而一些傳統(tǒng)制造類公司不再只靠產(chǎn)品賺錢，而是依靠服務(wù)獲取價(jià)值。例如，通用電氣和江森自控這些傳統(tǒng)上以銷售硬件設(shè)備為主的公司，紛紛轉(zhuǎn)為依靠按量付費(fèi)的設(shè)備租用模式創(chuàng)造收入。通用電氣全球銷售收入的70% 不是來自產(chǎn)品業(yè)務(wù)，而是來自“技術(shù)+ 服務(wù)+ 管理”的服務(wù)業(yè)務(wù)。而蘋果公司也正在打造數(shù)字服務(wù)生態(tài)系統(tǒng)，這部分的業(yè)務(wù)收入已接近300 億美元。
對(duì)于仍以制造業(yè)為主的中國(guó)企業(yè)而言，需積極著手進(jìn)軍服務(wù)領(lǐng)域，開辟新“藍(lán)?！薄?/p>
根據(jù)發(fā)達(dá)國(guó)家的經(jīng)驗(yàn)，在服務(wù)經(jīng)濟(jì)中，制造服務(wù)業(yè)（伴隨著有形產(chǎn)品的服務(wù)）的比重約為70%。埃森哲曾對(duì)《財(cái)富》世界500 強(qiáng)中的30 家公司進(jìn)行抽樣研究，根據(jù)相關(guān)的年報(bào)資料，在通信設(shè)備、計(jì)算機(jī)及外設(shè)、家用電器及汽車四個(gè)典型的制造行業(yè)中，2011 年樣本公司服務(wù)收入的平均比重已達(dá)到20%。
其實(shí)，推動(dòng)企業(yè)從傳統(tǒng)制造業(yè)向制造服務(wù)業(yè)轉(zhuǎn)型無外乎兩個(gè)動(dòng)因：經(jīng)濟(jì)動(dòng)因和戰(zhàn)略動(dòng)因。從經(jīng)濟(jì)上看，服務(wù)業(yè)務(wù)會(huì)帶來更高的利潤(rùn)率、更穩(wěn)定的收入和利潤(rùn)，還有資本投入要求低等優(yōu)勢(shì)；從戰(zhàn)略上看，制造企業(yè)能從服務(wù)中更好地“鎖定”客戶，進(jìn)一步了解和滿足客戶需求，從而促進(jìn)自身產(chǎn)品和業(yè)務(wù)創(chuàng)新。
這兩個(gè)動(dòng)因也決定了制造業(yè)向制造服務(wù)業(yè)延伸和轉(zhuǎn)型的規(guī)律。如圖1 所示，我們可以用“服務(wù)深化模型”將轉(zhuǎn)型變革劃分成三個(gè)階段。階段一，多數(shù)制造業(yè)公司從“產(chǎn)品的補(bǔ)充和延伸”開始涉足服務(wù)業(yè)務(wù)，其所提供的服務(wù)主要用于支撐產(chǎn)品銷售，服務(wù)交付管理成為這一階段的核心“服務(wù)鏈職能”。
階段二，企業(yè)開始意識(shí)到，集成的“產(chǎn)品+ 服務(wù)”模式，能夠?yàn)榭蛻籼峁耙徽臼浇鉀Q方案”，從而更好地完成任務(wù)并增加客戶黏性。企業(yè)由此加大對(duì)服務(wù)的投入，“服務(wù)開發(fā)”與“服務(wù)交付”成為核心職能。
階段三，一些公司在服務(wù)業(yè)務(wù)中獲得了超過預(yù)期的收益，并且將“依靠服務(wù)創(chuàng)新來幫助客戶解決難題、優(yōu)化業(yè)務(wù)、推動(dòng)變革”作為自身的使命，從而逐漸轉(zhuǎn)型為“服務(wù)中心型組織”，以服務(wù)驅(qū)動(dòng)業(yè)務(wù)發(fā)展。而此時(shí)，“服務(wù)營(yíng)銷”職能的重要性也日益凸顯出來。
服務(wù)業(yè)務(wù)藍(lán)圖架構(gòu)
傳統(tǒng)制造業(yè)公司如何在現(xiàn)有產(chǎn)品基礎(chǔ)上向服務(wù)延伸和轉(zhuǎn)型？如何規(guī)劃和落實(shí)？我們認(rèn)為，這些企業(yè)首先需要了解整個(gè)服務(wù)業(yè)務(wù)的全貌，即搭建一個(gè)業(yè)務(wù)藍(lán)圖架構(gòu)，然后再針對(duì)藍(lán)圖中的具體模塊和要素有序地建設(shè)、推進(jìn)和落地（見圖2）。
根據(jù)這一藍(lán)圖，企業(yè)可以做到胸有成竹，有條不紊地推進(jìn)轉(zhuǎn)型步伐。具體而言，可以按照以下三步依次推進(jìn)。
第一步，明確服務(wù)戰(zhàn)略。這是最重要的一步。服務(wù)戰(zhàn)略是整個(gè)服務(wù)業(yè)務(wù)藍(lán)圖框架應(yīng)用于一個(gè)特定組織的高階定制化輸出，服務(wù)戰(zhàn)略確保組織已經(jīng)形成了對(duì)發(fā)展服務(wù)業(yè)務(wù)的基本共識(shí)（見圖3）。
第二步，明確服務(wù)業(yè)務(wù)的管控體系。管控體系規(guī)定了服務(wù)業(yè)務(wù)是如何在企業(yè)內(nèi)被組織和管理起來的，具體包括戰(zhàn)略管理、組織模式、質(zhì)量績(jī)效和財(cái)務(wù)監(jiān)控職能。
建立和落實(shí)組織關(guān)于服務(wù)業(yè)務(wù)的“戰(zhàn)略規(guī)劃—執(zhí)行監(jiān)控—反饋優(yōu)化”的閉環(huán)循環(huán)是戰(zhàn)略管理的重點(diǎn)。
從組織模式上看，有的公司在初始切入服務(wù)領(lǐng)域時(shí)，采用簡(jiǎn)單的管控形式——服務(wù)部門依附于各產(chǎn)品線，對(duì)應(yīng)的匯報(bào)人和績(jī)效職責(zé)也由產(chǎn)品線確定；有的公司采用以客戶或區(qū)域?yàn)閱挝坏姆?wù)組織，統(tǒng)籌協(xié)調(diào)各產(chǎn)品線，為客戶提供服務(wù)；還有些公司采用混合矩陣式結(jié)構(gòu)。
在服務(wù)體系內(nèi)部也有不同的管控結(jié)構(gòu)。有些公司把服務(wù)開發(fā)、服務(wù)交付和服務(wù)營(yíng)銷三大核心職能都按產(chǎn)品線維度劃分，然后把服務(wù)戰(zhàn)略、卓越中心（CoE）、財(cái)務(wù)/ 流程/質(zhì)量/IT 等管理支撐保障部門進(jìn)行“共享化”。而有的公司，則把三大核心職能進(jìn)行不同程度的跨產(chǎn)品線整合。對(duì)于一些復(fù)雜的制造服務(wù)業(yè)，如大型通信設(shè)備、機(jī)械工程、建筑交通等，企業(yè)還有必要明確核心職能之內(nèi)的下一級(jí)運(yùn)作和管理結(jié)構(gòu)。
采用哪種結(jié)構(gòu)來管理和運(yùn)營(yíng)服務(wù)業(yè)務(wù)取決于多種因素，包括服務(wù)戰(zhàn)略、企業(yè)特點(diǎn)、產(chǎn)品和客戶特點(diǎn)等等。但不管是哪種形式，管控體系應(yīng)符合整體的服務(wù)戰(zhàn)略，服務(wù)組織應(yīng)貼近客戶，追求靈活快速響應(yīng)客戶需求。
同時(shí)，優(yōu)良的質(zhì)量控制和績(jī)效管理體系也是服務(wù)領(lǐng)先者的明顯標(biāo)志。質(zhì)量體系保證了服務(wù)業(yè)務(wù)的客戶導(dǎo)向、合規(guī)性和效率要求；而一個(gè)完善、多維度、分層級(jí)的服務(wù)績(jī)效體系，能保證組織對(duì)整個(gè)服務(wù)運(yùn)作有效監(jiān)控和管理。
此外，集中的財(cái)務(wù)報(bào)告和監(jiān)控活動(dòng)也是管控體系的重要組成部分。
第三步，打造服務(wù)鏈業(yè)務(wù)職能。對(duì)照工業(yè)化思維，制造業(yè)的產(chǎn)品開發(fā)、產(chǎn)品制造和交付以及產(chǎn)品營(yíng)銷三大基本職能，在服務(wù)業(yè)務(wù)中也有相對(duì)應(yīng)的內(nèi)容——服務(wù)開發(fā)、服務(wù)交付和服務(wù)營(yíng)銷，這也是服務(wù)鏈的三大基本職能。
服務(wù)鏈基本職能之一：服務(wù)開發(fā)為了強(qiáng)調(diào)服務(wù)業(yè)務(wù)的產(chǎn)品化特征，許多公司也把服務(wù)開發(fā)稱為“服務(wù)產(chǎn)品開發(fā)”。
事實(shí)上，多數(shù)公司的服務(wù)開發(fā)職能是與服務(wù)交付職能同步完善的，有時(shí)甚至稍有滯后。他們采用先根據(jù)客戶的需求做好服務(wù)交付，再逐步提煉、總結(jié)和研究，形成標(biāo)準(zhǔn)化分層級(jí)的服務(wù)產(chǎn)品目錄和說明的方式，反過來再利用這些目錄更好地指導(dǎo)服務(wù)交付。這是一種“迭代式”開發(fā)方法。
這種做法容易造成公司始終重視服務(wù)交付而忽視服務(wù)開發(fā)。他們認(rèn)為只要交付團(tuán)隊(duì)做好交付活動(dòng)，達(dá)到客戶滿意即可。這類公司在服務(wù)業(yè)務(wù)發(fā)展到一定階段時(shí)，將面臨一個(gè)致命問題——服務(wù)的有效增長(zhǎng)和質(zhì)量保證。服務(wù)開發(fā)本身包括：服務(wù)產(chǎn)品組合管理、開發(fā)服務(wù)產(chǎn)品和服務(wù)產(chǎn)品生命周期管理三項(xiàng)主要活動(dòng)（見圖4）。
服務(wù)產(chǎn)品組合管理：目的是澄清服務(wù)產(chǎn)品線架構(gòu)、分層分級(jí)投資決策機(jī)制，以及服務(wù)產(chǎn)品路線圖等“策略和制度層”內(nèi)容。
開發(fā)服務(wù)產(chǎn)品：描述單個(gè)服務(wù)產(chǎn)品項(xiàng)目如何完成立項(xiàng)、產(chǎn)品概念、計(jì)劃、開發(fā)及驗(yàn)證、的全過程，最終輸出“服務(wù)產(chǎn)品包”。
這個(gè)服務(wù)產(chǎn)品包又包括營(yíng)銷和交付兩部分內(nèi)容，服務(wù)產(chǎn)品包連接服務(wù)營(yíng)銷和服務(wù)交付，連接物理產(chǎn)品和服務(wù)工作，是服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)化的基石。
服務(wù)產(chǎn)品生命周期管理：通過績(jī)效管理，持續(xù)增強(qiáng)服務(wù)產(chǎn)品的盈利能力；通過問題管理、變更管理，持續(xù)改進(jìn)服務(wù)產(chǎn)品的質(zhì)量；通過服務(wù)產(chǎn)品終止管理（EOS），終止不符合業(yè)務(wù)訴求的服務(wù)產(chǎn)品。
客戶可以從許多方面感受到服務(wù)業(yè)者是否存在一個(gè)基本的“服務(wù)產(chǎn)品開發(fā)”職能。比如，規(guī)范的汽車4S 店首先會(huì)給客戶提供一個(gè)“服務(wù)產(chǎn)品目錄”，告知維保項(xiàng)目及相應(yīng)的材料、工時(shí)（從而形成定價(jià)）和質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，然后結(jié)合對(duì)車的故障檢測(cè)結(jié)果，提供參考方案供客戶選擇。而用戶在選擇時(shí)，他們會(huì)提供分門別類的具體說明。服務(wù)產(chǎn)品目錄會(huì)不斷演進(jìn)，服務(wù)項(xiàng)目的覆蓋面和顆粒度也能夠折射出其服務(wù)水平是否成熟。
優(yōu)良的服務(wù)開發(fā)流程能夠幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)服務(wù)實(shí)際履行前的“邏輯預(yù)演”，從而提高接下來的實(shí)際交付活動(dòng)的透明度。而透明度是服務(wù)型企業(yè)與客戶建立起長(zhǎng)期合作和信任關(guān)系的基礎(chǔ)。
服務(wù)鏈基本職能之二：服務(wù)交付
服務(wù)交付是服務(wù)提供商從接受客戶需求到完成客戶驗(yàn)收之間所實(shí)施（或組織實(shí)施，如果涉及第三方）的活動(dòng)。比如，飯店業(yè)的交付，指接受訂餐到客戶吃完付款離開之間的所有服務(wù)活動(dòng)。而復(fù)雜的制造服務(wù)業(yè)的交付過程，則包括“可行性分析—高階方案—低階方案—方案實(shí)施—驗(yàn)收與關(guān)閉”的全過程活動(dòng)。
這種環(huán)境下的服務(wù)交付有三個(gè)重要特點(diǎn)：一是交付過程中“服務(wù)”與“產(chǎn)品”密不可分，它們都是服務(wù)方案的要素；二是交付界面往往涉及公司、客戶和第三方的協(xié)同和互動(dòng)；三是服務(wù)方案的制定和實(shí)施，需要公司內(nèi)部多個(gè)部門的協(xié)同和配合。這些復(fù)雜性給服務(wù)交付帶來了不小的挑戰(zhàn)，而應(yīng)對(duì)挑戰(zhàn)的核心是要樹立清晰有力的服務(wù)交付規(guī)則、流程和工具。
規(guī)則對(duì)服務(wù)交付行為起到約束和規(guī)范的作用。服務(wù)交付規(guī)則可能包括售前介入、交付履行和服務(wù)變更等具體規(guī)則。規(guī)則既可以面向企業(yè)內(nèi)部，也可以面向客戶。例如，事先明確并與客戶達(dá)成共識(shí)的“服務(wù)變更規(guī)則”，能夠幫助員工快速識(shí)別出在交付過程中客戶提出的哪些變更要求可以免費(fèi)實(shí)施，哪些需要雙方簽署合同變更條款后實(shí)施。員工根據(jù)規(guī)則行事，獲得授權(quán)，增強(qiáng)了對(duì)客戶需求的快速反應(yīng)能力，而企業(yè)也能從規(guī)則履行中減少“超范圍交付”，提升契約精神。
流程是服務(wù)交付的靈魂。交付是否優(yōu)異，很大程度上取決于交付流程是否清晰、定義是否合理并嚴(yán)格遵守。多數(shù)情況下，服務(wù)交付流程包括兩種流程，即雙O 流程——Operation（業(yè)務(wù)運(yùn)作）+Offering（業(yè)務(wù)內(nèi)容）流程。
首先是業(yè)務(wù)運(yùn)作流程，即Operation 流程。以一家裝修公司為例，其業(yè)務(wù)運(yùn)作流程包括：與客戶初步交流帶領(lǐng)客戶參觀樣板房合同談判合同履行客戶驗(yàn)收收款，合同關(guān)閉。也有公司采用項(xiàng)目管理流程作為其Operation 流程的。理想的Operation流程會(huì)將如何與客戶進(jìn)行業(yè)務(wù)互動(dòng)（EngageClient）的全過程描述得非常清晰，并在關(guān)鍵環(huán)節(jié)上設(shè)立評(píng)審和監(jiān)督，確?？蛻魸M意和業(yè)務(wù)運(yùn)作有序。
另一類是具體到某項(xiàng)交付活動(dòng)的作業(yè)流程，即Offering 流程。仍以裝修活動(dòng)為例，一般裝修作業(yè)順序包括：泥水管線木工油漆，而“油漆”這一作業(yè)的小順序也有明確的流程，如基面整理調(diào)漆上底漆風(fēng)干上面漆等。Offering 流程的細(xì)微差別往往能體現(xiàn)出服務(wù)交付專業(yè)程度的高低。比如，在常見的安裝或修理作業(yè)中，僅上螺絲這一簡(jiǎn)單動(dòng)作，你就會(huì)發(fā)現(xiàn)一般技師采用依次順序上緊螺絲，而好的技師必定采用“對(duì)角線”順序固定螺絲。因?yàn)檫@樣能使各面的松緊一致，降低應(yīng)力，從而更好地保護(hù)設(shè)備并提高密封性。
由此可見，業(yè)務(wù)運(yùn)作和業(yè)務(wù)內(nèi)容兩類流程共同為交付活動(dòng)的有序進(jìn)行提供了保障，將“好的”和“差的”服務(wù)交付活動(dòng)區(qū)別開來。而那些優(yōu)異的服務(wù)商，根據(jù)流程管理的方法論，清晰定義了包含以上兩類流程的流程體系，包括：整體流程框架；標(biāo)準(zhǔn)流程要素以及流程應(yīng)用。因此，管理服務(wù)交付運(yùn)作的核心是流程，流程確保了所交付的服務(wù)像流水線所生產(chǎn)的產(chǎn)品那樣透明、標(biāo)準(zhǔn)、高質(zhì)和高效。
值得注意的是，服務(wù)交付流程的開發(fā)和執(zhí)行一定要站在客戶的視角。比如，就餐服務(wù)的流程起始點(diǎn)，從客戶視角看是“搜尋餐館”，而餐館往往理解成“接受訂餐”或“門口迎客”。
意識(shí)到“搜尋餐館”是起始點(diǎn)的餐館就會(huì)分析在這一流程中自己能為客戶做什么，他們會(huì)在餐館周圍的馬路上樹立廣告牌，或是在“大眾點(diǎn)評(píng)”這樣的APP 上貼出菜品的照片并鼓勵(lì)網(wǎng)友點(diǎn)評(píng)，或是提供團(tuán)購(gòu)券吸引“實(shí)惠族”。
顯然，基于客戶視角的流程能提供更好的客戶體驗(yàn)（見圖5）。
服務(wù)交付的第三個(gè)要素是工具。服務(wù)交付無法脫離工具，工具可能是一臺(tái)機(jī)器、一個(gè)系統(tǒng)平臺(tái)、一個(gè)文檔，或是一個(gè)手機(jī)移動(dòng)應(yīng)用（APP）。工具服務(wù)于流程。今天越來越多的服務(wù)商借助數(shù)字技術(shù)尤其是移動(dòng)數(shù)字技術(shù)，開發(fā)和應(yīng)用新的工具，實(shí)現(xiàn)差異化服務(wù)。對(duì)于制造服務(wù)業(yè)來講，服務(wù)交付實(shí)施和調(diào)度平臺(tái)往往是最關(guān)鍵的工具。該平臺(tái)承擔(dān)服務(wù)資源計(jì)劃、調(diào)度，以及服務(wù)任務(wù)（工單）管理的職能，是驅(qū)動(dòng)服務(wù)交付運(yùn)營(yíng)的引擎。
服務(wù)交付是服務(wù)鏈的主干職能，是今天許多向服務(wù)延伸和轉(zhuǎn)型的公司中相對(duì)完善的服務(wù)鏈職能。但現(xiàn)實(shí)情況是，許多公司缺乏最基本的服務(wù)規(guī)則體系、流程架構(gòu)和工具支撐，導(dǎo)致服務(wù)交付水平始終處于低成熟度水平，服務(wù)質(zhì)量波動(dòng)明顯。
服務(wù)鏈基本職能之三：服務(wù)營(yíng)銷
與產(chǎn)品營(yíng)銷職能相類似，服務(wù)營(yíng)銷的重點(diǎn)工作也包括市場(chǎng)調(diào)研、客戶研究、品牌建設(shè)、定價(jià)、客戶溝通、管理線索和機(jī)會(huì)點(diǎn)、銷售有效性管理等等。然而，服務(wù)營(yíng)銷也有其自身特點(diǎn)。比如，服務(wù)解決方案集成產(chǎn)品與服務(wù)，其復(fù)雜性更高，因此，要求更好地內(nèi)部跨部門協(xié)作。另外，還需要服務(wù)提供商更深入地了解客戶需求，更緊密的客戶對(duì)接和“嵌入式”合作。
我們以一個(gè)典型的B2B 制造服務(wù)業(yè)公司的服務(wù)營(yíng)銷職能為例，“營(yíng)”和“銷”兩類工作構(gòu)成了其核心服務(wù)的營(yíng)銷職能。
營(yíng)（Marketing）——從市場(chǎng)到線索的流程，具體包括制定營(yíng)銷策略與規(guī)劃、制定營(yíng)銷計(jì)劃和管理營(yíng)銷執(zhí)行三個(gè)業(yè)務(wù)流程和相應(yīng)的使能流程。
銷（Sales）——從線索到合同的流程，包括管理客戶戰(zhàn)略、管理線索和管理機(jī)會(huì)點(diǎn)三個(gè)業(yè)務(wù)流程和相應(yīng)的使能流程。
顯然，“營(yíng)”注重整體市場(chǎng)和客戶群的管理，“銷”注重單個(gè)客戶和具體線索及機(jī)會(huì)的把握。
服務(wù)框架的最后一部分是“針對(duì)服務(wù)的服務(wù)”，即業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)服務(wù)和能力支撐。業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)服務(wù)通常包括項(xiàng)目管理、資源管理、商務(wù)（法務(wù)/ 合同）管理、采購(gòu)和財(cái)務(wù)服務(wù)等職能。
企業(yè)可以將這些職能進(jìn)行不同程度的共享化，從而促進(jìn)內(nèi)部服務(wù)水平的提升和運(yùn)營(yíng)的降本增效。
而能力支撐的職責(zé)在于促進(jìn)業(yè)務(wù)持續(xù)改進(jìn)和不斷優(yōu)化。許多公司將知識(shí)管理、流程與IT 優(yōu)化、人力資源（勞動(dòng)力管理）等職能納入到卓越中心，通過優(yōu)化項(xiàng)目的運(yùn)作，持續(xù)推動(dòng)業(yè)務(wù)的卓越運(yùn)營(yíng)。
職能劃分主要目的是通過“聚焦”提升運(yùn)作和管理的專業(yè)性和效率，但同時(shí)也可能造成一個(gè)當(dāng)前許多組織所面臨的難題，即當(dāng)服務(wù)鏈職能（以及組織）劃分為服務(wù)開發(fā)、服務(wù)交付和服務(wù)營(yíng)銷三部分后，相應(yīng)的職能墻和部門墻會(huì)顯現(xiàn)出來，從而導(dǎo)致了完整的服務(wù)鏈被打碎，最終將降低整體服務(wù)業(yè)務(wù)的運(yùn)營(yíng)效率和客戶的體驗(yàn)質(zhì)量?？梢?，從產(chǎn)品向服務(wù)轉(zhuǎn)型切不可一蹴而就，下面讓我們簡(jiǎn)單看看轉(zhuǎn)型過程中的障礙。
轉(zhuǎn)型中的服務(wù)變革障礙
我們經(jīng)常會(huì)從媒體上看到某企業(yè)從制造業(yè)企業(yè)向制造服務(wù)化企業(yè)轉(zhuǎn)型成功的案例，殊不知這些成功案例只是轉(zhuǎn)型企業(yè)的冰山一角。更多企業(yè)要么經(jīng)歷了轉(zhuǎn)型失敗、要么雖然轉(zhuǎn)型成功但卻走了很多彎路，此外，還有更多企業(yè)還在轉(zhuǎn)型之路上摸索。因此，在為成功者喝彩的同時(shí)，我們更需要冷靜地分析一下轉(zhuǎn)型失敗者究竟遭遇了哪些問題，從而給后來的企業(yè)提供借鑒。我們通過大量研究和實(shí)際調(diào)查發(fā)現(xiàn)，以下三點(diǎn)是導(dǎo)致企業(yè)變革受挫的主要原因。
沒有形成一個(gè)清晰的服務(wù)戰(zhàn)略。服務(wù)戰(zhàn)略一方面可以幫助其組織想清楚如何開展服務(wù)業(yè)務(wù)，建設(shè)服務(wù)能力；另一方面通過戰(zhàn)略溝通，讓組織各層級(jí)對(duì)既定目標(biāo)達(dá)成共識(shí)。任何一個(gè)方面做得不到位，都會(huì)帶來明顯的負(fù)面影響。
低估了組織對(duì)于服務(wù)業(yè)務(wù)的適應(yīng)要求。
服務(wù)在許多方面不同于產(chǎn)品。表面上看，這種差異體現(xiàn)在業(yè)務(wù)流程、系統(tǒng)工具和人員能力等方面；而深層次看，整個(gè)組織的文化、氛圍、理念在這兩種業(yè)務(wù)中都存在著本質(zhì)上的不同。許多企業(yè)往往低估了組織對(duì)服務(wù)業(yè)務(wù)的系統(tǒng)性和深層次的適應(yīng)需要，從而導(dǎo)致變革失控和挫敗。
缺乏清晰的服務(wù)鏈職能定義。知道“要做服務(wù)”和知道“怎樣做服務(wù)”，二者相距甚遠(yuǎn)。如果一個(gè)工業(yè)企業(yè)在把車間、流水線、品控體系建好之前就制造交付產(chǎn)品，客戶一定無法對(duì)其產(chǎn)品形成信心。但許多服務(wù)組織卻敢于在缺乏完善的服務(wù)鏈職能的狀況下運(yùn)營(yíng)服務(wù)，用不了多久，這些組織就會(huì)發(fā)現(xiàn)，“手工作坊式”的方式不僅會(huì)導(dǎo)致服務(wù)運(yùn)營(yíng)效率和客戶服務(wù)水平低下，還會(huì)出現(xiàn)服務(wù)資源吃緊、業(yè)務(wù)難以形成規(guī)模等問題。
很多男人對(duì)自己的妻子，有著不切實(shí)際的期望，他們希望在社交場(chǎng)合，他們的妻子像夫人；獨(dú)處的時(shí)候，他們的妻子像情人；在家的時(shí)候，他們的妻子像仆人。
同樣，我們對(duì)老板，抱有幾乎無法完成的期望，他既是一個(gè)能征善戰(zhàn)的將軍，又是一個(gè)能沖鋒陷陣的士兵；他既要非常會(huì)做事，又要非常會(huì)做人；他既要懂管理，又要懂經(jīng)營(yíng)；他既要會(huì)選人，又要會(huì)育人；他既要能吃苦，又要能享?！?/p>
做一個(gè)好老板，真正的困難是，在企業(yè)規(guī)模不同時(shí)期，他要做的事情不一樣。這樣的經(jīng)驗(yàn)，是不可逆轉(zhuǎn)的。換句話說，當(dāng)一個(gè)人經(jīng)歷過這些事情的時(shí)候，他才有可能感悟到這個(gè)變化的規(guī)律；當(dāng)他正在經(jīng)歷這些事情的時(shí)候，并不知道其中的問題。
所幸的是，老板可以從前人的感悟和他們的經(jīng)驗(yàn)中學(xué)習(xí)，比如，有人把老板分為小老板、中老板和大老板。他們認(rèn)為，小老板要做的是“事”，中老板要做的是“市”，大老板要做的是“勢(shì)”，這樣的總結(jié)，對(duì)我們做老板的，有著一定的指導(dǎo)意義。
企業(yè)很小的時(shí)候，事無巨細(xì)，需要老板親力親為，把每一件事都做好；當(dāng)企業(yè)有一定的規(guī)模的時(shí)候，老板需要關(guān)注的是市場(chǎng)的全貌；當(dāng)企業(yè)的規(guī)模再上一個(gè)臺(tái)階的時(shí)候，老板就要考慮去影響整個(gè)市場(chǎng)的格局，就是說要“順勢(shì)”和“造勢(shì)”。
我認(rèn)為，老板至少要完成四個(gè)轉(zhuǎn)變。
在管理上，一個(gè)老板必須學(xué)會(huì)由管事到管人的轉(zhuǎn)變。所謂管事，就是管具體的事情；所謂管人，就是通過組織別人，來實(shí)現(xiàn)做事情的目的。企業(yè)很小的時(shí)候，你沒有多少人可管，只要把事情做好；當(dāng)企業(yè)有一定規(guī)模的時(shí)候，如果你還在管很多小的事情，那么，你的公司是沒有辦法做好的。一個(gè)老板能否完成這樣一個(gè)轉(zhuǎn)變，我們可以通過看他在管事和管人上的時(shí)間分配來判斷。
在管理上，一個(gè)老板要完成的第二個(gè)轉(zhuǎn)變，是從管人到管規(guī)則的轉(zhuǎn)變。所謂管人，是指管理具體的人；所謂管規(guī)則，是指為自己的公司和員工，制定適合公司的一系列游戲規(guī)則，其中重要的就是公司的激勵(lì)機(jī)制。規(guī)則定好了，你就不要花費(fèi)力氣去盯著每個(gè)具體的員工。一個(gè)老板如果不能完成由管人到管規(guī)則的轉(zhuǎn)變，那么，他的公司也就沒有辦法完成從中小公司到大公司的過渡。
在經(jīng)營(yíng)上，一個(gè)老板要做的第一個(gè)轉(zhuǎn)變，是從銷售到營(yíng)銷的轉(zhuǎn)變，
很多老板都是銷售高手、業(yè)務(wù)高手出身，對(duì)銷售有著天然的興趣，銷售也是個(gè)人成就感的主要來源；當(dāng)企業(yè)達(dá)到一定規(guī)模的時(shí)候，你必須放下具體的銷售工作，轉(zhuǎn)而梳理自己公司的營(yíng)銷，包括非常重要的產(chǎn)品定義和產(chǎn)品開發(fā)活動(dòng)，一個(gè)老板，如果不能抑制銷售和沖鋒陷陣的沖動(dòng)，那么，他的企業(yè)也就不會(huì)由一個(gè)小企業(yè)變成一個(gè)中型企業(yè)。
在經(jīng)營(yíng)上的第二個(gè)轉(zhuǎn)變，就是從營(yíng)銷到戰(zhàn)略的轉(zhuǎn)變。所謂戰(zhàn)略，是指企業(yè)的整體做出的重大決定，做什么和不做什么。當(dāng)一個(gè)老板完成從具體的營(yíng)銷到戰(zhàn)略的轉(zhuǎn)變，他的企業(yè)才有可能從一個(gè)中小型企業(yè)，成長(zhǎng)為一個(gè)大企業(yè)。
這是因?yàn)槿撕椭卫肀旧砭褪且惑w的。沒有治理機(jī)制就不會(huì)有人愿意投入資源建立企業(yè)，也不會(huì)有人推動(dòng)企業(yè)有序運(yùn)轉(zhuǎn);反過來，治理又依賴從事治理的人――主要是組成政府、股東、董事會(huì)和管理層的具體個(gè)人――來制定、實(shí)施和完善，沒有從事治理機(jī)制建設(shè)的這些具體的人，治理也無從談起。
首先，公司的產(chǎn)生需要建立和維持一個(gè)公平的企業(yè)經(jīng)營(yíng)的環(huán)境，這個(gè)責(zé)任由政府和證券交易所來承擔(dān)，通過制定《公司法》、《上市公司條例》等一系列公司治理法律法規(guī)，規(guī)定了公司從產(chǎn)生到破產(chǎn)、公司需要承擔(dān)的責(zé)任和可以享受的權(quán)力等方面，是企業(yè)產(chǎn)生和生長(zhǎng)的土壤。政策制定得好，公司就會(huì)發(fā)展，經(jīng)濟(jì)就會(huì)蓬勃，國(guó)家和人民的收入就會(huì)提高，反之亦然。
股東依據(jù)法律，建立三層治理結(jié)構(gòu)，成立董事會(huì)，在企業(yè)內(nèi)部起著主導(dǎo)治理建設(shè)的作用，以做到落實(shí)政企分開和兩權(quán)分離。尤其在股東、董事會(huì)、管理層三層的職責(zé)定位方面，股東起了很大作用，要保障包括自己在內(nèi)的各層人都只能在政策允許的范圍內(nèi)發(fā)揮，處理得好，會(huì)促進(jìn)企業(yè)的發(fā)展;一旦越線，就會(huì)受到國(guó)家法律、治理原則的懲處。
在1984年聯(lián)想成立之初，當(dāng)時(shí)國(guó)家從計(jì)劃經(jīng)濟(jì)向市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)過渡，“政企分開、兩權(quán)分離”的現(xiàn)代企業(yè)正在建立;作為股東，中科院和計(jì)算所的領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)識(shí)到，不能用管科研院所的思路管理企業(yè)，但是院里對(duì)如何管理企業(yè)是在摸著石頭過河，于是股東充分放權(quán)給管理層，提出“不管就是最好的管”， 給了公司財(cái)務(wù)支配權(quán)、人事任免權(quán)、經(jīng)營(yíng)決策權(quán)三項(xiàng)權(quán)力，并把“中科院計(jì)算所“的金字招牌給公司使用。但放權(quán)不放任，而是“在賽馬中識(shí)別好馬”。
神州數(shù)碼是2000年從聯(lián)想拆分成立的，依據(jù)國(guó)家的法律法規(guī)，大股東聯(lián)想控股公司的領(lǐng)導(dǎo)為公司建立了三條治理原則，首先明確了神州數(shù)碼要建立股東會(huì)、董事會(huì)、管理層的三層治理架構(gòu);其次，明確了大股東對(duì)神州數(shù)碼采取獨(dú)立子公司的管理模式;第三，大股東決定通過成立董事會(huì)對(duì)神州數(shù)碼進(jìn)行管理，賦予董事會(huì)四項(xiàng)決策權(quán)和兩項(xiàng)知情權(quán)。四項(xiàng)決策權(quán)就是:規(guī)劃、預(yù)決算的批準(zhǔn);戰(zhàn)略方向的確定;CEO考核及高級(jí)管理團(tuán)隊(duì)的任命批準(zhǔn);股權(quán)變更，外部投融資的決策。兩項(xiàng)知情權(quán)就是:財(cái)務(wù)的知情權(quán)和業(yè)務(wù)的知情權(quán),確立了神州數(shù)碼公司治理的基本原則，并且都主動(dòng)遵守治理機(jī)制，視誠(chéng)信為公司經(jīng)營(yíng)的靈魂，用治理機(jī)制約束自己，比較好地滿足了國(guó)家、股東、管理層、員工的利益。
在三層股權(quán)結(jié)構(gòu)中，董事會(huì)由股東派出的董事、管理層派出的董事和獨(dú)立董事組成，它要管理好公司，保障股東的利益，處理好與員工、政府、社會(huì)等企業(yè)相關(guān)人尤其是與管理層的關(guān)系。
在2001年神州數(shù)碼上市后，根據(jù)股東確定的治理原則，董事會(huì)認(rèn)為首要工作就是回答治理的六個(gè)問題:公司的業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略由誰制定？公司的業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略由誰批準(zhǔn)？公司的戰(zhàn)略由誰來執(zhí)行？公司的戰(zhàn)略執(zhí)行由誰來監(jiān)督？誰對(duì)業(yè)績(jī)負(fù)責(zé)？誰來評(píng)價(jià)業(yè)績(jī)？這樣就進(jìn)一步明確了三層治理結(jié)構(gòu)中的人的定位:公司的業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略應(yīng)該由管理層制定，報(bào)董事會(huì)審批后，交股東會(huì)批準(zhǔn);公司的戰(zhàn)略應(yīng)該由管理層執(zhí)行，董事會(huì)對(duì)管理層的執(zhí)行情況做監(jiān)督;管理層對(duì)公司業(yè)績(jī)負(fù)責(zé)，而股東和董事會(huì)要對(duì)公司業(yè)績(jī)進(jìn)行評(píng)價(jià)。所以確定董事會(huì)的工作就是三件事:審批、監(jiān)督、考核激勵(lì)問責(zé)高管。
對(duì)于神州數(shù)碼的審批機(jī)制，董事會(huì)審批決策的原則依據(jù)三方面內(nèi)容:
第一，股東的利益是否得到了保障，并且兼顧了其他相關(guān)人的利益？
第二，決策是否科學(xué)，滿足了機(jī)會(huì)、資源、能力的匹配？
第三，決策是否有可操作性？
對(duì)于監(jiān)督機(jī)制，神州數(shù)碼的核心是營(yíng)造和強(qiáng)化“實(shí)事求是”的思想作風(fēng)和“說到做到”的工作作風(fēng),主要包括:財(cái)務(wù)報(bào)表的真實(shí)、上下管理無隔熱層，財(cái)務(wù)指標(biāo)的按時(shí)達(dá)成、重點(diǎn)工作里程碑的按時(shí)達(dá)成。監(jiān)督不是對(duì)某個(gè)人的不信任，在日趨復(fù)雜的經(jīng)營(yíng)環(huán)境下，已經(jīng)沒有一個(gè)董事或者CEO有足夠的能力承擔(dān)所有的決策責(zé)任與風(fēng)險(xiǎn)。個(gè)人權(quán)力是為完成職責(zé)所需，有權(quán)力就要受到相應(yīng)的制約，股東和董事會(huì)要求建立的審批、監(jiān)督、激勵(lì)問責(zé)機(jī)制本身就是一種責(zé)任，我們是想利用制度幫助克服個(gè)人的弱點(diǎn)。
激勵(lì)機(jī)制的原則，神州數(shù)碼強(qiáng)調(diào)高管薪酬必須由董事會(huì)定，必須與公司業(yè)績(jī)掛鉤，并且高管薪酬的增長(zhǎng)速度不能高于公司業(yè)務(wù)增長(zhǎng)速度。
要做好這三項(xiàng)工作，神州數(shù)碼董事會(huì)在實(shí)踐中發(fā)現(xiàn)，董事會(huì)還要投入足夠的人員和精力，做一些必要的基本工作，董事會(huì)日常的工作主要包括知情、重點(diǎn)事項(xiàng)和重點(diǎn)環(huán)節(jié)的參與、溝通，這樣，各位董事才能了解行業(yè)和企業(yè)，盡到作為一名治理人的責(zé)任。
了解行業(yè)和企業(yè)發(fā)展的基本信息，是做好治理三件事最基礎(chǔ)的條件，為此，董事會(huì)不僅建立了日常獲得信息的渠道，而且開展每年一次的知情調(diào)研活動(dòng)，針對(duì)專題開展調(diào)研，獲得最直接的了解。
神州數(shù)碼董事會(huì)還非常注重跟股東、管理層的溝通,營(yíng)造融洽的工作氛圍。因?yàn)橹卫硎怯蛇@樣三層人來具體落實(shí)的,我們提倡“同志加兄弟”的工作關(guān)系,同事之間彼此有很好的溝通,有良好的感情基礎(chǔ)，通過過去的合作建立了信任關(guān)系，對(duì)制度的制定和執(zhí)行必然是有促進(jìn)作用的。
對(duì)于管理層，他們的職責(zé)是由董事會(huì)確認(rèn)的，最重要的是要通過制定戰(zhàn)略、執(zhí)行戰(zhàn)略，來滿足股東、員工、政府、社會(huì)等相關(guān)者的利益。所以管理層需要接受股東和董事會(huì)的審批、監(jiān)督、激勵(lì)問責(zé)。股東和董事會(huì)根據(jù)管理層的業(yè)績(jī)給予相應(yīng)的回報(bào)，出現(xiàn)問題就會(huì)問責(zé)甚至免職，為了共擔(dān)未來的風(fēng)險(xiǎn)或者共享未來的收益，管理層還可能持有公司的股份，與大股東同進(jìn)退。
神州數(shù)碼管理層在公司治理中不僅體現(xiàn)了優(yōu)秀的企業(yè)經(jīng)營(yíng)能力，更能主動(dòng)地按照治理原則辦事。比如，對(duì)于激勵(lì)機(jī)制的建設(shè)，2006年我們對(duì)香港聯(lián)交所的上市企業(yè)做過詳細(xì)的調(diào)查，結(jié)果發(fā)現(xiàn)高管薪酬普遍存在三個(gè)問題:高管薪酬與公司業(yè)績(jī)不掛鉤，高管自定薪酬，以及高管的薪酬增長(zhǎng)高于公司業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)，這種做法使得治理機(jī)制扭曲甚至失效，而神州數(shù)碼的KPI業(yè)績(jī)考核體系是管理層主導(dǎo)推進(jìn)的，CEO從一開始就把自己主動(dòng)納入到考核體系中;
為了完善治理的監(jiān)督機(jī)制，管理層還通過建立針對(duì)業(yè)績(jī)的KPI考核體系、針對(duì)重點(diǎn)工作的GS體系，以及針對(duì)風(fēng)險(xiǎn)管理的流程控制體系，加強(qiáng)對(duì)包括經(jīng)營(yíng)管理、財(cái)務(wù)管理、風(fēng)險(xiǎn)管理、產(chǎn)品運(yùn)作管理、物流管理等各方面的運(yùn)營(yíng)監(jiān)督，董事會(huì)在這個(gè)基礎(chǔ)上，通過內(nèi)部和外部審計(jì)以及每個(gè)季度的董事會(huì)來監(jiān)督公司經(jīng)營(yíng)。
對(duì)于每年一次的董事會(huì)的知情調(diào)研活動(dòng)，神州數(shù)碼管理層也非常支持，董事可以跟公司各個(gè)層面的人了解情況，大家也愿意實(shí)話實(shí)說，直面問題，在公司形成了上下溝通順暢、管理透明、沒有隔熱層、沒有黑匣子的良好局面。
通過上面的分析我們可以看到，人與治理一體的關(guān)系是由公司這種組織形式所蘊(yùn)含的公司治理機(jī)制決定的，它就是那只看不見的手，通過資源的紐帶把治理的各類人組成了一條鏈，無形之中推動(dòng)著我們遵循治理規(guī)則的指引，同向前進(jìn)，各自定位清楚，職責(zé)明確，遵從治理原則去做事，這就是我們常說的制衡關(guān)系。如果大家能夠主動(dòng)配合，順應(yīng)治理規(guī)則，就會(huì)促進(jìn)業(yè)務(wù)的發(fā)展;否則其中任何人方向的背離，都會(huì)引發(fā)其他人的利益受到侵犯，一時(shí)或許可以得逞，但必將好景不長(zhǎng)，治理規(guī)則會(huì)修正他的行為，要求其做到位，多次磨合仍然不能配合，那就只能換人――宏觀政策制定不合適，資金和人力就會(huì)外流，經(jīng)濟(jì)發(fā)展就會(huì)受限;股東不按規(guī)則運(yùn)作，如果違反法律政府會(huì)制裁，如果資不抵債會(huì)要求公司破產(chǎn);如果業(yè)績(jī)不佳，小股東會(huì)選擇用手或腳投票，企業(yè)經(jīng)營(yíng)人才、供應(yīng)商和客戶會(huì)流失;董事會(huì)不合格，股東會(huì)要求換人;管理層達(dá)不到要求，股東和董事會(huì)就會(huì)問責(zé)。而且這種機(jī)制會(huì)繼續(xù)向下，傳導(dǎo)到企業(yè)內(nèi)的每一個(gè)員工身上，所以企業(yè)內(nèi)每層人都要到影響。
因此人和治理的關(guān)系，其實(shí)質(zhì)就表現(xiàn)在:
第一，股東、董事會(huì)、管理層要有明確的分工定位。
第二，明確了責(zé)任就會(huì)賦予權(quán)力，但組織內(nèi)任何人不能存在絕對(duì)權(quán)力，權(quán)力必須受到監(jiān)督。
第三，掌握權(quán)力的人的行為要受到組織的制約。
第四，任何個(gè)人的能力和智慧都是有限的，不能覆蓋組織的能力和智慧。
這些是神州數(shù)碼董事會(huì)近幾年做的一些工作，還有許多不完善的地方，在逐步探索的過程中，我們體會(huì)到，推動(dòng)和建設(shè)好的治理機(jī)制，不是某個(gè)人的主觀要求，而是企業(yè)存在和發(fā)展的客觀需要，是市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的力量使然，如果我們不是明智地出于自愿，遲早有一天，會(huì)讓國(guó)家和公司付出經(jīng)濟(jì)的代價(jià)、個(gè)人付出前途的代價(jià)！我們之所以反復(fù)強(qiáng)調(diào)，是因?yàn)橛腥瞬⒉贿@樣認(rèn)同,有些人制定規(guī)則時(shí)根本沒有想過要按照規(guī)則去操作，導(dǎo)致規(guī)則形同虛設(shè)，治理無作為;還有人把自己凌駕于制度之上，制定制度只針對(duì)別人，唯獨(dú)不管自己。參與治理的人報(bào)著這種思想，治理不會(huì)有好結(jié)果。
一、網(wǎng)絡(luò)商業(yè)方法專利化的由來與企業(yè)專利戰(zhàn)略
電子商務(wù)方法專利或網(wǎng)絡(luò)商業(yè)方法專利首先產(chǎn)生于美國(guó)。在20世紀(jì)70年代以前，計(jì)算機(jī)軟件及網(wǎng)絡(luò)商業(yè)方法被法院歸為“數(shù)學(xué)公式”、“抽象的觀念”而不授予專利。1981年戴蒙德訴迪爾案后，商業(yè)方法已不再是一個(gè)例外的法定事項(xiàng)，只要它們被應(yīng)用于計(jì)算機(jī)系統(tǒng)或電腦，產(chǎn)生一個(gè)有用的，具體的，有形的結(jié)果，且滿足新穎性、實(shí)用性和非顯而易見性的專利要求，就可授予專利。
1998年裁決的State Street Bank有限公司一案是商業(yè)方法可授予專利的典型案件。在該案中，State Street Bank&Trust 公司對(duì)Signature Financial Group 有限公司的一項(xiàng)專門用于管理金融服務(wù)信息的數(shù)據(jù)處理系統(tǒng)的專利提訟。一審判決中，馬薩諸塞州地方法院以不符合法定主題為由判定該項(xiàng)專利無效。但該判決在上訴審判中被聯(lián)邦巡回上訴法院，該法院認(rèn)為Signature的數(shù)據(jù)處理系統(tǒng)（一種管理共同投資基金投資經(jīng)營(yíng)的計(jì)算機(jī)會(huì)計(jì)系統(tǒng)）不應(yīng)該因?yàn)樗且环N商業(yè)方法而被排除在專利之外。從State Street Bank案件后，美國(guó)法院和USPTO以“實(shí)用價(jià)值”代替“實(shí)用技藝”作為可專利性的標(biāo)準(zhǔn)，擴(kuò)大了專利權(quán)標(biāo)的范圍。有關(guān)計(jì)算機(jī)軟件的專利申請(qǐng)已不限于機(jī)器、裝置或方法，而將公司的經(jīng)營(yíng)策略、管理方針、投資模式等原本屬于“抽象概念”或“智力活動(dòng)規(guī)則”等以“與機(jī)器結(jié)合”的方式表現(xiàn)出來，進(jìn)而可受到專利保護(hù)。
企業(yè)專利戰(zhàn)略是指企業(yè)為獲得與保持市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，運(yùn)用專利制度提供的手段獲取企業(yè)利益的規(guī)劃。企業(yè)知識(shí)產(chǎn)權(quán)戰(zhàn)略的實(shí)施離不開國(guó)家法律的保障，美國(guó)網(wǎng)絡(luò)商業(yè)方法專利化是在企業(yè)進(jìn)攻性專利戰(zhàn)略的推動(dòng)下，政府為了維護(hù)其國(guó)家利益和迎合企業(yè)要求而出現(xiàn)的。在激烈競(jìng)爭(zhēng)的國(guó)際市場(chǎng)中，知識(shí)產(chǎn)權(quán)戰(zhàn)略是企業(yè)獲取制高點(diǎn)的重要舉措。據(jù)世界知識(shí)產(chǎn)權(quán)組織(WIPO)的統(tǒng)計(jì)資料反映，美國(guó)為20世紀(jì)50年代,美國(guó)出口產(chǎn)品對(duì)知識(shí)產(chǎn)權(quán)的依賴度僅為10%,90年代這一數(shù)字迅速上升到50%,現(xiàn)在已經(jīng)達(dá)到65 %。
二、網(wǎng)絡(luò)商業(yè)方法的可專利性與中國(guó)企業(yè)應(yīng)采取的專利戰(zhàn)略
網(wǎng)絡(luò)商業(yè)方法可否授予專利，各國(guó)的做法并不一致。日本、歐盟等國(guó)雖然在一定范圍對(duì)網(wǎng)絡(luò)商業(yè)方法授予專利，但技術(shù)要求很高，美國(guó)企業(yè)的一些專利在日本、歐盟就不能得到專利。我國(guó)專利法第二十五條第一款第二項(xiàng)規(guī)定，智力活動(dòng)的規(guī)則和方法不屬于中國(guó)專利法保護(hù)的客體。2006年國(guó)家知識(shí)產(chǎn)權(quán)局編寫的《審查指南》中進(jìn)行了補(bǔ)充：如果一項(xiàng)權(quán)利要求在對(duì)其進(jìn)行限定的全部?jī)?nèi)容中既包含智力活動(dòng)的規(guī)則和方法的內(nèi)容，又包含技術(shù)特征，則該權(quán)利要求就整體而言并不是一種智力活動(dòng)的規(guī)則和方法，不應(yīng)當(dāng)依據(jù)專利法第二十五條排除其獲得專利權(quán)的可能性。因此，網(wǎng)絡(luò)商業(yè)方法的可專利性在我國(guó)法律雖沒有明確法律規(guī)定，但也有可能。
在國(guó)家法律明確規(guī)定之前，企業(yè)的知識(shí)產(chǎn)權(quán)戰(zhàn)略具有特殊的地位。國(guó)外公司在中國(guó)大量申請(qǐng)專利，是他們企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略當(dāng)中的一部分。我國(guó)企業(yè)現(xiàn)階段知識(shí)產(chǎn)權(quán)戰(zhàn)略意識(shí)還不強(qiáng)，入世后我國(guó)企業(yè)面臨著國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)的嚴(yán)峻形勢(shì)，迫使我國(guó)企業(yè)應(yīng)該研究和制定知識(shí)產(chǎn)權(quán)戰(zhàn)略，以提高企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。以電子化與知識(shí)化的角度來看企業(yè)的發(fā)展，計(jì)算機(jī)軟件及其商業(yè)方法的專利保護(hù)，是制定企業(yè)知識(shí)產(chǎn)權(quán)戰(zhàn)略應(yīng)考慮的一個(gè)重要問題。筆者認(rèn)為我國(guó)企業(yè)的專利戰(zhàn)略應(yīng)考慮如下問題：
首先，企業(yè)專利戰(zhàn)略要依托國(guó)家知識(shí)產(chǎn)權(quán)戰(zhàn)略和法律。世界貿(mào)易組織的TRIPS協(xié)議是發(fā)達(dá)國(guó)家精心設(shè)計(jì)的在世界范圍內(nèi)強(qiáng)化知識(shí)產(chǎn)權(quán)保護(hù)的體系。發(fā)達(dá)國(guó)家在知識(shí)產(chǎn)權(quán)的占有和利用方面與我國(guó)相比占有十分明顯的優(yōu)勢(shì)，在這種情況下一味強(qiáng)化網(wǎng)絡(luò)商業(yè)方法的專利化只會(huì)對(duì)發(fā)達(dá)國(guó)家有利。為此，國(guó)家法律在此問題上采取了回避態(tài)度，在一定時(shí)期內(nèi)我國(guó)不會(huì)對(duì)網(wǎng)絡(luò)商業(yè)方法授予專利，這是對(duì)國(guó)內(nèi)企業(yè)的一種戰(zhàn)略保護(hù)。在國(guó)家法律明確商業(yè)方法專利之前，企業(yè)不能混水摸魚，不能走形式，要用戰(zhàn)略眼光來規(guī)劃、設(shè)計(jì)、管理網(wǎng)絡(luò)商業(yè)方法，并利用國(guó)家法律來反擊外國(guó)知識(shí)產(chǎn)權(quán)的不合理壟斷。
其次，企業(yè)專利戰(zhàn)略要具有長(zhǎng)遠(yuǎn)性和全局性。從長(zhǎng)遠(yuǎn)觀點(diǎn)來看，授予網(wǎng)絡(luò)商業(yè)方法專利具有必然性，因此企業(yè)要有憂患意識(shí)，要明確未來發(fā)展的主軸，確立一個(gè)引導(dǎo)企業(yè)發(fā)展的專利戰(zhàn)略規(guī)劃。企業(yè)要將科學(xué)技術(shù)創(chuàng)新作為戰(zhàn)略目標(biāo)，加強(qiáng)網(wǎng)絡(luò)商業(yè)方法的研發(fā)工作，練好內(nèi)功，為應(yīng)對(duì)將來商業(yè)方法的專利化做好準(zhǔn)備。從全局性看，要將企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略、知識(shí)產(chǎn)權(quán)戰(zhàn)略和國(guó)際戰(zhàn)略融為一體，運(yùn)用專利戰(zhàn)略來開拓國(guó)際和國(guó)內(nèi)市場(chǎng)。對(duì)于具有競(jìng)爭(zhēng)力的網(wǎng)絡(luò)商業(yè)方法，可爭(zhēng)取國(guó)外去申請(qǐng)專利。沒有條件的，企業(yè)可通過行業(yè)協(xié)會(huì)組織來規(guī)范和保護(hù)網(wǎng)絡(luò)商業(yè)方法的正當(dāng)運(yùn)行。
參考文獻(xiàn):
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隨著國(guó)有商業(yè)銀行股份制改革的進(jìn)一步深入，國(guó)有商業(yè)銀行的股權(quán)結(jié)構(gòu)日趨多元化，業(yè)務(wù)范圍日益廣泛，國(guó)有商業(yè)銀行及其股東的關(guān)聯(lián)關(guān)系變得更加復(fù)雜，關(guān)聯(lián)交易的規(guī)范與治理日益成為引起廣泛關(guān)注的話題，也是一個(gè)需要深入討論的話題。
關(guān)聯(lián)方和關(guān)聯(lián)交易
各國(guó)的公司法、證券法以及會(huì)計(jì)準(zhǔn)則中對(duì)關(guān)聯(lián)交易的界定，在內(nèi)涵和外延上差別較大。本文主要討論對(duì)國(guó)有商業(yè)銀行改制上市有借鑒意義的一些規(guī)定和做法，與我國(guó)會(huì)計(jì)準(zhǔn)則進(jìn)行比較研究。
關(guān)聯(lián)方的界定。關(guān)聯(lián)方的界定主要有兩種模式，一種是概括方式，即通過抽象出關(guān)聯(lián)方的一般特征，以此來判別關(guān)聯(lián)方；另一種是列舉方式，即將不同形式的關(guān)聯(lián)方羅列出來。多數(shù)國(guó)家采用的是第一種方式，這種方式也體現(xiàn)了會(huì)計(jì)所遵循的“實(shí)質(zhì)重于形式”的原則，但缺點(diǎn)是在具體適用方面存在困難。對(duì)于香港聯(lián)交所上市規(guī)則、美國(guó)財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)準(zhǔn)則以及國(guó)際會(huì)計(jì)準(zhǔn)則有關(guān)關(guān)聯(lián)方的定義來說，外延比較廣泛，但對(duì)關(guān)聯(lián)方界定的實(shí)質(zhì)都是一方對(duì)另一方的經(jīng)營(yíng)決策具有控制權(quán)或重大影響的人或?qū)嶓w，其本質(zhì)是“對(duì)一方的經(jīng)營(yíng)和決策具有控制權(quán)或重大影響力”。
我國(guó)對(duì)關(guān)聯(lián)方的界定主要見于企業(yè)會(huì)計(jì)準(zhǔn)則和滬深股票交易所的上市規(guī)則中。與國(guó)際會(huì)計(jì)準(zhǔn)則基本趨同，我國(guó)也采用的是概括方式與列舉方式相結(jié)合的立法體例。最新的《國(guó)際會(huì)計(jì)準(zhǔn)則第24號(hào)》將受國(guó)家控制的主體列入國(guó)際財(cái)務(wù)報(bào)告準(zhǔn)則的范圍之內(nèi)，也就是說，不再豁免利潤(rùn)導(dǎo)向的主體披露它與其他受國(guó)家控制的主體之間的交易。香港聯(lián)交所的上市規(guī)則的做法是對(duì)中國(guó)發(fā)行人單獨(dú)進(jìn)行專門的規(guī)范，不認(rèn)為中國(guó)政府機(jī)關(guān)是中國(guó)發(fā)行人的關(guān)聯(lián)人士，我國(guó)由于存在大量的國(guó)有企業(yè)，如果采用國(guó)際會(huì)計(jì)準(zhǔn)則的做法勢(shì)必使企業(yè)披露成本大增，關(guān)聯(lián)方的范圍顯得過于寬泛。因此，如何將國(guó)內(nèi)規(guī)則與國(guó)際規(guī)則進(jìn)行銜接，是國(guó)有商業(yè)銀行股改上市后需要認(rèn)真研究的問題。
關(guān)聯(lián)交易的界定。對(duì)于關(guān)聯(lián)交易，國(guó)際上并沒有統(tǒng)一的界定。關(guān)聯(lián)交易一詞最早見于德國(guó)的法律，它一般是指關(guān)聯(lián)方之間發(fā)生的轉(zhuǎn)移資源和義務(wù)的事項(xiàng)。日本、中國(guó)香港和國(guó)內(nèi)卻采用關(guān)聯(lián)交易的提法，英美法系國(guó)家則采用“自我交易”提法。此外，還有些國(guó)家雖未直接提及關(guān)聯(lián)交易，但在公司法中存在“董事抵觸利益交易”、“董事與公司間的利益反向的交易”等提法。《國(guó)際會(huì)計(jì)準(zhǔn)則第24號(hào)――關(guān)聯(lián)方披露》規(guī)定關(guān)聯(lián)方交易為：關(guān)聯(lián)方交易，是指關(guān)聯(lián)方之間相互轉(zhuǎn)移資源或義務(wù)，不論是否收取價(jià)款。美國(guó)財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)準(zhǔn)則則定義為：關(guān)聯(lián)方之間的交易被認(rèn)為是關(guān)聯(lián)方交易，即使它們?cè)跁?huì)計(jì)上沒有確認(rèn)。從以上表述中可以看出，各國(guó)對(duì)關(guān)聯(lián)交易的界定有兩個(gè)特點(diǎn)。首先，關(guān)聯(lián)交易發(fā)生于關(guān)聯(lián)方之間，交易的公平性不容易評(píng)價(jià)。其次，各國(guó)對(duì)關(guān)聯(lián)交易的界定遵循實(shí)質(zhì)重于形式原則。只要在關(guān)聯(lián)方之間發(fā)生資源或義務(wù)的轉(zhuǎn)移，就應(yīng)認(rèn)為發(fā)生了關(guān)聯(lián)方交易，而不論是否收取價(jià)款，也不論在會(huì)計(jì)上是否得到確認(rèn)。在實(shí)踐中，關(guān)聯(lián)方的識(shí)別是很困難的，關(guān)聯(lián)交易本身也具有很強(qiáng)的隱蔽性，對(duì)關(guān)聯(lián)交易進(jìn)行規(guī)范是各國(guó)立法和司法實(shí)踐中的難點(diǎn)。
從我國(guó)相關(guān)法規(guī)對(duì)關(guān)聯(lián)交易的定義看，《公司法》為關(guān)聯(lián)交易的規(guī)范提供了原則性框架，會(huì)計(jì)準(zhǔn)則和滬深資本市場(chǎng)《上市規(guī)則》對(duì)關(guān)聯(lián)交易的定義進(jìn)行了具體界定，雖然在表述上不同，但其實(shí)質(zhì)是一致的。二者的差異體現(xiàn)為：《上市規(guī)則》中對(duì)上市公司關(guān)聯(lián)股東和關(guān)聯(lián)自然人的定義較為寬泛，比如包括了持有上市公司5%以上股份的法人及自然人?！渡鲜幸?guī)則》中還引入了“潛在關(guān)聯(lián)人”和“歷史關(guān)聯(lián)人”的定義：前者是指根據(jù)與上市公司關(guān)聯(lián)人簽署的協(xié)議或作出的安排，在協(xié)議或者安排生效后，或者在未來十二個(gè)月內(nèi)，將成為關(guān)聯(lián)法人或關(guān)聯(lián)自然人；后者是指在過去十二個(gè)月內(nèi)曾經(jīng)是上市公司的關(guān)聯(lián)法人或關(guān)聯(lián)自然人。
銀行股改中的關(guān)聯(lián)交易
在股份制改革前，國(guó)有商業(yè)銀行的關(guān)聯(lián)交易相對(duì)簡(jiǎn)單，但在新批準(zhǔn)部分商業(yè)銀行設(shè)立基金管理公司、入股保險(xiǎn)公司以后，國(guó)有商業(yè)銀行將成為銀行控股公司。如何妥善處理集團(tuán)公司內(nèi)關(guān)聯(lián)交易將成為一個(gè)普遍關(guān)心的問題，特別是政府通過國(guó)有投資公司（如中央?yún)R金公司）對(duì)包括國(guó)有商業(yè)銀行在內(nèi)的多家金融機(jī)構(gòu)進(jìn)行投資并控股以后，對(duì)這些投資控股公司下屬的金融企業(yè)之間的關(guān)聯(lián)交易如何確認(rèn)和規(guī)范將是一個(gè)新的課題。另一方面，在新的國(guó)際會(huì)計(jì)準(zhǔn)則框架下，國(guó)有商業(yè)銀行與國(guó)有企業(yè)之間的債權(quán)債務(wù)關(guān)系是否應(yīng)該作為關(guān)聯(lián)交易進(jìn)行披露和規(guī)范也需要進(jìn)一步深入探討。
與控股股東的關(guān)聯(lián)交易。中央?yún)R金公司成立后，其投資或注資的對(duì)象已經(jīng)囊括了國(guó)有商業(yè)銀行、股份制商業(yè)銀行和證券公司，并且在此過程中打造了建銀投資、銀河金融控股公司等金融投資實(shí)體。按照關(guān)聯(lián)交易規(guī)范的有關(guān)規(guī)則，同受一個(gè)實(shí)體控制的企業(yè)屬于關(guān)聯(lián)方，這在國(guó)有商業(yè)銀行境外上市過程中可能遇到法律和規(guī)則上的障礙。因此，理清像匯金這樣的國(guó)家投資公司與其注資或控股的企業(yè)之間的關(guān)系就顯得十分必要。
匯金公司作為準(zhǔn)政府機(jī)構(gòu)，其與中信、光大這類控股公司不同，是純粹的控股公司，只負(fù)責(zé)控股、派出董事，而不從事商業(yè)經(jīng)營(yíng)。此類公司只要符合香港聯(lián)交所關(guān)于中國(guó)政府機(jī)構(gòu)的定義，其所控制的企業(yè)之間將不被視為關(guān)聯(lián)關(guān)系。從中國(guó)銀行、中國(guó)建設(shè)銀行以及中國(guó)工商銀行發(fā)行H股的實(shí)踐看，各行均已得到香港聯(lián)交所豁免披露其與同受匯金公司控制的金融企業(yè)之間的關(guān)聯(lián)方關(guān)系的義務(wù)；保薦人（主承銷商）與發(fā)行人律師也都不將匯金公司視為國(guó)有商業(yè)銀行的關(guān)聯(lián)方。
隨著中國(guó)金融混業(yè)經(jīng)營(yíng)的推進(jìn)，類似匯金公司這樣的國(guó)家投資公司的平臺(tái)可能會(huì)發(fā)揮更大的作用，如果相關(guān)法律法規(guī)對(duì)其沒有明確的界定，國(guó)有商業(yè)銀行在進(jìn)行關(guān)聯(lián)交易規(guī)范和披露等方面都會(huì)顯得無所適從。因此，目前關(guān)于銀行控股公司、金融控股公司方面的法律法規(guī)還需要進(jìn)一步完善。
金融控股集團(tuán)內(nèi)部的關(guān)聯(lián)交易。隨著金融業(yè)進(jìn)一步對(duì)內(nèi)對(duì)外開放，銀行控股公司、金融控股集團(tuán)逐步浮出水面。目前工、農(nóng)、中、建、交等商業(yè)銀行已不是單純的商業(yè)銀行，隨著金融業(yè)的混業(yè)經(jīng)營(yíng)將進(jìn)一步發(fā)展，國(guó)有控股商業(yè)銀行發(fā)展成為各類金融控股集團(tuán)的可能性越來越大。在目前的分業(yè)監(jiān)管格局和現(xiàn)行會(huì)計(jì)法規(guī)及上市規(guī)則下，如何規(guī)范內(nèi)部的關(guān)聯(lián)交易也將成為國(guó)有商業(yè)銀行改革進(jìn)程中一個(gè)重要的課題。
首先，金融分業(yè)監(jiān)管的格局為國(guó)有商業(yè)銀行內(nèi)關(guān)聯(lián)交易規(guī)范帶來了難度。從目前的實(shí)際情況看，國(guó)有商業(yè)銀行關(guān)聯(lián)交易首先要受中國(guó)銀監(jiān)會(huì)的監(jiān)管，中國(guó)銀監(jiān)會(huì)先后出臺(tái)了《中國(guó)銀行業(yè)監(jiān)督管理委員會(huì)會(huì)關(guān)于規(guī)范股份制商業(yè)銀行年度報(bào)告內(nèi)容的通知》和《商業(yè)銀行與內(nèi)部人和股東關(guān)聯(lián)交易管理辦法》來規(guī)范商業(yè)銀行的關(guān)聯(lián)交易披露和管理。此外，對(duì)于上市商業(yè)銀行的關(guān)聯(lián)交易還要受中國(guó)證監(jiān)會(huì)的規(guī)范和交易所上市規(guī)則的約束。從內(nèi)容看，中國(guó)銀監(jiān)會(huì)的監(jiān)管并未超越證券市場(chǎng)原有的力度，只是將未上市商業(yè)銀行的關(guān)聯(lián)交易納入監(jiān)管范圍。
其次，我國(guó)會(huì)計(jì)制度長(zhǎng)期處于分割狀態(tài)。我國(guó)執(zhí)行的是分行業(yè)會(huì)計(jì)制度，商業(yè)銀行執(zhí)行《金融企業(yè)會(huì)計(jì)制度》。財(cái)政部在90年代以來的會(huì)計(jì)制度改革過程中陸續(xù)出臺(tái)了一系列會(huì)計(jì)準(zhǔn)則，新出臺(tái)的企業(yè)會(huì)計(jì)準(zhǔn)則目前仍僅在上市公司中實(shí)行。
第三，隨著金融業(yè)綜合經(jīng)營(yíng)的發(fā)展，銀行、保險(xiǎn)、證券業(yè)相互融合的趨勢(shì)不斷深化，金融業(yè)的關(guān)聯(lián)交易問題可能日趨復(fù)雜并呈現(xiàn)出與一般企業(yè)不同的特點(diǎn)。這一趨勢(shì)將使現(xiàn)行的有關(guān)一般企業(yè)關(guān)聯(lián)交易的規(guī)范運(yùn)用到金融業(yè)時(shí)顯得不相適應(yīng)。
銀行與非金融國(guó)企的關(guān)聯(lián)交易。經(jīng)過多年改革，我國(guó)國(guó)有控股商業(yè)銀行已經(jīng)成為具有獨(dú)立經(jīng)濟(jì)利益的金融企業(yè)，因此，分析國(guó)有商業(yè)銀行與國(guó)有企業(yè)之間的關(guān)系不應(yīng)局限在其是否同受國(guó)家控制，而應(yīng)考慮交易的本質(zhì)是不是自主的市場(chǎng)行為。
銀行關(guān)聯(lián)交易的現(xiàn)狀和問題
我國(guó)商業(yè)銀行主要關(guān)聯(lián)交易形式是關(guān)聯(lián)方信貸、關(guān)聯(lián)方擔(dān)保等。目前在上市商業(yè)銀行中，各家銀行都能履行披露義務(wù)，對(duì)關(guān)聯(lián)交易進(jìn)行規(guī)范的披露，但也存在一些問題。
首先，匯金公司與財(cái)政部對(duì)國(guó)有商業(yè)銀行做出的交易安排對(duì)于國(guó)有商業(yè)銀行影響較大。從披露的關(guān)聯(lián)交易情況看，匯金公司與各家銀行簽訂的期權(quán)合同及今后可能出現(xiàn)的不良資產(chǎn)轉(zhuǎn)讓與注資事項(xiàng)，對(duì)國(guó)有商業(yè)銀行的收益與資本金有重大影響；而財(cái)政部也安排社?；鹄硎聲?huì)認(rèn)購(gòu)國(guó)有商業(yè)銀行股份。雖然根據(jù)財(cái)政部及匯金公司的性質(zhì)，這類交易可以豁免相關(guān)的披露程序，但是從重要性的角度來看，此類交易應(yīng)在今后制定規(guī)范時(shí)予以關(guān)注。
其次，國(guó)有商業(yè)銀行為了實(shí)現(xiàn)完善公司治理和提高管理水平的目的，在改制和上市過程中通常采取了引進(jìn)境內(nèi)外戰(zhàn)略投資者的措施，并簽訂戰(zhàn)略合作協(xié)議。按照有關(guān)法律的規(guī)定，國(guó)有商業(yè)銀行與戰(zhàn)略投資者當(dāng)然地成為關(guān)聯(lián)方。在戰(zhàn)略合作協(xié)議的框架下，今后國(guó)有商業(yè)銀行與戰(zhàn)略投資者之間的各種直接或間接的交易都會(huì)成為一種經(jīng)常性的或者持續(xù)性的關(guān)聯(lián)交易。
第三，國(guó)有商業(yè)銀行通過集團(tuán)內(nèi)部其他金融企業(yè)轉(zhuǎn)移不良貸款，保持其資產(chǎn)質(zhì)量的關(guān)聯(lián)交易仍然存在。目前已經(jīng)改制的國(guó)有商業(yè)銀行的不良資產(chǎn)先通過向資產(chǎn)管理公司剝離、后通過核銷等方法進(jìn)行了處理，但今后發(fā)生的增量不良資產(chǎn)銀行是否完全可以自主消化尚不明確。而未來銀行、證券、保險(xiǎn)混業(yè)的可能前景，使國(guó)有商業(yè)銀行通過自身控股的機(jī)構(gòu)來進(jìn)行不良資產(chǎn)轉(zhuǎn)讓的空間是存在的，其規(guī)范問題也應(yīng)予以明確。
第四，由于國(guó)有商業(yè)銀行集團(tuán)內(nèi)部有銀行、證券、保險(xiǎn)、基金等多個(gè)實(shí)體，隨著中國(guó)金融混業(yè)經(jīng)營(yíng)的進(jìn)一步發(fā)展，它們之間進(jìn)行的資金往來、證券買賣、咨詢服務(wù)、擔(dān)保等交易事項(xiàng)可能會(huì)更加突出。
國(guó)內(nèi)對(duì)關(guān)聯(lián)交易也制定了一些有關(guān)法規(guī)，但目前來看也有一些問題。
《公司法》和滬深上市規(guī)則對(duì)關(guān)聯(lián)交易的規(guī)范。在公司法方面，我國(guó)原《公司法》對(duì)關(guān)聯(lián)交易的規(guī)定過于原則，過于簡(jiǎn)單，流于表面，而新《公司法》在關(guān)聯(lián)方的范圍、損害賠償責(zé)任、利害關(guān)系人表決排除、董事和高級(jí)管理人員的忠實(shí)義務(wù)、法人資格否認(rèn)制度等多方面對(duì)關(guān)聯(lián)交易進(jìn)行了規(guī)范，為我國(guó)關(guān)聯(lián)交易規(guī)范提供了基本的法律保障。對(duì)于上市公司關(guān)聯(lián)交易的規(guī)范，其主要內(nèi)容體現(xiàn)在交易所的上市規(guī)則中，比如《上海證券交易所股票上市規(guī)則（2004年修訂版）》對(duì)于上市公司關(guān)聯(lián)交易就主要是以強(qiáng)化披露為重點(diǎn)，在此基礎(chǔ)上還引入了關(guān)聯(lián)董事和關(guān)聯(lián)股東回避表決制度，并加強(qiáng)獨(dú)立董事在關(guān)聯(lián)交易審查方面的作用。因此可以將我國(guó)上市公司關(guān)聯(lián)交易的規(guī)范總結(jié)為三部分，即關(guān)聯(lián)交易表決程序合法；獨(dú)立董事對(duì)關(guān)聯(lián)交易的公允性無異議；按照有關(guān)規(guī)定對(duì)關(guān)聯(lián)交易進(jìn)行充分披露。
銀行監(jiān)管法規(guī)對(duì)商業(yè)銀行關(guān)聯(lián)交易的規(guī)范。對(duì)于商業(yè)銀行關(guān)聯(lián)交易，我國(guó)《商業(yè)銀行法》和《貸款通則》做出了原則性的規(guī)定?！渡虡I(yè)銀行法》第四十條規(guī)定，商業(yè)銀行不得向關(guān)系人發(fā)放信用貸款；向關(guān)系人發(fā)放擔(dān)保貸款的條件不得優(yōu)于其他借款人同類貸款的條件?！豆煞葜粕虡I(yè)銀行公司治理指引》對(duì)商業(yè)銀行關(guān)聯(lián)交易問題做出了更為細(xì)致的規(guī)定。《指引》第十四條和第二十七條規(guī)定了控股股東的誠(chéng)信義務(wù)和董事的誠(chéng)信和勤勉義務(wù)；第七條至第十條就股東與商業(yè)銀行的關(guān)聯(lián)交易進(jìn)行了原則性規(guī)定；第四十條和第四十一條規(guī)定了關(guān)聯(lián)交易的授權(quán)機(jī)構(gòu)和程序。
另外，銀監(jiān)會(huì)先后出臺(tái)了《中國(guó)銀行業(yè)監(jiān)督管理委員會(huì)關(guān)于規(guī)范股份制商業(yè)銀行年度報(bào)告內(nèi)容的通知》和《商業(yè)銀行與內(nèi)部人和股東關(guān)聯(lián)交易管理辦法》，對(duì)商業(yè)銀行關(guān)聯(lián)交易進(jìn)行了更為詳細(xì)的界定，這標(biāo)志著我國(guó)商業(yè)銀行關(guān)聯(lián)交易規(guī)范已經(jīng)從零散走向系統(tǒng)，由原則走向具體,其中《管理辦法》對(duì)“一般關(guān)聯(lián)交易”和“重大關(guān)聯(lián)交易”的定義為現(xiàn)實(shí)中對(duì)關(guān)聯(lián)交易的確認(rèn)提供了實(shí)用的法律依據(jù)。不過，對(duì)于復(fù)雜的商業(yè)銀行關(guān)聯(lián)交易來說，目前的規(guī)范還是不夠的，規(guī)范的力度和針對(duì)性均不夠。
多角度治理銀行關(guān)聯(lián)交易
首先，需要進(jìn)一步完善我國(guó)有關(guān)關(guān)聯(lián)交易的法規(guī)和規(guī)章。證監(jiān)會(huì)有必要協(xié)同銀監(jiān)會(huì)制定和完善上市商業(yè)銀行關(guān)聯(lián)交易的指引，并且在監(jiān)管層面上加強(qiáng)協(xié)作，相關(guān)監(jiān)管部門應(yīng)當(dāng)建立有效的合作機(jī)制，完善執(zhí)法環(huán)境。
其次，進(jìn)一步完善國(guó)有商業(yè)銀行的公司治理和內(nèi)部控制制度，使國(guó)有商業(yè)銀行關(guān)聯(lián)交易更加透明、公正。通過完善分類表決制度、獨(dú)立董事制度、表決權(quán)回避制度等，使國(guó)有商業(yè)銀行股東、存款人的利益免受不當(dāng)關(guān)聯(lián)交易的侵害，充分保護(hù)廣大中小股東的利益。
第三，深滬交易所的上市規(guī)則也應(yīng)考慮到上市商業(yè)銀行（尤其是國(guó)有控股商業(yè)銀行）關(guān)聯(lián)交易的特殊性，進(jìn)一步完善上市規(guī)則。雖然銀行類上市公司家數(shù)還不多，但其在A股市場(chǎng)上的重要性是不言而喻的。兩市上市規(guī)則中應(yīng)該充分考慮國(guó)有商業(yè)銀行上市以后可能出現(xiàn)的各種關(guān)聯(lián)交易問題，進(jìn)一步完善上市規(guī)則。這對(duì)于中國(guó)資本市場(chǎng)以及銀行業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展意義重大。
