發(fā)布時(shí)間：2022-06-19 22:27:53
序言：寫(xiě)作是分享個(gè)人見(jiàn)解和探索未知領(lǐng)域的橋梁，我們?yōu)槟x了8篇的海外并購(gòu)論文樣本，期待這些樣本能夠?yàn)槟峁┴S富的參考和啟發(fā)，請(qǐng)盡情閱讀。
關(guān)鍵詞：海外并購(gòu)；風(fēng)險(xiǎn)；風(fēng)險(xiǎn)控制體系
1.引言
近年來(lái)，隨著中國(guó)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展以及加入WTO，越來(lái)越多的公司通過(guò)行業(yè)內(nèi)和行業(yè)間的并購(gòu)來(lái)實(shí)現(xiàn)公司的快速發(fā)展。諾貝爾經(jīng)濟(jì)學(xué)獎(jiǎng)獲得者斯蒂格勒曾經(jīng)說(shuō)過(guò)“沒(méi)有一家美國(guó)大公司不是通過(guò)某種程度、某種方式的兼并而發(fā)展起來(lái)的，幾乎沒(méi)有一家大公司主要是靠?jī)?nèi)部擴(kuò)張成長(zhǎng)起來(lái)的”。可見(jiàn)，并購(gòu)是公司成長(zhǎng)為國(guó)際化大公司的必經(jīng)發(fā)展路徑。同時(shí)，并購(gòu)是一個(gè)收益與風(fēng)險(xiǎn)并存的發(fā)展模式，一方面，公司并購(gòu)可以使公司趨近利潤(rùn)最大化的發(fā)展目標(biāo)，另一方面，公司并購(gòu)會(huì)使公司面臨諸多風(fēng)險(xiǎn)，如信息不對(duì)稱(chēng)、營(yíng)運(yùn)、整合等方面的風(fēng)險(xiǎn)。
如何有效應(yīng)對(duì)公司并購(gòu)過(guò)程中的諸多風(fēng)險(xiǎn)是關(guān)乎并購(gòu)能否取得成功的一個(gè)關(guān)鍵環(huán)節(jié)。而并購(gòu)又分為國(guó)內(nèi)并購(gòu)和國(guó)外并購(gòu)兩種不同的模式，國(guó)內(nèi)并購(gòu)和國(guó)外并購(gòu)中的風(fēng)險(xiǎn)既有相同點(diǎn)，又有不同點(diǎn)。本文以海外并購(gòu)為出發(fā)點(diǎn)，在分析并購(gòu)風(fēng)險(xiǎn)特征的基礎(chǔ)上，提出如何建立有效的風(fēng)險(xiǎn)控制體系，這對(duì)推動(dòng)我國(guó)公司的并購(gòu)發(fā)展過(guò)程具有重要的現(xiàn)實(shí)意義。
2.公司并購(gòu)相關(guān)理論簡(jiǎn)述
2.1 外部增長(zhǎng)模型
通過(guò)合營(yíng)、并購(gòu)、技術(shù)轉(zhuǎn)讓等方式取得外部資源來(lái)謀求發(fā)展的方式，外部發(fā)展的狹義內(nèi)涵是指并購(gòu)，并購(gòu)包括收購(gòu)與合并兩種方式。外部增長(zhǎng)模型具有能實(shí)現(xiàn)資源互補(bǔ)、降低行業(yè)進(jìn)入壁壘、通過(guò)技術(shù)轉(zhuǎn)移獲得協(xié)同效應(yīng)等優(yōu)點(diǎn)；但外部增長(zhǎng)模型也有風(fēng)險(xiǎn)大、成本高等缺點(diǎn)。
2.2 并購(gòu)風(fēng)險(xiǎn)
企業(yè)并購(gòu)風(fēng)險(xiǎn)分為廣義和狹義兩種界定。廣義上是指企業(yè)并購(gòu)帶來(lái)的未來(lái)收益的不確定性，即并購(gòu)產(chǎn)生的未來(lái)實(shí)際收益與預(yù)期收益的偏差。狹義上是指企業(yè)并購(gòu)帶來(lái)?yè)p失的可能性，這里的損失既可能是負(fù)收益，也可能是收益的下降。
2.3 風(fēng)險(xiǎn)控制措施
風(fēng)險(xiǎn)控制是指企業(yè)管理者采取各種措施和方法，降低風(fēng)險(xiǎn)事件發(fā)生的可能性，或者減少風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生時(shí)造成的損失。風(fēng)險(xiǎn)控制措施具體包括風(fēng)險(xiǎn)回避、風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)移、風(fēng)險(xiǎn)保留和損失控制四種基本方法。風(fēng)險(xiǎn)回避是主動(dòng)放棄風(fēng)險(xiǎn)行為以規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)可能帶來(lái)的損失，是一種消極的風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)措施；風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)移是通過(guò)合同和保險(xiǎn)等契約方式將風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)嫁給第三方的一種風(fēng)險(xiǎn)處理方式；風(fēng)險(xiǎn)保留是指企業(yè)以其內(nèi)部資源來(lái)彌補(bǔ)損失的一種主動(dòng)的風(fēng)險(xiǎn)承擔(dān)方式，如將損失計(jì)入當(dāng)期發(fā)生的費(fèi)用、建立風(fēng)險(xiǎn)基金或借入資金等方式來(lái)承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)；損失控制是指對(duì)于那些企業(yè)既不愿意放棄也不愿意轉(zhuǎn)移的風(fēng)險(xiǎn)，通過(guò)降低其損失發(fā)生的概率和損失發(fā)生的程度，從而使得風(fēng)險(xiǎn)能為企業(yè)所接受的一種措施。
3.我國(guó)公司海外并購(gòu)的發(fā)展過(guò)程與面臨的主要風(fēng)險(xiǎn)
3.1 我國(guó)公司海外并購(gòu)的發(fā)展階段與鮮明特征
第一階段：20世紀(jì)末期，是國(guó)有企業(yè)為主的海外并購(gòu)嘗試階段。第二階段：以2001年中國(guó)加入WTO為標(biāo)志，隨著國(guó)內(nèi)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展和企業(yè)實(shí)力的擴(kuò)大，這一階段一些有實(shí)力的民營(yíng)企業(yè)開(kāi)始積極參與海外并購(gòu)，國(guó)企和民企一同掀起了海外并購(gòu)的浪潮。但是，國(guó)企由于其特殊身份，在海外并購(gòu)過(guò)程中受到了一些非經(jīng)濟(jì)因素的阻礙，民營(yíng)企業(yè)雖然組織形式靈活，但并購(gòu)經(jīng)驗(yàn)的不足導(dǎo)致民企海外并購(gòu)成績(jī)有限。第三階段：2006年以來(lái)，我國(guó)企業(yè)進(jìn)入到海外并購(gòu)的跳躍式發(fā)展階段，國(guó)企和民營(yíng)企業(yè)都取得了一定的成績(jī)。鑒于我國(guó)企業(yè)海外并購(gòu)的發(fā)展?fàn)顩r，我國(guó)企業(yè)海外并購(gòu)仍然處于初級(jí)階段，還將面臨許多的困難。
3.2 目前我國(guó)企業(yè)海外并購(gòu)呈現(xiàn)出如下幾個(gè)鮮明的特征
1）并購(gòu)規(guī)模和金額不斷擴(kuò)大。一些國(guó)際化程度較高的公司，海外營(yíng)業(yè)額在總營(yíng)業(yè)額中已經(jīng)占據(jù)了較高的比例。例如，聯(lián)想公司2013-2014第二財(cái)季營(yíng)業(yè)額98億美元，其中中國(guó)40%，亞太15%，歐洲、中東及非洲23%，美洲22%。
2）并購(gòu)行業(yè)由第二產(chǎn)業(yè)為主體逐漸向高附加值產(chǎn)業(yè)發(fā)展。我國(guó)企業(yè)海外并購(gòu)初期，主要集中在能源、制造等資源或勞動(dòng)密集型產(chǎn)業(yè)；近年來(lái)，我國(guó)企業(yè)積極參與金融、投資、電信、高端制造等高附加值領(lǐng)域的企業(yè)并購(gòu)。
3）跨國(guó)并購(gòu)的規(guī)?？傮w相對(duì)較小。我國(guó)企業(yè)很少有能力動(dòng)用大量現(xiàn)金進(jìn)行海外并購(gòu)，而股票收購(gòu)和發(fā)行債券收購(gòu)又受到多方面的限制，因此我國(guó)企業(yè)跨國(guó)并購(gòu)常采用較為靈活的方式，如并購(gòu)大企業(yè)的子公司，然后借用并購(gòu)公司的實(shí)力把自己做大做強(qiáng)。
4）并購(gòu)方國(guó)有企業(yè)和民營(yíng)企業(yè)并存。國(guó)有大中型企業(yè)具有規(guī)模大、經(jīng)營(yíng)狀況穩(wěn)定、資金實(shí)力相對(duì)雄厚、更易獲得政府支持等優(yōu)勢(shì)，使國(guó)有大中型企業(yè)在跨國(guó)并購(gòu)中具有比較優(yōu)勢(shì)；同時(shí)，民營(yíng)企業(yè)也具有組織結(jié)構(gòu)靈活、運(yùn)營(yíng)效率高、發(fā)展速度快的優(yōu)點(diǎn)，使其在海外并購(gòu)中取得了一定的成績(jī)。
3.3 我國(guó)公司海外并購(gòu)所面臨的主要風(fēng)險(xiǎn)
1）信息不對(duì)稱(chēng)風(fēng)險(xiǎn)。因信息不對(duì)稱(chēng)難以對(duì)目標(biāo)企業(yè)的盈利狀況、資產(chǎn)質(zhì)量、或有事項(xiàng)做出準(zhǔn)確全面的判斷，跨國(guó)并購(gòu)中的地域限制進(jìn)一步增加了信息搜集的難度，使得對(duì)目標(biāo)企業(yè)的價(jià)值評(píng)估難度加大，難以確定合理的交易成本，進(jìn)而提高了并購(gòu)的風(fēng)險(xiǎn)。
2）財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。公司并購(gòu)需要大量資金支持，選擇不同的融資工具會(huì)面臨不同的風(fēng)險(xiǎn)?，F(xiàn)金支付會(huì)影響企業(yè)日常的現(xiàn)金流且不能享受稅收優(yōu)惠；股票支付需要通過(guò)監(jiān)管部門(mén)嚴(yán)格審批，并且存在股價(jià)被低估或高估的風(fēng)險(xiǎn)，還存在改變公司股權(quán)結(jié)構(gòu)、稀釋大股東控制權(quán)的風(fēng)險(xiǎn)；舉債融資則需要承擔(dān)還本付息的壓力，增加了公司的財(cái)務(wù)壓力。
3）社會(huì)政治風(fēng)險(xiǎn)。由于東道主國(guó)家對(duì)本國(guó)企業(yè)的保護(hù)意識(shí)以及民眾對(duì)自己國(guó)家企業(yè)和產(chǎn)品的民族情結(jié)，會(huì)引致一些特殊的風(fēng)險(xiǎn)，如征收風(fēng)險(xiǎn)、外匯管制、限制外資進(jìn)入某些領(lǐng)域的風(fēng)險(xiǎn)、戰(zhàn)爭(zhēng)和內(nèi)亂風(fēng)險(xiǎn)、民族意識(shí)排擠風(fēng)險(xiǎn)等。
4）戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)。公司在選擇并購(gòu)目標(biāo)時(shí)要符合公司長(zhǎng)遠(yuǎn)的發(fā)展戰(zhàn)略，不能僅僅關(guān)注短期的財(cái)務(wù)利益而爭(zhēng)相并購(gòu)利潤(rùn)高的行業(yè)，同時(shí)，并購(gòu)時(shí)機(jī)和并購(gòu)路線(xiàn)的選擇在很大程度上影響著并購(gòu)成本、并購(gòu)風(fēng)險(xiǎn)以及并購(gòu)的效果。
5）跨國(guó)并購(gòu)中的利率和匯率風(fēng)險(xiǎn)。通?？鐕?guó)并購(gòu)涉及兩種或以上的貨幣，國(guó)際利率和匯率變動(dòng)影響著跨國(guó)并購(gòu)的成本。首先，國(guó)際利率變動(dòng)會(huì)引起目標(biāo)公司的價(jià)值變動(dòng)，從而影響并購(gòu)成本；其次，當(dāng)目標(biāo)企業(yè)所在國(guó)的貨幣相對(duì)于并購(gòu)方所在國(guó)的貨幣升值時(shí)，可能需要支付較多的本幣。
6）法律風(fēng)險(xiǎn)。東道國(guó)的相關(guān)法律政策對(duì)并購(gòu)風(fēng)險(xiǎn)的形成、并購(gòu)能否取得成功將會(huì)產(chǎn)生重要影響，我國(guó)企業(yè)在進(jìn)行海外并購(gòu)時(shí)，需要特別關(guān)注目標(biāo)企業(yè)所在國(guó)有關(guān)反壟斷、公司并購(gòu)等方面的法律規(guī)定。
7）并購(gòu)整合風(fēng)險(xiǎn)。并購(gòu)以后需要進(jìn)行財(cái)務(wù)、文化、管理、組織結(jié)構(gòu)等多方面的整合，只有進(jìn)行了有效的整合，才能產(chǎn)生財(cái)務(wù)協(xié)同效應(yīng)、規(guī)模經(jīng)濟(jì)效應(yīng)、市場(chǎng)份額協(xié)同效應(yīng)和經(jīng)驗(yàn)共享互補(bǔ)效應(yīng)等效果?？鐕?guó)并購(gòu)因?yàn)橹形魑幕凸芾盹L(fēng)格的巨大差異，增加了并購(gòu)后文化、管理等方面的整合難度，進(jìn)而增加了公司并購(gòu)后的整合風(fēng)險(xiǎn)。
8）對(duì)海外公司監(jiān)管不利的風(fēng)險(xiǎn)。并購(gòu)企業(yè)與目標(biāo)企業(yè)由于處于不同的國(guó)家，會(huì)面臨著不同的市場(chǎng)環(huán)境和政府監(jiān)管政策，這些都增加了海外分公司經(jīng)營(yíng)安全和現(xiàn)金結(jié)算體制方面的風(fēng)險(xiǎn)。
4.我國(guó)公司海外并購(gòu)的風(fēng)險(xiǎn)控制措施
我國(guó)企業(yè)在進(jìn)行海外并購(gòu)時(shí)，面臨的風(fēng)險(xiǎn)可以分為宏觀風(fēng)險(xiǎn)和微觀風(fēng)險(xiǎn)兩個(gè)層次，因此企業(yè)應(yīng)該從宏觀和微觀兩個(gè)層面設(shè)計(jì)風(fēng)險(xiǎn)控制體系以有效應(yīng)對(duì)海外并購(gòu)的風(fēng)險(xiǎn)，提高海外并購(gòu)的成功率。
4.1 宏觀方面的風(fēng)險(xiǎn)控制體系
1）建立國(guó)家層面的政策支持體系。主要從國(guó)家風(fēng)險(xiǎn)防范、簡(jiǎn)化投資審批程序、提供信息服務(wù)和技術(shù)支持、簽訂政府雙邊協(xié)定等方面著手，具體指政治風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估、建立信息服務(wù)和技術(shù)支持平臺(tái)、商簽雙邊或多邊政府協(xié)定等措施。
2）構(gòu)建針對(duì)跨國(guó)并購(gòu)的法律法規(guī)體系。一方面，在國(guó)內(nèi)推動(dòng)建立并逐步完善有關(guān)對(duì)外直接投資的法律法規(guī)，另一方面，我國(guó)政府應(yīng)該同其他國(guó)家簽訂投資保護(hù)協(xié)定和避免雙重征稅協(xié)定，從而為我國(guó)企業(yè)海外并購(gòu)提供法律支持。
3）建立事后監(jiān)督管理制度。構(gòu)建針對(duì)海外并購(gòu)的宏觀監(jiān)控?cái)?shù)據(jù)指標(biāo)分析體系，規(guī)定并購(gòu)企業(yè)定期向監(jiān)管機(jī)構(gòu)提交有關(guān)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)、利潤(rùn)分配的財(cái)務(wù)報(bào)告，從而保障跨國(guó)并購(gòu)項(xiàng)目的海外正常經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，維護(hù)國(guó)家利益。
4）構(gòu)建國(guó)際金融支持平臺(tái)。通過(guò)國(guó)際金融服務(wù)為我國(guó)企業(yè)海外并購(gòu)提供通暢的融資途徑，較低的融資成本。例如，可以國(guó)有五大銀行為主導(dǎo)，采取逐步發(fā)展外匯市場(chǎng)、鼓勵(lì)有實(shí)力的國(guó)內(nèi)金融企業(yè)到海外設(shè)立分支機(jī)構(gòu)、健全海外并購(gòu)保險(xiǎn)制度等措施。
4.2 微觀方面的風(fēng)險(xiǎn)控制體系
1）明確并購(gòu)目的。我國(guó)企業(yè)在進(jìn)行海外并購(gòu)時(shí)要以公司的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展戰(zhàn)略為指導(dǎo)，避免盲目跟風(fēng)，爭(zhēng)相并購(gòu)利潤(rùn)高的企業(yè)。同時(shí)，在跨國(guó)并購(gòu)和內(nèi)部發(fā)展、企業(yè)聯(lián)盟等方式之間進(jìn)行戰(zhàn)略選擇，以保證企業(yè)正確的發(fā)展方向。
2）制定并購(gòu)計(jì)劃。根據(jù)具體情況提出多種備選并購(gòu)方案，然后對(duì)所有的并購(gòu)方案進(jìn)行評(píng)估分析，包括戰(zhàn)略上的評(píng)估和業(yè)務(wù)上的整合，交易結(jié)構(gòu)、支付手段和風(fēng)險(xiǎn)防范的設(shè)計(jì)，以及并購(gòu)后的經(jīng)營(yíng)方針和對(duì)并購(gòu)失敗的解決方法。通過(guò)制定完善的并購(gòu)計(jì)劃來(lái)降低并購(gòu)失敗的風(fēng)險(xiǎn)。
3）加強(qiáng)與政府的溝通。一方面，深入了解東道國(guó)的各項(xiàng)政策和法律法規(guī)，研究當(dāng)?shù)氐奈幕?，了解目?biāo)企業(yè)適用的并購(gòu)國(guó)際慣例，另一方面，積極與本國(guó)政府進(jìn)行溝通，爭(zhēng)取本國(guó)政府的政策支持，從而為海外并購(gòu)創(chuàng)造寬松的政治環(huán)境和市場(chǎng)環(huán)境。
4）聘請(qǐng)第三方中介參與并購(gòu)。為了降低海外并購(gòu)過(guò)程中復(fù)雜多樣的并購(gòu)風(fēng)險(xiǎn)，并購(gòu)方應(yīng)主動(dòng)聘請(qǐng)國(guó)際知名的投資銀行、咨詢(xún)公司、會(huì)計(jì)師事務(wù)所、律師事務(wù)所等中介機(jī)構(gòu)，積極聽(tīng)取中介機(jī)構(gòu)的意見(jiàn)建議，充分利用第三方中介機(jī)構(gòu)豐富的跨國(guó)并購(gòu)經(jīng)驗(yàn)，從而為我國(guó)企業(yè)跨國(guó)并購(gòu)提供服務(wù)，降低海外并購(gòu)的成本和風(fēng)險(xiǎn)。
5）利用國(guó)際金融手段降低利率和匯率風(fēng)險(xiǎn)。一方面，可以充分運(yùn)用貨幣互換及利率互換、遠(yuǎn)期利率協(xié)議、遠(yuǎn)期匯率協(xié)議、期貨交易與期權(quán)交易等工具降低利率和匯率風(fēng)險(xiǎn)，另一方面，運(yùn)用換股、辛迪加貸款等多種國(guó)際支付手段降低跨國(guó)并購(gòu)對(duì)企業(yè)正常經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的影響，通過(guò)多樣化的國(guó)際金融手段來(lái)降低并購(gòu)風(fēng)險(xiǎn)。
6）合同中設(shè)置附加條款。海外并購(gòu)面臨的信息不對(duì)稱(chēng)的風(fēng)險(xiǎn)遠(yuǎn)大于國(guó)內(nèi)并購(gòu)的信息不對(duì)稱(chēng)風(fēng)險(xiǎn)，并購(gòu)方可以通過(guò)在合同中添加一些附加條款的方式來(lái)降低并購(gòu)風(fēng)險(xiǎn)。具體指陳述與保證條款、合同履行條款、索賠條款等內(nèi)容。
7）重視對(duì)目標(biāo)企業(yè)的整合。能否對(duì)目標(biāo)企業(yè)進(jìn)行有效整合是關(guān)系并購(gòu)能否成功的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，在對(duì)目標(biāo)企業(yè)進(jìn)行整合時(shí)，要以并購(gòu)方整體的發(fā)展戰(zhàn)略為根本依據(jù)，在充分了解目標(biāo)企業(yè)文化、管理等方面特征的基礎(chǔ)上，本著、尊重包容的原則，對(duì)目標(biāo)企業(yè)資產(chǎn)、文化、管理、組織結(jié)構(gòu)等方面進(jìn)行有效的整合，從而降低整合風(fēng)險(xiǎn)。
8）完善資金結(jié)算體制。建立針對(duì)海外分公司資金往來(lái)的監(jiān)督檢查體系，特別需要關(guān)注應(yīng)收賬款是否及時(shí)到賬等日常運(yùn)營(yíng)資金流狀況。通過(guò)完善的資金監(jiān)督體系降低資金被挪用和占用的發(fā)生概率，保障企業(yè)資金安全。
隨著我國(guó)經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平的進(jìn)一步提高，在國(guó)家化潮流的推動(dòng)下，將會(huì)有越來(lái)越多的公司通過(guò)海外并購(gòu)這一外部發(fā)展模式來(lái)進(jìn)入國(guó)際市場(chǎng)。建立針對(duì)海外并購(gòu)的宏觀風(fēng)險(xiǎn)控制體系和微觀風(fēng)險(xiǎn)控制體系，既可以為我國(guó)公司海外并購(gòu)保駕護(hù)航，也可以為我國(guó)經(jīng)濟(jì)的穩(wěn)定快速發(fā)展提供保障。
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[6] 周勇.中國(guó)企業(yè)海外并購(gòu)中的風(fēng)險(xiǎn)控制.中國(guó)流通經(jīng)濟(jì)，2007（8）.
摘 要 企業(yè)并購(gòu)重組,在西方己有一百多年的歷史了。而在我國(guó)雖然剛剛開(kāi)始發(fā)展不久,但是隨著我國(guó)加入WTO和我國(guó)國(guó)內(nèi)企業(yè)的日益壯大,我國(guó)企業(yè)走出去的勢(shì)頭已經(jīng)不可避免。中國(guó)目前處于并購(gòu)市場(chǎng)發(fā)展的初級(jí)階段,而國(guó)內(nèi)企業(yè)海外并購(gòu)更是剛剛起步,既受缺乏經(jīng)驗(yàn),又受并購(gòu)風(fēng)險(xiǎn)多樣,整合困難等因素的困擾。
關(guān)鍵詞 海外并購(gòu) 并購(gòu)機(jī)遇 財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)
一、研究背景及意義
中國(guó)企業(yè)首次大體量海外資源并購(gòu)出現(xiàn)在2005年。以中海油并購(gòu)優(yōu)尼科為代表的中國(guó)企業(yè),彼時(shí)表現(xiàn)出嚴(yán)重的經(jīng)驗(yàn)不足,對(duì)資源的“貪婪”程度也遠(yuǎn)不及2009年。此后4年時(shí)間里,受中國(guó)需求影響,全球大宗商品市場(chǎng)持續(xù)大幅上漲。2008年全球并購(gòu)交易總值已較2007同期下降36%,全年并購(gòu)交易總金額為2.85萬(wàn)億美元。從全球范圍回顧2009年,當(dāng)時(shí)美國(guó)次貸危機(jī)引發(fā)的國(guó)際金融市場(chǎng)劇烈動(dòng)蕩,波及許多國(guó)家,影響持續(xù)加劇,進(jìn)而帶來(lái)了全球經(jīng)濟(jì)危機(jī)的深入,世界經(jīng)濟(jì)前景不容樂(lè)觀。從而導(dǎo)致2010年全球并購(gòu)將延續(xù)2009年全球經(jīng)濟(jì)危機(jī)帶來(lái)的信貸和杠桿收購(gòu)融資困難,進(jìn)一步呈現(xiàn)出縮減加劇的態(tài)勢(shì),2010年全球并購(gòu)交易額將跌至2萬(wàn)億美元,下跌30%,創(chuàng)下近六年來(lái)的最低水平。
中國(guó)企業(yè)難得機(jī)遇與全球并購(gòu)市場(chǎng)相反的是,2008年中國(guó)的交易值卻仍然上漲達(dá)36%,達(dá)到1670億美元。中國(guó)占據(jù)了全球并購(gòu)案的6.9%,較2007年增長(zhǎng)一倍。另外,國(guó)內(nèi)企業(yè)的海外并購(gòu)值較去年同期增長(zhǎng)74%,達(dá)到了490億美元。此外,金融危機(jī)的爆發(fā)帶給了中國(guó)企業(yè)在海外并購(gòu)領(lǐng)域的最大機(jī)遇。據(jù)報(bào)告統(tǒng)計(jì),截止2009年11月,中國(guó)企業(yè)完成的并購(gòu)總數(shù)約298宗,創(chuàng)歷史記錄。
不得不承認(rèn),這歸功于,在過(guò)去兩年多時(shí)間中,被金融危機(jī)放大了的中國(guó)企業(yè)的資金優(yōu)勢(shì)。隨著經(jīng)濟(jì)形勢(shì)趨于樂(lè)觀,這樣的光環(huán)正在漸漸褪去。但是,中國(guó)在1999年提出并持續(xù)至今的“走出去”戰(zhàn)略仍將持續(xù),且跨境并購(gòu)將逐漸成為“常規(guī)事件”。且企業(yè)海外并購(gòu)的成功率在過(guò)去的五年中,有了突破性進(jìn)步。報(bào)告涉及的2004年至2009年金額超過(guò)5000萬(wàn)美元之交易中,成功完成的交易數(shù)量(172宗)失敗或中途放棄的交易數(shù)量(22宗)。金融危機(jī)給了中國(guó)迅速解決問(wèn)題的機(jī)會(huì),中國(guó)并購(gòu)戰(zhàn)車(chē)在過(guò)去幾年并非無(wú)往不利,期間的遇挫、迷茫、錯(cuò)失的沮喪、偶得的驚喜,以及歷練之后的頓悟,都是中國(guó)商業(yè)史最具磨礪價(jià)值的章節(jié)。
這篇小論文旨在通過(guò)粗淺分析中國(guó)企業(yè)海外并購(gòu)中存在的重點(diǎn)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn),提出一些針對(duì)可行有效的對(duì)策。為嘗試建立一套理性、系統(tǒng)、可持續(xù)發(fā)展的并購(gòu)運(yùn)作模式,作出一點(diǎn)貢獻(xiàn),幫助中國(guó)企業(yè)提高海外并購(gòu)的成功概率。
二、并購(gòu)及并購(gòu)風(fēng)險(xiǎn)相關(guān)概念
狹義的企業(yè)并購(gòu)就是企業(yè)兼并和企業(yè)收購(gòu)的統(tǒng)稱(chēng),在西方,兩者按慣例聯(lián)用為一個(gè)術(shù)語(yǔ)――Meger&Aequisition,簡(jiǎn)稱(chēng)M&A。兼并泛指兩家或兩家以上公司的合并,原公司的權(quán)利和義務(wù)由存續(xù)或新設(shè)公司承擔(dān),一般是在雙方經(jīng)營(yíng)者同意并得到股東支持的情況下,按法律程序進(jìn)行合并。兼并具有兩種形式:吸收合并和新設(shè)合并。吸收合并是指一家公司和另一家公司合并,其中一家公司從此消失,另一家公司則為存續(xù)公司。新設(shè)合并是指兩家或兩家以上公司合并,另外成了一家新公司,成為新的法人實(shí)體,原有的公司不再繼續(xù)保留其法人地位。
與企業(yè)兼并中法人地位必然變動(dòng)的情況不同,企業(yè)收購(gòu)(Acquisition)是指一家公司通過(guò)購(gòu)買(mǎi)目標(biāo)公司的全部或部分股份或資產(chǎn),以控制該目標(biāo)公司的行為,收購(gòu)行為完成后,目標(biāo)公司的法人地位并不消失。根據(jù)收購(gòu)內(nèi)容的不同,企業(yè)收購(gòu)又可以分為資產(chǎn)收購(gòu)和股權(quán)收購(gòu)兩類(lèi)。其中,資產(chǎn)并購(gòu)?fù)ㄟ^(guò)協(xié)議購(gòu)買(mǎi)目標(biāo)公司的特定資產(chǎn)以達(dá)到控制目標(biāo)公司的目的;股權(quán)收購(gòu)則通過(guò)股權(quán)轉(zhuǎn)讓的方式,購(gòu)買(mǎi)目標(biāo)公司的股份,達(dá)到對(duì)目標(biāo)公司控股的目的。
顧名思義,“海外并購(gòu)是指涉及兩個(gè)或兩個(gè)以上國(guó)家或地區(qū)的企業(yè)間的兼并與收購(gòu)?！彼菄?guó)內(nèi)并購(gòu)在國(guó)際間的自然延伸。提出并購(gòu)的企業(yè)通常是占有優(yōu)勢(shì)的企業(yè),被稱(chēng)為“并購(gòu)企業(yè)”或“母國(guó)企業(yè)”;而被意圖并購(gòu)的企業(yè)稱(chēng)為“東道國(guó)企業(yè)”或“目標(biāo)企業(yè)”。
海外并購(gòu)?fù)髽I(yè)并購(gòu)一樣也分為海外兼并和海外收購(gòu),海外兼并也分為海外創(chuàng)立兼并和海外吸收兼并,海外收購(gòu)則根據(jù)收購(gòu)對(duì)象的身份不同分為收購(gòu)東道國(guó)的當(dāng)?shù)仄髽I(yè)和收購(gòu)東道國(guó)的外國(guó)附屬企業(yè),收購(gòu)東道國(guó)的外國(guó)附屬企業(yè)的主要做法是:在己經(jīng)存在的外資合資企業(yè)中,外方的母公司通過(guò)增加投入資本來(lái)稀釋東道國(guó)方面的股權(quán),從而獲得對(duì)合資企業(yè)的經(jīng)營(yíng)控制權(quán)。外方由合資參股變?yōu)楹腺Y控股。除此之外,外方有時(shí)還會(huì)將東道國(guó)方面持有的股份全部買(mǎi)下,使目標(biāo)企業(yè)成為完全的獨(dú)資公司。
企業(yè)并購(gòu)風(fēng)險(xiǎn)廣義上是指由于企業(yè)并購(gòu)未來(lái)收益的不確定性,造成的未來(lái)實(shí)際收益與預(yù)期收益之間的偏差;但在本文中主要研究是狹義的財(cái)務(wù)并購(gòu)風(fēng)險(xiǎn),是指企業(yè)在實(shí)施并購(gòu)行為時(shí)因?yàn)椴①?gòu)金融工具或匯率所遭受損失的可能性。
企業(yè)并購(gòu)風(fēng)險(xiǎn)是指企業(yè)在并購(gòu)活動(dòng)中不能達(dá)到預(yù)先設(shè)定的目標(biāo)的可能性以及因此對(duì)企業(yè)的正當(dāng)經(jīng)營(yíng)、管理所帶來(lái)的影響程度。一般包括:(1)并購(gòu)失敗,即在企業(yè)經(jīng)過(guò)一系列運(yùn)作之后,并購(gòu)半途而廢,使得企業(yè)前期運(yùn)作成本付諸東流;(2)并購(gòu)后企業(yè)的贏利無(wú)法彌補(bǔ)企業(yè)為并購(gòu)支付的各種費(fèi)用;(3)并購(gòu)后企業(yè)的管理無(wú)法適應(yīng)并購(gòu)后企業(yè)營(yíng)運(yùn)的需要,從而導(dǎo)致企業(yè)管理失效或失控,增加企業(yè)的管理成本。研究并購(gòu)風(fēng)險(xiǎn)就是研究并購(gòu)過(guò)程中這些環(huán)節(jié)的不確定性因素及其影響力,以及由此導(dǎo)致并購(gòu)失敗的可能性。
三、海外并購(gòu)中的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)
可以說(shuō)最近5年來(lái),中國(guó)企業(yè)進(jìn)行海外并購(gòu)的案例每年都在遞增,并購(gòu)規(guī)模也在逐步擴(kuò)大。但也毫不夸張地說(shuō),在過(guò)去5年中,中國(guó)企業(yè)始終在海外并購(gòu)的道路上蹣跚而行,即便是成功完成的交易也不乏曲折經(jīng)歷。次貸危機(jī)深化之后,一些中國(guó)企業(yè)發(fā)現(xiàn),原來(lái)很多遙不可及的并購(gòu)目標(biāo)忽然觸手可及,收購(gòu)價(jià)格變得越來(lái)越有誘惑力。這些中國(guó)企業(yè)海外“抄底”的沖動(dòng)再次被激活。然而在中國(guó)企業(yè)對(duì)于海外并購(gòu)的躍躍欲試中,復(fù)雜而多樣的風(fēng)險(xiǎn)對(duì)并購(gòu)的成功帶來(lái)了許多不確定性因素。
資產(chǎn)評(píng)估和投資回報(bào)是海外并購(gòu)的核心,而中外財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)制度的差異、投資回報(bào)預(yù)測(cè)假設(shè)條件可能存在的缺陷、有形與無(wú)形資產(chǎn)的定價(jià)、涉稅風(fēng)險(xiǎn)及其他未登記風(fēng)險(xiǎn)、融資成本等可能對(duì)此造成意想不到的影響。
1.融資風(fēng)險(xiǎn)及融資結(jié)構(gòu)風(fēng)險(xiǎn)
融資風(fēng)險(xiǎn)主要是指與并購(gòu)資金保證和資本結(jié)構(gòu)有關(guān)的資金來(lái)源風(fēng)險(xiǎn),具體包括資金是否在數(shù)量上和時(shí)間上保證需要、融資方式是否適合并購(gòu)動(dòng)機(jī)、債務(wù)負(fù)擔(dān)是否會(huì)影響企業(yè)的正常生產(chǎn)以及經(jīng)營(yíng)狀況等。融資風(fēng)險(xiǎn)主要表達(dá)形式是債務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。它來(lái)源于兩個(gè)方面:收購(gòu)方的債務(wù)風(fēng)險(xiǎn)和目標(biāo)企業(yè)的債務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。
2.企業(yè)價(jià)值的評(píng)估風(fēng)險(xiǎn)
企業(yè)價(jià)值評(píng)估風(fēng)險(xiǎn)即對(duì)目標(biāo)企業(yè)的價(jià)值評(píng)估可能因預(yù)測(cè)不當(dāng)而得到不夠準(zhǔn)確的評(píng)估的可能性。目標(biāo)企業(yè)價(jià)值評(píng)估風(fēng)險(xiǎn)產(chǎn)生的根本原因在于并購(gòu)雙方之間的信息不對(duì)稱(chēng)。在定價(jià)中可能接受高于目標(biāo)企業(yè)實(shí)際價(jià)值的收購(gòu)價(jià)格,導(dǎo)致并購(gòu)企業(yè)支付更多的資金或以更多的股權(quán)進(jìn)行置換,由此可能造成資產(chǎn)負(fù)債率過(guò)高以及目標(biāo)企業(yè)不能帶來(lái)預(yù)期盈利而陷入財(cái)務(wù)困境。
3.支付手段風(fēng)險(xiǎn)
支付手段不僅影響并購(gòu)交易的實(shí)施和完成,還影響到交易完成后對(duì)目標(biāo)公司的整合和后續(xù)經(jīng)營(yíng)。通常,目標(biāo)公司股東在確定是否接受對(duì)方提出的支付方式時(shí),會(huì)著重考慮下列因素:收入、稅收和對(duì)被收購(gòu)公司控制權(quán)的喪失。
我國(guó)現(xiàn)階段企業(yè)并購(gòu)中,并購(gòu)支付方式主要有現(xiàn)金支付、股票支付、承擔(dān)債務(wù)、債轉(zhuǎn)股支付和無(wú)償劃撥。并購(gòu)支付方式的選擇對(duì)企業(yè)現(xiàn)金流、資本結(jié)構(gòu)和控制權(quán)等都會(huì)產(chǎn)生影響,如選擇不當(dāng),會(huì)造成現(xiàn)金短缺、資金結(jié)構(gòu)失衡、控制權(quán)被嚴(yán)重稀釋等一系列風(fēng)險(xiǎn)。
四、加深并購(gòu)認(rèn)識(shí)并改善融資環(huán)境
若能在海外并購(gòu)前充分調(diào)研,制定出謹(jǐn)慎細(xì)密的計(jì)劃并逐步實(shí)施,相信中國(guó)企業(yè)是可以化解財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的。一方面,做好收購(gòu)的前期準(zhǔn)備,廣泛地收集被收購(gòu)企業(yè)所在產(chǎn)業(yè)和國(guó)家的相關(guān)信息,充分調(diào)研,利用智囊做好評(píng)估論證,客觀判斷其真實(shí)價(jià)值,再依據(jù)本公司的戰(zhàn)略、財(cái)務(wù)現(xiàn)狀,設(shè)定并購(gòu)資金的底線(xiàn)。另一方面,也可以選擇適當(dāng)?shù)牟①?gòu)策略,列入不一定非要采用完全收購(gòu)或控制絕大部分股權(quán)的方法,可以采用成立合資企業(yè)的方式,設(shè)定一個(gè)過(guò)渡期,在過(guò)渡期中充分利用被收購(gòu)方的品牌、銷(xiāo)售渠道、知識(shí)產(chǎn)權(quán)等資產(chǎn),如果過(guò)渡期經(jīng)營(yíng)效果良好,則逐步購(gòu)買(mǎi)這些資產(chǎn),控制剩余的股份,如果不盡人意則可以考慮退出,不至于產(chǎn)生太大損失。
此外中國(guó)企業(yè)現(xiàn)有的間接融資和直接融資渠道不多,企業(yè)融資能力不強(qiáng),因此必須采取措施擴(kuò)展企業(yè)融資渠道,提高企業(yè)融資能力。這方面可以采取的措施有:(1)積極推進(jìn)并購(gòu)企業(yè)與金融機(jī)構(gòu)的股權(quán)滲透,組成大型跨國(guó)企業(yè),參與海外并購(gòu)活動(dòng);(2)國(guó)家應(yīng)通過(guò)各種財(cái)政優(yōu)惠措施,鼓勵(lì)創(chuàng)立各種行業(yè)或區(qū)域性的海外投資基金。在提高監(jiān)控水平的前提下,允許證券公司、商業(yè)保險(xiǎn)資金、社會(huì)個(gè)人資金等全方面進(jìn)入海外并購(gòu)融資領(lǐng)域;(3)可通過(guò)財(cái)政貼息等措施,以?xún)?yōu)惠的利率為項(xiàng)目提供長(zhǎng)期信貸或境外融資擔(dān)保。
五、國(guó)內(nèi)企業(yè)海外并購(gòu)的前景
諸多跡象顯示中國(guó)經(jīng)濟(jì)實(shí)力呈持續(xù)增長(zhǎng)姿勢(shì),其中一個(gè)現(xiàn)象就是尋求在海外收購(gòu)資產(chǎn)的中國(guó)公司的數(shù)量急劇增長(zhǎng)。2009年當(dāng)發(fā)達(dá)經(jīng)濟(jì)體仍然在全球金融危機(jī)的泥沼中舉步維艱時(shí),中國(guó)公司進(jìn)行海外收購(gòu)的數(shù)量卻創(chuàng)下了新的歷史記錄。
普華永道并購(gòu)部提供的報(bào)告顯示投資者漸漲的信心及以中國(guó)國(guó)內(nèi)消費(fèi)為主導(dǎo)的穩(wěn)健經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)為并購(gòu)活動(dòng)的持續(xù)繁榮提供了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ),預(yù)計(jì)2010年全年中國(guó)境內(nèi)并購(gòu)數(shù)量較2009年將有超過(guò)20%的增長(zhǎng)。同時(shí)有跡象顯示,境外戰(zhàn)略投資者可能將于2010年的第二季度開(kāi)始以更大的交易量和更高的交易額重返中國(guó)并購(gòu)舞臺(tái),釋放其對(duì)中國(guó)并購(gòu)目標(biāo)壓抑已久的巨大興趣。
1.1.1 課題來(lái)源
在現(xiàn)代全球化的世界上跨國(guó)公司對(duì)現(xiàn)代國(guó)際經(jīng)濟(jì)關(guān)系的發(fā)展有一個(gè)重要的影響。在國(guó)際貿(mào)易關(guān)系發(fā)展的過(guò)程中的主要力量是跨國(guó)公司。它們是世界公司業(yè)務(wù)中的最強(qiáng)大的部分。
美國(guó)是世界上經(jīng)濟(jì)最發(fā)達(dá)的國(guó)家。在世界經(jīng)濟(jì),美國(guó)經(jīng)濟(jì)已處于領(lǐng)先的地位。在美國(guó)經(jīng)濟(jì)最主要的部分是:冶金,機(jī)械制造和儀器制造,電子,電器,石油,化工,汽車(chē)和航空的行業(yè)。
隨著技術(shù)的迅速變革以及經(jīng)濟(jì)全球化和地區(qū)經(jīng)濟(jì)一體化的發(fā)展,國(guó)際市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)進(jìn)一步加劇。跨國(guó)公司為了占領(lǐng)更大的市場(chǎng)份額,搶占國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)的制高點(diǎn),紛紛采用跨國(guó)并購(gòu)方式對(duì)自身的體制、結(jié)構(gòu)、功能、規(guī)模等進(jìn)行重新組合和戰(zhàn)略調(diào)整。而跨國(guó)企業(yè)進(jìn)行并購(gòu)就需要很多時(shí)間和資金去進(jìn)行市場(chǎng)并購(gòu)行為,這期間會(huì)出現(xiàn)很多問(wèn)題,比如跨國(guó)并購(gòu)中產(chǎn)生文化差異、缺乏對(duì)并購(gòu)國(guó)家公司有效評(píng)估等等,而不解決這些問(wèn)題,將會(huì)對(duì)并購(gòu)后的企業(yè)產(chǎn)生不好的影響。雖然關(guān)于跨國(guó)并購(gòu)的理論研究較多,但是還是缺乏一個(gè)行之有效的體系來(lái)建立一個(gè)研究模型,沒(méi)有形成一個(gè)統(tǒng)一的理論。
經(jīng)過(guò)近三個(gè)月的時(shí)間準(zhǔn)備和考察,決定把課題研究題目定為“美國(guó)跨國(guó)公司并購(gòu)分析”,把研究課題限定在美國(guó)這個(gè)國(guó)家是因?yàn)槊绹?guó)是世界上經(jīng)濟(jì)最發(fā)達(dá)的國(guó)家,也是世界上跨國(guó)公司最多的國(guó)家,具有代表性,而且加之我在美國(guó)企業(yè)實(shí)習(xí)過(guò),這樣的題目聯(lián)系工作實(shí)踐,加之實(shí)習(xí)工作中積累的切身體會(huì),感能夠更好掌控題目的研究方向和實(shí)際效果。
....................
1.2 國(guó)內(nèi)外研究現(xiàn)狀及研究綜述
1.2.1 國(guó)內(nèi)研究現(xiàn)狀
中國(guó)經(jīng)過(guò)改革開(kāi)方以后,經(jīng)濟(jì)發(fā)展迅速,社會(huì)經(jīng)濟(jì)發(fā)展帶動(dòng)社會(huì)生產(chǎn)力的提高,中國(guó)關(guān)于企業(yè)并購(gòu)方面的研究也逐漸多起來(lái),由于國(guó)外企業(yè)發(fā)展比較早,在企業(yè)管理方面比較有經(jīng)驗(yàn),中國(guó)企業(yè)通過(guò)海外并購(gòu)來(lái)學(xué)習(xí)國(guó)外的先進(jìn)的管理經(jīng)驗(yàn)。比如中國(guó)的聯(lián)想收購(gòu) IBM 后,不僅獲取了先進(jìn)的生產(chǎn)技術(shù),還獲得了先進(jìn)的管理經(jīng)驗(yàn)。聯(lián)想為了企業(yè)能夠更好地管理,在紐約設(shè)立了全球業(yè)務(wù)總部,任命阿梅里奧為 CEO,在他的領(lǐng)導(dǎo)下,提高了聯(lián)想集團(tuán)的競(jìng)爭(zhēng)力。關(guān)于國(guó)內(nèi)的研究主要集中在如下幾個(gè)觀點(diǎn):
邢少文:“隨著跨國(guó)公司并購(gòu)程序以及當(dāng)事國(guó)家的法律意識(shí)的提高,跨國(guó)公司利益相關(guān)方已經(jīng)不能夠在以犧牲中小投資者利益去換取跨國(guó)公司的利益最大化了,這是因?yàn)楝F(xiàn)在的企業(yè)制度逐漸完善,利益相關(guān)方的話(huà)語(yǔ)權(quán)逐漸減弱,受制于企業(yè)中董事會(huì)和資本方。這是跨國(guó)公司發(fā)展至今的一個(gè)成熟標(biāo)志,任何個(gè)人和小團(tuán)體都不能夠犧牲集體利益去換取小團(tuán)體的利益 。
黃榮斌:“美國(guó)跨國(guó)企業(yè)的世界擴(kuò)展,影響著世界經(jīng)濟(jì)的發(fā)展方向,尤其是東盟五國(guó)的經(jīng)濟(jì)走勢(shì)發(fā)展尤為突出,該文提出美國(guó)經(jīng)濟(jì)發(fā)展中的跨國(guó)公司FDI 模式促進(jìn)東盟五國(guó)的經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)調(diào)整,使得東盟五國(guó)的產(chǎn)業(yè)升級(jí),與美國(guó) FDI模式關(guān)聯(lián)性非常強(qiáng),以至于東盟五國(guó)的經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)中創(chuàng)新元素也來(lái)自于美國(guó)跨國(guó)公司的相關(guān)理念,深刻影響著東盟五國(guó)的經(jīng)濟(jì),美國(guó)跨國(guó)公司還通過(guò)資本注入方式對(duì)東盟五國(guó)的企業(yè)進(jìn)行階段性并購(gòu),東盟五國(guó)的產(chǎn)業(yè)升級(jí)離不開(kāi)美國(guó)跨國(guó)公司的并購(gòu)行為”。
呂向敏,楊建立,張惠蘭說(shuō):“在企業(yè)并購(gòu)過(guò)程中,企業(yè)中的決策者決定著企業(yè)發(fā)展的走向和并購(gòu)的目標(biāo)確定。如果決策者出現(xiàn)投資失誤,沒(méi)有注重投資目標(biāo)國(guó)家的影響因素,就會(huì)加大投資并購(gòu)風(fēng)險(xiǎn),不確定因素在增多,該文主要就是決策者在考慮目標(biāo)國(guó)家的因素時(shí)候發(fā)展為國(guó)際投資收益情況。提高跨國(guó)公司的決策者的國(guó)際投資風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)是目前跨國(guó)公司都英愛(ài)做到的事情。
李盛竹:“該文主要介紹了谷歌并購(gòu)過(guò)程中發(fā)生的一些失敗案例和不和諧并購(gòu)行為,找出了美國(guó)跨國(guó)公司并購(gòu)過(guò)程中的一些不足,分析中國(guó)企業(yè)進(jìn)行海外并購(gòu)與西方發(fā)達(dá)國(guó)家相比,并購(gòu)的時(shí)間比較晚,處于并購(gòu)的初級(jí)階段,在海外并購(gòu)方面缺乏經(jīng)驗(yàn),并購(gòu)失敗比例較高。近年來(lái),中國(guó)在企業(yè)文化領(lǐng)域出現(xiàn)了大量的專(zhuān)家,每個(gè)人幾乎都有自成體系的理論系統(tǒng),各自對(duì)企業(yè)文化的理解不盡相同,大多停留在借鑒西方國(guó)家跨文化管理的理論上,缺少具有中國(guó)特色的文化管理體系,并且這些理論系統(tǒng)缺乏實(shí)踐的指導(dǎo)?！?/p>
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第 2 章 跨國(guó)公司的類(lèi)型和特點(diǎn)
2.1 引言
跨國(guó)公司——這是足夠的復(fù)雜性和不斷發(fā)展的現(xiàn)象?，F(xiàn)在提高成本和競(jìng)爭(zhēng)力是許多公司的關(guān)心。在這一過(guò)程中提倡跨國(guó)公司是一個(gè)主要驅(qū)的動(dòng)力。
現(xiàn)在最大的跨國(guó)公司大部分位于在:美國(guó),歐洲,中國(guó)和日本。這些四個(gè)地區(qū)是我們現(xiàn)代世界上的最大的和最重要的經(jīng)濟(jì)中心。美國(guó)是世界上經(jīng)濟(jì)最發(fā)達(dá)的國(guó)家。在世界經(jīng)濟(jì),美國(guó)經(jīng)濟(jì)已處于領(lǐng)先的地位。在美國(guó)經(jīng)濟(jì)最主要的部分是:冶金,機(jī)械制造和儀器制造,電子,電器,石油,化工,汽車(chē)和航空的行業(yè)。
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2.2 跨國(guó)公司概述
2.2.1 跨國(guó)公司特點(diǎn) 跨國(guó)公司兩個(gè)重要的特征:
(1)多民族,多國(guó)家的關(guān)系;
(2)政策的連貫性。
由于跨國(guó)公司生性國(guó)際公司,跨國(guó)公司的潛力估計(jì)如下;
(1)密集和廣泛分公司,子公司,代表處和關(guān)系存在的網(wǎng)絡(luò);
(2)跨國(guó)公司的東道國(guó)經(jīng)濟(jì)中的存在。在別國(guó)的基礎(chǔ)設(shè)施和對(duì)外貿(mào)易;
(3)分配跨國(guó)公司其控制對(duì)的媒體,通信,連接。擁有一個(gè)強(qiáng)大的形成當(dāng)?shù)毓娸浾摰奈淦鳌?/p>
(4)創(chuàng)建一個(gè)動(dòng)力取決于各國(guó)當(dāng)?shù)氐恼魏凸姶淼哪槨?/p>
跨國(guó)公司的鮮明特點(diǎn):
(1)主要的目標(biāo) -
市場(chǎng)的的最大化; (2)于用相同的全局跨國(guó)公司全球市場(chǎng)的部分;
(3)附屬公司新信息技術(shù)的基礎(chǔ)上的協(xié)調(diào);
(4)每個(gè)生產(chǎn)單元的靈活的組織,公司結(jié)構(gòu)的自適應(yīng),會(huì)計(jì)和審計(jì)的統(tǒng)一組織;
(5)分支機(jī)構(gòu),工廠,合資企業(yè)的聯(lián)盟到一個(gè)單一管理的網(wǎng)絡(luò);
(6)參與高新技術(shù)產(chǎn)業(yè),高盈利的確保。
通用的合并 -企業(yè)公司生產(chǎn)聯(lián)合相關(guān)的產(chǎn)品。例如, 一個(gè)制造攝像機(jī)的公司于產(chǎn)生影片或?qū)z影產(chǎn)生化學(xué)品的公司。收購(gòu)可以定義為一家公司錄取到另一個(gè)控制,操作與收購(gòu)它的絕對(duì)或部分所有權(quán)。此次收購(gòu)是經(jīng)常進(jìn)行收購(gòu)的公司在證券交易所的全部的股份,意味著收購(gòu)該的公司。兼并和收購(gòu)的過(guò)程與資本市場(chǎng)的動(dòng)力學(xué)聯(lián)系很密切。為了執(zhí)行這些業(yè)務(wù)上次要確定公司虛擬資本的狀態(tài)—胖腫的,壓縮的或者有效的。這些業(yè)務(wù)非常重要的因?yàn)榻鹑谑袌?chǎng)的行情對(duì)一個(gè)公司的活動(dòng)有一個(gè)重要的影響。如果一個(gè)公司的真的資產(chǎn)比公司的虛擬資本有大,那這樣的跨國(guó)公司能當(dāng)別公司收購(gòu)的對(duì)象。在相反的情況(一個(gè)公司的虛擬資本比公司的真的資產(chǎn)有大)那這樣公司的股票就當(dāng)投機(jī)買(mǎi)賣(mài)的對(duì)象,因?yàn)槟切┕竟善钡囊讚p性提高。并購(gòu)的目標(biāo)和途徑(控股股份的販賣(mài),控股股份的回購(gòu))都不一樣。有這些并購(gòu)的途徑:友好的方法 - 正式的收購(gòu)建議吸收的支持公司的領(lǐng)導(dǎo)(strategic buyout)。兩個(gè)或多跨國(guó)公司研究它們的合并對(duì)它們的公司有什么樣的好處的影響。
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第 3 章 美國(guó)跨國(guó)公司并購(gòu)的優(yōu)勢(shì) ..........16
3.1 引言 ...... 16
3.2 蘋(píng)果跨國(guó)公司優(yōu)勢(shì)分析.......... 16
第 4 章美國(guó)跨國(guó)公司并購(gòu)存在的問(wèn)題 ...................31
4.1 引言 .......... 31
4.2 蘋(píng)果公司并購(gòu)中競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)在減弱.............31
第 5 章 美國(guó)跨國(guó)公司并購(gòu)的改進(jìn)對(duì)策 .....................36
5.1 引言 ........ 36
5.2 政府層面 .............. 36
第 5 章 美國(guó)跨國(guó)公司并購(gòu)的改進(jìn)對(duì)策
5.1 政府層面
5.1.1 加大美國(guó)政府資金的支持力度
跨國(guó)企業(yè)國(guó)際并購(gòu)行為對(duì)于母體國(guó)家的優(yōu)勢(shì)非常大,尤其是美國(guó)跨國(guó)企業(yè)本身自身技術(shù)、營(yíng)銷(xiāo)優(yōu)勢(shì)比較大,如果政府還能夠在資金政策上在多加扶持那么就有可能在國(guó)際并購(gòu)中占得更多先機(jī)和優(yōu)勢(shì)。美國(guó)政府在針對(duì)本國(guó)跨國(guó)企業(yè)發(fā)展中要加大資金支持力度,專(zhuān)門(mén)設(shè)立一個(gè)金融管理部門(mén),對(duì)接跨國(guó)企業(yè)財(cái)務(wù)部,如果美國(guó)跨國(guó)企業(yè)選擇大型七企業(yè)進(jìn)行并購(gòu),起始資金較高的,有資金管理部門(mén)與各個(gè)資本投行、資本銀行進(jìn)行中間協(xié)調(diào),政府擔(dān)保先行拿出啟動(dòng)資金進(jìn)行并購(gòu)?fù)顿Y。其次美國(guó)政府在稅收主導(dǎo)上要加大跨國(guó)企業(yè)稅收減免力度,讓跨國(guó)公司擺脫稅收壓力,支持跨國(guó)公司在海外投資并購(gòu)中的政策傾斜,在產(chǎn)業(yè)布局和技術(shù)更新中要給予支持。
跨國(guó)并購(gòu)在表面是一種企業(yè)發(fā)展的市場(chǎng)行為,深層次還會(huì)涉及到一個(gè)國(guó)家的機(jī)密和安全,所以美國(guó)跨國(guó)企業(yè)在并購(gòu)中或多或少會(huì)遇到目標(biāo)國(guó)的政府干預(yù),導(dǎo)致并購(gòu)失敗,這時(shí)候美國(guó)政府要先行做好輿論引導(dǎo),在國(guó)際大環(huán)境中倡導(dǎo)公平原則,政府部門(mén)要多于目標(biāo)國(guó)家的外貿(mào)部進(jìn)行行政訪(fǎng)問(wèn)。
數(shù)據(jù)證明持續(xù)穩(wěn)定的研發(fā)投入能夠讓美國(guó)跨國(guó)公司的技術(shù)優(yōu)勢(shì)一直保持領(lǐng)先,在現(xiàn)今國(guó)際市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)激烈的環(huán)境下,美國(guó)跨國(guó)企業(yè)更著手建立一個(gè)穩(wěn)定的技術(shù)研發(fā)團(tuán)隊(duì),這個(gè)團(tuán)隊(duì)要保持技術(shù)領(lǐng)先,在產(chǎn)品創(chuàng)意和功能構(gòu)造方面要有自己特色。美國(guó)跨國(guó)公司創(chuàng)新意識(shí)比較強(qiáng),但是隨著全球經(jīng)濟(jì)發(fā)展,發(fā)展中國(guó)家也在逐漸重視技術(shù)研發(fā)對(duì)本國(guó)企業(yè)的重要性,對(duì)自身生產(chǎn)技術(shù)、設(shè)計(jì)技術(shù)等核心技術(shù)進(jìn)行創(chuàng)新發(fā)展,在面對(duì)同質(zhì)化競(jìng)爭(zhēng)過(guò)程中才能夠更加立于不敗之地,加大美國(guó)跨國(guó)公司技術(shù)更新發(fā)展步伐,才是解決危機(jī)的良策。技術(shù)創(chuàng)新不是一朝一夕能夠發(fā)展起來(lái)的,這過(guò)程需要國(guó)家和企業(yè)的共同努力,首先政府要加大引導(dǎo)技術(shù)變革,調(diào)整產(chǎn)業(yè)發(fā)展結(jié)構(gòu)。
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結(jié)論
隨著世界經(jīng)濟(jì)一體化發(fā)展,美國(guó)跨國(guó)公司也逐漸融入全球經(jīng)濟(jì)社會(huì)中,為了更好的理解跨國(guó)公司的本質(zhì)以及在世界經(jīng)濟(jì)中扮演的角色,就要對(duì)美國(guó)跨國(guó)公司并購(gòu)優(yōu)勢(shì)發(fā)展進(jìn)行研究,提高跨國(guó)公司并購(gòu)中的國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力,針對(duì)跨國(guó)公司并購(gòu)的背景下對(duì)世界經(jīng)濟(jì)的影響進(jìn)行研究。研究了中用者比較分析,針對(duì)進(jìn)行跨國(guó)公司并購(gòu)對(duì)世界上的經(jīng)濟(jì)發(fā)展的正面和負(fù)面影響的比較,提出適當(dāng)?shù)慕Y(jié)論。使用了靜態(tài)數(shù)據(jù)的方法,以獲得具體的想法關(guān)于并購(gòu)公司的數(shù)量,那些并購(gòu)對(duì)跨國(guó)公司有沒(méi)有好處和其他指標(biāo)。這種方法用了為評(píng)估何種經(jīng)濟(jì)損失和利潤(rùn)跨國(guó)公司獲取。并在實(shí)證分析基礎(chǔ)上進(jìn)行規(guī)范分析,提出相應(yīng)的解決措施。根據(jù)美國(guó)跨國(guó)公司的并購(gòu)中動(dòng)機(jī)、優(yōu)勢(shì)、存在問(wèn)題的分析以及跨國(guó)公司并購(gòu)對(duì)世界經(jīng)濟(jì)的影響,本文得出以下幾點(diǎn)結(jié)論:
(1)美國(guó)跨國(guó)公司的并購(gòu)動(dòng)機(jī)為拓展海外市場(chǎng),確保資源獲取。美國(guó)跨國(guó)企業(yè)通過(guò)海外并購(gòu)可以獲取目標(biāo)企業(yè)的機(jī)器設(shè)備、礦產(chǎn)資源等有形資源,也可以獲取目標(biāo)企業(yè)的商標(biāo)、信譽(yù)、知識(shí)產(chǎn)權(quán)、專(zhuān)利權(quán)、人才、客戶(hù)關(guān)系等無(wú)形資源。實(shí)現(xiàn)優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)。企業(yè)要想快速的發(fā)展,就得客服自身的缺點(diǎn)。美國(guó)跨國(guó)企業(yè)并購(gòu)另外一個(gè)企業(yè)的主要目的是彌補(bǔ)本企業(yè)自身的不足之處,提高本企業(yè)的整體實(shí)力。
(2)美國(guó)跨國(guó)公司存在一些并購(gòu)問(wèn)題。在全球范圍內(nèi)的兼并和收購(gòu)領(lǐng)域跨國(guó)公司的活動(dòng),突出企業(yè)巨頭公司的活動(dòng),在并購(gòu)過(guò)程中存在競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)在之間減弱、缺乏對(duì)并購(gòu)國(guó)家文化差異認(rèn)識(shí)、缺乏對(duì)目標(biāo)國(guó)的有效評(píng)估。研究蘋(píng)
果研究蘋(píng)果公司、微軟公司、埃克森美孚公司公司,這些大型跨國(guó)公司并購(gòu)之后的結(jié)果,并購(gòu)后的整合,相互交織組織的結(jié)構(gòu)。得出共同存在技術(shù)優(yōu)勢(shì)、人才戰(zhàn)略?xún)?yōu)勢(shì)、穩(wěn)健的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略?xún)?yōu)勢(shì)。 (3)從美國(guó)政府和企業(yè)兩個(gè)方面得出美國(guó)跨國(guó)公司的改進(jìn)策略。首先加大美國(guó)政府資金的支持力度、美國(guó)政府加強(qiáng)對(duì)跨國(guó)并購(gòu)的宣傳引導(dǎo)。其次美國(guó)跨國(guó)企業(yè)要加大技術(shù)研發(fā)投入、繼續(xù)實(shí)行持續(xù)穩(wěn)健的跨國(guó)公司財(cái)務(wù)戰(zhàn)略、跨國(guó)企業(yè)加強(qiáng)人力資本投資,還要主義目標(biāo)國(guó)的文化差異,一定要對(duì)目標(biāo)企業(yè)有深刻的了解,當(dāng)然還要理解目標(biāo)企業(yè)所在國(guó)家的經(jīng)濟(jì)情況、政治情況、國(guó)家的法律法規(guī)、政策要求、風(fēng)俗習(xí)慣、等等,美國(guó)企業(yè)海外并購(gòu)后,企業(yè)的管理者應(yīng)該根據(jù)本企業(yè)的實(shí)際情況深入的分析本企業(yè)與對(duì)方企業(yè)的各自的文化特點(diǎn)以及并購(gòu)雙方的公司組織形式、國(guó)家政策、經(jīng)營(yíng)理念、管理風(fēng)格、公司制度等等來(lái)選擇合適的企業(yè)解決方案。
論文關(guān)鍵詞：人力資源盡職調(diào)查，人力資本審計(jì)，文化盡職調(diào)查
貝恩公司對(duì)近年來(lái)的40樁并購(gòu)案進(jìn)行的研究表明，在收購(gòu)交易前做好人力資源盡職調(diào)查將對(duì)收購(gòu)后的成功整合有很大幫助。但是并購(gòu)交易前的人力資源盡職調(diào)查往往被忽視，據(jù)美國(guó)一個(gè)會(huì)議委員會(huì)對(duì)美國(guó)和歐洲的88個(gè)主要公司的研究發(fā)現(xiàn)，在反饋公司中人力資源包括在并購(gòu)計(jì)劃的不到1/4。這種現(xiàn)象在一些新興國(guó)家更嚴(yán)重，翰威特最新的報(bào)告顯示，新興市場(chǎng)國(guó)家比成熟市場(chǎng)國(guó)家更加不關(guān)注盡職調(diào)查中的人力資源介入(Hewitt，2009)。國(guó)內(nèi)文獻(xiàn)研究人力資源盡職調(diào)查的文獻(xiàn)極少，翰威特公司中國(guó)區(qū)的一些咨詢(xún)者曾經(jīng)發(fā)表一些文章，針對(duì)人力資源介入盡職調(diào)查做了一些討論；國(guó)外這方面的文獻(xiàn)從21世紀(jì)初逐漸增多，早期的文獻(xiàn)主要是強(qiáng)調(diào)盡職調(diào)查中加入人力資源因素的必要性以及其內(nèi)容。我國(guó)隨著市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的日益成熟和開(kāi)放程度的逐步深入，并購(gòu)也成為我國(guó)企業(yè)增加利潤(rùn)、擴(kuò)大市場(chǎng)份額、擴(kuò)充智力資本的一大方式。據(jù)中國(guó)稅務(wù)報(bào)報(bào)道文化盡職調(diào)查，在全球金融危機(jī)的蕭條背景下，我國(guó)企業(yè)尤其是海外并購(gòu)的數(shù)量不降反大幅度增加（中國(guó)稅務(wù)報(bào)，2009-5-25）。在這個(gè)宏觀背景下，深入研究影響企業(yè)并購(gòu)成功的因素顯得尤為必要，而本文正是從并購(gòu)過(guò)程最容易忽視也比較復(fù)雜的的人力資源盡職調(diào)查進(jìn)行討論。
一、人力資源盡職調(diào)查及其基本步驟
一個(gè)典型的并購(gòu)從考查戰(zhàn)略發(fā)展和選擇被收購(gòu)公司開(kāi)始，這個(gè)選擇的過(guò)程便是盡職調(diào)查過(guò)程。傳統(tǒng)的盡職調(diào)查往往局限于公司的財(cái)務(wù)和法律以及經(jīng)營(yíng)方面的信息整合、分析，忽視對(duì)人力資源方面信息的整合、分析，正是因?yàn)檫@一缺陷，許多學(xué)者提出了人力資源盡職調(diào)查說(shuō)法。本文認(rèn)為人力資源盡職調(diào)查是指企業(yè)進(jìn)行并購(gòu)前，對(duì)被并購(gòu)方企業(yè)的人力資源相關(guān)信息的獲取、整合、分析，以支持并購(gòu)決策和并購(gòu)后的整合策略甚至是未來(lái)公司正常運(yùn)轉(zhuǎn)的人力資源政策，它應(yīng)該是盡職調(diào)查里面的一大關(guān)鍵組成部分。概括來(lái)說(shuō)，人力資源盡職調(diào)查是通過(guò)各種渠道獲取信息并分析信息得出結(jié)論的過(guò)程。而最重要的結(jié)論是對(duì)并購(gòu)決策有影響的結(jié)論以及未來(lái)整合過(guò)程中需要快速進(jìn)入的那些計(jì)劃，比如目標(biāo)關(guān)鍵人才名單的確立，薪酬調(diào)整的大致方向，這兩個(gè)問(wèn)題無(wú)論是對(duì)己還是對(duì)目標(biāo)公司都是關(guān)系切身利益的問(wèn)題，需要在整合開(kāi)始時(shí)給目標(biāo)公司注入定心丸。很多并購(gòu)正是因?yàn)檫@樣做了，所以取得了成功，比如聯(lián)想并購(gòu)IBM的案例，當(dāng)然，也有反面的教材，如TCL和阿爾卡特的以失敗告終的聯(lián)姻。
一般進(jìn)行這個(gè)程序需要經(jīng)過(guò)以下三大步驟：首先是并購(gòu)前的準(zhǔn)備工作。準(zhǔn)備工作包括調(diào)動(dòng)高層對(duì)人力資源盡職調(diào)查的注意、人力資源盡職調(diào)查小組成員及其職責(zé)的確定、調(diào)查方法方式的選擇、相關(guān)資料的準(zhǔn)備論文范文。要讓高層充分重視人力資源盡職調(diào)查需要一位并購(gòu)經(jīng)驗(yàn)豐富的人力資源領(lǐng)導(dǎo)，國(guó)外某公司在五年內(nèi)的進(jìn)行的一次失敗一次成功的并購(gòu)經(jīng)歷表明文化盡職調(diào)查，有著豐富并購(gòu)經(jīng)驗(yàn)的人力資源部門(mén)領(lǐng)導(dǎo)起到了關(guān)鍵作用。小組成員主要有企業(yè)內(nèi)部高層管理人員、人力資源管理專(zhuān)業(yè)人員和外部的咨詢(xún)顧問(wèn)組成，當(dāng)然，當(dāng)并購(gòu)雙方誠(chéng)意一致時(shí)，將目標(biāo)企業(yè)的各層管理人員和相關(guān)員工并入到組合組是確保資料獲取的一種更為有效的方法。內(nèi)部高層管理人員一般負(fù)責(zé)相關(guān)資源的調(diào)配、項(xiàng)目的規(guī)劃、推動(dòng)等工作，人力資源部門(mén)人員負(fù)責(zé)利用自己的專(zhuān)長(zhǎng)去制定實(shí)施調(diào)查計(jì)劃，在遇到阻礙時(shí)，提出專(zhuān)業(yè)性的解決方案，并對(duì)結(jié)果給出專(zhuān)業(yè)意見(jiàn)，而外部咨詢(xún)顧問(wèn)這里有兩個(gè)功能，一是當(dāng)盡職調(diào)查過(guò)程中遇到問(wèn)題時(shí)，需要咨詢(xún)顧問(wèn)幫助解決，二是在獲取目標(biāo)公司有問(wèn)題時(shí)，需要咨詢(xún)顧問(wèn)以第三方的身份進(jìn)入。調(diào)查方式主要有問(wèn)卷、訪(fǎng)談和文檔信息搜集，需要視具體的條件確定調(diào)查方式，當(dāng)然調(diào)查之前需要將所要獲取的資料清單列舉是基礎(chǔ)。調(diào)查的第二步便是根據(jù)計(jì)劃進(jìn)行調(diào)查，獲取信息。第三步是整理所搜集的信息并分析形成結(jié)論。
二、人力資源盡職調(diào)查的內(nèi)容
有學(xué)者認(rèn)為人力資源盡職調(diào)查包含兩方面內(nèi)容，即文化盡職調(diào)查和人力資本審計(jì)（保羅·埃文斯等，2007）。也有學(xué)者認(rèn)為人力資源盡職調(diào)查包括目標(biāo)公司的組織架構(gòu)、不同類(lèi)別人員的情況、相應(yīng)的人力資源制度三大類(lèi)情況的調(diào)查（HRFOCUS，2005）。隨著各種并購(gòu)研究的深入，眾多的研究結(jié)果顯示文化因素已經(jīng)成為制約并購(gòu)成功的主要因素，基于這樣的認(rèn)識(shí)，國(guó)外的學(xué)者通常將文化因素進(jìn)行單獨(dú)研究，尤其是文化整合的研究文化盡職調(diào)查，這方面的文獻(xiàn)也比較多。而關(guān)于非文化因素的人力資源盡職調(diào)查的討論并不多，零散見(jiàn)于一些并購(gòu)文章的段落中。本文基于這些材料，進(jìn)一步梳理人力資源盡職調(diào)查的內(nèi)容。
文化因素的考察主要關(guān)注雙方公司的文化融合度、文化距離。了解的信息一般包括如下內(nèi)容：對(duì)方公司對(duì)那些因素制勝的核心理念、驅(qū)動(dòng)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的因素、計(jì)劃是長(zhǎng)期的還是短期的、接受風(fēng)險(xiǎn)的能力有多大、對(duì)外合作的方式是競(jìng)爭(zhēng)型的還是合作型的、組織中的重要利益相關(guān)者是誰(shuí)？公司是結(jié)果導(dǎo)向還是過(guò)程導(dǎo)向？權(quán)力是集中的還是分散的？決策是如何制定的？管理信息的方式、信息流動(dòng)的方式、衡量一個(gè)有價(jià)值的員工的方式是什么？文化定位是針對(duì)團(tuán)隊(duì)還是針對(duì)單個(gè)業(yè)績(jī)？（保羅·埃文斯等，2007）。確定文化距離及整合的可能性有可能影響到并購(gòu)決策。有著成功并購(gòu)經(jīng)驗(yàn)的思科公司曾因?yàn)檎J(rèn)定目標(biāo)企業(yè)文化與自身企業(yè)文化相差太遠(yuǎn)而放棄過(guò)并購(gòu)計(jì)劃。這對(duì)于中國(guó)的海外并購(gòu)來(lái)說(shuō)尤其重要。無(wú)論是事實(shí)還是在國(guó)外人看來(lái)，中國(guó)的管理技術(shù)方面相對(duì)比較落后，因此，國(guó)內(nèi)公司并購(gòu)國(guó)外公司事實(shí)上處于一種“弱勢(shì)文化和強(qiáng)勢(shì)文化”的融合，這種融合更需要策略。
非文化的人力資源調(diào)查因素可以總結(jié)成以下內(nèi)容：
調(diào)查的項(xiàng)目
具體的內(nèi)容
1、 組織架構(gòu)
l 目標(biāo)公司總體的組織圖
l 各部門(mén)的員工類(lèi)型和數(shù)量
l 董事、高管、相關(guān)委員的情況以及他們的職責(zé)
l 關(guān)鍵員工的數(shù)據(jù)，包括延期支付和激勵(lì)性獎(jiǎng)金
l 組織的收支盈余情況和結(jié)盟情況
2、制度文件
l 固定期限雇傭合同和服務(wù)協(xié)議
l 已通過(guò)的行動(dòng)計(jì)劃
l 集體合同、員工工作手冊(cè)、和一些政策、程序指南
l 近兩年的員工報(bào)告
l 近兩年的培訓(xùn)計(jì)劃
l 曾經(jīng)請(qǐng)過(guò)的咨詢(xún)或者外部服務(wù)機(jī)構(gòu)
3、管理和辦公室人員
l 管理責(zé)任對(duì)應(yīng)下的員工分類(lèi)
l 繼任計(jì)劃
l 薪酬、福利設(shè)計(jì)的方法和等級(jí)
l 核心員工保險(xiǎn)
l 退休計(jì)劃
l辦公室的空間布置和數(shù)量情況
4、工會(huì)工廠工人
l 集體合同情況
l 目前的勞工關(guān)系氛圍和歷史曾出現(xiàn)的困難
[關(guān)鍵詞]跨國(guó)并購(gòu) 現(xiàn)狀 動(dòng)因 策略
經(jīng)濟(jì)全球化的今天，企業(yè)跨國(guó)并購(gòu)是快速積累資本、占有資源、擴(kuò)張市場(chǎng)的一種重要途徑，并且在很大程度上影響世界各大型跨國(guó)公司的決策，影響跨國(guó)并購(gòu)國(guó)和東道國(guó)的行業(yè)經(jīng)濟(jì)，影響著全球經(jīng)濟(jì)的格局，其重要程度可見(jiàn)一斑。
一、中國(guó)企業(yè)的跨國(guó)并購(gòu)現(xiàn)狀分析
中國(guó)企業(yè)跨國(guó)并購(gòu)起源于20世紀(jì)90年代，此后，以年均17%的速度快速增長(zhǎng)，據(jù)不完全統(tǒng)計(jì)，在2011年前三季度，跨國(guó)并購(gòu)資金總額已經(jīng)超過(guò)300億美元。縱觀國(guó)內(nèi)20多年的發(fā)展歷史，大體可以分為兩個(gè)階段：
第一階段：1992 年~2000 年，出現(xiàn)了第一次并購(gòu)高峰。這一時(shí)期從區(qū)域來(lái)看這個(gè)階段的對(duì)外投資分布在與中國(guó)有貿(mào)易往來(lái)的東南亞和非洲國(guó)家，也主要以窗口公司或比較有創(chuàng)新的公司為主，并且集中在一些在當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)受到歡迎的行業(yè)和產(chǎn)品。
第二階段：2001年中國(guó)進(jìn)入WTO 以后，開(kāi)始了海外并購(gòu)的第二個(gè)高峰。2004年12月，聯(lián)想集團(tuán)以6．5億美元現(xiàn)金及價(jià)值6億美元股票成功收購(gòu)IBM的Pc業(yè)務(wù)。2006年1月，藍(lán)星集團(tuán)以4億歐元全資收購(gòu)世界第二大蛋氨酸企業(yè)――法國(guó)安迪蘇集團(tuán)。2010年8月，吉利收購(gòu)沃爾沃的最終交割儀式在倫敦舉行，完成了對(duì)福特汽車(chē)公司旗下沃爾沃轎車(chē)公司的全部股權(quán)收購(gòu)，世界級(jí)豪華汽車(chē)品牌沃爾沃正式成為中國(guó)的“自主品牌”。這一階段的特點(diǎn)主要表現(xiàn)在：第一，目標(biāo)公司主要位于發(fā)達(dá)的國(guó)家或地區(qū)，中國(guó)企業(yè)并購(gòu)的目的地主要是在北美、西歐和亞太地區(qū)。第二，目標(biāo)公司的行業(yè)也相對(duì)集中，以石油、化工、家電、金融等領(lǐng)域?yàn)橹鳌５谌?，并?gòu)主體多元化，民營(yíng)企業(yè)也開(kāi)始涉足海外并購(gòu)。
二、中國(guó)企業(yè)跨國(guó)并購(gòu)動(dòng)因分析
在全球經(jīng)濟(jì)一體化的趨勢(shì)下，中國(guó)的企業(yè)具有與西方企業(yè)類(lèi)似的并購(gòu)動(dòng)因，主要包括：
1.國(guó)家政策的支持和鼓勵(lì)
政府鼓勵(lì)企業(yè)實(shí)施走出去戰(zhàn)略，出臺(tái)了多項(xiàng)政策支持企業(yè)進(jìn)行跨國(guó)并購(gòu)。2009年4月10日，商務(wù)部了《對(duì)外投資合作國(guó)別I地區(qū))指南》。主要以所在國(guó)家(地區(qū))有關(guān)法律法規(guī)、官方統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)和其他信息為依據(jù)，客觀反映其政治、經(jīng)濟(jì)和社會(huì)發(fā)展等方面的情況，指導(dǎo)企業(yè)有針對(duì)性地選擇國(guó)別和行業(yè)，積極穩(wěn)妥開(kāi)展對(duì)外投資。在國(guó)家“十二五”規(guī)劃中，提出加快實(shí)施“走出去”戰(zhàn)略，要按照市場(chǎng)導(dǎo)向和企業(yè)自主決策原則，引導(dǎo)各類(lèi)所有制企業(yè)有序開(kāi)展境外投資合作；逐步發(fā)展我國(guó)大型跨國(guó)公司和跨國(guó)金融機(jī)構(gòu)，提高國(guó)際化經(jīng)營(yíng)水平；做好海外投資環(huán)境研究，強(qiáng)化投資項(xiàng)目的科學(xué)評(píng)估等。
2.規(guī)避?chē)?guó)際貿(mào)易磨擦和非關(guān)稅壁壘
自我國(guó)2001年加入WTO 以來(lái)，隨著國(guó)內(nèi)企業(yè)對(duì)外業(yè)務(wù)的增加，加之各國(guó)關(guān)稅的普遍降低，貿(mào)易保護(hù)主義有所抬頭，尋求合法而隱秘的保護(hù)工具的國(guó)家越來(lái)越多。價(jià)格優(yōu)勢(shì)一直是我國(guó)產(chǎn)品在國(guó)際貿(mào)易中的一大優(yōu)勢(shì)，可越來(lái)越多的中國(guó)企業(yè)遭受著反傾銷(xiāo)和非關(guān)稅壁壘，涉及紡織、彩電等各個(gè)行業(yè)，這些都嚴(yán)重制約著我國(guó)產(chǎn)品的出口量。因此，越來(lái)越多的中國(guó)企業(yè)選擇通過(guò)對(duì)外直接投資，或是并購(gòu)，或是綠地投資，來(lái)擴(kuò)大國(guó)外市場(chǎng)，打破貿(mào)易壁壘，緩解貿(mào)易摩擦。
3.獲取戰(zhàn)略性資源、先進(jìn)技術(shù)和優(yōu)質(zhì)品牌等
我國(guó)是資源消費(fèi)大國(guó)，人均占有自然資源相對(duì)匱乏，再加上未來(lái)的經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)需要大量資源支持，每年對(duì)石油、鐵、鋁等重要資源和能源的需求量高達(dá)數(shù)億噸且逐年攀升。近年來(lái)中海油、中石油、中石化等企業(yè)頻頻進(jìn)行跨國(guó)并購(gòu)，極大地緩解了國(guó)內(nèi)資源急缺的現(xiàn)狀，提升了我國(guó)在資源領(lǐng)域的影響力。
科學(xué)技術(shù)是生產(chǎn)力的重要支撐因素。盡管我國(guó)企業(yè)為許多國(guó)際品牌進(jìn)行代工并每年出口大量的產(chǎn)品，然而許多產(chǎn)品的核心技術(shù)都掌控在外方手中，我國(guó)出口的產(chǎn)品一般而言也是勞動(dòng)密集型產(chǎn)品，技術(shù)含量不高，經(jīng)濟(jì)附加值較低。通過(guò)跨國(guó)并購(gòu)，中國(guó)企業(yè)可以將國(guó)外擁有先進(jìn)技術(shù)的企業(yè)作為收購(gòu)目標(biāo)而獲得專(zhuān)利技術(shù)，這具有明顯的速度效益和經(jīng)濟(jì)效益，也有利于我國(guó)的技術(shù)創(chuàng)新和產(chǎn)業(yè)升級(jí)。
中國(guó)企業(yè)通常采取貿(mào)易的方式進(jìn)入國(guó)際市場(chǎng)，但是對(duì)于歐美高度發(fā)達(dá)和成熟的市場(chǎng)，新品牌的進(jìn)入是非常困難的，進(jìn)入成本高昂，需要投入巨額廣告費(fèi)用、營(yíng)銷(xiāo)費(fèi)用。目前，很多外國(guó)企業(yè)為了提高利潤(rùn)，開(kāi)始調(diào)整公司戰(zhàn)略，實(shí)施“回歸主業(yè)，強(qiáng)化核心業(yè)務(wù)”的戰(zhàn)略，將非核心業(yè)務(wù)和虧損業(yè)務(wù)剝離出去，以較低的價(jià)格賣(mài)出這些資產(chǎn)，這為中國(guó)企業(yè)提供了獲取優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)、迅速擴(kuò)大企業(yè)規(guī)模的機(jī)會(huì)。
4.建立海外營(yíng)銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò)，拓展海外市場(chǎng)
跨國(guó)并購(gòu)是中國(guó)企業(yè)搶占國(guó)際市場(chǎng)的一條捷徑。對(duì)于增長(zhǎng)己進(jìn)入瓶頸時(shí)期的中國(guó)制造業(yè)企業(yè)來(lái)說(shuō)，通過(guò)跨國(guó)并購(gòu)，既可以依靠目標(biāo)企業(yè)的效應(yīng)優(yōu)勢(shì)增強(qiáng)在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)力，還可以利用目標(biāo)企業(yè)原有的穩(wěn)定、系統(tǒng)的銷(xiāo)售渠道為本企業(yè)產(chǎn)品開(kāi)辟跨國(guó)市場(chǎng)，迅速在當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)占有一席之地，提高在國(guó)際市場(chǎng)上的占有率。
三、中國(guó)企業(yè)跨國(guó)并購(gòu)策略分析
跨國(guó)并購(gòu)是一條發(fā)展的捷徑。1+1>2的夢(mèng)想，讓無(wú)數(shù)企業(yè)前赴后繼。但這條捷徑，卻也充滿(mǎn)著坎坷與荊棘，太多的企業(yè)沒(méi)能完成它們最初的夢(mèng)想。國(guó)際上關(guān)于跨國(guó)并購(gòu)有一個(gè)著名的“七七定律”就曾指出，70%的并購(gòu)沒(méi)有實(shí)現(xiàn)期望的商業(yè)價(jià)值，而其中70%失敗于并購(gòu)后的文化整合。經(jīng)濟(jì)學(xué)家張維迎曾說(shuō)，“成功者的故事只能聽(tīng)一聽(tīng)”。我們也確實(shí)看到有很多實(shí)施跨國(guó)并購(gòu)的中國(guó)企業(yè)走得很艱辛，失敗的案例層出不窮。如何有效提高中國(guó)企業(yè)跨國(guó)并購(gòu)的成功率，筆者有以下幾個(gè)方面的思考：
1.制定靈活的跨國(guó)并購(gòu)戰(zhàn)略
借助邁克?波特的五力模型進(jìn)行產(chǎn)業(yè)分析，對(duì)公司所在行業(yè)及欲進(jìn)入產(chǎn)業(yè)的吸引力進(jìn)行全面評(píng)估，確定公司發(fā)展的戰(zhàn)略目標(biāo)。在考慮公司市場(chǎng)、發(fā)展、利潤(rùn)等方面戰(zhàn)略目標(biāo)的基礎(chǔ)上，制定收購(gòu)的行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)和公司標(biāo)準(zhǔn)。其次，采用SWOT分析法，基于企業(yè)自身實(shí)力對(duì)比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，并分析外部環(huán)境變化可能給企業(yè)帶來(lái)的機(jī)會(huì)與挑戰(zhàn)，在對(duì)公司主要優(yōu)勢(shì)與劣勢(shì)進(jìn)行全面綜合評(píng)價(jià)后，制定企業(yè)收購(gòu)標(biāo)準(zhǔn)。
2.對(duì)目標(biāo)企業(yè)進(jìn)行科學(xué)合理的評(píng)估
由于我國(guó)企業(yè)缺乏跨國(guó)并購(gòu)的經(jīng)驗(yàn)，往往對(duì)各種變量的估計(jì)過(guò)于樂(lè)觀，因此在并購(gòu)活動(dòng)開(kāi)展初期，企業(yè)應(yīng)該對(duì)目標(biāo)公司進(jìn)行全面調(diào)查研究，搜集有關(guān)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)、人員、財(cái)務(wù)、資產(chǎn)和技術(shù)等各方面的信息，對(duì)目標(biāo)企業(yè)進(jìn)行綜合評(píng)價(jià)。同時(shí)，將未來(lái)實(shí)現(xiàn)的收益與并購(gòu)交易成本，以及整合運(yùn)營(yíng)成本聯(lián)系起來(lái)，建立一套科學(xué)的企業(yè)境外投資評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)體系，使企業(yè)可以更科學(xué)地進(jìn)行投資決策，同時(shí)也是評(píng)價(jià)企業(yè)并購(gòu)成果的標(biāo)準(zhǔn)。
3.充分借助中介機(jī)構(gòu)的專(zhuān)業(yè)力量
金融機(jī)構(gòu)與國(guó)際并購(gòu)咨詢(xún)服務(wù)機(jī)構(gòu)的聯(lián)合體及其國(guó)際化發(fā)展，為國(guó)際并購(gòu)起到了推波助瀾的作用。在中資企業(yè)境外并購(gòu)中，評(píng)估公司、投資銀行等中介機(jī)構(gòu)做出了大量的工作。作為對(duì)境外資本市場(chǎng)了解有限的境內(nèi)企業(yè)，能夠得到一家乃至數(shù)家信譽(yù)、服務(wù)及專(zhuān)業(yè)水平尚佳的中介機(jī)構(gòu)的協(xié)助，可以說(shuō)是至關(guān)重要的。目前中國(guó)的很多企業(yè)做海外并購(gòu)，都去找麥肯錫、波士頓等外資咨詢(xún)公司。如果中國(guó)本土的中介機(jī)構(gòu)能夠盡快成長(zhǎng)起來(lái)，由本土的中介機(jī)構(gòu)來(lái)做并購(gòu)咨詢(xún)，適合性肯定會(huì)更好一些，立場(chǎng)也會(huì)更趨于一致。
4.對(duì)并購(gòu)企業(yè)進(jìn)行有效整合
整合是跨國(guó)并購(gòu)的關(guān)鍵，并購(gòu)成功與否，在很大程度上依靠并購(gòu)后的整合效果。根據(jù)國(guó)內(nèi)外一些企業(yè)的并購(gòu)實(shí)踐，企業(yè)在整合上應(yīng)處理好以下三個(gè)方面的問(wèn)題：一是人才整合，目前我國(guó)企業(yè)普遍缺乏國(guó)際化經(jīng)營(yíng)人才。要慎重對(duì)待對(duì)方管理者，并購(gòu)后設(shè)計(jì)合理的薪酬體系，加強(qiáng)國(guó)際化人才的引進(jìn)和培養(yǎng)，有效降低人才缺乏帶來(lái)的潛在并購(gòu)風(fēng)險(xiǎn)。二是管理整合，企業(yè)并購(gòu)意味著企業(yè)管理模式的變革，管理整合并不是對(duì)兩個(gè)企業(yè)管理經(jīng)驗(yàn)簡(jiǎn)單的兼收并蓄，要根據(jù)并購(gòu)后變化了的企業(yè)內(nèi)外環(huán)境，逐步對(duì)原有管理模式進(jìn)行調(diào)整和創(chuàng)新，實(shí)現(xiàn)協(xié)同效應(yīng)。三是文化整合。企業(yè)要制定詳盡周密的計(jì)劃，全面了解各自的民族文化、企業(yè)歷史和文化風(fēng)格，找出兩種文化沖突的主要方面和重疊方面，分析差異的緣由，保留各自文化的優(yōu)秀成分，再根據(jù)新企業(yè)的戰(zhàn)略和組織特點(diǎn)，對(duì)企業(yè)原有文化進(jìn)行結(jié)構(gòu)調(diào)整、系統(tǒng)融合，共同構(gòu)建一種新的企業(yè)文化。
參考文獻(xiàn)：
[1]董倩.蘭天我國(guó)企業(yè)跨國(guó)并購(gòu)現(xiàn)狀分析[期刊論文].時(shí)代金融， 2010(4)
論文關(guān)鍵詞：中國(guó)企業(yè) 在德戰(zhàn)略
論文摘要：隨著中國(guó)經(jīng)濟(jì)的高速發(fā)展，中國(guó)在國(guó)際中的地位也得到了不斷地提升，來(lái)自中國(guó)的投資也日益被歐洲的一些經(jīng)濟(jì)強(qiáng)國(guó)所肯定，紛紛采取了積極的態(tài)度，而中國(guó)也正在實(shí)施“走出去”的戰(zhàn)略，在國(guó)際的競(jìng)爭(zhēng)與合作中能夠積極的參與進(jìn)來(lái)了，發(fā)展空間得到了進(jìn)一步的拓展，諸多企業(yè)都做好了海外投資的準(zhǔn)備。本文旨在對(duì)中國(guó)企業(yè)在德投資進(jìn)行戰(zhàn)略分析。
一、中國(guó)企業(yè)投資在德國(guó)面臨的問(wèn)題分析
(一)準(zhǔn)備不充分，決定有欠穩(wěn)妥
有些中國(guó)企業(yè)在海外投資的過(guò)程中出現(xiàn)了錯(cuò)誤，不是對(duì)市場(chǎng)估計(jì)錯(cuò)誤就是事后發(fā)覺(jué)與新的合作伙伴的目標(biāo)不一致。就拿TCL的國(guó)際品牌戰(zhàn)略在歐洲沒(méi)有取得成功一樣，這是一個(gè)很有代表性的例子，TCL收購(gòu)破產(chǎn)的施耐德公司，在一年之后，和法國(guó)的湯姆遜公司進(jìn)行戰(zhàn)略合作，因?yàn)槭孪葲](méi)有做好足夠的調(diào)查研究，加之收購(gòu)后管理以及市場(chǎng)戰(zhàn)略方面的問(wèn)題等等，使得TCL不得不將施耐德公司關(guān)閉。中國(guó)企業(yè)對(duì)于德國(guó)中小型企業(yè)比較青睞，特別是那種擁有品牌但是又處于危險(xiǎn)邊緣的企業(yè)，但是，中國(guó)在進(jìn)行海外擴(kuò)張時(shí)卻沒(méi)有做好充足的準(zhǔn)備，這是因?yàn)橹袊?guó)在自己的國(guó)土上遭受了巨大的壓力，于是沒(méi)有經(jīng)過(guò)細(xì)致的調(diào)查救濟(jì)者進(jìn)行擴(kuò)張，決定太過(guò)倉(cāng)促，有欠穩(wěn)妥。
(二)并購(gòu)后管理不當(dāng)
對(duì)于中國(guó)企業(yè)來(lái)說(shuō)，在國(guó)際并購(gòu)方面還尚顯不足，缺乏并購(gòu)的經(jīng)驗(yàn)，許多企都沒(méi)有一個(gè)準(zhǔn)確的定位，并且沒(méi)有把海外并購(gòu)的角色地位搞清楚，以致并購(gòu)后企業(yè)的整合管理不當(dāng)，相對(duì)比較落后。甚至有些企業(yè)在沒(méi)有弄清楚客戶(hù)需求、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手以及銷(xiāo)售渠道和法律知識(shí)的這種情形下就進(jìn)行并購(gòu)，導(dǎo)致被并購(gòu)的企業(yè)很難適應(yīng)新的發(fā)展。
(三)沒(méi)有并購(gòu)程序操作
有些企業(yè)對(duì)會(huì)自認(rèn)為自己對(duì)德國(guó)企業(yè)很了解，在并購(gòu)中沒(méi)有按照并購(gòu)所要執(zhí)行的基本流程來(lái)進(jìn)行。還有的公司就是對(duì)德方太過(guò)輕信，在并購(gòu)后不想被并購(gòu)的公司派送管理團(tuán)隊(duì)，有的甚至連財(cái)務(wù)總監(jiān)也不派，放心地讓德方進(jìn)行經(jīng)營(yíng)管理，導(dǎo)致公司被轉(zhuǎn)移或者挪用，損失慘重。
(四)對(duì)德國(guó)企業(yè)文化以及法律法規(guī)了解不夠
不同國(guó)家的企業(yè)文化是不同的，正是這種不同為企業(yè)的并購(gòu)帶來(lái)了困難。在并購(gòu)后成立有幾名成員組成的管理小組；來(lái)對(duì)并購(gòu)企業(yè)實(shí)施管理，但是他們?cè)诮鉀Q實(shí)際問(wèn)題的時(shí)候沒(méi)有對(duì)當(dāng)?shù)氐那闆r進(jìn)行充分的了解，有的甚至連德國(guó)不能隨便的讓員工進(jìn)行加班都沒(méi)有搞清楚。
二、中國(guó)企業(yè)在德投資要注重戰(zhàn)略
近年來(lái)，中國(guó)企業(yè)在對(duì)德投資方面發(fā)生了很大的變化，在過(guò)去，中國(guó)在德的投資主要是國(guó)有企業(yè)，而近兩年民營(yíng)企業(yè)也得到了國(guó)家的支持，有了很大的改變，德國(guó)還專(zhuān)門(mén)在中國(guó)建立起了很多促進(jìn)投資的機(jī)構(gòu)，主要是告訴中國(guó)企業(yè)該向哪里投資。
就目前來(lái)說(shuō)，中國(guó)企業(yè)現(xiàn)在面臨的一個(gè)最主要的問(wèn)題就是對(duì)德國(guó)的市場(chǎng)以及相關(guān)的法律法規(guī)都不是很了解。雖然，中國(guó)在德國(guó)有很多的進(jìn)口公司、餐館以及一些生產(chǎn)性的企業(yè)，就像服務(wù)業(yè)以及旅社等等，但是真正能夠收購(gòu)德國(guó)企業(yè)的連20家都不會(huì)超過(guò)。照這樣的情形來(lái)看，再過(guò)幾年，對(duì)的投資的數(shù)量會(huì)增加但是不會(huì)增加很多，這是因?yàn)?，一個(gè)企業(yè)光有錢(qián)是不夠的，還要對(duì)市場(chǎng)進(jìn)行了解，企業(yè)需要的是戰(zhàn)略。
去德國(guó)投資，最重要的就是企業(yè)的戰(zhàn)略，所以，我國(guó)需要考慮的就是是不是有對(duì)德國(guó)比較精通的人才，是否有技術(shù)，能不能與德國(guó)的標(biāo)準(zhǔn)相符合。另外，要弄清楚的就是產(chǎn)品將在國(guó)外生產(chǎn)后是在國(guó)外賣(mài)還是到中國(guó)來(lái)賣(mài)等等。 轉(zhuǎn)貼于 三、中國(guó)在德國(guó)的投資前景與定位
德國(guó)是一個(gè)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)高度發(fā)達(dá)的國(guó)家，在德國(guó)投資要想贏得暴利那幾乎是不可能的，通常都只能夠取得平均的利潤(rùn)。中國(guó)在德國(guó)的投資企業(yè)雖然已經(jīng)超過(guò)了1000家，但是所雇員工的總數(shù)僅僅只是在1萬(wàn)人左右，平均下來(lái)每家創(chuàng)造的工作崗位只有十多個(gè)，也就是說(shuō)，中國(guó)在德投資的公司全部都為小型公司。從投資的類(lèi)型來(lái)看，基本上就是機(jī)械制造業(yè)、信息通信技術(shù)以及可再生能源這三大類(lèi)。
據(jù)相關(guān)統(tǒng)計(jì)，直至2009年底，外國(guó)在德國(guó)的直接投資余額總數(shù)達(dá)到4697億歐元，這中間荷蘭的投資為1106.21，占了總數(shù)的23.55％，居第一位；盧森堡次之，投資總額是703.46億歐元；接下倆就是英國(guó)、法國(guó)和美國(guó)，其直接投資分別為400.04億歐元、399.65億歐元以及361.33億歐元。而中國(guó)累計(jì)總額只有6．29億歐元，排在第28位，僅僅只占了國(guó)外總投資的0.13％，差距十分大，可以說(shuō)，中國(guó)還是處在一個(gè)起步階段。
但是，雖然中國(guó)的起步比較晚，但是中國(guó)企業(yè)只要把握準(zhǔn)方向，依然是有十分廣闊的前景以及巨大的潛力的。德國(guó)和中國(guó)的工業(yè)結(jié)構(gòu)在很大程度上都是十分相似的，就像機(jī)械制造業(yè)以及可再生能源等，只是這些相同的產(chǎn)業(yè)所處的位置不同罷了。從總體來(lái)看，中國(guó)和德國(guó)產(chǎn)品的差距就是德國(guó)的產(chǎn)品檔次比較高，而中國(guó)的產(chǎn)品檔次比較低，所以，中國(guó)可以嘗試著把投資定位在科研上，在德國(guó)建立研發(fā)中心，通過(guò)對(duì)當(dāng)?shù)刭Y源的一個(gè)有效利用，是非?？赡茉O(shè)計(jì)出更加符合歐洲人品位的產(chǎn)品。在德國(guó)設(shè)立研發(fā)中心的優(yōu)點(diǎn)就是，不但可以使產(chǎn)品研發(fā)的速度以及周期加快，更重要的是可能會(huì)使中國(guó)與發(fā)達(dá)國(guó)家的差距也得到縮小，對(duì)于德國(guó)市場(chǎng)來(lái)說(shuō)，它是一個(gè)比較挑剔的市場(chǎng)，如果在這個(gè)和市場(chǎng)上能夠站穩(wěn)腳跟的話(huà)，進(jìn)入其它市場(chǎng)相信也不會(huì)是什么難題。
結(jié)語(yǔ)
總之，對(duì)于中國(guó)企業(yè)來(lái)說(shuō)，在的投資毫無(wú)疑問(wèn)就是一種嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)。所以，中國(guó)要在進(jìn)行投資之前做好充分的準(zhǔn)備，對(duì)投資地點(diǎn)要進(jìn)行深入的考察，而不管是哪種考察，中國(guó)都應(yīng)該向德國(guó)聯(lián)邦外貿(mào)與投資署進(jìn)行咨詢(xún)，從而更好地為中國(guó)的在德投資進(jìn)行定位。
參考文獻(xiàn)
[關(guān)鍵詞] 財(cái)務(wù)管理；投資收益；聯(lián)想集團(tuán)；海外并購(gòu)
中圖分類(lèi)號(hào)：F275 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A
1 財(cái)務(wù)管理概述和企業(yè)投資相關(guān)理論
財(cái)務(wù)管理是以企業(yè)籌資管理、企業(yè)投資管理、營(yíng)運(yùn)資金管理和利潤(rùn)及其分配的管理為內(nèi)容，根據(jù)財(cái)經(jīng)法規(guī)制度，按照財(cái)務(wù)管理的原則，組織企業(yè)財(cái)務(wù)活動(dòng)，處理財(cái)務(wù)關(guān)系的一項(xiàng)經(jīng)濟(jì)管理工作[1]。財(cái)務(wù)管理作為企業(yè)管理工作的重要組成部分，在企業(yè)的資金活動(dòng)管理和防范經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)等方面發(fā)揮著重要作用。
現(xiàn)代財(cái)務(wù)管理拋棄了利潤(rùn)最大化的傳統(tǒng)目標(biāo)，以股東權(quán)益最大化作為最終目標(biāo)，樹(shù)立了貨幣時(shí)間價(jià)值和投資風(fēng)險(xiǎn)價(jià)值兩大觀念，加入時(shí)間和風(fēng)險(xiǎn)兩個(gè)因素綜合考量投資活動(dòng)是否真正為企業(yè)帶來(lái)利潤(rùn)和企業(yè)的盈利水平。它們貫穿了財(cái)務(wù)管理工作的各個(gè)方面，是財(cái)務(wù)管理的基本觀念。
1.1 投資相關(guān)理論
財(cái)務(wù)管理活動(dòng)中關(guān)于企業(yè)投資管理方面的主要理論包括企業(yè)投資決策原理和企業(yè)并購(gòu)管理兩個(gè)部分，這兩部分在企業(yè)做出投資決策提高投資效益上都發(fā)揮著作用，當(dāng)然，兩者作用的業(yè)務(wù)類(lèi)型上是有一定區(qū)別的，前者主要針對(duì)在原有基礎(chǔ)上對(duì)企業(yè)內(nèi)部進(jìn)行投資以擴(kuò)大再生產(chǎn)或維持產(chǎn)能，如固定資產(chǎn)維修或更新的決策、材料自制或外購(gòu)的決策等投資活動(dòng)；后者則主要針對(duì)企業(yè)通過(guò)購(gòu)買(mǎi)方式并購(gòu)其他企業(yè)，以達(dá)到規(guī)模經(jīng)濟(jì)、多元化經(jīng)營(yíng)或企業(yè)互補(bǔ)目的的投資活動(dòng)。在并購(gòu)?fù)顿Y中，企業(yè)財(cái)務(wù)管理工作能夠通過(guò)對(duì)并購(gòu)相關(guān)的數(shù)據(jù)的計(jì)算作出合理的預(yù)測(cè)從而為企業(yè)并購(gòu)決策提供參考，使決策更加科學(xué)完善，提高決策的效率和整個(gè)投資的效益。所以，加強(qiáng)財(cái)務(wù)管理對(duì)于企業(yè)投資決策來(lái)說(shuō)是具有重大意義的。
2 財(cái)務(wù)管理在聯(lián)想并購(gòu)IBM個(gè)人電腦事業(yè)部中的運(yùn)用
2.1 投資前做好投資估計(jì)評(píng)估并購(gòu)能力
聯(lián)想集團(tuán)在確定對(duì)IBM個(gè)人電腦事業(yè)部進(jìn)行并購(gòu)時(shí)聘請(qǐng)了麥肯錫、普華永道、安永、高盛和奧美分別擔(dān)任戰(zhàn)略、財(cái)務(wù)、并購(gòu)和公關(guān)顧問(wèn)，對(duì)聯(lián)想對(duì)IBM個(gè)人電腦事業(yè)部的并購(gòu)做了全方位的研究和評(píng)估，使得在并購(gòu)之初，聯(lián)想就對(duì)目標(biāo)企業(yè)的狀況有較為全面的了解，對(duì)并購(gòu)案有了全方位的評(píng)估。
從聯(lián)想2004年的中期報(bào)告中可以看出聯(lián)想電腦04年2季度的銷(xiāo)量增長(zhǎng)達(dá)14.6%，整體純利潤(rùn)增加16.2%，聯(lián)想筆記本的業(yè)務(wù)比03年中期上升了43%，亞洲市場(chǎng)占有率在04年二季度達(dá)到了27%并以13.1%的差距領(lǐng)先第二名成為亞洲地區(qū)最大的個(gè)人電腦廠商，同時(shí)，聯(lián)想調(diào)整了非核心業(yè)務(wù)，縮小了非核心業(yè)務(wù)的虧損面，核心業(yè)務(wù)的費(fèi)用率也下降了0.5個(gè)百分點(diǎn)。對(duì)聯(lián)想財(cái)報(bào)進(jìn)行分析可得出聯(lián)想集團(tuán)04年度2季度末的相關(guān)財(cái)務(wù)指標(biāo)
資本結(jié)構(gòu)：
資產(chǎn)負(fù)債率：總負(fù)債/總資產(chǎn)=(9162217-4890001-30800)/9162217=46.29%
償債能力：
（1）流動(dòng)比率：流動(dòng)資產(chǎn)/流動(dòng)負(fù)債=7143996/3850075=1.856
（2）速動(dòng)比率：（流動(dòng)資產(chǎn)-存貨）/流動(dòng)負(fù)債=（7143996-905195）/3850075=1.62
經(jīng)營(yíng)指標(biāo)：
（1）存貨周轉(zhuǎn)率：營(yíng)業(yè)成本/存貨平均余額=6.58[2]
（2）應(yīng)收款周轉(zhuǎn)率：營(yíng)業(yè)收入/應(yīng)收款平均余額=3.65[3]
2.2 并購(gòu)價(jià)格的確定
財(cái)務(wù)管理理論中提供了一系列方法用于并購(gòu)?fù)顿Y中對(duì)目標(biāo)企業(yè)價(jià)值的估計(jì)，如股利折現(xiàn)模型法、自由現(xiàn)金流折現(xiàn)模型法和確定相對(duì)價(jià)值等方法，這些方法有利于使用合理價(jià)格并購(gòu)目標(biāo)企業(yè)，在節(jié)省買(mǎi)方資金保證買(mǎi)方持續(xù)經(jīng)營(yíng)同時(shí)給目標(biāo)企業(yè)一個(gè)合理的價(jià)位以促成并購(gòu)的實(shí)現(xiàn)。因?yàn)槲覀儫o(wú)法獲知聯(lián)想當(dāng)初如何計(jì)算IBM個(gè)人電腦事業(yè)部的具體采用的方法，所以本文假設(shè)對(duì)IBM個(gè)人電腦事業(yè)部?jī)r(jià)值的估計(jì)使用的是相對(duì)價(jià)值法。通過(guò)對(duì)IBM公司的市盈率、每股收益以及股票數(shù)確定IBM的市場(chǎng)價(jià)值，再通過(guò)估計(jì)個(gè)人電腦事業(yè)部占IBM的股票份額估計(jì)IBM個(gè)人電腦事業(yè)部的市場(chǎng)價(jià)值。其計(jì)算公式如下：
企業(yè)市值=每股收益*市盈率*股數(shù)
市盈率的確定：IBM公司是包括電腦整機(jī)制造業(yè)務(wù)在內(nèi)的綜合性的大型高科技企業(yè)，因此其市盈率可以通過(guò)與其類(lèi)型相似的企業(yè)來(lái)加權(quán)平均確定，由于時(shí)間原因，難以獲得04年的美國(guó)股市相關(guān)原始數(shù)據(jù)，本文引用相關(guān)論文的原始資料并在計(jì)算方法上加以改進(jìn)來(lái)確定當(dāng)時(shí)的市盈率。根據(jù)市盈率測(cè)算法，IBM個(gè)人電腦事業(yè)部的市值為5.5億美元，在考慮商譽(yù)、無(wú)形資產(chǎn)溢價(jià)等等因素后，購(gòu)買(mǎi)IBM個(gè)人電腦事業(yè)部業(yè)務(wù)的價(jià)值必然會(huì)高于5.5億美元，聯(lián)想最終以17.5億美元的價(jià)格收購(gòu)了IBM個(gè)人電腦事業(yè)部，付出的價(jià)格遠(yuǎn)高于合理的市值、溢價(jià)和商譽(yù)之和，但是，考慮到聯(lián)想收購(gòu)IBM 個(gè)人電腦事業(yè)部后帶來(lái)的IBM五年商標(biāo)使用權(quán)、售后戰(zhàn)略同盟、協(xié)同效應(yīng)和收購(gòu)中可能產(chǎn)生的負(fù)債和并購(gòu)后造成的折舊等因素帶來(lái)的稅盾效應(yīng)和財(cái)務(wù)杠桿效應(yīng)以及聯(lián)想的國(guó)際化戰(zhàn)略，在樂(lè)觀的估計(jì)下付出17.5億美元完成對(duì)IBM個(gè)人電腦事業(yè)部業(yè)務(wù)的收購(gòu)也是可以接受的。
財(cái)務(wù)管理工作對(duì)企業(yè)進(jìn)行并購(gòu)的前期準(zhǔn)備上，通過(guò)充分、合理的資料和方法預(yù)估目標(biāo)企業(yè)價(jià)值，估計(jì)整體投資的風(fēng)險(xiǎn)來(lái)確定是否開(kāi)始并購(gòu)的實(shí)質(zhì)性的工作程序，在企業(yè)類(lèi)似于并購(gòu)這樣的大規(guī)模投資上起著巨大的風(fēng)險(xiǎn)警示和價(jià)值判斷的作用。
2.3 并購(gòu)的付款策略的規(guī)劃和選擇
選擇合適的付款策略，有利于企業(yè)并購(gòu)這類(lèi)大規(guī)模投資完成后依舊保持資金鏈的正常運(yùn)轉(zhuǎn)，將企業(yè)面臨的資金壓力保持在合理的范圍內(nèi)。聯(lián)想并購(gòu)IBM個(gè)人電腦事業(yè)部在付款方式上采取了靈活多樣的付款方式，使并購(gòu)后的聯(lián)想依舊有較為充裕的資金進(jìn)行正常的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)。
聯(lián)想的付款方式：
根據(jù)聯(lián)想與IBM簽訂的協(xié)議，聯(lián)想集團(tuán)與IBM的交易價(jià)格為17.5億美元，其中包括6億美元的聯(lián)想集團(tuán)股票、6.5億美元現(xiàn)金和5億美元IBM個(gè)人電腦事業(yè)部的負(fù)債。而聯(lián)想和IBM實(shí)施戰(zhàn)略同盟IBM提供聯(lián)想相關(guān)的支持與服務(wù)需要聯(lián)想集團(tuán)從05年第二季度起，分三年支付IBM7.05億美元的服務(wù)費(fèi)用，支付數(shù)額分別為2.85億美元、2.23億美元、1.97億美元。這意味著聯(lián)想必須在半年內(nèi)支付IBM公司9.35億美元。很明顯，對(duì)于聯(lián)想來(lái)說(shuō)，僅僅依靠自身的資金儲(chǔ)備要完成這筆資金支付的同時(shí)還要保留充分的資金維持企業(yè)經(jīng)營(yíng)是無(wú)法做到的，那么選擇合適的融資方式是必須完成的工作。
05年3月24日，聯(lián)想宣布其獲得了以工銀亞洲、巴黎銀行、荷蘭銀行和渣打銀行牽頭的銀團(tuán)貸款，貸款金額6億美元，期限5年，其利率為3.915%。隨后，3月31日，聯(lián)想以發(fā)行2，730，000股優(yōu)先股和237，417，474股非上市股權(quán)認(rèn)購(gòu)憑證為代價(jià)，獲得了全球三大PE公司（德克薩斯太平洋、新橋資本、泛大西洋投資集團(tuán)）3.5億美元的戰(zhàn)略投資，3.5億美元投資中，聯(lián)想集團(tuán)用于并購(gòu)的資金為1.5億美元，剩余資金用于經(jīng)營(yíng)。
聯(lián)想的自有資金加上數(shù)額巨大的兩筆融資款，最終使聯(lián)想完成了對(duì)IBM個(gè)人電腦事業(yè)部的收購(gòu)，此后聯(lián)想還以1.52億美元的價(jià)格回購(gòu)了向IBM的4.357億股超額無(wú)投票權(quán)股份。
付款后聯(lián)想的財(cái)務(wù)狀況
聯(lián)想集團(tuán)融資成功保證了后續(xù)經(jīng)營(yíng)現(xiàn)金的需求，但是，數(shù)額巨大的融資和支付發(fā)生后，一定會(huì)對(duì)聯(lián)想的財(cái)務(wù)狀況產(chǎn)生影響。
綜上所述，聯(lián)想財(cái)務(wù)管理工作在選擇付款政策和付款方式上是合理的，保證了聯(lián)想在進(jìn)行了如此巨大的投資付款后能夠保有較為充裕的資金對(duì)其購(gòu)買(mǎi)的企業(yè)進(jìn)行整合消化，并在此基礎(chǔ)上維持自身企業(yè)的正常運(yùn)轉(zhuǎn)。財(cái)務(wù)管理對(duì)巨額投資付款方式的規(guī)劃實(shí)施進(jìn)行充分的評(píng)估，有利于防范巨額投資活動(dòng)開(kāi)始后出現(xiàn)的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，對(duì)于企業(yè)能夠持續(xù)盈利或擴(kuò)大盈利規(guī)模提升盈利水平起著重要的作用。
3 結(jié)束語(yǔ)
財(cái)務(wù)管理通過(guò)自身的一整套合理有效的方法，能夠合理估計(jì)企業(yè)目前的財(cái)務(wù)狀況和投資過(guò)程中需要耗費(fèi)的資金，合理規(guī)劃企業(yè)財(cái)務(wù)工作、制定財(cái)務(wù)目標(biāo)、確定融資力度，有效降低企業(yè)投資的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。
財(cái)務(wù)管理在企業(yè)擴(kuò)大生產(chǎn)、多元化經(jīng)營(yíng)、生產(chǎn)鏈構(gòu)建和參與并購(gòu)、海外投資等等投資決策方面為管理層提供合理有效的財(cái)務(wù)信息。在降低投資成本、估計(jì)投資能力。為合理適度投資、降低投資成本以減少投資支出從而達(dá)到盡快收回投資提高投資效益的目的。
財(cái)務(wù)管理在企業(yè)投資進(jìn)行過(guò)程中通過(guò)跟蹤投資過(guò)程現(xiàn)金流，將實(shí)際發(fā)生數(shù)和提前指定的計(jì)劃數(shù)進(jìn)行對(duì)比，調(diào)整前期計(jì)劃的不足，實(shí)時(shí)提供企業(yè)財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)，對(duì)財(cái)務(wù)狀況提出預(yù)警，防范企業(yè)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，保證企業(yè)資金的合理充足供應(yīng)，維持企業(yè)投資過(guò)程中的所需資金的保障，使企業(yè)在投資后仍能保持正常、高效的運(yùn)轉(zhuǎn)?？s減回收期提升投資效益。
關(guān)鍵詞：制造業(yè)；走出去；影響因素
1.山西省制造業(yè)“走出去”現(xiàn)狀
多數(shù)企業(yè)以貿(mào)易式路徑為主，中小企業(yè)“走出去”參與國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)大多數(shù)采取的是出口的模式，產(chǎn)品也多數(shù)是傳統(tǒng)制造業(yè)產(chǎn)品，勞動(dòng)密集產(chǎn)生的低價(jià)格是其出口的優(yōu)勢(shì)所在。而隨著經(jīng)濟(jì)水平提高，省內(nèi)部分實(shí)力強(qiáng)的企業(yè)開(kāi)始進(jìn)行海外投資，從對(duì)外投資的行業(yè)來(lái)看，材料、工業(yè)、金融服務(wù)、日用品以及媒體和娛樂(lè)等都是投資金額較大的行業(yè)。從投資的目標(biāo)國(guó)家看，涉及國(guó)家更廣。主要分布在美洲、歐洲、亞洲、大洋洲、非洲等。目標(biāo)國(guó)家的區(qū)位選擇集中，受市鲅扒笮?、自噰璋求型、茧H躚扒笮駝鉸緣枷蠣饗
2.山西省制造業(yè)“走出去”存在的問(wèn)題
選擇缺乏戰(zhàn)略意識(shí)：一些企業(yè)對(duì)外投資的戰(zhàn)略目的不明確，有的僅僅是為了享受?chē)?guó)家優(yōu)惠政策或轉(zhuǎn)移國(guó)內(nèi)遭淘汰的廢舊設(shè)備；有些企業(yè)則在“走出去”前對(duì)目標(biāo)市場(chǎng)調(diào)研不細(xì)，對(duì)市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估不足；有的企業(yè)想抓住發(fā)達(dá)國(guó)家企業(yè)資產(chǎn)貶值的機(jī)會(huì)，購(gòu)買(mǎi)已經(jīng)破產(chǎn)或?yàn)l臨破產(chǎn)的企業(yè)。由于缺乏具有普適性的理論指導(dǎo)，大部分企業(yè)選擇“走出去”路徑的時(shí)候各自為戰(zhàn)，甚至同一行業(yè)同類(lèi)型企業(yè)選擇不同的路徑，總體上在路徑選擇上比較混亂。
“走出去”開(kāi)展階段遇“水土不服”現(xiàn)象嚴(yán)重：我省制造企業(yè)“走出去”開(kāi)拓國(guó)際市場(chǎng)遇到的種種困難及蒙受的損失，主要源于對(duì) WTO 規(guī)則、國(guó)際環(huán)境和國(guó)際慣例、目標(biāo)國(guó)家的不熟悉。一方面，在貿(mào)易類(lèi)路徑中遭遇的貿(mào)易摩擦和貿(mào)易壁壘與日劇增；另一方面，由于忽略文化整合和企業(yè)本土化經(jīng)營(yíng)，企業(yè)在投資類(lèi)路徑中頻頻受挫，問(wèn)題不斷顯現(xiàn)。
境外投資決策盲目性強(qiáng)：金融危機(jī)的環(huán)境下，很多國(guó)家經(jīng)濟(jì)尚未恢復(fù)、資本市場(chǎng)的銀根收緊、貨幣疲軟。而相比之下，我國(guó)國(guó)內(nèi)經(jīng)濟(jì)受危機(jī)影響較小，銀行的資本充足率較好，人民幣匯率具有升值空間，在海外并購(gòu)中企業(yè)具有相對(duì)優(yōu)勢(shì)，加之很多國(guó)家出臺(tái)了引進(jìn)投資的優(yōu)惠政策，這就造成企業(yè)在海外并購(gòu)中容易表現(xiàn)出盲目和沖動(dòng)。企業(yè)在投資決策中考慮不全面，缺乏對(duì)自身國(guó)際化運(yùn)營(yíng)管理能力的評(píng)估和企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)規(guī)劃，最終導(dǎo)致失敗的可能性大
3.山西省制造業(yè)“走出去”戰(zhàn)略選擇
加快體制改革：把加快發(fā)展現(xiàn)代制造業(yè)放到更為突出的位置，全力推進(jìn)山西省制造業(yè)的較快發(fā)展。具體而言，就是要不斷加快體制、機(jī)制創(chuàng)新步伐，充分利用一切有利于發(fā)展的手段，促進(jìn)山西省制造業(yè)跨行業(yè)、跨地區(qū)、跨所有制的快速發(fā)展，積極鼓勵(lì)中小企業(yè)、民營(yíng)企業(yè)發(fā)展制造業(yè)。與此同時(shí)，針對(duì)山西省內(nèi)現(xiàn)有的大型制造企業(yè)，要不斷創(chuàng)新管理體制機(jī)制，加快建立現(xiàn)代企業(yè)制度，不斷完善公司治理結(jié)構(gòu)，增強(qiáng)這些企業(yè)的生機(jī)與活力。
培育具有國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力的企業(yè)：通過(guò)并購(gòu)重組等方式做強(qiáng)做大制造業(yè)企業(yè)，鼓勵(lì)企業(yè)實(shí)行強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合，培養(yǎng)具有國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力和知名品牌的企業(yè)群體。順應(yīng)經(jīng)濟(jì)全球化新趨勢(shì)和跨國(guó)公司競(jìng)爭(zhēng)新態(tài)勢(shì)的要求，提升山西省制造企業(yè)跨國(guó)投資、跨境服務(wù)、跨境布局的綜合競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力，加強(qiáng) “走出去” 企業(yè)之間的分工合作，形成合力，實(shí)現(xiàn)共贏，提升山西省制造企業(yè)國(guó)際化發(fā)展的整體能力。
促進(jìn)制造業(yè)技術(shù)進(jìn)步：必須依靠創(chuàng)新驅(qū)動(dòng)，大力推進(jìn)數(shù)字化、網(wǎng)絡(luò)化、智能化制造，在 “走出去” 過(guò)程中形成擁有自主知識(shí)產(chǎn)權(quán)的關(guān)鍵裝備與核心技術(shù)，努力研發(fā)高附加值、高端的產(chǎn)品，提高制造業(yè)產(chǎn)品技術(shù)含量。帶動(dòng)山西省制造業(yè)技術(shù)、服務(wù)、標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)入國(guó)際市場(chǎng)，占據(jù)全球價(jià)值鏈的高端環(huán)節(jié)，提高“走出去”的影響力，實(shí)現(xiàn)山西省制造業(yè)產(chǎn)品質(zhì)與量的飛躍。
提高制造業(yè)勞動(dòng)力比較優(yōu)勢(shì)：當(dāng)今和未來(lái)的制造業(yè)國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)，歸根結(jié)底是人才的競(jìng)爭(zhēng)。誰(shuí)擁有更多更優(yōu)質(zhì)的人才，誰(shuí)就能在競(jìng)爭(zhēng)中取得主動(dòng)。故必須重視制造業(yè)人才的培養(yǎng)，加大基礎(chǔ)教育投入，注重職業(yè)教育和職業(yè)培訓(xùn)，培養(yǎng)更多高素質(zhì)的人才，更好地服務(wù)于制造業(yè)的國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)。
此外，在“走出去”過(guò)程中，還要堅(jiān)持互利共贏、共同發(fā)展的理念，充分考慮東道國(guó)的經(jīng)濟(jì)狀況和現(xiàn)實(shí)需求，促進(jìn)當(dāng)?shù)亟?jīng)濟(jì)社會(huì)可持續(xù)發(fā)展。
4.結(jié)論（1）山西省制造業(yè)自改革開(kāi)放以來(lái)，得到了快速發(fā)展。在產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)方面，山西省制造業(yè)以專(zhuān)用設(shè)備制造業(yè)為其特色產(chǎn)業(yè)，新興汽車(chē)制造業(yè)等發(fā)展較為緩慢。另一方面，山西省制造業(yè)有產(chǎn)業(yè)規(guī)模偏小，對(duì)經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)的貢獻(xiàn)較低、資本投入效果和利用效果仍需加強(qiáng)、勞動(dòng)生產(chǎn)率偏低，勞動(dòng)者素質(zhì)仍需加強(qiáng)等問(wèn)題。
（2）在山西省制造業(yè)“走出去”的過(guò)程中，企業(yè)自身方面品牌知名度不高、創(chuàng)新能力不足、缺乏專(zhuān)業(yè)化的國(guó)際人才、沒(méi)有明確的國(guó)際化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略等；在政府與非政府組織方面金融支持跟不上“走出去”的步伐、海外投資法規(guī)與政策滯后、行業(yè)協(xié)會(huì)和中介機(jī)構(gòu)等非政府組織的作用發(fā)揮不大等。
建議：1.在“走出去”前，需對(duì)自身有充分了解，清楚自身的戰(zhàn)略目標(biāo)和競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)；熟悉國(guó)際形勢(shì)和目標(biāo)國(guó)家國(guó)情，包括經(jīng)濟(jì)、法律、社會(huì)、文化各方面；研讀目標(biāo)國(guó)家的投資環(huán)境和吸引外資政策等。
2.在“走出去”過(guò)程中可以借助多方力量，如省內(nèi)專(zhuān)業(yè)機(jī)構(gòu)如律師事務(wù)所、行業(yè)協(xié)會(huì)等，國(guó)外有當(dāng)?shù)貢?huì)計(jì)師事務(wù)所、律師事務(wù)所等，通過(guò)這些機(jī)構(gòu)可以便捷的獲得東道國(guó)的很多信息并能有效降低審批上面臨的風(fēng)險(xiǎn)。
3.“走出去”之后企業(yè)進(jìn)行本土化發(fā)展，需制定與企業(yè)資源和能力相匹配的本土化發(fā)展戰(zhàn)略，要進(jìn)行跨文化管理和企業(yè)文化本土化，做好與政府、公眾、同行之間關(guān)系的公關(guān)工作，努力利用本土化來(lái)規(guī)避?chē)?guó)際風(fēng)險(xiǎn)
參考文獻(xiàn)：
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