發(fā)布時間：2023-04-06 18:40:15
序言：寫作是分享個人見解和探索未知領域的橋梁，我們?yōu)槟x了8篇的國際企業(yè)管理論文樣本，期待這些樣本能夠為您提供豐富的參考和啟發(fā)，請盡情閱讀。
(一)企業(yè)激勵機制的內涵
激勵機制是指組織系統(tǒng)中激勵主體通過激勵因素或激勵手段與激勵客體之間相互作用關系的總和，也是企業(yè)激勵內在關系結構、運行方式和發(fā)展演變規(guī)律的總和[1]。激勵機制所包含的內容及其廣泛，既有外部激勵機制，又有內部激勵機制。外部激勵機制是指消費者、履行社會管理職能的政府、社區(qū)公眾等對企業(yè)的激勵。內部激勵機制是指對企業(yè)自身包括經營者和員工的激勵。企業(yè)內部激勵機制主要包括物質激勵和精神激勵。物質激勵，是企業(yè)以經濟手段來激發(fā)員工的物質動力，如工資、獎金福利待遇等而所謂精神激勵，是指企業(yè)以授予某種具有象征意義的符號?；驅T工的行為方式和價值觀念給予認可、贊賞等作為激勵手段，以此激發(fā)員工的精神動力。
(二)國內外激勵機制的特點
1.外國企業(yè)激勵機制的特點
外資企業(yè)十分注重培養(yǎng)員工個人的成就感，以員工的滿意度為工作重點，鼓勵員工充分發(fā)揮創(chuàng)造性和自主性，提升員工的團隊精神。企業(yè)的這一體制是赫茲伯格雙因素理論的具體體現。赫茲伯格認為使員工感到不滿意的因素與使員工感到滿意的因素是不同的，前者往往是由外界的工作環(huán)境所引起的（即保健因素），而后者通常是由工作本身所產生的（即激勵因素）(赫茲伯格的《雙因素論》)[2]。員工在工作上的成就感，責任感，得到的認可和贊賞，都屬于激勵因素。對于一個企業(yè)來說，使員工意識到他們有潛力不斷進步比制定目標更重要。因為只有當員工發(fā)揮了主動性，為企業(yè)出謀劃策，才能使企業(yè)以最快的速度發(fā)展。因此，對于管理者來說，要讓員工明白他們是受重視的，以及他們對于企業(yè)的重要性，使員工們感覺到他們是一個成功團隊的一部分，同時自己也為著這個團隊的成功獻出的每一份貢獻也都是可以預見的到回報的。激勵因素的改善，往往能夠給員工以很大的激勵，產生工作的滿意感，有助于充分、有效、持久地調動員工的積極性。
2.國內企業(yè)激勵機制的特點
作為國有企業(yè)，應根據高科技企業(yè)的特點激勵多條跑道，以效益為主導，同時，由于國企員工的年齡結構普遍斷層，年輕職員的自我意識通常都比較強；所以國企在組織結構上淡化領導層的貴族化傾向，強調每個員工的公平發(fā)展[3]。例如不做經理可以走技術職稱的道路，有突出業(yè)績的業(yè)務人員和銷售人員的工資和獎金比他們的上司還高許多。多數國企認為激勵機制應該是一個永遠開放的系統(tǒng)，要隨著時代、環(huán)境、市場形式的變化而不斷變化。通過以上的研究，不難發(fā)現，對于企業(yè)來說，建立激勵機制有著深遠的意義。但是因為企業(yè)的性質各不相同，管理者在運用激勵機制的時候切不可生搬硬套，只有根據企業(yè)自身的特點量體裁衣，選擇適合的體制，這樣才能達到事半功倍的效果。
二、激勵機制模式采取的原則
(一)激勵形式具有針對性，能滿足員工需求
“激勵理論”可以簡單地概括為：需要引起動機，動機決定行為。員工的需要使員工產生了動機，行為是動機的表現和結果[4]。也就是說，是否對員工產生了激勵，取決于激勵政策是否滿足員工的需要。要做到這一點，首先就要了解員工的需求。在需求理論中，最著名的要數美國心理學家馬斯洛提出的“需求層次理論”。該理論運用到管理上，就是要求管理者要考慮員工不同層次的需要，并為每一層的需要設計相應的激勵措施。而且管理者還要考慮每個員工特殊的需要，要了解員工現在哪一層次的需要占主導地位，從而相應地為該層次需要的滿足提供條件。具體來說，從縱向上看，不同層次的員工(知識層次、薪酬層次)處于不同的需求狀態(tài)，如對于薪酬較低的員工，則要側重滿足他們的生理需求和安全需求(即提高他們的生存水平)；對薪酬較高的員工，更需滿足他們的尊重需求和自我實現的需求。從橫向上看，對于同等層次的員工，由于他們的個性和生活環(huán)境不同，他們的需求側重也有不同，如有些員工很看重物質待遇，有些員工則喜歡娛樂和消遣，還有些員工以鉆研某項技術為樂，工作需求強烈。員工的需求是復雜和多樣的，企業(yè)的激勵方式應該因時而變，因人而異，更有針對性，才能更具有成效。
(二)采取物質與精神兼顧，實施前面薪酬激勵
“全面薪酬戰(zhàn)略”是目前發(fā)達國家普遍推行的一種薪酬支付方式，也是基于員工各方面需求而制定的一種比較科學的激勵機制。它將薪酬分為外在的和內在的兩大類，兩者的組合，被稱之為“全面薪酬”[5]。外在的激勵主要是指為受聘者提供的可量化的貨幣性價值。比如：基本工資、獎金等短期激勵薪酬，股票期權等長期激勵薪酬，失業(yè)保險金、醫(yī)療保險等貨幣性的福利以及公司支付的其他各種貨幣性的開支。內在的激勵則是指那些員工提供的不能以量化的貨幣形式表現的各種獎勵價值。比如對工作的滿意度、為完成工作而提供的各種順手的工具(比如好的電腦)、培訓的機會、提高個人名望的機會、吸引人的公司文化、相互配合的工作環(huán)境以及公司對個人的表彰和謝意等等。
外在的激勵與內在的激勵各自具有不同的功能。它們相互補充，缺一不可。據不久前中國社會調查事務所的統(tǒng)計，當代大學生擇業(yè)的主要考慮的因素依次為：個人發(fā)展前途、薪金水平、公司的實力、公司的管理水平、職位、人際關系和工作環(huán)境?？梢?，人們對物質和精神的激勵都是需要的，我們在制定激勵政策時，要兼顧員工這兩個方面的需求。
(三)考慮個性化差異制定激勵機制
企業(yè)要根據不同的類型和特點制定激勵制度，而且在制定激勵機制時一定要考慮到個體差異。例如女性員工相對而言對報酬更為看重，而男性則更注重企業(yè)和自身的發(fā)展；在年齡方面也在差異一般20~30歲之間的員工自主意識比較強，對工作條件等各方面要求的比較高，因此“跳槽”現象較為嚴重，而31~45歲之間的員工則因家庭等原因比較安于現狀，相對而言比較穩(wěn)定；在文化方面有較高學歷的人一般更看重自我價值的實現，既包括物質利益方面的，但他們更看重的是精神方面的滿足，例如工作環(huán)境、工作興趣、工作條件等，這是因為他們在基本需求能夠得到保障的基礎上而追求精神層次的滿足，而學歷相對較低的人則首要注重的是基本需求的滿足；在職務方面，管理人員和一般員工這間的需求也有不同，因此企業(yè)在制定激勵機制時一定要考慮到企業(yè)的特點和員工的個體差異，這樣才能收到最大的激勵效力。
三、激勵機制在企業(yè)的現狀問題
(一)激勵機制失去“相對公平”
為了能夠吸引、激勵和保留有能力的員工，公平的薪酬機制是必不可少的。公平是指員工被公平看待的感受。薪酬方案應該在所有相關方面公正實施，而且還應讓人感覺到是公平的。絕對公平是沒有的，但應力求做到“相對公平”。在人力資源管理方面，絕大多數企業(yè)沒有準確地對專業(yè)的崗位進行描述和建立績效評價體系?？冃Э己私Y果的失真就導致薪酬激勵失去“相對公平”。主要表現在兩個方面[6]：一是在績效難以量化的崗位，如管理、輔助、部分基礎性研發(fā)等崗位，員工普遍認為績效考核結果不能真實、準確反映員工的“投入產出”；二是不同職能業(yè)務部門、不同管理層次之間的薪酬差距不盡合理。許多員工抱怨不理解評估他們績效的方法，而且他們不清楚績效和報酬之間的聯(lián)系。這種“相對不公平”的后果是較為嚴重的，會造成組織的內部矛盾、凝聚力減弱、人才流失等問題。
(二)激勵措施針對不強，長期激勵不足
現代企業(yè)對員工的最佳需要的捕捉仍然停留在簡單的粗略估計上，沒有進行調查研究，沒有真實的調查和科學的需要分析為基礎，結合公司自身的特點來制定激勵政策和措施，就會導致有些激勵政策缺乏針對性和及時性。企業(yè)對普遍生產性員工缺乏中長期激勵，對普通生產性員工的激勵多采用薪酬激勵的方式，而不采用利潤分享、股權獎勵等中長期激勵方式。而且薪酬多少只與公司上一月的產量相關，而與公司長期發(fā)展無關。這種短期激勵的激勵方式，使得員工與公司間的雇傭關系短期化，員工隨時都可能離開公司，去別處發(fā)展。
(三)薪酬福利體系不合理
國內中小型企業(yè)大多是我國傳統(tǒng)國企，雖然近年來已不斷通過企業(yè)改革，建立了現代企業(yè)制度。但由于我國企業(yè)的傳統(tǒng)運作模式，其許多體制仍不能滿足現代企業(yè)的需要，部分中小企業(yè)也沒有建立科學合理的薪酬福利體制，其薪酬還沿用傳統(tǒng)的薪酬體制，沒有將員工的薪酬與其績效真正掛鉤。
(四)忽視員工職業(yè)發(fā)展規(guī)劃
當前企業(yè)遭遇人才大量外流很大程度上是由于企業(yè)沒有為人才進行科學合理的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃，沒有為人才預留足夠的發(fā)展空間。這主要表現在以下幾個方面：第一，缺乏科學的人才流動機制。以電信企業(yè)為例，企業(yè)沒有讓人才在企業(yè)內部充分的流動，導致不合格的員工沒有被淘汰，優(yōu)秀的員工卻得不到提升。第二，未形成合理的人才梯隊。尤其是在一些技術領域，往往只有一、兩名優(yōu)秀的技術人才，而其它人才與這些優(yōu)秀人才水平相差甚遠，一旦這些優(yōu)秀技術人才離開之后，企業(yè)就面臨技術風險。第三，企業(yè)沒有明確的晉升機制。我國電信企業(yè)往往沒有明確的晉升機制，許多優(yōu)秀員工在企業(yè)中看不到自己的未來、職業(yè)的前途，因此選擇了離開企業(yè)。
(五)忽視精神激勵對員工作用
我國大部分企業(yè)在構建企業(yè)的激勵機制時往往僅僅注重物質激勵，缺少或忽視精神激勵的作用。精神激勵雖然處在對物質激勵輔助補充的地位，但其作用仍不容忽視。通過精神激勵，企業(yè)可以滿足對員工的精神需求，充分調動員工的積極性，精神激勵還可以培養(yǎng)員工的集體榮譽感、歸屬感以及工作責任感。此外，通過精神激勵，還可以緩解因物質利益分配不均而造成的矛盾。有效的精神激勵還可以統(tǒng)一企業(yè)的發(fā)展目標與員工的個人目標。
(六)績效評估制度不完善
首先，企業(yè)對于績效評估缺乏一套系統(tǒng)、客觀的評估標準，在具體評估過程中只考慮員工的績效，而不注意影響績效的各方面因素，比如員工的工作環(huán)境、機會的偶然性等。其次，評估結束后，不把評估結果與員工的培訓與發(fā)展結合起來。由于員工得不到對自己行為評價意見的及時反饋，工作的激情衰減很快，加之考評中采用“強制分檔，末尾受損”的危險規(guī)則，員工不僅得不到“雙因素”中所謂的“激勵”，就連“保健因素”都存在很大問題，(赫茲伯格的《雙因素論》)員工對工作不滿意是在情理之中[2]。再次，員工績效目標與企業(yè)戰(zhàn)略目標相脫節(jié)。企業(yè)戰(zhàn)略目標與員工績效目標相脫節(jié)，多數員工工作中不能有效地將部門目標分解為員工個體績效目標；存在著較嚴重的主觀臆斷和“一刀切”現象。最后，評估者對被評估員工帶有偏見，或者僅以員工短期工作行為作為長期工作表現的評估依據等。
四、健全和完善企業(yè)激勵機制的途徑
面對劇烈的變革，企業(yè)要么提高生產率，要么只有關門。如何激勵自己的員工？如何滿足客戶需要？如何改善產品和服務質量？如何提高企業(yè)的生產率和利潤？這些無一例外地對企業(yè)激勵機制提出新的變革要求。管理的重要任務是管理人，其核心是激勵員工。激勵是面向對象的一種精神力量，能起激發(fā)和推動作用，并且指導和引導行為指向目標。激勵機制是通過一套理性化的制度來反映激勵客體相互作用方式。有效的激勵機制是企業(yè)將其經營設想轉化為具體事實的重要手段。
(一)進行分層次激勵
馬斯洛認為，人類需要的強度并不是相等的，他將人需要由低到高分為五種類型生理需要、安全需要、歸屬和愛的需要、尊嚴的需要、自我實現的需要[7]。根據其需求層次理論，企業(yè)的不同層次的員工對于激勵的需求是不盡相同的，很多企業(yè)在實施激勵措施時，并沒有對員工的需求進行認真的分析，“一刀切”地對所有人采用同樣的激勵手段，效果不理想甚至適得其反。
從事簡單勞動的員工，創(chuàng)造的價值較低，人力市場供應充足，對于他們采用物質激勵是適用的和經濟的，采用物質激勵會更有效。相反，高層次的技術人員和管理人員，來自于內在精神方面對成就的需要更多些，而且他們是企業(yè)價值的重要創(chuàng)造者，公司希望將他們留住。因此，公司除盡量提供優(yōu)厚的物質待遇外，還要注重精神激勵和工作激勵，如優(yōu)秀員工獎、晉升、授予更重要的工作、創(chuàng)造寬松的工作環(huán)境以及盡量提供有挑戰(zhàn)性的工作來滿足這些人的需要。
(二)實施個性化激勵
激勵機制包含兩個要素：第一，發(fā)現他需要什么，然后用這個事物作為員工完成工作的報酬。第二，確定他的能力是否完成這項工作，也就是說，需要和能力是實現激勵功能的兩個要素[8]。激勵并不是無條件地簡單滿足員工的任務需要，而是要以能在一定程度上導致組織績效提高的方式來滿足員工的需要，要對需要滿足的方式和程度予以控制。例如員工在上班時間有社交需要，他可能會擅離職守去會友來滿足這種需要，這種需要的滿足不僅不會導致組織績效的提高，反而對組織有害。而且有些需要被過度滿足后反而會導致績效下降。
在管理實踐中，如何對企業(yè)中的個人實施有效的激勵，首先是以對人的認識為基礎的。要想激勵員工，必須了解其動機或需求。管理者首先要明確兩點：一是沒有相同的員工；二是在不同的階段，員工有不同的需求。對于不同的員工應當考慮個體差異，具體分析，找到激勵他們的因素，采取不同的激勵方法，有針對性進行激勵。
例如，年輕員工比較重視擁有自及創(chuàng)新的工作環(huán)境，中年員工比較重視工作與生活的平衡及事業(yè)發(fā)展的機會，年齡較大的員工則比較重視工作的穩(wěn)定性。女性員工相對而言對報酬更為重要，而男性員工則更注重企業(yè)和自身的發(fā)展。因此企業(yè)在制定激勵機制時一定要考慮到企業(yè)的特點和員工的個體差異，這樣才能收到最大的激勵效力。
(三)完善薪酬激勵體系
薪酬直接關系到員工的物質生活保障和改善，因此企業(yè)薪酬體系在企業(yè)的激勵機制中發(fā)揮著無可替代的作用。本文認為，企業(yè)要建立科學合理的薪酬體系，必須做到公正、公平，同時又能充分的激發(fā)員工的工作積極性，提高企業(yè)的經濟效益。具體來說：首先，企業(yè)應減低薪酬等級，拉大等級內薪酬浮動范圍。企業(yè)要對各崗位的主要影響因素進行分析，通過價值分析科學的評價出各崗位的價值。崗位對企業(yè)的貢獻越大，崗位級別就應該越高。其次，員工的工資應分為幾大塊，包括基本工資、崗位工資、獎金、績效工資、等幾部分?；竟べY作為保健因子也可稱為津貼補貼，應根據企業(yè)當地的物價指數等確定，滿足員工的基本生活保障，崗位工資則直接與崗位級別有關，而績效工資則與員工的工作業(yè)績掛鉤。
(四)完善員工職業(yè)發(fā)展規(guī)劃機制
職業(yè)發(fā)展也稱職業(yè)生涯，職業(yè)計劃等，對于員工個人而言，他們具有在工作中得到成長、發(fā)展的意愿，因此為了實現這種愿望和要求[9]。他們不斷追求理想的職業(yè)，來設計自己的職業(yè)目標。對于國內企業(yè)而言，應從以下幾個方面來完善企業(yè)的員工的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃機制。第一，建立多渠道的人才晉升機制。例如：企業(yè)應打通營銷、技術、管理等業(yè)務的晉升通道，使管理崗位的員工可以走技術發(fā)展的序列，也可以讓技術序列的員工走營銷序列的晉升通道，從而使員工在企業(yè)內可以流動起來，從而激發(fā)全公司的營銷、技術、管理人員的工作積極性。第二，幫助員工進行正確的自我評價。企業(yè)應幫助員工清楚的認清其在企業(yè)中所擔任的角色，同時幫助員工評估自己的專業(yè)技術、銷售、管理能力，從而為員工制定合理的職業(yè)發(fā)展方向。第三，建立科學合理的人才梯隊。我國企業(yè)應對不同年齡段的員工制定不同的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃。
(五)精神激勵與物質激勵并重
激勵是激發(fā)員工的工作動機，也就是說用各種有效的方法去調動員工的積極性和創(chuàng)造性，使員工努力去完成組織的任務，實現組織的目標[10]。人的需求多種多樣，既有物質方面的，又有精神方面的。過于強調物質利益，會使私欲不斷膨脹，形成自私自利的思想，工作積極性將無從談起；然而，過于強調精神方面的內容又會形成望梅止渴的現象，解決不了實際問題。因此，在對員工進行激勵時，要注意物質獎勵與精神獎勵相結合。同時，還應大力提倡社會主義思想道德，形成講犧牲、講貢獻的良好企業(yè)氛圍，以精神內容的引導升華職工的各種勞動行為，充實職工的思想和生活，給他們以強大的精神力量，使之有目標可奔，有方向可尋。
對于一些工作表現比較突出的優(yōu)秀員工，我們可以采用精神激勵的方法，給予必要的榮譽獎勵。例如，管理者可以向干得好的員工表示祝賀，最簡單的方式是說一句“干得不錯”，對他們的工作表示認可對于渴望社會贊同的員工，管理者可公開對他們的成績表示認可，把工作出色的員工的名字貼在公司大樓內，獎勵他們并大張旗鼓地宣傳，滿足他們的成就感；也可以設計一定的級別和頭銜并有足夠的層次以便讓員工一次又一次地提升。為了加強團隊的凝聚力和戰(zhàn)斗力，管理者還可以召開會議表揚那些有成效的團隊。
(六)制定合理、公正的績效評估體系
公正、合理的績效評估是對員工努力工作的肯定，是對員工進行獎懲的依據[11]。以員工績效為依據，對員工進行獎懲，才能起到激勵員工的目的。公正、合理的績效評估體系應包括以下幾個方面的內容：（1）績效目標是建立在認同和信任的基礎上，員工參與績效目標的制定，并通過管理溝通形成績效承諾，讓每個員工理解公司的目標和價值觀及其與個人職責之間的關系；（2）在對員工進行評估時，應從環(huán)境、過程以及個人這三方面進行考慮，對員工績效成績的評估應該包括是否獲得預期效果的主客觀兩方面原因的報告。通常，影響員工工作績效的因素是多方面的，不能片面的將員工績效的好壞歸因于員工個人因素；（3）對相關員工的反饋考核要力爭達到“360度”。只有這樣，才可以有效避免傳統(tǒng)考核只是主管考核員工的單向考核，避免員工與主管之間的沖突，使考核結果更加客觀，全面；（4）合理應用績效評估結果，激勵員工改進績效?？冃гu估的最終目的是為了改進和提高員工的績效?？冃гu估體制實施成功與否，關鍵的一點在于績效評估結果的應用。
關鍵詞：公司 國有企業(yè) 績效管理 主要問題 解決方案
前言
績效管理是企業(yè)管理者通過一定的方法和制度，以確保企業(yè)的績效成果能夠與企業(yè)的戰(zhàn)略目標保持一致，并促進企業(yè)戰(zhàn)略目標實現的過程?？冃Ч芾硎菃T工和管理者就績效問題所進行的雙向溝通的過程，在這個過程中，管理者幫助員工制定績效發(fā)展目標，通過持續(xù)溝通，對員工的績效能力進行輔導，幫助員工不斷地實現績效目標。因此，績效管理涉及到企業(yè)管理的各個方面，包括文化、戰(zhàn)略、組織、人力資源、領導、激勵、決策支持、控制等，而且每個方面都會在很大程度上影響企業(yè)的績效。
一、企業(yè)背景
Z公司是一家有著50多年歷史的國有大型企業(yè)，屬行業(yè)龍頭企業(yè)，其產品廣泛應用于冶金、機械、地質、煤炭、石油、化工、電子、輕紡及國防軍工等領域，是一個基礎性產業(yè)，關系到國民經濟發(fā)展的質量和水平。
公司集生產、科研、經營和出口于一體，建有國家級技術中心、分析測試中心和具有國際先進水平的研發(fā)中心，擁有較強的技術創(chuàng)新和市場開拓能力，產品國內市場占有率30%左右，并銷往世界70多個國家和地區(qū)。
近年來，公司經營管理與市場接軌，強力推進三項制度改革，完成了主輔分離、組織結構調整、員工競爭上崗等多項現代企業(yè)制度改革，建立了員工能進能出的用工機制、干部能上能下的用人機制、收入能升能降的分配機制。
二、企業(yè)績效管理現狀
Z公司的基本管理模式是集權式管理，公司組織結構分為高管層、職能層和生產層，對獨立法人資格的子公司實行宏觀管理。在市場競爭的環(huán)境中，為了適應企業(yè)的發(fā)展要求，公司的績效管理體系也在不斷改進與完善，以便能更加充分地調動員工積極性，提升業(yè)績水平，增加公司的競爭能力。應該說，z公司在近幾年的發(fā)展呈上升趨勢，各項管理工作也在不斷的完善和提升，建立了相對完備的管理體系，績效管理作為人力資源管理最重要的內容，自然也在其中。
Z公司人力資源部根據公司中長期發(fā)展規(guī)劃，將工作目標逐年分解到部門和員工，績效管理以評價當前工作業(yè)績?yōu)橹攸c，兼顧未來績效改進與企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現。
績效考核分為對二級單位的工效掛鉤考核和對員工的業(yè)績考核。對生產單位的考核以工效掛鉤的模式為主，以關鍵經濟指標作為掛鉤指標，以對完成掛鉤指標起主要作用的管理指標作為績效指標；對職能部門的考核以重點工作和部門管理職責作為績效指標。在對員工的考核上，對技術人員按職責進行年度考核，研發(fā)人員實行項目考核獎勵；對管理人員進行月度績效考核，實行崗位工資獎勵；對工人按產量和工時考核，按月兌現工資；對營銷人員實行目標考核和價格貢獻獎勵。
三、存在的主要問題
Z公司在現代企業(yè)改制以來，不斷深化三項制度改革，取得了矚目的成就，但作為一家國有企業(yè)，機制體制問題始終是困擾發(fā)展的阻力，特別是關系到員工利益方面的問題如考核、分配、獎懲、勞動用工等等，對管理者提出了更高的要求。
1、考核模式存在缺陷
生產單位的考核模式為按員工人數核算工資總額，在此基礎上對產量、利潤進行掛鉤考核。這一考核模式的缺點在于單位只注重產量和利潤的完成，不考慮人工成本和勞動生產率，又因為國企復雜的人際關系，造成員工人數居高不下，人浮于事的現象普遍存在。
2、績效指標體系不夠健全
現行的考核周期單一，成長性指標不足。考核周期一般為一年，沒有中、長期業(yè)績的考核。然而公司屬于制造型企業(yè)，各單位工作業(yè)績的好壞不能完全在短時期內顯現。
3、員工認識比較模糊
基層管理人員甚至部分中層管理人員對于績效管理的目的和意義認識不夠清晰，認為績效管理就是績效考核，考核結果主要是用于浮動工資獎金，沒有關注員工和企業(yè)的持續(xù)發(fā)展；對績效反饋環(huán)節(jié)也沒有引起足夠的重視，沒有及時與員工進行充分的有效的績效溝通，以幫助其績效的提升；普通員工也只知道績效考核的結果和能否兌現多少工資獎金，因此，在績效管理的過程中，大部分員工處于一種被動接受的心理，對績效管理的目標及意義不理解，沒有形成員工認同的績效文化。
4、激勵機制存在問題
生產廠擁有內部考核與分配權，由于各單位的內部考核辦法有差異，對員工的激勵手段也出現一些差異，出現考核分配的不平衡；還有一些激勵手段無法調動員工工作積極性，從而使考核流于形式。
四、完善企業(yè)績效管理體系建設的解決方案
1、創(chuàng)新績效考核模式，建立以“標準產量工資含量”為基礎的考核模式
推出“標準產量工資”的概念，就是將員工收入直接與標準產量、效益及勞動生產率掛鉤。通過對過去若干年標準產量工資含量的測算，確定單位的噸位工資含量（即完成一噸產品需支付的人工工資水平），這樣標準產量越高，勞動生產率越高，員工工資水平就越高，從而更進一步強化了按勞分配、多勞多得的分配原則。實踐表明，以該種方式為導向的考核模式，月度考核中，產量等各項指標完成好的單位，員工工資額度就高，反之，工資額度就低，月度考核中差距拉大了，并能及時兌現，提高了員工工作的積極性，同時達到的人員精簡的效果。
2、以企業(yè)戰(zhàn)略為導向，建立短期績效考核與長期激勵相結合的績效考核管理體系
在績效指標設計中，只有做到短期績效指標和長期績效指標的充分結合，才能最大化地發(fā)揮績效管理的杠桿作用，保證企業(yè)和員工雙方實現共贏。
對高管實行股權激勵。公司設計了主要針對高管的股權激勵政策。即在年初確定一個較為合理的業(yè)績目標，當高管在年末時達到預定的目標時，則公司授予其一定數量的業(yè)績獎勵，在高管服務到一定年限時業(yè)績獎勵兌現。
建立企業(yè)年金制度，將員工個人績效與企業(yè)和長期成長掛鉤。公司為每個員工設立企業(yè)年金，到員工退休時一次性支付。年金標準與員工的工齡、崗位工資等級和企業(yè)績效掛鉤浮動。對于突出貢獻的專家、科研成果、先進工作者標兵等有另外的一次性年金獎勵。
建立管理、技術、操作等各類人員的晉升通道。設置不同的晉升等級和對應的崗位薪酬，將員工的績效與崗位工資掛鉤，最高可達公司高層待遇。通過樹立“人人是人才”的大“人才”觀念，實施不唯學歷、不唯職稱、不唯資歷、不唯身份的“四不唯”評價體系，突出各類員工特點，建立并完善各類人員的績效考核辦法，突出貢獻和能力指標，以考核結果作為晉升的依據，引導員工立足本職崗位，在自己最擅長的專業(yè)領域不斷創(chuàng)造新佳績，從而真正實現自身價值。
3、建立雙向溝通機制，確?？冃Х答伵c績效改進落到實處，幫助個人成長
績效管理的核心行為在于管理溝通、指導部屬與監(jiān)督執(zhí)行。在績效管理過程中，一定要注意與員工的溝通，營造平等和諧的溝通氛圍對于做好績效管理工作起著非常重要的作用。溝通應該貫穿于整個績效管理過程當中。主管在與員工溝通之前要先做好績效診斷工作，分析存在問題的原因和改進低績效的辦法。在進行溝通時，主管不僅要告訴員工考評的結果，更重要的是要指出存在的問題和改進方向，并與員工共同確定下一績效管理周期的績效目標和改進點，達到持續(xù)改進提升績效的目的。
4、建立以人為本的企業(yè)績效文化，激發(fā)員工內在動力，積極主動地為企業(yè)創(chuàng)造優(yōu)秀業(yè)績
績效文化是指企業(yè)基于長遠發(fā)展方向和愿景，通過對公司戰(zhàn)略、人力資源、財務、團隊建設等一系列有效的整合與績效評價、考核體系的建立與完善，讓員工逐步確立起企業(yè)所倡導的共同價值觀，逐步形成以追求高績效為核心的優(yōu)秀企業(yè)文化。以人為本的績效文化強調的是人性化的管理，要從正面引導、激勵來挖掘員工自身的潛力，使員工始終對自己充滿信心，熱誠地投入工作，培養(yǎng)企業(yè)良好的工作氛圍，取得企業(yè)績效管理的最大效益。
首先要廣泛宣傳績效管理的意義、作用和方法。要把整個公司的愿景、戰(zhàn)略、目標、方針策略用績效指標的形式表達出來，并使之真正傳達給每一位員工，讓全體員工都能夠理解公司的目標是什么，使員工在制定各自的目標時，能夠與公司的目標相適應。對企業(yè)和每個員工來說，追求優(yōu)良的績效是企業(yè)與員工的共同目標。那么首先在觀念上要追求績效的高標準，目標設定要具有挑戰(zhàn)性，通過合理的資源配置和有效的激勵手段，調動員工積極性，激發(fā)員工內在的動力。
五、績效管理中應注意的問題
1、緊密貼合企業(yè)戰(zhàn)略
企業(yè)管理者萬不可脫離企業(yè)的戰(zhàn)略而空談績效。無論你的績效方法有多么科學，無論你的績效理念有多么先進，一旦脫離的企業(yè)戰(zhàn)略，那么對于企業(yè)來講，你的東西就一錢不值，甚至會產生負價值而破壞企業(yè)的運營。
2、全面分析企業(yè)現狀
績效管理有很多通用的方法和指標，有專家甚至做出了幾千個指標的KPI數據庫。這些是很好的參考資料。但是每個企業(yè)的實際運作和具體特點都是不同的，需要績效管理者具體問題具體分析，萬不可照搬照抄。合適的才是可取的。所以，需要全面的對企業(yè)進行調研。只有通透的了解到企業(yè)的方方面面，熟悉了企業(yè)的流程運轉，才可能找到適用的績效方法，提取出合適的考評指標。
3、多方了解員工意愿
員工是企業(yè)的寶貴財富，而員工的訴求往往不盡相同。出于種種原因，員工往往缺乏通暢的溝通和表達途徑，所以很多時候員工不得不壓制自我，委曲求全。這不是一種良好的企業(yè)狀態(tài)?？冃Ч芾砉ぷ髡撸蛻撻_辟出能夠讓員工相對順暢表達自我的通路，最好能形成一種機制。
4、選擇合適的績效考核方法
績效考核方法多種多樣，有人會推崇360度，有人會喜歡KPI，有人會采取BSC……，都是很好的方法。問題是如何使績效考核科學有效。在選用和設計績效考核方案時，要有針對性和適用性，績效考核是一把“雙刃劍”，好的績效考核方案可以激活整個組織，但如果做法不當，可能會產生許多意想不到的阻力和負面影響，甚至會挫傷員工的積極性。
六、結語
績效管理作為國有企業(yè)管理的重要組成部分，它是提高國有企業(yè)績效，實現國有企業(yè)戰(zhàn)略目標的有效途徑。國有企業(yè)要想完善績效管理體系，發(fā)揮績效管理的效用，這就需要明確企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，使績效管理與企業(yè)戰(zhàn)略相結合；以企業(yè)戰(zhàn)略為導向，建立科學合理的績效考核指標體系；建立雙向溝通機制，確保績效反饋與績效改進落到實處；建立以人為本的企業(yè)績效文化，調動員工自我提高、服務企業(yè)的積極性。
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通過對近些年來我國學者對管理會計的研究文獻分析，可以總結出當前我國管理會計在企業(yè)中的應用現狀
(1)關于我國企業(yè)長期投資決策中評價方法的使用，從開始的“知之甚少”，發(fā)展到目前有相當比例的企業(yè)使用，絕大部分企業(yè)財會人員參與投資可行性分析。
(2)企業(yè)有關短期決策的方法運用比例總的看來不是很高，不過多數企業(yè)領導對會計信息對日常管理決策的有用性的評價是肯定的。
(3)我國企業(yè)的預算管理正在顯著地進步，實行“全面”預算的企業(yè)有增加的趨勢，不過我國企業(yè)的預算管理還是以向上級負責為主要特征的集權管理模式為主，預算管理水平還不夠高。
(4)責任會計是我國企業(yè)運用較多的方法，我國企業(yè)的責任單位以成本中心為主，成本控制的時間長度以月度最為多見，對較高層次的責任單位，目標利潤是部門最重要的評價指標，投資中心比較少見，我國的責任會計很有中國特色，通常都不采用單一指標考核。
(5)我國企業(yè)的成本管理中保留了不少傳統(tǒng)而有特色的做法，如間接費用分配采用多成本動因，以及采用費用歸口管理方法，不過許多企業(yè)還停留在“節(jié)約開支，壓縮成本”的認識水平，所以成本控制的效果似乎不盡如人意。一些比較新的成本管理思想和方法運用比例較低。
管理會計在我國企業(yè)應用中存在的問題
管理會計是運用適當的觀念和技術來處理企業(yè)個體的歷史或預測性的經濟資料，以達到預期經濟效益，參與經濟決策，規(guī)劃經營目標，控制經營過程，考評經營業(yè)績的目的。這決定了管理會計在企業(yè)中具有重要的戰(zhàn)略地位。但由于各種原因，目前管理會計只是在部分地區(qū)、企業(yè)零星分散應用，未形成一整套真正意義上的管理會計應用體系，從應用效果而言，并沒有真正達到改善企業(yè)管理的目的，還存在著一些問題，主要表現在：
(1)國家的經濟政策和法律環(huán)境對管理會計的應用的影響
雖然我國的社會主義市場經濟體制已經初步建立，但還不夠完善，以前的計劃經濟體制的傳統(tǒng)觀念依然存在，這使得經營決策者在進行決策時更重視一些行政因素和社會影響因素，而不重視管理會計所提供的信息，從而造成了管理會計在企業(yè)中不能普遍應用的現象。同時，改革開放以來，我國先后頒布了許多經濟方面的法律來規(guī)范我國的市場行為，但執(zhí)法不嚴現象突出。這使得管理會計在給企業(yè)提供經營決策信息的有用性、相關性方面的作用大為減弱，管理會計在企業(yè)中的運用缺乏保證。
(2)會計人員的綜合素質較低、適應性差
會計人員的素質是指會計人員的知識層次、知識結構、價值觀和職業(yè)水準。一方面，我國現階段會計人員的總體素質比較低，突出表現為知識層次低、知識結構不合理、專業(yè)教育方面層次低。另一方面，我國沒有專門從事管理會計的專門人才，在企業(yè)中也沒有專門的管理會計的部門，企業(yè)高層管理者沒有深刻理解現代管理會計知識。同時，我國會計人員的職業(yè)水準不是很高，在會計披露上弄虛作假，造成會計信息失真已成為我國會計學界關注的極大焦點。這些因素限制了管理會計在企業(yè)中的普遍應用。
(3)企業(yè)領導層對管理會計重視程度不夠
[論文摘要]薪酬管理與考核作為國有企業(yè)評價單位及員工業(yè)績狀況的一種途徑和手段，對實施企業(yè)管理戰(zhàn)略、建立員工歸屬感、完善員工績效評價體系具有重要作用。合理有效的薪酬機制可以激勵員工努力工作，共同促成企業(yè)目標的實現，提高企業(yè)運行績效。本文針對當前國有企業(yè)薪酬管理中存在的問題進行分析并提出相對應的對策，以促進企業(yè)管理行為的有效性和科學性。
薪酬管理是人力資源管理乃至整個企業(yè)管理的核心內容之一，不僅涉及企業(yè)的經濟核算與效益，而且與員工切身利益息息相關。合理有效的薪酬制度能夠激發(fā)員工的積極性與主動性，促使員工努力實現企業(yè)目標，提高企業(yè)效益。國有企業(yè)薪酬管理模式應當隨著市場經濟和企業(yè)改革發(fā)展的狀況不斷進行調整，以更好地適應企業(yè)發(fā)展的需求。
一、國有企業(yè)薪酬管理模式與運行體系存在的問題分析
(一)薪酬管理考核體系與企業(yè)戰(zhàn)略目標相分離。國有企業(yè)常常采取層層分解目標的辦法，進行責任和任務的分解。在薪酬考核體系中，責任目標的完成情況是作為考核的重要依據。但在具體操作過程中，目標分解常常在減法的指導思想下成為目標肢解，分解后的目標之間缺乏相互支持，分目標之和往往小于1。各單位追求各自的目標，各自目標達成后，企業(yè)的戰(zhàn)略總目標卻無法達到。按照責任體系分解后的薪酬體系在運行中常常不能夠作為實現企業(yè)戰(zhàn)略的有力支撐。
(二)薪酬考核內容單一，缺乏完善的考核體系。薪酬考核的內容一般包括崗位員工的工作量、工作質量和出勤情況等內容，至于工作態(tài)度、意見和建議、創(chuàng)造力等方面的考核全靠主觀意想和定性評價進行，員工對企業(yè)做出的真正的貢獻并沒有完全在員工的收人中得到體現?？己藘热荻嗄暌回炛疲狈?chuàng)新和變革，不能夠適應企業(yè)不斷變化的新形勢。
(三)缺乏有效的溝通和反饋。薪酬管理是管理者與員工為達到同一目標而實施的一種管理方法，它強調溝通、輔導及員工能力的提高。從薪酬管理實施的目前情況看，員工的薪酬考核只是一個單向過程。大多數公司員工完全是考核指標的被動接受者。另外，由于管理者本身素質參差不齊，信息不能夠得到及時溝通，造成員工不了解任務全貌和企業(yè)總體目標，公司無法讓員工融人形成凝聚力。許多公司員工對薪酬管理制度缺少了解，員工不知道公司的考核政策、考核結果、自己在工作中存在哪些問題以及如何改進等等。
二、優(yōu)化薪酬管理模式的對策
(一)科學的進行崗位工作分析和測量，建立系統(tǒng)公正的薪酬考核體系。工作分析是薪酬管理的基礎性工作。工作分析可以是薪酬考核的前提，也可以說是薪酬考核體系的一部分。要確保薪酬與業(yè)績掛鉤，將職工工資增長狀況作為經營者業(yè)績考核的基本內容，并作為一項重要的考核指標。同時只有公平合理的差別才能使薪酬發(fā)揮其既鼓勵先進又能被大部分人接受的作用，過大或過小都能引起員工不滿。薪酬水平涉及外部公平問題，即員工將自己在公司所得與社會上同類工作的平均工資水平相比較的過程，比較的結果也會影響到員工今后工作的積極性甚至去留。
(二)加強薪酬調研分析，合理控制薪酬差距。收人差距是影響企業(yè)穩(wěn)定的重要方面。要在企業(yè)內部確定合適的收人差距比例，更好的維護企業(yè)整體穩(wěn)定。特別是當前在應對國際金融危機帶來的嚴峻挑戰(zhàn)時，一方面要堅持以人為本，深人基層進行薪酬調研，切實解決員工群眾反映的薪酬管理方面的問題，真正發(fā)揮薪酬的激勵作用，充分調動員工的工作積極性。另一方面合理調控收人差距，規(guī)范國有企業(yè)經營管理者收人，確定管理者與員工收人合理比例。根據不同層次的職責承擔風險，按不同的比例兌現考核收人的結果，盡量減少普通員工減薪幅度甚至不減薪，穩(wěn)定職工隊伍，團結一致共渡難關。
(三)建立有效途徑和渠道及時溝通薪酬，加強薪酬體系運行的監(jiān)督。通過薪酬調查并結合企業(yè)自身特點確定一個合理的薪資水平，同時引人監(jiān)督機制以便有效地避免薪酬系統(tǒng)運行中的不合理。工資分配應做到公開化、透明化，經營者收人考核辦法應以適當的方式向職工公開，實現職工對經營者薪酬的監(jiān)督，保障公正的薪酬制度得以公正的執(zhí)行。
【關鍵詞】薪酬;公平性;薪酬管理問題;薪酬管理創(chuàng)新
1 薪酬概述
薪酬是企業(yè)對員工所做貢獻,包括他們實現的績效,付出的努力、學識、技能、創(chuàng)造所付給的相應回報和答謝,在我國薪酬一般包括工資、獎勵和福利三種形式。雇主主要依靠三種公平性[1]:外部公平性、內部公平性、雇員公平性來建立報酬體系。外部公平性指將雇員工資與外部市場中同雇員工作職位相當人士的一般工資水平進行比較后所得的標準;內部公平性指要求雇主在組織內部確定不同工作所應得工資時,應使工資數額體現不同工作的內在價值;雇員公平性指從事相同或相似工作的雇員們所得的工資進行對比后的結果,一般實行工資級別的辦法。
2 薪酬管理存在的問題
企業(yè)薪酬體系的合理性對吸引、激勵人才有重要的作用。目前我國企業(yè)在薪酬管理上存在著大量的問題。[2]
2.1 薪酬設計與管理不符合原則,有很大的隨意性:目前,我國企業(yè)中存在的主要問題是薪酬等級未與崗位價值正相關,薪酬結構未體現不同崗位的業(yè)務特征,所有崗位的薪酬結構相同,浮動與固定工資比例“一刀切”,未能充分考慮崗位的差異。[3]
2.2 盲目地運用薪酬保密制度:薪酬保密制度雖避免了員工之間的相互攀比,減少因分配不均而造成的矛盾,但也助長了員工間的相互猜忌,同時由于員工難以判斷績效與報酬之間的關系,薪酬的激勵效果也會因此受到制約。[4]
2.3 溝通不良:現實中企業(yè)員工領了一筆獎金,卻不知為何要給他獎金,沒人告訴他哪些工作做得好,哪些工作做得不好,原本是對員工一次最佳的激勵機會,卻因缺乏溝通機制,并沒有起到預期的激勵效果。
2.4 薪酬制度與企業(yè)經營戰(zhàn)略脫鉤或錯位:
從目前國內人力資源管理的現狀看,人力資源管理的工作離企業(yè)戰(zhàn)略還很遠。許多企業(yè)仍只是把人力資源管理工作當成行政后勤類看待,對于人力資源管理在公司整體運作體系中缺乏理性深入的定位。
3 薪酬管理的創(chuàng)新
3.1 薪酬管理理念的創(chuàng)新
(1)將“雙木桶理論”引入人力資源管理[5]:
在“雙木桶理論”中,一只木桶代表自己的企業(yè),部分短板影響了企業(yè)整體能力水平,另一只木桶代表標桿企業(yè),我們要學習標桿企業(yè)相同位置的擋板來解決自己企業(yè)的短板問題,在“雙木桶理論”指引下,企業(yè)要將人力資源管理的各個方面作為一個有機系統(tǒng)來綜合分析。
(2)對薪酬公平化的新理解:
近年來,“可比性價值” 概念的提出,是薪酬內涵深化的表現。用“可比性價值”來解釋公平付薪理論,其意義在于將公平化建立在更寬大的基礎上,引導人們將報酬公平與否的注意力放在對相似職位的工作評價上,使企業(yè)的薪酬管理更為靈活現實。
(3)樹立以人為本的薪酬管理理念[6]:
員工的需求是有差異的,對于低工資人群,獎金的作用非常重要,對于收入水平較高的人群,則晉升職務、尊重人格、授予職稱、獎勵創(chuàng)新及工作的自由度就顯得尤為重要。對于從事笨重、危險、環(huán)境惡劣的體力勞動的職工來說,搞好勞動保護,改善勞動條件,增加崗位津貼就可能更加有效。
3.2 薪酬制度結構的創(chuàng)新
(1)績點薪酬制:
績點薪酬制是根據每位員工職務、管理幅限、特定崗位工作年限等因素,確定其薪點數,根據公司業(yè)績確定基本薪酬率,兩者相乘即為每位員工每月的貨幣薪酬。之所以實施績點薪酬制度,是通過報酬機制,鼓勵員工自覺掌握新的工作技能和知識。
(2)寬帶薪酬制度[7]:
寬帶薪酬是指組織內用少數跨度較大的工資范圍來代替原有的數量較多的工資級別跨度范圍,消除工作之間的等級差別,引導員工重視個人技能的提高,利于職位的輪換和企業(yè)整體業(yè)績的提升。設計時應確定寬帶的數量和寬帶內的薪酬浮動范圍,做好任職資格及工資評比工作。在中國,寬帶薪酬模式比較適合技術型、創(chuàng)新型企業(yè)[8]。
(3)長期激勵的薪酬計劃:長期激勵的薪酬計劃是指企業(yè)通過一些政策引導員工在較長的時期內自覺地關心企業(yè)利益,而不只是關心一時一事[9]。在企業(yè)目前比較盛行的是員工股票選擇計劃(executive stock option-eso),資本積累項(capital accumulation programs),股票增值權(stock appreciation rights)等。長期計劃的實施對象主要有兩大類:企業(yè)的高層管理人員和高新技術人才[10]。
總之,薪酬管理是整個企業(yè)管理的核心內容之一,涉及到企業(yè)的效益與員工切身利益。大多數國內企業(yè)現有的薪酬體系缺乏對優(yōu)秀人才的有效激勵,束縛了企業(yè)員工的合理流動。只有解決上述問題,才能在企業(yè)中建立起與現代企業(yè)制度相適應,遵循市場規(guī)則的薪酬分配機制,促進企業(yè)的長遠發(fā)展。
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通過員工績效的評價管理和指導來增強企業(yè)的績效實現，同時通過對重要績效指標的變化進行及時的評價，及時完善和調整企業(yè)的經營目標或采取相應的經營管理措施，使企業(yè)的經營管理處于恰當的目標可達成這一階段，確保企業(yè)經營目標的實現。而績效評價管理就是基于上述目標而提出的，旨在能有效地從企業(yè)員工到企業(yè)總體，形成從微到總的機制，使內部各層級員工清楚個人業(yè)績對企業(yè)目標實現的關系，對經營過程進行有效監(jiān)測與控制，實時地進行相關改進和調整，確保企業(yè)經營目標的實現。
2國有企業(yè)績效評價管理中存在的問題
2．1績效管理評價指標有待改善績效管理評價的很多指標通常有很多都是針對某一類行業(yè)或者企業(yè)制定的單獨指標或者是借鑒國外的一些成熟的評價管理方法，這時我們盲目地將其應用到企業(yè)中去，這是不合理的。指標本身的計算方式存在缺陷。在現行指標體系中，有的是國際上通用的指標，經過了長時間理論和實踐的檢驗，有很強的應用價值，但在應用過程中其有效性仍然受到很多限制；有部分指標并非國際上通用，而是特意為我國國有企業(yè)績效評價而設計的，這種指標缺陷更加明顯，有的指標分子分母的計算口徑不一致，而且很多指標并不能真正反應評價的內容，一方面可能是由于指標本身設計就存在缺陷，很多指標都是單獨設計的，不統(tǒng)一，也不具有權威性。另一方面可能指標過于陳舊，很多都是以前的設計，不能將其簡簡單單地運用到現在企業(yè)之中去。
2．2缺少對國際經營能力有效的考核增強國際化經營能力，是培育世界水平的跨國公司的重要途徑。應加強對國際化經營能力進行評價，努力實現與國際一流企業(yè)對標，找出差距與不足，扎實提升國際化經營能力。對績效評價理念綜合運用不夠，忽略行業(yè)差異導致的財務業(yè)績的差異，結果評價沒能與實時動態(tài)過程評價相結合［3］。單純運用單一指標去評價單一變量，不能綜合去評價它們之間的關系及其應用。也不能同國際評價指標相接軌，無法綜合應用。
3國有企業(yè)績效管理的解決途徑及未來展望
3．1創(chuàng)新評價理論及評價指標平衡計分卡在保留傳統(tǒng)的財務指標體系的基礎上，引進大量能對未來財務業(yè)績進行考評的非財務動因，利用平衡計分卡，可以計量出資企業(yè)是如何為現在和未來的客戶創(chuàng)造價值、提高生產力，以及如何為提高未來經營效率而對人力資源等方面進行投資，恰恰彌補了EVA在這方面的不足之處［4］。我們可以充分利用這兩項績效管理評價的方法，取長補短，構建特有的國有企業(yè)績效評價管理體系，使得國有企業(yè)在激烈的競爭中能夠更好實現設定的目標。
摘要：本文在對績效考核闡述的基礎上，提出企業(yè)人力資源中績效考核出現的問題，并提出相應的對策，以期對企業(yè)在績效考核過程中提供借鑒和一定的決策參考。
關鍵詞 ：人力資源 績效考核 激勵機制 問題 對策
21世紀的市場競爭將是人才競爭，也即人力資本的競爭，而人力資本是通過人力資源轉化形成的。當前，企業(yè)全力以赴在顧客心目中建立認知優(yōu)勢，此時企業(yè)要立于不敗之地就必須轉變對人的管理模式即將其人力資源轉化為人力資本，這是企業(yè)能否提高經濟效益和競爭力的關鍵。
一、國有企業(yè)人力資源管理存在的問題
1.管理理念落后
第一，人力資源管理人員大都是專職但非專業(yè)管理人員。對人力資本的本質認識不足和對人力資源管理方法了解甚少，因此造成人力資源管理基本上還停留在傳統(tǒng)人事管理階段。人力資本含量高的管理人員、技術骨干和技工嚴重流失與冗員過多、人浮于事并存。
第二，人力資源管理缺位和關鍵職能缺失。人力資源管理缺位最重要原因是許多企業(yè)缺少一位純粹的、專業(yè)的、強勢的人力資源總監(jiān)或副總，直接導致人力資源部門的實際定位偏低，應有的職能未能充分發(fā)揮。此外，人力資源部門關鍵職能的缺失或錯亂，一方面，人力資源管理無法真正站在高層角度，進行緊貼戰(zhàn)略的人力資源規(guī)劃。另一方面，原本屬于人力資源部門的目標體系制定、薪酬設計等職能，在很多國企中可能屬于財務部門或其他管理部門。
第三，缺乏人力資源戰(zhàn)略。由于缺乏人力資源戰(zhàn)略，即缺乏長遠的需求規(guī)劃、培訓規(guī)劃、晉升規(guī)劃、薪酬規(guī)劃等。傳統(tǒng)的企業(yè)人力資源管理部門只是辦理企業(yè)人事、勞動方面的日常行政業(yè)務，很少參與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和發(fā)展目標的制定、實施等活動；它不能系統(tǒng)地、有效地對企業(yè)全部人力資源進行規(guī)劃、管理和開發(fā)，而是被動地服從于其他生產經營單位或部門的要求。
第四，重使用，輕培訓。只注重對員工現有才能的使用，而不注重開發(fā)員工潛能，這種對人才的使用只重存量、不重增量的方式，猶如竭澤而漁，將導致企業(yè)發(fā)展的后勁不足。
2.選用人才方面科學性不足
招聘缺乏科學方法，招聘時一般只用筆試和面試的方式，缺乏其他更為有效的選拔方法，很難保證所招人員就是企業(yè)所求人員。人員選用基本上仍在人治的軌道上運行，基本上是領導相馬制、論資排輩等，缺乏規(guī)范和科學的操作程序?？荚u與使用脫節(jié)，沒有形成一套科學合理的考評辦法，使考評結果很難全面地評價被使用人員，或者流于形式，因此造成考評與使用脫節(jié)的現象。
3.缺乏科學長效的考核激勵機制
長期以來，多數企業(yè)在調動職工積極性的方式上，以工資、獎金、福利、住房和提升等外在激勵手段為主，主要靠晉級、提高獎金以及“模范”與“典型”人物的示范和教育。這樣只能使少數人從中獲益，而大多數職工和干部不可能在自身的利益需求方面得到有效的激勵。企業(yè)人力資源績效考核不科學，存在許多問題。
第一，被考核對象問題?？冃Э己酥斜豢己苏邔冃Э己梭w系的認識不足，認為這只是人力資源一個部門的事，缺乏企業(yè)整體的概念。
第二，考核者問題。企業(yè)人力資源部門組織考核的考核者素質高低不一，良莠不齊。沒有進行相應的考核培訓，不具備相應的考核資質，考核者的態(tài)度就容易不客觀，而在考核中考核者就容易受主觀個人意愿影響，評價隨意，難以做到公平公正地考核每一位被考核者，影響考核結果。
第三，績效考核體系自身問題。首先是缺乏公正的考核制度。當企業(yè)環(huán)境缺乏公平合理性的時候，考核如同不考核。其次是績效考核體系的建立沒有經過全體員工溝通，使得設計的考核方法、指標、制度與企業(yè)的實際情況不符，同時因為企業(yè)一直在發(fā)展與變化，而考核體系卻沒有跟上企業(yè)的發(fā)展，調整不及時。再次，還有一些經常遇到的問題就是考核缺乏明確的指導目標、指標設置不客觀、缺少績效考核的培訓指導，這些都致使績效考核的指導思想、考核程序不被員工所理解采納，取而代之的是員工埋怨、與考核者爭執(zhí)、消極抵抗和越級反應等等。更有甚者，連考核者都不清楚自己考核的目的和原因。最后，對于績效考核結束后產生的結果利用不夠。在考核結束后，理應將考核結果公布，實現上下級的雙向互動，共同制定以后的工作方案。但是目前的狀態(tài)是考核結果不公開，考核過程走過場，導致了考核結果形式化，考核結果棄之一旁。
第四，溝通問題。通常企業(yè)在進行績效考核的時候，溝通形式化，只是簡單停留在要求考核員工簽字認同，很少進行面對面得溝通。如果當面溝通則可以說服考核員工接受考核結果，以安撫員工不滿情緒。
4.缺乏先進企業(yè)文化的構建
企業(yè)文化是企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的力量源泉。文化力是能夠最持久、最頑強地發(fā)揮作用的力量，也是一種最終能夠制勝的力量。文化建設是一種強有力的紐帶，從整體來看，我國國有企業(yè)文化建設存在著：相當數量的企業(yè)主管對企業(yè)文化缺乏認識；一部分企業(yè)領導者，只注重企業(yè)文化的后兩個層次(制度文化和物化文化)的建設，而忽視了企業(yè)文化的主要層次(企業(yè)價值觀和企業(yè)精神)的培育；企業(yè)文化與企業(yè)目標不一致等問題。
二、建立長效激勵機制，促進企業(yè)可持續(xù)發(fā)展
1.激勵的重要性
激勵可以提高單位的效益。豐田汽車公司采取設立“合理化建設獎”，這一辦法一年時間為企業(yè)帶來幾百億日元的利潤，相當于公司1年利潤的18%。激勵有利于吸引單位所需人才。有效的激勵,可以在單位內部造就尊重知識、尊重人才的環(huán)境，從而產生對外界人才強烈的吸引力，使組織得到自己所需的優(yōu)秀人才。激勵有助于形成良好的單位文化。良好的單位文化是單位生存和發(fā)展的基礎，而其培育,則離不開正反兩方面的強化，通過交替運用獎懲手段，促進追求優(yōu)異工作等價值觀的形成，塑造良好的單位文化氛圍。
2.建立健全科學的績效考核激勵機制
（1）績效考核的內涵及意義
績效考核是指企業(yè)組織以既定標準為依據，對其人員在工作崗位上的工作行為表現和工作結果方面的情況，進行收集、分析評價和反饋的過程。績效考核主要具有三方面的性質，包括員工績效的優(yōu)劣取決于多種因素的“多因性”、多個角度去分析和評價員工績效的“多維性”和員工績效會隨時間推移而發(fā)生變化的“動態(tài)性”。績效考核的主要內容是考核員工的“德、能、績、勤”，來相應評價員工的工作效率和效果、員工的能力素質、思想政治素質、道德素質、心理素質以及員工的工作態(tài)度。
績效考核在人力資源管理中占據核心地位，是有效管理員工的基本手段。因此研究績效考核具有重要的意義。
首先績效考核是確定員工勞動報酬的根據。只有正確地衡量勞動的數量和質量才能實行“按勞分配”，做到公平分配獎酬。其次績效考核能有效合理的安排人員任用。經過考核，可以對員工進行全面的了解，從而可以通過其能力和專長進行判斷，適合某種崗位，達到人盡其才、因崗配人的效果。再次，績效考核可以為員工培訓提供客觀的依據。通過考核，可以了解員工存在的問題不足及缺陷，從而可以進行針對性的培訓，更好的發(fā)揮培訓的效果。最后，績效考核可以激勵員工，有效地促進員工的成長?？冃Э己说慕Y果可以決定獎懲的類別，可以讓員工發(fā)現自身不足，給員工一個明確的目標，提高員工工作的積極性，更好完成工作任務，從而提高企業(yè)的競爭力。
（2）建立科學長效的企業(yè)人力資源績效考核機制
知識經濟時代下，員工將普遍具有職業(yè)發(fā)展計劃和自我價值實現的愿望，這就要求企業(yè)從員工職業(yè)生涯發(fā)展出發(fā)，建立管理人員、技術人員和工人3條晉升渠道，并圍繞這3條晉升渠道制定科學的績效考核制度，使每個員工都能看到個人發(fā)展前途，從而調動員工積極性和能動性的發(fā)揮，避免優(yōu)秀技術人員和工人由于晉升渠道的限制滿足不了個人職業(yè)發(fā)展計劃和自我價值實現的愿望而流失的現象發(fā)生。
第一，要培養(yǎng)企業(yè)正確對待績效考核的意識?？冃Э己诵枰髽I(yè)領導者、考核者、被考核者等所有企業(yè)人員的理解和支持。其次，對于績效考核者來說，要做好充分的培訓，對績效考核的目的，意義，考核體系，考核標準等等要有深入的了解和把握，要時刻提升自己的考核素質，在考核中秉承客觀原則，才能稱的上是一個合格的考核者。最后，對于被考核者，績效考核關乎自身的切實利益，理應給予更多的關注，積極參與有關績效考核的培訓，了解績效考的意義和目的，將自身的個人目標和企業(yè)目標結合起來，通過績效考核結果，發(fā)現自己工作中存在的問題，與上級主動溝通，共同提出相應的改進措施，進一步提高工作績效，與企業(yè)實現雙贏的結果。
第二，要建立公正合理的動態(tài)的績效考核制度。盡量保證建立公正合理的考核制度，排除其中的客觀因素對結果的影響，主要是改革考核方法，應該采取匿名考核和兩條線考核的考核方法。匿名考核就是所有被考核者將自評結果和相關資料統(tǒng)計在一起，建立數據庫進行計算機隨機編號，考核者只對編號后的材料進行評價即可。兩條線考核時針對考核客體的復雜性提出的，因為很多情況下考核者同時也是被考核者。為保障考核結果的公正，應該首先將被考核者進行人群劃分，將那部分即是考核者又是被考核者的人，從被考核者群體中劃分出去，進行單獨考核，這樣考核者就不存在漁利的機會。此外，兩條線考核的另一個意思是要避免將不同工作性質的員工放在同一水平考核，為此要細分考核的層次。同樣，也不能將管理者和員工放在一起進行考評，這樣會使普通員工失去很多獲優(yōu)的機會，從而使得考核本身在考核伊始就失去了公正。
第三，要制定客觀、明確的考核標準。在績效考核中，應保證向所有的考核對象提供明確的工作績效標準，完善企業(yè)的工作績效評價系統(tǒng)，把員工能力與成果的定性考察與定量考核結合起來，建立客觀而明確的管理標準，定量考核，用數據說話，以理服人?？冃Э己藘热菀乇仨毟鶕ぷ鞣治龆O，即由崗位職責及崗位對員工的素質要求確定哪些是完成工作所必須的績效要素。績效考核標準要明確：一是考核指標盡量以可量化的、可實際觀察的為主，同時應盡量簡潔，否則會加大考核組織者的工作負荷。二是在確定考核指標時，要充分考慮企業(yè)自身特點，建立有針對性的、切實符合企業(yè)實際管理要求的指標體系。同時在“素質”與“業(yè)績”間安排好恰當的比例與權重，在突出業(yè)績的前提下兼顧對素質的要求。
第四，要注重績效考核反饋，建立績效面談制度?？冃Х答佒饕哪康氖菫榱烁倪M和提高績效。通過反饋，使被考評者知道自己在過去的工作中取得何種進步，尚有哪些方面存在不足，有待在今后的工作中加以改進和提高。為了有效進行考評結果的反饋，應建立與員工面談的制度。績效面談為主管與下屬討論工作業(yè)績，挖掘其潛能，拓展新的發(fā)展空間，提供了良好的機會。同時上下級之間進行面談，能夠全面了解員工的態(tài)度和感受，從而加深雙方的溝通和了解。
第五，要建立完善的申訴機制。如果有些員工對自己所得到的績效成績不滿意，可以在一定的時間內謀求解決。
總之，績效考核強調的是設置目標，期望以考核來促進員工的自我管理，自我控制，調動員工的積極性，激發(fā)員工的創(chuàng)造力，以期最終與企業(yè)的發(fā)展融為一體，使績效考核真正成為計劃工作和管理工作不可缺少的部分。
3.構建先進的企業(yè)文化
企業(yè)文化猶如企業(yè)的靈魂，是企業(yè)成員之間相互理解的產物，是企業(yè)制度、企業(yè)精神、企業(yè)道德規(guī)范和價值取向的總和。如何構建先進企業(yè)文化是調動員工積極性，提高企業(yè)效率和競爭力，變人力資源為人力資本的又一個十分重要而且最為基本的手段。對于國有企業(yè)應采取下列辦法構建企業(yè)文化。第一，對現存的企業(yè)文化進行分析總結和對職工進行價值觀趨向測試。第二，在先進價值觀基礎之上提出發(fā)展了的價值觀，這種價值觀是根植于群眾而進一步升華的價值觀。第三，圍繞價值觀進行宣傳，特別是企業(yè)內部的標語、口號等的價值觀趨向必須和企業(yè)新價值觀一致。第四，對主要管理干部進行新的價值觀培訓，讓這些人起到表率作用，同時讓他們利用各種集體場合如開會進行價值觀宣傳。最后注意企業(yè)價值觀宣傳必須持久，避免短期行為。
綜上所述，在當今全球經濟一體化，知識經濟的趨勢下，人力資源已成為企業(yè)取得和維系競爭優(yōu)勢的關鍵性資源。但是，要將人力資源從潛在的生產能力轉化為現實的生產力，進而轉化為人力資本，就必須加強人力資源的開發(fā)與管理。一個企業(yè)只要將人力資源數量調節(jié)、合理配置、教育培訓、人員激勵、企業(yè)文化建設等手段有效配合起來，就可以大大提高企業(yè)勞動生產率，將人力資源真正轉變?yōu)槿肆Y本，為企業(yè)創(chuàng)造更多的財富，使企業(yè)在市場競爭中立于不敗之地。
參考文獻
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一、民營企業(yè)財務管理中存在的問題
（一）從財務管理的主體來看，民營企業(yè)存在著管理者財務觀念淡薄，財務工作人員素質不高的問題
民營企業(yè)財務的最大問題在于整體管理水平的落后。在我國的民營企業(yè)中，相當一部分管理者文化素質不高，不具備現代化的經營管理理念。素質相對較高的民營高科技企業(yè)管理者，又普遍存在著長于技術而拙于管理的現象。大部分民營企業(yè)主缺乏財務管理的意識，對企業(yè)財務管理的認識還停留在“記賬”、“算賬”上，普遍存在著不依法建賬、兼職做賬、突擊做賬、以票代賬、白條抵現的現象。這勢必會造成企業(yè)財務管理的無章、無序和混亂狀態(tài)，導致暗箱操作盛行，企業(yè)信息失真，給財務工作埋下隱患。同時，更為嚴重的是民營企業(yè)的財務主管人員大多也未具備相應的專業(yè)素質。由于家族式管理，大部分民營企業(yè)由管理者本人的親屬擔任會計、出納，甚至出現出納人員領導財務工作現象。這些隱患的危害在創(chuàng)業(yè)初期尚不明顯，但一旦進入資本化、規(guī)?；洜I后，它們的影響力就會逐步擴大，最終將導致企業(yè)走向衰退與沒落。
（二）從財務管理的客體來看，民營企業(yè)的財務活動存在著以下幾方面的問題
（1）籌資活動方面：融資困難，資金嚴重不足。民營企業(yè)的金融服務嚴重滯后。國際金融公司（IFC）曾在中國做過問卷調查，30%的大型私營企業(yè)認為，金融問題是阻礙其發(fā)展的主要問題，40%的中小民營企業(yè)認為融資困難是影響發(fā)展的重要因素。民營企業(yè)在發(fā)展過程中一直被資金不足、融資渠道不暢所困擾。究其原因主要有： 1）企業(yè)自身的原因。民營企業(yè)由于自身的經濟實力和財務管理科學化的欠缺，往往達不到銀行規(guī)定的信貸標準。而且，相當多的民營企業(yè)資信相對較差，企業(yè)和銀行之間的信息不對稱，取得抵押擔保貸款困難。2）體制上的原因，民營企業(yè)與國有銀行在所有制上的差異，造成了銀行與企業(yè)之間的距離，銀企聯(lián)系不強，使民營企業(yè)獲得貸款困難。
（2）投資活動方面：缺乏科學性，盲目追求多元化。目前，我國民營企業(yè)的老板懂市場、會營銷、善交際的占80%以上，而擅長于企業(yè)內部管理的只占36%。換句話說，許多民營企業(yè)老板扮演的角色是高級采購員、營銷員、公關先生，而不是企業(yè)家、經理。因此，民營企業(yè)在投資中經常表現出輕率和違背經濟規(guī)律的行為，主要表現在企業(yè)盲目追求多元化經營上，只看到多元化經營所帶來的分散風險作用和將企業(yè)規(guī)模做大的虛榮成就感，而忽略了企業(yè)擴張與其資金實力、技術開發(fā)、市場開拓及內部管理等方面的矛盾，忽略了跨地區(qū)、跨行業(yè)乃至跨國的多元化經營是需要條件的，且多元化經營也不一定能滿足人們分散風險的初衷，反而可能導致財務分散、風險增大。事實證明，在世界經濟500強中，沒有幾個企業(yè)是靠多元化經營安身立命的。
（3）日常經營活動方面：不注重流動資金管理，企業(yè)資金沉淀嚴重。民營企業(yè)日常經營活動中的財務管理問題主要表現在：1）對內對外資金管理不善，致使資金呆滯甚至流失。由于缺乏對客戶經濟實力的調查和信用的了解，草率發(fā)貨，產生大額貨款的長期掛賬，催款無門。在銷方面，民營企業(yè)大多缺乏統(tǒng)一指揮和計劃，形成材料物資超儲、成品庫存積壓嚴重，而且這些不良資產長期掛賬，導致賬實不符、財務狀況虛假。2）不注重日常現金流量的管理，營運資金波動大。很多民營企業(yè)缺少資金使用的長、中、短期計劃，缺乏現金流量管理觀念。特別是在經濟繁榮時，企業(yè)可選擇的機會多的時候，更容易忽視財務管理，盲目擴大生產規(guī)模，財務管理中存在的問題隱匿在盈利光環(huán)下。此外，許多企業(yè)在擴大規(guī)模新增固定資產時，動用日常周轉的流動資金，壓縮了營運資金，使資金緊張愈加突出，進而造成經營資金周轉不靈，使企業(yè)無法正常運作。
（三）從財務管理環(huán)境的內部構建方面來看，民營企業(yè)的財務核算制度不健全，財務監(jiān)督控制機制薄弱
企業(yè)的財務管理環(huán)境包括外部環(huán)境和內部環(huán)境兩個方面，外部環(huán)境的構建主要依賴于政府政策的制定和相關機構的支持，而內部環(huán)境的構建，則主要取決于企業(yè)自身的制度建設。民營企業(yè)在自身財務制度建設方面存在的主要問題體現在：
（1）沒有建立嚴格的財務核算制度，會計資料的真實和完整性值得懷疑，賬實核對、賬證核對、賬賬核對在內的會計核算程序并不能得到保證，從而嚴重影響到會計資料的真實性和可靠性，進而使財務信息失去應有的經濟價值。
（2）內部控制和監(jiān)督機制不完善。據有關對民營企業(yè)的調查顯示，民營企業(yè)財務上的內部控制要么形同虛設，要么就根本沒有設置。對會計職責的分工不明確，混崗現象普遍，即使是大型民營企業(yè)的會計職能分工明確，但沒有嚴格的內部控制和審核程序，也無法形成對財務的嚴格管理，很容易造成資產的內部盜用和流失。
二、改善民營企業(yè)財務管理應采取的對策和措施
（一）強化財務管理意識，提高財務工作人員素質
長期以來，我國民營企業(yè)的“財務”與“會計”不分，財務管理從屬于會計工作，財務管理的內容也往往僅限于營運資金管理。在財務管理已取代生產管理成為企業(yè)管理核心的今天，這種狀況必須改變。為此，民營企業(yè)應重視財務預算和營運資金管理、財務控制等工作，從大局把握企業(yè)經營，提升企業(yè)財務管理層次，并要在思想上提高對新形勢下財務管理重要性和必要性的再認識，確立財務管理在企業(yè)管理中的中心地位。同時，要提高財務管理水平，民營企業(yè)還應聘請和培養(yǎng)具有較高素質的財務管理人員。這些財務人員的責任不僅限于對企業(yè)資金、資產的記錄，其工作重點應放在對已有資金的控制、對各項資產的管理、對企業(yè)的投資、籌資進行合理的管理上，應能從較高的理論角度進行經濟活動分析，從數字變化的表面分析人與人之間的經濟關系和活動，為改善經營管理提出合理化的意見和建議。
（二）強化信用觀念，提高信用等級，拓寬融資渠道
資金作為現代經濟運行的“血液”，成為企業(yè)生存和發(fā)展的必備要素。若不盡快解決融資難問題，民營企業(yè)就缺乏發(fā)展的后勁和活力，很容易被市場淘汰出局。民營企業(yè)要想擺脫目前融資難的困境，一方面必須強化信用觀念，主動提高自身信用等級，做到誠實守信，規(guī)范經營；另一方面要積極拓寬融資渠道，可以加強與大企業(yè)的聯(lián)系，借助大企業(yè)的信用為其擔保，獲得銀行貸款。還可以加強與金融機構的聯(lián)系，不斷向銀行通報企業(yè)經營情況，讓銀行能夠把握住企業(yè)資金的流向，取得金融機構的信任，并按銀行信用等級評定標準規(guī)范企業(yè)的各項制度，積極爭取銀行的信用等級評定。
（三）編制和執(zhí)行財務預算，實現財務管理預算化
企業(yè)財務部門要在綜合考慮多方面因素的基礎上，圍繞目標利潤，認真編制和執(zhí)行財務預算，構建企業(yè)財務責任指標體系。企業(yè)應以銷售預算為起點，并根據企業(yè)財力確定資本支出預算；根據“以銷定產”的原則，確定生產預算，并據以確定直接材料、直接人工和制造費用預算，匯總編制產品成本預算和現金預算；最后綜合編制預計損益表、資產負債表和現金流量表。在每月制訂財務預算時，為避免出現預算的差異，還應根據近期較為準確的財務信息資料及時修正財務預算指標。財務部門要按照財務預算目標加強管理，定期檢查，嚴格考核，落實責任，兌現獎懲措施，形成以財務制度為主對經濟行為的定性約束，以財務預算為主對經濟行為進行定量約束的格局。
（四）加強對日常經營活動的財務控制
一是合理估計和保證日常的現金流量?，F金管理的起點正是估算資金的收入和支出，確定現金流入和流出的時間，盡可能準確地預測未來的資金需要，并且保證非常及時地提供資金滿足這些需要。這方面常見的錯誤是高估銷售收入，低估了費用開支，或者在現金流量中沒有加入意外開支的準備金。二是加強應收賬款管理。企業(yè)一般都會存在大量的賒銷，因此應收貨款問題是屢見不鮮的。要想解決這個難題，從一開始就需要嚴格把關，把某些付款條件規(guī)定清楚，防止客戶在事后故意拖延。如果應收款已經發(fā)生，企業(yè)就需要制定嚴格的回收政策。三是加強存貨管理。不良的存貨狀態(tài)是消散企業(yè)資金的一個嚴重威脅。每多花一塊錢用于存貨，就等于少花一塊錢用于生產。所以，對每一種儲存在庫的產品，應盡量需要尋求理想的存貨余額。
（五）加強制度建設，建立企業(yè)財務管理體系
民營企業(yè)不同于大型國有企業(yè)，在制定財務會計制度時，應當遵循針對性、操作性和強制性原則，制定一套符合企業(yè)實際的財務管理制度：一是要設立專門的財務管理機構，統(tǒng)一負責企業(yè)的資金融通、現金出納、財會管理、工資核算、固定資產以對預算編制、決算實施工作。二是要制定相應的財務管理制度，如現金、采購、報銷、稽核等制度，實行財務管理的規(guī)范化和制度化。三是要制定相應的考核制度，強化監(jiān)督機制。根據各崗位的權利和責任，強化財務人員的責任，規(guī)范財務工作程序，提高會計工作質量，堅決杜絕不規(guī)范、不合法的會計業(yè)務和財務行為的發(fā)生。通過這些制度的實施，將財務管理工作與企業(yè)的經濟業(yè)務緊密結合起來，促進財務管理職能的充分發(fā)揮，保證企業(yè)生產經營的正常運行。
（六）完善企業(yè)財務信息系統(tǒng)
