發(fā)布時間：2023-04-06 18:40:15
序言：寫作是分享個人見解和探索未知領(lǐng)域的橋梁，我們?yōu)槟x了8篇的國際企業(yè)管理論文樣本，期待這些樣本能夠?yàn)槟峁┴S富的參考和啟發(fā)，請盡情閱讀。
(一)企業(yè)激勵機(jī)制的內(nèi)涵
激勵機(jī)制是指組織系統(tǒng)中激勵主體通過激勵因素或激勵手段與激勵客體之間相互作用關(guān)系的總和，也是企業(yè)激勵內(nèi)在關(guān)系結(jié)構(gòu)、運(yùn)行方式和發(fā)展演變規(guī)律的總和[1]。激勵機(jī)制所包含的內(nèi)容及其廣泛，既有外部激勵機(jī)制，又有內(nèi)部激勵機(jī)制。外部激勵機(jī)制是指消費(fèi)者、履行社會管理職能的政府、社區(qū)公眾等對企業(yè)的激勵。內(nèi)部激勵機(jī)制是指對企業(yè)自身包括經(jīng)營者和員工的激勵。企業(yè)內(nèi)部激勵機(jī)制主要包括物質(zhì)激勵和精神激勵。物質(zhì)激勵，是企業(yè)以經(jīng)濟(jì)手段來激發(fā)員工的物質(zhì)動力，如工資、獎金福利待遇等而所謂精神激勵，是指企業(yè)以授予某種具有象征意義的符號?；?qū)T工的行為方式和價值觀念給予認(rèn)可、贊賞等作為激勵手段，以此激發(fā)員工的精神動力。
(二)國內(nèi)外激勵機(jī)制的特點(diǎn)
1.外國企業(yè)激勵機(jī)制的特點(diǎn)
外資企業(yè)十分注重培養(yǎng)員工個人的成就感，以員工的滿意度為工作重點(diǎn)，鼓勵員工充分發(fā)揮創(chuàng)造性和自主性，提升員工的團(tuán)隊(duì)精神。企業(yè)的這一體制是赫茲伯格雙因素理論的具體體現(xiàn)。赫茲伯格認(rèn)為使員工感到不滿意的因素與使員工感到滿意的因素是不同的，前者往往是由外界的工作環(huán)境所引起的（即保健因素），而后者通常是由工作本身所產(chǎn)生的（即激勵因素）(赫茲伯格的《雙因素論》)[2]。員工在工作上的成就感，責(zé)任感，得到的認(rèn)可和贊賞，都屬于激勵因素。對于一個企業(yè)來說，使員工意識到他們有潛力不斷進(jìn)步比制定目標(biāo)更重要。因?yàn)橹挥挟?dāng)員工發(fā)揮了主動性，為企業(yè)出謀劃策，才能使企業(yè)以最快的速度發(fā)展。因此，對于管理者來說，要讓員工明白他們是受重視的，以及他們對于企業(yè)的重要性，使員工們感覺到他們是一個成功團(tuán)隊(duì)的一部分，同時自己也為著這個團(tuán)隊(duì)的成功獻(xiàn)出的每一份貢獻(xiàn)也都是可以預(yù)見的到回報(bào)的。激勵因素的改善，往往能夠給員工以很大的激勵，產(chǎn)生工作的滿意感，有助于充分、有效、持久地調(diào)動員工的積極性。
2.國內(nèi)企業(yè)激勵機(jī)制的特點(diǎn)
作為國有企業(yè)，應(yīng)根據(jù)高科技企業(yè)的特點(diǎn)激勵多條跑道，以效益為主導(dǎo)，同時，由于國企員工的年齡結(jié)構(gòu)普遍斷層，年輕職員的自我意識通常都比較強(qiáng)；所以國企在組織結(jié)構(gòu)上淡化領(lǐng)導(dǎo)層的貴族化傾向，強(qiáng)調(diào)每個員工的公平發(fā)展[3]。例如不做經(jīng)理可以走技術(shù)職稱的道路，有突出業(yè)績的業(yè)務(wù)人員和銷售人員的工資和獎金比他們的上司還高許多。多數(shù)國企認(rèn)為激勵機(jī)制應(yīng)該是一個永遠(yuǎn)開放的系統(tǒng)，要隨著時代、環(huán)境、市場形式的變化而不斷變化。通過以上的研究，不難發(fā)現(xiàn)，對于企業(yè)來說，建立激勵機(jī)制有著深遠(yuǎn)的意義。但是因?yàn)槠髽I(yè)的性質(zhì)各不相同，管理者在運(yùn)用激勵機(jī)制的時候切不可生搬硬套，只有根據(jù)企業(yè)自身的特點(diǎn)量體裁衣，選擇適合的體制，這樣才能達(dá)到事半功倍的效果。
二、激勵機(jī)制模式采取的原則
(一)激勵形式具有針對性，能滿足員工需求
“激勵理論”可以簡單地概括為：需要引起動機(jī)，動機(jī)決定行為。員工的需要使員工產(chǎn)生了動機(jī)，行為是動機(jī)的表現(xiàn)和結(jié)果[4]。也就是說，是否對員工產(chǎn)生了激勵，取決于激勵政策是否滿足員工的需要。要做到這一點(diǎn)，首先就要了解員工的需求。在需求理論中，最著名的要數(shù)美國心理學(xué)家馬斯洛提出的“需求層次理論”。該理論運(yùn)用到管理上，就是要求管理者要考慮員工不同層次的需要，并為每一層的需要設(shè)計(jì)相應(yīng)的激勵措施。而且管理者還要考慮每個員工特殊的需要，要了解員工現(xiàn)在哪一層次的需要占主導(dǎo)地位，從而相應(yīng)地為該層次需要的滿足提供條件。具體來說，從縱向上看，不同層次的員工(知識層次、薪酬層次)處于不同的需求狀態(tài)，如對于薪酬較低的員工，則要側(cè)重滿足他們的生理需求和安全需求(即提高他們的生存水平)；對薪酬較高的員工，更需滿足他們的尊重需求和自我實(shí)現(xiàn)的需求。從橫向上看，對于同等層次的員工，由于他們的個性和生活環(huán)境不同，他們的需求側(cè)重也有不同，如有些員工很看重物質(zhì)待遇，有些員工則喜歡娛樂和消遣，還有些員工以鉆研某項(xiàng)技術(shù)為樂，工作需求強(qiáng)烈。員工的需求是復(fù)雜和多樣的，企業(yè)的激勵方式應(yīng)該因時而變，因人而異，更有針對性，才能更具有成效。
(二)采取物質(zhì)與精神兼顧，實(shí)施前面薪酬激勵
“全面薪酬戰(zhàn)略”是目前發(fā)達(dá)國家普遍推行的一種薪酬支付方式，也是基于員工各方面需求而制定的一種比較科學(xué)的激勵機(jī)制。它將薪酬分為外在的和內(nèi)在的兩大類，兩者的組合，被稱之為“全面薪酬”[5]。外在的激勵主要是指為受聘者提供的可量化的貨幣性價值。比如：基本工資、獎金等短期激勵薪酬，股票期權(quán)等長期激勵薪酬，失業(yè)保險(xiǎn)金、醫(yī)療保險(xiǎn)等貨幣性的福利以及公司支付的其他各種貨幣性的開支。內(nèi)在的激勵則是指那些員工提供的不能以量化的貨幣形式表現(xiàn)的各種獎勵價值。比如對工作的滿意度、為完成工作而提供的各種順手的工具(比如好的電腦)、培訓(xùn)的機(jī)會、提高個人名望的機(jī)會、吸引人的公司文化、相互配合的工作環(huán)境以及公司對個人的表彰和謝意等等。
外在的激勵與內(nèi)在的激勵各自具有不同的功能。它們相互補(bǔ)充，缺一不可。據(jù)不久前中國社會調(diào)查事務(wù)所的統(tǒng)計(jì)，當(dāng)代大學(xué)生擇業(yè)的主要考慮的因素依次為：個人發(fā)展前途、薪金水平、公司的實(shí)力、公司的管理水平、職位、人際關(guān)系和工作環(huán)境?？梢?，人們對物質(zhì)和精神的激勵都是需要的，我們在制定激勵政策時，要兼顧員工這兩個方面的需求。
(三)考慮個性化差異制定激勵機(jī)制
企業(yè)要根據(jù)不同的類型和特點(diǎn)制定激勵制度，而且在制定激勵機(jī)制時一定要考慮到個體差異。例如女性員工相對而言對報(bào)酬更為看重，而男性則更注重企業(yè)和自身的發(fā)展；在年齡方面也在差異一般20~30歲之間的員工自主意識比較強(qiáng)，對工作條件等各方面要求的比較高，因此“跳槽”現(xiàn)象較為嚴(yán)重，而31~45歲之間的員工則因家庭等原因比較安于現(xiàn)狀，相對而言比較穩(wěn)定；在文化方面有較高學(xué)歷的人一般更看重自我價值的實(shí)現(xiàn)，既包括物質(zhì)利益方面的，但他們更看重的是精神方面的滿足，例如工作環(huán)境、工作興趣、工作條件等，這是因?yàn)樗麄冊诨拘枨竽軌虻玫奖Ｕ系幕A(chǔ)上而追求精神層次的滿足，而學(xué)歷相對較低的人則首要注重的是基本需求的滿足；在職務(wù)方面，管理人員和一般員工這間的需求也有不同，因此企業(yè)在制定激勵機(jī)制時一定要考慮到企業(yè)的特點(diǎn)和員工的個體差異，這樣才能收到最大的激勵效力。
三、激勵機(jī)制在企業(yè)的現(xiàn)狀問題
(一)激勵機(jī)制失去“相對公平”
為了能夠吸引、激勵和保留有能力的員工，公平的薪酬機(jī)制是必不可少的。公平是指員工被公平看待的感受。薪酬方案應(yīng)該在所有相關(guān)方面公正實(shí)施，而且還應(yīng)讓人感覺到是公平的。絕對公平是沒有的，但應(yīng)力求做到“相對公平”。在人力資源管理方面，絕大多數(shù)企業(yè)沒有準(zhǔn)確地對專業(yè)的崗位進(jìn)行描述和建立績效評價體系。績效考核結(jié)果的失真就導(dǎo)致薪酬激勵失去“相對公平”。主要表現(xiàn)在兩個方面[6]：一是在績效難以量化的崗位，如管理、輔助、部分基礎(chǔ)性研發(fā)等崗位，員工普遍認(rèn)為績效考核結(jié)果不能真實(shí)、準(zhǔn)確反映員工的“投入產(chǎn)出”；二是不同職能業(yè)務(wù)部門、不同管理層次之間的薪酬差距不盡合理。許多員工抱怨不理解評估他們績效的方法，而且他們不清楚績效和報(bào)酬之間的聯(lián)系。這種“相對不公平”的后果是較為嚴(yán)重的，會造成組織的內(nèi)部矛盾、凝聚力減弱、人才流失等問題。
(二)激勵措施針對不強(qiáng)，長期激勵不足
現(xiàn)代企業(yè)對員工的最佳需要的捕捉仍然停留在簡單的粗略估計(jì)上，沒有進(jìn)行調(diào)查研究，沒有真實(shí)的調(diào)查和科學(xué)的需要分析為基礎(chǔ)，結(jié)合公司自身的特點(diǎn)來制定激勵政策和措施，就會導(dǎo)致有些激勵政策缺乏針對性和及時性。企業(yè)對普遍生產(chǎn)性員工缺乏中長期激勵，對普通生產(chǎn)性員工的激勵多采用薪酬激勵的方式，而不采用利潤分享、股權(quán)獎勵等中長期激勵方式。而且薪酬多少只與公司上一月的產(chǎn)量相關(guān)，而與公司長期發(fā)展無關(guān)。這種短期激勵的激勵方式，使得員工與公司間的雇傭關(guān)系短期化，員工隨時都可能離開公司，去別處發(fā)展。
(三)薪酬福利體系不合理
國內(nèi)中小型企業(yè)大多是我國傳統(tǒng)國企，雖然近年來已不斷通過企業(yè)改革，建立了現(xiàn)代企業(yè)制度。但由于我國企業(yè)的傳統(tǒng)運(yùn)作模式，其許多體制仍不能滿足現(xiàn)代企業(yè)的需要，部分中小企業(yè)也沒有建立科學(xué)合理的薪酬福利體制，其薪酬還沿用傳統(tǒng)的薪酬體制，沒有將員工的薪酬與其績效真正掛鉤。
(四)忽視員工職業(yè)發(fā)展規(guī)劃
當(dāng)前企業(yè)遭遇人才大量外流很大程度上是由于企業(yè)沒有為人才進(jìn)行科學(xué)合理的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃，沒有為人才預(yù)留足夠的發(fā)展空間。這主要表現(xiàn)在以下幾個方面：第一，缺乏科學(xué)的人才流動機(jī)制。以電信企業(yè)為例，企業(yè)沒有讓人才在企業(yè)內(nèi)部充分的流動，導(dǎo)致不合格的員工沒有被淘汰，優(yōu)秀的員工卻得不到提升。第二，未形成合理的人才梯隊(duì)。尤其是在一些技術(shù)領(lǐng)域，往往只有一、兩名優(yōu)秀的技術(shù)人才，而其它人才與這些優(yōu)秀人才水平相差甚遠(yuǎn)，一旦這些優(yōu)秀技術(shù)人才離開之后，企業(yè)就面臨技術(shù)風(fēng)險(xiǎn)。第三，企業(yè)沒有明確的晉升機(jī)制。我國電信企業(yè)往往沒有明確的晉升機(jī)制，許多優(yōu)秀員工在企業(yè)中看不到自己的未來、職業(yè)的前途，因此選擇了離開企業(yè)。
(五)忽視精神激勵對員工作用
我國大部分企業(yè)在構(gòu)建企業(yè)的激勵機(jī)制時往往僅僅注重物質(zhì)激勵，缺少或忽視精神激勵的作用。精神激勵雖然處在對物質(zhì)激勵輔助補(bǔ)充的地位，但其作用仍不容忽視。通過精神激勵，企業(yè)可以滿足對員工的精神需求，充分調(diào)動員工的積極性，精神激勵還可以培養(yǎng)員工的集體榮譽(yù)感、歸屬感以及工作責(zé)任感。此外，通過精神激勵，還可以緩解因物質(zhì)利益分配不均而造成的矛盾。有效的精神激勵還可以統(tǒng)一企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)與員工的個人目標(biāo)。
(六)績效評估制度不完善
首先，企業(yè)對于績效評估缺乏一套系統(tǒng)、客觀的評估標(biāo)準(zhǔn)，在具體評估過程中只考慮員工的績效，而不注意影響績效的各方面因素，比如員工的工作環(huán)境、機(jī)會的偶然性等。其次，評估結(jié)束后，不把評估結(jié)果與員工的培訓(xùn)與發(fā)展結(jié)合起來。由于員工得不到對自己行為評價意見的及時反饋，工作的激情衰減很快，加之考評中采用“強(qiáng)制分檔，末尾受損”的危險(xiǎn)規(guī)則，員工不僅得不到“雙因素”中所謂的“激勵”，就連“保健因素”都存在很大問題，(赫茲伯格的《雙因素論》)員工對工作不滿意是在情理之中[2]。再次，員工績效目標(biāo)與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)相脫節(jié)。企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)與員工績效目標(biāo)相脫節(jié)，多數(shù)員工工作中不能有效地將部門目標(biāo)分解為員工個體績效目標(biāo)；存在著較嚴(yán)重的主觀臆斷和“一刀切”現(xiàn)象。最后，評估者對被評估員工帶有偏見，或者僅以員工短期工作行為作為長期工作表現(xiàn)的評估依據(jù)等。
四、健全和完善企業(yè)激勵機(jī)制的途徑
面對劇烈的變革，企業(yè)要么提高生產(chǎn)率，要么只有關(guān)門。如何激勵自己的員工？如何滿足客戶需要？如何改善產(chǎn)品和服務(wù)質(zhì)量？如何提高企業(yè)的生產(chǎn)率和利潤？這些無一例外地對企業(yè)激勵機(jī)制提出新的變革要求。管理的重要任務(wù)是管理人，其核心是激勵員工。激勵是面向?qū)ο蟮囊环N精神力量，能起激發(fā)和推動作用，并且指導(dǎo)和引導(dǎo)行為指向目標(biāo)。激勵機(jī)制是通過一套理性化的制度來反映激勵客體相互作用方式。有效的激勵機(jī)制是企業(yè)將其經(jīng)營設(shè)想轉(zhuǎn)化為具體事實(shí)的重要手段。
(一)進(jìn)行分層次激勵
馬斯洛認(rèn)為，人類需要的強(qiáng)度并不是相等的，他將人需要由低到高分為五種類型生理需要、安全需要、歸屬和愛的需要、尊嚴(yán)的需要、自我實(shí)現(xiàn)的需要[7]。根據(jù)其需求層次理論，企業(yè)的不同層次的員工對于激勵的需求是不盡相同的，很多企業(yè)在實(shí)施激勵措施時，并沒有對員工的需求進(jìn)行認(rèn)真的分析，“一刀切”地對所有人采用同樣的激勵手段，效果不理想甚至適得其反。
從事簡單勞動的員工，創(chuàng)造的價值較低，人力市場供應(yīng)充足，對于他們采用物質(zhì)激勵是適用的和經(jīng)濟(jì)的，采用物質(zhì)激勵會更有效。相反，高層次的技術(shù)人員和管理人員，來自于內(nèi)在精神方面對成就的需要更多些，而且他們是企業(yè)價值的重要創(chuàng)造者，公司希望將他們留住。因此，公司除盡量提供優(yōu)厚的物質(zhì)待遇外，還要注重精神激勵和工作激勵，如優(yōu)秀員工獎、晉升、授予更重要的工作、創(chuàng)造寬松的工作環(huán)境以及盡量提供有挑戰(zhàn)性的工作來滿足這些人的需要。
(二)實(shí)施個性化激勵
激勵機(jī)制包含兩個要素：第一，發(fā)現(xiàn)他需要什么，然后用這個事物作為員工完成工作的報(bào)酬。第二，確定他的能力是否完成這項(xiàng)工作，也就是說，需要和能力是實(shí)現(xiàn)激勵功能的兩個要素[8]。激勵并不是無條件地簡單滿足員工的任務(wù)需要，而是要以能在一定程度上導(dǎo)致組織績效提高的方式來滿足員工的需要，要對需要滿足的方式和程度予以控制。例如員工在上班時間有社交需要，他可能會擅離職守去會友來滿足這種需要，這種需要的滿足不僅不會導(dǎo)致組織績效的提高，反而對組織有害。而且有些需要被過度滿足后反而會導(dǎo)致績效下降。
在管理實(shí)踐中，如何對企業(yè)中的個人實(shí)施有效的激勵，首先是以對人的認(rèn)識為基礎(chǔ)的。要想激勵員工，必須了解其動機(jī)或需求。管理者首先要明確兩點(diǎn)：一是沒有相同的員工；二是在不同的階段，員工有不同的需求。對于不同的員工應(yīng)當(dāng)考慮個體差異，具體分析，找到激勵他們的因素，采取不同的激勵方法，有針對性進(jìn)行激勵。
例如，年輕員工比較重視擁有自及創(chuàng)新的工作環(huán)境，中年員工比較重視工作與生活的平衡及事業(yè)發(fā)展的機(jī)會，年齡較大的員工則比較重視工作的穩(wěn)定性。女性員工相對而言對報(bào)酬更為重要，而男性員工則更注重企業(yè)和自身的發(fā)展。因此企業(yè)在制定激勵機(jī)制時一定要考慮到企業(yè)的特點(diǎn)和員工的個體差異，這樣才能收到最大的激勵效力。
(三)完善薪酬激勵體系
薪酬直接關(guān)系到員工的物質(zhì)生活保障和改善，因此企業(yè)薪酬體系在企業(yè)的激勵機(jī)制中發(fā)揮著無可替代的作用。本文認(rèn)為，企業(yè)要建立科學(xué)合理的薪酬體系，必須做到公正、公平，同時又能充分的激發(fā)員工的工作積極性，提高企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益。具體來說：首先，企業(yè)應(yīng)減低薪酬等級，拉大等級內(nèi)薪酬浮動范圍。企業(yè)要對各崗位的主要影響因素進(jìn)行分析，通過價值分析科學(xué)的評價出各崗位的價值。崗位對企業(yè)的貢獻(xiàn)越大，崗位級別就應(yīng)該越高。其次，員工的工資應(yīng)分為幾大塊，包括基本工資、崗位工資、獎金、績效工資、等幾部分?；竟べY作為保健因子也可稱為津貼補(bǔ)貼，應(yīng)根據(jù)企業(yè)當(dāng)?shù)氐奈飪r指數(shù)等確定，滿足員工的基本生活保障，崗位工資則直接與崗位級別有關(guān)，而績效工資則與員工的工作業(yè)績掛鉤。
(四)完善員工職業(yè)發(fā)展規(guī)劃機(jī)制
職業(yè)發(fā)展也稱職業(yè)生涯，職業(yè)計(jì)劃等，對于員工個人而言，他們具有在工作中得到成長、發(fā)展的意愿，因此為了實(shí)現(xiàn)這種愿望和要求[9]。他們不斷追求理想的職業(yè)，來設(shè)計(jì)自己的職業(yè)目標(biāo)。對于國內(nèi)企業(yè)而言，應(yīng)從以下幾個方面來完善企業(yè)的員工的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃機(jī)制。第一，建立多渠道的人才晉升機(jī)制。例如：企業(yè)應(yīng)打通營銷、技術(shù)、管理等業(yè)務(wù)的晉升通道，使管理崗位的員工可以走技術(shù)發(fā)展的序列，也可以讓技術(shù)序列的員工走營銷序列的晉升通道，從而使員工在企業(yè)內(nèi)可以流動起來，從而激發(fā)全公司的營銷、技術(shù)、管理人員的工作積極性。第二，幫助員工進(jìn)行正確的自我評價。企業(yè)應(yīng)幫助員工清楚的認(rèn)清其在企業(yè)中所擔(dān)任的角色，同時幫助員工評估自己的專業(yè)技術(shù)、銷售、管理能力，從而為員工制定合理的職業(yè)發(fā)展方向。第三，建立科學(xué)合理的人才梯隊(duì)。我國企業(yè)應(yīng)對不同年齡段的員工制定不同的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃。
(五)精神激勵與物質(zhì)激勵并重
激勵是激發(fā)員工的工作動機(jī)，也就是說用各種有效的方法去調(diào)動員工的積極性和創(chuàng)造性，使員工努力去完成組織的任務(wù)，實(shí)現(xiàn)組織的目標(biāo)[10]。人的需求多種多樣，既有物質(zhì)方面的，又有精神方面的。過于強(qiáng)調(diào)物質(zhì)利益，會使私欲不斷膨脹，形成自私自利的思想，工作積極性將無從談起；然而，過于強(qiáng)調(diào)精神方面的內(nèi)容又會形成望梅止渴的現(xiàn)象，解決不了實(shí)際問題。因此，在對員工進(jìn)行激勵時，要注意物質(zhì)獎勵與精神獎勵相結(jié)合。同時，還應(yīng)大力提倡社會主義思想道德，形成講犧牲、講貢獻(xiàn)的良好企業(yè)氛圍，以精神內(nèi)容的引導(dǎo)升華職工的各種勞動行為，充實(shí)職工的思想和生活，給他們以強(qiáng)大的精神力量，使之有目標(biāo)可奔，有方向可尋。
對于一些工作表現(xiàn)比較突出的優(yōu)秀員工，我們可以采用精神激勵的方法，給予必要的榮譽(yù)獎勵。例如，管理者可以向干得好的員工表示祝賀，最簡單的方式是說一句“干得不錯”，對他們的工作表示認(rèn)可對于渴望社會贊同的員工，管理者可公開對他們的成績表示認(rèn)可，把工作出色的員工的名字貼在公司大樓內(nèi)，獎勵他們并大張旗鼓地宣傳，滿足他們的成就感；也可以設(shè)計(jì)一定的級別和頭銜并有足夠的層次以便讓員工一次又一次地提升。為了加強(qiáng)團(tuán)隊(duì)的凝聚力和戰(zhàn)斗力，管理者還可以召開會議表揚(yáng)那些有成效的團(tuán)隊(duì)。
(六)制定合理、公正的績效評估體系
公正、合理的績效評估是對員工努力工作的肯定，是對員工進(jìn)行獎懲的依據(jù)[11]。以員工績效為依據(jù)，對員工進(jìn)行獎懲，才能起到激勵員工的目的。公正、合理的績效評估體系應(yīng)包括以下幾個方面的內(nèi)容：（1）績效目標(biāo)是建立在認(rèn)同和信任的基礎(chǔ)上，員工參與績效目標(biāo)的制定，并通過管理溝通形成績效承諾，讓每個員工理解公司的目標(biāo)和價值觀及其與個人職責(zé)之間的關(guān)系；（2）在對員工進(jìn)行評估時，應(yīng)從環(huán)境、過程以及個人這三方面進(jìn)行考慮，對員工績效成績的評估應(yīng)該包括是否獲得預(yù)期效果的主客觀兩方面原因的報(bào)告。通常，影響員工工作績效的因素是多方面的，不能片面的將員工績效的好壞歸因于員工個人因素；（3）對相關(guān)員工的反饋考核要力爭達(dá)到“360度”。只有這樣，才可以有效避免傳統(tǒng)考核只是主管考核員工的單向考核，避免員工與主管之間的沖突，使考核結(jié)果更加客觀，全面；（4）合理應(yīng)用績效評估結(jié)果，激勵員工改進(jìn)績效。績效評估的最終目的是為了改進(jìn)和提高員工的績效。績效評估體制實(shí)施成功與否，關(guān)鍵的一點(diǎn)在于績效評估結(jié)果的應(yīng)用。
關(guān)鍵詞：公司 國有企業(yè) 績效管理 主要問題 解決方案
前言
績效管理是企業(yè)管理者通過一定的方法和制度，以確保企業(yè)的績效成果能夠與企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)保持一致，并促進(jìn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的過程?？冃Ч芾硎菃T工和管理者就績效問題所進(jìn)行的雙向溝通的過程，在這個過程中，管理者幫助員工制定績效發(fā)展目標(biāo)，通過持續(xù)溝通，對員工的績效能力進(jìn)行輔導(dǎo)，幫助員工不斷地實(shí)現(xiàn)績效目標(biāo)。因此，績效管理涉及到企業(yè)管理的各個方面，包括文化、戰(zhàn)略、組織、人力資源、領(lǐng)導(dǎo)、激勵、決策支持、控制等，而且每個方面都會在很大程度上影響企業(yè)的績效。
一、企業(yè)背景
Z公司是一家有著50多年歷史的國有大型企業(yè)，屬行業(yè)龍頭企業(yè)，其產(chǎn)品廣泛應(yīng)用于冶金、機(jī)械、地質(zhì)、煤炭、石油、化工、電子、輕紡及國防軍工等領(lǐng)域，是一個基礎(chǔ)性產(chǎn)業(yè)，關(guān)系到國民經(jīng)濟(jì)發(fā)展的質(zhì)量和水平。
公司集生產(chǎn)、科研、經(jīng)營和出口于一體，建有國家級技術(shù)中心、分析測試中心和具有國際先進(jìn)水平的研發(fā)中心，擁有較強(qiáng)的技術(shù)創(chuàng)新和市場開拓能力，產(chǎn)品國內(nèi)市場占有率30%左右，并銷往世界70多個國家和地區(qū)。
近年來，公司經(jīng)營管理與市場接軌，強(qiáng)力推進(jìn)三項(xiàng)制度改革，完成了主輔分離、組織結(jié)構(gòu)調(diào)整、員工競爭上崗等多項(xiàng)現(xiàn)代企業(yè)制度改革，建立了員工能進(jìn)能出的用工機(jī)制、干部能上能下的用人機(jī)制、收入能升能降的分配機(jī)制。
二、企業(yè)績效管理現(xiàn)狀
Z公司的基本管理模式是集權(quán)式管理，公司組織結(jié)構(gòu)分為高管層、職能層和生產(chǎn)層，對獨(dú)立法人資格的子公司實(shí)行宏觀管理。在市場競爭的環(huán)境中，為了適應(yīng)企業(yè)的發(fā)展要求，公司的績效管理體系也在不斷改進(jìn)與完善，以便能更加充分地調(diào)動員工積極性，提升業(yè)績水平，增加公司的競爭能力。應(yīng)該說，z公司在近幾年的發(fā)展呈上升趨勢，各項(xiàng)管理工作也在不斷的完善和提升，建立了相對完備的管理體系，績效管理作為人力資源管理最重要的內(nèi)容，自然也在其中。
Z公司人力資源部根據(jù)公司中長期發(fā)展規(guī)劃，將工作目標(biāo)逐年分解到部門和員工，績效管理以評價當(dāng)前工作業(yè)績?yōu)橹攸c(diǎn)，兼顧未來績效改進(jìn)與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。
績效考核分為對二級單位的工效掛鉤考核和對員工的業(yè)績考核。對生產(chǎn)單位的考核以工效掛鉤的模式為主，以關(guān)鍵經(jīng)濟(jì)指標(biāo)作為掛鉤指標(biāo)，以對完成掛鉤指標(biāo)起主要作用的管理指標(biāo)作為績效指標(biāo)；對職能部門的考核以重點(diǎn)工作和部門管理職責(zé)作為績效指標(biāo)。在對員工的考核上，對技術(shù)人員按職責(zé)進(jìn)行年度考核，研發(fā)人員實(shí)行項(xiàng)目考核獎勵；對管理人員進(jìn)行月度績效考核，實(shí)行崗位工資獎勵；對工人按產(chǎn)量和工時考核，按月兌現(xiàn)工資；對營銷人員實(shí)行目標(biāo)考核和價格貢獻(xiàn)獎勵。
三、存在的主要問題
Z公司在現(xiàn)代企業(yè)改制以來，不斷深化三項(xiàng)制度改革，取得了矚目的成就，但作為一家國有企業(yè)，機(jī)制體制問題始終是困擾發(fā)展的阻力，特別是關(guān)系到員工利益方面的問題如考核、分配、獎懲、勞動用工等等，對管理者提出了更高的要求。
1、考核模式存在缺陷
生產(chǎn)單位的考核模式為按員工人數(shù)核算工資總額，在此基礎(chǔ)上對產(chǎn)量、利潤進(jìn)行掛鉤考核。這一考核模式的缺點(diǎn)在于單位只注重產(chǎn)量和利潤的完成，不考慮人工成本和勞動生產(chǎn)率，又因?yàn)閲髲?fù)雜的人際關(guān)系，造成員工人數(shù)居高不下，人浮于事的現(xiàn)象普遍存在。
2、績效指標(biāo)體系不夠健全
現(xiàn)行的考核周期單一，成長性指標(biāo)不足?？己酥芷谝话銥橐荒辏瑳]有中、長期業(yè)績的考核。然而公司屬于制造型企業(yè)，各單位工作業(yè)績的好壞不能完全在短時期內(nèi)顯現(xiàn)。
3、員工認(rèn)識比較模糊
基層管理人員甚至部分中層管理人員對于績效管理的目的和意義認(rèn)識不夠清晰，認(rèn)為績效管理就是績效考核，考核結(jié)果主要是用于浮動工資獎金，沒有關(guān)注員工和企業(yè)的持續(xù)發(fā)展；對績效反饋環(huán)節(jié)也沒有引起足夠的重視，沒有及時與員工進(jìn)行充分的有效的績效溝通，以幫助其績效的提升；普通員工也只知道績效考核的結(jié)果和能否兌現(xiàn)多少工資獎金，因此，在績效管理的過程中，大部分員工處于一種被動接受的心理，對績效管理的目標(biāo)及意義不理解，沒有形成員工認(rèn)同的績效文化。
4、激勵機(jī)制存在問題
生產(chǎn)廠擁有內(nèi)部考核與分配權(quán)，由于各單位的內(nèi)部考核辦法有差異，對員工的激勵手段也出現(xiàn)一些差異，出現(xiàn)考核分配的不平衡；還有一些激勵手段無法調(diào)動員工工作積極性，從而使考核流于形式。
四、完善企業(yè)績效管理體系建設(shè)的解決方案
1、創(chuàng)新績效考核模式，建立以“標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)量工資含量”為基礎(chǔ)的考核模式
推出“標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)量工資”的概念，就是將員工收入直接與標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)量、效益及勞動生產(chǎn)率掛鉤。通過對過去若干年標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)量工資含量的測算，確定單位的噸位工資含量（即完成一噸產(chǎn)品需支付的人工工資水平），這樣標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)量越高，勞動生產(chǎn)率越高，員工工資水平就越高，從而更進(jìn)一步強(qiáng)化了按勞分配、多勞多得的分配原則。實(shí)踐表明，以該種方式為導(dǎo)向的考核模式，月度考核中，產(chǎn)量等各項(xiàng)指標(biāo)完成好的單位，員工工資額度就高，反之，工資額度就低，月度考核中差距拉大了，并能及時兌現(xiàn)，提高了員工工作的積極性，同時達(dá)到的人員精簡的效果。
2、以企業(yè)戰(zhàn)略為導(dǎo)向，建立短期績效考核與長期激勵相結(jié)合的績效考核管理體系
在績效指標(biāo)設(shè)計(jì)中，只有做到短期績效指標(biāo)和長期績效指標(biāo)的充分結(jié)合，才能最大化地發(fā)揮績效管理的杠桿作用，保證企業(yè)和員工雙方實(shí)現(xiàn)共贏。
對高管實(shí)行股權(quán)激勵。公司設(shè)計(jì)了主要針對高管的股權(quán)激勵政策。即在年初確定一個較為合理的業(yè)績目標(biāo)，當(dāng)高管在年末時達(dá)到預(yù)定的目標(biāo)時，則公司授予其一定數(shù)量的業(yè)績獎勵，在高管服務(wù)到一定年限時業(yè)績獎勵兌現(xiàn)。
建立企業(yè)年金制度，將員工個人績效與企業(yè)和長期成長掛鉤。公司為每個員工設(shè)立企業(yè)年金，到員工退休時一次性支付。年金標(biāo)準(zhǔn)與員工的工齡、崗位工資等級和企業(yè)績效掛鉤浮動。對于突出貢獻(xiàn)的專家、科研成果、先進(jìn)工作者標(biāo)兵等有另外的一次性年金獎勵。
建立管理、技術(shù)、操作等各類人員的晉升通道。設(shè)置不同的晉升等級和對應(yīng)的崗位薪酬，將員工的績效與崗位工資掛鉤，最高可達(dá)公司高層待遇。通過樹立“人人是人才”的大“人才”觀念，實(shí)施不唯學(xué)歷、不唯職稱、不唯資歷、不唯身份的“四不唯”評價體系，突出各類員工特點(diǎn)，建立并完善各類人員的績效考核辦法，突出貢獻(xiàn)和能力指標(biāo)，以考核結(jié)果作為晉升的依據(jù)，引導(dǎo)員工立足本職崗位，在自己最擅長的專業(yè)領(lǐng)域不斷創(chuàng)造新佳績，從而真正實(shí)現(xiàn)自身價值。
3、建立雙向溝通機(jī)制，確?？冃Х答伵c績效改進(jìn)落到實(shí)處，幫助個人成長
績效管理的核心行為在于管理溝通、指導(dǎo)部屬與監(jiān)督執(zhí)行。在績效管理過程中，一定要注意與員工的溝通，營造平等和諧的溝通氛圍對于做好績效管理工作起著非常重要的作用。溝通應(yīng)該貫穿于整個績效管理過程當(dāng)中。主管在與員工溝通之前要先做好績效診斷工作，分析存在問題的原因和改進(jìn)低績效的辦法。在進(jìn)行溝通時，主管不僅要告訴員工考評的結(jié)果，更重要的是要指出存在的問題和改進(jìn)方向，并與員工共同確定下一績效管理周期的績效目標(biāo)和改進(jìn)點(diǎn)，達(dá)到持續(xù)改進(jìn)提升績效的目的。
4、建立以人為本的企業(yè)績效文化，激發(fā)員工內(nèi)在動力，積極主動地為企業(yè)創(chuàng)造優(yōu)秀業(yè)績
績效文化是指企業(yè)基于長遠(yuǎn)發(fā)展方向和愿景，通過對公司戰(zhàn)略、人力資源、財(cái)務(wù)、團(tuán)隊(duì)建設(shè)等一系列有效的整合與績效評價、考核體系的建立與完善，讓員工逐步確立起企業(yè)所倡導(dǎo)的共同價值觀，逐步形成以追求高績效為核心的優(yōu)秀企業(yè)文化。以人為本的績效文化強(qiáng)調(diào)的是人性化的管理，要從正面引導(dǎo)、激勵來挖掘員工自身的潛力，使員工始終對自己充滿信心，熱誠地投入工作，培養(yǎng)企業(yè)良好的工作氛圍，取得企業(yè)績效管理的最大效益。
首先要廣泛宣傳績效管理的意義、作用和方法。要把整個公司的愿景、戰(zhàn)略、目標(biāo)、方針策略用績效指標(biāo)的形式表達(dá)出來，并使之真正傳達(dá)給每一位員工，讓全體員工都能夠理解公司的目標(biāo)是什么，使員工在制定各自的目標(biāo)時，能夠與公司的目標(biāo)相適應(yīng)。對企業(yè)和每個員工來說，追求優(yōu)良的績效是企業(yè)與員工的共同目標(biāo)。那么首先在觀念上要追求績效的高標(biāo)準(zhǔn)，目標(biāo)設(shè)定要具有挑戰(zhàn)性，通過合理的資源配置和有效的激勵手段，調(diào)動員工積極性，激發(fā)員工內(nèi)在的動力。
五、績效管理中應(yīng)注意的問題
1、緊密貼合企業(yè)戰(zhàn)略
企業(yè)管理者萬不可脫離企業(yè)的戰(zhàn)略而空談績效。無論你的績效方法有多么科學(xué)，無論你的績效理念有多么先進(jìn)，一旦脫離的企業(yè)戰(zhàn)略，那么對于企業(yè)來講，你的東西就一錢不值，甚至?xí)a(chǎn)生負(fù)價值而破壞企業(yè)的運(yùn)營。
2、全面分析企業(yè)現(xiàn)狀
績效管理有很多通用的方法和指標(biāo)，有專家甚至做出了幾千個指標(biāo)的KPI數(shù)據(jù)庫。這些是很好的參考資料。但是每個企業(yè)的實(shí)際運(yùn)作和具體特點(diǎn)都是不同的，需要績效管理者具體問題具體分析，萬不可照搬照抄。合適的才是可取的。所以，需要全面的對企業(yè)進(jìn)行調(diào)研。只有通透的了解到企業(yè)的方方面面，熟悉了企業(yè)的流程運(yùn)轉(zhuǎn)，才可能找到適用的績效方法，提取出合適的考評指標(biāo)。
3、多方了解員工意愿
員工是企業(yè)的寶貴財(cái)富，而員工的訴求往往不盡相同。出于種種原因，員工往往缺乏通暢的溝通和表達(dá)途徑，所以很多時候員工不得不壓制自我，委曲求全。這不是一種良好的企業(yè)狀態(tài)。績效管理工作者，就應(yīng)該開辟出能夠讓員工相對順暢表達(dá)自我的通路，最好能形成一種機(jī)制。
4、選擇合適的績效考核方法
績效考核方法多種多樣，有人會推崇360度，有人會喜歡KPI，有人會采取BSC……，都是很好的方法。問題是如何使績效考核科學(xué)有效。在選用和設(shè)計(jì)績效考核方案時，要有針對性和適用性，績效考核是一把“雙刃劍”，好的績效考核方案可以激活整個組織，但如果做法不當(dāng)，可能會產(chǎn)生許多意想不到的阻力和負(fù)面影響，甚至?xí)靷麊T工的積極性。
六、結(jié)語
績效管理作為國有企業(yè)管理的重要組成部分，它是提高國有企業(yè)績效，實(shí)現(xiàn)國有企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的有效途徑。國有企業(yè)要想完善績效管理體系，發(fā)揮績效管理的效用，這就需要明確企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，使績效管理與企業(yè)戰(zhàn)略相結(jié)合；以企業(yè)戰(zhàn)略為導(dǎo)向，建立科學(xué)合理的績效考核指標(biāo)體系；建立雙向溝通機(jī)制，確保績效反饋與績效改進(jìn)落到實(shí)處；建立以人為本的企業(yè)績效文化，調(diào)動員工自我提高、服務(wù)企業(yè)的積極性。
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通過對近些年來我國學(xué)者對管理會計(jì)的研究文獻(xiàn)分析，可以總結(jié)出當(dāng)前我國管理會計(jì)在企業(yè)中的應(yīng)用現(xiàn)狀
(1)關(guān)于我國企業(yè)長期投資決策中評價方法的使用，從開始的“知之甚少”，發(fā)展到目前有相當(dāng)比例的企業(yè)使用，絕大部分企業(yè)財(cái)會人員參與投資可行性分析。
(2)企業(yè)有關(guān)短期決策的方法運(yùn)用比例總的看來不是很高，不過多數(shù)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)對會計(jì)信息對日常管理決策的有用性的評價是肯定的。
(3)我國企業(yè)的預(yù)算管理正在顯著地進(jìn)步，實(shí)行“全面”預(yù)算的企業(yè)有增加的趨勢，不過我國企業(yè)的預(yù)算管理還是以向上級負(fù)責(zé)為主要特征的集權(quán)管理模式為主，預(yù)算管理水平還不夠高。
(4)責(zé)任會計(jì)是我國企業(yè)運(yùn)用較多的方法，我國企業(yè)的責(zé)任單位以成本中心為主，成本控制的時間長度以月度最為多見，對較高層次的責(zé)任單位，目標(biāo)利潤是部門最重要的評價指標(biāo)，投資中心比較少見，我國的責(zé)任會計(jì)很有中國特色，通常都不采用單一指標(biāo)考核。
(5)我國企業(yè)的成本管理中保留了不少傳統(tǒng)而有特色的做法，如間接費(fèi)用分配采用多成本動因，以及采用費(fèi)用歸口管理方法，不過許多企業(yè)還停留在“節(jié)約開支，壓縮成本”的認(rèn)識水平，所以成本控制的效果似乎不盡如人意。一些比較新的成本管理思想和方法運(yùn)用比例較低。
管理會計(jì)在我國企業(yè)應(yīng)用中存在的問題
管理會計(jì)是運(yùn)用適當(dāng)?shù)挠^念和技術(shù)來處理企業(yè)個體的歷史或預(yù)測性的經(jīng)濟(jì)資料，以達(dá)到預(yù)期經(jīng)濟(jì)效益，參與經(jīng)濟(jì)決策，規(guī)劃經(jīng)營目標(biāo)，控制經(jīng)營過程，考評經(jīng)營業(yè)績的目的。這決定了管理會計(jì)在企業(yè)中具有重要的戰(zhàn)略地位。但由于各種原因，目前管理會計(jì)只是在部分地區(qū)、企業(yè)零星分散應(yīng)用，未形成一整套真正意義上的管理會計(jì)應(yīng)用體系，從應(yīng)用效果而言，并沒有真正達(dá)到改善企業(yè)管理的目的，還存在著一些問題，主要表現(xiàn)在：
(1)國家的經(jīng)濟(jì)政策和法律環(huán)境對管理會計(jì)的應(yīng)用的影響
雖然我國的社會主義市場經(jīng)濟(jì)體制已經(jīng)初步建立，但還不夠完善，以前的計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制的傳統(tǒng)觀念依然存在，這使得經(jīng)營決策者在進(jìn)行決策時更重視一些行政因素和社會影響因素，而不重視管理會計(jì)所提供的信息，從而造成了管理會計(jì)在企業(yè)中不能普遍應(yīng)用的現(xiàn)象。同時，改革開放以來，我國先后頒布了許多經(jīng)濟(jì)方面的法律來規(guī)范我國的市場行為，但執(zhí)法不嚴(yán)現(xiàn)象突出。這使得管理會計(jì)在給企業(yè)提供經(jīng)營決策信息的有用性、相關(guān)性方面的作用大為減弱，管理會計(jì)在企業(yè)中的運(yùn)用缺乏保證。
(2)會計(jì)人員的綜合素質(zhì)較低、適應(yīng)性差
會計(jì)人員的素質(zhì)是指會計(jì)人員的知識層次、知識結(jié)構(gòu)、價值觀和職業(yè)水準(zhǔn)。一方面，我國現(xiàn)階段會計(jì)人員的總體素質(zhì)比較低，突出表現(xiàn)為知識層次低、知識結(jié)構(gòu)不合理、專業(yè)教育方面層次低。另一方面，我國沒有專門從事管理會計(jì)的專門人才，在企業(yè)中也沒有專門的管理會計(jì)的部門，企業(yè)高層管理者沒有深刻理解現(xiàn)代管理會計(jì)知識。同時，我國會計(jì)人員的職業(yè)水準(zhǔn)不是很高，在會計(jì)披露上弄虛作假，造成會計(jì)信息失真已成為我國會計(jì)學(xué)界關(guān)注的極大焦點(diǎn)。這些因素限制了管理會計(jì)在企業(yè)中的普遍應(yīng)用。
(3)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層對管理會計(jì)重視程度不夠
[論文摘要]薪酬管理與考核作為國有企業(yè)評價單位及員工業(yè)績狀況的一種途徑和手段，對實(shí)施企業(yè)管理戰(zhàn)略、建立員工歸屬感、完善員工績效評價體系具有重要作用。合理有效的薪酬機(jī)制可以激勵員工努力工作，共同促成企業(yè)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，提高企業(yè)運(yùn)行績效。本文針對當(dāng)前國有企業(yè)薪酬管理中存在的問題進(jìn)行分析并提出相對應(yīng)的對策，以促進(jìn)企業(yè)管理行為的有效性和科學(xué)性。
薪酬管理是人力資源管理乃至整個企業(yè)管理的核心內(nèi)容之一，不僅涉及企業(yè)的經(jīng)濟(jì)核算與效益，而且與員工切身利益息息相關(guān)。合理有效的薪酬制度能夠激發(fā)員工的積極性與主動性，促使員工努力實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)，提高企業(yè)效益。國有企業(yè)薪酬管理模式應(yīng)當(dāng)隨著市場經(jīng)濟(jì)和企業(yè)改革發(fā)展的狀況不斷進(jìn)行調(diào)整，以更好地適應(yīng)企業(yè)發(fā)展的需求。
一、國有企業(yè)薪酬管理模式與運(yùn)行體系存在的問題分析
(一)薪酬管理考核體系與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)相分離。國有企業(yè)常常采取層層分解目標(biāo)的辦法，進(jìn)行責(zé)任和任務(wù)的分解。在薪酬考核體系中，責(zé)任目標(biāo)的完成情況是作為考核的重要依據(jù)。但在具體操作過程中，目標(biāo)分解常常在減法的指導(dǎo)思想下成為目標(biāo)肢解，分解后的目標(biāo)之間缺乏相互支持，分目標(biāo)之和往往小于1。各單位追求各自的目標(biāo)，各自目標(biāo)達(dá)成后，企業(yè)的戰(zhàn)略總目標(biāo)卻無法達(dá)到。按照責(zé)任體系分解后的薪酬體系在運(yùn)行中常常不能夠作為實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略的有力支撐。
(二)薪酬考核內(nèi)容單一，缺乏完善的考核體系。薪酬考核的內(nèi)容一般包括崗位員工的工作量、工作質(zhì)量和出勤情況等內(nèi)容，至于工作態(tài)度、意見和建議、創(chuàng)造力等方面的考核全靠主觀意想和定性評價進(jìn)行，員工對企業(yè)做出的真正的貢獻(xiàn)并沒有完全在員工的收人中得到體現(xiàn)。考核內(nèi)容多年一貫制，缺乏創(chuàng)新和變革，不能夠適應(yīng)企業(yè)不斷變化的新形勢。
(三)缺乏有效的溝通和反饋。薪酬管理是管理者與員工為達(dá)到同一目標(biāo)而實(shí)施的一種管理方法，它強(qiáng)調(diào)溝通、輔導(dǎo)及員工能力的提高。從薪酬管理實(shí)施的目前情況看，員工的薪酬考核只是一個單向過程。大多數(shù)公司員工完全是考核指標(biāo)的被動接受者。另外，由于管理者本身素質(zhì)參差不齊，信息不能夠得到及時溝通，造成員工不了解任務(wù)全貌和企業(yè)總體目標(biāo)，公司無法讓員工融人形成凝聚力。許多公司員工對薪酬管理制度缺少了解，員工不知道公司的考核政策、考核結(jié)果、自己在工作中存在哪些問題以及如何改進(jìn)等等。
二、優(yōu)化薪酬管理模式的對策
(一)科學(xué)的進(jìn)行崗位工作分析和測量，建立系統(tǒng)公正的薪酬考核體系。工作分析是薪酬管理的基礎(chǔ)性工作。工作分析可以是薪酬考核的前提，也可以說是薪酬考核體系的一部分。要確保薪酬與業(yè)績掛鉤，將職工工資增長狀況作為經(jīng)營者業(yè)績考核的基本內(nèi)容，并作為一項(xiàng)重要的考核指標(biāo)。同時只有公平合理的差別才能使薪酬發(fā)揮其既鼓勵先進(jìn)又能被大部分人接受的作用，過大或過小都能引起員工不滿。薪酬水平涉及外部公平問題，即員工將自己在公司所得與社會上同類工作的平均工資水平相比較的過程，比較的結(jié)果也會影響到員工今后工作的積極性甚至去留。
(二)加強(qiáng)薪酬調(diào)研分析，合理控制薪酬差距。收人差距是影響企業(yè)穩(wěn)定的重要方面。要在企業(yè)內(nèi)部確定合適的收人差距比例，更好的維護(hù)企業(yè)整體穩(wěn)定。特別是當(dāng)前在應(yīng)對國際金融危機(jī)帶來的嚴(yán)峻挑戰(zhàn)時，一方面要堅(jiān)持以人為本，深人基層進(jìn)行薪酬調(diào)研，切實(shí)解決員工群眾反映的薪酬管理方面的問題，真正發(fā)揮薪酬的激勵作用，充分調(diào)動員工的工作積極性。另一方面合理調(diào)控收人差距，規(guī)范國有企業(yè)經(jīng)營管理者收人，確定管理者與員工收人合理比例。根據(jù)不同層次的職責(zé)承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)，按不同的比例兌現(xiàn)考核收人的結(jié)果，盡量減少普通員工減薪幅度甚至不減薪，穩(wěn)定職工隊(duì)伍，團(tuán)結(jié)一致共渡難關(guān)。
(三)建立有效途徑和渠道及時溝通薪酬，加強(qiáng)薪酬體系運(yùn)行的監(jiān)督。通過薪酬調(diào)查并結(jié)合企業(yè)自身特點(diǎn)確定一個合理的薪資水平，同時引人監(jiān)督機(jī)制以便有效地避免薪酬系統(tǒng)運(yùn)行中的不合理。工資分配應(yīng)做到公開化、透明化，經(jīng)營者收人考核辦法應(yīng)以適當(dāng)?shù)姆绞较蚵毠す_，實(shí)現(xiàn)職工對經(jīng)營者薪酬的監(jiān)督，保障公正的薪酬制度得以公正的執(zhí)行。
【關(guān)鍵詞】薪酬;公平性;薪酬管理問題;薪酬管理創(chuàng)新
1 薪酬概述
薪酬是企業(yè)對員工所做貢獻(xiàn),包括他們實(shí)現(xiàn)的績效,付出的努力、學(xué)識、技能、創(chuàng)造所付給的相應(yīng)回報(bào)和答謝,在我國薪酬一般包括工資、獎勵和福利三種形式。雇主主要依靠三種公平性[1]:外部公平性、內(nèi)部公平性、雇員公平性來建立報(bào)酬體系。外部公平性指將雇員工資與外部市場中同雇員工作職位相當(dāng)人士的一般工資水平進(jìn)行比較后所得的標(biāo)準(zhǔn);內(nèi)部公平性指要求雇主在組織內(nèi)部確定不同工作所應(yīng)得工資時,應(yīng)使工資數(shù)額體現(xiàn)不同工作的內(nèi)在價值;雇員公平性指從事相同或相似工作的雇員們所得的工資進(jìn)行對比后的結(jié)果,一般實(shí)行工資級別的辦法。
2 薪酬管理存在的問題
企業(yè)薪酬體系的合理性對吸引、激勵人才有重要的作用。目前我國企業(yè)在薪酬管理上存在著大量的問題。[2]
2.1 薪酬設(shè)計(jì)與管理不符合原則,有很大的隨意性:目前,我國企業(yè)中存在的主要問題是薪酬等級未與崗位價值正相關(guān),薪酬結(jié)構(gòu)未體現(xiàn)不同崗位的業(yè)務(wù)特征,所有崗位的薪酬結(jié)構(gòu)相同,浮動與固定工資比例“一刀切”,未能充分考慮崗位的差異。[3]
2.2 盲目地運(yùn)用薪酬保密制度:薪酬保密制度雖避免了員工之間的相互攀比,減少因分配不均而造成的矛盾,但也助長了員工間的相互猜忌,同時由于員工難以判斷績效與報(bào)酬之間的關(guān)系,薪酬的激勵效果也會因此受到制約。[4]
2.3 溝通不良:現(xiàn)實(shí)中企業(yè)員工領(lǐng)了一筆獎金,卻不知為何要給他獎金,沒人告訴他哪些工作做得好,哪些工作做得不好,原本是對員工一次最佳的激勵機(jī)會,卻因缺乏溝通機(jī)制,并沒有起到預(yù)期的激勵效果。
2.4 薪酬制度與企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略脫鉤或錯位:
從目前國內(nèi)人力資源管理的現(xiàn)狀看,人力資源管理的工作離企業(yè)戰(zhàn)略還很遠(yuǎn)。許多企業(yè)仍只是把人力資源管理工作當(dāng)成行政后勤類看待,對于人力資源管理在公司整體運(yùn)作體系中缺乏理性深入的定位。
3 薪酬管理的創(chuàng)新
3.1 薪酬管理理念的創(chuàng)新
(1)將“雙木桶理論”引入人力資源管理[5]:
在“雙木桶理論”中,一只木桶代表自己的企業(yè),部分短板影響了企業(yè)整體能力水平,另一只木桶代表標(biāo)桿企業(yè),我們要學(xué)習(xí)標(biāo)桿企業(yè)相同位置的擋板來解決自己企業(yè)的短板問題,在“雙木桶理論”指引下,企業(yè)要將人力資源管理的各個方面作為一個有機(jī)系統(tǒng)來綜合分析。
(2)對薪酬公平化的新理解:
近年來,“可比性價值” 概念的提出,是薪酬內(nèi)涵深化的表現(xiàn)。用“可比性價值”來解釋公平付薪理論,其意義在于將公平化建立在更寬大的基礎(chǔ)上,引導(dǎo)人們將報(bào)酬公平與否的注意力放在對相似職位的工作評價上,使企業(yè)的薪酬管理更為靈活現(xiàn)實(shí)。
(3)樹立以人為本的薪酬管理理念[6]:
員工的需求是有差異的,對于低工資人群,獎金的作用非常重要,對于收入水平較高的人群,則晉升職務(wù)、尊重人格、授予職稱、獎勵創(chuàng)新及工作的自由度就顯得尤為重要。對于從事笨重、危險(xiǎn)、環(huán)境惡劣的體力勞動的職工來說,搞好勞動保護(hù),改善勞動條件,增加崗位津貼就可能更加有效。
3.2 薪酬制度結(jié)構(gòu)的創(chuàng)新
(1)績點(diǎn)薪酬制:
績點(diǎn)薪酬制是根據(jù)每位員工職務(wù)、管理幅限、特定崗位工作年限等因素,確定其薪點(diǎn)數(shù),根據(jù)公司業(yè)績確定基本薪酬率,兩者相乘即為每位員工每月的貨幣薪酬。之所以實(shí)施績點(diǎn)薪酬制度,是通過報(bào)酬機(jī)制,鼓勵員工自覺掌握新的工作技能和知識。
(2)寬帶薪酬制度[7]:
寬帶薪酬是指組織內(nèi)用少數(shù)跨度較大的工資范圍來代替原有的數(shù)量較多的工資級別跨度范圍,消除工作之間的等級差別,引導(dǎo)員工重視個人技能的提高,利于職位的輪換和企業(yè)整體業(yè)績的提升。設(shè)計(jì)時應(yīng)確定寬帶的數(shù)量和寬帶內(nèi)的薪酬浮動范圍,做好任職資格及工資評比工作。在中國,寬帶薪酬模式比較適合技術(shù)型、創(chuàng)新型企業(yè)[8]。
(3)長期激勵的薪酬計(jì)劃:長期激勵的薪酬計(jì)劃是指企業(yè)通過一些政策引導(dǎo)員工在較長的時期內(nèi)自覺地關(guān)心企業(yè)利益,而不只是關(guān)心一時一事[9]。在企業(yè)目前比較盛行的是員工股票選擇計(jì)劃(executive stock option-eso),資本積累項(xiàng)(capital accumulation programs),股票增值權(quán)(stock appreciation rights)等。長期計(jì)劃的實(shí)施對象主要有兩大類:企業(yè)的高層管理人員和高新技術(shù)人才[10]。
總之,薪酬管理是整個企業(yè)管理的核心內(nèi)容之一,涉及到企業(yè)的效益與員工切身利益。大多數(shù)國內(nèi)企業(yè)現(xiàn)有的薪酬體系缺乏對優(yōu)秀人才的有效激勵,束縛了企業(yè)員工的合理流動。只有解決上述問題,才能在企業(yè)中建立起與現(xiàn)代企業(yè)制度相適應(yīng),遵循市場規(guī)則的薪酬分配機(jī)制,促進(jìn)企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展。
參考文獻(xiàn)
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一、存貨管理環(huán)節(jié)常見的問題
在進(jìn)行存貨管理審計(jì)的過程中，我們發(fā)現(xiàn)有些單位缺乏對貨物流通的必要賬簿紀(jì)錄，從而不能將實(shí)物流轉(zhuǎn)信息與賬務(wù)信息一體化，對異地倉儲的存貨管理權(quán)弱化，財(cái)務(wù)部門的存貨信息與業(yè)務(wù)部門和倉儲單位的實(shí)物信息不能對應(yīng)，具體表現(xiàn)有：
1、商品實(shí)物已經(jīng)入庫，財(cái)務(wù)部門沒有記錄。由于企業(yè)采購業(yè)務(wù)與財(cái)務(wù)信息處理脫節(jié)，財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)不能形成對物流的監(jiān)控，二者在時間的反映上存在著很大差異。由于倉儲功能并非由本企業(yè)完全控制，雖然在預(yù)付貸款賬戶中反映出采購行為，卻存在著企業(yè)資源被挪用的風(fēng)險(xiǎn)。
2、商品己做財(cái)務(wù)入庫，但失去了對實(shí)物的控制權(quán)。由于財(cái)務(wù)部門不能對倉儲企業(yè)中的自有存貨進(jìn)行有效控制，很少通過實(shí)地盤點(diǎn)來核對賬實(shí)，所以人庫只是賬面行為，存貨只是以數(shù)據(jù)形式存在，極有可能造成賬實(shí)不符。
3、庫存商品已經(jīng)出庫，在財(cái)務(wù)賬面沒有反映。商品已經(jīng)提貨或已做倉庫間的轉(zhuǎn)移卻沒有反映在財(cái)務(wù)記錄中。如果財(cái)務(wù)和業(yè)務(wù)部門不及時協(xié)調(diào)核對，則賬面和報(bào)表的數(shù)字就會失真。
4、從倉儲企業(yè)取得的商品權(quán)屬證明存在不確定性。由于企業(yè)存貨地點(diǎn)分散，實(shí)地盤點(diǎn)成本高，大部分存貨只能從倉儲企業(yè)取得證明。但現(xiàn)在相當(dāng)數(shù)量的倉儲企業(yè)是由原來的國有倉庫轉(zhuǎn)制而來的，管理水平較低，他們提供的商品權(quán)屑證明存在較大的誤差，影響了企業(yè)對存貨的計(jì)算。
5、缺乏對商品的期末盤點(diǎn)。因?yàn)樯鲜龅目陀^原因和傳統(tǒng)做法，企業(yè)重視賬面數(shù)字而缺乏實(shí)地盤點(diǎn)，勢必加大存貨估價的誤差。
6、缺少對庫存損耗的判定。同樣，由于缺乏盤點(diǎn)，就不能對損耗的數(shù)量和損耗的環(huán)節(jié)（采購、運(yùn)輸、倉儲等）做準(zhǔn)確的判定。
以上問題影響了企業(yè)資產(chǎn)損益的真實(shí)性，影響了對企業(yè)資源配置利用的判斷，影響企業(yè)資金的正常運(yùn)轉(zhuǎn)，削弱了企業(yè)對資源的利用程度，很可能導(dǎo)致管理漏洞的產(chǎn)生。
二、存貨管理審計(jì)的萬法
（一）實(shí)物盤點(diǎn)。根據(jù)國有貿(mào)易企業(yè)存貨的特性，在實(shí)施存貨審計(jì)時，首先要從實(shí)物盤點(diǎn)人手，審計(jì)中要關(guān)注以下幾點(diǎn)：
1、存貨數(shù)量計(jì)算的正確性
存貨數(shù)量的正確與否關(guān)系到存貨計(jì)價的準(zhǔn)確性。為保證存貨數(shù)量計(jì)算的正確性、保證存貨的實(shí)物流轉(zhuǎn)和價值結(jié)轉(zhuǎn)的一致性，做到存貨賬實(shí)相符，實(shí)施存貨監(jiān)盤審計(jì)程序十分重要。在實(shí)施存貨監(jiān)盤程序的過程中，發(fā)現(xiàn)存貨數(shù)量盤盈或盤虧的數(shù)額較大且情況比較異常時，應(yīng)分析具體情況，找出造成異常的根本原因：
一是審查存貨收發(fā)數(shù)量計(jì)算方法的選用是否合理，是否堅(jiān)持一貫性原則，有無隨意改變計(jì)算方法的現(xiàn)象。
二是所有權(quán)不屬于本單位的外單位商品，要審查其有無混同于本企業(yè)存貨的現(xiàn)象，如有必要應(yīng)做轉(zhuǎn)庫處理。
三是對實(shí)地監(jiān)盤有困難的在途和委托加工存貨，應(yīng)檢查賬簿記錄所依據(jù)的原始憑證是否合法，必要時應(yīng)向供貨單位或加工單位進(jìn)行函證，以證實(shí)賬面數(shù)量記載的真實(shí)性。
四是對難以清點(diǎn)的大宗存貨應(yīng)審查其采用的技術(shù)計(jì)量方法是否科學(xué)、適當(dāng)，是否具備清楚劃分倉儲責(zé)任的有關(guān)合約。
五是要考查本企業(yè)及倉儲企業(yè)的內(nèi)部控制制度執(zhí)行情況和財(cái)務(wù)基礎(chǔ)工作情況，將重要或問題較多的存貨作為重點(diǎn)抽樣對象，以保證存貨抽查的質(zhì)量。
2、存貨計(jì)價的合理性
存貨計(jì)價的正確與否，不僅影響到資產(chǎn)的真實(shí)性，而且影響當(dāng)期損益的真實(shí)性。做好存貨計(jì)價的審計(jì)工作，對于防范企業(yè)的存貨風(fēng)險(xiǎn)至關(guān)重要。對存貨計(jì)價的審計(jì)貫穿于存貨的人庫、發(fā)出、結(jié)轉(zhuǎn)等環(huán)節(jié)，在合理抽樣的基礎(chǔ)上進(jìn)行，重點(diǎn)關(guān)注：
一是相關(guān)種類的存貨采用的計(jì)價方法是否合理、適當(dāng)，有無任意改變計(jì)價方法的現(xiàn)象。
二是同一品種、同一類型范圍內(nèi)進(jìn)行計(jì)價的存貨，有無異類存貨混淆計(jì)價的現(xiàn)象。
三是對于不同批次、不同合同采購以及單位價值大的存貨是否采用個別計(jì)價法。3、對存貨品質(zhì)的確認(rèn)。
結(jié)合盤點(diǎn)，對于長期閑置和陳舊存貨，應(yīng)分析其質(zhì)量和使用價值的現(xiàn)狀，確認(rèn)是否屬于不良資產(chǎn)，有無存在減值的跡象；對變質(zhì)和毀損的存貨，是否進(jìn)行了減值賬務(wù)處理，并詳細(xì)注明存貨減值的性質(zhì)、程度及造成減值的原因。由于存貨品種和性質(zhì)的復(fù)雜性，審計(jì)人員不可能了解詳盡，必要時應(yīng)請專家協(xié)助工作，以便分析確認(rèn)存貨減值數(shù)額及存貨減值計(jì)算方法的正確性、合理性和科學(xué)性。
（二）數(shù)據(jù)分析。對存貨的審計(jì)還要結(jié)合財(cái)務(wù)賬面數(shù)據(jù)進(jìn)行分析，查找業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)中的非常規(guī)現(xiàn)象：
1.采購。可能存在已經(jīng)完成采購行為的商品通過預(yù)付賬款、在途商品、其他應(yīng)收款等科目掛賬，實(shí)質(zhì)上己轉(zhuǎn)化為成本費(fèi)用的現(xiàn)象。對于此類情況，應(yīng)根據(jù)企業(yè)通常的經(jīng)營做法、賬齡、付款及合同等多方面情況進(jìn)行分析，判定是否到貨或者已經(jīng)出庫銷售而應(yīng)轉(zhuǎn)為成本費(fèi)用。
摘要：本文在對績效考核闡述的基礎(chǔ)上，提出企業(yè)人力資源中績效考核出現(xiàn)的問題，并提出相應(yīng)的對策，以期對企業(yè)在績效考核過程中提供借鑒和一定的決策參考。
關(guān)鍵詞 ：人力資源 績效考核 激勵機(jī)制 問題 對策
21世紀(jì)的市場競爭將是人才競爭，也即人力資本的競爭，而人力資本是通過人力資源轉(zhuǎn)化形成的。當(dāng)前，企業(yè)全力以赴在顧客心目中建立認(rèn)知優(yōu)勢，此時企業(yè)要立于不敗之地就必須轉(zhuǎn)變對人的管理模式即將其人力資源轉(zhuǎn)化為人力資本，這是企業(yè)能否提高經(jīng)濟(jì)效益和競爭力的關(guān)鍵。
一、國有企業(yè)人力資源管理存在的問題
1.管理理念落后
第一，人力資源管理人員大都是專職但非專業(yè)管理人員。對人力資本的本質(zhì)認(rèn)識不足和對人力資源管理方法了解甚少，因此造成人力資源管理基本上還停留在傳統(tǒng)人事管理階段。人力資本含量高的管理人員、技術(shù)骨干和技工嚴(yán)重流失與冗員過多、人浮于事并存。
第二，人力資源管理缺位和關(guān)鍵職能缺失。人力資源管理缺位最重要原因是許多企業(yè)缺少一位純粹的、專業(yè)的、強(qiáng)勢的人力資源總監(jiān)或副總，直接導(dǎo)致人力資源部門的實(shí)際定位偏低，應(yīng)有的職能未能充分發(fā)揮。此外，人力資源部門關(guān)鍵職能的缺失或錯亂，一方面，人力資源管理無法真正站在高層角度，進(jìn)行緊貼戰(zhàn)略的人力資源規(guī)劃。另一方面，原本屬于人力資源部門的目標(biāo)體系制定、薪酬設(shè)計(jì)等職能，在很多國企中可能屬于財(cái)務(wù)部門或其他管理部門。
第三，缺乏人力資源戰(zhàn)略。由于缺乏人力資源戰(zhàn)略，即缺乏長遠(yuǎn)的需求規(guī)劃、培訓(xùn)規(guī)劃、晉升規(guī)劃、薪酬規(guī)劃等。傳統(tǒng)的企業(yè)人力資源管理部門只是辦理企業(yè)人事、勞動方面的日常行政業(yè)務(wù)，很少參與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和發(fā)展目標(biāo)的制定、實(shí)施等活動；它不能系統(tǒng)地、有效地對企業(yè)全部人力資源進(jìn)行規(guī)劃、管理和開發(fā)，而是被動地服從于其他生產(chǎn)經(jīng)營單位或部門的要求。
第四，重使用，輕培訓(xùn)。只注重對員工現(xiàn)有才能的使用，而不注重開發(fā)員工潛能，這種對人才的使用只重存量、不重增量的方式，猶如竭澤而漁，將導(dǎo)致企業(yè)發(fā)展的后勁不足。
2.選用人才方面科學(xué)性不足
招聘缺乏科學(xué)方法，招聘時一般只用筆試和面試的方式，缺乏其他更為有效的選拔方法，很難保證所招人員就是企業(yè)所求人員。人員選用基本上仍在人治的軌道上運(yùn)行，基本上是領(lǐng)導(dǎo)相馬制、論資排輩等，缺乏規(guī)范和科學(xué)的操作程序?？荚u與使用脫節(jié)，沒有形成一套科學(xué)合理的考評辦法，使考評結(jié)果很難全面地評價被使用人員，或者流于形式，因此造成考評與使用脫節(jié)的現(xiàn)象。
3.缺乏科學(xué)長效的考核激勵機(jī)制
長期以來，多數(shù)企業(yè)在調(diào)動職工積極性的方式上，以工資、獎金、福利、住房和提升等外在激勵手段為主，主要靠晉級、提高獎金以及“模范”與“典型”人物的示范和教育。這樣只能使少數(shù)人從中獲益，而大多數(shù)職工和干部不可能在自身的利益需求方面得到有效的激勵。企業(yè)人力資源績效考核不科學(xué)，存在許多問題。
第一，被考核對象問題?？冃Э己酥斜豢己苏邔冃Э己梭w系的認(rèn)識不足，認(rèn)為這只是人力資源一個部門的事，缺乏企業(yè)整體的概念。
第二，考核者問題。企業(yè)人力資源部門組織考核的考核者素質(zhì)高低不一，良莠不齊。沒有進(jìn)行相應(yīng)的考核培訓(xùn)，不具備相應(yīng)的考核資質(zhì)，考核者的態(tài)度就容易不客觀，而在考核中考核者就容易受主觀個人意愿影響，評價隨意，難以做到公平公正地考核每一位被考核者，影響考核結(jié)果。
第三，績效考核體系自身問題。首先是缺乏公正的考核制度。當(dāng)企業(yè)環(huán)境缺乏公平合理性的時候，考核如同不考核。其次是績效考核體系的建立沒有經(jīng)過全體員工溝通，使得設(shè)計(jì)的考核方法、指標(biāo)、制度與企業(yè)的實(shí)際情況不符，同時因?yàn)槠髽I(yè)一直在發(fā)展與變化，而考核體系卻沒有跟上企業(yè)的發(fā)展，調(diào)整不及時。再次，還有一些經(jīng)常遇到的問題就是考核缺乏明確的指導(dǎo)目標(biāo)、指標(biāo)設(shè)置不客觀、缺少績效考核的培訓(xùn)指導(dǎo)，這些都致使績效考核的指導(dǎo)思想、考核程序不被員工所理解采納，取而代之的是員工埋怨、與考核者爭執(zhí)、消極抵抗和越級反應(yīng)等等。更有甚者，連考核者都不清楚自己考核的目的和原因。最后，對于績效考核結(jié)束后產(chǎn)生的結(jié)果利用不夠。在考核結(jié)束后，理應(yīng)將考核結(jié)果公布，實(shí)現(xiàn)上下級的雙向互動，共同制定以后的工作方案。但是目前的狀態(tài)是考核結(jié)果不公開，考核過程走過場，導(dǎo)致了考核結(jié)果形式化，考核結(jié)果棄之一旁。
第四，溝通問題。通常企業(yè)在進(jìn)行績效考核的時候，溝通形式化，只是簡單停留在要求考核員工簽字認(rèn)同，很少進(jìn)行面對面得溝通。如果當(dāng)面溝通則可以說服考核員工接受考核結(jié)果，以安撫員工不滿情緒。
4.缺乏先進(jìn)企業(yè)文化的構(gòu)建
企業(yè)文化是企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的力量源泉。文化力是能夠最持久、最頑強(qiáng)地發(fā)揮作用的力量，也是一種最終能夠制勝的力量。文化建設(shè)是一種強(qiáng)有力的紐帶，從整體來看，我國國有企業(yè)文化建設(shè)存在著：相當(dāng)數(shù)量的企業(yè)主管對企業(yè)文化缺乏認(rèn)識；一部分企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者，只注重企業(yè)文化的后兩個層次(制度文化和物化文化)的建設(shè)，而忽視了企業(yè)文化的主要層次(企業(yè)價值觀和企業(yè)精神)的培育；企業(yè)文化與企業(yè)目標(biāo)不一致等問題。
二、建立長效激勵機(jī)制，促進(jìn)企業(yè)可持續(xù)發(fā)展
1.激勵的重要性
激勵可以提高單位的效益。豐田汽車公司采取設(shè)立“合理化建設(shè)獎”，這一辦法一年時間為企業(yè)帶來幾百億日元的利潤，相當(dāng)于公司1年利潤的18%。激勵有利于吸引單位所需人才。有效的激勵,可以在單位內(nèi)部造就尊重知識、尊重人才的環(huán)境，從而產(chǎn)生對外界人才強(qiáng)烈的吸引力，使組織得到自己所需的優(yōu)秀人才。激勵有助于形成良好的單位文化。良好的單位文化是單位生存和發(fā)展的基礎(chǔ)，而其培育,則離不開正反兩方面的強(qiáng)化，通過交替運(yùn)用獎懲手段，促進(jìn)追求優(yōu)異工作等價值觀的形成，塑造良好的單位文化氛圍。
2.建立健全科學(xué)的績效考核激勵機(jī)制
（1）績效考核的內(nèi)涵及意義
績效考核是指企業(yè)組織以既定標(biāo)準(zhǔn)為依據(jù)，對其人員在工作崗位上的工作行為表現(xiàn)和工作結(jié)果方面的情況，進(jìn)行收集、分析評價和反饋的過程?？冃Э己酥饕哂腥矫娴男再|(zhì)，包括員工績效的優(yōu)劣取決于多種因素的“多因性”、多個角度去分析和評價員工績效的“多維性”和員工績效會隨時間推移而發(fā)生變化的“動態(tài)性”?？冃Э己说闹饕獌?nèi)容是考核員工的“德、能、績、勤”，來相應(yīng)評價員工的工作效率和效果、員工的能力素質(zhì)、思想政治素質(zhì)、道德素質(zhì)、心理素質(zhì)以及員工的工作態(tài)度。
績效考核在人力資源管理中占據(jù)核心地位，是有效管理員工的基本手段。因此研究績效考核具有重要的意義。
首先績效考核是確定員工勞動報(bào)酬的根據(jù)。只有正確地衡量勞動的數(shù)量和質(zhì)量才能實(shí)行“按勞分配”，做到公平分配獎酬。其次績效考核能有效合理的安排人員任用。經(jīng)過考核，可以對員工進(jìn)行全面的了解，從而可以通過其能力和專長進(jìn)行判斷，適合某種崗位，達(dá)到人盡其才、因崗配人的效果。再次，績效考核可以為員工培訓(xùn)提供客觀的依據(jù)。通過考核，可以了解員工存在的問題不足及缺陷，從而可以進(jìn)行針對性的培訓(xùn)，更好的發(fā)揮培訓(xùn)的效果。最后，績效考核可以激勵員工，有效地促進(jìn)員工的成長?？冃Э己说慕Y(jié)果可以決定獎懲的類別，可以讓員工發(fā)現(xiàn)自身不足，給員工一個明確的目標(biāo)，提高員工工作的積極性，更好完成工作任務(wù)，從而提高企業(yè)的競爭力。
（2）建立科學(xué)長效的企業(yè)人力資源績效考核機(jī)制
知識經(jīng)濟(jì)時代下，員工將普遍具有職業(yè)發(fā)展計(jì)劃和自我價值實(shí)現(xiàn)的愿望，這就要求企業(yè)從員工職業(yè)生涯發(fā)展出發(fā)，建立管理人員、技術(shù)人員和工人3條晉升渠道，并圍繞這3條晉升渠道制定科學(xué)的績效考核制度，使每個員工都能看到個人發(fā)展前途，從而調(diào)動員工積極性和能動性的發(fā)揮，避免優(yōu)秀技術(shù)人員和工人由于晉升渠道的限制滿足不了個人職業(yè)發(fā)展計(jì)劃和自我價值實(shí)現(xiàn)的愿望而流失的現(xiàn)象發(fā)生。
第一，要培養(yǎng)企業(yè)正確對待績效考核的意識。績效考核需要企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者、考核者、被考核者等所有企業(yè)人員的理解和支持。其次，對于績效考核者來說，要做好充分的培訓(xùn)，對績效考核的目的，意義，考核體系，考核標(biāo)準(zhǔn)等等要有深入的了解和把握，要時刻提升自己的考核素質(zhì)，在考核中秉承客觀原則，才能稱的上是一個合格的考核者。最后，對于被考核者，績效考核關(guān)乎自身的切實(shí)利益，理應(yīng)給予更多的關(guān)注，積極參與有關(guān)績效考核的培訓(xùn)，了解績效考的意義和目的，將自身的個人目標(biāo)和企業(yè)目標(biāo)結(jié)合起來，通過績效考核結(jié)果，發(fā)現(xiàn)自己工作中存在的問題，與上級主動溝通，共同提出相應(yīng)的改進(jìn)措施，進(jìn)一步提高工作績效，與企業(yè)實(shí)現(xiàn)雙贏的結(jié)果。
第二，要建立公正合理的動態(tài)的績效考核制度。盡量保證建立公正合理的考核制度，排除其中的客觀因素對結(jié)果的影響，主要是改革考核方法，應(yīng)該采取匿名考核和兩條線考核的考核方法。匿名考核就是所有被考核者將自評結(jié)果和相關(guān)資料統(tǒng)計(jì)在一起，建立數(shù)據(jù)庫進(jìn)行計(jì)算機(jī)隨機(jī)編號，考核者只對編號后的材料進(jìn)行評價即可。兩條線考核時針對考核客體的復(fù)雜性提出的，因?yàn)楹芏嗲闆r下考核者同時也是被考核者。為保障考核結(jié)果的公正，應(yīng)該首先將被考核者進(jìn)行人群劃分，將那部分即是考核者又是被考核者的人，從被考核者群體中劃分出去，進(jìn)行單獨(dú)考核，這樣考核者就不存在漁利的機(jī)會。此外，兩條線考核的另一個意思是要避免將不同工作性質(zhì)的員工放在同一水平考核，為此要細(xì)分考核的層次。同樣，也不能將管理者和員工放在一起進(jìn)行考評，這樣會使普通員工失去很多獲優(yōu)的機(jī)會，從而使得考核本身在考核伊始就失去了公正。
第三，要制定客觀、明確的考核標(biāo)準(zhǔn)。在績效考核中，應(yīng)保證向所有的考核對象提供明確的工作績效標(biāo)準(zhǔn)，完善企業(yè)的工作績效評價系統(tǒng)，把員工能力與成果的定性考察與定量考核結(jié)合起來，建立客觀而明確的管理標(biāo)準(zhǔn)，定量考核，用數(shù)據(jù)說話，以理服人?？冃Э己藘?nèi)容要素必須根據(jù)工作分析而設(shè)，即由崗位職責(zé)及崗位對員工的素質(zhì)要求確定哪些是完成工作所必須的績效要素?？冃Э己藰?biāo)準(zhǔn)要明確：一是考核指標(biāo)盡量以可量化的、可實(shí)際觀察的為主，同時應(yīng)盡量簡潔，否則會加大考核組織者的工作負(fù)荷。二是在確定考核指標(biāo)時，要充分考慮企業(yè)自身特點(diǎn)，建立有針對性的、切實(shí)符合企業(yè)實(shí)際管理要求的指標(biāo)體系。同時在“素質(zhì)”與“業(yè)績”間安排好恰當(dāng)?shù)谋壤c權(quán)重，在突出業(yè)績的前提下兼顧對素質(zhì)的要求。
第四，要注重績效考核反饋，建立績效面談制度?？冃Х答佒饕哪康氖菫榱烁倪M(jìn)和提高績效。通過反饋，使被考評者知道自己在過去的工作中取得何種進(jìn)步，尚有哪些方面存在不足，有待在今后的工作中加以改進(jìn)和提高。為了有效進(jìn)行考評結(jié)果的反饋，應(yīng)建立與員工面談的制度?？冃嬲劄橹鞴芘c下屬討論工作業(yè)績，挖掘其潛能，拓展新的發(fā)展空間，提供了良好的機(jī)會。同時上下級之間進(jìn)行面談，能夠全面了解員工的態(tài)度和感受，從而加深雙方的溝通和了解。
第五，要建立完善的申訴機(jī)制。如果有些員工對自己所得到的績效成績不滿意，可以在一定的時間內(nèi)謀求解決。
總之，績效考核強(qiáng)調(diào)的是設(shè)置目標(biāo)，期望以考核來促進(jìn)員工的自我管理，自我控制，調(diào)動員工的積極性，激發(fā)員工的創(chuàng)造力，以期最終與企業(yè)的發(fā)展融為一體，使績效考核真正成為計(jì)劃工作和管理工作不可缺少的部分。
3.構(gòu)建先進(jìn)的企業(yè)文化
企業(yè)文化猶如企業(yè)的靈魂，是企業(yè)成員之間相互理解的產(chǎn)物，是企業(yè)制度、企業(yè)精神、企業(yè)道德規(guī)范和價值取向的總和。如何構(gòu)建先進(jìn)企業(yè)文化是調(diào)動員工積極性，提高企業(yè)效率和競爭力，變?nèi)肆Y源為人力資本的又一個十分重要而且最為基本的手段。對于國有企業(yè)應(yīng)采取下列辦法構(gòu)建企業(yè)文化。第一，對現(xiàn)存的企業(yè)文化進(jìn)行分析總結(jié)和對職工進(jìn)行價值觀趨向測試。第二，在先進(jìn)價值觀基礎(chǔ)之上提出發(fā)展了的價值觀，這種價值觀是根植于群眾而進(jìn)一步升華的價值觀。第三，圍繞價值觀進(jìn)行宣傳，特別是企業(yè)內(nèi)部的標(biāo)語、口號等的價值觀趨向必須和企業(yè)新價值觀一致。第四，對主要管理干部進(jìn)行新的價值觀培訓(xùn)，讓這些人起到表率作用，同時讓他們利用各種集體場合如開會進(jìn)行價值觀宣傳。最后注意企業(yè)價值觀宣傳必須持久，避免短期行為。
綜上所述，在當(dāng)今全球經(jīng)濟(jì)一體化，知識經(jīng)濟(jì)的趨勢下，人力資源已成為企業(yè)取得和維系競爭優(yōu)勢的關(guān)鍵性資源。但是，要將人力資源從潛在的生產(chǎn)能力轉(zhuǎn)化為現(xiàn)實(shí)的生產(chǎn)力，進(jìn)而轉(zhuǎn)化為人力資本，就必須加強(qiáng)人力資源的開發(fā)與管理。一個企業(yè)只要將人力資源數(shù)量調(diào)節(jié)、合理配置、教育培訓(xùn)、人員激勵、企業(yè)文化建設(shè)等手段有效配合起來，就可以大大提高企業(yè)勞動生產(chǎn)率，將人力資源真正轉(zhuǎn)變?yōu)槿肆Y本，為企業(yè)創(chuàng)造更多的財(cái)富，使企業(yè)在市場競爭中立于不敗之地。
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一、民營企業(yè)財(cái)務(wù)管理中存在的問題
（一）從財(cái)務(wù)管理的主體來看，民營企業(yè)存在著管理者財(cái)務(wù)觀念淡薄，財(cái)務(wù)工作人員素質(zhì)不高的問題
民營企業(yè)財(cái)務(wù)的最大問題在于整體管理水平的落后。在我國的民營企業(yè)中，相當(dāng)一部分管理者文化素質(zhì)不高，不具備現(xiàn)代化的經(jīng)營管理理念。素質(zhì)相對較高的民營高科技企業(yè)管理者，又普遍存在著長于技術(shù)而拙于管理的現(xiàn)象。大部分民營企業(yè)主缺乏財(cái)務(wù)管理的意識，對企業(yè)財(cái)務(wù)管理的認(rèn)識還停留在“記賬”、“算賬”上，普遍存在著不依法建賬、兼職做賬、突擊做賬、以票代賬、白條抵現(xiàn)的現(xiàn)象。這勢必會造成企業(yè)財(cái)務(wù)管理的無章、無序和混亂狀態(tài)，導(dǎo)致暗箱操作盛行，企業(yè)信息失真，給財(cái)務(wù)工作埋下隱患。同時，更為嚴(yán)重的是民營企業(yè)的財(cái)務(wù)主管人員大多也未具備相應(yīng)的專業(yè)素質(zhì)。由于家族式管理，大部分民營企業(yè)由管理者本人的親屬擔(dān)任會計(jì)、出納，甚至出現(xiàn)出納人員領(lǐng)導(dǎo)財(cái)務(wù)工作現(xiàn)象。這些隱患的危害在創(chuàng)業(yè)初期尚不明顯，但一旦進(jìn)入資本化、規(guī)模化經(jīng)營后，它們的影響力就會逐步擴(kuò)大，最終將導(dǎo)致企業(yè)走向衰退與沒落。
（二）從財(cái)務(wù)管理的客體來看，民營企業(yè)的財(cái)務(wù)活動存在著以下幾方面的問題
（1）籌資活動方面：融資困難，資金嚴(yán)重不足。民營企業(yè)的金融服務(wù)嚴(yán)重滯后。國際金融公司（IFC）曾在中國做過問卷調(diào)查，30%的大型私營企業(yè)認(rèn)為，金融問題是阻礙其發(fā)展的主要問題，40%的中小民營企業(yè)認(rèn)為融資困難是影響發(fā)展的重要因素。民營企業(yè)在發(fā)展過程中一直被資金不足、融資渠道不暢所困擾。究其原因主要有： 1）企業(yè)自身的原因。民營企業(yè)由于自身的經(jīng)濟(jì)實(shí)力和財(cái)務(wù)管理科學(xué)化的欠缺，往往達(dá)不到銀行規(guī)定的信貸標(biāo)準(zhǔn)。而且，相當(dāng)多的民營企業(yè)資信相對較差，企業(yè)和銀行之間的信息不對稱，取得抵押擔(dān)保貸款困難。2）體制上的原因，民營企業(yè)與國有銀行在所有制上的差異，造成了銀行與企業(yè)之間的距離，銀企聯(lián)系不強(qiáng)，使民營企業(yè)獲得貸款困難。
（2）投資活動方面：缺乏科學(xué)性，盲目追求多元化。目前，我國民營企業(yè)的老板懂市場、會營銷、善交際的占80%以上，而擅長于企業(yè)內(nèi)部管理的只占36%。換句話說，許多民營企業(yè)老板扮演的角色是高級采購員、營銷員、公關(guān)先生，而不是企業(yè)家、經(jīng)理。因此，民營企業(yè)在投資中經(jīng)常表現(xiàn)出輕率和違背經(jīng)濟(jì)規(guī)律的行為，主要表現(xiàn)在企業(yè)盲目追求多元化經(jīng)營上，只看到多元化經(jīng)營所帶來的分散風(fēng)險(xiǎn)作用和將企業(yè)規(guī)模做大的虛榮成就感，而忽略了企業(yè)擴(kuò)張與其資金實(shí)力、技術(shù)開發(fā)、市場開拓及內(nèi)部管理等方面的矛盾，忽略了跨地區(qū)、跨行業(yè)乃至跨國的多元化經(jīng)營是需要條件的，且多元化經(jīng)營也不一定能滿足人們分散風(fēng)險(xiǎn)的初衷，反而可能導(dǎo)致財(cái)務(wù)分散、風(fēng)險(xiǎn)增大。事實(shí)證明，在世界經(jīng)濟(jì)500強(qiáng)中，沒有幾個企業(yè)是靠多元化經(jīng)營安身立命的。
（3）日常經(jīng)營活動方面：不注重流動資金管理，企業(yè)資金沉淀嚴(yán)重。民營企業(yè)日常經(jīng)營活動中的財(cái)務(wù)管理問題主要表現(xiàn)在：1）對內(nèi)對外資金管理不善，致使資金呆滯甚至流失。由于缺乏對客戶經(jīng)濟(jì)實(shí)力的調(diào)查和信用的了解，草率發(fā)貨，產(chǎn)生大額貨款的長期掛賬，催款無門。在銷方面，民營企業(yè)大多缺乏統(tǒng)一指揮和計(jì)劃，形成材料物資超儲、成品庫存積壓嚴(yán)重，而且這些不良資產(chǎn)長期掛賬，導(dǎo)致賬實(shí)不符、財(cái)務(wù)狀況虛假。2）不注重日?，F(xiàn)金流量的管理，營運(yùn)資金波動大。很多民營企業(yè)缺少資金使用的長、中、短期計(jì)劃，缺乏現(xiàn)金流量管理觀念。特別是在經(jīng)濟(jì)繁榮時，企業(yè)可選擇的機(jī)會多的時候，更容易忽視財(cái)務(wù)管理，盲目擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模，財(cái)務(wù)管理中存在的問題隱匿在盈利光環(huán)下。此外，許多企業(yè)在擴(kuò)大規(guī)模新增固定資產(chǎn)時，動用日常周轉(zhuǎn)的流動資金，壓縮了營運(yùn)資金，使資金緊張愈加突出，進(jìn)而造成經(jīng)營資金周轉(zhuǎn)不靈，使企業(yè)無法正常運(yùn)作。
（三）從財(cái)務(wù)管理環(huán)境的內(nèi)部構(gòu)建方面來看，民營企業(yè)的財(cái)務(wù)核算制度不健全，財(cái)務(wù)監(jiān)督控制機(jī)制薄弱
企業(yè)的財(cái)務(wù)管理環(huán)境包括外部環(huán)境和內(nèi)部環(huán)境兩個方面，外部環(huán)境的構(gòu)建主要依賴于政府政策的制定和相關(guān)機(jī)構(gòu)的支持，而內(nèi)部環(huán)境的構(gòu)建，則主要取決于企業(yè)自身的制度建設(shè)。民營企業(yè)在自身財(cái)務(wù)制度建設(shè)方面存在的主要問題體現(xiàn)在：
（1）沒有建立嚴(yán)格的財(cái)務(wù)核算制度，會計(jì)資料的真實(shí)和完整性值得懷疑，賬實(shí)核對、賬證核對、賬賬核對在內(nèi)的會計(jì)核算程序并不能得到保證，從而嚴(yán)重影響到會計(jì)資料的真實(shí)性和可靠性，進(jìn)而使財(cái)務(wù)信息失去應(yīng)有的經(jīng)濟(jì)價值。
（2）內(nèi)部控制和監(jiān)督機(jī)制不完善。據(jù)有關(guān)對民營企業(yè)的調(diào)查顯示，民營企業(yè)財(cái)務(wù)上的內(nèi)部控制要么形同虛設(shè)，要么就根本沒有設(shè)置。對會計(jì)職責(zé)的分工不明確，混崗現(xiàn)象普遍，即使是大型民營企業(yè)的會計(jì)職能分工明確，但沒有嚴(yán)格的內(nèi)部控制和審核程序，也無法形成對財(cái)務(wù)的嚴(yán)格管理，很容易造成資產(chǎn)的內(nèi)部盜用和流失。
二、改善民營企業(yè)財(cái)務(wù)管理應(yīng)采取的對策和措施
（一）強(qiáng)化財(cái)務(wù)管理意識，提高財(cái)務(wù)工作人員素質(zhì)
長期以來，我國民營企業(yè)的“財(cái)務(wù)”與“會計(jì)”不分，財(cái)務(wù)管理從屬于會計(jì)工作，財(cái)務(wù)管理的內(nèi)容也往往僅限于營運(yùn)資金管理。在財(cái)務(wù)管理已取代生產(chǎn)管理成為企業(yè)管理核心的今天，這種狀況必須改變。為此，民營企業(yè)應(yīng)重視財(cái)務(wù)預(yù)算和營運(yùn)資金管理、財(cái)務(wù)控制等工作，從大局把握企業(yè)經(jīng)營，提升企業(yè)財(cái)務(wù)管理層次，并要在思想上提高對新形勢下財(cái)務(wù)管理重要性和必要性的再認(rèn)識，確立財(cái)務(wù)管理在企業(yè)管理中的中心地位。同時，要提高財(cái)務(wù)管理水平，民營企業(yè)還應(yīng)聘請和培養(yǎng)具有較高素質(zhì)的財(cái)務(wù)管理人員。這些財(cái)務(wù)人員的責(zé)任不僅限于對企業(yè)資金、資產(chǎn)的記錄，其工作重點(diǎn)應(yīng)放在對已有資金的控制、對各項(xiàng)資產(chǎn)的管理、對企業(yè)的投資、籌資進(jìn)行合理的管理上，應(yīng)能從較高的理論角度進(jìn)行經(jīng)濟(jì)活動分析，從數(shù)字變化的表面分析人與人之間的經(jīng)濟(jì)關(guān)系和活動，為改善經(jīng)營管理提出合理化的意見和建議。
（二）強(qiáng)化信用觀念，提高信用等級，拓寬融資渠道
資金作為現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)運(yùn)行的“血液”，成為企業(yè)生存和發(fā)展的必備要素。若不盡快解決融資難問題，民營企業(yè)就缺乏發(fā)展的后勁和活力，很容易被市場淘汰出局。民營企業(yè)要想擺脫目前融資難的困境，一方面必須強(qiáng)化信用觀念，主動提高自身信用等級，做到誠實(shí)守信，規(guī)范經(jīng)營；另一方面要積極拓寬融資渠道，可以加強(qiáng)與大企業(yè)的聯(lián)系，借助大企業(yè)的信用為其擔(dān)保，獲得銀行貸款。還可以加強(qiáng)與金融機(jī)構(gòu)的聯(lián)系，不斷向銀行通報(bào)企業(yè)經(jīng)營情況，讓銀行能夠把握住企業(yè)資金的流向，取得金融機(jī)構(gòu)的信任，并按銀行信用等級評定標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范企業(yè)的各項(xiàng)制度，積極爭取銀行的信用等級評定。
（三）編制和執(zhí)行財(cái)務(wù)預(yù)算，實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)管理預(yù)算化
企業(yè)財(cái)務(wù)部門要在綜合考慮多方面因素的基礎(chǔ)上，圍繞目標(biāo)利潤，認(rèn)真編制和執(zhí)行財(cái)務(wù)預(yù)算，構(gòu)建企業(yè)財(cái)務(wù)責(zé)任指標(biāo)體系。企業(yè)應(yīng)以銷售預(yù)算為起點(diǎn)，并根據(jù)企業(yè)財(cái)力確定資本支出預(yù)算；根據(jù)“以銷定產(chǎn)”的原則，確定生產(chǎn)預(yù)算，并據(jù)以確定直接材料、直接人工和制造費(fèi)用預(yù)算，匯總編制產(chǎn)品成本預(yù)算和現(xiàn)金預(yù)算；最后綜合編制預(yù)計(jì)損益表、資產(chǎn)負(fù)債表和現(xiàn)金流量表。在每月制訂財(cái)務(wù)預(yù)算時，為避免出現(xiàn)預(yù)算的差異，還應(yīng)根據(jù)近期較為準(zhǔn)確的財(cái)務(wù)信息資料及時修正財(cái)務(wù)預(yù)算指標(biāo)。財(cái)務(wù)部門要按照財(cái)務(wù)預(yù)算目標(biāo)加強(qiáng)管理，定期檢查，嚴(yán)格考核，落實(shí)責(zé)任，兌現(xiàn)獎懲措施，形成以財(cái)務(wù)制度為主對經(jīng)濟(jì)行為的定性約束，以財(cái)務(wù)預(yù)算為主對經(jīng)濟(jì)行為進(jìn)行定量約束的格局。
（四）加強(qiáng)對日常經(jīng)營活動的財(cái)務(wù)控制
一是合理估計(jì)和保證日常的現(xiàn)金流量?，F(xiàn)金管理的起點(diǎn)正是估算資金的收入和支出，確定現(xiàn)金流入和流出的時間，盡可能準(zhǔn)確地預(yù)測未來的資金需要，并且保證非常及時地提供資金滿足這些需要。這方面常見的錯誤是高估銷售收入，低估了費(fèi)用開支，或者在現(xiàn)金流量中沒有加入意外開支的準(zhǔn)備金。二是加強(qiáng)應(yīng)收賬款管理。企業(yè)一般都會存在大量的賒銷，因此應(yīng)收貨款問題是屢見不鮮的。要想解決這個難題，從一開始就需要嚴(yán)格把關(guān)，把某些付款條件規(guī)定清楚，防止客戶在事后故意拖延。如果應(yīng)收款已經(jīng)發(fā)生，企業(yè)就需要制定嚴(yán)格的回收政策。三是加強(qiáng)存貨管理。不良的存貨狀態(tài)是消散企業(yè)資金的一個嚴(yán)重威脅。每多花一塊錢用于存貨，就等于少花一塊錢用于生產(chǎn)。所以，對每一種儲存在庫的產(chǎn)品，應(yīng)盡量需要尋求理想的存貨余額。
（五）加強(qiáng)制度建設(shè)，建立企業(yè)財(cái)務(wù)管理體系
民營企業(yè)不同于大型國有企業(yè)，在制定財(cái)務(wù)會計(jì)制度時，應(yīng)當(dāng)遵循針對性、操作性和強(qiáng)制性原則，制定一套符合企業(yè)實(shí)際的財(cái)務(wù)管理制度：一是要設(shè)立專門的財(cái)務(wù)管理機(jī)構(gòu)，統(tǒng)一負(fù)責(zé)企業(yè)的資金融通、現(xiàn)金出納、財(cái)會管理、工資核算、固定資產(chǎn)以對預(yù)算編制、決算實(shí)施工作。二是要制定相應(yīng)的財(cái)務(wù)管理制度，如現(xiàn)金、采購、報(bào)銷、稽核等制度，實(shí)行財(cái)務(wù)管理的規(guī)范化和制度化。三是要制定相應(yīng)的考核制度，強(qiáng)化監(jiān)督機(jī)制。根據(jù)各崗位的權(quán)利和責(zé)任，強(qiáng)化財(cái)務(wù)人員的責(zé)任，規(guī)范財(cái)務(wù)工作程序，提高會計(jì)工作質(zhì)量，堅(jiān)決杜絕不規(guī)范、不合法的會計(jì)業(yè)務(wù)和財(cái)務(wù)行為的發(fā)生。通過這些制度的實(shí)施，將財(cái)務(wù)管理工作與企業(yè)的經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)緊密結(jié)合起來，促進(jìn)財(cái)務(wù)管理職能的充分發(fā)揮，保證企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的正常運(yùn)行。
（六）完善企業(yè)財(cái)務(wù)信息系統(tǒng)
